Gestión de Procesos en la Gestión de la Calidad

Ing. Gustavo Jara Rivas UDEP

¿Cómo hacemos las cosas? IMPROVISACIÓN • No ayuda a aprender.

PROCESOS • Repetitivos; requieren un “propietario”.

PROYECTO • Su objetivo es crear un “producto” único.

Normalmente trabajamos con combinaciones de estas tres estructuras.

Gestión por procesos Definición Es la metodología empresarial cuyo objetivo es mejorar la eficiencia a través de la gestión sistemática de los procesos de negocio, que se deben modelar, automatizar, integrar, monitorizar y optimizar de forma continua.

¿Qué es un Proceso? ?

Los procesos son cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue valor a éste y suministre un producto a un cliente externo o interno. Un proceso de la empresa consiste en un grupo de tareas lógicamente relacionadas que emplean los recursos de la organización para dar resultados definidos en apoyo a los objetivos de la organización.

Procesos también en las organizaciones “Los procesos son lo que las organizaciones hacen” Definición: Proceso en la organización Un conjunto de tareas y actividades coordinadas entre sí, llevadas a cabo tanto por recursos (trabajo de las personas/máquinas) internos y/o externos a la organización y que son necesarias e importantes para lograr los objetivos de la misma.

Entender los procesos PRODUCTOS

INPUT

Proceso 1

Proceso 2

Proceso 3

Proceso 4

RECURSOS

MACROPROCESO • Mapear y entender el macroproceso. • Dividir el macroproceso en procesos. • Definir el inicio y fin de cada proceso. • Identificar los recursos y los productos que requiere cada proceso.

OUTPUT

“ La mayor parte de los procesos nunca fueron diseñados” “ Las personas no quieren productos; quieren soluciones” Jean Harvey PhD; UQAM

Visión de Procesos VISIÓN FUNCIONAL

VISION DE PROCESOS Ingreso de Pedidos

Distribución

Despacho

Producción

Ingreso de Pedidos

P e d i d o

Créditos y Cobranzas

Tradicionalmente las empresas se organizan porProducción departamentos o unidades de negocio. Despacho

Créditos y Cobranzas

Facturación

Facturación Distribución

P r o d u c t o

Visión de Procesos VISIÓN FUNCIONAL

VISIÓN DE PROCESOS Ingreso de Pedidos

Distribución

Despacho

Producción

Ingreso de Pedidos

P e d i d o

Créditos y Cobranzas

Producción

Despacho Créditos y Cobranzas

Facturación

Facturación Distribución

P r o d u c t o

Visualización de los procesos de Servicios  Las herramientas de visualización de procesos de

servicios que se emplean actualmente son las siguientes:    

Diagramas de flujo. Diagramas de cadena de suministro. Service Blue Printing. Diagramas PCN (Process-Chain-Network).

• Diagrama de Flujo

• Diagrama de Cadena de Suministro

Visualizing Service Operations-Scott E. Sampson

• Service Blue Printing

Visualizing Service Operations-Scott E. Sampson

• Diagrama PCN: Integración de los procesos en Servicios

Visualizing Service Operations-Scott E. Sampson

Utilidad Quién es el responsable del proceso

Dónde se encuentra parado un proceso Porqué, cómo y cuando se arranca un proceso Qué ocurre cuando alguien no complimenta algún dato de un proceso Cómo, cuándo y a quién se avisa cuando no se cumple un plazo en una actividad.

Cómo interactúan los procesos entre sí

Utilidad  Para entender un proceso es esencial descubrir las

entidades que fluyen dentro del proceso.  Es conveniente empezar desde el cliente e ir

subiendo en la cadena.  Especificar valor desde el punto de vista del cliente

(camisa limpia, no lavadora), e identificar el proceso que lo consigue.

Los 7 flujos a considerar  Flujo de pacientes.

 Flujo de familiares.  Flujo de profesionales.  Flujo de medicinas.

 Flujo de suministros.  Flujo de equipos.  Flujo de información.

La eficiencia de flujos proporciona valor al cliente.

Modelación del flujo de pacientes

Fase de Análisis de Rendimiento

Modelado del flujo del paciente

Fase de Análisis de Datos

La comprensión y la fase preliminar de recopilación de datos

Entendimiento preliminar - Dibujo de diagramas de flujo / proceso del sistema - Identificación de las etapas en el proceso de la atención - Recopilación de la información de la configuración del sistema, las métricas de rendimiento de interés, los recursos disponibles, la amplia clasificación de los pacientes y las prioridades correspondientes, los problemas, las posibles causas y alternativas de mejora

Observación del sistema Entrevista y debate con la dirección y el personal Sistema de información hospitalaria y registros

Recolección de datos - Recopilación de datos sobre las tasas de llegada, las tasas de servicio en todas las etapas (procesos), las tasas de transición de las etapas, y la tardanza de los pacientes programados - Historial de los pacientes que ingresan en el sistema y sus vías correspondientes

Los registros históricos y el sistema de información del hospital Las observaciones directas (por ejemplo, estudio de tiempo)

- Determinación de la distribución de llegada y el tiempo de distribución del servicio de acuerdo con el tiempo de funcionamiento al día, días de la semana, mes y del año para varios servicios - Clasificación de los pacientes según las características del paciente

Herramientas estadísticas y técnicas como la estimación de máxima verosimilitud, prueba de bondad de ajuste, CART, etc (Software: como MATLAB, Arena, Stata, ExpertFit se pueden utilizar)

(I) La selección de la técnica(s) de modelado de flujo de pacientes (Ii) Desarrollo del modelo / Construcción de modelos

Modelos analíticos (teoría de colas, Modelos de Markov Chain) Modelos de Simulación Los modelos estadísticos

- El análisis del modelo de resultados para identificar los efectos de diversos factores, variables y covariables sobre el rendimiento - El análisis de las distintas alternativas de mejora del rendimiento para la determinación de la mejor alternativa para mejorar el sistema - La combinación de técnicas de optimización con modelos de flujo de pacientes para optimizar la métrica(s) de desempeño

Diseño y análisis de experimentos La programación matemática y otras técnicas de optimización

Integración de la organización y sus procesos  Más del 40% de las empresas diseñaron sus procesos    

exclusivamente para operar. En más del 50% de las empresas, la gestión de procesos está poco alineada con la estrategia de la empresa. En el 49% de las empresas, los usuarios de los procesos solo conocen las actividades que deben ejecutar. En el 56% de las empresas, el conocimiento de la Alta Dirección sobre el concepto de Gestión de procesos es limitado. El 41% de las empresas indicó que el trabajo en equipo para el contexto de procesos se realiza de manera ocasional. o Morris y colaboradores-ESAN-2011

Factores de éxito en los procesos de salud Hacer lo que toca hacer

Excelencia técnica: mejor salud

Con satisfacción del cliente (paciente, familiar…) Excelencia en el servicio: mejores cuidados

Hacerlo de forma eficiente

Excelencia operativa: menos costos

Alineamiento de la gestión por procesos a los sistemas de gestión de calidad

Objetivos de calidad  Seguridad de pacientes.  Efectividad.  Centrado en el paciente (necesidades, preferencias,

valores…).  A tiempo (sin demoras ni retrasos).  Eficiente (eliminar despilfarros).  Equitativo (sin diferencias por características personales).

Modelo de Sistema de gestión de la calidad basado en procesos (según ISO 9001:2008)

Indicadores  DEFINICIÓN

Un indicador es un valor que se obtiene comparando los datos, lógicamente relacionados, referentes al comportamiento de una actividad o proceso, dentro de un período de tiempo específico. Los indicadores tienen por objeto proporcionar información sobre los parámetros ligados a las actividades o los procesos implantados, involucrar al personal.

Indicadores CARACTERÍSTICAS  Ser medibles, es decir, poder conocer el grado de consecución de un objetivo.  Ser alcanzables, para que se puedan lograr con flexibilidad, estar coordinados.  Ser desafiantes y comprometedores.

 Desempeño operativo  Promedio de pacientes/ tiempo de espera estimado en el       

sistema. Tiempo promedio de inactividad de los médicos. Promedio de horas extra de los médicos. La media y la desviación estándar del tiempo de espera del paciente. Rendimiento clínico. Utilización del tiempo del médico. El tiempo empleado por los pacientes en el sistema. Costo de tiempo de espera del paciente, tiempo de inactividad del médico y rendimiento de las horas extras del médico.

 Departamento de emergencias  Tiempo de espera desde la llegada hasta que reciben 

  

atención. El tiempo total de permanencia en el sistema desde la llegada hasta el alta o el ingreso. Rendimiento del paciente. Utilización de los recursos. Probabilidad de desbordamiento, el porcentaje de pacientes que abandonan sin tratamiento.

 Quirófano  Número de operaciones realizadas en un período de  

   

tiempo determinado. Rendimiento del quirófano. Horas de funcionamiento. Número esperado de aplazamientos y cancelaciones. Utilización de quirófanos, camas y otros recursos. Tiempo de espera del paciente. Productividad del quirófano.

 Los servicios de hospitalización  Ocupación de camas o utilización.  Número promedio de admisiones y rechazados.  Duración de la estancia.  Probabilidad de bloqueo, el número promedio de trabajo

en una cola.

 Diagnóstico  Tiempo de espera indirecto de los pacientes.  Tiempo de espera directo de los pacientes o costo    

asociado con la espera. Horas extras. Utilización de la máquina de escaneo y otros recursos. El tiempo de respuesta. Número de pruebas realizadas por día.