CAPÍTULO 3     Organización de la  

ESTRUCTURA  INTERNA DE UNA  ESCUELA FAS  

INTRODUCCIÓN   

  El objetivo de este capítulo es proporcionar a su institución las herramientas y  el  conocimiento  necesarios  para  que  pueda  emprender  la  Organización  de  su  Escuela.       Generar  los  cambios  necesarios  y  adaptar  los  sistemas  de  trabajo  son  una  parte  muy  importante de las actividades del Director de una Escuela FAS. Pensar en los trastornos que  pueden acarrear los cambios en una organización puede ser agotador, por lo que al encarar  este desafío muchos deciden ignorar los problemas en vez de abordar la situación. Quienes  han estado en organizaciones que atravesaron procesos de cambio conocen bien el tema.        Lo fundamental aquí es que los cambios causan trastornos y éstos, a su vez, provocan una  crisis  de  incertidumbre  e  inseguridad  en  el  personal,  y  les  hace  buscar  nuevos  horizontes.  Este manual ha sido diseñado cuidadosamente con el fin de guiar al Director de una escuela  agrícola a través del proceso de transformación de la institución en una Escuela FAS. Se ha  tenido  especial  cuidado  a  fin  de  garantizar  su  éxito  en  el  proceso  de  cambio  de  modelo,  manteniendo al personal motivado y aumentando su autovaloración.        NOTA: De ahora en más se utiliza la palabra “colaboradores” como sinónimo  de “personal” y “empleados”, a fin de poner énfasis en el hecho de que todos  sus compañeros, incluyendo los asistentes administrativos, docentes, técnicos  y estudiantes, son colaboradores que pueden aportar al proyecto.             

     

1. CONCEPTOS BÁSICOS  Esta sección le ayudará a adaptar su escuela al nuevo modelo de Escuela FAS.  Aquí  aprenderá  a  definir  los  cargos,  cambiar  el  modelo  de  su  escuela  y  transformar el ambiente dentro de la comunidad educativa.    

 

a. ESPÍRITU EMPRENDEDOR: EL CONCEPTO CLAVE     El  elemento  más  importante  en  el  nuevo  modelo  es que  todos  participan  de  igual  manera  para lograr la meta de la autosuficiencia. Al margen de los cambios técnicos necesarios para  que  una  escuela  sea  autosuficiente,  es  importante  que  todos,  administración,  gerentes,  docentes  y  estudiantes,  cambien  su  noción  de  la  escuela  y  que  descubran  el  ‘espíritu  emprendedor’ que llevan dentro.     

b. ¿QUÉ SIGNIFICA ESTO?     El  ‘espíritu  emprendedor’  es  una  de  las  características  que  distingue  al  emprendedor  de  otras  personas.  Es  la  habilidad  de  pensar  e  iniciar  un  nuevo  proyecto,  negocio  o  forma de  vida. Requiere creatividad y determinación para mejorar la situación personal y realizar los  sueños propios.       Hoy día se debate acaloradamente en todas partes si se nace emprendedor o si se lo puede  crear.  Creemos  firmemente  que  es  algo  que  se  puede  aprender  ¡en  cualquier  etapa  de  la  vida! Si les podemos enseñar a nuestros alumnos a ser emprendedores, lo mismo podemos  hacer con nuestros colaboradores.     En  muchas  personas  el  espíritu  emprendedor  es  como  un  músculo  fláccido;  cuando  se  lo  ejercita, comienza a desarrollarse y crecer.    

c. CARACTERÍSTICAS DE UN EMPRENDEDOR     Enseñar el espíritu emprendedor en un espacio educativo es un verdadero desafío, pero no  es  imposible.  Debido  a  su  juventud  y  apertura  hacia  lo  nuevo,  los  estudiantes  adoptan  actitudes  y  acciones  emprendedoras  con  cierta  facilidad,  si  se  les  da  la  oportunidad  de  ponerlas  en  práctica.  Los  docentes,  por  lo  general,  necesitan  un  poco  más  de  esfuerzo  y  paciencia.  Para  crear  una  Escuela  Autosuficiente  es  fundamental  que  toda  la  comunidad  escolar adopte el espíritu emprendedor.     Para  identificar  a  los  emprendedores  de  nuestra  comunidad  hay  que  fijarse  en  las  siguientes características:      Una autoestima bien desarrollada.    Alguien  que  cree  en  los  sueños  y  trabaja  para  encontrar  una  manera  de  hacerlos  realidad.  

            

Algún osado que ama lo que hace y que correrá cualquier riesgo para lograrlo.   Un luchador que no se rinde y aprende de los errores.   Un optimista con una actitud positiva ante la vida.   Un ‘hacedor’ y ‘creador’.   La capacidad de ver las propias acciones en vez de echar culpas a factores externos.   Aporta entusiasmo, energía y fuerzas, pero también realismo.   Estudian, evalúan y toman riesgos ‘calculados’ porque saben cuándo los costos son  mayores que los beneficios.   Aceptan que todavía hay mucho por saber y siempre tratan de aprender.    Alguien que es autónomo e independiente.   Los emprendedores tienen miedo, pero no los paraliza ni les impide seguir adelante.   Los emprendedores conocen el negocio en el que trabajan, pero, de no ser así, están  dispuestos a aprender.   Los emprendedores son capaces de resolver problemas, si no buscan ayuda.   No exigen una prueba de seguridad para hacer algo porque saben que no existe tal  garantía.  

 

d. EL CAPITAL HUMANO     Desarrollar una comunidad imbuida de un espíritu emprendedor muy fuerte es la base para  construir la Escuela Autosuficiente; pero desarrollar el Capital Humano de sus colaboradores  garantiza la solidez y el éxito de la organización. Estos colaboradores son la “infraestructura”  que  conforma  la  “inversión  humana”  generadora  de  fuerza  y  capacidad  dentro  de  la  institución.     Una persona que invierte su propio capital humano lo hará sólo donde obtiene los mejores  dividendos.  Hoy  en  día  ya  no  existe  una  lealtad  ciega  y  condescendiente  hacia  las  instituciones,  sino  que  se  trata de relaciones  interdependientes entre  la  organización  y los  empleados,  donde  cada  persona  depende  de  los  otros  y,  por  lo  tanto,  no  puede  aprovecharse de ellos.    

e. CAMBIAR LA PERCEPCIÓN SOBRE SUS COLABORADORES     Si  ve  a  sus  colaboradores  como  miembros  proactivos  de  la  organización,  lo  más  seguro  es  que  los  trate  como  iguales  valiosos.  Si  los  empieza  a  ver  como  inversores  de  sus  propios  talentos,  capacidades,  de  su  tiempo  y  energía,  encontrará  nuevas  formas  para  atraerlos,  retenerlos y motivarlos.    

f. CARACTERÍSTICAS DE UNA ORGANIZACIÓN EFECTIVA    

1. Principio del 20/80     La  ‘Regla  del  20/80’  enseña  que  el  20%  de  su  esfuerzo  es  responsables  del  80%  de  los  resultados.  Si  enfoca  el  tiempo,  la  energía,  el  dinero  y  el  personal  en  el  20%  de  sus  prioridades o actividades realmente productivas, obtendrá los resultados deseados.     

En términos generales, este principio muestra que el 20%  de su tiempo ayudará a lograr o  producir  el  80%  de  los  resultados.  ¡También  muestra  que  el  20%  de  los  productos  son  los  que generarán el 80% de las ganancias!  Se puede continuar con una larga lista de los casos  en que esto es aplicable, pero inevitablemente se podrá ver que, en la mayoría de las áreas  en  las  que  se  trabaja,  este  principio  se  afianza  rápidamente,  especialmente  en  lo  que  respecta al 80 % de las donaciones provenientes del 20% de los donantes.     Si  aplica  este  principio  en  la  escuela,  podrá  identificar  al  20  %  de  las  personas más comprometidas con el proyecto y su visión y, entonces,  podrá invertir el 80 % del tiempo y los recursos de la organización para  capacitarlas.    

2. La diferencia entre lo urgente y lo importante     Cuando  miramos  objetivamente  las  tareas  que  deben  realizarse,  casi  siempre  es  posible  dividirlas en las siguientes categorías:         MUY URGENTE  POCO URGENTE  MUY IMPORTANTE      ¡Concentre  su  atención  en  Establezca  planes  y  metas  para  estos  proyectos  en  primer  estos  proyectos  e  inclúyalos  en  la  lugar!   rutina diaria.       POCO IMPORTANTE      Vea  si  hay  alguien  más  que  Vea si hay alguien más que pueda  pueda  completar  esta  tarea  completar estas tareas y, si no hay,  por usted.   deles sólo media hora por semana.        

2. CREAR UN CAMBIO DE MODELO    

El objetivo de esta sección es enseñarle a crear un plan para implementar un  cambio de modelo en la escuela.    

a. INTRODUCCIÓN    A menudo, cuando se comienza a introducir cambios, los niveles de motivación decaen, las  rutinas  diarias  son  diferentes  como  así  también  los  resultados  que  se  esperan  de  los  empleados.  Puede  suceder  que  no  estén  dispuestos  a  aceptarlos.  Entonces  es  importante  que  trabaje  estrechamente  con  los  docentes  y  que  les  recuerde  que  la  administración  está  para proporcionarles todo el apoyo y ayuda que puedan necesitar.      Quienes  entienden  los  beneficios  del  cambio  estarán  más  predispuestos  y    motivados,  mientras que a aquellos que aceptan el statu quo les costara más adaptarse. Por lo tanto, es  sumamente  importante  que  sus  colaboradores  entiendan  perfectamente  por  qué  está  realizando el cambio y cuáles son los beneficios a mediano y largo plazo, para la escuela y  para ellos mismos.      Siempre  que  necesite  realizar  cambios,  debe  asegurarse  que  sus  colaboradores  toman  parte en el proceso de planificación a fin de obtener su aceptación. 

 

b. DISTINTOS TIPOS DE CAMBIOS     Dentro de una organización hay distintos tipos de cambios. Algunos se realizan diariamente,  otros  son  menores  y  otros  más  son  muy  grandes,  pero  a  todos  se  les  debe  prestar,  eventualmente, la debida atención.     1. CAMBIOS DIARIOS     Cambiar  las  actividades  diarias  de  una  persona,  tales  como  sus  malos  hábitos,  puede  constituir  un  verdadero  desafío.    Sin  embargo,  si  podemos  conseguir  su  aprobación  con  respecto a la necesidad del cambio y reforzamos permanentemente el valor del mismo, se  tendrá la capacidad de operar cambios estructurales. Si, a la inversa, no se es constante, el  cambio será un evento aislado.     2. IMPLEMENTACIÓN DEL CAMBIO DE MODELO  

  A  continuación  se  sugieren  algunos  pasos  a  tener  en  consideración  durante  el  proceso  de  cambio de modelo en una organización:     a. ¡La Visión es la meta principal! Trate de pensar una imagen real de dónde querría  estar en el futuro y, a partir de allí, visualice la escuela que quiere crear.    

b. Pregúntese  por  qué quiere  realizar  el  cambio,  y  luego  analice  la  visión. Una  vez  definida,  debe  examinar  los  cambios  necesarios,  junto  con  los  que  ya  ha  realizado, y los resultados obtenidos.     c. Luego  de  este  análisis,  estará  listo  para  establecer  el  plan,  el  cual  puede  ser  creado a partir de las siguientes consideraciones:   ­ Entender cómo se trabaja actualmente en la escuela.   ­ Evaluar los recursos disponibles: financieros, técnicos y organizativos.   ­ Definir un plan de acción participativo y las estrategias que se  utilizarán.   ­ Evaluar las fortalezas y el nivel de compromiso.      d. ¡Crear  metas!  ¿Cuál  es  el  plazo  para  alcanzar  los  objetivos?  ¿Cuánto  tiempo  le  puede  dedicar  al  emprendimiento?  Es  importante  que  establezca  un  paso  apropiado para el progreso del proyecto.     e. Es  fundamental  ser  flexible  durante  este  proceso.  Es  muy  probable  que  ciertas  áreas administrativas de la escuela opongan resistencia a las nuevas ideas. Si sus  colaboradores  le  proponen  ideas,  considérelas  y  deles  la  retroalimentación  apropiada.     f. ¡¡Hágalo  público!!  Esta  etapa  es  crucial,  y  debe  encararla  con  un  gran  conocimiento de la cultura y  de las formas de comunicación de la organización.  Por  lo  tanto  debe  elegir  la  manera  más  efectiva  para  hacer  el  anuncio.  Recomendamos  que  lo  haga  de  forma  clara  y  directa  a  todo  el  personal  de  la  institución. La comunicación también se trata de escuchar y mantener los canales  de  conversación  abiertos  para  conocer  adecuadamente  las  reacciones  y  preocupaciones de sus empleados.       g. Es de suma importancia mantener la comunicación durante todo el proceso. Si no  mantiene  al  personal  informado  acerca  del  éxito  y  los  progresos  del  plan,  perderán  el  entusiasmo  rápidamente.  Debe  evitar  los  rumores  perjudiciales  y  aumentar  la  moral  de  sus  colaboradores  comunicándoles  frecuente  y  oportunamente los logros, el progreso y los pasos futuros del plan.      h. Los  colaboradores  que  pueden  opinar  con  respecto  al  futuro  del  proyecto  demostrarán  un  mayor  compromiso  y  trabajarán  más  para  alcanzar  las  metas.  Solicite  su  ayuda  para  realizar  los  cambios.  Permítales  establecer  su  propia  estrategia a fin de completar las distintas etapas del proyecto.      i.

Permita  que  el  personal  tenga  miedos  y  los  exprese.  Acérquese  y  pregúnteles  cómo se sienten y si tienen miedo o están preocupados. Acepte que el miedo al  cambio  es  natural  y  trabaje  con  ellos  para  reducir  las  incertidumbres  que  alimentan dicho miedo.  

   

Haga  un  seguimiento  de  los  progresos  realizados  y  mídalos:  Se  dará  cuenta  que,  para  alcanzar la meta principal, deberá seguir ciertos pasos durante el proceso. Esto lo ayudará a  tomar medidas inmediatas cuando las actividades se apartan del plan y del calendario; esto  es especialmente importante cuando se trabaja con metas a largo plazo.   

3. MOTIVAR A LOS COLABORADORES     Tenemos mucha experiencia acerca de cómo motivar a los colaboradores a través de planes  motivacionales, actividades, fiestas, reuniones y torneos deportivos. A continuación citamos  algunas  áreas  clave  e  ideas  adicionales  de  cómo  alentar  al  personal  manteniendo  altas  la  moral y la motivación:      Hay elementos básicos del trabajo que hacen que uno se sienta contento al final  de la jornada, como ser el desafío inherente a las tareas, el interés que uno tiene  en ellas, si dejan lugar para la creatividad y, por último, las interacciones sociales  que el mismo trabajo nos proporciona.    



Ofrezca  oportunidades  a  los  docentes  que  les  permitan  aprender,  desarrollarse  profesionalmente  y  progresar  dentro  de  la  organización  y  que  les  den  la  oportunidad  de  aumentar  sus  habilidades  y  conocimientos  y  los  beneficios  potenciales que vienen aparejados.  



¡El reconocimiento es una gran herramienta motivacional! Éste incluye un mayor  respeto de los pares y el sentimiento de ser parte importante de la organización.  El  reconocimiento  también  puede  venir  de  clientes,  amigos,  de  la  comunidad  u  otras organizaciones.  



Deje en claro los incentivos que ofrece, ya sean diversas formas de compensación  económica  o  beneficios,  especialmente  los  relacionados  con  el  nivel  de  desempeño y producción.   

 

 

 

 

3. DEFINIR LAS DESCRIPCIONES DE  FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES      

El objetivo de esta sección es proporcionarle un panorama de los diferentes  trabajos y funciones requeridos en una Escuela Autosuficiente.     La organización jerárquica adoptada en una escuela convencional y los roles que cumplen los  diferentes empleados son bastante estándar y firmemente establecidos. En las Escuelas FAS  estas estructuras necesitan ser adaptadas teniendo en cuenta las actividades de negocios de  las  mismas  y  el  papel  de  los  docentes  como  emprendedores  y  gerentes  de  producción  dentro de esas estructuras.    

a. ¿CÓMO  DECIDIR  SOBRE  PUESTOS  CLAVE  EN  LA  ESCUELA?     Primero se deben considerar los puestos existentes en su escuela (ver Capítulo 2). Su nuevo  desafío es equilibrar los puestos necesarios para el nuevo modelo con los ya existentes.     Los puestos administrativos y gerenciales son vitales para la implementación del modelo de  Escuela Autosuficiente porque su éxito depende del desarrollo exitoso de una producción o  de un servicio donde la calidad y el control de costos son fundamentales. En el cambio de  una  escuela  convencional  a  una  escuela  financieramente  autosuficiente,  no  sólo  está  creando puestos de trabajo importantes sino también redefiniendo las responsabilidades y  funciones de sus colaboradores actuales.     Antes  de  considerar  la  creación  de nuevos  puestos,  es  importante  analizar  detenidamente  los que ya existen. Para analizarlos hay que conocer la descripción de funciones de cada uno  y entender las responsabilidades y los requisitos profesionales mínimos para llevar a cabo las  tareas  necesarias.  Este  análisis  le  ayudará  a  crear  descripciones  de  funciones  para  cada  puesto en el Manual del Empleado (ver Capítulo 2).    

b. CÓMO  OBTENER  DETALLES  SOBRE  LOS  PERFILES  DE  TRABAJO     1. Observaciones directas  

  Vaya a la escuela y acompañe a cada empleado en sus tareas. Tome nota de cada tarea que  realiza,  cuánto  tiempo  le  lleva  y  cómo  la  lleva  a  cabo,  permitiendo  así  un  entendimiento  exacto de la situación y la identificación del nivel máximo de desempeño de cada empleado.  Le  recomendamos  utilizar  esta  técnica  para  puestos  básicos  y  también  para  el  trabajo  de  colaboradores que no pueden describirlo debido a barreras idiomáticas o a la incapacidad de  escribir.     

   

2. Entrevistas    Mediante  esta  técnica  se  obtiene  la  información  directamente  del  empleado  utilizando  un  cuestionario  estándar.  Los  elementos  más  importantes  son  escuchar  y  tomar  notas.  Es  importante también realizar preguntas de apoyo a fin de esclarecer las respuestas. Al mismo  tiempo, durante este proceso se pueden escuchar sugerencias de sus colaboradores acerca  de cómo mejorar el puesto.     Los  puestos  técnicos,  como  por  ejemplo  los  que  requieren  ciertas  capacidades  o  un  cierto  título, son más difíciles de definir con claridad. Permita que estos colaboradores describan  sus  tareas  diarias  y  trabaje  con  ellos  para  elaborar  una  descripción  concisa  y  clara  del  puesto.     3. Encuestas     Mediante una encuesta bien diseñada se pueden obtener todos los datos necesarios de los  colaboradores. Sin embargo, para evitar resultados confusos no recomendamos esta técnica  con empleados inexpertos o sin la educación suficiente. En estos casos aconsejamos el uso  de las entrevistas.      

4. Revisar la información obtenida     Una vez recogida la información debe ser analizada. Revise cada puesto para asegurarse de  que  no  haya  varias  personas  realizando  la  misma  tarea.  Este  es  el  momento  de  introducir  nuevos puestos ajustados al nuevo modelo y modificar y eliminar funciones que considere  contradictorias a los nuevos principios.     A  continuación  se  muestra  una  plantilla  que  puede  ser  utilizada  para  documentar  los  distintos puestos existentes dentro de su organización.    

Corroboración de las Responsabilidades   (Este formulario debe tener la firma del supervisor inmediato y del Director de la Escuela)  

  Nombres  

Apellidos 

Cargo  Departamento   Supervisor  Tareas que realiza y que están en la descripción de funciones:                     Tareas que realiza y que no están en la descripción de funciones:               Tareas que no realiza y que están en la descripción de funciones:   Tarea:  ¿Qué puesto debería ser responsable de esta  tarea  o  quién  se  encarga  actualmente  de  la 

  ¿A quién supervisa?        Observaciones adicionales:    Firma del Colaborador:  Nombre del Colaborador:   Firma del Supervisor:  Nombre del Supervisor :    Aprobado por el Director de la Escuela   ……………………………………    Fecha  ………………………………………………………………     

misma?                

Una  vez  realizada  la  reunión,  puede  revisar  el  Manual  del  Empleado  especificado  en  el  Capítulo  2,  y  así  considerar  cualquier  cambio  propuesto  en  dicho  capítulo,  tales  como  los  mencionados en el apartado ‘Observaciones” del formulario anterior. Luego puede publicar  el documento final con una nota precisa sobre la fecha a partir de la cual entra en vigencia. A  partir de aquí, todas las actualizaciones del manual deben realizarse mediante la publicación  de una versión nueva que sustituya a la anterior y que incluya una nueva fecha de revisión.    

c. PUESTOS  REQUERIDOS  AUTOSUFICIENTE  

EN 

UNA 

ESCUELA 

  El  siguiente  resumen  especifica  los  puestos  mínimos  necesarios  para  el  funcionamiento  apropiado  de  una  Escuela  Rural  Autosuficiente  que  combina  aptitudes  generales  con  educación emprendedora, además de negocios productivos.     Puesto 

Nivel 

Director General    1 

Director Académico    2 

Objetivos    Organiza, dirige y  coordina las  actividades de la  Escuela. Cumple con  las metas para el  aprendizaje de  técnicas agrícolas.  Optimiza los diversos  negocios de la  Escuela.     Organiza, planifica y  coordina las  actividades 

Nivel de Educación  Requerido    Licenciatura en  Educación, Agricultura  o Negocios.    

Habilidades Necesarias 

  Profesor titulado o  educación superior en  ciencias sociales, 

  Responsable,   emocionalmente  estable, capacidad de 

  Capacidad de liderazgo,  promueve el desarrollo  personal, proactivo,  trabaja bien bajo  presión, orientado  hacia el cumplimiento  de las metas, excelente  comunicación oral y  escrita.  

académicas de la  Escuela. Garantiza la  importancia del  espíritu  emprendedor en la  institución y  mantiene un  excelente nivel de  educación.   Docentes      3  Enseñanza en el aula  y desarrollo del  programa para  trabajo de campo.  Mantiene los valores  de la escuela y  potencia el  emprendedurismo  entre todos los  estudiantes.   Secretario Académico      4  Se encarga de la  logística de la  escuela, presenta  informes al Director  Académico,  administra el horario  de clases, ayuda a  docentes y  estudiantes, ayuda a  preparar documentos  oficiales.   Gerente del Internado      5  Responsable de la  administración del  internado,  incluyendo  alojamiento,  disciplina. Ayuda a  los estudiantes en lo  que pudieran  necesitar.   Orientador      3  Es una fuente de  ayuda académica y  personal para todos  los alumnos,  especialmente para  los más necesitados.   Director de Recursos    Académicos y  Bibliotecario 

educación o pedagogía.   liderazgo, proactivo,    trabaja bien bajo  presión, orientado  hacia el cumplimiento  de las metas.      

  Profesor titulado con  dominio del área de su  cátedra.    

  Responsable,  promueve el desarrollo  personal, proactivo,   líder natural, buenas  habilidades  interpersonales, le  gusta interactuar con  jóvenes.     

  Secundaria completa   

  Responsable, sentido  ético, proactivo,  dinámico,  emocionalmente  estable, detallista,   excelente  comunicación oral y  escrita.   

  Secundario completo 

  Responsable, sentido  ético, emocionalmente  estable, capaz de  promover el desarrollo  personal.   

  Sicólogo Clínico o  Pedagogo,  especializado en  orientación estudiantil  

  Emocionalmente  estable, demuestra  empatía, considerado,  autocontrol,  responsable.     

 

 

Director de  Producción   

3 

3 

Coordinador de  Producción Animal    4 

Coordinador de  Producción Vegetal    4 

El bibliotecario  organiza, administra  y gerencia los  recursos académicos  de la escuela,  incluyendo libros,  revistas y fuentes  tecnológicas.    

Experto en  bibliotecología o  equivalente.  

Responsable, sentido  ético, dinámico,  detallista.    

 

 

Organiza, planifica,  coordina y ejecuta los  programas de  producción  agropecuaria.  Monitorea el  cumplimiento de las  metas anuales.  Trabaja con los  coordinadores de  producción animal y  vegetal para  supervisar el trabajo  de campo de los  alumnos.    

Técnico agrícola,  profesional equivalente  o egresado  universitario.    

Capacidad de liderazgo,  orientado hacia los  resultados, ético, capaz  de preparar planes de  negocios para cultivos.  Emocionalmente  estable, proactivo,  buen investigador,  dinámico, trabaja bien  bajo presión.    

 

 

Planifica, coordina y  Veterinario  ejecuta los  programas de  producción animal.  Supervisa el  cumplimiento de las  metas anuales junto  con el Director de  Producción. Coordina  el trabajo de campo  de los alumnos.  Trabaja con los  docentes en la  enseñanza y  evaluación de los  alumnos.      

Capacidad de liderazgo,  orientado hacia los  resultados, ético,  emocionalmente  estable, proactivo,  dinámico, trabaja bien  bajo presión.    

Planifica, organiza y  coordina la  producción de  cultivos. Supervisa el  cumplimiento de las  metas anuales.  Coordina el trabajo 

Capacidad de liderazgo,  desarrollo personal,  orientado hacia los  resultados, ético,  emocionalmente  estable, proactivo,  dinámico, trabaja bien 

Ingeniero Agrónomo  

 

Administrador    3 

Contador   

3 

Asistente  Administrativo    4 

Asistente Contable    4 

Jefe de Cocina    5   

Asistente de Cocina    6 

Director de Servicios  Generales 

de campo de los  estudiantes. Trabaja  con los docentes en  la enseñanza y  evaluación de los  estudiantes.     Coordina los  procesos  administrativos.  Observa los  requisitos  administrativos  establecidos por ley.  

bajo presión.  

  Título universitario en  Administración de  Negocios o  Contabilidad.  

  Administra y  mantiene los  registros financieros  de la escuela.  

  Licenciado en  Contabilidad  

 

 

Ayuda al contador  con el trabajo diario.  Responsable de  tareas bancarias.  

Secundario completo,  especializado en  administración o  equivalente.         Ayuda al contador en  Secundario completo,  la preparación de la  especializado en  documentación  contabilidad o  necesaria.   equivalente.       Encargado de la  Especialista en  cocina de la escuela.  preparación de  Sigue los requisitos  alimentos o  alimenticios de los  equivalente.   estudiantes.    Mantiene la cocina y  la cantina en  condiciones  higiénicas.       Ayuda al cocinero  Secundario completo,  con las tareas diarias.  especializado en  Encargado de la  preparación de  logística de la cantina  alimentos o  de los estudiantes.   equivalente.        

  Capacidad de liderazgo,  responsable, ético,  emocionalmente  estable, auto motivado,  orientado hacia las  metas, proactivo,  dinámico, trabaja bien  bajo presión.     Responsable, ético,  detallista, capaz de  presentar información  de manera lógica y  clara.     Responsable, ético,  orientado hacia las  metas, detallista.       Responsable, ético,  detallista.  

  Responsable, ético,  detallista.    

  Responsable,  organizado, detallista.    

 

 

 

4 

Mantiene  los  edifi‐ Especialista  en  estas  cios en buenas condi‐ actividades específicas.   ciones  (electricidad,  plomería,  albañilería,  carpintería).  

Responsable, detallista,  entendido en  mecánica.    

4. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO     El objetivo de este capítulo es proporcionarle las herramientas necesarias para  evaluar el desempeño de sus colaboradores de la escuela autosuficiente.       De los educadores podemos aprender cómo incorporar un sistema de evaluación que actúe  como  uno  de  los  pilares  de  nuestro  trabajo.  En  el  sistema  educativo  de  cualquier  país,  existen  sistemas  para  evaluar  a  los  docentes  y  a  los  estudiantes.  A  pesar  de  los  inconvenientes  que  puedan  presentar  permiten  realizar  una  cierta  evaluación  del  desempeño de los colaboradores.     Evaluar el trabajo de sus colaboradores tiene muchas ventajas, incluyendo las siguientes:       Es una guía para establecer las necesidades de capacitación.    Le  permite  identificar  a  las  personas  clave  en  su  escuela  y a  aquellos  que  deberían  cambiar de puesto.    Comprobar la satisfacción (o ausencia de la misma) del personal en su trabajo. Esto  puede utilizarse como una guía para mejorar el futuro desempeño de los empleados.    Comunicarse con sus colaboradores con respecto a su desempeño.    Mejorar los resultados de su escuela.     NOTA:  Sus  colaboradores  esperan  ser  evaluados;  esperan  recibir  retroalimentación  de  su  parte  con  respecto  a  cómo  desempeñan  sus  funciones y si usted está o no está satisfecho con ellos.     Puede encontrarse con algunos problemas cuando llega el momento de la evaluación: falta  de  parámetros,  errores  del  evaluador  e  informes  sobre  resultados  insatisfactorios  que  desalientan en vez de motivar a los que han sido evaluados. Le mostraremos cómo diseñar  un  sistema  simple  para  evaluar  a  sus  colaboradores,  que  se  aplica  fácilmente  y  que  sirve  como aporte a otros procesos tales como los planes de incentivos y capacitación.    

a. LOS  ASPECTOS  QUE  DEBEN  TENERSE  EN  CUENTA  AL  REALIZAR UNA EVALUACIÓN     1. PARÁMETROS CLAROS  

  Debe  definirse  cada  aspecto,  comportamiento  o  habilidad  en  términos  de  parámetros  observables  y  medibles  a  fin  de  eliminar  cualquier  esbozo  de  subjetividad.  Imagínese,  por  ejemplo, el caso de evaluar el compromiso de sus colaboradores, usted no puede saber cuán  comprometida  está  una  persona,  salvo  a  través  del  comportamiento  observado  por  otras  personas.  Por  lo  tanto,  el  compromiso  puede  ser  evaluado  indirectamente  a  través  de  comportamientos tales como:      

“Desempeña bien sus tareas y a tiempo”  “Colabora con el equipo y aporta ideas”     2. ELIJA SÓLO CUATRO O CINCO COMPETENCIAS PARA CADA PUESTO Y 

EVALÚELAS     Las  evaluaciones  exhaustivas  que  tratan  de  abarcar  todos  los  aspectos  de  un  puesto  terminan siendo tediosas para los evaluadores y, en la mayoría de los casos, los resultados  no  producen  cambios  en  el  comportamiento  del  personal.  Al  establecer  unas  pocas  competencias y comportamientos, los más importantes de cada puesto, podemos establecer  un plan de apoyo que ayude a la persona evaluada a superar sus dificultades.     3. “CALIBRAR” A LOS EVALUADORES  

  Normalmente es el supervisor quien evalúa a los empleados. Una vez que usted y su equipo  han  definido  las  competencias  y  comportamientos  observables  para  cada  puesto,  debe  “calibrar” a los evaluadores. O sea que, a través de sesiones conjuntas todos deben ponerse  de acuerdo en las definiciones ofrecidas y los niveles esperados de desempeño. Este paso es  muy importante porque ayuda a eliminar cualquier esbozo de subjetividad.     4. ESTABLEZCA HORA Y FECHA PARA REALIZAR LAS EVALUACIONES     Si  su  plan  establece  evaluaciones  mensuales,  elija  un  momento  del  mes  en  que  no  haya  tanto trabajo. Debe considerar que tanto los evaluadores como los evaluados deben dedicar  el  máximo  de  su  atención  a  esta  actividad,  por  lo  tanto  debe  realizarse  con  calma  y  no  mientras existan temas urgentes que puedan distraerlos. Si establece fechas específicas para  las  evaluaciones  exija  que  sus  colaboradores  las  realicen  en  dichas  fechas  y  que  le  comuniquen los resultados sin demora.     5. COMUNIQUE LOS RESULTADOS DE MANERA POSITIVA     Se  deben  discutir  los  resultados  de  una  evaluación  en  una  reunión  donde  participan  solamente  el  evaluador  y  el  evaluado  y  que  debe  comenzar  con  una  charla  sobre  los  aspectos positivos  y  el  reconocimiento de  los  avances.  La  reunión  debe continuar  con  una  charla  sobre  los  aspectos  a  ser  mejorados,  ¡siempre  en  un  tono positivo!  Su personal  está  invirtiendo tiempo y habilidades en su organización, por lo tanto las sesiones de evaluación  deben  enfocarse  en  cómo  cada  colaborador  puede  maximizar  el  interés  ganado  sobre  la  inversión de su tiempo y habilidades.     6. LLEGUE A UN ACUERDO CON LA PERSONA EVALUADA 

  Las  evaluaciones  terminan,  muy  a  menudo,  en  vagas  promesas  de  mejora  por  parte  del  evaluado. Por eso es fundamental que ambas partes lleguen a un acuerdo acerca de en cuál  de  las  aptitudes  y habilidades evaluadas  deberá  concentrarse para  mejorar  y qué  medidas  deberán  tomarse  para  obtener  los  resultados  deseados.  Si  el  colaborador  necesita  capacitación, ambas partes pueden prever el camino a seguir. Siempre que sea posible cree  un cronograma de acción con fechas y horas precisas.  

  7. ESTABLEZCA METAS A CORTO PLAZO PARA EL SEGUIMIENTO Y PARA 

CORRECCIONES O MEJORAS    El  seguimiento  de  las  medidas  tomadas  para  realizar  las  mejoras  debe  llevarse  a  cabo  a  intervalos  menores  que  los  de  las  evaluaciones.  Si  las  evaluaciones  se  realizan  cada  semestre, sería ideal que el seguimiento se realice de manera mensual.  

  8. PÓNGALO POR ESCRITO  

  Una  buena  práctica  es,  después  de  una  reunión  sobre  los  resultados  de  una  evaluación,  poner  por  escrito  los  resultados  de  dicha  reunión  al  final  del  formulario  de  evaluación,  debidamente firmado por el evaluador y el evaluado. Esto establece dos cosas importantes:  por  un  lado  la  aprobación  de  los  resultados  por  parte  del  evaluado  y,  por  otro,  su  compromiso para mejorar.     El siguiente es un ejemplo de un formulario de evaluación:     Evaluación Semestral                                                                            Fecha de la Evaluación: .......………………  Persona Evaluada:…….…………… Cargo:……………….Antigüedad:……….  Nombre del Evaluador:………………………          Cargo: …………........................  EVALUACIÓN DE CONDUCTA CUALITATIVA:  A  B  C  D  E  Completa y entrega el trabajo a tiempo             Demuestra predisposición para realizar tareas adicionales             Obtiene buenos resultados con el trabajo en equipo             Capacita y hace crecer a las personas a su cargo             Es detallista, ordenado y claro             Sabe que el cumplimiento de su trabajo es importante para            la organización   Conoce los procedimientos en su área             EVALUACIÓN DE METAS CUANTITATIVAS:            Cumple con las metas de producción (% de cumplimiento)             Actualiza los formularios de producción             Entrega las órdenes internas a tiempo              

 

Resumen de las conductas a mejorar (de ser necesario)    

Conductas o metas para mejoras   1.  2.  3.   

Comentarios del Evaluador           

Medidas a tomar        

Comentarios del evaluado          Firma del Evaluador    Aclaración:       

   

   

   

Firma del Evaluado  Aclaración:  

   

Seguimiento de los avances (1)   

Conductas o metas para mejoras   1.  2.  3. 

Meses   1       

2       

3       

  (1) Cada mes se evaluará de la misma manera que en la primera tabla     Puntajes:   

A. B. C. D. E.

     

Los logros superan las expectativas  Cumple con el 100% de las expectativas   Cumple con el 50% de las expectativas   Cumple con menos del 50% de las expectativas   No cumple con las expectativas    

 

 

 

4       

5       

   

5. DISEÑE SU PROPIO PLAN   DE INCENTIVOS     El  objetivo  de  este  capítulo  es  ayudarlo  a  diseñar  un  plan  de  incentivos  o  recompensas para sus colaboradores ajustado a las necesidades de su escuela.  

 

a. CREAR UN PLAN DE INCENTIVOS/RECOMPENZAS 

 

  Los planes de recompensas varían según el tipo de actividades u operaciones que realiza la  escuela. Las personas son la base de cualquier organización porque son quienes realizan las  tareas  y  trabajan  para  cumplir  con  los  objetivos  de  la  institución.  Los  empleados  ofrecen  diariamente su trabajo, talento y creatividad.     Las  diferencias  entre  las  metas  personales  y  profesionales  de  los  empleados  deben  equilibrarse a fin de lograr el éxito. Por un lado, las organizaciones invierten en sus recursos  humanos para alcanzar sus metas (producción, ganancias, satisfacción del cliente, reducción  de  costos,  etc.).  Por  el  otro  lado,  los  recursos  humanos de  una  organización  trabajan para  recibir  compensaciones,  beneficios,  seguridad,  condiciones  de  trabajo  adecuadas  y  desarrollo profesional, entre otras cosas.     Entre  todos  los  incentivos  otorgados  a  los  empleados  el  salario  o  la  remuneración  por  servicios prestados es, normalmente, lo más importante para ellos. El objetivo de un plan de  recompensas  es  motivarlos  para  que  aumenten  la  producción  a  la  vez  que  se  reducen  los  costos  ofreciéndoles  una  participación  en  el  aumento  de  las  ganancias  en  el  caso  de  que  hayan superado las metas pre‐establecidas.     Debido  a  la  presión  que  sufren  las  organizaciones  para  reducir  costos  e  incrementar  la  producción,  para  muchas  de  ellas  los  programas  de  recompensas  o  incentivos  para  empleados  han  resultado  efectivos.  No  obstante,  estos  programas  deben  estar  en  consonancia con la misión y objetivos de la institución.  

  Considere el siguiente ejemplo:     Una  escuela  agrícola  desea  aumentar  las  ventas  de  su  planta  láctea  que  es  su  principal  fuente de ingresos. Aunque tienen una buena cantidad de vacas lecheras, tiene problemas  para alcanzar el objetivo fijado para la venta de leche.  

  Cuando  el  Jefe  del  Departamento  de  Ventas  estudió  la  situación,  se  dio  cuenta  que  el  problema se debía, en parte, a que el personal de ventas no estaba motivado para aumentar  las ventas del producto porque estaban insatisfechos con el salario.  No tenían la motivación  suficiente para vender más de lo que ya vendían.     Entonces, ¿qué hizo la escuela para cambiar esta situación?     Juan, uno de los empleados responsable de la venta de productos de la escuela, quería hacer  un curso de diseño gráfico que costaba USD 100. Su único problema era que su salario no le  alcanzaba para pagar los gastos de su casa y además el curso. Así que tuvo una idea y le hizo  la  siguiente  propuesta  al  Gerente  de  Ventas:  una  vez  que  alcanzara  su objetivo  normal  de  ventas,  se  dedicaría  a  vender  el  excedente  de  leche  de  la  escuela  como  así  también  otros  productos que no se estaban vendiendo. A cambio pidió que le dieran un porcentaje de las  ganancias brutas de estas ventas extra, que fijaron en 10%.      Ganancia por litro de leche   

USD 

Precio de venta de la leche por litro  

5 

Costo de la leche por litro  

2 

Comisión por ventas pagada a Juan  

0.3 

Ganancia  por  litro  de  leche  después  de  pagar la comisión   2.7 

    ¿Cómo establecimos que la comisión de venta es de USD 0,30 por litro?   1. Restamos el costo del litro de leche de su precio de venta.   2. Esto nos dio un resultado de USD 3.   3. El 10% de USD 3 = 30 centavos.   4. Esta  tabla  también  indica  la  ganancia  final  por  litro  de  leche  teniendo  en  cuenta el incentivo (USD 2,7 por litro).   5. Por lo tanto Juan gana 30 centavos por litro vendido.  

  ¿Cuántos litros de leche debe vender Juan para pagar el curso?  

  Debe hacer el siguiente cálculo: 100 / 0,3 = 333,33     Esto significa que, para pagar el curso que Juan quiere hacer, debe vender 334 litros de leche  por encima de su objetivo actual.    

6. REDACTAR UN CÓDIGO   DE ÉTICA   

El  objetivo  de  esta  sección  es  ayudarlo  a  redactor  un  código  de  ética  apropiado para su escuela autosuficiente.    

a. ¿POR  QUÉ  NECESITA  UN  CÓDIGO  DE  ÉTICA  EN  UNA  ESCUELA AUTOSFICIENTE?     Es necesario establecer códigos de conductas apropiadas para que nos ayuden a delimitar lo  que se espera de los alumnos y colaboradores de las escuelas autosuficientes. Ésta es una  norma social reflejo de la sociedad que necesita y espera límites de conducta.      Las  oportunidades  para  comportarse  de  manera  deshonesta  están  siempre  presentes  en  cualquier institución educativa. Por ejemplo: los docentes pueden ser deshonestos durante  las  épocas  de  exámenes  o  cuando  ponen  las  notas;  los  estudiantes  pueden  copiarse  los  trabajos,  acosar  sexualmente  a  sus  compañeros  o  dañar  los  bienes  de  la  escuela.  Las  escuelas  técnicas  son  especialmente  vulnerables  a  las  conductas  deshonestas  porque,  normalmente,  tienen  mercaderías  y  equipos  que  pueden  ser  robados  o  vendidos  sin  permiso.     Un  Código  de  Ética  y  una  Declaración  de  Valores  puede  establecer  su  escuela  como  un  miembro  responsable  de  una  comunidad  más  grande.  Gozar  de  una  buena  reputación  dentro  de  la  comunidad  local  y  nacional    puede  ayudar  a  incrementar  las  ventas  y  la  aceptación de los productos.  

 

b. ¿QUIÉNES DEBERÍAN REDACTAR UN CÓDIGO DE ÉTICA?    A fin de lograr el máximo nivel de compromiso y aprobación, es sumamente importante que  todos,  incluyendo  los  alumnos,  se  involucren  en  la  redacción  de  un  Código  de  Ética.  En  la  última  sección  de  este  capítulo  ofrecemos  un  método  práctico  que  lo  ayudará  a  redactar  dicho código.      No  hay  que  confundir  el  Código  de  Ética  con  los  reglamentos  institucionales  o  estudiantiles. El Código de Ética está en un nivel superior al del reglamento institucional.     El alcance del Código de Ética debe incluir:   Relaciones entre compañeros de trabajo y estudiantes; temas éticos relacionados al trabajo  mismo;  relaciones  con  la  institución  y  con  la  comunidad  y  los  clientes.  Una  vez  que  ha  redactado  la  versión  final  del  Código  de  Ética  debe  imprimirlo  en  un  formato  atractivo  y  llamativo  y  colgarlo  en  áreas  clave  de  la  escuela.  Debe  poner  una  copia  en  la  cocina,  la 

cantina, los dormitorios, las aulas, la sala de profesores, pasillos, oficinas y en cualquier otra  parte que le parezca necesario.    

Mientras  redacta  el  primer  borrador  del  documento  puede  comenzar  a  pensar  en  las  consecuencias  para  aquellos  que  no  sigan  el  código.  La  aprobación  de  la  versión  final  del  código  debe  estar  acompañada  de  una  resolución  del  Director  de  la  Escuela  resaltando  la  importancia del mismo y las consecuencias para los que no lo cumplen.    

c. ¿CUÁL  ES  EL  PROCESO  PARA  REDACTAR  E  IMPLEMENTAR  UN CÓDIGO DE ÉTICA?     La  redacción  e  implementación  de  un  Código  de  Ética  para  la  escuela  es  un  proceso  colectivo. Primero debe decidir qué metodología utilizará para incorporar a los estudiantes,  colaboradores y directores a este proceso y luego seguir algunos pasos que le sugerimos.      

1. Crear un comité de estudiantes con un representante de cada uno de los cursos  para que presenten adecuadamente sus ideas. Decidir cuáles son los 10, o más,  puntos  de  mayor  importancia  que  cubren  todas  las  áreas  necesarias  y  convertirlos en un documento oficial.    

2. Definir  un  momento  del  mes  en  que  pueda  dejar  todas  las  otras  actividades  y  dedicar al menos ocho horas para trabajar en un grupo sobre este proyecto.    

3. Una vez que el comité ha redactado la versión final del Código de Ética éste debe  ser endosado por la comunidad escolar. Esto puede llevarse a cabo mediante una  resolución del Director u otro método en práctica.    

4. Sería  bueno  establecer  un  día  completo  de  celebración,  o  realizar  un  evento  especial, con motivo de la implementación del Código de Ética en la comunidad  escolar.    

5. Es  necesario  tomar  un  examen  anual  para  asegurarse  de  que  todos  los  integrantes  de  la  comunidad  escolar  conocen  y  aceptan  el  Código  de  Ética.  El  examen  debe  describir  diferentes  tipos  de  situaciones  relacionadas  con  los  diversos elementos del Código.    

6. Será un requisito para cada miembro nuevo del personal pasar un examen sobre  el Código de Ética antes de comenzar a trabajar en la escuela.    

7. Puede introducir otros premios o reconocimientos relacionados con el Código de  Ética,  por  ejemplo,  un  premio  para  aquellos  que  han  recibido  una  calificación  perfecta en el examen.    

8. Crear  un  comité  permanente  con  miembros  de  la  comunidad  escolar  para  supervisor  la  implementación  y  cumplimiento  del  Código.  Establecer  consecuencias claras para los que no lo obedecen. En caso de incumplimiento, el  comité  debe  realizar  un  seguimiento  exhaustivo  para  asegurarse  de  que  se  han  llevado a cabo las sanciones establecidas.     

9. Establecer un mecanismo que garantice que el personal de la escuela cumple con  el Código. Las consecuencias para los miembros del personal que no cumplen con  el mismo pueden ir desde simples sanciones hasta el despido.    

10. Al desarrollar el sistema de sanciones debe tener presente las leyes vigentes en el  país. Asegúrese que ninguna de las sanciones quebranta las leyes nacionales.  Al  tomar  la  decisión  y  comunicar  medidas  disciplinarias  sea  siempre  respetuoso,  justo y tenga presente las leyes laborales locales.  

 7. UNA METODOLOGÍA PRÁCTICA PARA  REDACTAR UN CÓDIGO DE ÉTICA     OBJECTIVOS:    1. Hablar sobre la necesidad de establecer los valores y las normas morales que guiarán  el comportamiento del personal y de los estudiantes en la Escuela Agrícola.   2. Recibir  el  compromiso  de  cada  uno  de  los  miembros  de  la  comunidad  escolar  de  cumplir con el Código de Ética institucional derivado de las opiniones y decisiones de  la comunidad escolar en su totalidad.   3. Preparar  un  Código  de  Ética  escrito  para  la  institución,  avalado  por  la  comunidad  escolar.    

MATERIAL:        

Suficiente papel de 30cm x 10cm para todos los del grupo.   Color verde: por lo menos 10 para cada integrante y algunas más.   Color rosa: 4 en total   Color Amarillo: al menos 10 para cada participante.   Marcadores  Cinta adhesiva, para pegar los papeles a la pared.   Una pared libre para pegar todos los papeles.  

 

a. PARTE UNO: DEFINIR LA ESCALA DE VALORES    

Tiempo Necesario:         

a. Reflexiones individuales:   10 minutos  b. Discusión Grupal:    20 minutos 

    Todos los presentes en la reunión responden, individualmente, la siguientes preguntas:     ¿Cuáles  son  mis  valores  personales?  ¿Cómo  categorizo  estos  valores  según  el  orden  de  importancia?     Durante  la  discusión  grupal,  aquellos  que  se  sientan  cómodos  pueden  compartir  sus  respuestas si así lo desean. El líder de la sesión puede motivar a los presentes a compartir  sus respuestas y dejar en claro que es una sesión confidencial y no se deberá hablar de los  temas tratados fuera de la misma. La conversación deberá tener un carácter general a fin de  no juzgar o criticar a aquellos que estuvieron dispuestos a compartir sus valores individuales.  Es  tarea  del  moderador asegurar que  la  conversación  no  gire en torno  a  un  individuo  sino  que mantenga su carácter general.    

b. PARTE  DOS:  ¿CUÁLES  SON  LOS  VALORES  A  SER  RESPETADOS  EN EL AMBIENTE DE TRABAJO Y ESTUDIO?    

Tiempo Necesario:    a. Trabajo en parejas:  b. Presentación de ideas:  c. Discusión y consenso: 

     

20 minutos  5 minutos por pareja   30‐40 minutos 

    Dividir el grupo en parejas y discutir sobre cuáles deberían ser los valores de la institución y  por  qué  la  comunidad  debería  adoptarlos.  Cuando  las  parejas  han  llegado  a  un  consenso  deben escribir un valor por papel (color amarillo). La cantidad total no es importante, pero  cada  pareja  debe  anotar  por  lo  menos  dos  por  cada  categoría.  Las  siguientes  son  cuatro  categorías:      1. Personal  2. Con compañeros de trabajo   3. En mi trabajo diario   4. Con respecto a mi interacción con los clientes de la escuela       Los títulos de estas categorías deben escribirse en los papeles de color rosa y pegarse en la  pared cuando esta parte de la reunión está por comenzar, no antes. Una vez que el grupo se  vuelve a juntar, cada pareja pasa al frente, pega sus valores en la pared y describe por qué  los eligieron y qué significan para ellos.     Después que cada grupo ha pegado sus valores, comience una discusión grupal para decidir  cuáles  son  los  más  importantes  en  cada  categoría.  Los  papeles  que  se  retiren  de  la  pared  serán  por  decisión  unánime;  es  importante  trabajar  con  consenso.  Si  no  se  llega  a  una  decisión general, se los puede apartar momentáneamente.     La  discusión  debe  continuar  hasta  que  sólo  queden  de  tres  a  cinco  papeles  en  cada  categoría.  El  moderador  debe  participar  en  todo  este  proceso  creando  su  propia  lista  o  trabajando en pareja.    Como en la Parte Uno, es importante evitar discutir o hacer referencia a asuntos personales.  El moderador se debe encargar de frenar este tipo de conversaciones y devolver el grupo a  la discusión original.    

c. PARTE  TRES:  ¿CÓMO  EXPRESAR  NUESTROS  VALORES  DIARIAMENTE?     Tiempo Necesario:    a. Trabajo en parejas:    b. Presentación de ideas:  

20 minutos  5 minutos por pareja  

c. Discusión y consenso:   

30‐40 minutos 

  Una vez que se ha llegado a un acuerdo sobre los valores de cada categoría, puede iniciar la  discusión  para  definir  los  comportamientos  necesarios  para  expresar  esos  valores.  Se  pueden formar nuevas parejas o mantener las mismas. La metodología es  idéntica a la del  ejercicio anterior.     En el papel verde cada integrante de las parejas escribe las formas en que pueden expresar o  adoptar esos valores. Deben utilizarse oraciones completas escritas en primera persona del  presente. La pareja debe escribir tres acciones o maneras de expresar un valor.     La  discusión  grupal  funcionará  de  la  misma  manera  que  en  el  ejercicio  anterior.  Cada  integrante de la pareja pasa al frente y pega los papeles debajo del valor elegido y explica  brevemente las acciones que propone.     Una vez que todas las parejas han intercambiado sus ideas, se da inicio a la discusión grupal.  Como  en  el  ejercicio  anterior,  la  meta  principal  es  el  consenso.  Una  vez  que  esto  se  ha  logrado queda establecido un diagrama final. La reunión ha terminado para la mayoría de los  participantes, pero el trabajo del moderador y sus asistentes recién comienza…  

 

d. PARTE CUATRO: EL DOCUMENTO FINAL     Después  de  creado  el  diagrama  final,  se  deben  asimilar  y  sintetizar  estas  ideas  en  un  documento final que incluirá la lista de todos los participantes.     El documento final debe ser preparado por un comité compuesto por un representante de  cada  grupo  de  trabajo.  Debe  ser  simple  y  enumerar  y  articular  las  categorías,  valores  y  comportamientos  expresados  por  la  comunidad.  Al  final,  usted  puede  agregar  algunos  pensamientos adicionales del grupo para facilitar la comprensión del documento. También  puede incluir los valores y comportamientos que el grupo decidió no incluir.     Por último, es una buena idea sacar una foto de la pared antes de retirar los papeles, la cual  puede incluirse en el documento final.   

INSTRUCCIONES GENERALES     

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Lo ideal es completar la reunión en un día, pero si las discusiones llevan  más  tiempo  que  lo  planeado  se  pueden  llevar  a  cabo  las  dos  primeras  partes  en  un  día,  y  las  siguientes  en  otro  día.  Si  éste  fuera  el  caso,  se  recomienda que no pasen más de dos días para la segunda reunión   La meta principal del moderador es motivar a los participantes para que  compartan activamente sus ideas y sentimientos y consideren las ideas de  otros.   Es  importante  tener  breves  recesos,  no  más  de  cinco  minutes,  para  que  los participantes puedan pararse  y caminar o salir de la habitación.  

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Si  son  muchos  los  participantes,  más  de  10  o  12  personas,  sería  mejor  trabajar  en  grupos  de  a  tres.  Cada  grupo  puede  tener  un  vocero  que  presente las ideas.   Es  importante  recordar  que  la  parte  más  útil  de  estas  reuniones  son  la  discusión  grupal  y  la  base  desarrollada  para  dar  prioridad  a  unas  ideas  sobre otras. Por lo tanto, el mediador debe facilitar la conversación.  

  LA  SIGUIENTE  ES  UNA  MUESTRA  DE  UN  CÓDIGO  DE  ÉTICA  DESARROLLADO  POR  LA  FUNDACIÓN PARAGUAYA:     1. No utilizo ni sustraigo dinero u otros bienes de la Fundación Paraguaya, ni de sus  clientes. No utilizo los bienes de la Fundación Paraguaya para otra cosa que no  sea el trabajo que me ha sido asignado, ni el dinero para otro destino que no sea  el que está establecido.  2. Digo siempre la verdad, no oculto datos ni documentos.  3. Los informes elevados a mis superiores son el fiel reflejo de los hechos tal como  han ocurrido.  4. No me hago cómplice o encubridor de las malas acciones de nadie. Denuncio en  forma  inmediata  a  quienes  infringen  este  código  de  ética  así  como  los  reglamentos y procedimientos de la Fundación Paraguaya.  5. Respeto y defiendo la integridad física y moral de mis compañeros de trabajo y   subalternos,  evitando  conductas  que  involucren  violencia  física  o  verbal,   hostigamiento sexual, coacción, malos tratos,  humillaciones, etc.  6. No  discrimino  a  mis  compañeros  ni  a  los  clientes  por  razones  de  sexo,  edad,  etnia o religión, preferencias políticas, orientación sexual, etc.  7. Cumplo con las obligaciones que me son asignadas.  8. Rechazo en forma terminante regalos, en dinero o especies, provenientes de los  clientes y/o proveedores de la Fundación Paraguaya.  9. Cuido de no divulgar datos confidenciales de la Fundación Paraguaya  así  como  de sus clientes.  10. Evito toda forma de relación de tipo profesional, económico o personal con los  clientes de la Fundación Paraguaya.