Administración de Recursos Humanos Prof.: Los Equipos de Trabajo INTRODUCCIÓN La Organización Científica del trabajo (OCT), establecida por Taylor en 1911, proponía una radicalisación del trabajo de cada empleado en el sentido principalmente de la división del trabajo donde éste estaba reducido a una cosa sin ningún sentido. Y con única motivación del trabajador materializada en el dinero, o por lo menos, en el sueldo que cobraba dicho trabajador. Ahora, desde unos cuantos años, la organización de la empresa está siguiendo una evolución contraria a ésta de la OCT. En efecto, los trabajadores, o de manera general los empleados, no quieren solamente cobrar un sueldo pero también estar activo, responsable en su empresa respectiva. Las necesidades de dichos empleados se dirigen hacia la voluntad de sentirse más en armonía con su trabajo. Trabajar más inteligentemente diríamos. El sentimiento de comunidad, de cohesión, de llegar a una meta común con otras colegas en el cuadro de una empresa es un hecho reciente. ¿Y porqué? Porque nos hemos dado cuenta que entre algunas personas obtenemos mejor resultados que si actuásemos sólo. Así, se ha creado los equipos de trabajo en las empresas por alcanzar más fácilmente los objetivos de dicha empresa. En este trabajo, vamos a desarrollar las características de un equipo de trabajo, la maneja de dirigirlo, de motivarlo a través de técnicas de motivación, por ejemplo, para que el trabajo sea más productivo todavía sin por lo tanto que se desarrolla unos conflictos, bichos negros de todo equipo de trabajo, porque trabajar en equipo no es fácil pero posible. Para que un equipo sea positivamente dinámico en la consecución de sus objetivos, éste tiene que dirigir las fuerzas de cada participante hacia dicho objetivos que son de la empresa. Así, basándome sobre el libro de Nicolás Fernández Losa, he tratado de resumir, sin por lo tanto minimizar, la noción de equipo de trabajo que está en esos días un medio muy interesante por cualquier empresa para motivar a sus empleados. I. LOS EQUIPOS Y SU ESTUDIO. Hasta hace poco tiempo, se solía todavía confundir dos términos que se han vuelto muy diferentes: el grupo de trabajo y el equipo de trabajo. Un equipo de trabajo suele estar constituido por un pequeño número de personas con habilidades complementarias que se han comprometido con un propósito común, con unos objetivos de actuación y con un enfoque de los que ellos son responsables , cuyas consecuencias se concretan en la eficacia, la ganancia de productividad de los trabajadores pertenecientes a dicho equipo. Por el contrario, un grupo es, a primera vista, un conjunto homogéneo en el sentido de que, para alcanzar unos objetivos que sean los de la empresa, hace falta una base, una organización común a todos los miembros de dicho grupo. Así, cuando un grupo de personas no tiene un propósito diferente y claro como grupo, () y no genera un producto de trabajo conjunto y, cuando su liderazgo está determinado por la jerarquía externa y no por la necesidad interna, tal grupo no es un verdadero equipo.

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11. GRUPO Y EQUIPO DE TRABAJO. A. CONCEPTOS DE GRUPO Y DE EQUIPO. A través de la descripción de un grupo, vamos a ver como se precisa un equipo de trabajo. Un grupo de trabajo es un conjunto de personas que interactúan entre sí, en el seno del trabajo, para compartir información y tomar decisiones, a fin de ayudar a cada miembro a desarrollarse dentro de su área de responsabilidad. Nos damos cuenta, con esta definición, que un grupo de trabajo se puede entender como un sistema abierto compuesto de subsistemas conductuales mutuamente interdependientes. Son subsistemas que no solamente se afectan entre sí, sino que además responden a influencias exteriores. El tamaño de un grupo no es predefinido, no sabemos si con diez, cien o mil personas el grupo será más o menos eficaz. Por lo tanto, éste estará limitado por las posibilidades de interacción y conocimiento mutuos. Hay que añadir, por último, que todo conjunto de personas no tiene porqué formar un grupo. En efecto, si un grupo no interacciona aunque exista un conocimiento mutuo, como es el caso de una asociación o un sindicato, no sería considerado como tal. En cambio, un comité, una junta o una comisión si pueden considerarse como grupo. B. NATURALEZA Y CARACTERISTICAS DE UN EQUIPO DE TRABAJO. Después de haber precisado como se organiza un grupo, podemos ver el concepto de equipo. Un equipo de trabajo es un grupo pequeño compuesto por personas que están en contacto directo, colaboran entre sí y se han comprometido a llevar a cabo un objetivo común mediante una acción coordinada, que forma parte del trabajo de la organización de la que ellos son responsables. Esta definición nos lleva a exponer cinco prioridades intrínsecas al grupo de trabajo: es una unidad, permanente o temporal, relativamente independiente y autónoma, aunque mantiene una dependencia hacia otros departamentos de la empresa o de la unidad jurídica dentro de la cuál actúa dicho equipo. Además, los equipos de trabajo interactúan entre sí mismos laboralmente de forma colectiva para obtener metas comunes. Interacción que va a generar sinergías positivas mediante los esfuerzos coordinados. Este hecho induce a la aparición de responsabilidades, no solamente individuales, sino también mutuas entre los miembros del equipo. Hay cinco principios claves para formar un verdadero equipo de trabajo que sea lo más eficiente posible. Estos son los siguientes: • Definir los equipos desde el punto de vista de las oportunidades de actuación. • Asignar los miembros del equipo basándose en las capacidades, no en el status. • Elegir a los líderes basándose en las actitudes y creencias, no en la antigüedad o en el cargo. • Establecer, con claridad, las responsabilidades tanto individuales como colectivas. • Generar sinergías positivas por medio de esfuerzos coordinados. Cuando en un grupo podemos rastrear estos cinco elementos, podemos denominarlo equipo de trabajo. De este modo, podemos decir que todo equipo es un grupo, pero no todo grupo es un equipo. En efecto, definir un equipo o un grupo de trabajo no es cosa sencilla, lo único que sabemos es que en un equipo de trabajo hay una mejor armonización de las competencias o habilidades de cada miembro por la consecución de una meta común.

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Cinco elementos son también los que pueden ayudarnos a esbozar una definición de equipo: • El equipo es un grupo de personas. • Esta dotado de una finalidad común. • Posee una existencia propia. • Tiene un dinamismo y una historia propios. • Depende estrechamente de las relaciones interpersonales que se establecen entre sus miembros. Cuando podemos afirmar la existencia de un equipo de trabajo dentro de una organización, éste permite llevar a cabo acciones importantes cuando: • No tiene que ser un individuo solo quien solucione el problema sino un equipo mediante diferentes juicios. • Es un trabajo complejo donde hay que repartir las tareas entre los diferentes miembros del equipo. • Es una situación de riesgo con decisión extrema, un equipo es más creativo e innovador que una persona sola. C. VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO. El equipo no siempre se va a mostrar superior al individuo, ni tampoco al grupo autocrático, aunque en momentos concretos cuando se dan objetivos limitados, puede existir en el comportamiento no democrático. Pero a largo plazo, los grupos participativos tienen, sin duda, niveles de eficacia más altos que los de los individuos autónomos o de los grupos autocráticos. De manera concreta, las principales ventajas que los sistemas de trabajo en equipo presentan con respecto a la empresa son las siguientes: • Un mayor nivel de productividad mediante una mejor integración de las personas que estarán, luego, más motivadas. • Una atmósfera de trabajo estimulante gracias a las mejores relaciones entre los miembros, al conocer el objetivo común. • Comunicación más eficaz debido a un sistema de comunicaciones directo y a la reducción de la intimidad de los miembros. • División más precisa del trabajo para cada miembro competente en una tarea precisa. • Mayor nivel de compromiso con los objetivos del grupo, al ser éstos conocidos y aceptados por todos los miembros. • Mejora de la satisfacción a todos los niveles. Respecto a los individuos, las ventajas son: • La satisfacción de la necesidad de afiliación o necesidad de amistad. • El aumento de la seguridad personal. • El desarrollo y/o el reforzamiento de la percepción de la propia identidad. • El conocimiento de la realidad.

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• La estimulación de la creatividad. 12. EL COMPORTAMIENTO DE LOS MIEMBROS DE LOS EQUIPOS. En el contexto de los equipos de trabajo, tres necesidades dictan el comportamiento humano: • La necesidad de logro cuya motivación es el deseo de realizar algo positivo en la vida y conseguir éxito en competencia con la norma o estándar. • La necesidad de poder que se manifiesta en el deseo de obtener o mantener una dominación sobre una persona(s) del equipo. • La necesidad de afiliación cuyo ámbito es el establecimiento, mantenimiento o restauración de una relación emocional positiva con otra persona. Tres tipos de motivación se unen a esas necesidades: • Motivación por el logro caracterizado por metas elevadas con la posibilidad de alcanzarlas. • Motivación por la afiliación que se manifiesta a través de la aprobación de los demás. • Motivación por el poder caracterizada por una marcada tendencia a influir sobre los demás para conseguir el objetivo. En cuanto al comportamiento de los miembros, también éstos pueden desarrollar diversos roles que facilitan a los individuos la capacidad de expresarse de tal manera que se alcanzan los objetivos. Para eso, situaciones distintas pueden exigir roles diferentes a los miembros de un equipo. Hay que definir el rol requerido para poder desempeñarlo: • Rol centrado en la tarea, resultante de la necesidad de logro permite: • Estimular la creatividad organizando, planteando lo que gira alrededor del problema. • Recoger información y datos. • Elaborar resúmenes y suministro de información, es decir, de las ideas y propuestas que han surgido durante la discusión del grupo. • Buscar el consenso y la decisión final mediante preguntas para saber si el grupo está cerca de una solución. • Rol centrado en el mantenimiento resultante de la necesidad de poder: • Establecer el orden con vistas a imponer un procedimiento y unas reglas a respetar. • Dirigir el proceso de trabajo del equipo dándole tareas propias a cada miembro después de haber hecho una división del trabajo. • Dominar la reunión imponiendo sus criterios, teniendo la última palabra como si los demás fuesen un adversario. • Rol centrado en el mantenimiento del equipo como respuesta a la necesidad de afiliación: • Crear un ambiente y unas relaciones agradables estando abierto a todas propuestas, sugerencias de los demás, dando pruebas de empatía con respecto a los sentimientos de los demás. • Fomentar la comunicación creando un ambiente agradable para estimular y facilitar la participación de los demás. • Armonizar de manera que se eviten conflictos mediante reconciliación o reduciendo tensiones, estimulando a los demás para que analicen los focos de discordia, etc • Buscar compromisos cambiando el punto de vista personal cuando esté en contra de la mayoría o 4

reconduciendo criterios opuestos para mantener el grupo unido, etc A lo largo del tiempo y de las experiencias de los equipos de trabajo la necesidad de afiliación aparecerá como la primera necesidad que tiene que ser satisfecha para, luego, trabajar eficazmente. A.NIVELES DE FUNCIONAMIENTO DEL EQUIPO. Tres niveles caracterizan la forma de trabajar de todo equipo: • Nivel de contenido: se basa en el objeto por el cuál se reúne el equipo. Por supuesto, la naturaleza del objeto determina la naturaleza del equipo. Es él quien va a crear la coherencia del grupo según su nivel de dificultad, sus posibilidades de alcanzamiento,Es el elemento más motivador. • Nivel de procedimiento: caracteriza todo el proceso de resolución del problema. Ya sea a nivel de recursos de que dispone el equipo o a nivel de funcionamiento del equipo (organización, roles, división del trabajo, tareas,). En esta etapa se elige un moderador, un secretario, • Nivel socioemocional o afectivo: se materializa a través de las interrelaciones personales que se traban entre cada miembro del equipo ya sean agresividad, solidaridad, dependencia, evasión, etcEn este nivel se crea un clima de acogida y confianza mutua, de cohesión, que pone de manifiesto la consciencia del grupo: Así con unos objetivos bien definidos una organización bien planteada y un clima afectivo de interrelación el equipo será muy eficaz con esos tres factores. B.DISEÑO ORGANIZATIVO Y TIPO DE GRUPOS. Según las empresas, un tipo de grupo será más adecuado que otro. De manera general existe cuatro tipos de equipo: • Empresa con cultura funcional organizada en departamentos que tienen cada uno una función particular. No desarrollan nuevas tecnología pero las utilizan. En este caso el equipo en paralelo será lo más adecuado porque está compuesto por miembros de diferentes departamentos para resolver problemas de carácter interfuncional y que se resuelven de forma rápida. • Empresa con cultura de proceso busca la satisfacción del cliente. La integración es horizontal es decir que cuando un equipo está encargado de un proceso se ocupa de éste totalmente. Los equipos de proceso, que tienen carácter permanente y sustituyen prácticamente al trabajo individual, están adaptados a este tipo de empresa. Buscan la mejora continua del proceso. • Empresa con cultura de proyecto es decir en las que el ciclo de vida del producto es corto. Son ellas las que dominan el mercado en fase de alta rentabilidad por lo que necesitan rapidad, agilidad y flexibilidad. Los equipos de proyecto corresponden a éste tipo de empresa cuyos miembros son especialistas que aportan sus ideas y conocimientos al proyecto. • Empresa con cultura de red se forma cuando hay fusión o absorción. Los equipos de red son aquí lo más apropiados porque los miembros aportan su trabajo como parte del proyecto, existiendo poca colaboración entre ellos para realizar labores comunes. II. LOS TIPOS DE GRUPOS. Son muy numerosos y variados. Las diferencias que les caracterizan son más en la forma que en el contenido. Existen básicamente dos tipos: • Los grupos formales que están establecidos por la organización, compuestos de: * grupos formales permanentes que están en la estructura de la organización, en su organigrama, como el Consejo de Administración o el Consejo Social. 5

* grupos formales no permanentes que son puestos en marcha para acciones puntuales y con mucha probabilidad de éxito. Hay que distinguir entre los grupos internos que están organizados por la estructura para solucionar problemas o desarrollar actividad de investigación y los grupos externos, como los sindicatos, que no están instituidos por la organización. • Los grupos informales que surgen sin ningún tipo de previsión por parte de la organización y son producto de relaciones espontáneas entre sus miembros. 21. LES COMITES. Un comité es un órgano colectivo que, compuesto generalmente de colaboradores y jefes de distintos departamentos y niveles, ejecuta en común determinadas tareas de decisión, de asesoramiento, de información,Éstos toman decisiones sobre asuntos que van a afectar al comité. Además todos los miembros que lo componen tienen un papel similar, independientemente de su nivel jerárquico, con un voto por cada miembro. Así, como acabamos de ver, un comité toma decisiones, pero no todas las decisiones o tareas están dentro sus atribuciones. Está es la principal causa de su ineficacia. Sin embargo, resulta competente en algunas tareas como son las siguientes: • las cuestiones disciplinarias o la resolución de disputas jurisdiccionales dentro de la organización. • el desarrollo de ideas y creatividad. • las tareas de asesoramiento. • la coordinación, unificación de puntos de vista, medidas y decisiones de una línea común de acción. • formulación y fijación de objetivos. Por el contrario, las decisiones que necesitan rapidez o un alto nivel técnico sobrepasan las competencias de un comité. A. COMPOSICION. Su composición depende de las decisiones a tomar. Hay dos tipos de miembros: • Natos: que están en el comité en razón del cargo que ocupen en la organización. • Electos: que están en función del problema a resolver. En todo comité, hay un presidente y un secretario. Tres aptitudes son fundamentales en todo comité: • estar capacitado desde el punto de vista técnico y/o profesional. • tener habilidad para resolver problemas y tomar decisiones. • poseer aptitud social. B. FUNCIONAMIENTO. 6

La reunión de un comité se desarrolla en tres fases: • Momento previo a la reunión consiste en la exposición del objetivo a alcanzar, la atribución de los roles a los miembros, la búsqueda de información sobre el tema, • Durante la reunión donde cada miembro expone su punto de vista basándose en sus conocimientos y en su información y en la de los demás. • Fase posterior a la reunión consiste en informar los miembros de la decisión tomada, ver como se habría participado en la reunión de forma más eficaz El tamaño del comité dependerá de la tarea que le es encomendada. Un tamaño grande puede afectar a la participación, a la discusión entre los miembros. Por lo tanto, tamaño pequeño reduce el nombre de opiniones diferentes y le discusión puede quedarse sobre un plano superficial. C. VENTAJAS Y INCONVENIENTES. Como tiene un carácter participativo, un comité presenta ciertas ventajas: • la calidad o superioridad de las decisiones. • la fuerza de las decisiones colectivas. • el desarrollo personal de sus miembros. • puede ser un complemente a la organización jerárquica. Pero como tiene un procedimiento lento y costoso que también presenta desventajas: • inferioridad de las decisiones si se toman por compromiso. • peligro de ser dominado por su presidente o el director de la reunión. • falta de la debida motivación por parte de sus miembros. • falta de preparación. • la precipitación si se toma una decisión en una sesión. • el tiempo que consume y por consecución su coste. 22. LOS CIRCULOS DE CALIDAD. Son grupos pequeños de trabajadores voluntarios que realizan un trabajo similar y que se reúnen voluntariamente para identificar problemas relacionados con su trabajo, analizarlos y encontrar propuestas de mejora que presentan a le dirección para, quizás, ponerlas en práctica. Sus principales objetivos son: • objetivos centrados en los miembros participantes a fin de mejorar su calidad de vida en el trabajo, de participar en los objetivos de la empresa. • objetivos que giran en torno a la organización para contribuir a su mejora, desarrollo y perfeccionamiento.

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De todas maneras, los objetivos de los círculos de calidad no tienen que sean abordados temas como los soluciones a problemas laborales, salarias, relaciones jerárquicas y similares. A. ESTRUCTURA Y FUNCIONAMIENTO. Un círculo de calidad está compuesto por: • un comité directivo que establece los objetivos a conseguir, las estrategias a seguir, decide de los incentivos para los proyectos aceptados y controla la puesta en marcha y aplicación de los proyectos aprobados. • un coordinador−facilitador que planifica el programa, controla su cumplimiento, orienta a los lideres y miembros en la elección de los temas, • los miembros que asisten a las reuniones, discuten de asuntos relativos a su trabajo, identifican las causas de sus problemas y las analizan e intentan solucionarlas. B. VENTAJAS Y INCONVENIENTES. En cuanto a las ventajas, éstas son las siguientes: • mejora de la calidad de vida en el trabajo. • mejora de la calidad del producto o servicio. • aumento de la motivación al sentirse más integrado en la organización. • mejora de la comunicación entre trabajadores y jefes. • mejora del proceso de toma de decisión. • reducción del absentismo. • aumento del sentido de responsabilidad de los trabajadores. Por su parte, los inconvenientes ligados a un circulo de calidad son: • una estructura muy jerarquizada con criterios autocráticos. • falta de apoyo por parte de la dirección. • formación inadecuada o insuficiente de los componentes. • feedback inadecuado o inexistente. • no incentivar suficientemente a los componentes. • tratar temas relacionados con la competencia sindical. 23. LOS GRUPOS DE TRABAJOS AUTONOMOS. Los grupos de trabajo autónomos son pequeños grupos de empleados, sin jefe formal, estable en el tiempo e integrados formalmente en la estructura de la organización. Un grupo de trabajo autónomo en una organización tiene como consecuencia una reducción de los niveles jerárquicos, el apoyo de la dirección y la creación del ambiente propicio que facilita su desarrollo. A. ESTRUCTURA Y FUNCIONAMIENTO. Un grupo de trabajo autónomo está compuesto de: • un líder externo que es encargado de proporcionar los recursos necesarios al grupo de trabajo autónomo, informar de la política de la empresa, revisar las metas, • un líder interno que suele ser un miembro del grupo, que tiene que tener una cierta formación en técnicas de comunicación, dirección de grupos y resolución de conflictos, es encargado de asignar las 8

tareas, dirigir las reuniones del equipo, velar por el cumplimiento de los objetivos y evaluar los resultados. • los miembros del grupo de trabajo autónomo tienen que tener no solamente el conocimiento y dominio de los aspectos y habilidades técnicas sino también un conjunto de capacidades sociales. Estas capacidades sociales son la capacidad de desempeñar las tareas laborales propiamente dichas y la capacidad de interacción y trabajo en equipo. B. VENTAJAS Y INCONVENIENTES. De manera general, las ventajas principales de grupo de trabajo autónomo son las siguientes: • mejora de la calidad de vida laboral. • mayor apertura ante las innovaciones. • aumento de la productividad. • mejora posible de las prácticas de seguridad. Sin embargo, dado la dificultad a analizar los resultados de un grupo de trabajo autónomo, aparecen algunos inconvenientes: • falta de rigor en la puesta en marcha de alguno de ellos. • el desconocimiento de las mismas. • el rechazo que pueden provocar. 24. LOS GRUPOS INFORMALES. Estos surgen sin ningún tipo de previsión por parte de la organización y son productos de relaciones espontaneas entre sus miembros. A. ESTRUCTURA Y CARACTERISTICAS. El grupo informal no está estructurado formalmente ni determinado por la organización; aparece solamente como respuesta a la necesidad de contacto social. Este aparece cuando hay un fracaso del sistema total para satisfacer las necesidades de los individuos, o por la experiencia común en el trabajo y en las relaciones establecidas, o por la proximidad entre las personas, que implica tanto la cercanía física como la realización de la misma tarea Sus principales características son de dos órdenes: • características en cuanto a su estructura: con un tamaño reducido, se base en acuerdos personales, su influencia se fundamente en la información y conocimientos • características en cuanto a su relación con la organización con subsistemas autónomos cuyos objetivos pueden coincidir, contraponerse o ser ajenos a la organización Los grupos informales pueden ser compuestos de tres maneras: • horizontal: mismo departamento y mismo nivel jerárquico. • vertical: mismo departamento y nivel jerárquico diferente. • mixto: departamento y nivel jerárquico diferentes. B. VENTAJAS Y INCONVENIENTES. Las principales ventajas son: 9

• facilitación en el establecimiento de contactos. • estimulación a los mandos a que planifiquen y actúen de forma más cuidadosa. • medio eficaz para contrarrestan el poder. • relaciones cooperativas y armoniosas interdepartamentos. Asimismo, también presentan desventajas: • la posibilidad de actitudes negativas a las pausas establecidas. • los rumores indeseables, a veces. • los conflictos interpersonales y intergrupales. III. LAS REUNIONES DEL EQUIPO DE TRABAJO. 31. NATURALEZA Y FINALIDAD DE UNA REUNION. La reunión se ha vuelto el elemento principal de todo equipo de trabajo. Ésta sirve para el buen funcionamiento del equipo. En efecto, es la reunión que permite mantener la dinámica del grupo, valorizar sus esfuerzos a lo largo del tiempo. La reunión permite al grupo de revisar, actualizar y acrecentar los conocimientos de todos sus miembros. La planificación de los programas y proyectos, el intercambio de información, el control, evaluación y seguimiento de las actividades, la deliberación y solución de los problemas, la coordinación de tareas y los procesos de toma de decisión se gestan durante una reunión (Argyle, 1983). Por lo tanto, una reunión tiene aspectos negativos como la insatisfacción o el estrés que ésta puede generar. Y también el gasto de tiempo si la reunión no ha sido fructífera. En opinión de Minztberg, una reunión es un escenario de conductas en el que se puede ir moldeando comportamientos facilitadores de la tarea, de la solución de los problemas y conflictos y de un adecuado clima social que incremente la adaptación mutua entre los miembros. El sistema democrático se impone en las organizaciones y, por consecuencia, la voluntad de participar en los objetivos, de dialogar sobre las decisiones. Son necesidades expresadas por los agentes de cualquier organización. A. PLANIFICACION. No se puede llamar a los diferentes miembros para avisar les que tienen une reunión dentro de una hora. Hay que prevenirlos con antelación para que la reunión sea lo más eficaz posible. Hay que saber cual va a ser el asunto o el problema de la reunión para poder recoger información, prepararse. Luego, hay que encontrar el método, saber cuales son los expertos en el tema, quien puede ayudar a la resolución de tal problema. Estos elementos se unen a los medios que tenga la organización, que recursos hace falta para dirigir y seguir una reunión de manera eficaz. En tercer lugar, viene la fase de elección de participantes. El absentismo de los miembros perjudica el buen funcionamiento de la reunión. Al igual que un orden del día que no sea claro, todo el mundo tiene que entender el problema de la misma manera. B. EL DIRECTOR. Una reunión está presidida por un director. Es él que va a encauzar al equipo hacia la resolución del problema.

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Así dirigir una reunión no es una tarea sencilla, hay que tener algunas cualidades que son las siguientes: tolerancia, ser abierto, adaptable a situaciones diversas, democrático y constructivo. Cualquier comportamiento autoritario es perjudicial a la reunión. Es la cause de mal ambiente entre los miembros y hay muchas posibilidades de que no se consiga el objetivo de la reunión. El director autoritario se caracteriza por imponer su manera de hacer las cosas, no dejar tiempo al equipo para poder reflexionar sobre el asunto, criticar. Lo que ocurre es que los participantes realizan las tareas a disgusto y con poca participación. La calidad del trabajo será, por consecuencia, menor con informes muy general y simplificador. Por contrario, un director democrático deja al grupo organizarse asegurándose de que participa todo el mundo. El protagonista no es él sino el equipo. Así el director hace reflexionar al equipo sobre los métodos de trabajo, le propone un procedimiento, explica s opinión a un mismo nivel que los demás. De este modo, el equipo se reparte las tareas programándolas en diferentes etapas. Los participantes suelen estar más satisfechos, más motivados, más integrados que con el otro director. Básicamente, hay que tener en cuenta tres aspectos fundamentales: • no practicar la critica negativa: ese ejercicio puede llevar a la total desaparición de la motivación del grupo. Las únicas criticas que pueden ser expresadas son las criticas constructivas que permiten seguir el desarrollo de las ideas y de la creatividad. • evitar el protagonismo: después de haber enunciado el método, planteado el problema, el director expresa sus ideas como un monologo, sin estar muy abierto a las opiniones del equipo. Cuando su tarea es invitar a los miembros de participar activamente, de emitir sus ideas con el fin de poder discutir las posibles soluciones. • escucha activa: el coordinador tiene que tener en cuenta todas las sugerencias para que nadie se siente excluido y que el grupo siga trabajando entre sí mismos. Además cuando hay puntos muertos, el director puede utilizar unos argumentos escuchados antes para continuar el debate. Así, un buen director es aquel que permite al grupo estar activo, encontrar las soluciones al problema mediante sus propias normas, reflexionadas y elegidas, llevar a cabo las reuniones de una manera eficaz y coherente. 32. LA REUNION DE COLABORADORES. Se define como reunión de colaboradores a la forma de trabajar en grupo en la que el jefe congrega a su equipo para tratar cualquier cuestión que afecta a él o a sus colaboradores. En este tipo de reunión participa solamente los colaboradores de un jefe. A. OBJETIVO. • La viabilidad del asesoramiento del jefe. Los colaboradores van a desarrollar ideas y puntos de vista nuevos con sus respectivos competencias y conocimientos para facilitar la toma de decisiones al jefe. • Reparto de la información entre los miembros ya sea ascendente o descendente. • El jefe explícita claramente el problema que tiene que resolver. Así se enterarán de sus criterios y puntos de vista. Los colaboradores podrán trabajar más eficazmente sabiendo cuáles son las limites del problema. • mayor sentimiento de solidaridad en el grupo dada la posibilidad de los colaboradores para salir de sus campos de trabajo y luego proponer sus ideas sobre tal o tal asunto próximo del suyo. • permite al jefe un mejor discernimiento de sus colaboradores en cuanto a sus capacidades, sus voluntades para conseguir el objetivo. Y también le permite saber que posición ocupan sus colaboradores en el grupo.

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Cuando no se usan, las reuniones no son una perdida de tiempo sino todo el contrario, es un elemento formador que motiva al equipo a alcanzar los objetivos. Así las reuniones se hacen porque existen necesidades. Éstas son múltiples y variadas tal como lo son las reuniones. B. TIPOS DE REUNIONES. Reunión de información: en que se comparte unas informaciones a un grupo de su interés. Un feed−back permite saber si el grupo les ha entendido. Reunión para analizar problemas: pretende solamente saber cuál es el problema y luego determinar su causa. Reunión para prever problemas: permite adelantar problemas que pueden o que van surgir si no se ha tomado medidas preventivas. Reunión para tomar decisiones: trata de encontrar soluciones a los problemas analizados. Reunión de planificación: pretende planificar algo o hacer un programa de actividades. Reunión de control: permite ver el buen funcionamiento de las decisiones puestas en marcha para poder dar marcha atrás si hay fallos. C. PREPARACION DE LA REUNION DE COLABORADORES. Las reuniones pueden ser periódicas o por un caso particular. Lo participantes son, como he dicho antes, los colaboradores del jefe a los que conciernen los temas que se van a tratar. En cuanto al numero de participantes, el ideal sería cinco o seis. Habría un problema de participación si el numero es más elevado. Antes de reunirse, los colaboradores reciben una convocatoria que les anuncian el tema que se va a tratar. D. FINAL DE LA REUNION. El jefe al final de la reunión resumirá los resultados de la discusión. El jefe puede tomar una decisión pero ésta en ningún caso puede constituir una orden obligatoria para sus colaboradores. El jefe debe exponer las razones que justifican la solución elegida. Lo que ha de quedar claro es que la decisión del jefe es vinculante para sus colaboradores, independientemente de sí con sus razonamientos y explicaciones ha logrado convencer a todos o no. 33. DIRECCION DE REUNIONES. Vamos a ver a través de tres puntos cómo se desarrolla una reunión: 1. Fases de la reunión: • convocatoria: es el primer paso de la reunión en la que, con antelación, figura con claridad el lugar, la hora, la duración y el o los objetivos. • saludo y toma de contacto: a través de un breve dialogo sobre un tema de actualidad se trata de crear una atmósfera agradable en el grupo. • planteamiento del problema: etapa esencial porque es en ésta fase en la que se define de forma concreta el problema. Un problema mal planteado conducirá a malas soluciones. Tiene que ser explicado en términos claros de manera que pueda ser entendido por todo el mundo de la misma forma. • discusión de alternativas: etapa donde se combinan los hechos y se analizan las causas más probables para generar las diferentes alternativas de solución. En esta etapa el director tiene que ser muy abierto 12

y estar atento a todas las sugerencias del grupo. Además, para que el trabajo resulte eficaz, todos los miembros deben sacar a la luz los hechos concretos, es decir, que deben aportar la información cuantitativa y cualitativa que contribuye a diagnosticar el problema y encontrar las causas del mismo. • cierre de la discusión: el director resume los resultados de la reunión de manera que sus colaboradores pueden ampliar o matizar algún punto de las conclusiones. Luego, se toma la decisión. • acta y seguimiento de los acuerdos de la sesión. Un acta resume los resultados de la sesión. Ésta sirve para informar a los miembros ausentes, poner en práctica los acuerdos adoptados y controlar las medidas propuestas. 2. La conducción de la reunión: Para dirigir la reunión el director se sirve de: • formulación de preguntas que sean cerradas, abiertas o sugestivas. A las primeras se responde solo por sí o no, las segundas permiten desarrollar ideas propias y las últimas son aquellas preguntas va sugerida la respuesta. • la repetición para reforzar, precisar, debilitar y esclarecer los argumentos de los miembros de la reunión. • el resumen selectivo que permite llevar de nuevo la discusión al tema central cuando está se desvía del mismo. 3. Problemas que surgen y forma de abordarlos: • el acaparamiento de algunos miembros que quieren ver adoptado algunas soluciones. • el sentimiento de inferioridad en cuanto al status respectivo de sus miembros. • rutinas. • relaciones interpersonales que generan una perdida de tiempo • conocimientos limitados en el tema. Hay muchos más problemas que aparecerán durante las reuniones. Para que ésta sea eficaz, hay que respetar algunos puntos como los siguientes: • evitar las improvisaciones. El equipo debe preparar su reunión para lograr el objetivo. • los participantes deben conocerse suficientemente. • iniciar la reunión a la hora prevista aunque no haya llegado alguien. • seguir un plan para la discusión y la toma de decisiones. • establecimiento de la equidad como norma. • el equipo se centra en lograr un acuerdo. También hay aspectos que pueden surgir y consecuentemente hundir la reunión como los siguientes: • nadie rompe el silencio. • cuando alguien cuchichea con otro. • cuando alguien pide información adicional sobre el tema y el director no sabe que responder. • cuando alguien está leyendo el periódico o está provocativamente distraído. • cuando un miembro del equipo no participa. • cuando un participante no para de hacer payasadas. • cuando el equipo está repitiendo una misma idea y tiene la sensación de estar estancado. • cuando la discusión sólo gira en torno a argumentos negativos. • cuando dos participantes se enfrentan en una discusión personal. • cuando alguien aporta un enfoque al problema diferente o contrario al adoptado por el director de la reunión. 13

• cuando la discusión pasa de un punto a otro del tema, etc Existen multitud de esos aspectos que pueden surgir durante una reunión. El director tiene que estar muy atento para poder arreglarlos y llevar a cabo los objetivos de manera eficaz. El director tiene técnicas para dinamisar el grupo. Vamos a ver algunas de ellas. 34. TECNICAS. A. BRAINSTORMING. Parte de la base de que el talento creativo es universal y fruto del esfuerzo. El principio fundamental es la participación del grupo de tal manera que se va a producir más ideas nuevas y profundas que el trabajo individual y así los resultados serán mejores. Por lo tanto, se prohibe toda valoración y criticas de las ideas para que se puedan expresar con independencia. B. EL GRUPO NOMINAL. Está diseñado para obtener y evaluar información útil en un escenario público. De grupo tiene solamente el nombre porque aunque las personas están físicamente presentes, trabajan de forma individual. El grupo nominal no es un método creativo en sentido estricto, sino un método para la resolución de problemas en general. C. EL METODO DELPHOS. Parte de la exposición de un problema a los participantes que lo conocen bien, con el fin de que aporten soluciones al mismo. Las soluciones aportadas por cada experto se remiten al coordinador, quien los va pasando a los demás de forma anónima. Cada experto responde a las soluciones que les va aportando al coordinador con nuevas respuestas. D. PHILLIPS 6/6. Creado por Donald J. Phillips en 1948, éste método se basa en el objetivo de crear un ambiente ameno que permitiría la comunicación y la participación de todos los miembros, con la identificación de éstos con los problemas. El método consiste en dividir el grupo en seis subgrupos que discutan entre sí durante seis minutos para resolver algún problema planteado por el moderador. E. LA DISCUSION DIRIGIDA. Ésta técnica grupal se utiliza para fomentar la participación de los miembros a través de sesiones dirigidas por un moderador y en las que se realiza un intercambio de ideas. IV. TECNICAS DE NEGOCIACION Y GESTION DEL CONFLICTO. 41. PROBLEMAS DE FUNCIONAMIENTO DE LOS EQUIPOS. A través del desarrollo de una reunión de equipo de trabajo pueden surgir tensiones, o conflictos no solamente entre los miembros de un equipo sino también entre equipos. Esas situaciones resultan ineficaces para la consecución del objetivo y en cuanto al equipo se cree una desmotivación, una antipatía que puede llegar a un cierto absentismo, insatisfacción del trabajo,

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Por consiguiente vamos a ver no cómo evitar el conflicto sino como gestionarlo para que se disipe a través: • Falta de espíritu y de cooperación: Es una tarea difícil de conseguir dentro de un equipo pero no imposible. Un equipo que tiene esas características se define según cuatro criterios, que son los siguientes: • una mayor división del trabajo. • una comunicación más eficaz entre los miembros. • una mayor cordialidad en las discusiones. • una mayor productividad del equipo. • Competición entre los equipos: Los equipos tienen tendencia a identificarse y a comprometerse con sus propios objetivos y tareas les convierte, a veces, en rivales de los demás equipos de la organización. Vamos a ver en cuatro etapas el desarrollo de un equipo que entra en competición con otro: • los miembros se encierran más en el grupo de forma que se oculten sus diferencias internas. • la preocupación para el cumplimiento del objetivo se vuelve el interés preferente. • una dirección autocrática se pone en marcha exigido por los miembros. • para una mejor cohesión se exige más lealtad y conformidad de sus miembros. Esos tipos de situación pueden ser útiles para conseguir más eficacia por parte del equipo y mayor motivación si no se llega a una verdadera rivalidad entre los diferentes sectores del equipo. • Consecuencias de las situaciones de victoria−derrota Después una competición en general, y una competición del equipo en particular, hay un ganador y un perdedor. ¿Qué pasa con cada uno de esos equipos? El equipo vencedor: • puede ser más cohesivo. • puede ser autocomplaciente como consecuencia de una tensión reducida, demasiado relajante. • se ocupa más de las necesidades de los miembros que del objetivo a conseguir. • en lugar de reevaluar sus percepciones o el funcionamiento del equipo, racionalizando la victoria como una confirmación del estereotipo positivo que ya tenía de sí mismo y el negativo del equipo contrario. El equipo vencido: • niegan o distorsionan la realidad de la derrota encontrado falsos razonamiento excepto ellos, nadie ha comprendido su solución. • el fracaso va a crear fisuras, tensiones que no habían surgido antes. • trabajan con más intensidad por la tarea. • buscan un responsable en la organización. • se despreocupan de los miembros para concentrarse en la tarea. ¿Cómo aumentar el espíritu de equipo y la cooperación para reducir el conflicto entre los equipos?

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• Eliminar el conflicto de objetivos, convergiendo en un objetivo general y común a todos los equipos competitivos. • Establecer una forma de trabajo que obligue a los equipos competitivos a la interacción y comunicación como los subgrupos por ejemplo. • Creer una estructura organizativa adecuada que permita la interacción y comunicación entre los equipos. • Establecer formulas de recompensa colectiva de manera a reducir la rivalidad. Así un cierto nivel de competitividad llega a desarrollar la creatividad, la emergencia de ideas en el equipo. Pero demasiada competitividad puede entorpecer el sistema. Para evitar eso, se recomienda premiar las contribuciones de los equipos a la organización en su conjunto. 42. EQUIPOS EN INTERACCION/CONFLICTO. Los conflictos entre equipos son muy frecuentes y casi inevitables. A medida que aumenta el conflicto, los equipos respectivos ganan en cohesión. A. EFECTOS DE LA COMPETENCIA ENTRE EQUIPOS. No se puede responder directamente si o no en cuanto a la utilidad de un conflicto. Lo que suele suceder es que un conflicto es bueno cuando una perdida de un equipo no afecta adversamente al otro. Los grupos deben ser independientes. Además, un conflicto es productivo cuando existe una discusión y confrontación sinceras de las ideas acerca de las tareas y proyectos. A partir del momento que dos equipos toman consciencia, o que se vean como enemigos, la cooperación disminuye rápidamente. Luego, trabajar, discutir sobre ideas o comunicar información son tareas imposibles de realizar. B. FUNCIONALIDAD DEL CONFLICTO: • Puede incrementar la innovación debido a la variedad de puntos de vistas diferentes. • Puede incrementar la motivación y la energía para resolver la tarea. • Puede incrementar la cohesión interna y la unificación de objetivos y criterios de grupo o departamento. • Puede producir cambios en el liderazgo de manera a establecer o restablecer el equilibrio del poder. • Puede introducir un cierto nivel de activación que resulta motivador de la conducta. C. DISFUNCIONALIDAD DE UN CONFLICTO: • Puede reducir el funcionamiento de los equipos con retraso en la comunicación, colaboración reducida y actividad bloqueada. • Puede estar al origen de un estrés, frustración o hostilidad de los miembros implicados. • Puede producir un suboptimización del rendimiento del sistema organizativa y un gasto de energía. D. REDUCCION DE CONFLICTOS Y COMPETENCIA ENTRE EQUIPOS. Para reducir los conflictos dentro de la estructura organizativa, se puede: • conseguir que los datos para la resolución del problema se generen común. • turnar a las personas entre los diferentes equipos. 16

• reconocer la independencia de los grupos y establecer métodos para situarlos en un contacto más estrecho. • localizar un enemigo común. • desarrollar un conjunto común de objetivos. 43. ESTRATEGIAS PARA LA RESOLUCION DE CONFLICTOS. El conflicto que sea personal o de equipo puede surgir en cualquier momento cuando las valores de las personas se chocan constantemente con las de otras personas. En la solución a los conflictos se distinguen en tres estrategias: • evitándolos: las personas evitan el conflicto porque no saben afrontarlo satisfactoriamente o porque no tienen habilidades para negociarlo bien. No proporciona a la persona que usa esa estrategia un alto nivel de satisfacción. • aplazándolos: la persona deja el conflicto enfriarse no afrontándolo. Ése queda como fuente de preocupación dada su posible reaparición en el futuro. • afrontándolos: esta confrontación puede subdivisirse en estrategia de poder y de negociación. Cuando se usa la de poder se usa el castigo o la venganza. Hay siempre un vencedor y un vencido que tiene herida físicas o psicológicas. La negociación permite encontrar un compromiso que satisfaga a los que se han envueltos en el conflicto. Así, no hay ni ganador, ni vencido. 44. TECNICAS DE GESTION DEL CONFLICTO. El conflicto de manera general es vivido desde un punto de vista negativo en el sentido que las personas lo asocian a enfrentamiento, tensión, batalla, con un ganador y un vencendido. A fuerza de negarse los problemas que surgen o que se van a surgir entre unas personas o unos equipos, los partidos se van a afrontarse cuando el conflicto será a la luz del día. Planteamiento que no conduzca a la resolución del conflicto. En efecto no hay que afrontar un conflicto sino gestionarlo y si dicha gestión sale positiva, el conflicto se convierte en una imagen positiva de fuente de motivación, cohesión en cuanto a la resolución del objetivo que sea a un nivel personal, grupal o organizativo. Si su resultado es negativo, hay que seguir su gestión u encontrar solución a través de unas negociaciones. De toda manera, los conflictos no sólo son inevitables, sino que son absolutamente necesarios para madurar y seguir desarrollándose. A. DEFINICIONES DE UN CONFLICTO. Vamos a ver cuatros definiciones de diferentes autores que definen el conflicto: • Según Cross, Names y Beck el conflicto es un conjunto de discrepancias entre dos o más personas. • Por Thomas, ése es un proceso que se origina cuando una persona percibe que otra u otras han frustrado o están a punto de frustrar alguno de sus objetivos y intereses. • Coser nos explica que el conflicto es una lucha sobre valores y aspiraciones a gozar de una posición, poder y recursos, en la que los objetivos de los oponentes consisten en neutralizar, herir o eliminar a sus rivales. • El conflicto es una lucha también, por Hocker y Wlimot, pero que se expresa entre, al menos, dos 17

par6tes independientes que perciben que sus objetivos son incompatibles, sus compensaciones son reducidas y la otra parte les impide alcanzar sus objetivos. A la hora de leer esas definiciones que aparecen diferentes pero en las cuales se destacan una serie de aspectos o conceptos comunes: • Diferencias de objetivas, de opiniones, de valores, de las partes implicadas. • Lucha expresa es decir de manera abierta. • Incompatibilidad de opiniones, objetivos o valores, entre ambas partes. • Frustración del vencendido que puede llegar a la agresividad. • Interdependencia que se refleja en una relación de poder que es, según Carnevale y Lawler, la capacidad de cada una de las partes para conseguir que la otra haga o deja de hacer algo que no haría de otro modo. B. GESTION O AFRONTAMIENTO DEL CONFLICTO. Se puede preguntar a la aparición de un conflicto cuál será el mejor camino para solucionarlo: gestionarlo o afrontarlo. No podemos decir que vamos a afrontarlo o vamos a gestionarlo. Al contrario, los conflictos no se gestionan más de una manera rígida sino en un proceso con más flexibilidad y una evaluación permanente si se quiere que sean realmente productivos y eficaces. Así, al lugar de seguir una técnica de maneja de conflicto es preferible analizar cuál es o cuales son los origines del conflicto y luego resolverlo después haber analizado sus problemas. C. FASES DE RESOLUCION DE UN CONFLICTO. Así, con el método definido antes podemos resolver un conflicto siguiendo cinco fases que son: 1.Evaluación: Primer paso donde se clarifica la naturaleza de la relación, el curso del conflicto y las estrategias de comunicación más adecuadas de manera a superar las diferencias. Es muy importante de evaluar los objetivos reales de cada una de las partes implicadas en el conflicto. Objetivos que pueden ser antagónicos o sinérgicos. Además es importante de evaluar el poder de cada una de las partes es decir la fuerza de cada una de las partes para influir en las decisiones y conductas de la otra. Un tercer factor que hay que tener en cuenta es el clima en que se produce la comunicación porque sino nunca se podrá resolver un problema si no sepamos cuáles son el entorno y la estructura donde se encuentra el conflicto para poner un método adecuado. Las características personales de los implicados en el conflicto y el tipo de relación que mantienen son los factores más relevantes para el desarrollo posterior del conflicto. Tema que pertenezca a él de la comunicación. Saber si lo que se ha dicho fue bien entendido+− y si opera el status entre dos personas que da razón al superior jerárquico. El último factor que hay que evaluar es el de la decisión sobre el comportamiento más adecuado para resolver el conflicto. Para aclara éste último factor y par ver como abordar un conflicto, vamos a definir cinco estrategias definidas por Blake y Mouton que se sirven a grado distinto de dos variables de Thomas y Kilmann que son: la asertividad, la tendencia a satisfacer las necesidades propias y cooperación, la tendencia a facilitar la satisfacción de las necesidades de los demás. • Estilo competitivo (asertividad alta, cooperación baja) caracterizado por un egocentrismo relevante. 18

• Estilo de evitación (asertividad baja, cooperación baja) o escapamiente en frente al conflicto. • Estilo de compromiso (asertividad media, cooperación media) donde una o todas las partes quedan insatisfechas. • Estilo complaciente (asertividad baja, cooperación alta) donde solo se resuelve las necesidades de uno de los implicados en el conflicto. • Estilo colaborador (asertividad alta, cooperación alta) donde ambas partes se ayude de manera a solucionar el conflicto sin ningún vencido. 2. Aceptación: Para que la fase de evaluación pueda funcionar, dos rasgos son imprescindibles: • aceptar que hay otra parte involucrada. • los participantes actúan según formas inconscientes de comportamiento determinado por la cultura, la experiencia, 3. Actitud: Principalmente la actitud de los equipos o personas en conflicto es de creer que lo que hacen es lo que hay de mejor y por eso no entienden porque el otro se niega a escucharlos. Así, en esta etapa hay que superar los estereotipos y comprender porque en una situación conflictiva consideramos razonable nuestro comportamiento y el de los demás. 4. Acción: Su objetivo principal es alcanzar los objetivos del grupo mediante acciones. Pero un comportamiento agresivo, va a dar más dificultad por la consecución de un acuerdo, como un tono evaluativo, de superioridad, de control o un estilo estratégico que el empleado de un tono neutro o la discusión que son los medios en los que se va a gestionar el conflicto. Aparece necesario así de conocer las técnicas y saber utilizarlas en el momento oportuno. 5. Analisis: Durante la gestión del conflicto se analiza dicho conflicto de manera continua para poner en marcha las decisiones tomadas eficazmente y poder echar marcha atrás. D. METODO GENERAL DEL PROCESO DE GESTION DEL CONFLICTO. En tres puntos se define aquel modelo que es general para gestionar un conflicto. • Prever es mejor que curar. Para tratar de no llegar a situaciones que creen sinergias antagonistas tenemos que espavilarnos para ver como se desarrolla el clima social del equipo. Podemos saber eso de: − los estudios generales de clima. A través de cuestionario hecho ad hoc o estandarizados se recoge información sobre la satisfacción o la insatisfacción del personal. − los indicadores indirectos. Son aquellos que se refieren al absentismo, a los cambios en la calidad de los productos, − las observaciones directas mediante las entrevistas entre colaboradores. 19

− las quejas de los trabajadores. Esos datos permiten de recoger información que nos proporciona el ambiente en la empresa y sobretodo si no hay conflictos que van a surgir. • Aparición del conflicto. Cuando no se puede desencadenamientar el conflicto, las diferentes causas son que: − Las partes implicadas no cambian sus puntos de vista lo que llega a un conflicto. Conflicto querido con la voluntad de llevar o cambiar el statu quo − La situación es más en más tensa aunque ninguna de las partes quiera llegar a un conflicto. Dichas partes quieren conseguir el mismo objetivo pero por un camino diferente. − La negociación. Las partes entran en contacto, reconociendo las divergencias de manera a encontrar un acuerdo común antes de una ruptura total. Dichas partes no solamente tienen que tener una verdadera posición en cuanto a la resolución del conflicto sino también que hace falta una cierta disposición al cambiado de puntos de vista. Podemos distinguir dos tipos de negociación: − la negociación distributiva que se utiliza cuando hay aspectos cuantitativos. Los resultados de las partes se hallan negativamente correlacionados de tal manera que lo que gana uno, el otro lo pierde. − la negociación integrativa que es por aspectos no cuantitativos. De ésta todos pueden salir ganando repartiendo de la mejor manera lo que hay. Además del tipo de relación de ésta, hay que tener en cuenta el modo de desarrollo de la misma que puede ser: − explícito es decir que es una negociación formal con, al final, una solución aceptable para todos. − tácita que se produce cuando los canales de comunicación entre los partes están obstruidos y sigue cauces informales. También se puede encontrar en las negociaciones una tercera parte o mediador que actuará de manera a persuadir a los partes implicadas en el conflicto para que pongan una fin a esas diferencias. CONCLUSION GENERAL El trabajo en equipo no es una cosa muy suelta a poner en práctica pero es una experiencia muy instructiva. Creer un equipo, es decir conseguir a reunir unas cuantas personas de tal manera a que interactua laboralmente para alcanzar unos objetivos de la empresa, es muy tremendo. En efecto, sabiendo que un equipo es un colectivo de personas, hay que conseguir que las relaciones, no solamente entre los miembros sino también entre los distintos equipos de una organización se desarrollan en el mejor ambiente posible de manera a que las fuerzas individuales se añaden creando una motivación de trabajo mediante una mejor cohesión, una mejor informaciónQue todos se sienten involucrado y más responsable en cuanto a los problemas y objetivos de la empresa. Relaciones que no son por lo tanto fácil de obtener por lo cuál hay veces que hace falta un moderador o un director de reunión que ayude, dirige a los miembros sobre tal o tal asunto, o sino, existen técnicas que tratan de fomentar el espíritu de grupos antes de llegar a situaciones como el conflicto. 20

Situaciones ambiguas y muy peligrosas porque si el conflicto no está demasiado desarrollado, éste es motivador y generador de más sinergias positivas todavía. Pero si ha adelantado un punto fatídico, el conflicto puede ser devastador en cuanto a los miembros de equipos o de los equipos rivales creando tensiones, sinergias negativas Un negociador o coordinador tiene que intervenir de manera a gestionarlo antes lo imposible. Así son las características de un equipo de trabajo. Es muy motivador como puede ser muy destructor. Cada equipo tiene que saber cuales son sus potencialidades y posibilidades de manera a vigilar constantemente para seguir un camino trabajador alcanzado los objetivos de la empresay de sus miembros. Se pide perdón de las faltas de ortografía, de gramática y de sintaxis que usted ha encontrado durante la lectura de este trabajo. M. FERNÁNDEZ LOSA, Dirección de equipos de trabajo en las organizaciones, Civitas, Madrid, 1999. M. FERNÁNDEZ LOSA, Dirección de equipos de trabajo en las organizaciones, Civitas, Madrid, 1999, p. 26. Ibídem. 34

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