E N RU TA

R EP OR TE DE SUSTENTABILIDAD 2 0 12 | 2 0 13

DOS años de camino recorrido, una ruta en permanente proceso de revisión e innovación,QUE ASEGURA LAS BASES PARA SER sustentables.

Carta del Presidente 04 / La ruta de la sustentabilidad 06 / Compromisos y objetivos 16 / Perfil de la empresa 20 / Parámetros del reporte 26 / Gobierno corporativo 30 / Desempeño económico 36 / Nuestros grupos de interés 38 / Proveedores 44 / Nuestra gente 48 / Nuestros clientes 64 / Comunidad 74 / Medio ambiente 84 / Anexos 88

1

E N RU TA

R EP OR TE DE SUSTENTABILIDAD 2 0 12 | 2 0 13

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Nuestra visión de futuro, guiada por la sustentabilidad, nos impulsó a convertirnos en la primera compañía chilena del rubro del Leasing Operativo en publicar un reporte de sustentabilidad. Cumplir con este cometido significó enfrentarse a un reto no menor, pero estamos conscientes de que ser líder significa ir siempre un paso más adelante, y estar dispuesto a enfrentar desafíos complejos. Por ello, asumimos con valentía y humildad este ejercicio de transparencia y de rendición de cuentas, el que ha exigido a todos quienes formamos parte de Empresas RELSA un esfuerzo y una voluntad genuinas de informar acerca políticas, logros y metas; pero también sobre los desafíos y oportunidades de un mercado que, durante los últimos dos años, se ha caracterizado por un fuerte dinamismo y una competencia aún mayor.

mundial en cuanto a elaboración y publicación de reportes de sustentabilidad en el lapso 2011-2013. estamos muy orgullosos de formar parte de esta creciente tendencia mundial de compañías que ven en el crecimiento sustentable la mejor opción -una ventaja competitiva- para operar y ser un aporte para el entorno. Estamos convencidos que aquellas empresas que logren persistir en el tiempo, serán las que hoy tienen la capacidad de recoger y satisfacer las necesidades del mañana. Ese es nuestro norte Para reforzar y salvaguardar este enfoque, también reestructuramos nuestros ejes de acción -Visión y Misiónpara convertirlos en los lineamientos esenciales a partir de los cuales la compañía define su actuar.

Según un estudio publicado a fines de 20131, Chile es el país que registra el segundo mayor crecimiento porcentual a nivel

1. “The KPMG Survey of Corporate Responsibility Reporting 2013”, pgs. 11 y 23.

[4.8]

VISIÓN

MISIÓN

VALORES

Ser el referente en el mercado de arriendo y

Satisfacer las necesidades de arriendo y gestión

Honestidad

gestión de flota en Latinoamérica, alcanzando el

de flota de nuestros clientes, ofreciendo:

liderazgo en innovación y satisfacción a nuestros clientes a través del compromiso de un equipo humano de excelencia.

• Un servicio de excelencia que supere las expectativas de nuestros clientes mediante la

Buscamos tener una actitud recta y transparente en todo lo que se hacemos. Estamos comprometidos a cumplir la palabra acordada.

acción colaborativa e innovadora de nuestro equipo humano. • El mejor lugar de trabajo para nuestros colaboradores en un ambiente estimulante, de alta exigencia profesional y ética. • Eficiencia operacional utilizando tecnologías y procesos innovadores para mantener nuestra competitividad de largo plazo y generar valor a nuestros accionistas. • Una gestión responsable con la sociedad a través del cumplimiento estricto de los valores de la compañía.

Excelencia Nos sentimos motivados a realizar un trabajo generoso y bien hecho, de calidad y a tiempo. Respeto Valoramos a las personas como son y buscamos integrar las distintas opiniones para enriquecer nuestro trabajo. Integridad Creemos en el valor de actuar con rectitud y honradez para generar confianza. Lealtad Asumimos el compromiso de sacar adelante nuestro proyecto aún en circunstancias cambiantes.

3

C arta d el P resi d ente

4

Con gran orgullo les presentamos nuestro segundo reporte de sustentabilidad. Este abarca el desempeño económico, social y ambiental de Empresas RELSA de los años 2012 y 2013; y también representa la Comunicación en Progreso del Pacto Global. La decisión de reunir dos ejercicios en un solo documento se basa en el hecho que si bien iniciamos nuestra “ruta de sustentabilidad” en 2011, el año siguiente estuvimos abocados a analizar, escuchar y, sobre todo, planificar, de manera tal de crear unas bases firmes para nuestra política de sustentabilidad. A partir de ahora, reportaremos anualmente. Resumir dos años no es fácil, por lo que mencionaré solo lo más destacado del bienio. En 2012 Empresas RELSA cumplió 35 años y se vivió un buen ciclo económico, consolidando a la compañía como un actor influyente, que marca pauta en servicios e innovación. Como hecho principal, cabe destacar la reformulación de la Visión y Misión, que a partir de ahora definen la actuación de la compañía en Chile, Perú y Brasil. Ellas fueron construidas a partir de un enfoque de sustentabilidad, con especial énfasis en el cliente, y serán la viga maestra que nos ayudará a cumplir el objetivo final de Empresas RELSA: constituirse en un referente del Leasing Operativo en los países donde estamos presentes. Es así como el compromiso más relevante de nuestra compañía consiste en entregar a los clientes un servicio de excelencia: una experiencia de servicio cordial, eficiente y de gran calidad. Esta “cultura de servicio al cliente” es y debe ser siempre parte del ADN de la empresa. Por otra parte, en el ámbito de la ética, un concepto fundamental para la compañía, se aplicó una encuesta de valores, se evaluó el funcionamiento del Sistema de Gestión Ética,

se implementó una plataforma de Integridad Corporativa y se replicó el proyecto en Perú y Brasil. La recertificación en las normas ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001 en Chile, y en ISO 9001 y 14001 en Perú, fueron otros logros relevantes. También en ese año, RELSA Chile inauguró nuevos talleres y se creó una nueva área de Servicio al Cliente apoyada por un Contact Center de última generación. En cuanto a la inserción de la compañía en la comunidad, se crearon planes de relacionamiento comunitario y un programa de voluntariado corporativo, el que cuenta con un equipo de coordinadores y un manual. El año siguiente, el 2013, fue un período de consolidación de la estrategia: la nueva Misión y Visión corporativa se desplegaron a todas las áreas y unidades de negocio en Chile, Perú y Brasil; y se presentó la política de sustentabilidad de Empresas RELSA. Gracias a procesos relacionados con la innovación – otro concepto vital para la empresa - se relanzó la División Usados bajo la marca Autocargo, la que se diferencia del mercado de autos usados por brindar confianza, responsabilidad y respaldo. Estos atributos le permitieron incrementar en 40% las ventas. Otras novedades fueron el lanzamiento de RELSA Rental, servicios de arriendo de corto plazo para la industria minera; el proyecto de Talleres Terceros, que desarrolla aquellos talleres de mantención y mecánica menor que tienen potencial de ser socios de RELSA Chile, y que constituye un claro ejemplo de nuestra estrategia de responsabilidad social sustentable. Asimismo, sumamos el proyecto RED: a través de una alianza estratégica con Bosch Car Service se aumentó la red de servicio, se lograron costos más competitivos y mayor rapidez en la atención a clientes.

A fines del año tuvimos que tomar una decisión difícil. Después de tres años de operación con resultados por debajo de lo esperado, y tomando en cuenta la actual y futura situación de precios y calidad del mercado, la empresa decidió cerrar RELSA Talleres. Es importante destacar que en este caso, y de acuerdo a sus principios corporativos, la compañía asumió todos los compromisos relacionados con la desvinculación. Para seguir con nuestra meta de construir un servicio de excelencia para los clientes, en el período se sumaron nuevas iniciativas al Contact Center, se diseñó un protocolo de servicio estándar, se identificaron y midieron indicadores de gestión de servicio y se definió un rol de coordinador de proyectos para asegurar el cumplimiento de las fechas de entrega de flota. Entre varias otras nuevas iniciativas, se desarrolló un módulo de servicio al cliente en la inducción corporativa y se creó un sistema de clientes RELSA, para entregar a los clientes datos sobre su flota on line. En cuanto a proveedores, hubo importantes modificaciones: se crearon nuevos modelos de gestión de compras y abastecimiento, pudiendo así centralizar el proceso de planificación y anticipar los requerimientos de repuestos. Para seguir impulsando el ámbito de los colaboradores, en 2013 se repitió la aplicación de la encuesta Great Place to Work. Para enfocarse en las oportunidades de mejora que evidenció la encuesta 2012, se realizaron una serie de iniciativas, como un censo aplicado a nivel corporativo para obtener información demográfica de los colaboradores; la realización de un levantamiento de información para conocer sus necesidades y su opinión respecto a beneficios que les interesaría tener según su realidad familiar, local o regional. Los resultados permitieron llevar a cabo acciones importantes, como segmentar los beneficios por región,

implementar nuevos convenios en las áreas de salud, familia, educación y recreación; mejorar las comunicaciones en cuanto a beneficios y convenios, y confeccionar un manual de beneficios que consolida aquellos vigentes y suma los nuevos. En relación a la comunidad, se formó una red de coordinadores de voluntariado corporativo, se crearon cuatro alianzas con fundaciones sin fines de lucro y se realizaron numerosas actividades en torno al tema. Asimismo, se llevó a cabo otra importante iniciativa. Se trata del programa AVANZA, ejecutado por Acción RSE, TECHO y con el subsidio de CORFO, cuyo objetivo es superar la pobreza mediante la instalación de capacidades en las comunidades vulnerables y generar emprendimientos encadenados. El programa de Empresas RELSA consiste en capacitar en distintos aspectos a ocho recicladores de la comuna de Cerrillos, fomentando así la asociatividad y la inclusión social. Todas estas numerosas iniciativas son una muestra del empuje y de los esfuerzos mancomunados del equipo que compone Empresas RELSA. La compañía ha ido construyendo y consolidando las bases para un nuevo ciclo, y ahora toca enfrentar el próximo paso: cumplir con las desafiantes metas que nos hemos puesto. Así, proyectamos el 2014 como un año de consolidación del negocio en todas las filiales, y que sentará las bases para un crecimiento sustentable del 2015 en adelante.

Juan Carlos Yarur Rey PRESIDENTE DEL DIRECTORIO EMPRESAS RELSA

5

1

2

E m presas R E L S A cu m pli ó 35 a ñ os .

C onstrui m os una nue v a Visi ó n y Misi ó n .

6

3

E labora m os nuestro se g undo reporte de sustentabilidad .

LA RUTA de LA SUSTENTABILIDAD

Plantearnos desafíos como líderes, y aspirar a cumplir nuestras metas, necesariamente pasa por percibir y proyectar el futuro de una manera diferente. También exige una permanente actitud de cambio y revisión.

ENFOQUE DE SUSTENTABILIDAD

PUNTO DE PARTIDA

VISIÓN

• Durante 2012, la empresa analizó y reflexionó sobre los elementos y lineamientos necesarios para fortalecer su modelo de negocios mediante la construcción de una Política de

POLÍTICA

• Así se creó una visión de sustentabilidad que

se lanzó la siguiente política:

»» Asegurar y preservar la mantención de

“Desarrollar a largo plazo una relación sustentable con las comunidades vecinas,

la empresa en el largo plazo.

Responsabilidad Social Sustentable.

»» Prevenir todo tipo de impacto negativo

• El objetivo fue desarrollar una concepción

Como producto de este trabajo, en 2013

suma los siguientes propósitos a la operación:

integral de la sustentabilidad, para responder a los desafíos actuales que la compañía ha

que esta relación pueda significar para las generaciones futuras.

la comunidad interna y nuestros socios estratégicos en las distintas filiales de Empresas RELSA, con el fin de contribuir al desarrollo integral de los ámbitos que forman parte de nuestro negocio”.

establecido para el devenir de su negocio.

7

Esta política se concreta a través de los siguientes ejes

1

2

3

4

5

Medio Ambiente

Comunidades

Cadena de Valor

Ética

Desarrollo de Personas

Monitorear todos aquellos aspectos vinculados al cuidado del entorno, de acuerdo a los estándares establecidos por Empresas RELSA para desarrollar sus actividades con el menor impacto posible.

Establecer, mantener y cuidar la relación con las comunidades vecinas a todas las filiales de Empresas RELSA, compartiendo la generación de valor con los vecinos.

Incorporar los distintos actores al sistema de generación para beneficiarlos de forma equilibrada y eficiente, de manera de contribuir a mantener una entrega de servicios que cumpla con estándares mundiales y de máxima eficiencia.

Cumplir y promover aquellos valores y conductas que representan la filosofía de la compañía para garantizar una conducta irreprochable en todas las áreas, así como evitar y prevenir potenciales riesgos.

Crear valor para la empresa y sus colaboradores mediante la construcción de una cultura de excelencia que estimule el logro, el compromiso, la innovación, la cercanía con los clientes, el liderazgo y el equilibrio trabajo-familia.

Estrategia Responsabilidad Social Sustentable Contribuir con el desarrollo integral de quienes forman parte del quehacer de Empresas RELSA, para lograr el desarrollo sustentable de nuestra estrategia de negocios.

DESAFÍOS DE SUSTENTABILIDAD

[1.2] La política de sustentabilidad de Empresas RELSA establece una serie de retos, planteados en las diversas áreas que componen la operación de la compañía.

Área

Desafíos

SUSTENTABILIDAD

CONSOLIDAR EL APEGO CULTURAL A LA MISIÓN Y VISIÓN, BASADA EN CUATRO PILARES: EXCELENCIA OPERACIONAL, SERVICIO AL CLIENTE, PERSONAS Y SUSTENTABILIDAD. SEGUIR CONSTRUYENDO UNA VISIÓN ÚNICA DE LA SUSTENTABILIDAD. INSTALAR DEFINITIVAMENTE LA CULTURA DE LA SUSTENTABILIDAD A TODO NIVEL Y EN TODAS LAS OPERACIONES DE EMPRESAS RELSA.

8

SEGUIR CONTANDO CON EL APOYO Y LOS RECURSOS NECESARIOS PARA SEGUIR POR ESTA "RUTA". INNOVACIÓN

AFIANZAR LA CULTURA DE LA INNOVACIÓN.

ESTRATEGIA

FORTALECER LA ESTRUCTURA CORPORATIVA DE EMPRESAS RELSA. ANTICIPAR EVENTUALES CAMBIOS EN LAS CONDICIONES EXTERNAS EN CUALQUIERA DE LOS PAÍSES EN LOS QUE OPERA RELSA: FLUCTUACIÓN DE LAS DIVISAS, CRISIS ECONÓMICAS, CAMBIOS REGULATORIOS, ETC. UNIFICAR CRITERIOS E INTEGRAR BUENAS PRÁCTICAS EN LOS TRES PAÍSES. CONSOLIDAR EL NUEVO EQUIPO EJECUTIVO EN RELSA CHILE.

OPERACIÓN

SEGUIR FOCALIZANDO EL NEGOCIO PARA OBTENER UN CRECIMIENTO SÓLIDO EN TODAS LAS OPERACIONES. AUMENTAR LA RENTABILIDAD DE LOS CONTRATOS. ANTICIPARSE A EVENTUALES BAJAS EN LAS TARIFAS POR UNA MAYOR COMPETENCIA EN EL MERCADO Y/O ENCARECIMIENTO DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS DE RUBROS IMPORTANTES COMO LA MINERÍA. BUSCAR NUEVOS SERVICIOS Y NUEVOS PRODUCTOS. MAXIMIZAR EL USO DE SISTEMAS Y PROCESOS. OBTENER UN MIX DE CLIENTES ADECUADO CON EL FIN DE PREVENIR LAS EVENTUALES PÉRDIDAS.

Área

Desafíos

ÉTICA

CUSTODIAR EL COMPORTAMIENTO ÉTICO Y RESGUARDAR LA REPUTACIÓN DE LA EMPRESA. REFORZAR LAS CONSULTAS Y DENUNCIAS EN TORNO A LA ÉTICA (BUZÓN DE DENUNCIAS). ELLO, CON ESPECIAL ÉNFASIS EN PERÚ Y BRASIL.

COMUNIDAD

PROFUNDIZAR EL CONOCIMIENTO DE LAS COMUNIDADES MÁS RELEVANTES PARA RELSA. CONSOLIDAR LOS LAZOS GENERADOS. LOGRAR EL RECONOCIMIENTO DEL ESFUERZO DE LA EMPRESA POR LLEVAR ADELANTE PROYECTOS QUE POTENCIEN SU DESARROLLO.

DESARROLLO DE

CONSTRUIR EL MEJOR LUGAR PARA TRABAJAR.

PERSONAS RETENCIÓN DE TALENTO. SEGUIR MEJORANDO LOS BENEFICIOS. BRINDAR LAS CONDICIONES PARA MAXIMIZAR EL USO DE SISTEMAS Y PROCESOS. MANTENER CONDICIONES DE TRABAJO SALUDABLES Y SEGURAS. CLIENTES

LOGRAR AUMENTAR LOS NIVELES DE SERVICIO Y LA SATISFACCIÓN. INCREMENTAR LOS PUNTOS DE ATENCIÓN. QUE LA TERCERIZACIÓN DE TALLERES SEA PERCIBIDO COMO UN MEJOR SERVICIO. CUMPLIR CON LAS PAUTAS DE MANTENIMIENTO Y LA ENTREGA DE FLOTAS EN LOS PLAZOS ACORDADOS.

PROVEEDORES

DESARROLLAR LA LOGÍSTICA DE PROVEEDORES A NIVEL CORPORATIVO. COMPROMETER A LOS PRINCIPALES PROVEEDORES EN EL CUMPLIMIENTO DE ESTÁNDARES LEGALES, MEDIOAMBIENTALES Y DE CUIDADO DE LA SALUD.

9

HITOS DE SUSTENTABILIDAD

Creación de una

VISIÓN. El desarrollo del concepto de sustentabilidad durante 2012 y 2013 se tradujo en los siguientes hitos: Redefinición de la

MISIÓN.

10

Establecimiento de focos estratégicos según criterios de

INNOVACIÓN y LIDERAZGO.

VISIÓN Y MISIÓN

[4.8] Creación En 2012 se inició un proceso corporativo de revisión y reformulación de la Visión y Misión para establecerlos como los lineamientos del actuar de la compañía en Chile, Perú y Brasil.

visión de empresas relsa

11

QUÉ DEFINE

Ser el referente en el mercado de arriendo y gestión de flota en Latinoamérica, alcanzando el liderazgo en innovación y satisfacción a nuestros clientes a través del compromiso de un equipo

• Qué queremos ser. • Dónde queremos llegar. • Cómo queremos ser reconocidos.

humano de excelencia.

Misión de empresas relsa

áreas en las que define el actuar 1. Un servicio de excelencia que supere las expectativas de nuestros clientes mediante la acción colaboradora e innovadora

Clientes

de nuestro equipo humano. Satisfacer las necesidades de arriendo y gestión de flota de nuestros clientes, ofreciendo:

2. El mejor lugar de trabajo para nuestros colaboradores en un ambiente estimulante, de alta exigencia profesional y ética.

Desarrollo de personas

3. Eficiencia operacional utilizando tecnologías y procesos innovadores para mantener nuestra competitividad de largo

Transversal a la operación

plazo y generar valor a nuestros accionistas. 4. Una gestión responsable con la sociedad a través del cumplimiento estricto de los valores de la compañía.

Responsabilidad social

Difusión Para dar a conocer estos cambios se creó un plan

1

comunicacional que contempló:

Información a la primera línea de

2

ejecutivos.

Información a toda la empresa (Chile, Perú y Brasil): entre noviembre 2012 y marzo 2013 se realizaron 23 road shows y talleres, abarcando el 100% de colaboradores.

Comunicar a toda la

Visibilizar el

compañía Misión, Visión, OBJETIVOS

cambio en la

Valores, fundación y

manera de llevar a

objetivos estratégicos

cabo el negocio.

2012-2014.

12

Luego se aplicó una encuesta para medir la efectividad de estas acciones

Lograr que los

Que los colaboradores

colaboradores

adquieran un

identifiquen cuál es su

compromiso para

rol en la gestión del

alcanzar la nueva Visión

cambio.

y Misión (optativo).

98%

Opinó que el taller cumplió los objetivos.

98%

Afirmó que lo aprendido es aplicable a su trabajo y desarrollo profesional.

99%

Dijo conocer la nueva Visión y Misión.

99,9%

Indicó que su trabajo contribuye al cumplimiento de la Visión.

Reforzamiento Para fortalecer el alineamiento transversal

Además, a lo largo de 2013 se relizaron las

de la compañía con la implementación de la

siguientes acciones:

Visión y Misión, se desarrollaron indicadores relacionados para cada área, los que fueron incluidos en la evaluación anual de desempeño por competencias. En 2013, se evaluó a 812 colaboradores.

• Difusión y campañas periódicas de la Visión y Misión. • Desarrollo de piezas gráficas con mensajes que hacen referencia. • Presencia en todas las comunicaciones internas de Empresas RELSA. • Todas las notas de prensa - externas e internas - aluden a la Visión y Misión.

INNOVACIÓN

La innovación fue incluida de manera estratégica

propuestas creativas, alineadas con la estrategia

en la nueva Visión. Para reforzar este enfoque, se

de la empresa. En 2013, se comenzó con la

sumó el Proyecto INNOVA CORFO, el que en 2012

implementación.

creó una estructura para impulsarla y generar

2012 Se creó un MODELO DE INNOVACIÓN.

Para entregar MAYOR VALOR a los clientes.

Para ser más COMPETITIVOS (usar menos recursos y lograr más eficiencia).

2013 IMPLEMENTACIÓN.

Introducción, diagnóstico y estrategia.

Creación de tres desafíos en COLABORADORES, CLIENTES Y OPERACIONES.

Para mantener el LIDERAZGO en productos y servicios.

Lanzamiento de ideas, reflexión y proyección de mediano/largo plazo.

En una primera etapa, este modelo de innovación está contemplado para RELSA Chile. Un segundo paso incluirá a RELSA Perú y RELSA Brasil.

Objetivos

Estructura de apoyo

Proyección (1) Diseñar e implementar soluciones para las

(1) Adoptar una metodología para innovar

Equipo de Innovación: colaboradores de diversas

permanentemente.

áreas, con diferentes perfiles y competencias.

(2) Identificar e implementar oportunidades.

Comité de Innovación: ocho gerentes de la

(2) Lograr que se constituya en un aprendizaje

compañía que se reúnen mensualmente para

y compromiso constante por parte de todos los

definir la estrategia de innovación y discutir

colaboradores.

(3) Asegurar que la innovación contribuya a la Visión.

lineamientos. Desde fines de 2012 a fines de 2013, sesionó once veces.

oportunidades de innovación, alineadas con la estrategia de la empresa.

13

La instalación de capacidades para innovar fue reforzado

El proceso descrito culminó con el

por diversas acciones comunicacionales internas y externas.

lanzamiento de tres proyectos de

Estas permitieron informar y difundir el trabajo realizado por

innovación en RELSA Chile: dos que serán

los equipos y la estrategia de innovación RELSA:

puestos en marcha en 2014, y uno que se

• Planificación estratégica 2012

comenzó a implementar en el período

• Nota en intranet

reportado. Se trata de AUTOCARGO, una propuesta diferenciadora de venta

• Nota canal interno Relsa TV

de vehículos usados, basada en una

• Nota en revista institucional “En Contacto”

garantía mecánica, un historial conocido,

• Mailing informativo

mantenciones al día y kilometraje

• Definición logo, slogan y soporte comunicacional gráfico

garantizado (ver más en el capítulo

• Nota de prensa

“Nuestros Clientes”, pg. 68).

• Evento de cierre 2013

14

MODERNIZACIÓN DEL ÁREA DE INFORMÁTICA

Dedicada al desarrollo de sistemas, soporte y

Estas medidas se comenzaron a implementar a

comunicación, esta área juega un rol fundamental

fines de 2013, y apuntan obtener los siguientes

en la operación de Empresas RELSA. También,

beneficios:

en el cambio cultural hacia una visión global e integral del negocio (Chile, Perú y Brasil). En 2013 se analizaron las funciones y el

• Ahorro en arriendo de servidores SAP. • Mejora de la performance y seguridad SAP.

desempeño del área, con el fin de proponer

• Reducir eventuales riesgos de dependencia.

modificaciones que permitan acompañar este

• Ahorrar insumos y en compra de repuestos de

proceso, así como para mejorar una serie de

computadores, notebooks, impresoras, etc.

brechas detectadas, lo que se implementará en gran medida a partir de 2014.

• Maximizar costos en telefonía e impresión. • Mantener actualización de las licencias de los programas instalados.

• Ahorro de horas de trabajo en actividades de bajo valor agregado. • Enfatizar el tema de la excelencia en el servicio. • Acompañar a las diferentes unidades de negocio en su crecimiento. • Dar cumplimiento a las políticas y procedimientos de la compañía.

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CUMPLIMIENTO COMPROMISOS 2 0 12

ASPECTO

COMPROMISOS 2012

Nivel de cumplimiento Logrado

ESTRATEGIA

Redefinir la Visión y Misión de Empresas RELSA.

X

COLABORADORES

Desarrollar un programa y plan piloto de voluntariado corporativo.

X

Desarrollar una política de alcohol y drogas.

X

Trabajar en el crecimiento de la fuerza comercial y de los administradores de contrato.

X

Implementar el nuevo programa evaluación de desempeño.

X

Implementar el nuevo programa de liderazgo.

X

Potenciar el liderazgo de ejecutivos y equipos de trabajo a nivel corporativo.

X

ÉTICA Y TRANSPARENCIA

Parcialmente

No logrado

Continuar con la implementación del Sistema de Gestión Ética. • Implementar la plataforma tecnológica. • Continuar con la capacitación en ética y valores corporativos.

X

• Implementar el proyecto en Perú y Brasil. 16

CLIENTES

Crear el área de Servicio al Cliente.

X

Implementar un Contact Center con el fin de mejorar la comunicación con clientes y usuarios, y monitorear de cerca el servicio entregado.

X

Disminuir la accidentabilidad de los usuarios finales a través de la campaña de "Yo manejo seguro". MEDIO AMBIENTE

X (1)

Medir la huella de carbono.

X (2)

Certificación en sistema integrado de gestión RELSA Chile.

X

Promover en los colaboradores la importancia del reciclaje.

X

Campaña de reciclaje.

X

Fortalecer las relaciones con la comunidad COMUNIDAD

• Diagnóstico de relaciones con la comunidad para desarrollar un plan.

X

• Trabajar con ONG’s. PROVEEDORES

Desarrollar un proyecto de retroalimentación de proveedores.

INNOVACIÓN

Sistematizar la innovación.

SUSTENTABILIDAD

Elaborar una política de responsabilidad social sustentable.

X (1) Esta meta se cumplió al 100% en aquellos clientes a los que apuntó la campaña. X (2) Empresas RELSA modificó los plazos destinados a la medición de su huella de carbono. X (3) El área de Proveedores fue reestructurado en su totalidad.

X (3) X X

CUMPLIMIENTO COMPROMISOS 2013

ASPECTO

COMPROMISOS 2013

Nivel de cumplimiento Logrado

ESTRATEGIA

Continuar con el proceso corporativo de revisión y reformulación de la Visión y Misión de Empresas RELSA.

X

GOBIERNO CORPORATIVO

Diseño e implementación de un modelo de compliance normativo.

X

COLABORADORES

Mejorar el nivel de satisfacción encuesta GPtW de 67% a 71%.

X

Creación de un manual de beneficios.

X

Curso de inducción en plataforma E-Learning.

X

Fijación de objetivos individuales.

X

ÉTICA Y TRANSPARENCIA

CLIENTES

MEDIO AMBIENTE

COMUNIDAD

PROVEEDORES

INNOVACIÓN

SUSTENTABILIDAD

INFORMÁTICA

Establecer un concepto de "cultura de servicio interna".

X

Ampliar la red de talleres.

X

Implementación del Rental.

X

Proporcionar información de gestión de flota para clientes.

X

Autocargo: crecimiento de un 40% respecto del 2012

X

Implementación del proyecto “Cimientos”.

X

Gestionar el manejo de residuos.

X

Implementar puntos de reciclaje al interior de las operaciones.

X

Fortalecer las relaciones con la comunidad a través de proyectos concretos: • Programa “AVANZA” con diez recicladores de basura en Cerrillos. • Proyecto “SER, Compartiendo Valor” con Talleres Terceros.

X

Implementación de un nuevo modelo corporativo de gestión de abastecimiento centralizado.

X

Crear una estructura para impulsar la innovación.

X

Crear una estrategia y un modelo de innovación.

X

Establecer focos estratégicos según criterios de innovación y liderazgo.

X

Lanzamiento de la política de responsabilidad social sustentable.

X

RELSA TV: instalación y ampliación de sus emisiones.

X

Creación y capacitación de la Red de Comunicadores Internos (RCI).

X

Aumentar la participación de colaboradores en el voluntariado corporativo.

X

Terminar de instalar, y afianzar, las mejoras propuestas para el área Informática. X (4) La organización decidió posponer este objetivo.

No logrado

X

Fortalecer el uso del Sistema de Gestión Ética y la actividad de los consejeros.

Hacer un mapeo de stakeholders.

Parcialmente

17

X (4)

OBJETIVOS 2014

ASPECTO

OBJETIVOS 2014

ESTRATEGIA

Consolidar este nuevo enfoque en toda la empresa. Hacer un mapa de eventuales riesgos, e implementar mecanismos y

GOBIERNO CORPORATIVO

controles que permitan mitigar los riesgos detectados. Fortalecer la estructura del área de Contraloría. Fortalecer el concepto de calidad de vida al interior de la organización. Desarrollar indicadores que apoyen la gestión de las personas. Fortalecer la capacitación técnica a través de esta plataforma (E-Learning). Socializar la política de alcohol y drogas.

COLABORADORES

Impulsar la incorporación del autocuidado en todos los colaboradores. Proyecto “Cimientos”: optimizar los procesos y gestionar el cambio a través de iniciativas de capacitación que fortalezcan el conocimiento de prácticas y procedimientos en cada área. Proyecto “Cimientos”: asegurar a través del proceso de inducción que

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los nuevos miembros de la compañía conozcan inmediatamente sus responsabilidades y actividades en cada proceso, de acuerdo al cargo que asumen. ÉTICA Y TRANSPARENCIA

Fortalecer el uso del Sistema de Gestión Ética y la actividad de los consejeros. Mejorar el nivel de servicio a clientes. Implementar el proyecto "Líderes en Gestión del Servicio". Ampliación de la Flota Verde.

CLIENTES

Consolidar el producto “Vehículo Ejecutivo”. Posicionar a Autocargo como referente y especialista en venta de vehículos comerciales usados. Fortalecer el servicio de postventa de Autocargo.

ASPECTO

OBJETIVOS 2014 Elaborar malla curricular específica de CSAM. Implementar prácticas de reciclaje en todos los talleres Relsa en que exista

MEDIO AMBIENTE

factibilidad técnica. Fomentar la eficiencia energética y participación de los colaboradores y clientes en el reciclaje. Aumentar la participación de colaboradores en el voluntariado corporativo (20%). Incorporar a las líneas gerenciales en actividades de voluntariado

COMUNIDAD

corporativo. Desarrollar e implementar indicadores asociados al desempeño del colaborador en el voluntariado corporativo. Potenciar esta actividad en RELSA Perú y RELSA Brasil. Consolidar el modelo corporativo.

PROVEEDORES

Desarrollar una logística corporativa. Capacitar a proveedores en el cuidado de la salud a y el medio ambiente. Ejecutar los desafíos planteados.

INNOVACIÓN

Promover una cultura de innovación y continuar desarrollando competencias en este contexto. Mejorar la calidad de la comunicación interna.

SUSTENTABILIDAD

Consolidar actividades de voluntariado. Hacer un mapeo de grupos de interés relevantes.

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PERFIL DE LA EMPRESA

20

NOMBRE, NATURALEZA DE LA PROPIEDAD Y UBICACIÓN

Inversiones Juan Yarur S.A.

99,9%

Empresas RELSA S.A.

[2.6] Empresas RELSA es una sociedad anónima cerrada constituida en Chile, cuyas oficinas

99,9%

centrales se ubican en la comuna de Cerrillos, en Santiago de Chile. Su principal accionista es Inversiones Juan Yarur S.A., ligada a la familia

99,9%

99,9%

99,9%

99,9%

99,9%

Relsa Chile

Relsa Perú

Relsa Brasil

Relsa Talleres

División Usados

Yarur. Organizada como una sociedad holding desde 2011, opera a través de cuatro filiales y está presente en Chile, Perú y Brasil.

EL ABC DEL LEASING OPERATIVO

• Consiste en un arriendo simple (con pago de cuota mensual) de un vehículo, una flota de vehículos o maquinarias con determinadas características. No trasfiere la propiedad al arrendatario. • Cubre las necesidades específicas de una empresa en un determinado lapso. • Al entregar un bien de trabajo en óptimas condiciones de operatividad, permite liberar capital de trabajo que se tendría que haber inmovilizado. • El período mínimo de arriendo abarca doce meses.

Estas características ofrecen las siguientes ventajas: A. Una administración más eficiente de los recursos. B. El arrendador se libera de los riesgos

D. Lo mismo sucede con los permisos de circulación y seguros. E. Permite un acceso más fácil y expedito a vehículos nuevos y maquinarias de última generación.

inherentes del uso del vehículo o maquinaria

En Chile, la industria del Leasing Operativo

arrendados.

cuenta con más de 35 mil vehículos (flota liviana,

C. Las reparaciones, mantenciones preventivas y correctivas están a cargo de quien ofrece el arriendo.

pesada y maquinaria), y está presente en todas las industrias y regiones del país.

21

RELSA EN UNA MIRADA

[2.1] [2.2] [2.4] [2.5] [2.7] [2.8] Creada en 1977 bajo el nombre de

EMPRESAS RELSA

Operaciones Latam

RELSA Perú: Leasing operativo RELSA Brasil: Leasing operativo

Rentaequipos Leasing Ltda., RELSA se ha extendido a lo largo de Chile y abierto filiales 22

Operaciones CHILE

en Perú (desde 2004) y Brasil (desde 2007),

RELSA Chile: Leasing Operativo

ofreciendo los siguientes servicios durante

RELSA Rental: Arriendo equipos pesados

2012 y 2013:

División Usados / Autocargo: Comercialización RELSA Talleres: Desabolladura y pintura

LEASING OPERATIVO (Chile, Perú y Brasil) Arriendo de vehículos, maquinarias y equipos mayores a largo plazo mediante contratos que incluyen la gestión y administración de estos

de su uso, incluyendo transporte y certificación de

embargo, después de tres años de operación con

las unidades para su ingreso a las faenas.

resultados por debajo de lo esperado, y tomando en cuenta la actual y futura situación de precios y

DIVISIÓN USADOS (Chile)

calidad del mercado, la compañía decidió cerrar esta unidad a fines de 2013.

bienes: mantenciones preventivas y correctivas,

En 2013, la División Usados vio impulsada

configuración y equipamiento, documentación

su gestión con la construcción de nuevas

legal, permisos de circulación y seguros, entre

instalaciones y el relanzamiento bajo la marca

otros aspectos.

Autocargo. Esta filial ofrece al mercado chileno

Junto a lo anterior, Empresas RELSA ha realizado

aquellos vehículos, camiones y maquinarias que

alianzas comerciales con empresas de primer

han terminado su contrato. En el caso de Perú y

nivel para el desarrollo de productos y servicios

Brasil, se realizan actividades similares para la

que ofrezcan a sus clientes una solución flexible

venta de los equipos usados que terminan sus

y eficiente a las necesidades de sus clientes:

contratos.

Supervisión GPS, Rentback, Vehículo Ejecutivo,

RELSA RENTAL (Chile) Se trata de una nueva línea de negocios, iniciada en 2013, que ofrece arriendo de equipos pesados de forma temporal, principalmente para empresas de servicios mineros e industriales. RELSA Rental provee desde asesoría para la

Alianzas comerciales

Flota Paraguas y Flota Verde. RELSA TALLERES (Chile)

decisión de cuál es el mejor equipo para cada

Desabolladura y pintura de automóviles en

necesidad y el diseño de la solución si no existe

talleres con equipamiento de alta calidad y

en el mercado, hasta la operación y coordinación

avanzada tecnología con la mayor capacidad de atención (unidades) de Latinoamérica. Sin

RELSA BRASIL

12

Leasing Operativo División usados

12

Leasing Operativo División usados

22

Leasing Operativo Rental Autocargo

Estados

RELSA PERÚ

Ciudades

RELSA CHILE

Ciudades

23

A TRAVÉS DE FILIALES EN TRES PAÍSES DE SUDAMÉRICA, ACOMPAÑAMOS A NUESTROS CLIENTES EN SU CRECIMIENTO Y CAPTAMOS LAS OPORTUNIDADES DE MERCADO QUE GENERA LA TENDENCIA DE LAS EMPRESAS A EXTERNALIZAR LABORES QUE NO FORMAN PARTE DE SU ACTIVIDAD PRINCIPAL.

ORGANIGRAMA [2.3] Estructura corporativa

VICEPRESIDENTE EJECUTIVO

al 31 de diciembre 2013

Gonzalo Yarur GERENCIA CONTRALORÍA GERENCIA GENERAL CORPRATIVO

José Manuel Contreras

Pablo Cruz

GERENCIA GENERAL RELSA BRASIL Cleber Koujomdjian (*)

GERENCIA GENERAL RELSA PERÚ

GERENCIA GENERAL RELSA CHILE

GERENCIA RELSA TALLERES

Rafael de Vivero

Patricio Brinck

Juan Salinas

SUB GERENCIA RS Y COMUNICACIONES

ASESOR LEGAL

GERENCIA ADM. Y FINANZAS

GERENCIA DESARROLLO DE PERSONAS

Ma. Teresa Díaz

Gonzalo Romero

Juan Carlos Molina

Marcia Garvizo

(*) Cargo asumido en 2013. 24

Estructura de las filiales al 31 de diciembre 2013

RELSA Chile

COVESA / AUTOCARGO

RELSA Brasil

Patricio Brinck Gerente General

Héctor Acuña Gerente General

Cleber Koujomdjian Gerente General

Duilio Bissone Gerente Comercial (*) Gerente de Operaciones Juan Carlos Molina Gerente de Administración y Finanzas

Caetano Simone Gerente de Ventas RELSA Perú Rafael de Vivero Gerente General

Fabiana Lorencani Gerente de Administración y Finanzas

Vicente Monasi Gerente Comercial

Victor Fernandes Gerente de Operaciones

RELSA Talleres

Mauricio Pinochet Gerente de Administración y Finanzas

Juan Salinas Gerente

Ernesto Seminario Gerente de Operaciones

(*) Cargo asumido en forma interina a partir de junio 2013.

PREMIOS Y RECONOCIMIENTOS [2.10] • Premio Anual de la Asociación Chilena de la

• Premio otorgado por la Asociación Chilena de la

• Reconocimiento de la Escuela Industrial

Seguridad (ACHS) en la categoría “trabajador

Seguridad (ACHS) en la categoría “cuatro o más

Particular Cerrillos por el constante apoyo y

destacado” (2012).

años sin accidentes”, en once talleres de RELSA

colaboración del voluntariado corporativo de

Chile (2013).

Empresas RELSA (2013).

• “Cinco años sin accidentes”, distinción otorgada por Minera Los Pelambres (2012). • Segundo lugar en ranking “Producción Segura” de Minera Candelaria, a partir de la evaluación de 70 empresas contratistas (2012).

• Minera Candelaria destacó a RELSA Chile por

• Reconocimiento de la Ilustre Municipalidad de

entregar un servicio integral en términos de

Cerrillos a Empresas RELSA por el apoyo al

calidad, seguridad y medio ambiente.

festival “Peace and Love” 2013.

• “Green Wheels 2013” de Recycla, por la incorporación de una flota de vehículos que usan gas licuado.

ASOCIACIONES A LAS QUE PERTENECE [4.12] [4.13] Chile

Foro de Comunicación Corporativa (Focco)

Perú

Instancia formada para intercambiar Empresas RELSA ha adherido a una serie de

conocimientos y experiencias profesionales entre

Cámara de Comercio Peruano Chilena

entidades y asociaciones de diversos ámbitos.

los integrantes para analizar y discutir sobre las

Institución abocada a facilitar e impulsar el

comunicaciones corporativas; desarrollar una

intercambio comercial entre ambos países, y a

Asociación de Grandes Proveedores

plataforma profesional que permita profundizar

promover la formación de alianzas estratégicas

Industriales de la Minería (Aprimin)

conocimientos, unificar criterios y fomentar las

entre compañías peruanas y chilenas para

Asociación que busca promover la

buenas prácticas y proyectarse como un referente

generar sinergias que faciliten el ingreso y la

racionalización, desarrollo, protección, progreso,

nacional en el ámbito de las comunicaciones

consolidación en mercados terceros.

perfeccionamiento e información de la industria

corporativas.

www.camaraperuchile.org

proveedora de la minería. Asimismo, analiza la problemática que afecte a la industria minera y

ICARE

propone e impulsa soluciones.

Corporación privada sin fines de lucro, fundada en

www.aprimin.cl

1953 por empresarios y profesionales vinculados

Brasil

a diversos sectores de la actividad económica Cámara Chileno Norteamericana

nacional, con el propósito de promover la

Associação Nacional de Empresas

de Comercio (AmCham)

excelencia empresarial en el país.

de Aluguel de Veículos (ANAV)

Asociación gremial sin fines de lucro que fomenta

www.icare.cl

Entidad que tiene por objetivo contribuir al desarrollo económico del país, la consolidación de

el libre comercio y la inversión entre Chile y Estados Unidos. Busca representar a todos los

Pacto Global de Naciones Unidas

la cultura de alquiler de coches, el respeto por el

sectores y a las empresas que comercian con

Iniciativa de las Naciones Unidas que invoca a las

medio ambiente y a crear condiciones favorables

Estados Unidos.

compañías a adoptar diez principios universales

para el aumento de las inversiones en sus socios,

www.amchamchile.cl

relacionados con los derechos humanos, las

que generen empleos y fortalezcan la actividad

normas laborales, el medio ambiente y la

empresarial del país.

anticorrupción.

www.anav.org.br

www.unglobalcompact.org / www.pactoglobal.cl

25

PARÁMETROS DEL REPORTE

26

PERÍODO REPORTADO

CONTACTO

[3.1] [3.2] [3.3]

[3.4]

Empresas RELSA lanzó su primer reporte de

Todo tipo de dudas, aclaraciones y comentarios

sustentabilidad en 2011. Y, a pesar de que hubiera

respecto del contenido del presente documento,

correspondido publicar el siguiente documento en

pueden ser dirigidos a:

2012, la compañía decidió hacerlo recién en 2013,

Subgerencia de RS y Comunicaciones (56 - 2) 2680 4200

resumiendo el ejercicio de ambos años en el presente reporte (ver también en pg. 4). Por ende, el presente reporte muestra el camino recorrido desde el 1 de enero 2012 al 30 de diciembre 2013, en términos de gestión económica, social y ambiental de la compañía.

ALCANCE

[4.12] Es importante señalar que el reporte de sustentabilidad de Empresas RELSA se desarrolló a partir de los lineamientos de la Guía 3.1 del Global Reporting Initiative (GRI), la que se puede consultar en “Anexos” (pg. 90). Y, del mismo modo como se hizo en el primer documento, también se incluyó la Comunicación en Progreso (CoP) de los Diez Principios del Pacto Global de las Naciones Unidas. [3.5] El desarrollo y ejecución del informe estuvo a cargo de la Subgerencia de Responsabilidad Social y Comunicaciones, la que contó con el apoyo de una asesoría externa especializada en pautas de GRI. En el proceso de levantamiento de información participaron las distintas áreas de la compañía,

quienes revisaron y validaron los contenidos de carácter cuantitativo y cualitativo (ver detalle en “Fuentes de Información”, pg. 89). [3.9] [3.10] Para este informe se utilizaron técnicas de medición de datos y bases de cálculo según los protocolos ya mencionados. Las eventuales modificaciones entre el año 2011 y los datos de este informe están explícitamente señaladas. Asimismo, se consideraron datos del 2011 con el propósito de presentar la evolución de los indicadores de gestión más relevantes. El reporte de sustentabilidad 2012-2013 no contiene reexpresiones importantes de información presentada en el informe del año anterior. En el caso de corrección de cálculos u otros datos, se informa oportunamente.

Normas Laborales

Además, debido a la estrecha correlación entre los dos estándares incorporados a este documento, a continuación se explica la equivalencia entre los indicadores GRI y los Diez Principios del Pacto Global de las Naciones Unidas:

INDICADORES GRI INDIRECTAMENTE RELACIONADOS

1. Apoyar y respetar la protección de los Derechos Humanos.

HR1, HR2,HR3,HR4,HR5 HR6, HR7, HR8 y HR9

LA4, LA13, LA14 y SO1

2. No ser cómplices de abusos de los derechos.

HR1, HR2 y HR8

HR6 y HR7

3. Apoyar los principios de la libertad de asociación sindical y el derecho a la negociación colectiva.

HR5, LA4 y LA5

4. Eliminar el trabajo forzado y obligatorio.

HR7

HR1, HR2 y HR3

5. Abolir cualquier forma de trabajo infantil.

HR6

HR1, HR2 y HR3

6. Eliminar la discriminación en materia de empleo y ocupación.

HR4, LA2, LA13 y LA14

HR1, HR2, EC5, EC7 y LA13

7. Apoyar el enfoque preventivo frente a los retos medioambientales.

EN26

EC2

EN2, EN5, EN6, EN7, EN10, EN13, EN14,EN18,EN21, EN22, EN26 y EN27

EC2, EN1, EN3, EN4, EN8, EN9, EN11, EN12, EN15, EN16, EN17, EN19, EN20, EN23, EN24, EN25, EN28, EN29, PR3 y PR4

9. Alentar el desarrollo y la difusión de tecnologías derecho a la negociación colectiva.

EN2, EN5, EN6, EN7, EN10, EN18, EN26 y EN27

EN30

10. Las empresas deberán trabajar contra la corrupción en todas sus formas.

SO2, SO3 y SO4

SO5 y SO6

8. Promover mayor responsabilidad medioambiental. Medio Ambiente

Lucha contra la corrupción

Empresas Relsa entiende el ejercicio de reportar como un proceso de mejora continua. Por ello definió no realizar una verificación externa y focalizarse en el proceso de aprendizaje de la incorporación de la sustentabilidad a la gestión de la compañía. Sin embargo, es importante señalar que los datos financieros 2012 y 2013 fueron auditados por PwC. Este documento se autodeclara en nivel B.

INDICADORES GRI DIRECTAMENTE RELACIONADOS

PRINCIPIOS DEL PACTO GLOBAL Y SU EQUIVALENCIA CON LOS INDICADORES DEL GRI

Derechos Humanos

[3.13]

[3.6] [3.7] [3.8] [3.11] Los límites de alcance y cobertura establecidos para el presente documento incluyen las compañías descritas en “Relsa en una mirada”. Por tanto, la información se entrega a nivel

corporativo, indicándose aquellos casos en los que se hace referencia exclusivamente a una o más operaciones, pero no la totalidad de ellas.

27

MATERIALIDAD

[3.5] Para cumplir con el principio de materialidad que recomienda la metodología del GRI, se generó un proceso de entrevistas semiestructuradas a ejecutivos de la compañía, así como a representantes de las partes interesadas que se detallan a continuación:

Visión interna

Entrevista a ejecutivas y ejecutivos de la organización. Entrevista al presidente del Comité Paritario de la compañía. Análisis de documentos internos. Análisis de temas estratégicos para la compañía.

[4.17] Posteriormente, y con el fin de redactar el 28

Entrevista a un Director.

contenido, se priorizaron los temas relevantes

Visión externa

para la organización y para las partes interesadas que participaron del proceso material. Este cruce de información permitió definir aquellos temas que deben estar contenidos en el documento, así como los desafíos de Empresas RELSA en materia de sustentabilidad (ver pgs. 8-9).

Entrevista a representantes de asociaciones a las que pertenece Empresas RELSA. Análisis de publicaciones nacionales e internacionales (ver detalle de estos en "Fuentes de Información" en pg. 89). Análisis de del clipping de prensa. Análisis de reporte de sustentabilidad 2011 realizado por Acción RSE. Revisión de reportes de sustentabilidad de empresas internacionales del sector.

Temas Materiales

Descripción

Ubicación

Cultura RELSA

Incorporación de la Misión, Visión y valores a la cultura empresarial.

11

Ética y transparencia

Avances en la implementación del Sistema de Gestión Ética.

34

INNOVACIÓN

Incorporación del concepto a la Visión para crear propuestas creativas alineadas con la estrategia.

13

Colaboradores

Nuevo modelo de desarrollo organizacional.

49

Avances en la gestión de calidad de vida laboral.

51-52

Responsabilidad Social

Desarrollo e implementación de la política de responsabilidad social.

75

Comunidad

Programa de voluntariado corporativo y programa de vinculación con las comunidades en

75-79

las que opera la compañía. Proveedores

Nuevo modelo de gestión de abastecimiento para lograr una mayor eficiencia y mejor servicio al cliente.

45

Clientes

Mejoras en el servicio, evaluación de sus operaciones y mejora del portafolio de clientes.

65-68

Informática

Modernización del área.

14

[4.15] El reporte anterior planteó la participación gradual de grupos de interés en el proceso de definición de materialidad. Sin embargo, para la elaboración de la materialidad para el presente documento, solo se cumplió parcialmente con esta propuesta ya que se priorizaron otros temas relacionados con la política de sustentabilidad. La compañía tiene previsto retomar el tema según lo que sigue:

2014

2015

2016

Grupos Internos Directorio. Ejecutivos RELSA Chile, Brasil y Perú. Comité Paritario.

Grupos Internos

Grupos Internos Colaboradores Brasil y Perú. Grupos Externos. Representantes de comunidades del entorno.

Grupos Externos Representantes de agrupaciones a las que RELSA pertenece en Chile.

Colaboradores Chile.

Grupos Externos Alcaldes. Clientes.

Grupos Externos Representantes de agrupaciones a las que RELSA pertenece en otros países.

29

4

C rea m os una pol í tica y una estrate g ia de responsabilidad social sustentable .

5

T raba j a m os para sentar bases trans v ersales de una cultura de ser v icio al cliente .

6

R e f or z a m os y a m plia m os la g esti ó n de la é tica .

GOBIERNO CORPORATIVO

El sistema de gobierno corporativo de Empresas RELSA está encabezado por un Directorio, el que tiene por misión maximizar la creación de valor de la compañía de manera sustentable, en un contexto de transparencia, ética y control en su gestión y administración. Asimismo, es el responsable de resguardar los intereses y crear lazos de confianza con los principales stakeholders de la organización.

ESTRUCTURA

31

PRESIDENTE Juan Carlos Yarur Rey

VICEPRESIDENTE Gonzalo Yarur Ready DIRECTOR Carlos Yarur Ready [4.1] [4.2] [4.3] [4.7] [4.10] El Directorio está formado por tres integrantes de la familia Yarur, los que cumplen el rol de presidente, vicepresidente y director, y cuatro directores independientes, que son elegidos en función de su experiencia e idoneidad profesional y valórica. Estos son votados en una Junta Ordinaria que se realiza cada tres años, pudiendo ser reelectos al término de su cargo. No existen requerimientos de capacitación o algún nivel de experiencia específica en temas de sustentabilidad para desempeñarse como director.

DIRECTOR Manuel Jiménez Bulnes

Durante 2012 y 2013, la composición de este organismo no tuvo modificaciones.

DIRECTOR Rodrigo Palacios Fitz-Henry

DIRECTOR Heriberto Urzúa Sánchez

DIRECTOR Alfredo Enrione Cáceres

ATRIBUCIONES Y COMUNICACIÓN

Para dar cumplimiento a las funciones encomendadas, este organismo cuenta con las siguientes atribuciones: [4.9]

Aprobar la organización general de Empresas RELSA.

Conocer y supervisar los contratos y negocios.

Supervisar los procesos de planificación estratégica y de presupuesto anual.

Si bien no hay un mandato expreso para que el Directorio evalúe el desempeño de la empresa en materia de sustentabilidad, los reportes publicados por la compañía - siendo este el segundo proporcionan la información necesaria para poder analizar los resultados en materia social, ambiental y económica, así como los riesgos y oportunidades en el ámbito de la sustentabilidad.

[4.4]

32

Determinar las facultades de los comités y de los ejecutivos.

Designar y remover a gerentes y ejecutivos cuando lo estime conveniente.

La compañía ha dispuesto de dos vías para comunicarse con el Directorio: • Directamente a través de los directores. • La plataforma de Integridad Corporativa (www.integridadcorporativa.cl) puesta en marcha a comienzos de 2012. A través de esta, colaboradores, clientes y proveedores pueden hacer comentarios o denuncias al Comité de Auditoría.

REMUNERACIÓN

[4.5] La retribución de los integrantes de este organismo es fijada en la Junta Ordinaria de Accionistas, la que determinó montos de 120 UF para los directores, y 240 UF para el presidente (cifras válidas para 2012 y 2013). Por ahora no se contempla incluir una vinculación entre la remuneración y el desempeño social, ambiental y económico de la empresa.

COMITÉS

[4.1] En el período 2012-2013, la compañía mantuvo las tres instancias existentes anteriormente: Comité Ejecutivo, Comité de Auditoría y Comité de Ética (ver pg. 34). Estos fueron creados para implementar

permanentes prácticas de gobernabilidad y transparencia, fortalecer la toma de decisiones, hacerlas más rápidas y eficientes, así como controlar eventuales riesgos.

COMITÉ EJECUTIVO

COMITÉ DE AUDITORÍA

COMPOSICIÓN

Lo integran el vicepresidente ejecutivo, el gerente general corporativo, los gerentes corporativos y los gerentes de filial.

Está conformado por tres miembros del Directorio y el gerente contralor. Es presidido por un director independiente.

FUNCIONES

Las funciones del Comité se extienden a todo cuanto concierne a la administración superior de Empresas RELSA y a la toma de decisiones importantes. Para cumplir con esta tarea, revisa y sigue las actividades de las filiales; y monitorea la toma de decisiones en asuntos claves de las filiales de la organización.

Vela por el control interno y financiero de la compañía, resguardando los intereses de los accionistas. Entre sus atribuciones, están: a) Proponer al Directorio una nómina para la elección de auditores externos. b) Tomar conocimiento y analizar los resultados de las auditorías y revisiones internas. c) Coordinar las tareas de la contraloría interna con las revisiones de los auditores externos. d) Revisar los estados financieros trimestrales y de cierre del ejercicio anual para aprobación del Directorio. e) Analizar los informes, su contenido, procedimientos y alcance de las revisiones de los auditores externos, etc.

FRECUENCIA

Se reúne semanalmente en forma presencial o a través de videoconferencias. Esto es válido para Chile y las filiales.

Mensual.

COMUNICACIÓN

Las reuniones del Comité Ejecutivo pueden ser presenciales o realizarse mediante videoconferencia. Los puntos más relevantes se registran en un acta; por lo general, se trata de información importante y de compromisos acordados en reunión.

La plataforma de Integridad Corporativa.

M o d elo d e compliance normativo

En 2013 se diseñó e implementó un modelo para orientar a los colaboradores respecto de la actitud y conductas correctas. Específicamente, apunta a evitar que las labores desempeñadas sean utilizadas como instrumentos para cometer alguno de los ilícitos señalados en la Ley N° 20.393 sobre responsabilidad penal de las personas jurídicas.

Además, esta iniciativa cumple con otros propósitos: • Servir de mejoramiento continuo en ámbitos de gobierno corporativo, conformes a estándares internacionales (OCDE). • Ayudar en convertirse en un referente en materia de ética y transparencia.

• Desarrollar una cultura sustentada en la ética y los valores. • Lograr un adecuado cumplimiento. • Apoyar el análisis de riesgo.

33

ÉTICA Y TRANSPARENCIA

Tal como lo establece el enfoque de sustentabilidad y los valores de Empresas RELSA, la compañía respeta las leyes y normativas vigentes de los países en los que opera o donde efectúa negocios. A ello se agrega el afán por cumplir con todas las certificaciones y normativas voluntarias a las que ha adherido.

34

[4.6]

[SO 3] [HR 8]

Además, y con el fin de profundizar el compromiso con la ética y la transparencia, garantizar una conducta correcta en todas las áreas de la organización y evitar potenciales conflictos de interés, la compañía dispone de un Código de Ética y Conducta en los Negocios. Este fue reformulado en 2011 para convertirlo en un apoyo y referente de buenas prácticas corporativas y responsabilidad social para todas las instancias de la empresa.

Con el fin de capacitar a los colaboradores en este ámbito, después del lanzamiento del documento se aplicó un plan de capacitación en ética, el que hasta fines de 2013 había abarcado al 100% de los funcionarios de Empresas RELSA. Asimismo, y para mantener este porcentaje, todos los colaboradores que ingresan a trabajar a la compañía deben realizar una inducción que contiene un módulo de ética.

GESTIÓN DE LA ÉTICA

1. COMITÉ DE ÉTICA

[SO 2] Conjuntamente con el lanzamiento de un nuevo Código de Ética, se instauró un Sistema de Gestión Ética alineado con los valores corporativos para identificar, prevenir y abordar eventuales casos de daño reputacional. Se sustenta en tres pilares:

COMPOSICIÓN

FUNCIONES

FRECUENCIA

COMUNICACIÓN

Los integrantes son nombrados por el vicepresidente y el gerente general corporativo.

Velar por el cumplimiento y la vigencia del Código de Ética y Conducta en los Negocios.

Se reúne cuatro veces al año de manera ordinaria. También puede sesionar de manera extraordinaria si la situación lo amerita.

Para informar al Comité, se debe enviar una carta o correo al secretario, quien definirá las acciones a seguir e informará a los otros integrantes para que en conjunto tomen las acciones y decisiones que corresponda.

El secretario es designado por el Directorio y los accionistas.

En caso de denuncia o conflicto con lo establecido en este Código, analizar la situación y proponer soluciones a la alta gerencia. Posee un rol consultivo como instancia para aclarar dudas al respecto.

2. COORDINADOR GENERAL 3. CONSEJEROS DE INTEGRIDAD

Vela por que los consejeros de integridad cumplan su rol y se preocupa que todas las consultas sean resueltas. También investiga y reporta periódicamente al Comité de Ética. Un grupo de colaboradores destacado por su integridad, empatía, discreción y confiabilidad. Tienen como función orientar y guiar a las personas en caso de que quieran hacer consultas o denuncias.

[HR 4] [HR 11] [SO 4]

PLATAFORMA DIGITAL

Este sistema de gestión fortaleció los siguientes procesos:

Como canal de denuncias, a comienzos de 2012 se instaló un sistema de comunicación conformado por una plataforma digital (www.integridadcorporativa. cl), a través de la cual se pueden hacer denuncias (anónimas o no) mediante correo electrónico interno, por teléfono o en persona.

• La comunicación interna a través de canales no tradicionales. • La entrega de nueva información para la toma de decisiones éticas. • La identificación de procesos que pueden ser permeables a irregularidades.

Durante el período reportado, esta plataforma había recibido los siguientes casos, todos ellos resueltos satisfactoriamente al cierre de 2013:

• La prevención de denuncias de mala fe.

2012

2013

Mal uso de recursos

3

6

Robo o hurto

2

1

Acoso verbal o físico

1

7

Conflicto de interés

1

4

Discriminación

1

Otros

6

10

Total casos

14

28

EVALUACIÓN 35

En 2012, Empresas RELSA aplicó una encuesta de valores cuyos resultados fueron contrastados con los del diagnóstico realizado en 2011. De este modo, se obtuvo que: • El valor de la integridad fue el que más aumentó en notoriedad: creció de un 69% (2011) a un 79% (2012). • En general, todos los valores RELSA obtuvieron ponderaciones superiores a las del 2011 y superaron el 70%. • Respecto de las situaciones de conflicto ético, dos tercios de las afirmaciones obtuvieron un 60% y más de colaboradores que estuvieron “de acuerdo”. Las más apoyadas fueron las relacionadas con el respeto a las autoridades (76% de acuerdo), la promoción de un ambiente laboral seguro (74%) y un trato amable a la comunidad (un 72% de acuerdo). Las más críticas, en tanto, estuvieron relacionadas con la sanción de abusos de poder (un 26% está en

desacuerdo con esta afirmación), el trato de igualitario a todos quienes se relacionan con la empresa, y las acciones en beneficio de la comunidad (ambas, un 24% en desacuerdo). También se evaluó el funcionamiento del Sistema de Gestión Ética, cuyos resultados mostraron un avance, aunque también evidenciaron la necesidad de promocionarlo y reforzar su rol como herramienta efectiva. • Un 48% de los encuestados ha consultado el Código de Ética, destacando sobre todo Relsa PERÚ, donde un 77% de la dotación ha recurrido a este documento, seguido de Relsa Brasil, con un 66%. • Un 44% de los colaboradores de Empresas RELSA están en conocimiento de los consejeros de integridad, volviendo a destacar Relsa Brasil (98%) y Relsa Perú (72%). • Solo un 12% de la dotación de Empresas RELSA ha accedido a la plataforma de integridad.

Como conclusiones generales del estudio 2012, se puede afirmar que: • Se observa una mejor percepción del comportamiento ético en la empresa. • Existe una mejor evaluación de los valores de la empresa, no obstante sigue siendo el valor más declarado uno de los que no se declara actualmente. • Se observa un positivo impacto de las capacitaciones y otras actividades de RSE. • Existen importantes brechas entre las empresas del grupo.

DESEMPEÑO ECONÓMICO

36

[DMA EC]

Valor económico generado y distribuido

El modelo de negocios de Empresas RELSA se basa en tres criterios: rentabilidad, crecimiento y asegurar el valor de la compañía en el largo plazo. Estos se desarrollan en un contexto que toma en cuenta los lineamientos del gobierno corporativo y que respeta la ética, la transparencia, además de rendir cuentas y aportar valor a los grupos de interés.

[EC 1]

En 2013, la compañía mantuvo su sólido ritmo de crecimiento. A nivel consolidado, los ingresos de explotación se incrementaron en 15% en relación al año anterior y su flota total en leasing operativo aumentó 7,5%.

La estrategia de desarrollo económico de Empresas RELSA tiene los siguientes impactos financieros: • Costos y gastos operativos: Se trata de aquellos gastos generados por el desarrollo de las operaciones de la empresa, incluyendo pago a proveedores y gastos por administración y ventas.

• Salarios y beneficios sociales de los empleados: Sueldos, beneficios y compensaciones entregados a los colaboradores. • Proveedores de capital: Pagos a los accionistas propietarios de la empresa, y gastos financieros incurridos. • Pagos al Estado: Pago de impuestos. • Aportes a la comunidad: Las inversiones en diferentes proyectos sociales.

2012

EMPRESAS RELSA RELSA CHILE

AUTO CARGO

RELSA TALLERES

RELSA PERÚ

RELSA BRASIL

TOTALES

TOTALES CONSOLIDADO(*)

Ventas netas (ingresos de explotación)

2.203.823

65.665.938

1.273.383

3.112.975

10.336.065

12.702.969

95.295.153

90.739.055

Costes (egresos de explotación)

1.999.602

53.024.971

1.177.517

2.426.173

7.519.562

8.904.267

75.052.092

72.664.541

MARGEN DE EXPLOTACIÓN

204.221

12.640.967

95.866

686.802

2.816.503

3.798.702

20.243.061

18.074.514

Capitalización  total desglosada en términos de deuda y patrimonio neto (total patrimonio)

39.807.018

23.488.736

70.415

-880.105

7.120.896

10.818.133

80.425.093

39.829.929

Activos totales

192.861.174

69.093.777

128.459.886

2.725.945

2.469.611

24.982.634

26.222.334

253.954.187

Ventas /ingresos por países / regiones que constituyan un 5% o más del total de ingresos.

2,31%

68,91%

1,34%

3,27%

10,85%

13,33%

100,00%

Costes por países que constituyan un 5% o más de los ingresos totales.

2,66%

70,65%

1,57%

3,23%

10,02%

11,86%

100,00%

2013

EMPRESAS RELSA RELSA CHILE

AUTO CARGO

RELSA TALLERES

RELSA PERÚ

RELSA BRASIL

TOTALES

TOTALES CONSOLIDADO(*)

Ventas netas (ingresos de explotación)

2.430.452

70.347.838

3.259.829

3.456.716

14.159.639

13.085.624

106.740.098

101.321.962

Costes (egresos de explotación)

2.173.319

57.893.842

3.124.008

3.252.182

9.888.157

9.226.716

85.558.224

82.584.381

MARGEN DE EXPLOTACIÓN

257.133

12.453.996

135.821

204.534

4.271.482

3.858.908

21.181.874

18.737.581

Capitalización  total desglosada en términos de deuda y patrimonio neto (total patrimonio)

40.465.378

24.194.838

-75.823

-2.402.693

6.223.527

10.658.746

79.063.973

40.460.673

Activos totales

72.869.684

139.639.617

4.577.991

2.097.733

32.470.399

26.893.465

278.548.889

205.782.856

Ventas /ingresos por países / regiones que constituyan un 5% o más del total de ingresos.

2,28%

65,91%

3,05%

3,24%

13,27%

12,26%

100,00%

Costes por países que constituyan un 5% o más de los ingresos totales.

2,54%

37

67,67%

3,65%

3,80%

11,56%

10,78%

100,00%

(*) Consolidación elimina partidas relacionadas / Fuente: eeff auditados 2012 y 2013. 2012. Tipo de cambio real - peso para estados de situación financiera $234,98 / Tipo de cambio real - peso para estados de resultado integrales $229,78 / Tipo de cambio soles - peso para estados de situación financiera $188,15 / Tipo de cambio soles - peso para estados de resultado integrales $185,90. 2013. Tipo de cambio real - peso para estados de situación financiera $222,71 / Tipo de cambio real - peso para estados de resultado integrales $225,71 / Tipo de cambio soles - peso para estados de situación financiera $187,49 / Tipo de cambio soles - peso para estados de resultado integrales $190,15.

2012

RELSA CHILE

RELSA PERÚ RELSA BRASIL

2013

RELSA CHILE

RELSA PERÚ

RELSA BRASIL

VALOR ECONÓMICO DIRECTO CREADO (VEC)

M$

M$

M$

VALOR ECONÓMICO DIRECTO CREADO (VEC)

M$

M$

M$

Ingresos

65.665.938

10.336.065

12.702.969

Ingresos

70.347.838

14.159.639

13.085.624

VALOR ECONÓMICO DISTRIBUIDO (VED)

M$

M$

M$

VALOR ECONÓMICO DISTRIBUIDO (VED)

M$

M$

M$

Costos y gastos operativos

16.532.901

3.080.423

2.005.360

Costos y gastos operativos

18.164.455

3.938.762

2.764.837

Salarios y beneficios sociales empleados

10.051.061

978.314

1.043.750

Salarios y beneficios sociales empleados

11.561.541

1.219.732

1.237.756

Proveedores de capital

3.702.952

845.060

1.730.109

Proveedores de capital

4.568.440

1.320.126

1.544.120

Pagos al Estado

1.529.347

568.546

391.634

Pagos al Estado

606.541

25.068

282.843

Inversiones en la comunidad

0

1.204

0

Inversiones en la comunidad

0

1.624

0

No considera depreciación / Total gastos rrhh / Intereses deuda bancaria / Impuesto a la renta / Cuenta donaciones

7

I nclui m os la inno v aci ó n y el lidera z g o en nuestra cultura corporati v a .

8

I m ple m enta m os un nue v o m odelo de g esti ó n del dese m pe ñ o .

9

Fortaleci m os los canales de co m unicaci ó n con clientes y colaboradores .

NUESTROS GRUPOS DE I N T E R É S

Para Empresas RELSA, el vínculo establecido con los grupos de interés constituye un pilar estratégico en su gestión. Esta relación se basa en la ética y el beneficio mutuo, e implica adquirir determinados compromisos.

RELACIÓN CON GRUPOS DE INTERÉS

[4.14] ACCIONISTAS

Actuar de acuerdo con los intereses de estos, según las directrices entregadas por la Junta de Accionistas y el Directorio, rindiendo cuentas y relacionándose con ellos de manera transparente e íntegra.

COLABORADORES

Mostrar compromiso y crear valor para todos quienes trabajan en Empresas RELSA.

CLIENTES

Mantener un permanente compromiso con la calidad de servicio, la satisfacción de largo plazo y una relación de beneficio mutuo.

PROVEEDORES

Desarrollar una relación transparente, promoviendo la práctica de altos estándares de calidad, seguridad y cuidado del medio ambiente, en estricto apego a las normativas y regulaciones legales del país en el que opera. Además se ha establecido un sistema de pago a tiempo.

COMUNIDADES

Ser responsables con las comunidades donde está presente RELSA y comprometerse a trabajar por ellas en la medida de las posibilidades. Preocuparse por el impacto que la actividad pueda tener en el medio ambiente, haciendo uso y/o aplicando todos los medios de mitigación que estén al alcance.

SISTEMA FINANCIERO

Establecer y mantener una relación adecuada, responsable y de largo plazo.

COMPETIDORES

Mantener estándares de competencia leal y con apego a la normativa legal.

CONTRATISTAS

Establecer una relación de mutuo beneficio con contratistas y empresas

Y EMPRESAS

prestadoras de servicios, en estricto cumplimiento con la normativa legal que

PRESTADORAS DE

rige en cada una de las operaciones.

SERVICIOS ASOCIACIONES

Establecer relaciones de beneficio mutuo y promoción de la responsabilidad

GREMIALES Y AFINES

social.

GOBIERNO E

Respetar al Estado y a los gobiernos de cada país, así como a sus

INSTITUCIONES

instituciones públicas y normativas legales.

PÚBLICAS

Contribuir al país y sociedad en que opera, creando lazos de comunicación y aportando en la medida de lo posible.

39

CANALES DE COMUNICACIÓN

Como hito en cuanto a los canales de comunicación internos, cabe destacar la implementación en 2013 de RELSA TV. Se trata de una señal interna, transmitida a través de 17 pantallas, instaladas en nueve talleres y filiales.

Entre mayo y diciembre 2013 se emitieron doce programas de una duración aproximada de 20 minutos, que abarcaron nueve secciones: a) Breves RELSA; b) Bienestar Contigo; c) “A fondo con…”; d) Valores RELSA; e) Calidad, Seguridad y Medio Ambiente; f) Servicio al Cliente RELSA; g) Mi vida en RELSA; h) RELSA en la comunidad e i) La voz de RELSA.

[4.16] CHILE GRUPO

MEDIO

FRECUENCIA

ACCIONISTA

Memoria financiera

Anual

Reporte de sustentabilidad

Anual

Memoria financiera

Anual

Reporte de sustentabilidad

Anual

Revista "En Contacto"

Trimestral

Sitio web

Diaria

Encuesta de satisfacción

Anual

Encuentro con clientes

Anual

Reuniones

Según requerimiento

Información por correo electrónico

Según requerimiento

Sitio web

Diaria

Intranet

Diaria

Revista "En Contacto"

Trimestral

Memoria financiera

Anual

Reporte de sustentabilidad

Anual

Reuniones por área

Según requerimiento

Comité Paritario

Según requerimiento

Sindicatos

Reuniones según requerimiento

RELSA TV

Cápsulas mensuales

Encuesta valores

Anual

Canal de denuncias

Según requerimiento

Evaluación de desempeño

Anual

Encuesta de clima

Anual

Correos electrónicos

Según requerimiento

Diarios murales

Diario

Sitio web

Diaria

Reporte de sustentabilidad

Anual

Reuniones

Según requerimiento

CLIENTES 40

COLABORADORES

COMUNIDAD

PROVEEDORES, EMPRESAS

Sitio web

Diaria

CONTRATISTAS Y DE SERVICIOS

Reporte de sustentabilidad

Anual

Reuniones

Según requerimiento

Información por correo electrónico

Según requerimiento

GOBIERNO E INSTITUCIONES

Sitio web

Diaria

PÚBLICAS

Reuniones

Según requerimiento

ASOCIACIONES GREMIALES Y

Memoria financiera

Anual

AFINES

Reporte de sustentabilidad

Anual

Sitio web

Diario

Reuniones

Según requerimiento

Sitio web

Diaria

GRUPO

MEDIO

FRECUENCIA

ACCIONISTA

Memoria financiera

Anual

Reporte de sustentabilidad

Anual

Sitio web

Diario

Memoria financiera

Anual

Reporte de sustentabilidad

Anual*

Revista "En Contacto"

Trimestral

Información por correo electrónico

Según requerimiento

Reuniones

Según requerimiento

Encuesta de satisfacción

Anual

Información por correo electrónico

Según requerimiento

Sitio web

Diaria

Intranet

Diaria

Revista "En Contacto"

Trimestral

Memoria financiera

Anual

Reporte de sustentabilidad

Anual

Reuniones por área

Según requerimiento

Encuesta de clima

Anual

Canal de denuncias

Según requerimiento

Correos electrónicos

Según requerimiento

Diarios murales

Diario

COMUNIDAD

Sitio web

Diario

PROVEEDORES, EMPRESAS

Reuniones

Según requerimiento

CONTRATISTAS Y DE SERVICIOS

Reuniones

Según requerimiento

Información por correo electrónico

Según requerimiento

GOBIERNO E INSTITUCIONES

Sitio web

Diario

PÚBLICAS

Reuniones

Según requerimiento

ASOCIACIONES GREMIALES Y

Sitio web

Diario

AFINES

Reuniones

Según requerimiento

COMPETENCIA

Sitio web

Diario

COMPETENCIA

PERÚ

CLIENTES

COLABORADORES

41

BRASIL GRUPO

MEDIO

FRECUENCIA

ACCIONISTA

Memoria financiera

Anual

Reporte de sustentabilidad

Anual

Sitio web

Diario

Memoria financiera

Anual

Reporte de sustentabilidad

Anual

Revista "En Contacto"

Trimestral

Información por correo electrónico

Según requerimiento

Reuniones

Según requerimiento

Encuesta de satisfacción

Anual

Información por correo electrónico

Según requerimiento

Sitio web

Diaria

Intranet

Diaria

Revista "En Contacto"

Trimestral

Memoria financiera

Anual

Reporte de sustentabilidad

Anual

Reuniones por área

Según requerimiento

Encuesta de clima

Anual

Canal de denuncias

Según requerimiento

Correos electrónicos

Según requerimiento

Diarios murales

Diario

Sindicato

Reuniones según requerimiento

COMUNIDAD

Sitio web

Diario

PROVEEDORES, EMPRESAS

Sitio web

Diario

CONTRATISTAS Y DE SERVICIOS

Reuniones

Según requerimiento

Información por correo electrónico

Según requerimiento

GOBIERNO E INSTITUCIONES

Sitio web

Diario

PÚBLICAS

Reuniones

Según requerimiento

ASOCIACIONES GREMIALES Y

Sitio web

Diario

AFINES

Reuniones

Según requerimiento

COMPETENCIA

Sitio web

Diario

CLIENTES

COLABORADORES

42

ACTIVIDADES 2013

Debido a que en 2012 Empresas RELSA se sometió a un proceso de revisión interna (ver también en pg. 4), no hubo actividades externas de relevancia. Durante 2013, se desarrollaron las siguientes:

43

ACTIVIDAD

DESCRIPCIÓN

GRUPO DE INTERÉS

Seminario Innovación en RSE: "Casos exitosos en Empresas RELSA presentó su "Programa de Gestión Ética y los grandes proveedores de la minería". Conducta en los Negocios". Asistencia: 100 personas.

Autoridades de organismos sectoriales y empresas proveedoras de la minería.

Encuentro Empresarial de Responsabilidad Social.

La actividad convocó a 50 representantes de las empresas de la comuna de Cerrillos. Empresas RELSA expuso su programa de relaciones comunitarias, "Empresa, comunidad, municipio: una alianza exitosa".

Municipalidad de Cerrillos, OMIL (Oficina Municipal de Inclusión Laboral).

Premio Marketing Sustentabilidad.

Representantes de Empresas RELSA participaron como jurado.

Empresas, agencias de publicidad, instituciones de gobierno y ONG’s.

Lanzamiento de Programa Comunitario "Avanza".

Empresas RELSA presentó su iniciativa de emprendimiento social de recicladores del Centro de Acopio Oreste Plath, comuna de Cerrillos. Asistencia: 250 personas.

Empresas, emprendedores sociales, ONG’s, autoridades gubernamentales, dirigentes sociales y asociaciones gremiales.

Curso "Empresa y Comunidad".

Actividad organizada por Acción RSE. Empresas RELSA presentó "La ruta de las relaciones comunitarias en RELSA". Asistencia: 80 personas.

Ejecutivos de RSE de empresas socias y no socias de Acción RSE.

Encuentro Empresarial y RSE.

Con una convocatoria de FOMIL y SENCE, Empresas RELSA expuso sobre "La ruta de las relaciones comunitarias en RELSA". Asistencia: 20 personas.

Dirigentes sociales y empresas de la comuna de San Miguel y organismos sectoriales.

Seminario "Emprender en libertad".

Con una convocatoria del Ministerio Economía y la Fundación San Carlos de Maipo, Empresas RELSA expuso sobre "La experiencia de RELSA en el trabajo con Proyecto B". Asistencia: 300 personas.

Empresas, fundaciones y organismos públicos.

Empresas de la comuna de la comuna de Cerrillos.

PROVEEDORES

44

La relación entre Empresas RELSA y sus proveedores está guiada por la transparencia, la promoción de actuaciones éticas y responsables, y el cumplimiento de altos estándares de calidad. De este modo se construye un vínculo de largo plazo, de beneficio mutuo y que contribuya a alcanzar la Visión y Misión de la compañía en relación al liderazgo, la satisfacción de los clientes y la entrega de un servicio de excelencia.

NUEVO MODELO DE GESTIÓN DE COMPRAS

En 2013 se implementó un nuevo modelo corporativo de gestión de abastecimiento. Este centraliza el proceso de planificación y permite anticipar los requerimientos de repuestos, los que hasta 2012 provenían principalmente desde las faenas.

Optimiza la cartera de proveedores.

Mejora el modelo de planificación de compra.

Evita quiebres de stock.

Reduce los niveles de stock, permitiendo liberar recursos.

Mayor eficiencia.

Mejora la distribución y abastecimiento a faena.

Se anticipa a la necesidad.

Disminuye la infraestructura.

Optimiza los recursos humanos.

Mejor servicio al cliente. 45

IMPLEMENTACIÓN

El cambio cultural implícito en esta modificación estuvo acompañado de una serie de acciones para facilitar la transición: a. Un proceso de comunicación que abarcó todas las áreas impactadas de manera directa o indirecta. b. Una nueva estructura enfocada en: • TI: software, bases de datos de materiales, de proveedores y de clientes. • Procesos: definición de procedimientos e instructivos. • Infraestructura y transporte: centro de distribución, bodegas talleres, proveedores de transporte. • Personas: definición de perfiles y evaluación de competencias.

c. Explicación de los fundamentos y conceptos del modelo: • Clasificación de materiales ABC para compra y para distribución. • Planificación de compra y distribución: • Historia de estadísticas considerada. • ¿Qué?, ¿cuánto?, ¿cuándo?, ¿a quién? • Meses de inventario. • Stock de ciclo y crítico.

Para dar a conocer lo descrito anteriormente, se aplicó el siguiente esquema informativo (en RELSA Chile): • Reunión con gerentes corporativos. • Reunión con administradores de contrato, jefes de servicio, subgerentes y jefaturas de la gerencia de Operaciones. • Viaje a las principales faenas. • Comunicación a la red de operaciones. • Llamados telefónicos a encargados de bodegas.

CLASIFICACIÓN DE PROVEEDORES Durante 2013, Empresas RELSA contó con 769 proveedores, agrupados según la siguiente tabla: Total Nacional

Norte Grande

Norte Chico

RM y V Región

Sur

P. Arenas y Tierra del Fuego

Tipo pedido

Tipo proveedor

Nº

MM$

Nº

MM$

Nº

MM$

Nº

MM$

Nº

MM$ Nº

MM$

Repuestos y EPP

Proveedor local

192

339

71

147

32

61

35

87

28

10

26

34

Proveedor nacional

136

4.234

94

1.572

92

594

92

1.516

84

384

46

168

328

4.573

165

1.719

124

655

127

1.603

112

394

72

202

Proveedor local

462

2.371

131

1.196

94

511

126

316

77

290

33

59

Proveedor nacional

136

2.492

57

850

53

138

111

1.104

55

401

2

0

598

4.863

188

2.046

147

648

237

1.419

132

691

35

59

Proveedor local

0

8.306

0

0

0

0

0

8.306

0

0

0

0

Proveedor nacional

Total repuestos y EPP Servicios Total servicios Vehículos

53

14.526 0

0

0

0

53

14.526

0

0

0

0

Total vehículos

53

22.832 0

0

0

0

53

22.832

0

0

0

0

Total

769

32.268 288

3.765

235

1.303

335

25.854

203

1.085 95

261

Proveedor local: Proveedor que ha comercializado repuestos, EPP, servicios o vehículos en solo una zona geográfica. Proveedor nacional: Proveedor que ha comercializado repuestos, EPP, servicios o vehículos en más de una zona geográfica. No se entregan datos 2012 por no ser comparables (corresponden a un modelo anterior).

[EC 6] 46

Con la meta de desarrollar y fortalecer la relación con los proveedores locales - principalmente de servicios -, se retomó el Plan Norte, implementado por la gerencia de Operaciones. Esta iniciativa permite contar con una matriz de proveedores estandarizados por tipo de servicio, que permite ejecutar los diferentes requerimientos demandados desde las faenas (reparación de equipos, infraestructura, etc.).

Es así como se llevaron a cabo los siguientes procedimientos :

Debido a la

• Se definió el grupo de proveedores que representa el 80% de los gastos en servicios.

gestión de compras, aún

• Se desarrolló un cuestionario para reunir información técnica, de dotación, infraestructura y plazos de entrega del servicio.

datos de proveedores

reestructuración de la no se cuentan con los para RELSA Perú y RELSA Brasil.

• Se viajó a la Zona Norte para sostener reuniones personalmente con los proveedores. • Se emitió un informe que incluyó: la información recabada, recomendaciones y conclusiones.

COMUNICACIÓN

Si bien no existe un plan formal de comunicaciones con los proveedores, se han implementado diversas instancias de comunicación para dar a conocer la realidad de Empresas RELSA - como reuniones, mails y visitas - sobre todo en relación al proceso de compra y pagos. Para prevenir cualquier conflicto ético en el proceso de compra, los pasos que lo componen están claramente definidos:

ÁREA USUARIA HACE LA SOLICITUD DE PEDIDO

Se autoriza la solicitud para cotizar

Se cotiza con al menos tres proveedores

Área de Se realiza abastecimiento el servicio realiza la orden de compra

EVALUACIÓN La evaluación de proveedores 2013 de RELSA Chile comprendió a 298 proveedores, agrupados en: • Repuestos. • Vehículos. • Servicios. • Otros. Para cubrir estas dimensiones enunciadas, se solicitó que evaluaran las siguientes áreas de RELSA:

ABASTECIMIENTO

COMPRA DE FLOTA

En el primer paso del proceso de selección de proveedores se escogieron aquellos que consolidan el 80% de las facturaciones del año (entre MM$ 6.000 y MM$60). En segunda instancia, se consideraron aquellos proveedores claves o vitales para la operación normal de cada área, independiente de su monto de facturación. Considerando una escala de evaluación de uno a cinco, los resultados fueron los siguientes:

CATEGORÍA

ÁREA/TALLER

PRECIO

MARKETING

PREPARACIÓN DE FLOTA

SERVICIOS GENERALES

INFORMÁTICA

SEGUROS Y SINIESTROS

TALLERES

SEGURIDAD, CALIDAD Y MEDIO AMBIENTE

Debido al nuevo modelo de gestión de proveedores, no se incluyó la evaluación del ejercicio anterior (2012). Además, cabe destacar que en 2013 se sumaron dos aspectos relacionados a la sustentabilidad, los que tuvieron el siguiente desempeño:

47

• Cuidado del medio ambiente: 3,6 • Cuidado de la salud de las personas: 3,9

CALIDAD DISPONIBILIDAD

TIEMPO DE

CUIDADO DEL CUIDADO DE LA

DE STOCK

RESPUESTA

M. AMBIENTE SALUD

RESULTADO

Compra de flota

Compra de flota

4

4,5

2,5

2

4

5

3,67

Compra de

Abastecimiento

3,48

3,82

3,43

3,3

3,47

3,47

3,46

Compra de EPP

CSMA

3,6

4,25

2,5

2,2

3,5

4

3,13

Compra de

Talleres

3,51

3,79

3,41

3,46

3,51

3,49

3,53

Servicios a Terceros

Marketing

3,75

3,5

5

2,5

-

4

3,58

Informática

4

3,75

3,5

3,13

4

4

3,76

Preparación Flota

3,27

3,27

3,13

2,93

2,93

3,4

3,16

Seguridad y

3,6

3,33

3

3,5

3,5

3,67

3,46

3,65

3,78

3,31

2,88

3,56

3,88

3,47

repuestos y materiales

Siniestros PROMEDIO

NUESTRA GENTE

48

[DMA LA] Para Empresas RELSA, el capital humano constituye una ventaja competitiva clave, que conforma las bases para lograr un crecimiento sólido y sostenido, y que constituye el soporte esencial para poder brindar un servicio de alta calidad a los clientes. Ello reviste especial importancia en el contexto de un mercado altamente competitivo. Con el objetivo de afianzar e impulsar este desarrollo, en 2011 se creó la gerencia de Desarrollo de Personas, para acompañar y apoyar el crecimiento de la compañía, así como conducir cada una de las etapas del ciclo de los recursos humanos. En una primera fase, se identificaron nuevos desafíos en materia de desarrollo organizacional y gestión de personas; durante el período reportado, la gestión se abocó a construir una cultura de excelencia, basada en valores sólidos, el desarrollo de las personas y su calidad de vida. Estos esfuerzos también incluyen la generación de un ambiente laboral que estimula el logro, el compromiso, la innovación y la cercanía con los clientes.

Para dar cuenta del proceso corporativo de revisión y reformulación de la Visión y Misión de Empresas RELSA (tema desarrollado en pg. 11) en este ámbito, los gerentes de la compañía lideraron un taller para que cada uno de los colaboradores pudiera identificar su rol en el cumplimiento de estos nuevos lineamientos, e identificara claramente la importancia de los valores en el desarrollo de sus quehacer diario.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

En concordancia con lo planteado, el modelo de desarrollo organizacional de Empresas RELSA busca crear valor de manera sustentable mediante la instauración de una cultura de excelencia: • Que desarrolle al máximo las capacidades de la organización y de las personas. • Que genere un ambiente que estimule el logro de los objetivos de las áreas y de la compañía.

Para fortalecer e impulsar este modelo, durante el período reportado se concretaron los siguientes proyectos:

Gestión del desempeño [LA12] Para Empresas RELSA se trata de un proceso clave y estratégico. Permite orientar, seguir, revisar y mejorar la gestión de los colaboradores; ofrecerles soporte en el cumplimiento de sus metas y brindarles oportunidades adecuadas de desarrollo profesional. Con el fin de apoyar fortalecer este aspecto, en 2012 se implementó un nuevo modelo:

49

1. Definición y evaluación de cargos críticos. Gestión del desempeño

2. Levantamiento de competencias de “familias de cargo”. 3. Actualización y levantamiento de cargos con metodología HAY. 4. Altos potenciales.

Evaluación de desempeño

Fijación de objetivos

ACCIONES 2012

Establecimiento de un proceso formal de fijación de objetivos que permitió evaluar el cumplimiento de los objetivos individuales de: • un 39% de los colaboradores de RELSA Chile. • un 90% de los de RELSA Perú. • y un 100% de los de RELSA Brasil. Evaluación de los colaboradores según sus competencias corporativas.

2012-2013

Especial énfasis en la competencia “orientación al cliente”. Ello, mediante mejoras en los procesos y métodos, siempre en el contexto de brindar un servicio de calidad. Asociado a lo anterior, también se hizo hincapié en la “orientación a la eficiencia en el trabajo”, incorporando mejoras que facilitaron los procesos y maximizaron los recursos.

2013

A partir de este año, los nuevos ingresos comenzaron a ser evaluados según las competencias definidas a nivel corporativo. Asimismo, se inició la evaluación de competencias específicas definidas para cada “familia de cargo”.

Los números del desempeño El proceso de evaluación de desempeño es fundamental para el logro de las metas y el desarrollo profesional de las personas, por lo que Empresas RELSA lo aplica en todas sus filiales.

2012 CHILE

PERÚ

539

63%

288

32,7%

Evaluaciones por competencias

Colaboradores evaluados

Evaluaciones por objetivos

Colaboradores evaluados

71

100%

Evaluaciones por competencias y por objetivos

Colaboradores evaluados

402

44,2%

Evaluaciones por objetivos

Colaboradores evaluados

2013 CHILE

PERÚ

BRASIL

50

Al cierre del reporte el proceso de evaluación por competencias se encontraba en curso.

90

100%

Evaluaciones por competencias y por objetivos

Colaboradores evaluados

37

100%

Evaluaciones por competencias y por objetivos

Colaboradores evaluados

EVALUACIONES POR GÉNERO

2012 CHILE

2013

485

Evaluaciones por competencias

Evaluaciones por competencias

269

19

Evaluaciones por objetivos

PERÚ

53

60

Evaluaciones por competencias y por objetivos

Evaluaciones por objetivos

CHILE

Evaluaciones por objetivos

PERÚ

11

Evaluaciones por competencias y por objetivos

329

BRASIL

72

73

Evaluaciones por objetivos

18

Evaluaciones por competencias y por objetivos

Evaluaciones por competencias y por objetivos

20

17

Evaluaciones por competencias y por objetivos

Evaluaciones por competencias y por objetivos

CALIDAD DE VIDA LABORAL

Empresas RELSA necesita líderes visionarios y educadores, que sean capaces de tomar decisiones con una mirada de largo plazo, y capaces de impulsar el desarrollo de sus equipos de trabajo. Ello requiere un monitoreo permanente del desempeño de los colaboradores, tanto en el logro de los objetivos como también en el análisis de la manera en que los cumplen.

PROGRAMA de liderazgo [LA 11] En 2012 la empresa implementó una iniciativa para fomentar el liderazgo. Esta consistió en transmitir a las jefaturas la mirada de la organización en relación a las personas, y cuál debe ser su rol de líder. Durante ese año, el programa contó con la participación de 45 personas, todas con posiciones de liderazgo en la compañía. En 2013, el programa se amplió a 80 personas. Como parte del proceso, los participantes son evaluados al comienzo y al final del año según una

encuesta de competencias de liderazgo, la que se aplica en la modalidad 360° (recogiendo la opinión de sus superiores, pares y equipos).

El mejor lugar para trabajar [4.17] A fines de 2012, Empresas RELSA comenzó a aplicar el estudio de clima laboral Great Place to Work (GPtW), transformándose en la primera compañía en la industria del Leasing Operativo en postular a este ranking. Los resultados son usados como una herramienta de gestión de clima, que mide

el nivel de satisfacción de los colaboradores en relación a cinco dimensiones: Credibilidad, Respeto, Imparcialidad, Orgullo y Camaradería. A fines de 2013 se repitió la actividad para establecer si las brechas existentes habían disminuido y mantener una actitud de mejora continua en el clima laboral de la compañía. Además de los resultados que se pueden apreciar a continuación, cabe señalar que la participación en la encuesta subió de un 82% en 2012 a un 84% al año siguiente. También es importante destacar que el promedio del nivel de satisfacción tuvo el mismo incremento (2%) de un período a otro.

51

NIVEL DE SATISFACCIÓN Filial

2012

2013

Mejores empresas del país

RESULTADO 1

RELSA Chile

65%

67%

83%

[4.17]

RELSA Perú

77%

81%

86%

RELSA Brasil

76%

(*)

80%

Filial

2012

2013

Mejores empresas del país

RELSA Chile

64%

66%

84%

RELSA Perú

80%

83%

87%

RELSA Brasil

71%

(*)

Filial

2012

2013

Mejores empresas del país

RELSA Chile

60%

64%

80%

RELSA Perú

71%

76%

83%

RELSA Brasil

71%

(*)

Filial

2012

2013

Mejores empresas del país

RELSA Chile

71%

72%

86%

RELSA Perú

74%

89%

90%

RELSA Brasil

75%

(*)

Se formaron comités de clima por cada área y un taller para plantear iniciativas focalizadas en mejorar los aspectos más débiles. En total se presentaron 155 propuestas: Chile, 143; Perú, 7 y Brasil, 5.

CREDIBILIDAD

IMPARCIALIDAD

RESULTADO 2 Con la meta de seguir trabajando para convertirse en el mejor lugar para trabajar, durante 2013 se realizaron diversas actividades y se crearon medidas para aumentar la valoración de aquellas dimensiones que presentan mayores oportunidades de mejora.

ORGULLO

52

En una primera fase, se identificaron nuevos desafíos en materia de desarrollo organizacional y gestión de personas; durante el período reportado, la gestión se abocó a construir una cultura de excelencia, basada en valores sólidos, el desarrollo de las personas y su calidad de vida. Estos esfuerzos también incluyen la generación de un ambiente laboral que estimula el logro, el compromiso, la innovación y la cercanía con los clientes.

Por ejemplo: • Se comenzaron a celebrar fechas importantes para los colaboradores (Día del Trabajador, del Padre, de la Madre, de la Mujer).

CAMARADERÍA Filial

2012

2013

Mejores empresas del país

RELSA Chile

68%

71%

86%

RELSA Perú

78%

84%

89%

RELSA Brasil

76%

(*)

• Asociado a mejorar la calidad de vida y promover la vida sana, se apoyan actividades deportivas de colaboradores de la compañía. • Para promover la calidad de vida y la conciliación trabajo-familia, se eliminó el sábado como día de trabajo en tres talleres.

(*) En RELSA Brasil solo se aplicó en 2012, y está previsto retomarlo en 2014.

Censo RELSA [4.17] En 2013 se realizó un censo a nivel corporativo para obtener información demográfica de los colaboradores; levantar y conocer sus necesidades y conocer su opinión respecto a beneficios que les interesaría tener según su realidad familiar, local o regional. Esta acción obtuvo una tasa de respuesta promedio de un 95%.

• Satisfacer inquietudes y necesidades presentadas por los colaboradores. • Segmentar los beneficios por región. • Implementar nuevos convenios en las áreas de salud, familia, educación y recreación.

Los resultados permitieron:

• Mejorar las comunicaciones en cuanto a beneficios y convenios.

• Integrar nuevos beneficios para mejorar la calidad de vida.

• Confeccionar un manual de beneficios que consolida aquellos vigentes y suma los nuevos.

PARTICIPACIÓN

CHILE

70%

PERÚ

82%

BRASIL

100%

RELACIÓN SALARIO MÍNIMO PAÍS / RELSA

CHILE / Pesos chilenos

BRASIL / Reales

PERÚ / Soles

$600 $400

Chile

Relsa Chile

Brasil

Remuneraciones y beneficios

Capacitaciones

[EC 5]

[LA 10]

En todas las filiales de la compañía el sueldo mínimo percibido por los colaboradores supera al existente en el país respectivo.

Durante 2012 se privilegiaron aquellos programas de capacitación que estuvieran en función de los objetivos estratégicos:

[LA 3] [LA 9]

• A nivel corporativo, los esfuerzos se concentraron en el fortalecimiento del sistema SAP como herramienta de gestión y de información al interior de la empresa.

Por otra parte, un estudio hecho en 2012 detectó que algunos de los beneficios de la compañía eran mejorables. Con la información de este análisis, sumado a los resultados del censo, en 2013 se decidió nivelar gradualmente los beneficios de Empresas RELSA con aquellos ofrecidos en el mercado. El nuevo manual - que consolida los beneficios nuevos y los ofrecidos anteriormente - incluye ofertas en materia de salud, educación, calidad de vida, monetarios, convenios y legales. Los beneficios monetarios que se mejoraron fueron los aguinaldos de Fiestas Patrias y Navidad. También se implementaron beneficios que mejoran la calidad de vida laboral y la conciliación trabajo-vida familiar. Además, se formalizó la política de cofinanciamiento que beneficia a los colaboradores que quieran seguir estudiando o especializándose, constituyéndose en un proceso integrador y transparente donde todos pueden postular. Los manuales para Chile y Perú ya están disponibles, mientras que el para Brasil a diciembre 2013 aún se encontraba en fase de desarrollo.

• También, en el desarrollo del programa de liderazgo. • Se concluyó el plan de capacitación de todos los colaboradores en el Código de Ética y Conducta en los Negocios y en los valores corporativos. • RELSA Perú desarrolló un plan maestro de capacitación por puesto.

Relsa Brasil

Perú

2013

2012

2013

$250

2012

2013

2012

2012

2013

$300

0

2013

2012

$200

2013

0

2012

$500.000

Relsa Perú

En 2013, el objetivo estuvo centrado en: • Brindar los conocimientos y herramientas necesarias para aprovechar al máximo los procesos y generar un trabajo de excelencia. • Aumentar el porcentaje de cumplimiento del programa de capacitación en relación al año anterior. • Dar respuesta a las necesidades de capacitación programadas y no programadas, importantes para el funcionamiento de diversos procesos operacionales. Las primeras se enmarcan en las capacitaciones técnicas, de calidad, seguridad y medio ambiente, y las capacitaciones de administración.

• RELSA Chile focalizó las capacitaciones en aspectos técnicos.

Otra acción importante asociada a potenciar la excelencia en el servicio se relaciona con la incorporación de un módulo exclusivo de servicio al cliente en la inducción corporativa, donde se muestran datos asociadas al servicio que entrega RELSA y sus clientes.

53

54

Las cifras de la capacitación

CHILE 2011 Administrativo

2012

2013

N° de horas

%

N° de horas

%

N° de horas

%

2.951

18%

5.866

24%

7.004

30%

Hombres

4.359

5.350

Mujeres

1.507

1.654

Jefatura

1.752

10%

3.460

14%

3.233

Hombres

3.339

2.927

Mujeres

121

306

Operativo

11.353

70%

14.815

60%

12.541

Hombres

14.751

12.467

Mujeres

63

74

Otro

66

0,4%

145

0,6%

67

Hombres

70

56

Mujeres

74

11

Rol privado

67

0,4%

287

1%

147

Hombres

157

143

Mujeres

130

4

203.799.257

179.667.247

INVERSIÓN ANUAL

85.539.269

14%

54%

0,3%

0,6%

EN FORMACIÓN

55

(M$)

PERÚ 2011

2012

2013

N° de horas

%

N° de horas

%

N° de horas

%

Administrativo

141

10 %

892

23%

659

25%

Hombres

129

787

449

Mujeres

12

105

209

Jefatura

0

263

Hombres

0

203

444

Mujeres

0

61

252

Operativo

1.237

Hombres

1.237

2.615

1.231

Mujeres

0

0

0

90%

2.615

7%

69%

696

1.231

Otro

0

0

Hombres

0

17

Mujeres

0

17

22

Rol privado

0

0

0

Hombres

157

143

Mujeres

130

4

13.980

35.948

INVERSIÓN ANUAL EN FORMACIÓN (M$)

3.464

27%

47%

0 0,4%

22

0,8%

DOTACIÓN

74

88

105

2012

2013

RELSA PERÚ

2011

49

39 2012

2013

30 2011

700

RELSA BRASIL

2013

662

744

RELSA CHILE

2011

871

854 2013

2011

766

En 2012, la dotación corporativa estaba conformada por 871 colaboradores directos, lo que se desglosa en 780 hombres y 91 mujeres. En 2013, constaba de 854 personas contratadas: 754 hombres y 100 mujeres. Respecto de 2011 se registró un alza, explicada por el aumento de la dotación en los tres países. En tanto, la leve baja de 2013 se justifica por el cierre de contrato con dos empresas en Chile.

2012

TOTAL EMPRESAS RELSA

[LA 1] [LA 2]

2012

Empresas RELSA

56

Egresos y nuevas contrataciones [LA 1]

CHILE

PERÚ

BRASIL

2011

2011

2011

Egresos Contrataciones

173 181

163 10 163 18

2012 Egresos Contrataciones

Contrataciones

Contrataciones

21 35

20 31

1 4

2012

220 186

197 170

23 16

2013 Egresos

Egresos

Egresos Contrataciones

201 131

14 10

Egresos Contrataciones

Contrataciones

10 23

7 16

3 7

17 26

12 13

5 13

14 24

8 13

6 11

2012

15 32

13 25

2 7

2013

215 141

Egresos

Egresos Contrataciones

2013

24 35

22 31

2 4

Egresos Contrataciones

2011

2012

2013

Total ejecutivos

6

16

16

Hombres

6

14

14

Mujeres

0

2

2

(gerentes y subgerentes)

Total jefaturas y supervisores

77

102

113

Hombres

71

95

105

Mujeres

6

7

8

Total operativos

383

407

361

Hombres

382

406

361

Mujeres

1

1

0

Total administrativos

199

215

210

Hombres

155

166

160

Mujeres

44

49

50

RELSA Perú

2011

2012

2013

Total ejecutivos

5

5

5

Hombres

5

5

5

Mujeres

0

0

0

Total jefaturas y supervisores

18

26

27

2011

18

25

22

Mujeres

0

1

5

Total operativos

20

22

29

Hombres

20

22

29

Mujeres

0

0

0

Total administrativos

31

35

44

Hombres

20

22

30

Mujeres

11

13

14

2011

642 58 86

2012

2013

57

Promedio de edad por género y filial

(gerentes y subgerentes)

Hombres

2013

19

2013

63

2012

11

26 23

2011

2012

RELSA PERÚ

21 18

20 10

RELSA Chile

685 52

2013

RELSA BRASIL Este mismo indicador, desglosado por cargo, se aprecia de la siguiente manera:

59

610

754 100

2012

74

2011

91

73

693

El desglose por sexo evidencia una participación femenina visiblemente más baja que la masculina. Sin embargo, a nivel corporativo se produjo un leve aumento en la contratación de mujeres en los últimos tres años. Así, en Perú, este indicador creció del 15% en 2011 al 18% en 2013; y en Brasil, de un 33% en 2011 a un 47% en 2013. En Chile no se registraron mayores variaciones.

RELSA CHILE

780

TOTAL EMPRESAS RELSA

[LA 2] [LA 13]

14

Indicadores de género

2012 CHILE

PERÚ

37

37

Años

Años

31

32

Años

BRASIL

2013

35 Años

Años

36

Años

Contratación local [EC 7]

RELSA CHILE

58

2011

2012

2013

Zona Norte Región I, II, III, IV y contratos Codelco Norte

Zona Norte Zona Norte Región I, II, III, IV y Región I, II, III, IV y contratos Codelco Norte contratos Codelco Norte

Total de dotación

364

411

371

Total contratación propia

364

411

371

Total contratación externa

0

0

0

Total por contrato indefinido

326

390

350

Total por contrato plazo fijo

38

21

21

Zona Central V Región

Zona Central V Región

Zona Central V Región

Total de dotación

18

25

24

Total contratación propia

18

25

24

Total contratación externa

0

0

0

Total por contrato indefinido

17

25

23

Total por contrato plazo fijo

1

0

1

Rancagua y Zona Sur

Rancagua y Zona Sur

Rancagua y Zona Sur

Total de dotación

59

51

62

Total contratación propia

59

51

62

Total contratación externa

0

0

0

Total por contrato indefinido

53

49

60

Total por contrato plazo fijo

5

2

2

Punta Arenas y Tierra del Fuego

Punta Arenas y Tierra del Fuego

Punta Arenas y Tierra del Fuego

Total de dotación

47

47

44

Total contratación propia

47

47

44

Total contratación externa

0

0

0

Total por contrato indefinido

46

46

43

Total por contrato plazo fijo

1

1

1

RM

RM

RM

Total de dotación

174

210

199

Total contratación propia

174

210

199

Total contratación externa

0

0

0

Total por contrato indefinido

153

190

183

Total por contrato plazo fijo

8

20

16

DERECHOS HUMANOS

[DMA HR] [HR 5] [HR 6] [HR 7] Como firmante del Pacto Global de las Naciones Unidas, Empresas RELSA está comprometida con el respeto los derechos humanos y de los derechos fundamentales de todos quienes trabajan en la compañía o se relacionan con ella.

sobre las cuales se tomarán decisiones para evaluar o favorecer a un colaborador de RELSA serán las competencias profesionales, la política de gestión de personas, así como el cumplimiento del Código y los valores que allí se describen.

Por otra parte, la igualdad de oportunidades y la no discriminación están salvaguardadas por el Código de Ética y el reglamento interno. Ambos documentos garantizan que ningún colaborador recibirá consideraciones especiales, y que las bases

En concordancia con sus valores, rechaza todo tipo de discriminación, ya sea sexual, racial, étnica, religiosa, social, política, de género o estado civil. Gracias al apego irrestricto a los valores, durante el período que abarca este informe, no recibió ningún

tipo de denuncia relacionada con la discriminación en ninguna de sus empresas filiales. Asimismo, garantiza que no se contrata mano de obra infantil ni a menores de edad, ya sea directa o indirectamente. En el caso de trabajadores que tengan calidad de inmigrante, deben contar con los documentos que acrediten su residencia legal para poder desempeñarse en la organización.

59

SINDICATOS

[HR 5] Empresas RELSA respeta la legislación vigente en los países donde desarrolla sus operaciones. Asimismo, reconoce la libertad de asociación de sus colaboradores, y ha fomentado un estilo de relaciones laborales basado en el respeto, la confianza, la cooperación y la generación de un clima positivo entre la administración y los dirigentes sindicales.

La compañía también sostiene que contar con una política de relaciones laborales sana exige tener la capacidad de anticiparse a los conflictos por parte de la empresa. Por ello, pone especial cuidado en anticiparse y/o manejar de manera adecuada cualquier conflicto, reclamo o queja. En paralelo, aquellas personas con tareas y roles de liderazgo, deben apoyarse en un esquema coherente de valores y actitudes.

[LA 4] RELSA Chile Cuenta con un sindicato, y la fecha tiene un contrato colectivo vigente. Indicadores de sindicalización Chile Total país

Zona Norte Región I, II, III, IV

Zona Centro

Rancagua y Zona

Punta Arenas y

y contratos Codelco Norte

V Región

Sur

Tierra del Fuego

RM

2011 N° de empleados

649

365

18

58

47

161

Hombres

253

236

0

17

0

0

Mujeres

16

16

0

0

0

0

Porcentaje de sindicalización

41%

69&

0%

29%

0%

0%

N° de sindicatos

1

1

0

0

0

0

Porcentaje de empleados cubiertos por contrato colectivo

41%

69%

0

29%

0

0

N° de empleados

709

411

25

51

47

175

Hombres

274

257

0

17

0

0

Mujeres

16

16

0

0

0

0

2012

60

Porcentaje de sindicalización

41%

66%

0%

33%

0%

0%

N° de sindicatos

1

1

0

0

0

0

Porcentaje de empleados cubiertos por contrato colectivo

41%

66%

0%

33%

0%

0%

N° de empleados

668

371

24

62

44

167

Hombres

240

223

0

17

0

0

2013

Mujeres

15

15

0

0

0

0

Porcentaje de sindicalización

38%

64%

0%

27%

0%

0%

N° de sindicatos

1

1

0

0

0

0

Porcentaje de empleados cubiertos por contrato colectivo

38%

64%

0%

27%

0%

0%

RELSA PERÚ Las relaciones labores en RELSA Perú se encuentran enmarcadas en un Reglamento Interno de Trabajo. A la fecha, aún no se ha conformado ningún sindicato.

Indicadores de sindicalización BRASIL 2011

2012

2013

N° de empleados

30

39

49

Hombres

20

21

26

Mujeres

10

18

23

Porcentaje de

100%

100%

100%

RELSA Brasil

sindicalización

En Brasil, todas las empresas están sujetas a las leyes laborales conocida como Convenção das Leis do Trabalho (CLT), donde están contempladas una serie de derechos de los empleados.

N° de sindicatos

6

6

6

Porcentaje de

100%

100%

100%

empleados cubiertos por contrato colectivo

SALUD Y SEGURIDAD

[DMA LA] [4.11] Empresas RELSA cuenta con una política integrada de Salud y Seguridad que considera las definiciones y recomendaciones planteadas por organizaciones internacionales como OCDE, OIT y OMS . Es así como ha incorporado estándares exigentes, que crean ambientes laborales saludables y ojalá totalmente exentas de lesiones para todos sus trabajadores.

Por ello, la gestión de salud y seguridad apunta a identificar los eventuales riesgos para prevenir posibles accidentes y lesiones laborales. Y, de este modo, mantener o reducir los indicadores de accidentabilidad obtenidos durante el período anterior. Algunas de las líneas de acción abarcan:

• Implementación de programas de higiene y salud ocupacional.

• Diseño e implementación de programas para prevenir lesiones, enfermedades laborales y accidentes.

• Política de alcohol y drogas.

• Fortalecimiento de la cultura de la prevención. • Mejoramiento de la infraestructura. • Trabajo junto a los Comités Paritarios.

Salud y Seguridad

Prevención

Tasa de accidentes

Identificación de riesgos relacionados a la naturaleza del negocio.

Diseño de acciones para prevenir accidentes y lesiones.

Como consecuencia se mejoran los indicadores relacionados.

Alcohol y drogas

Promoción del autocuidado

[LA 8]

[LA 8]

La problemática del consumo del alcohol y drogas en contextos laborales ha cobrado gran relevancia en el último tiempo. Tanto así, que se identifica como causa en el 27% de los accidentes laborales y de trayecto (ACHS). Motivados por esta estadística, en 2013 la gerencia de Desarrollo de Personas y el área de Salud y Seguridad trabajaron en la creación de una política de alcohol y drogas, orientada a guiar las conductas de los colaboradores, prevenir el consumo abusivo de estas sustancias y, con ello, contribuir a hacer de RELSA un lugar más sano y seguro para trabajar.

El autocuidado ha sido uno de los elementos fundamentales para que Empresas RELSA exhiba mejores indicadores de seguridad que los que muestra la industria y el país. Sin embargo, la meta es registrar cero accidentes y enfermedades profesionales. En este escenario, el entrenamiento de las personas respecto de los cuidados y controles que deben implementar para mantenerse sanos y seguros, constituyen un pilar fundamental de la cultura preventiva. Por ello se dictan programas de capacitación intensos en actividades como Uso y Manejo de Extintores, Primeros Auxilios, Manejo Defensivo, Manejo Manual de Cargas, Autocuidado, Manejo de Sustancias Peligrosas y Radiación UV, entre otros. Todos ellos sumaron más de 17 mil horas capacitadas en todas las localidades donde RELSA mantiene operaciones, y más de 22 mil en la totalidad de las empresas del grupo en Chile:

RAZÓN SOCIAL

GESTIÓN INTEGRADA

Rentaequipos Leasing

17.652

Empresas RELSA

659

Covesa

782

RELSA Talleres

3.281

Total

22.375

61

Programas preventivos [LA 8] Por la naturaleza del trabajo desarrollado en la compañía, los colaboradores están expuestos a diversos agentes ambientales como polvo, ruido, monóxido de carbono, sílice, entre otros. Con el fin de salvaguardar la salud de las personas y mantener bajo control eventuales efectos nocivos, durante 2012 y 2013 se efectuaron diversos programas de vigilancia médica: • Mediciones cuantitativas de los niveles de exposición de los colaboradores. • Medidas de control para a disminuir los niveles de exposición o proteger a los trabajadores cuando esto no es posible. • Exámenes médicos periódicos para conocer el estado de salud de los trabajadores expuestos y detectar a tiempo cualquier indicio de enfermedad profesional asociada a los agentes a los que se exponen. Gracias a este trabajo preventivo realizado de la mano con la mutualidad, no se registraron enfermedades profesionales durante los últimos años. 62

Además se realizaron las siguientes iniciativas específicas:

3. Programa de intervención en factores psicosociales

1. Programa de ergonomía de implementación gradual

• Con el objetivo de prevenir enfermedades profesionales, se inició un trabajo preventivo orientado a identificar los factores psicosociales relevantes que afectan a los colaboradores y que pueden influir en su grado de satisfacción en torno al trabajo, su desempeño y la salud física y emocional.

• Evaluación de los puestos de trabajo de las áreas administrativas en 2012. • Aplicación de un plan de mejoramiento en la casa matriz y luego en el resto de talleres RELSA, completando el universo abarcado a fines de 2013. • En 2013 se comenzó un programa en conjunto con la Asociación Chilena de Seguridad (ACHS) para los puestos de trabajo mecánicos y de maquinaria pesada, en el que destaca la formación de monitores de ergonomía, entre varias otras tareas. 2. Programa de erradicación de silicosis • Desde 2009, RELSA realiza controles preventivos periódicos en aquellos trabajadores expuestos a sílice en sus labores.

• Para ello se utilizó como referencia el Protocolo de Vigilancia de Riesgos Psicosociales en el Trabajo, emitido por el Ministerio de Salud y exigible durante los años 2013 y 2014 para empresas de los sectores comercial, transporte e intermediación financiera. 4. Programa de mantención de infraestructura • Asegura que todas las herramientas, equipos e instalaciones se encuentran en perfectas condiciones, disminuyendo de manera importante el riesgo de la ocurrencia de accidentes y propiciando el trabajo en instalaciones de excelencia.

• En 2013, y mancomunadamente con la ACHS, se lanzó un programa dirigido a los trabajadores que operan en los talleres de RELSA en Chuquicamata para ataca el problema con mayor profundidad.

• Se desarrolla en forma conjunta con las subgerencias de Mantenimiento, Abastecimiento e Informática. Estas ayudan a identificar potenciales peligros, a definir estándares de operación y ejecutar las mantenciones y correcciones.

Sus principales funciones consisten en:

A partir de 2012, la administración y el Comité Paritario de RELSA comenzaron a llevar a cabo campañas de reconocimiento mensual a trabajadores destacados en la prevención de riesgos. Esta acción busca crear una cultura de seguridad y autocuidado al interior de la empresa, por medio del refuerzo positivo entregado por sus pares.

COMITÉS PARITARIOS [LA 6] Empresas RELSA cuenta con cuatro Comités Paritarios de Higiene y Seguridad: • Comité Nacional.

• Promover la capacitación en este ámbito e identificar eventuales necesidades de este tipo.

• Comité Contratos Equipos de Apoyo y Camiones, Calama.

• Vigilar el cumplimiento de medidas de prevención de higiene y seguridad.

• Comité Contratos KM6, Calama.

• Investigar causas de accidentes y enfermedades profesionales.

• Comité Taller Calama, Calama.

• Instruir sobre la correcta utilización de equipos de protección personal.

Indicadores de salud y seguridad [LA 7]

CHILE

PERÚ

COMPARACIÓN 2012 - 2013 Rubros

Tasa siniestralidad

Tasa accidentabilidad

representados en Comités

Transporte

118

5

Paritarios

Servicios

67

2.9

Minería

53

1.6

RELSA 2012

3

0,29

RELSA 2013

5,9

0.56

% Total de colaboradores

2012

2013

2012

2013

100%

100%

91%

91%

Gravedad de accidentes de trabajo 22

42

10

42

(días no trabajados) Incidencia de accidentes mortales 0

0

0

0

Indicadores de SALUD Y SEGURIDAD Chile Zona Norte Región I, II, III, IV

Zona Centro

y contratos Codelco Norte

V Región

2012

2013

2012

2013

2012

2013

2012

2013

2012

2013

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

25.857

30.730

14.031

15.637

513

567

1.755

1.665

2.934

4.707

Tasa de absentismo

0,13%

0,17%

0,13%

0,16%

0,08%

0,09%

0,13%

0,10%

0,24%

0,41%

Gravedad de accidentes de

18

31

0

0

0

0

4

11

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

% Total de colaboradores

Rancagua y Zona Sur

Punta Arenas y Tierra

RM

del Fuego

representados en Comités Paritarios Horas no trabajadas por enfermedad común y accidente no laboral

trabajo (días no trabajados) Incidencia de accidentes mortales

63

NUESTROS CLIENTES

64

Empresas RELSA está enfocada en desarrollar una cultura del servicio que pone al cliente en el centro de su actividad, y que promueve altos estándares de excelencia operacional, seguridad y sustentabilidad. Con el objetivo de superar las expectativas de sus clientes, y para cumplir con la Visión y Misión definidos en 2012, incorporó la innovación como un elemento clave y diferenciador.

A lo largo del ejercicio reportado, esta área experimentó numerosas modificaciones, las que fueron implementadas bajo el parámetro de una estrategia selectiva que debía cumplir con dos metas: • Lograr el mayor nivel posible de excelencia en el servicio. • Asegurar la sustentabilidad económica de la compañía (mejora de portafolio de clientes).

SERVICIO EN PERMANENTE DESARROLLO

65

A través de sus filiales en tres países de Sudamérica, la compañía ofrece los servicios descritos en “RELSA en una mirada” (ver pgs. 22-23) a empresas provenientes de todos los sectores económicos que buscan externalizar actividades que no forman parte de su negocio.

RELSA Chile Con el objetivo de lograr la plena satisfacción, identificar aspectos de mejora, impulsar la innovación y lograr el compromiso de toda la organización a través de una cultura corporativa de servicio, en 2012 se creó el área de Servicio al Cliente.

Contact Center

• Asistencia técnica.

Una de las acciones más relevantes encabezadas por esta nueva área fue la implementación de un Contact Center RELSA (call center), con el objetivo de canalizar y atender apropiadamente las necesidades de los clientes.

• Siniestros.

En 2013, el Contact Center sumó nuevos servicios: asistencia frente a siniestros, mantenimiento y servicio de grúa. Además, consolidó su operación realizando alrededor de 1.200 agendamientos mensuales de hora para mantención, 300 encuestas mensuales de servicio; llamados y correos de confirmación de fecha de entrega de flota y coordinación del servicio de choferes para el servicio de búsqueda y entrega de vehículos.

• Emergencias. • Red nacional de servicio. • Sugerencias. • Felicitaciones. • Reclamos. • Contacto comercial. • Reserva de horas para mantención a nivel nacional. • Encuestas cortas de servicio. • Coordinación de servicios de chofer para Flota Ejecutiva.

otras acciones relevantes en este ámbito PERÚ

CHILE 2012

• Diseño de un protocolo estándar de servicio que se adapta a cada contrato y que incluye mantenciones, siniestros, emergencias, uso de reemplazos, tiempos de servicio, contactos y condiciones especiales. 66

• Identificación y medición de indicadores de gestión de servicio al cliente para evaluar la eficiencia de los procesos claves definidos por Empresas RELSA (entrega de flota, servicios de mantención, seguros y siniestros, gestión de reclamos). • Definición de un rol de coordinador de proyectos para asegurar el cumplimiento de las fechas de entrega de la flota comprometidas con los clientes. • [PR 1] [PR 2] Implementación de plan de visitas frecuentes y establecimiento de planes de acción para disminuir la siniestralidad de la flota, y en consecuencia la tasa de accidentes de los clientes. Para el logro de estos objetivos, ha sido esencial el apoyo del programa “Yo manejo seguro”. • Definición de una estructura formal para entregar servicios correspondientes a la Flota Ejecutiva. Esta permitió generar mayor cercanía con este segmento: mantenciones, reparaciones de siniestros, viajes al exterior, etc. La iniciativa fue apoyada con un plan de fidelización que incluye un “welcome pack” y visitas personalizadas técnicas a cada uno de los usuarios. • Nuevo taller en Calama. • Cinco nuevos talleres móviles, sumando 16 en Chile.

2013

• Desarrollo de un módulo de Servicio al Cliente en la inducción corporativa (que define cómo los nuevos colaboradores deben aportar a la satisfacción y la buena experiencia). • Implementación de una Inducción a Nuevos Clientes: entrega datos sobre el modelo de servicio, cómo relacionarse con los colaboradores durante el contrato y cuáles son las conductas seguras al conducir los vehículos. • Implementación del proyecto Agenda Compartida en los talleres que componen la red nacional de servicio. Sistematiza el proceso de reserva de horas para mantención preventiva (beneficios de control y planificación del trabajo diario). A la vez, permite a los clientes un contacto más fácil y una respuesta más eficaz en la solicitud de este servicio. • Desarrollo del Sistema Clientes RELSA, que permite a los clientes obtener información de gestión de su flota on line.

2012

• El mercado del Leasing Operativo de ese país ha experimentado un fuerte dinamismo en los últimos años. Gracias a un plan de prospección en la minería y la construcción para capturar las mejores empresas del mercado, la filial peruana ha obtenido aumentos en su flota de un 25% en 2012 y 2013. • Nuevo taller en Lima.

BRASIL 2013

• Implementación de un Contact Center para clientes para agendar mantenciones, realizar consultas y gestionar reclamos. • Lanzamiento del sistema de información vía web para una mejor gestión de flota: permite acceder a información on line sobre la flota contratada, las mantenciones realizadas, las multas de tránsito con pagos pendientes y el kilometraje de los vehículos. • Informes personalizados de seguimiento vía GPS: para clientes que han contratado este servicio, ofrece información de velocidad, horarios de uso y kilometraje recorrido, evitando el mal uso de la flota. • Se suma el servicio de flota pesada a los contratos.

2012

• Definición de una nueva estructura en la gerencia de Operaciones y Comercial para mejorar la eficiencia y la calidad de servicio: énfasis en actitud más productiva, con foco en los clientes y en el desarrollo de los colaboradores. • Cambio del perfil de flota, elevando la proporción en aquellas industrias que presentan menor desgaste y mejor utilización. • Aumento en un 80% de la Flota Ejecutiva. • Ingreso a nuevos mercados como minería y comercio. • Implementación del departamento de venta de flota para la venta de vehículos usados. • Consolidación de sistema CRM, permitiendo mejorar el control y la calidad.

2013

• Cambio de sucursal de Sao Paulo, lo que permitió crecer a más de 1.000 m2 de oficinas y un patio de maniobras de 3.000 m2. • Diversificación de cartera de clientes. • Gestión eficiente de los contratos y de cobros. Esta última fue optimizada mediante plataformas SAP.

67

Para reforzar los atributos de confianza, diferenciación e innovación, el sitio web de AUTOCARGO publica el historial de los vehículos a la venta. De este modo, las pautas de mantención realizadas por RELSA durante su operación son un respaldo a las unidades ofrecidas.

RELSA TALLERES Esta división, que representa el taller más grande de desabolladura y pintura de vehículos en Chile, inició en 2012 un programa de certificación bajo la metodología TÜV Rheinland. Este proceso se vió impulsado por la tendencia de las compañías de seguros de certificar los procesos de reparación para obtener mayores niveles de satisfacción.

68

Así, durante ese año se realizaron inversiones relacionadas con excelencia en el servicio. Entre ellas, la adquisición de un horno de pintura y una lavadora de vehículos automática. Durante 2012, RELSA Talleres aumentó los vehículos atendidos, logrando un 40% de crecimiento respecto del año anterior. Sin embargo, a fines de 2013, después de tres años de operación con resultados por debajo de lo esperado, y tomando en cuenta la actual y futura situación de precios y calidad del mercado, la empresa decidió cerrar esta unidad. Es importante destacar que la compañía asumió con todas las personas relacionadas con RELSA Talleres -colaboradores, clientes y proveedores - los compromisos relacionados con la desvinculación de acuerdo a los principios corporativos.

El proyecto definió: • Un cambio del modelo de negocio y de nombre.

La división, que funcionaba con el nombre de COVESA, fue relanzada en agosto 2013 bajo el nombre de Autocargo. Esta transformación fue el resultado del proceso de innovación, que busca generar ideas creativas alineadas con la estrategia de la empresa (ver también en pg. 13). En este caso, se detectaron nuevas oportunidades en la industria

Autocargo cuenta con un corner en las instalaciones RELSA en Calama, donde ofrece vehículos a los clientes del norte del país. Para otras ciudades, y dependiendo de los volúmenes asociados, se montan operaciones de venta puntuales para atender la demanda local y evitar costos de traslado de vehículos.

• El objetivo de posicionarse como especialistas en la venta de vehículos comerciales, de pasajeros y maquinaria pesada usados. • Una oferta diferenciadora por contar con atributos de empresa responsable: garantía mecánica, historial conocido, mantenciones al día y kilometraje garantizado.

En conjunto con el área de Servicio al Cliente, durante 2013 se trabajó en una encuesta para medir la satisfacción de los clientes, usuarios finales y comerciantes. Se realizaron algunas encuestas piloto, proyectando la primera medición formal en 2014.

El proceso de relanzamiento incluyó el fortalecimiento de los canales de ventas y canales de remate para llegar a una gama más amplia de compradores. Como parte de este desarrollo, y con el propósito de crecer en el segmento retail, durante 2012 se construyeron nuevas instalaciones en un terreno de 11.400m2 en la comuna de Cerrillos, que contemplaron oficinas y un taller de preparación de los vehículos.

Al cierre del ejercicio 2013, AUTOCARGO había logrado vender más de dos mil unidades. Ello significa un crecimiento de 40% en sus ventas, con lo que confirmó el potencial del nuevo modelo de negocios.

Además, y con el fin de posicionar la nueva marca y reforzar los tres atributos de la marca - confianza, responsabilidad y respaldo -, se inició una campaña

ORIENTACIÓN

ORIENTACIÓN

ACTUAL

FUTURA

Remates

25%

20%

Principalmente personas naturales y Pyme.

Comerciantes

50%

35%

Mantener clientes de mayor

AUTOCARGO (ex COVESA) Esta unidad de negocios se dedica a la liquidación de la flota que termina la operación y se ha convertido en una de las áreas de mayor dinamismo de Empresas RELSA, con cifras de crecimiento promedio del 71% anual.

publicitaria y se lanzó una página web (www. autocargo.cl). También se acordaron convenios comerciales y de seguros, para ofrecer a los clientes toda la gama de servicios relacionada con la adquisición de un vehículo usado.

de vehículos usados, como la gran informalidad existente en el rubro.

COMENTARIOS

relevancia y construir relaciones sólidas. Pymes rubros minería y

10%

10%

construcción

Maquinaria, flota pesada. Según disponibilidad equipos.

Comprador final

15%

35%

Pyme, personas Desglose de clientes Autocargo actuales y orientación futura.

Potenciar, desarrollar.

SERVICIOS RELSA

Durante el bienio reportado, la compañía realizó un exhaustivo análisis y evaluación de todas sus operaciones. También revisó los resultados y el potencial de mercado para cada una de las instancias. Ello, en el contexto de cumplir con la Misión de lograr la máxima eficiencia operacional para mantener la competitividad de largo plazo y generar valor a los accionistas. Por último, también se concentró en mejorar el portafolio de clientes. Este reenfoque significó que en 2013 se diera término a los contratos con CODELCO y ENAP. Sin embargo, y junto con lo descrito en el punto anterior, en 2012 y 2013 se sumaron otras iniciativas con el objetivo de entregar un servicio de excelencia y aumentar la percepción del cliente.

RENTAL Esta línea de negocios nació en febrero 2013, impulsada por la nueva gerencia de Negocios Equipos Mayores. De este modo, la compañía pasó de ofrecer exclusivamente contratos a incluir también equipos en arriendo por períodos de uno a 365 días, todos en condiciones de aprobar los estándares exigidos por la minería. Así, RELSA Rental provee desde asesoría para decidir cuál es el mejor equipo para cada aplicación y diseñar una solución si no existe en el mercado, hasta la operación y coordinación de su uso, incluyendo transporte y certificación de las unidades para poder ingresar a las faenas.

TALLERES TERCEROS La iniciativa apunta a potenciar y desarrollar aquellos talleres de mantención y mecánica menor que tienen potencial de ser socios de RELSA Chile, y que se encuentran en las ciudades donde la compañía no cuenta con uno propio. Consta de un proceso de capacitación y entrenamiento para que puedan ofrecer un servicio con estándar RELSA. Además, deja capacidades instaladas y va en pro del desarrollo de las comunidades (ver más detalles en “Comunidad” en pg. 82). Proyecto RED Durante el segundo semestre de 2013, RELSA Chile firmó una alianza estratégica con Bosch Car Service para dar forma al Proyecto RED. Mediante el acuerdo se cambió el sistema de atención directo por uno mixto y se aumentó la red de servicio, ya que a los 28 talleres RELSA se sumaron otros 55 talleres a nivel nacional. Gracias a este acuerdo, la compañía ha logrado ofrecer costos de mantención más competitivos y atender con mayor rapidez los requerimientos de los clientes.

69

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

[PR 5] Para dar cumplimiento a lo encomendado por la Misión y Visión, es necesario escuchar y medir la opinión de los clientes para potenciar las fortalezas, trabajar las debilidades y captar las oportunidades.

Ellas pueden ser recogidas y evaluadas de dos maneras: a. Indirectamente: • A través de la renovación de contratos. • Por los niveles de contactabilidad y de servicio. • Teniendo clientes más informados (lo que fue reforzado a través del Contact Center).

• Realizando encuestas de satisfacción anuales en RELSA Chile, Perú y Brasil. Es importante destacar que la razón de la variación en los resultados 2013 - sobre todo en relación a RELSA Chile - se explica principalmente por el hecho de que la compañía reordenó, ajustó y reenfocó las operaciones con vistas a asegurar la sustentabilidad económica de la compañía a medio y largo plazo, aun teniendo en cuenta que en lo inmediato, este aspecto se iba a resentir. Además, en el sondeo aplicado a RELSA Chile se incluyeron dos preguntas relativas a la responsabilidad social empresarial en las preguntas realizadas a los “decisores”.

1. La primera evidenció que el mayor interés de estos gira en torno a las siguientes variables: • Protección de la salud y seguridad de los clientes (70%). • La conducta responsable de la empresa (62%). • La capacitación y el desarrollo profesional de los colaboradores (50%). 2. La otra interrogante sondeó el interés de los clientes por informarse sobre el desempeño de Empresas RELSA en este tipo de temas: un 48% de clientes que estaban interesados y muy interesados.

FLOTA VERDE [EN 6] [EN 26]

40%

40%

20%

20%

20%

0%

0%

0%

2013

40%

2012

60%

2011

60%

2013

78%

80%

60%

2012

Esta línea inició sus actividades en 2010, producto de una estrategia que pone énfasis en la innovación, la satisfacción del cliente y el compromiso con el medio ambiente. Los clientes de la Flota Verde están compuestos principalmente por empresas multinacionales, que cuentan con estrictos estándares medioambientales.

Índice de satisfacción general de clientes de RELSA Chile, RELSA Perú y RELSA Brasil.

2013

80%

87%

100%

80%

100%

80%

BRASIL

2012

80%

PERÚ

74%

65%

85%

100%

85%

CHILE

2011

70

b. Directamente:

Durante los últimos dos años, las actividades más relevantes se registraron en RELSA Perú: lanzó la Flota Verde en alianza con Repsol en 2012, cerrando el año con treinta vehículos usados en la industria de combustibles y de servicios de seguridad. A fines de 2013, ya sumaba cerca de sesenta vehículos. Por su parte, RELSA Chile había renovado contrato para una flota de 40 vehículos de estas características.

responsabili d a d en el actuar

La ética, la transparencia y la responsabilidad son valores transversales en Empresas RELSA y que están salvaguardados por el Sistema de Gestión de Ética (ver también en pg. 34). Aplicados al ámbito de clientes de la compañía, se manifiestan de las siguientes maneras:

CONDUCTA RESPONSABLE

PRODUCTOS RESPONSABLES

Empresas RELSA cuenta con un Código de Ética y Conducta en los Negocios que define las directrices para cuidar y dar vida al quehacer diario (ver también en pg. 34). Este debe caracterizarse por la rectitud en el actuar, el servicio de excelencia y el cumplimiento de los compromisos adquiridos con los clientes.

[DMA PR] [PR 1] [PR 3] Para salvaguardar la seguridad del usuario, y en un contexto de una gran cantidad de vehículos traspasados a estos mediante la figura de Leasing Operativo, Empresas RELSA vela por el cumplimiento normativo, los estándares éticos y la responsabilidad sobre el producto.

MARKETING RESPONSABLE

CONFIDENCIALIDAD DE DATOS

[PR 6] [PR 7] La empresa no está adherida a ningún código o estándar relativo a las comunicaciones comerciales. Sin embargo, pone especial cuidado en cumplir con los valores éticos corporativos en todas las comunicaciones, ya sean internas o externas. Debido a este énfasis en las comunicaciones, no ha incurrido en ningún tipo de incumplimiento en este sentido.

[PR 8] La compañía no ha registrado ningún reclamo respecto a la violación del respeto a la privacidad y la fuga de datos personales de los clientes. Además, se ha preocupado de resguardar este tema a través del Código de Ética.

[PR 2] En el período reportado no se produjo ningún incidente derivado del incumplimiento de la regulación legal o de los códigos voluntarios relativos a los impactos de los productos y servicios en la salud y la seguridad. [PR 1] [PR 2] Ver actividades RELSA Chile 2012 en relación al plan de visitas frecuentes y establecimiento de planes de acción para disminuir la siniestralidad de la flota. [4.11] [4.12] La compañía cuenta con un sistema integrado de gestión certificado bajo las normas de calidad ISO 9001, Seguridad y Salud Ocupacional ISO 14001 y gestión del medio ambiente OHSAS 18001 (ver más en pg. 72). Así se garantiza la integridad de los colaboradores y clientes, conservando instalaciones seguras, riesgos controlados y procesos establecidos que aseguran la entrega de un servicio de calidad.

“yo manejo seguro” En el contexto del actuar responsable de Empresas RELSA, cabe destacar especialmente la campaña “Yo manejo seguro”. Abarca a colaboradores y a clientes, asumiendo la responsabilidad de poner en la calle una gran cantidad de vehículos, por lo que fomenta una cultura preventiva en relación a los accidentes de tránsito.

ámbito interno: colaboradores Se realizaron diferentes acciones para promover una conducción segura: • Se creó un reglamento interno de conducción que define requisitos mínimos que los conductores RELSA deben cumplir (entre ellos, hoja de vida del conductor, aprobación del curso “Manejo Defensivo ACHS”). • Se realizaron campañas educativas que autorizan como conductor seguro a quienes cumplan con los requisitos RELSA. • Se definieron rutas de conducción para las distintas pruebas de vehículos, y circuitos para las diferentes fallas.

Ámbito externo: Clientes Se contactó a aquellos clientes con altas tasas de siniestralidad, y a quienes estuvieran interesados en disminuir los accidentes de tránsito de sus colaboradores. Se desarrollaron las siguientes acciones: • Campañas para incentivar a los conductores a tener un comportamiento seguro al conducir. • Capacitación mediante charlas informativas. • Reconocimiento y premiación a aquellos que logran el mejor comportamiento. Todas estas iniciativas influyeron en la disminución de las tasas de siniestralidad.

71

CALIDAD, SEGURIDAD, MEDIO AMBIENTE Y SALUD OCUPACIONAL

Este modelo de gestión ESTÁ PRESENTE de manera transversal en diversos ámbitos de la compañía, Y ha permitido obtener importantes certificaciones y reconocimientos.

[DMA EN] [DMA LA] [4.11] Un factor fundamental del compromiso de Empresas RELSA con la sustentabilidad se manifiesta en su Política Integrada de Calidad, Medio Ambiente, Seguridad y Salud Ocupacional, la que impulsa la creación de valor social y ambiental. Para ello, la organización ha desarrollado un sistema integrado de gestión (SIG) que busca: • La plena satisfacción de los clientes a través de procesos de calidad (ISO 9001). 72

• Seguridad y salud ocupacional (OHSAS 18001). • Prevenir la contaminación del medio ambiente e impulsar el uso responsable de los recursos naturales (ISO 14001). Durante el 2012, la gestión se centró en los procesos para la recertificación de RELSA Chile y RELSA Perú; por lo que a fines del período reportado, estaban vigentes las siguientes certificaciones:

CALIDAD Este énfasis ha impulsado una serie de actividades ejecutadas sistemáticamente: • Definición de procedimientos e instructivos de trabajo para ejecutarlos según un patrón definido y asegurar buenos resultados. • Desarrollo de un programa anual de calidad, seguridad y medio ambiente. Define tareas, responsables y plazos, involucrando a todos los trabajadores de Empresas RELSA. • Aplicación de programa de auditorías internas para lograr procesos de mejora continua. • Análisis de los incidentes ocurridos, y posterior generación de acciones correctivas y preventivas. • Revisión anual de la gerencia.

PROYECTOS PRO CALIDAD Junto con lo descrito en el punto anterior, la compañía creó dos proyectos para reforzar el cuidado de la calidad.

RELSA Chile Se recertificó en las tres normas (ISO 9001, OHSAS 18001 e ISO 14001), validando el SIG hasta junio 2015. RELSA PERÚ Se recertificó en noviembre 2012 en la norma ISO 9001 y recibió su certificación del sistema de gestión de medio ambiente en febrero 2012 (ISO 14001), convirtiéndose en la única empresa de Leasing Operativo de Perú que cuenta con ambos sellos. RELSA BRASIL Aún se encuentra vigente la certificación del sistema de gestión de calidad.

Programa Eotam A partir de 2011, Empresas RELSA implementó un proyecto de recepción y captura de datos con tecnología móvil (EOTAM), que reduce los tiempos de atención en talleres y terreno hasta en un 20%, y de recepción de los vehículos en un 50%. Este se amplió en 2012 a talleres móviles para el servicio de recepción de los talleres fijos. En 2013, se continuó el proceso de automatización del registro de las mantenciones ejecutadas a las unidades de la flota, sumando siete talleres al uso del sistema EOTAM. De este modo, a la fecha más del 50% de los talleres presta un servicio más eficiente, con un software especializado que cuenta con dispositivos como pantallas táctiles y palms.

Talleres que contaban con sistema EOTAM a fines de 2013: RELSA Ariztía, RELSA Calama, RELSA Candelaria (flota liviana), RELSA Cerrillos, RELSA Concepción centro, RELSA Curicó, RELSA Rancagua, RELSA La Serena, RELSA los Andes, RELSA Talca, RELSA Valdivia, RELSA Viña del Mar, RELSA Km6.

Proyecto Cimientos Uno de los desafíos planteados para 2013 en materia de calidad fue el de identificar, levantar y documentar procesos que aún no hubieran sido integrados al sistema integrado de gestión. Para ello, se conformó un equipo interdisciplinario proveniente de diversas gerencias. A través de una metodología de levantamiento y optimización de procesos, logró documentar más de cincuenta flujos de procesos de RELSA Chile con sus procedimientos asociados. Todos estos fueron transmitidos luego a RELSA Perú y RELSA Brasil, para su revisión y aplicación de acuerdo a la realidad de cada filial. Este procedimiento permitió: • Recoger conocimiento tácito en la organización y formalizarlo en documentos disponibles para todos. • Mejorar los controles en procesos que anteriormente no los tenían. • Delimitar responsabilidades por roles y cargos, definir plazos de ejecución de actividades y registros que evidencian el cumplimiento de cada una de las acciones involucradas en cada proceso. • Realizar mejoras en los procesos analizados y documentados. Los aspectos relacionados al medio ambiente, la seguridad y la salud ocupacional se tratarán en los capítulos respectivos.

73

COMUNIDAD

74

[DMA SO] Empresa RELSA definió una política de responsabilidad social sustentable corporativa que impulsa una gestión responsable con la sociedad a través del cumplimiento de sus Valores. Para ello se definieron dos líneas de acción:

Con el fin de asegurar la vigencia a largo plazo de esta política y su implementación, la compañía dedicó gran parte del 2012 al análisis, la creación de lineamientos y el modo • Un proyecto de vinculación de largo plazo de implementación más adecuados. El 2013, con aquellas comunidades en las que tiene en tanto, estuvo dedicado mayoritariamente operaciones. a la implementación y la generación de los primeros resultados. • Un programa de voluntariado corporativo implementado en las comunidades donde está presente.

Política de Responsabilidad Social Sustentable

Estrategia Responsabilidad Social Sustentable

Programa Voluntariado Corporativo

Generar una relación sustentable y de

Objetivo general: Contribuir con el desarrollo

Objetivo: Realizar actividades de carácter

largo plazo con las comunidades vecinas,

integral de los actores que forman parte del

educativo, enfocadas en jóvenes, para promover

la comunidad interna y nuestros socios

quehacer de Empresas RELSA, para lograr el

la actividad física y recreativa, así como el

estratégicos en las distintas filiales de

desarrollo sustentable de nuestra estrategia de

cuidado y conservación del medio ambiente.

Empresas RELSA, con el fin de contribuir al

negocios.

desarrollo integral de los actores que forman parte de nuestro negocio.

Programa Relaciones Comunitarias

Objetivo: Establecer relaciones con las comunidades, promoviendo una relación transparente y de mutuo respeto, otorgando valor a la compañía mediante su reconocimiento como una empresa que tiene como norte una responsabilidad social sustentable.

VOLUNTARIADO CORPORATIVO

Para implementar la primera línea de acción,

• Un 93% manifestó tener interés en participar

en 2012 la empresa llevó a cabo un diagnóstico para diseñar un programa de voluntariado corporativo que contribuya al desarrollo de las

en iniciativas de esta naturaleza.

“deporte” (16%) y medio ambiente (12%). Luego, se preguntó por el grupo de personas

empresa.

preferido para trabajar, quedando “niños” (42%)

Luego se preguntó por las tipologías de

los colaboradores involucrados. Como parte del diagnóstico se realizó una encuesta a 120 colaboradores de Empresas RELSA, la que dio como resultado que: • Un 32% contaba con una experiencia previa de

Voluntariado Corporativo

ubicó la temática “infancia” (27%), después

creación de un programa impulsado por la

solidaria, y que además impacte positivamente a

y “jóvenes” (35%) entre los más nombrados.

actividades. Las más elegidas fueron la de “acompañamiento de diversas organizaciones” (35%) y de “trabajo directo con problemáticas alcoholismo, etc.)” (27%). Derivado de la primera preferencia de actividad de voluntariado,

Generar un plan de trabajo consensuado por todos y transversal a la compañía.

Junto con las otras acciones contenidas en el diagnóstico, surgieron las siguientes recomendaciones para estructurar un programa

sociales (situación de pobreza, drogadicción,

Crear un Decálogo de Voluntariado Corporativo.

a continuación se indagó en el tipo de organización a apoyar: en primer lugar se

• Un 84% mostró interés en participar en la

comunidades vecinas a través de una acción

voluntariado corporativo.

75

efectivo y alineado con la mirada estratégica de la compañía:

Comenzar con la sensibilización interna y un programa piloto de Voluntariado Corporativo.

Desarrollar indicadores asociados al mapa estratégico de la compañía que den cuenta de los avances.

Aunque todavía no SEA UNA PRÁCTICA EXTENDIDA, a comienzos

76

de 2013 cuatro alumnos de la Escuela Industrial Particular de Cerrillos estaban realizando su práctica en la especialidad de mecánica, como ayudantes de taller.

¿Qué es el voluntariado? Se define como “cualquier medio formal u organizado, utilizado por una compañía para

c) Tiempo libre: Permiso para que los empleados - en hora de trabajo - realicen actividades de este tipo.

¿Qué efectos tiene? Además de los beneficios para el ámbito interno de la empresa, tiene una serie de impactos

animar y apoyar a sus empleados y jubilados a

d) Personal en préstamo: Ofrecer empleados en

positivos en la comunidad que rodea a la

ofrecer voluntariamente su tiempo y habilidades

préstamo a una entidad para realizar un proyecto

organización:

al servicio de su comunidad”(1), se puede ejercer

determinado por un período continuado (una

de varias maneras (2):

semana a varios meses).

a) Matching individual: Hacer coincidir a los

e) Permiso por servicio social: Liberar al

empleados con trabajos específicos en una ONG.

empleado de sus responsabilidades por hasta un

b) Proyectos grupales: Focalización de la empresa en iniciativas determinadas.

año, sin dejar de percibir durante el lapso su renta y los beneficios.

• Posiciona a RELSA como una compañía responsable con su entorno. • Vincula a la empresa con organizaciones sociales. • Aporta al desarrollo integral de los jóvenes.

1. Points of Light Foundation, “Developing a Corporate Volunteer Program. Guidelines for Success”, Washington DC, 1996. 2. Definiciones elaboradas por Kerry K. Allen, Presidente del IAVE (International Association for Volunteer Effort). “Guía de Voluntariado Corporativo”, Acción RSE, 2004; pg. 9.

Dando cuenta de lo anterior, Empresas RELSA construyó un programa con las siguientes características:

DESCRIPCIÓN • Dirigido a niños, jóvenes y familias en riesgo social pertenecientes al entorno físico de las instalaciones de Empresas RELSA en Chile, Perú y Brasil. • Con foco en la inclusión social y la superación de la pobreza. • Estructurado en torno a actividades educativas: • Relativas a la recreación y el deporte al aire libre. • Relacionadas con la temática medioambiental.

RESULTADOS 2012

77

RESULTADOS 2013

• Desarrollo de política, estrategia y plan de implementación de voluntariado.

• Aporte de $ 200.000 de la compañía a cada una de las actividades.

• Creación de un equipo de coordinadores de voluntariado, un Manual del Voluntario, alianzas con ONG’s locales, herramientas de evaluación y fichas técnicas por cada institución, material comunicacional (logo, Decálogo del Voluntario, credencial del voluntario, díptico informativo).

• Participación de un 25% de los colaboradores en actividades de voluntariado.

• Dos actividades realizadas. • Conformación de red de coordinadores integrada por doce colaboradores.

• Establecimiento de cuatro alianzas: Hogar de Cristo, Trabajo en la Calle, Pequeño Cottolengo y Escuela Industrial Particular Cerrillos. Alianzas regionales y por filial. • Trece actividades, con 229 participantes. • Una de ellas correspondió a RELSA Perú, donde se benefició a 35 personas.

• Realizado en alianzas con ONG’s y fundaciones sin fines de lucro. • Monitoreado y evaluado permanentemente mediante indicadores de participación e instrumentos de medición (encuestas y fichas) recopilados en cada una de las actividades. • Con difusión permanente a través de canales internos y material comunicacional.

RELSA BRASIL: La filial no realizó actividades de este tipo, ya que en 2013 estuvo enfocado en la construcción de una nueva casa matriz en Sao Paulo. También hubo modificaciones en la gerencia general.

78

2012

[SO 1] TALLER/FILIAL INSTITUCIÓN BENEFICIADA

ACTIVIDAD

BENEFICIADOS

Cerrillos

Escuela Industrial Particular de Cerrillos.

Dos visitas al taller RELSA Cerrillos.

.Cerrillos

Escuela Industrial Particular de Cerrillos.

Olimpíada deportiva organizada por la

40 colaboradores de RELSA, 40

compañía.

profesores y 400 alumnos de la

40 alumnos.

Escuela Particular de Cerrillos. 2013

Copiapó La Serena

Comité comunitario “Jehiva Jireh”. Niños excluidos

Celebración de Navidad con niños (1-12

en situación de calle.

años).

10

Hogar “Redes”. Niños en situación vulnerable

Actividad recreativa.

10

Actividad recreativa.

32

Actividad recreativa, celebración de

22

(Sename). Calama

Corporación de rehabilitación y capacitación laboral de jóvenes con discapacidad intelectual.

Los Pelambres Escuela local Maquehua.

Navidad y aporte en infraestructura. Rancagua Punta Arenas

Jardín infantil “Jardín de los Sueños”.

Reacondicionamiento y pintura de las

Hogar de Cristo.

salas de clases.

8

Hogar de niños “Ignazio Sibillo”. Niños en situación

Actividad recreativa.

2

Escuela Industrial Particular de Cerrillos. Estudiantes

Visita al taller. Prácticas profesionales.

62

de mecánica de III y IV EM, en riesgo social.

Actividad deportiva y recreativa.

Escuela Industrial Particular de Cerrillos.

Actividad anual: Olimpíada deportiva

de pobreza y vulnerabilidad. Cerrillos Cerrillos

organizada por la compañía

40 colaboradores de RELSA, 40 profesores y 400 alumnos de la escuela Particular de Cerrillos.

Cerrillos

Escuela Juan XXIII de Cerrillos. Niños con

Celebración de Navidad.

35

Talleres de liderazgo.

2

Actividad recreativa.

11

Colegio Politécnico Nacional de Varones del Callao.

Actividad recreativa y deportiva.

35

Niños y jóvenes en riesgo social.

Mantenimiento en limpieza y pintura de

necesidades especiales. Cerrillos

Fundación Trabajo en La Calle. Mujeres en situación de pobreza de microcampamentos.

Viña del Mar

Agrupación de Padres y Amigos por la rehabilitación e integración de niños con Síndrome de Down.

RELSA Perú

las instalaciones.

Filiales de Empresas RELSA que han desarrollado programas de voluntariado corporativo.

79

R elaciones con la C omuni d a d

Durante 2012, la compañía concretó una alianza con la fundación “Proyecto B” con el propósito de apoyar la 80

reinserción socio-laboral de infractores de la ley, DE 17 A 23 años. Cuatro jóvenes participaron de este programa, y uno quedó como colaborador permanente en la empresa.

El segundo eje de acción - y un pilar de la Misión de Empresas RELSA - está representado por la vinculación entre la compañía y las comunidades vecinas a las instalaciones. Del

Este proceso definió como objetivos: • Sensibilizar sobre la importancia de la relación empresa-comunidad.

mismo modo como lo hizo para elaborar una

• Generar oportunidades.

política de voluntariado corporativo, en 2012

• Avanzar hacia una sociedad más inclusiva.

los esfuerzos del área estuvieron enfocados en establecer un diagnóstico para construir un plan

• Proporcionar formación y capacitación.

de relacionamiento comunitario a partir de los resultados.

LA RUTA DE LA VINCULACIÓN COMUNITARIA 1

2

3

4

5

6

2012 Declaración como estrategia de negocios (comunidad e inclusión social).

2012 Manual de relacionamiento comunitario.

2012-2013 Plan de acción.

2013 Implementación.

2014 Medición y

Comunicación a lo largo de la ruta.

evaluación.

1. El punto de partida de la “Ruta del Relacionamiento Comunitario” está representado por la Misión de Empresas RELSA en su cuarta definición, que establece que esta tendrá siempre “una gestión responsable con la sociedad a través del cumplimiento estricto de los valores”. 2. Creación de un Manual de Relacionamiento Comunitario para promover una relación transparente y de respeto mutuo. También, para otorgar valor al negocio y reconocer a la empresa como entidad socialmente responsable y comprometida con el desarrollo sustentable. Los objetivos específicos de esta guía son: • Incorporar conceptos y estrategias relacionadas al tema a las prácticas y operaciones cotidianas de la empresa. • Generar un marco normativo interno, con indicadores de comportamiento establecidos en para las relaciones comunitarias. • Reducir y mitigar los posibles impactos negativos de la empresa en las comunidades vecinas. • Establecer un mecanismo constante de comunicación entre la organización y su entorno. 3. Diseñar un plan para identificar las comunidades, estudiar el impacto de la compañía en las comunidades locales, establecer redes y alianzas, y definir a los líderes comunitarios. 4. Implementar iniciativas concretas: • Programa AVANZA: Emprendimiento social para la superación de la pobreza. • Programa SER, Compartiendo Valor: Socios empresariales responsables. 5. Medir (a partir de 2014: informe de resultados, encuestas internas y a clientes).

6. Comunicar permanentemente a través de los canales de comunicación internos, el reporte de sustentabilidad, sitio www.relsa.cl y presentaciones de diverso tipo.

Beneficios de un programa efectivo de relaciones comunitarias • Permite obtener y mantener la “licencia social para operar”. • Visibiliza y reduce eventuales impactos negativos. • Genera un retorno económico medible. • Mejora clima laboral y genera sentido de pertenencia en los colaboradores.

PROGRAMA AVANZA Contexto Desde diciembre 2012, Empresas RELSA participa en el Programa AVANZA, iniciativa ejecutada por Acción RSE y TECHO, y que cuenta con el subsidio del Programa Innovación y Emprendimiento Social de InnovaChile de CORFO. El objetivo declarado es superar la pobreza mediante la instalación de capacidades en las comunidades vulnerables y generar emprendimientos encadenados. Objetivo El programa con el que concurre Empresas RELSA consiste en un proyecto con emprendedores sociales de la comuna de Cerrillos que tiene por finalidad la superación de la pobreza, la asociatividad y la inclusión social.

Análisis Los recicladores del Centro de Acopio Oreste Plath de la comuna de Cerrillos conforman un grupo de personas organizadas de manera semiformal, que desempeñan una labor clave para la comunidad, pero cuyas condiciones de trabajo son precarias, y donde casi no existen factores importantes como innovación y asociatividad. Acción A partir de las brechas y fortalezas detectadas, se han realizado capacitaciones de diferente índole a ocho recolectores. Período de ejecución Diciembre 2012 a diciembre 2015. El período de clases finaliza en marzo de 2014 y luego hay una segunda fase de acompañamiento y asesoría. Metodología de trabajo Reuniones semanales a cargo de TECHO, Acción RSE y RELSA; y quincenales con el equipo coordinador que evalúa el estado del proyecto, mejoras, desafíos, cambios, etc. Aliados Acción RSE, CORFO, Municipalidad de Cerrillos y TECHO (a través de su filial INCLUSIVO). En RELSA se creó un equipo de tres voluntarios para apoyar e impartir clases a los recicladores. Resultados Capacitaciones básicas y talleres de habilidades blandas (trabajo en equipo, confianza, etc.) para fortalecer la pertenencia y autoestima de los emprendedores.

81

Programa SER, Compartiendo Valor (Talleres Terceros) Contexto Se trata de un programa piloto que responde a varias necesidades de la organización: Desarrollar una relación sustentable a largo plazo con las comunidades vecinas y los socios estratégicos, así como aportar al cumplimiento de los objetivos estratégicos de Empresas RELSA. Por ello, su implementación está ligado a la operación de la compañía. Objetivo Potenciar y desarrollar los Talleres Terceros de mantención y mecánica menor, ubicados en puntos estratégicos para los clientes la compañía. En aquellas ciudades donde la compañía no cuenta con un taller propio, elige uno local, lo capacita y entrena para poder ofrecer a los clientes de la empresa un servicio con estándar RELSA.

Destinatarios Para implementar este proyecto se definieron tres categorías de talleres de acuerdo a sus fases de desarrollo: “Taller Emergente”, “En Desarrollo” y “Consolidado”. Período de ejecución Desde octubre 2013 a abril 2014. Aliados La iniciativa se realiza en conjunto con una consultora experta en desarrollo local, un equipo de tres colaboradores RELSA de acuerdo a cada actividad o recurso necesario, y la Municipalidad de Arauco, la cual proporciona información local.

82

BENEFICIOS

• Formaliza la relación que RELSA tiene con sus Talleres Terceros a lo largo de Chile. • Fomenta el desarrollo de Talleres Terceros en puntos estratégicos para los clientes, de acuerdo con los estándares de RELSA. • Capacita y entrena a los Talleres Terceros con los que opera la compañía, para lograr que éstos consigan alcanzar los estándares de trabajo requeridos. • Establece un mecanismo sistemático y permanente de comunicación con los Talleres Terceros para identificar aquellos aspectos operativos que será necesario fortalecer, así como las oportunidades e intereses de las comunidades vecinas.

• Construye una vinculación estratégica entre comunidad y negocio. • Brinda un servicio de excelencia a sus clientes. • Instala capacidades permanentes en las comunidades. • Contribuye con el desarrollo productivo de las comunidades vecinas. • Logra un crecimiento sustentable de estos emprendimientos locales.

Además, se establecen indicadores de impacto para medir el avance de este programa a partir de 2014, relacionados con la inversión estratégica a realizar, las competencias desarrolladas y la identificación de los protocolos formalizados.

Resultados Para el desarrollo de los objetivos, se implementaron las siguientes líneas de trabajo:

Formalizar la relación.

En octubre 2013 se eligieron los siguientes talleres para iniciar este proyecto:

Fomentar el desarrollo de Talleres Terceros en puntos estratégicos.

1

Capacitar y entrenar a los Talleres Terceros.

Automotriz Chillán “Categoría Taller Emergente”

2

Establecer un mecanismo sistemático y permanente de comunicación.

Taller San Martín (Arauco) “Categoría Taller en Desarrollo”

3

Evaluar, monitorear y reportar la implementación

Taller Obreque&Abarca (Puerto Montt) “Categoría Taller Consolidado”

83

MEDIO AMBIENTE

84

[DMA EN] El enfoque de sustentabilidad desarrollado por Esta abarca todos aquellos aspectos vinculados al cuidado del entorno, de Empresas RELSA en 2012, y concretado en 2013 en una política que reforzó y reenfocó los

acuerdo a los estándares que la compañía

esfuerzos existentes (ver más en pg. 7), definió ha establecido para que el desarrollo de su como uno de sus ejes de acción la protección actividad tenga el menor impacto posible. del medio ambiente.

Es así como nació el objetivo específico

de “desarrollar e implementar acciones tendientes al cuidado y preservación del medio ambiente para contribuir a una relación armónica de la empresa y el entorno colindante a sus filiales”.

ASPECTO AMBIENTAL

Contexto ambiental.

Identificación del impacto de la operación en el medio ambiente.

IMPACTO

ACCIONES PARA MINIMIZAR EL IMPACTO

Eficiencia energética. Gestión de residuos.

85

Acciones pro medio ambiente 2012

2013

Reciclaje y eficiencia energética

Manejo de residuos

• [DMA EN] Énfasis en campañas internas de reciclaje y eficiencia energética, con el objetivo de transmitir buenas prácticas que reduzcan el consumo energético en el trabajo y en el hogar.

• [DMA EN] Para estar alineados con los compromisos manifestados en la política integrada de RELSA, así como en su política de responsabilidad social respecto de maximizar los recursos y prevenir la contaminación del medio ambiente, se realizaron una serie de iniciativas que se focalizan en el adecuado manejo de residuos:

• [EN 18] Instalación de los primeros puntos de reciclaje gracias acuerdos con empresas del rubro, para recibir celulares, pilas, latas, vidrio, tetra y PET. • Creación de una “Brigada Verde” integrada por colaboradores de la casa matriz que enseñan buenas prácticas de reciclaje y cómo darle un nuevo uso a plásticos, cartones, papeles y aluminios generados en la operación. • Realización de capacitaciones en relación al reciclaje junto a EnTECHprise. • Premiación por campaña de reciclaje y eficiencia energética (1º lugar: área de Informática).

• Capacitación en el manejo de sustancias peligrosas para minimizar posibilidades de derrames y generación de residuos. • RELSA asume que una de sus responsabilidades consiste en disponer apropiadamente los residuos generados en su operación, por lo que estos son reutilizados, reciclados o dispuestos en lugares habilitados y autorizados. • Capacitación en el reciclaje de residuos no peligrosos.

Durante los dos años, también se realizaron otras

solo el 1% de las empresas chilenas miden este

actividades de carácter permanente:

impacto. Mientras tanto, la compañía se preocupa de fomentar actividades que contribuyan a la disminución de las emisiones de gases

CAMBIO CLIMÁTICO

invernadero (ver actividades 2012).

• Uso de ampolletas de eficiencia energética y 86

tubos fluorescentes (mayor duración y menor generación de dióxido de carbono). • Implementación de sistemas de

RECICLAJE Reciclaje de papel (Fundación San José) En sucursales donde existe factibilidad de retiro,

de viajar a talleres.

el papel usado es acumulado y donado a esta

la flota en cada atención para asegurar un consumo óptimo de combustible asociado a este concepto. • Instalación de puntos de reciclaje en talleres

En aquellas faenas donde los residuos pueden ser gestionados por Empresas RELSA y no por la compañía mandante, los lubricantes son dispuestos a través de compañías que recuperan el aceite y lo transforman en fuel oil (combustibles

videoconferencia para disminuir la necesidad

• Control de profundidad de los neumáticos de

Reutilización de lubricantes

fundación. Reciclaje de artículos electrónicos Programa interno que abarca todas las sucursales del país, centralizando la acumulación de estos residuos en la casa matriz.

y campañas de fomento para disminuir la

alternativos para calderas). A noviembre 2013 habían sido reutilizados 80.000 litros de aceite Reciclaje de baterías Las baterías en desuso generadas por RELSA a nivel nacional son retiradas para su adecuada disposición. A noviembre 2013 se habían reciclado 14 toneladas. Reciclaje de residuos domiciliarios Instalación de módulos en los talleres de RELSA para reciclar plástico, latas de aluminio, envases de tetra y otros. A fines de diciembre se habían

generación de residuos.

implementado trece puntos de reciclaje.

• Reutilización de embalajes en el centro de distribución de casa matriz para bajar el consumo de cartones y plásticos, y minimizar la cantidad de residuos generados. RECICLAJE HUELLA DE CARBONO

Cantidad recibida (kgs.) 2011

2012

2013 (*)

E-WASTE (residuos electrónicos)

144

945

649

Durante el período reportado no se midió la

Tetra

0

6

0

huella de carbono, ya que Empresas RELSA

Plásticos

0

48,5

194

Vidrios

0

12,7

0

Papel/Cartón

0

0

495

decidió reenfocar los esfuerzos en otros aspectos de la política de sustentabilidad, y volver a retomar esta iniciativa más adelante. Ello requiere especial relevancia en un contexto donde

* Información a octubre de 2013.

I n d ica d ores

Consumo de energía (fuentes primarias)

RELSA Chile no interviene directamente a ningún tipo de fuente para la captación de aguas, ya

[EN 3] No es factible totalizar el consumo de energía a nivel corporativo. Ello, porque la mayoría de las operaciones se realizan en dependencias de los clientes, donde no existe la posibilidad de medir los consumos.

FAENA

2011

2012

2013

Iquique

16.092

16.023

16.153

Casa matriz

471.560

573.869

534.193

Concepción

8.307

18.605

20.306

Rancagua

37.170

31.888

34.219

Las aguas servidas, grises y las generadas por

Talca

635

996

1.242

el proceso de lavado de vehículos son dispuestas

Tierra Amarilla 17.220

26.985

30.646

al alcantarillado previo paso por un sistema de

MANEJO DEL AGUA (m3)

que esta es provista a través de los servicios municipales. El 100% de las aguas son vertidas al sistema de alcantarillado municipal y al de las empresas clientes.

Manejo del agua

cámaras de decantación que separa las grasas,

[EN 8] [EN 9] [EN 21]

aceites, detergentes y espumas provenientes del

Al igual que en el caso de la energía, no es posible cuantificar el consumo total de agua a nivel corporativo. Los trabajos se ejecutan en las instalaciones de clientes que no cuentan con medidores diferenciados.

CONSUMO DE ENERGÍA (Kwh)

proceso de operación.

Consumo de combustible [EN 29]

Iquique

1.680

792

801

Casa matriz

21.699

21.603

22.929

Concepción

519

596

592

Rancagua

1.764

4.260

3.753

Talca

110

20

30

Tierra Amarilla 576

s/i

861

CONSUMO DE COMBUSTIBLE RELSA CHILE (L)

El agua es proporcionada por las empresas clientes a través de sus sistemas de abastecimientos propios. En el resto de los casos, el agua se obtiene de la red pública, servicio que es ofrecido por compañías que varían según el

Los impactos ambientales significativos

COMBUSTIBLE

2011 *

2012

2013

generados en este ámbito en RELSA Chile

Gasolina

14.642

4.091

4.064

emplazamiento geográfico de la operación.

nacional se representa de la siguiente manera:

provienen del petróleo y la gasolina consumidos

Diesel

506.416

498.743 505.578

por el transporte del personal. Ello, tanto en las

Total

521.058

502.834 509.642

localidades como entre faenas, lo que a nivel

*El dato entregado en el reporte 2011 presentaba errores de cálculo y fue corregido por el área que genera la información.

Principales consumos [EN 1]

MATERIAL

Los materiales más consumidos por la compañía son aquellos empleados en el proceso de mantenimiento de vehículos, tales como lubricantes, neumáticos y paños de limpieza.

INVERSIONES AMBIENTALES 2011*

M$21.748.542

2012

M$49.956.156

2013

M$66.123.411

*Los datos que se presentan para el 2011 solo consideran los gastos asociados al retiro, transporte y disposición final de los residuos no peligrosos y peligrosos. A fines de ese año, se creó la cuenta medio ambiente, que incluye los desembolsos para materiales e infraestructura destinados al cuidado del medio ambiente, así como campañas internas y educación ambiental.

2011

2012

2013

Unidad

Cantidad

Unidad

Cantidad

Unidad

Cantidad

Lubricantes varios

Litros

344.048

Litros

239.092

Litros

242.575

Líquido dieléctrico

Litros

16.470

Litros

9.596

Litros

8.790

(desengrasante) Anticongelante

Litros

12.483

Litros

27.267

Litros

22.719

Agua destilada

Litros

12.446

Litros

20.629

Litros

37.837

Renovador gomas

Litros

5.049

Litros

3.446

Litros

3.254

Silicona emulsionada

Litros

3.025

Litros

2.681

Litros

2.681

Grasas (varias)

Toneladas

11

Toneladas

8

Toneladas 5.778

Paños limpieza

Toneladas

8

Toneladas

13

Toneladas 11

Champú carrocería

Toneladas

2

Toneladas

1

Toneladas 2

Electrodosoldadura

Toneladas

1

Toneladas

1

Toneladas 1

(varias) Baterías

Unidades

5.583

Unidades

3.681

Unidades

3.633

Neumáticos

Unidades

34.449

Unidades

24.159

Unidades

28.711

Filtros de combustible

Unidades

23.062

Unidades

19.526

Unidades

15.417

Filtros de aceite

Unidades

43.062

Unidades

27.656

Unidades

24.545

Filtros de aire

Unidades

40.802

Unidades

28.766

Unidades

25.368

87

10

C rea m os y lle v a m os a la pr á ctica un pro g ra m a de v oluntariado corporati v o y de v inculaci ó n con las co m unidades donde opera la co m pa ñ í a .

11

R eali z a m os un censo R E L S A y a m plia m os los bene f icios para colaboradores .

88

12

I nicia m os un pro y ecto co m unitario con talleres de terceros .

ANEXOS

FUENTES DE INFORMACIÓN

89

Entrevistas y entrega de información Para recoger la información más relevante del

3. The KPMG Survey of Corporate Responsibility Reporting 2013.

período reportado (2012-2013), se realizaron

4. “Visión 2050: Una nueva agenda para los

numerosas entrevistas a los ejecutivos de la

negocios”, World Business Council for

organización, tanto a nivel corporativo como

Sustainable Development.

correspondientes de RELSA Chile, RELSA Perú y RELSA Brasil. También, a un director de la compañía.

5. Reportes sectoriales: People’s Leasing&Finance PLC Sustainability Report 2012/2013; Arval Yearbook 11-12 (BNP Paribas

Asimismo, se entrevistaron representantes de

Group); Enterprise Holdings Sustainability

asociaciones a las que pertenece Empresas

Report 2011; LeasePlan Annual Report 2012;

RELSA (Acción RSE y APRIMIN).

Lend Lease Sustainability Report 2011; RSC Equipment Rental CSR Report 2011 y United

Fuentes escritas

Rentals Corporate Responsibility Report 20102011.

Internacionales

Nacionales

1. “Sustainability Topics for Sectors: What do

1. “Primer Reporte de sustentabilidad RELSA

stakeholders want to know?”, Global Reporting Initiative. 2. “Carrots and sticks: Sustainability reporting policies worldwide. Today’s best practice, tomorrow’s trends” (2013 edition), Global Reporting Initiative.

2011”, análisis de Acción RSE (enero 2012). 2. Clipping de prensa 2012-2013. 3. Documentos internos de Empresas RELSA. 4. Encuesta anual a clientes 2012. 5. Encuesta anual a clientes 2013.

TABLAS GRI

INDICADOR

DESCRIPCIÓN

GRI 3.1

Principio del

Pág.

Explicación

Pacto Global

1. ESTRATEGIA Y ANÁLISIS 1.1

Declaración del máximo responsable de la toma de decisiones de la

 

4-5

 

8

No se especifica

21

organización. 1.2

Descripción de los principales impactos, riesgos y oportunidades de sostenibilidad.

2. PERFIL DE LA ORGANIZACIÓN 90

2.1

Nombre de la organización.

2.2

Principales marcas, productos y/o servicios.

2.3

Estructura operativa de la organización, incluidas las principales

este Principio en una CoP

21-23 24

divisiones, entidades operativas, filiales y negocios conjuntos (joint ventures). 2.4

Localización de la sede principal de la organización.

21

2.5

Número de países en los que opera la organización y nombre de los

21-23

países en los que desarrolla actividades significativas. 2.6

Naturaleza de la propiedad y forma jurídica.

21

2.7

Mercados servidos

22-23

2.8

Dimensiones de la organización informante.

22-23

2.9

Cambios significativos durante el período cubierto por la memoria.

Los cambios significativos abarcaron a RELSA Talleres (pgs. 5, 22 y 68), y AUTOCARGO (pgs. 5, 22 y 68).

2.10

Premios y distinciones recibidos durante el período informativo.

25

PERFIL DEL REPORTE 3.1

Período cubierto por la información contenida en la memoria.

3.2

Fecha de la memoria anterior más reciente.

No se especifica este Principio en una CoP

26 26

INDICADOR

DESCRIPCIÓN

GRI 3.1

Principio del

Pág.

Explicación

Pacto Global

3.3

Ciclo de presentación de memorias.

3.4

Punto de contacto para cuestiones relativas a la memoria o su contenido.

No se especifica este Principio en una CoP

26 26

ALCANCE Y COBERTURA DEL REPORTE 3.5

Proceso de definición del contenido de la memoria.

No se especifica

27-28

este Principio en 3.6

Cobertura de la memoria.

3.7

Indicar la existencia de limitaciones del alcance o cobertura de la

una CoP

27 27

memoria. 3.8

La base para incluir información en el caso de negocios conjuntos

27

(joint ventures), filiales, instalaciones arrendadas, actividades subcontratadas y otras entidades que puedan afectar significativamente a la comparabilidad entre períodos y/o entre organizaciones. 3.9

Técnicas de medición de datos y bases para realizar los cálculos.

27

3.10

Descripción del efecto que pueda tener cualquier reformulación de

27

información perteneciente a memorias anteriores, y sus razones. 3.11

Cambios significativos relativos a períodos anteriores en el alcance,

27

la cobertura o los métodos de valoración aplicados en la memoria. ÍNDICE DEL CONTENIDO DEL GRI

 

3.12

Tabla que indica la localización de los contenidos básicos en la me-

No se especifica

moria (Índice).

este Principio en 28

Solapa,

una CoP VERIFICACIÓN 3.13

  Política y práctica actual en relación con la solicitud de verificación

No se especifica

externa de la memoria.

este Principio en una CoP

27

91

INDICADOR

DESCRIPCIÓN

GRI 3.1

Principio del

Pág.

Pacto Global

GOBIERNO 4.1

Estructura de gobierno de la organización, incluyendo los comités

P 1-10

31, 33

del máximo órgano de gobierno. 4.2

Funciones del más alto ejecutivo.

P 1-10

31

4.3

Estructura directiva unitaria.

P 1-10

31

4.4

Mecanismos de los accionistas y empleados para comunicar reco-

P 1-10

32

P 1-10

32

Procedimientos implantados para evitar conflictos de intereses en el P 1-10

34

mendaciones o indicaciones al máximo órgano de gobierno. 4.5

Vínculo entre la retribución de los miembros del máximo órgano de gobierno, altos directivos y ejecutivos y el desempeño de la organización.

4.6

máximo órgano de gobierno. 4.7

Procedimiento de determinación de la capacitación y experiencia

P 1-10

31

exigible a los miembros del máximo órgano de gobierno. 4.8

Declaraciones de misión y valores desarrolladas internamente, códi- P 1-10

3,11

gos de conducta y principios relevantes para el desempeño económico, ambiental y social. 92

4.9

Procedimientos del máximo órgano de gobierno para supervisar la

P 1-10

32

Procedimientos para evaluar el desempeño propio del máximo órga- P 1-10

31

identificación y gestión, por parte de la organización, del desempeño económico, ambiental y social. 4.10

no de gobierno, en especial con respecto al desempeño económico, ambiental y social. COMPROMISOS CON INICIATIVAS EXTERNAS 4.11

Descripción de cómo la organización ha adoptado un planteamiento

P7

o principio de precaución. 4.12

Principios o programas sociales, ambientales y económicos exter-

61, 7172

P 1 y 10

25, 71

P 1 y 10

25

nos, así como cualquier otra iniciativa externa que la organización suscriba o apruebe. 4.13

Principales asociaciones a las que pertenece y apoya.

Explicación

INDICADOR

DESCRIPCIÓN

GRI 3.1

Principio del

Pág.

Explicación

Pacto Global

PARTICIPACIÓN DE LOS GRUPOS DE INTERÉS 4.14

Relación de grupos de interés que la organización ha incluido.

4.15

Base para la identificación y selección de grupos de interés con los que la organización se compromete.

4.16

No se especifica este Principio en una CoP

Enfoques adoptados para la inclusión de los grupos de interés, in-

39 29 40

cluidas la frecuencia de su participación por tipos y categoría de grupos de interés. 4.17

Principales preocupaciones y aspectos de interés que hayan surgido

28, 51-

a través de la participación de los grupos de interés.

52

INDICADORES DE DESEMPEÑO ECONÓMICO DESEMPEÑO ECONÓMICO DMA EC

Información sobre el enfoque de gestión económico.

36

EC 1

Valor económico directo generado y distribuido.

36-37

PRESENCIA EN EL MERCADO EC 5

Rango de las relaciones entre el salario inicial estándar y el salario mínimo local en lugares donde se desarrollen operaciones significativas.

53

EC 6

Política, prácticas y proporción de gasto correspondiente a proveedores locales.

46

EC 7

Procedimientos para la contratación local y proporción de altos directivos procedentes de la comunidad local.

58

INDICADORES DE IMPACTO ECONÓMICO Y SOCIAL INDICADORES DE DESEMPEÑO AMBIENTAL DMA EN

Información sobre el enfoque de gestión ambiental

72, 8485

MATERIALES EN 1

Materiales utilizados, por peso o volumen.

P8

87

EN 3

Consumo directo de energía desglosado por fuentes primarias.

P8

87

EN 6

Iniciativas para proporcionar productos y servicios eficientes en el consumo de energía o basados en energías renovables, y las reducciones en el consumo de energía como resultado de dichas iniciativas.

P8y9

70

ENERGÍA

93

Solo se proporciona el dato respecto de la plantilla de colaboradores.

INDICADOR

DESCRIPCIÓN

GRI 3.1

Principio del

Pág.

Explicación

Pacto Global

AGUA EN 8

Captación total de agua por fuentes.

EN 9

Fuentes de agua que han sido afectadas significativamente por la captación de agua.

P8

87 87

BIODIVERSIDAD

94

EN 11

Descripción de terrenos adyacentes o ubicados dentro de espacios naturales protegidos o de áreas de alta biodiversidad no protegidas. Indíquese la localización y el tamaño de terrenos en propiedad, arrendados, o que son gestionados de alto valor en biodiversidad en zonas ajenas a áreas protegidas.

P8

EN 12

Descripción de los impactos más significativos en la biodiversidad en espacios naturales protegidos o en áreas de alta biodiversidad no protegidas, derivados de las actividades, productos y servicios en áreas protegidas y en áreas de alto valor en biodiversidad en zonas ajenas a las áreas protegidas.

P8

EN 13

Hábitats protegidos o restaurados.

P8

EN 14

Estrategias y acciones implantadas y planificadas para la gestión de impactos sobre la biodiversidad.

EN 15

Número de especies, desglosadas en función de su peligro de extinción, incluidas en la Lista Roja de la IUCN y en listados nacionales, y cuyos hábitats se encuentren en áreas afectadas por las operaciones según el grado de amenaza de la especie.

Las instalaciones de Empresas RELSA se encuentran en terrenos industriales urbanos, por lo cual no afectan espacios naturales protegidos o de alto valor en biodiversidad.

EMISIONES, VERTIDOS Y RESIDUOS EN 18

Iniciativas para reducir las emisiones de gases de efecto invernadero P 7, 8 y 9 y las reducciones logradas.

85

EN 21

Vertimiento total de aguas residuales, según su naturaleza y destino. P 8

87

EN 23

Número total y volumen de los derrames accidentales más significa- P 8 tivos.

Durante el período reportado no se generaron derrames accidentales.

PRODUCTOS Y SERVICIOS EN 26

Iniciativas para mitigar los impactos ambientales de los productos y servicios, y grado de reducción de ese impacto.

P 7, 8 y 9

70

CUMPLIMIENTO NORMATIVO EN 28

Coste de las multas significativas y número de sanciones no monetarias por incumplimiento de la normativa ambiental

P8

Empresas RELSA no registra multas o sanciones por incumplimiento de la normativa ambiental vigente.

INDICADOR DESCRIPCIÓN

Principio del

GRI 3.1

Pacto Global

Pág.

Explicación

TRANSPORTE EN 29

Impactos ambientales significativos del transporte de productos y otros bienes y materiales utilizados para las actividades de la organización, así como del transporte de personal.

87

INDICADORES DESEMPEÑO SOCIAL DMA LA

Información sobre el enfoque de gestión social

48, 61, 72

LA 1

Desglose del colectivo de trabajadores por tipo de empleo, por contrato y por región.

56

LA 2

Número total de empleados y rotación media de empleados, desglosados por grupo de edad, sexo y región.

56-57

LA 3

Beneficios sociales para los empleados con jornada completa, que no se ofrecen a los empleados temporales o de media jornada, desglosado por actividad principal.

53

EMPLEO

RELACIONES EMPRESA/TRABAJADORES LA 4

Porcentaje de empleados cubiertos por un convenio colectivo.

P1y3

LA 5

Período(s) mínimo(s) de preaviso relativo(s) a cambios organizativos, incluyendo si estas notificaciones son especificadas en los convenios colectivos.

P3

60 Empresas RELSA no cuenta con una política relacionada a este aspecto. No obstante, cambios importantes en la organización son comunicados con anticipación. 95

SALUD Y SEGURIDAD LABORAL LA 6

Porcentaje del total de trabajadores que está representado en comi- P 1 tés de seguridad y salud conjuntos de dirección-empleados, establecidos para ayudar a controlar y asesorar sobre programas de seguridad y salud en el trabajo.

62

LA 7

Tasas de absentismo, enfermedades profesionales, días perdidos y número de víctimas mortales relacionadas con el trabajo por región.

63

LA 8

Programas de educación, formación, asesoramiento, prevención y P1 control de riesgos que se apliquen a los trabajadores, a sus familias o a los miembros de la comunidad en relación con enfermedades graves. (ver tabla en protocolo)

61-62

LA 9

Asuntos de salud y seguridad cubiertos en acuerdos formales con sindicatos.

53

P1

P1

Se informa sobre los comités paritarios, pero no se proporcionan cifras.

INDICADOR

DESCRIPCIÓN

GRI 3.1

Principio del

Pág.

Explicación

Pacto Global

FORMACIÓN Y EDUCACIÓN LA 10

Promedio de horas de formación al año por empleado, desglosado por categoría de empleado.

53, 55

LA 11

No se especifica 51 Programas de gestión de habilidades y de formación continua que fomenten la empleabilidad de los trabajadores y que les apoyen en la este Principio en una CoP gestión del final de sus carreras profesionales.

LA 12

Porcentaje de empleados que reciben evaluaciones regulares del desempeño y de desarrollo profesional.

49

DIVERSIDAD E IGUALDAD DE OPORTUNIDADES LA 13

Composición de los órganos de Gobierno corporativo y plantilla, desglosado por sexo, grupo de edad, pertenencia a minorías y otros indicadores de diversidad.

P1y6

LA 14

Relación entre salario base de los hombres con respecto al de las mujeres, desglosado por categoría profesional.

P1y6

57

La política de compensaciones toma en cuenta la equidad interna y la competitividad de los empleados, independiente del género.

PRÁCTICAS DE INVERSIÓN Y ABASTECIMIENTO DMA HR 96

Información sobre el enfoque de gestión de derechos humanos

59

NO DISCRIMINACIÓN HR 4

Número total de incidentes de discriminación y medidas adoptadas.

P 1, 2 y 6

35

P 1, 2 y 3

59

Actividades identificadas que conllevan un riesgo potencial de inciP 1, 2 y 5 dentes de explotación infantil, y medidas adoptadas para contribuir a su eliminación.

59

LIBERTAD DE ASOCIACIÓN Y NEGOCIACIONES COLECTIVAS HR 5

Actividades de la compañía en las que el derecho a libertad de asociación y de acogerse a convenios colectivos pueda correr importantes riesgos, y medidas adoptadas para respaldar estos derechos.

EXPLOTACIÓN INFANTIL HR 6

TRABAJOS FORZADOS HR 7

Operaciones identificadas como de riesgo significativo de ser origen P 1, 2 y 4 de episodios de trabajo forzado o no consentido, y las medidas adoptadas para contribuir a su eliminación

59

PRÁCTICAS DE SEGURIDAD HR 8

Porcentaje del personal de seguridad que ha sido formado en las po- P 1 y 2 líticas o procedimientos de la organización en aspectos de derechos humanos relevantes para las actividades.

Solo se entrega el nivel de detalle solicitado respecto de la plantilla de colaboradores.

34

INDICADOR

DESCRIPCIÓN

GRI 3.1

Principio del

Pág.

Explicación

Pacto Global

DERECHOS DE LOS INDÍGENAS HR 9

Número total de incidentes relacionados con violaciones de los derechos de los indígenas y medidas adoptadas.

P1y2

No existieron incidentes relacionados con violaciones a los derechos de los indígenas.

COMUNIDAD DMA SO

Información sobre el enfoque de gestión sociedad

74

SO 1

Porcentaje de operaciones donde se han implantado programas de desarrollo, evaluaciones de impactos y participación de la comunidad local.

79

SO 2

Porcentaje y número total de unidades de negocio analizadas con respecto a riesgos relacionados con la corrupción.

34

SO 3

Porcentaje de empleados formados en las políticas y procedimientos anti-corrupción de la organización.

34

SO 4

Medidas tomadas en respuesta a incidentes de corrupción.

35

No se entrega porcentaje, sí se informa del número de actividades realizadas por las distintas operaciones.

CORRUPCIÓN

POLÍTICA PÚBLICA SO 6

Valor total de los aportes financieros y en especie a partidos políti-

P 10

No se realizan aportes a

cos o a instituciones relacionadas, por países.

instituciones políticas.

COMPORTAMIENTO DE COMPETENCIA DESLEAL SO 7

97

Número total de acciones por causas relacionadas con prácticas

No se especifica

Durante el período reporta-

monopolísticas y contra la libre competencia, y sus resultados.

este Principio en

do no se registraron accio-

una CoP

nes por estas causas.

CUMPLIMIENTO NORMATIVO SO 8

Valor monetario de sanciones y multas significativas y número total No se especifica

Durante el período no se

de sanciones no monetarias derivadas del incumplimiento de las

este Principio en

registraron multas y/o san-

leyes y regulaciones.

una CoP

ciones.

INDICADORES DE DESEMPEÑO RESPONSABILIDAD SOBRE LOS PRODUCTOS DMA PR

Información sobre el enfoque de gestión responsabilidad del producto

71

INDICADOR

DESCRIPCIÓN

GRI 3.1

Principio del

Pág.

Explicación

Pacto Global

SALUD Y SEGURIDAD DEL CLIENTE PR 1

Fases del ciclo de vida de los productos y servicios en las que se

P1

71

P1

71

P8

71

evalúan, para en su caso ser mejorados, los impactos de los mismos en la salud y seguridad de los clientes, y porcentaje de categorías de productos y servicios significativos sujetos a tales procedimientos de evaluación. PR 2

Número total de incidentes derivados del incumplimiento de la regulación legal o de los códigos voluntarios relativos a los impactos de los productos y servicios en la salud y la seguridad durante su ciclo de vida, distribuidos en función del tipo de resultado de dichos incidentes.

ETIQUETADO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS PR 3

Tipos de información sobre los productos y servicios que son requeridos por los procedimientos en vigor y la normativa, y porcentaje de productos y servicios sujetos a tales requerimientos informativos.

PR 4

Número total de incumplimientos de la regulación y de los códigos

No se registraron in-

P8

voluntarios relativos a la información y al etiquetado de los produc-

cumplimientos en el

tos y servicios, distribuidos en función del tipo de resultado de dichos

período reportado.

incidentes . PR 5 98

Prácticas con respecto a la satisfacción del cliente, incluyendo los

No se especifica

resultados de los estudios de satisfacción del cliente.

este Principio en

70

una CoP COMUNICACIONES Y MARKETING PR 6

Programas de cumplimiento de las leyes o adhesión a estándares y

No se especifica

códigos voluntarios mencionados en comunicaciones de marketing,

este Principio en

incluidos la publicidad, otras actividades promocionales y los patro-

una CoP

71

cinios. PR 7

Número total de incidentes fruto del incumplimiento de las regula-

71

ciones relativas a las comunicaciones de marketing, incluyendo la publicidad, la promoción y el patrocinio, distribuidos en función del tipo de resultado de dichos incidentes. PRIVACIDAD DEL CLIENTE PR 8

Número total de reclamos debidamente fundamentados en relación

P1

71

con el respeto a la privacidad y la fuga de datos personales de clientes. CUMPLIMIENTO NORMATIVO PR 9

Importe de las multas significativas fruto del incumplimiento de la

No se especifica

En el período no se

normativa en relación con el suministro y el uso de productos y ser-

este Principio en

registraron multas

vicios de la organización.

una CoP

significativas.

99

99

CONTACTOS

Subgerencia Corporativa de Responsabilidad Social y Comunicaciones (56 2) 2680 4200

RELSA Chile Las Hortensias 501, Cerrillos Santiago, Chile (56 2) 2680 4200

RELSA Perú Av. Maquinarias 2759 Cercado de Lima, Lima (51 1) 640 38 20/640 38 22/ 561 24 00

RELSA Brasil 100

Av. Angélica 2163, sala 121 Santa Cecilia, Sao Paulo CEP 01 227-100 (55 11) 33 92 43 39

Desarrollo de contenidos y asesoría en pautas GRI Mª Carolina Fonck L. Constanza Arce C. Diseño y Producción www.dioslascria.cl Impresión Fyrma Gráfica

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