ENFOQUES BASICOS SOBRE LIDERAZGO Como lo está demostrado Andrea Jung en Avon, los líderes pueden marcar una diferencia. En este capítulo veremos tres métodos básicos para determinar qué hace a un líder eficaz u que lo distingue de quienes no son líderes. Primero presentaremos las teorías de los rasgos, que dominaron el estudio del liderazgo hasta finales de la década de 1940. Después analizaremos teorías del comportamiento, que fueron muy populares de contingencia, que en la actualidad forman la corriente dominante en el campo del liderazgo. Pero antes, vamos a aclarar lo que queremos decir con liderazgo.

¿Qué es liderazgo? Liderazgo y gerencia son dos términos que a menudo se confunden. ¿Cuál es la diferencia entre ellos? John Kotter, de la Escuela de Negocios de Harvard, dice que la gerencia se ocupa de manejar la complejidad. Una buena gerencia impone el orden y congruencia al planear de manera formal, diseñar estructuras organizacionales rígidas y comparar los resultados con los planes. El liderazgo, en contraste, se refiere a manejar el cambio. Los líderes establecen el rumbo con una visión del futuro. Después, para convocar a los empleados, les comunican esta visión y los inspiran para que superen los obstáculos. Robert House, de la Escuela Wharton de la Universidad de Pensilvania, concuerda cuando dice que los gerentes ejercen la autoridad que les confiere su rango para ganarse la obediencia de los miembros de la organización. La gerencia consiste en implantar la visión y la estrategia dadas por los líderes, coordinar y dotar de personal a la organización y enfrentar los problemas cotidianos. Aunke Kotter y House dan definiciones diferentes, ni los investigadores ni los gerentes en funciones hacen tales distinciones. Por tanto, necesitamos presentar el concepto de liderazgo en forma tal que abarque su uso en la teoría y en la práctica. Definimos liderazgo como la capacidad de influir en un gripo para que condiga metas. La base de esta influencia puede ser formal, como la que confiere un rango gerencial en una organización. Como puestos incluyen alguna autoridad formalmente asignada, las personas que los ocupan asumen el liderazgo sólo por el hecho de estar en ellos. Sin embargo, no todos los líderes son jefes ni, para el caso, todos los jefes son líderes. El que una organización confiera derechos formales a sus gerentes, no es garantía de que ellos sepan ejercer el liderazgo. El liderazgo informal (es decir, la capacidad de influir que no es producto de la estructura formal de la organización) es tan importante o más que la influencia formal. En otras palabras, los líderes pueden surgir dentro de un grupo o ser nombrados formalmente para dirigirlo. Observe que nuestra definición no habla de ninguna visión, aunque KOTTER Y House sí la mencionan para distinguir liderazgo de gerencia. Esta omisión tiene un propósito. Mientras que la mayor parte de las exposiciones actuales del concepto de liderazgo incluyen la articulación de una visión común, las investigaciones sobre el liderazgo realizadas antes de la década de

1980 no hacían referencia a este concepto. Por eso, para que nuestra definición abarque enfoques históricos y contemporáneos no haremos referencia explícita a la visión Un último comentario antes de proseguir: Para que las organizaciones seas eficaces, requieren de liderazgo y gerencia sólidos. En el mundo dinámico actual requerimos que los líderes pongan en tela de juicio el estado de las cosas, creen cisiones del futuro e inspiren a los miembros de las organizaciones para que las materialicen. También necesitamos que los gerentes formulen planes detallados, que formen estructuras organizacionales eficientes y que supervisen las operaciones cotidianas.

Teoría de los rasgos Cuando Margaret Thatcher era la primera ministra de Gran Bretaña, con frecuencia se señalaba su liderazgo. Era descrita como segura, con voluntad de hierro, constante y decidida. Estos términos se refieren a rasgote y, sea que amigos y enemigos lo advirtieran en esos momentos, se convertían en propugnadores de las teorías de los rasgos. Los medios de comunicación defienden desde hace mucho tiempo a las teorías de los rasgos del liderazgo, con las que distinguen a los líderes de quienes no lo son, analizando sus cualidades y características personales. Los medios de comunicación califican de líderes a Margaret Thatcher, Nelson Mandela, el presidente del Grupo Virgen, Richard Branson, el fundador de Apple, Steve Jobs, el ex alcalde de Nueva York, Rudolph Giuliani, o el presidente de American Express, Ken Chenault, y los describen con tñerminos como carismáticos, entusiastas y valiente. Pero los medios no son los únicos. Desde la década de 1930 se buscan atributos personales, sociales, físicos e intelectuales que describan y distingan a los líderes de los demás. Los esfuerzos de las investigaciones por aislar los rasgos del liderazgo han terminado en puntos muertos. Por ejemplo, una revisión de 20 estudios diferentes se identificaron casi 80 rasgos de liderazgo, pero sólo cinco de ellos eran comunes en cuatro o más de las investigaciones. Si lo que se pretendía era identificar ciertos rasgos que siempre distinguieran a los líderes de los demás y a los líderes eficaces de los ineficaces, las búsqueda fue un fracaso. Quizá era demasiado optimista creer que hubiera rasgos exclusivos y constantes que identificaran a todos los buenos líderes, no importa si dirigen DaimlerCrysler, el Coro Mormón del Tabernáculo, la tienda de deslizadores de Ted, la sección brasileña de fútbol o la Universidad de Oxford. En cambio, si lo que se quería era identificar rasgos que relacionaran constantemente con el liderazgo, los resultados aceptan una interpretación más notable. Por ejemplo, seis rasgos distinguen a los líderes de los demás son ambición y energía, deseo de dirigir, la honestidad e integridad, confianza en sí mismo, inteligencia y conocimiento del trabajo. Además, las investigaciones más recientes arrojan pruebas sólidas de que las personas que más vigilan su comportamiento, es decir que son flexibles para modificarlo según las situaciones, tienen más probabilidades de erigirse como líderes de los gripos que las que menos vigilan su comportamiento. En general, la conclusión de más de medio siglo de resultados acumulados es que algunos rasgos incrementan la probabilidad de tener éxito del líder pero ningún rasgo lo garantiza.

Ahora bien, las teorías de los rasgos tienen al menos cuatro limitaciones. La primera es que no hay rasgos universales que pronostiquen el liderazgo en todas las situaciones, sino apenas en algunas. En segundo lugar, los rasgos predicen mejor el comportamiento en situaciones “débiles” que en las “fuertes”. La situaciones fuertes son aquellas en las que hay normas formes de conducta, grandes incentivos para manifestar ciertos comportamientos y expectativas claras sobre qué conductas se premian y se castigan. Esta situaciones le restan a los líderes oportunidades para expresar sus disposiciones innatas. Como las organizaciones más formales y las que tienen culturas sólidas concuerdan con la descripción de las situaciones fuertes, es de creer que el poder de los rasgos, para pronosticar el liderazgo en muchas organizaciones es limitado. En tercer lugar, no hay resultados claros con los cuales separar causas de efectos. Por ejemplo, ¿la confianza en uno mismo es antecedente del liderazgo o el éxito como líder construye la confianza en uno mismo? En última instancia, lo que mejor hacen los rasgos es predecir la aparición del liderazgo, más que distinguir líderes eficaces e ineficaces. El hecho de que un individuo muestre los rasgos y otros lo consideren in líder no significa que vaya a conseguir que su grupo logre sus objetivos. Estas limitaciones han hecho que los investigadores miren en otras direcciones. Aunque en los últimos 20 años se ha renovado el interés por los rasgos, ya en la década de 1940 había un movimiento divergente. Entre esa década y la de 1960, la investigación del liderazgo insistía en los estilos de comportamiento preferidos y demostrados por los líderes

TEORIAS CONDUCTUALES La inhabilidad de “darle a clavo” en las teorías de rasgos, llevó a los investigadores a estudiar el comportamiento de ciertos líderes. Se preguntaban si había algo especial en la forma en que se comportaban los líderes eficaces. Por ejemplo, Morry Taylor de Titán Internacional, y Tom Siebel, presidente de Siebel Systems, han dirigido sus empresas con éxito en momentos difíciles. Ambos manejan un estilo similar de liderazgo: energéticos, intensos y autocráticos. ¿Se diría entonces que el comportamiento autocrático es un estilo conveniente para todos los líderes?. En esta sección veremos cuatro teorías conductuales de liderazgo con el fin de responder esa pregunta. Pero hay que considerar las implicancias prácticas de las teorías conductuales. Si el enfoque conductual del liderazgo fuese acertado, debería tener implicaciones diferentes al enfoque de rasgos. Si el último hubiese atinado, habría dado el marco para seleccionar a las personas “correctas” para sumir los cargos formales en grupos y organizaciones. En contraste, si lso estudios conductuales hubiesen revelado determinantes críticos en el comportamiento del líder, podríamos capacitar a las personas para ser líderes. La diferencia entre las teorías conductuales y de rasgos radica en sus premisas. Si las teorías de rasgos fuesen válidas, los líderes serían innatos. Por otro lado, si hubiesen conductas específicas que identificaran a los líderes, entonces podríamos enseñar el liderazgo, diseñaríamos programas que inculcaran estos patrones de conducta en quienes quisieran hacerse líderes eficaces. Este último camino era más atractivo, ya que significaba que se podrían aumentar los líderes. Si la capacitación funcionaba, el aporte de líderes sería inacabable.

Estudios de la Estatal de Ohio La teoría conductista más difundida y repetida surgió de las investigaciones hechas en la Universidad estatal de Ohio a fines de la década de 1940. Los investigadores querían identificar las dimensiones independientes de la conducta del líder. Empezaron con mas de mil categorías y al final terminaron con los que básicamente daban cuenta de casi toda la conducta del líder descrita por los empleados. Las llamaron iniciación de estructura y consideración. La iniciación de estructura se refiere al grado en el que es probable que el líder defina y estructure su papel y los de sus subordinados en el intento de conseguir las metas. Esta definición abarca el comportamiento tendiente a organizar el trabajo, las relaciones laborales y las metas. El líder que tiene una calificación alta en la categoría de iniciación de estructura es aquel que “asigna tareas específicas a los miembros del grupo!, “espera que sus trabajadores mantengan niveles de desempeño definidos” y que “insiste en que se cumplan los plazo”. Morry Taylor y Torm Siebel exhiben un comportamiento de alta iniciación de estructura. La consideración se describe como el grado en el que es probable que el lider tenga relaciones de trabajo caracterizadas por la confianza mutua, respeto por las ideas de los subordinados y por sus sentimientos. Se preocupa por la comodidad, el bienestar, el estatus y la satisfacción de sus seguidores. Un líder muy considerado es que ayuda a sus empleados con sus problemas personales, es amigable, accesible y los trata como iguales. E ejemplo es Richard Paron, director ejecutivo de AOL Times Warner. Su estilo es de índole personal y subraya la cooperación y el consenso. En numerosas investigaciones basadas en estas definiciones se ha encontrado que los líderes con calificaciones altas en iniciación de estructura y consideración tienden a conseguir que sus empleados logren un mayor desempeño y satisfacción, más frecuentemente que aquellos que calificaron bajo en consideración, en iniciación de estructura o en ambos. Sin embargo, un estilo que resalte las dos categorías no siempre resultó en consecuencias positivas. Por ejemplo, una conducta notable en iniciación de estructura llevó a niveles más altos de quejas, ausentismo, rotación, tareas rutinarias. En otros estudios se encontró que una gran consideración guardaba una relación negativa en la evaluación de desempeño que hacía el supervisor sobre su líder. En conclusión, los estudios de la Estatal de Ohio sugieren que una calificación elevada en las dos categorías generalmente tenía resultados favorables, pero se encontraron excepciones suficientes que indican que es necesario integrar en la teoría los factores de la situación

Estudios de la Universidad de Michigan Los estudios de liderazgo emprendidos en el Centro de Encuestas de Investigación de la Universidad de Michigan, aproximadamente al mismo tiempo que los estudios de la Estatal de Ohio, tenían objetivos similares: detectar características conductuales de los líderes que se relacionaran con las medidas del desempeño eficaz.

El grupo de Michigan también encontró dos dimensiones de conducta de liderazgo, a las que nombraron orientación a los empleados y orientación a la producción. Los líderes orientados a los empleados destacan las relaciones entre las personas: se interesaban por las necesidades de los empleados y aceptaban sus diferencias individuales. En contraste, los orientados a la producción se inclinaban por los aspectos técnicos o por las tareas del trabajo. El objetivo principal era cumplir con las tareas del grupo, para lo cual los miembros eran un mero instrumento. Las concusiones a las que llegaron los investigadores de Michigan favorecían a los líderes orientados a los empleados, ya que los asociaban con una mayor productividad de grupo y satisfacción laboral. Los líderes orientados a la producción se relacionaron con una baja productividad de grupo y menor satisfacción laboral.

La rejilla gerencial Blake y Mouton crearon una gratificación gráfica bidimensional del estilo de liderazgo, una rejilla gerencial (también conocida como rejilla del liderazgo) basada en dos estilos: “interés por las personas” e “interés por la producción”, que en lo esencial corresponden a las dimensiones de la Estatal de Ohio, consideración e iniciación d estructura, o a las de orientación a los empleados y a la producción del grupo de Michigan. Esta rejilla tiene nueve posiciones en cada eje, lo que da 81 ubicaciones diferentes en las que puede encontrarse el estilo del líder. La rejilla no muestra los resultados obtenidos, sino mas bien los factores dominantes de las ideas del líder con respecto a la obtención de resultados. De acuerdo con los resultados de Blake y Mouton, se encontró que los gerentes se desempeñan mejor con un estilo 9,9, a diferencia de, digamos, 9,1 (autoritario) o 1,9 (liberal). La rejilla da un marco de referencia para conceptuar mejor el estilo de liderazgo, pero no aporta ninguna nueva información tangible que aclare el dilema del liderazgo, ya que hay pocas pruebas concretas en la conclusión de que el estilo 9,9 es el mejor para todas la situaciones.

Estudios de Escandinavia Los tres planteamientos conductistas que acabamos de revisar proceden de finales de la década de 1940 y comienzos de la de 1960. Entonces el mundo era un lugar mucha más estable y previsible. Pero investigadores de Suecia y Finlandia, con la idea de que aquellos estudios no captan las realidades actuales más dinámicas, se han propuesto volver a examinar si acaso sólo hay dos dimensiones esenciales en el comportamiento de los líderes. Su premisa es que con los cambios del mundo, los líderes eficaces deberían exhibir un comportamiento orientado al desarrollo. Se trata de líderes que le dan valor a la experimentación, buscan nuevas ideas y general e implantan cambios. Así, por ejemplo, los investigadores escandinavos revisaron los datos originales de la Estatal de Ohio y descubrieron que incluían elementos como “promueven nuevas formas de hacer las cosas”, “conciben nuevos medios de enfrentar los problemas” y “alientan a los miembros para que inicien nuevas actividades”. Ahora bien, en aquella época tales características no explicaban

gran cosa del liderazgo eficaz. Los escandinavos propusieron que la razón podría ser que antes no era crucial concebir nuevas ideas ni emprender cambios, pero que en el ambiente dinámico actual es diferente. Por tanto, esos investigadores realizan nuevos estudios para averiguar si hay una tercera dimensión: orientación al desarrollo, que se relaciones con la eficacia de los líderes. Las primeras pruebas son positivas. Con muestras de líderes de Suecia y Finlandia, los investigadores han encontrado un fuerte respaldo para el concepto de que el comportamiento de liderazgo orientado al desarrollo es una dimensión aparte. Por ende, es de creer que las teorías conductuales anteriores que se centraban en sólo dos dimensiones quizá ya no captan bien el liderazgo en el siglo XX!. Además, aunque hay que fortalecer las primeras conclusiones con más pruebas confirmatorias, también parece que los líderes que manifiestan una orientación al desarrollo tienen empleados más satisfechos que los consideran más competentes.

Resumen de las teorías conductuales Las teorías conductuales no han tenido mucho éxito al identificar relaciones constantes entre el comportamiento del líder y el desempeño del grupo. Lo que parece faltar es la consideración de los factores situacionales que influyen en el triunfo o el fracaso. Por ejemplo, es poco probable que Martin Luther King, Jr., hubiera sido un gran líder de los derechos civiles del siglo XX y sin embargo lo fue en las décadas de 1950 y 1960. ¿Habría podido Ralph Nader encabezar un grupo activista a favor de los consumidores su hubiese nacido en 1834 en lugar de 1934 o en Costa Rica en lugar de Connecticut?. Parece poco probable, y sin embargo las teorías conductuales que hemos explicado no aclararon estos factores situacionales.

TEORIAS DE LA CONTINGENCIA Linda Wachner tenía una reputación de ser una jefa exigente y durante varios años su estilo rindió frutos. En 1987 se convirtió en directora ejecutiva de Warnaco, una empresa de ropa con ventas de 425 millones de dólares al año, pero con problemas. Después de 14 años, ella transformó a Warnaco en una empresa de 2,200 millones cuyos productos variaban de vaqueros Calvin Klein a trajes de baño Speedo. A pesar de su estilo áspero que a menudo humillaba a los empleados enfrente de sus compañeros y que produjo una rotación apresurada de directivos, esto le funcionó durante casi toda la década de 1990. De hecho, en 1993 la revista Fortune la nombró “La mujer de negocios más exitosa en Estados Unidos”. Pero los tiempos cambian y Wachner no lo hizo. Desde 1998 la empresa comenzó a desbaratarse, golpeada por la reducción de la demanda de sus productos y una participación en el mercado que se reducía con rapidez. El método duro de Wachner y sus tácticas insolentes, que habían hecho salir a muchos ejecutivos eficaces, ahora le enajenaban la voluntad de acreedores, proveedores y empleados. En Junio de 2001, Warnaco se amparó en las leyes de quiebra y cinco meses después el consejo directivo de la empresa despidió a Wachner,

El ascenso y la caída de Linda Wachner ilustra lo que aclaró paulatinamente a los estudiosos del liderazgo de décadas anteriores: pronosticar el éxito del liderazgo es más complicado que aislar los rasgos o conductas preferidas. En el caso de Wachner, lo que funcionó en 1990, no sirvió en el 2000. La incapacidad de los estudiosos de obtener resultados constantes los llevó a enfocarse en factores situacionales. La relación entre el estilo de liderazgo y la eficacia sugiere que en una condición a, el estilo x será el apropiado, mientras que el estilo y y el estilo z para la condición c. ¿Pero cuáles son las condiciones a, b, c, etcétera? Una cosa era decir que la eficacia del liderazgo dependía de una situación y otra poder aislar las condiciones. Varios métodos de aislar las variables situacionales han tenido más éxito que otros y como resultado han ganado mayor reconocimiento. Consideramos cinco métodos: el modelo de Fiefler, la teoría situacional de Hersey y Blanchard, la teoría de del intercambio de líder y miembros, y los modelos de trayectoria a la meta y de participación del líder.

Modelo de Fiedler El primer modelo exhaustivo de la contingencia del liderazgo es obra de Fred Fiedler. El modelo de la contingencia de Fiedler propone que el desempeño eficaz de un grupo depende de la justa correspondencia entre el estilo del líder y el grado en el que la situación le da el control. Cómo identificar el estilo de liderazgo Fiedler cree que un factor en el éxito del líder es su estilo básico como individuo. Así, comenzó por tratar de averiguar cuál es ese estilo, para lo cual preparó el cuestionario de compañero menos preferido (CMP), con el que pretende medir si una persona se orienta a las tareas o a las relaciones. El cuestionario contiene 16 adjetivos contrastantes (como agradable-desagradable, eficiente-ineficiente, franco-reservado, amigable-hostil). Se pide a los encuestados que piensen en todos los compañeros de trabajo que han tenido y que describan a la persona con las menos les gustó trabajar, calificándola en una escala de 1 8 en cada uno de los 16 grupos de adjetivos contrastantes. Fiedler piensa que basándose en las respuestas de quienes contestan el cuestionario, puede determinar su estilo de liderazgo. Si el compañero menos preferido es descrito en términos relativamente buenos (un puntaje alto en CMP), el encuestado está interesado en tener buenas relaciones de trabajo con este compañero. Es decir, si uno describe con términos favorables a la persona con quien menos quiere trabajar, Fiedler lo llamará orientado a las relaciones. En cambio, si el trabajar menos preferido se trata con términos menos favorables (bajo puntaje en el CMP), el encuestado está más interesado en la productividad, por lo cual está orientado a las tareas. Alrededor del 16% de los examinados responden en el intervalo central. Tlaes iindividuos no pueden clasificarse sólo orientados a las tareas o las relaciones, por lo que quedarían fuera de las predicciones de la teoría. Entonces, en el resto de nuestra exposición vamos a centrarnos en el 84% que obtiene calificaciones altas o bajas en el CMP Fiedler supone que le stilo de liderazgo de cada quien es fijo.. Como mostraremos a continuación, esto es importante, ya que si una situación requiere de un líder orientado a las tareas y quien ocupa ese puesta se orienta

a las relaciones, se debe cambiar de líder o modificar la situación para obtener una eficacia máxima. Cómo definir la situación Después de que se ha determinado un estilo básico de liderazgo mediante el CMP, es necesario hacer corresponder al líder con la situación. Fiedler identificó tres dimensiones de contingencia que, según él, definen los factores situacionales fundamentales que determina la eficacia del liderazgo: las relaciones entre el líder y los miembros, la estructura de las tareas y la posición de poder. Las definiciones son las siguientes: 1. Relaciones entre líder y los miembros. Grado de confianza y respeto que sienten los subordinados por su líder. 2. Estructura de la tarea. Grado en que las asignaciones laborales siguen un procedimiento (es decir, están o no estructuradas). 3. Posición de poder. Influencia que se deriva de la posición en la estructura de la organización; comprende el poder de contratar, despedir, disciplinar, ascender y aumentar sueldos. El paso siguiente del modelo de Fiedker es evaluar la situación en términos de estas tres variables de contingencia. Las relaciones entre líder y los miembros son buenas o malas; la estructura de la tarea es mucha o poca, y la posición de poder es débil o fuerte. Según Fiedler, cuanto mejores sean las relaciones entre el líder y los miembros, más estructurado el trabajo y más fuerte la posición de poder, mayor control tendrá el líder. Por ejemplo, una situación muy favorable (en la que el líder tendría un gran control) sería la de gerente de nómina que es muy respetada y que goza de la confianza de sus subordinados (buenas relaciones entre líder y miembros), en la que las actividades a realizar como el cálculo de los salarios, expedición de cheques y preparación de informes, son claras y específicas (tareas muy estructuradas) y el puesto le da bastante libertad de recompensar o castigar a los empleados (fuerte posición de poder). Por otro lado, una situación desfavorable sería la de un director de United Way, una fundación altruista, que no es querido por los integrantes de su equipo. En este trabajo, el líder tiene poco control. Comoquiera que sea, al combinar las tres variables de contingencia hay ocho situaciones o categorías en que los líderes se pueden encontrar. Correspondencia entre los líderes y las situaciones Con lo que se conoce de los resultados de los CMP y las tres variables, el modelo de Fiedler propone hacerlos corresponder para incrementar al máximo la eficacia del liderazgo. Fiedler concluyó que los líderes orientados a las tareas son mejores tanto cuando las situaciones les resultan muy favorables como cuando les resultan muy desfavorables. Por lo tanto, Fiedler anticiparía que si estos líderes se enfrentan a una situación de categoría I, II, III, VII y VIII, tendrían buen desempeño. En cambio, los líderes orientados a las relaciones tendrían mejor desempeño en situaciones moderadamente favorables en las categorías IV y VI.

Categoría Relaciones entre líder y miembros Estructura de la tarea Posición de poder

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

Buenas

Buenas

Buenas

Buenas

Malas

Malas

Malas

Malas

Mucha

Mucha

Poca

Poca

Mucha

Mucha

Poca

Poca

Fuerte

Débil

Fuerte

Débil

Fuerte

Débil

Fuerte

Débil

Ahora dice que los líderes orientados a las tareas son mejores en situaciones de mucho o poco control, mientras que los líderes orientados a las relaciones se desenvuelven bien en las situaciones de control moderado. Dados los resultados de Fiedler, ¿cómo los aplicaría? Hay que tratar de equiparar las situaciones con los líderes. Los resultados de CMP de un individuo determinarían la situación para la que mejor se presta. Esa situación quedará definida por los tres factores de contingencia: las relaciones entre líder y miembros, la estructura de la tarea y la posición de poder. Sin embargo, hay que recordar que para Fiedler el estilo de liderazgo de un individuo es fijo; por lo tanto hay dos maneras de aumentar la eficacia. En primeri lugar, cambiar al líder por uno que corresponda a la situación, como en un juego de beisbol en el que el entrenado pone un lanzador zurdo o derecho, dependiendo de las características de un bateador. Así, por ejemplo, si la situación de un grupo es muy desfavorable y es dirigida por un gerente orientado a las relaciones, , el desempeño del grupo podría mejorar si lo sustituyen con uno orientado a la tarea. La segunda alternativa sería cambiar la situación para ajustar al líder. Es lo que ocurre cuando se reestructuran tareas o se aumenta o reduce el poder que tiene un líder para controlar los factores como aumentos de salarios, ascensos y medidas disciplinarias.

“Lo que cuenta es la experiencia” La creencia en el valor de la experiencia como pronóstico de la eficacia está arraigada y difundida. Sin embargo, la experiencia sola es un mal pronosticados de liderazgo. Las organizaciones examinan con mucho cuidado la experiencia de los candidatos externos para los puestos directivos. De manera similar, piden que una persona tenga varios años de considerarla para un ascenso al siguiente nivel de mando. ¿Alguna vez ha llenado usted una solicitud de empleo en la que no le pregunten sobre su experiencia anterior o historial laboral? Es evidente que la administración considera que la experiencia cuenta, pero las pruebas no respaldan este punto de vista. En estudios hechos a oficiales del ejército, equipos de investigación y desarrollo, supervisores de tienda, administradores postales y directores de escuela se indica que los gerentes no son más eficaces que quienes tienen poca experiencia. Un defecto del argumento según el cual “ lo que cuenta es la experiencia” es que se asume que el tiempo trabajado es una medida de la experiencia. Pero no se dice nada acerca de la calidad de la experiencia. El hecho de que una persona tenga 20 años de experiencia tras otra que tenga dos, no significa experimenta necesariamente que la primera haya tenido 10 veces más experiencias significativas. A menudo, 20 años de experiencia no es nada más que un año repetido en 20. Hasta en los trabajos más complejos, el aprendizaje real termina hacia los dos años y en adelante todas las situaciones se repiten. Por tanto, un problema de querer relacionar la experiencia con la eficacia del liderazgo estriba en no prestar atención a la calidad y diversidad de la experiencia. El segundo problema es la variación en las situaciones que influyen en la relevancia de la experiencia o la posibilidad de transferirla a otros casos. Las situaciones de las que se obtuvo experiencia rara vez tienen algo en común con las situaciones novedosas. Los trabajos difieren, los recursos de apoyo difieren, las culturas organizacionales difieren, las características de los seguidores difieren, etc. Así, esta variedad de las situaciones es otra razón por la cual la experiencia no guarda una relación estrecha con el desempeño del líder.

Evaluación En conjunto, las revisiones de los principales estudios de la validez general del modelo de Fiedler han llegado a conclusiones positivas. Es decir, hay pruebas suficientes para sustentar, cuando menos, partes importantes del modelo. Si en el modelo sólo se hacen predicciones en tres categorías y no en las ocho originales, hay bastantes pruebas para apoyar las conclusiones de Fiedler. Sin embargo, ha problemas con el CMP y es preciso revisar las aplicaciones prácticas del modelo. Por ejemplo, no está clara la lógica del CMP y las investigaciones muestran que las calificaciones de quienes responden el CMP no son estables. Además, las variables contingentes son complejas y no es fácil evaluarlas. En la práctica, a menudo es difícil determinar cuál es el estado de las relaciones entre el líder y los miembros del grupo, qué tan estructurada está una tarea y cuánto poder tiene el puesto del líder. Teoría de los recursos cognoscitivos Recientemente, Fiedler y su colega Joe García volvieron a formular la teoría original del primero. En concreto, se centraron en la influencia del estrés como una forma de desventaja situacional y en cómo la inteligencia y la experiencia de un líder afectan a su reacción al estrés. Fiedler y García llamaron a esta reformulación teoría de los recursos cognoscitivos. La esencia de la nueva teoría es que el estrés es enemigo de la racionalidad. Es difícil para el líder (o para cualquiera) pensar de manera lógica o analítica estando bajo tensión. Más aún, la importancia de la inteligencia y experiencia del líder es diferente en situaciones de alto y bajo estrés. Por tanto, de acuerdo con Fiedler y García, el nivel de estrés de la situación determina si la inteligencia y la experiencia del individuo van a contribuir al desempeño del liderazgo. A pesar de su novedad, la teoría de los recursos cognoscitivos ha copiado un conjunto sólido de apoyo documental, es decir, en situaciones de alto estrés, los individuos inteligentes desempeñan peor su función de liderazgo que otros líderes no tan brillantes. Como hay un bajo nivel de estrés, los más experimentados se desempeñan peor que los inexpertos.

Teoría situacional de Hersey y Blanchard Paul Hersey y Ken Blanchard concibieron un modelo de liderazgo que ha ganado muchos seguidores entre los especialistas del desarrollo administrativo. Este modelo, llamado teoría de liderazgo situacional (TLS) se ha incorporado a programas de capacitación para el liderazgo en 400 de las 500 empresas de la revista Fortune, y cada año a más de un millos de administradores y directores de una gran variedad de empresas se les enseñan sus elementos básicos. El liderazgo situacional es una teoría de contingencias que se enfoca en los seguidores. Para que el liderazgo sea eficaz, hay que escoger el estilo correcto, que según Hersey y Blanchard depende de la madurez de los seguidores. Antes de avanzar, necesitamos aclarar dos puntos: ¿Por qué nos enfocamos en los seguidores? ¿Qué se entiende por madurez? El énfasis en los seguidores en cuanto a la eficacia del liderazgo obedece al hecho de que son ellos quienes aceptan o rechazan al líder. Sin

importar lo que el líder haga, su eficacia depende de las acciones de sus seguidores. Éste es un punto importante que en la mayoría de las teorías de liderazgo ha sido ignorado o desestimado. El concepto madurez, definido por Hersey y Blanchard, se refiere a la medida en que las personas tienen la habilidad y la disposición de cumplir con una tarea específica. Esencialmente, en la TLS se considera que la relación entre el líder y sus seguidores es análoga a la de un padre o madre con su hijo. Los líderes deben actuar como el progenitor, que renuncia al control a medida que su hijo se vuelve más responsable y maduro. Hersey y Blanchard identificaron cuatro comportamientos propios del líder, del más directivo al más liberal. La conducta más eficaz depende de la capacidad y motivación del seguidor. Por tanto, la TLS afirma que si un seguidor es incapaz y no desea realizar una tarea, el líder debe dar las instrucciones específicas y claras. Si el seguidor es incapaz pero está dispuesto a llevarla a cabo, el líder tiene que exhibir una notable orientación, primero, a la tarea para compensar la falta de habilidad de aquél, pero también a las relaciones, para convencer al subordinado de los deseos del líder. Si el seguidor es capaz pero no quiere hacer las cosas, el líder tiene que recurrir a un estilo de apoyo y participación. Por último, s el seguidos es capaz y está dispuesto a hacer las cosas, el líder no tiene que hacer mucho. La TLS tiene un atractivo inmediato, ya que reconoce la importancia de los seguidores y se apoya en el razonamiento de que lo líderes pueden compensar las limitaciones de capacidad y motivación de sus seguidores. Sin embargo, los esfuerzo para probar y apoyar la teoría han sido desalentadores. ¿Por qué? Las explicaciones posibles remiten a ambigüedades internas e incongruencias en el modelo en sí, así como a problemas metodológicos en las validaciones de la teoría. Por tanto, a pesar de su atractivo intuitivo y su gran popularidad, por lo menos hasta ahora, se tiene que advertir en contra de todo comentario entusiasta

Teoría del intercambio de líder y miembros En su mayoría, las teorías del liderazgo que han cubierto hasta aquí asumen que los líderes tratan a todos sus subordinados de la misma forma; esto es, suponen que usan un estilo homogéneo con toda la gente en sus unidades de trabajo. Pero recuerde sus experiencias de grupo. ¿Observó que los líderes se conducen de manera diferente con diversas personas?¿Qué tenían favoritos que formaban su camarilla? Si su respuesta es afirmativa a estas preguntas, usted está reconociendo las bases de la teoría del intercambio de líder y miembros. La teoría del intercambio de líder y miembros (ILM) señala que por obra de las presiones de tiempo, el líder establece relaciones especiales con ciertos miembros del grupo, que forman su camarilla: confía en ellos, les presta una atención desproporcionada y son objeto de privilegios. Los demás están en la periferia: tienen una parte menor del tiempo del líder, menos de las recompensas preferidas que éste controla y sus relaciones con él son de autoridad formal. La teoría propone que al principio de la interacción entre el líder y sus seguidores, aquél clasifica implícitamente a peste en la camarilla o la periferia. Esta relación se mantiene relativamente estable con el paso del tiempo. No está claro cómo escoge el líder a unos sobre otros, pero hay pruebas de que

los líderes tienden a escoger a su camarilla por tener actitudes y características semejantes a las suyas, o bien porque son mas competentes que los otros. Un punto clave es que si bien el que escoge es el jefe, su clasificación depende de las características de los seguidores. Las investigaciones para comprobar la teoría la apoyan en lo general. Además, la teoría y las investigaciones que ha suscitado arrojan pruebas sustanciales de que los líderes, en efecto, hacen distinciones entre sus seguidores, de que las disparidades estñan lejos de ser casuales y de que los seguidores que pertenecen a la camarilla tienen calificaciones de desempeño mayores, menores intenciones de retirarse, mayor satisfacción con su superior y mayor satisfacción general que los de la periferia. Estos resultados positivos de los integrantes de la camarilla no deben sorprendernos del todo, pues ya sabemos de la profecía que se autocumple. Los líderes invierten sus recursos en los que esperan que den lo mejor, y “sabiendo” que los empleados de su camarilla son los más competentes, los tratan como tales y así, sin darse cuenta, materializan la profecía.

Teoría de la trayectoria a la meta Actualmente, uno de los acercamientos al liderazgo más respetados es la teoría de la trayectoria a la meta, desarrollada por Robert House, que es un modelo de contingencia del liderazgo que toma los elementos básicos de la investigación del liderazgo de la Estatal de Ohio sobre la iniciación de estructura y la consideración, y la teorías de las expectativas de la motivación. La esencia de la teoría de la trayectoria a la meta es que el trabajo del líder consiste en ayudar a sus seguidores a cumplir sus objetivos y darles la dirección y el apoyo que necesitan para asegurarse que sus metas sean compatibles con las metas de organización. La expresión trayectoria a la meta se deriva de la convicción de que los líderes eficaces aclaran el trayecto para que los seguidores vayan de donde están a la consecución de sus metas laborales y reducen lo escollos para que su paso por el camino sea más fácil. House identificó cuatro comportamientos de liderazgo. El líder directivo muestra a los seguidores lo que se espera de ellos, programa el trabajo que se realizará y da lineamientos concretos sobre cómo cumplir las tareas. El líder que apoya es amigable y se preocupa por las necesidades de sus seguidores. El líder participativo consulta con sus seguidores y escucha sus sugerencias antes de tomar una decisión. El líder orientado a los logros establece metas rigurosas y espera que los seguidores cumplan al más alto nivel. A diferencia de Fiedler, House asume que los líderes son flexibles y que un líder puede manifestar cualquier conducta, dependiendo de la situación. La teoría de la trayectoria a la meta propone dos variables situacionales o de contingencia que moderan la relación entre el comportamiento el líder y los resultados: las que están fuera del control del empleado (estructura de tareas, sistema formal de autoridad y el grupo de trabajo) y las que son parte de sus características personales (locus de control, experiencia y habilidad percibida).Los factores ambientales determinan el tipo de conducta que se requiere del líder como complemento, para llevar al máximo los resultados de los seguidores, mientras que las características de los empleados determina n la interpretación del ambiente y el comportamiento del líder. Por tanto, la teoría propone que la conducta del líder será ineficaz si es incongruente con las

características del empleado. Por ejemplo, veamos algunas ilustraciones de pronósticos basados en la teoría: • El liderazgo directivo produce mayor satisfacción cuando las tareas son ambiguas o tensas que cuando están bien estructuradas y organizadas. • El liderazgo de apoyo aumenta el desempeño y la satisfacción de los empleados cuando éstos realizan tareas estructuradas. • Los empleados con mucha capacidad percibida o experiencia considerable pensarán que el liderazgo directivo es redundante. • Los empleados que tienen un locus de control interno estarán más satisfechos con un estilo participativo. • El liderazgo orientado a los logros incrementará las expectativas de los empleados de que su esfuerzo producirá un desempeño mayor cuando las tareas son estructuradas de manera ambigua. En lo general, las pruebas de las investigaciones apoyan los argumentos de la teoría de la trayectoria a la meta. Así, el desempeño y la satisfacción de los empleados recibirán un influjo benéfico si el líder compensa lo que falte en los empleados o en el trabajo. Sin embargo, el líder que pierde tiempo explicando tareas que ya están claras o cuando un empleado tiene la capacidad y la experiencia para realizarlas sin interferencia, sin duda será ineficaz, porque el empleado tomará su conducta directiva como redundante o incluso insultante.

Modelo de participación del líder Victor Vroom y Phillip Yetton postularon el modelo de participación del líder, que relaciona el comportamiento del líder y la participación en la toma de decisiones. A reconocer que la estructura de las tareas tiene diversas exigencias de actividades rutinarias y no rutinarias. El modelo era normativo, ya que daba un grupo de normas que debían seguirse para determinar la forma y monto de participación en la toma de decisiones. El modelo era un árbol de decisiones que incorporaba siete coyunturas (cuya relevancia se marcaba decidiendo “si” o “no”) y cinco estilos de liderazgo. Vroom y Arhtur Jago revisaron el modelo de trabajo mas reciente. El nuevo modelo conserva los mismo cinco estilos (desde la toma de decisiones hecha a solas por el jefe, para compartir el problema con el grupo y llegar a una decisión colegiada). Sin embargo, se añade un conjunto de tipo de problemas y las variables se amplían a doce. Variables contingentes en el modelo revisado de participación del líder 1. Importancia de la decisión 2. Importancia de obtener el compromiso de los seguidores con la decisión 3. Si el líder tiene suficiente información para tomar una buena decisión 4. Que tan estructurado está el problema 5. Si una decisión autocrática sería apoyada por los seguidores 6. Si los seguidores están convencidos de las metas de la organización 7. Si hay posibilidad de conflicto entre los seguidores por soluciones alternativas 8. Si los seguidores tienen la información necesaria para tomar una buena decisión 9. Los plazos del líder pueden limitar la participación de los seguidores 10. Si se justifica el costo de reunir miembros que están en lugares distantes 11. Importancia para el líder de minimizar el tiempo que tardan las decisiones 12. Importancia de invitar a la participación como herramienta para fortalecer las habilidades de toma de decisiones de los seguidores

Las investigaciones para comprobar los modelos, original y revisado, de la participación del líder han sido alentadoras. Las críticas de han enfocado en variables que se han omitido y en la complejidad general de los modelos. Otra teorías de contingencia demuestran que el estrés, la inteligencia y la experiencia son variables situacionales importantes, pero el modelo de participación del líder no las incluye. Los mas importante, por lo menos desde un punto de vista práctico, es que el modelo es demasiado complicado para que lo utilice el gerente promedio. Aún cuando Vroom y Jago han desarrollado un programa de cómputo para conducir a los gerentes por todas las ramas de decisión del modelo revisado, no es muy realista esperar que los gerentes ponderen doce variables contingentes, ocho tipos de problemas y cinco estilos de liderazgo al tratar de seleccionar el proceso adecuado de decisión para un problema específico. Como es evidente, no le hemos hecho justicia a lo elaborado del modelo. ¿Qué se gana, entonces, de este breve repaso? Nuevos conocimientos sobre las variables contingentes. Vroom y sus colegas no han dado variables contingentes específicas y verificadas empíricamente que se deben considerar al escoger un estilo de liderazgo.

RESUMEN E IMPLICACIONES PARA LOS ADMINISTRADORES El liderazgo cumple una función central para entender el comportamiento de los grupos, ya que es el líder quien generalmente señala la dirección para cumplir una meta. Por tanto, una capacida de pronostico mas exacta debe ser valiosa para mejorar el desempeño del grupo. La búsqueda inicial de un conjunto de rasgos de liderazgo falló. Cuando mucho, podemos decir que los individuos que son más ambiciosos, que tienen mucha energía, un deseo de dirigir, confianza en sí mismo, inteligencia, conocimiento desde abajo, que proyectan honestidad y confiabilidad y que son flexibles. La contribución mas grande del enfoque conductual fue reducir el liderazgo a estilos orientados a tareas o a persona. Pero ningún estilo probó ser idóneo en todas las situaciones Un base importante en nuestra comprensión del liderazgo se dio cuando reconocimos la necesidad de formular teorías de la contingencia que abarcarán los factores situacionales. En la actualidad, las pruebas indican que las variables situacionales importantes son la estructura de las tareas del puesto; el grado de tensión de la situación; el grado de apoyo del grupo; la inteligencia y experiencia del líder, y características de los seguidores, como la personalidad, experiencia, habilidad, y motivación.