Gestionando el cambio: Ganando mentes y corazones Por Jayme Alexandre Dias de Lima

Gestionando el cambio: Ganando mentes y corazones Por Jayme Alexandre Dias de Lima, Associate Consultant, Symnetics/Brazil

Sostener el éxito depende de la capacidad de una organización para adaptarse a un entorno de constante cambio. Esto aplica tanto si es un cambio externo, como una tecnología de transformación o una economía cambiante; así como simplemente un cambio interno, tal como una reestructuración organizacional o la revisión profunda de un proceso clave. Por desgracia, el 70% de las transformaciones dentro de las organizaciones fallan. Rara vez la causa de estas fallas proviene de una estrategia errónea o la falta de compromiso de los dirigentes. Por lo general, dice Jayme deLima, el fracaso se debe a que la organización nunca consigue el compromiso de sus empleados en el proceso de transformación. El elemento más importante –un programa de administración del cambio- se ha obviado. De Lima extrae algunas de las ideas más importantes y las enseñanzas aprendidas sobre la gestión del cambio para ayudar a hacer de su transformación, un éxito.

Una transformación estratégica que lleva a una organización a un nuevo nivel de rendimiento implica, por definición, alterar el statu quo. Ya sea sobre el lanzamiento de nuevos productos, entrar en nuevos mercados, replantear el valor del cliente, aplicación de una nueva metodología de gestión del rendimiento, el establecimiento de nuevos objetivos o de asignar nuevas responsabilidades en toda la jerarquía de gestión, la estrategia de ejecución involucra a todos en la organización. Su éxito depende de las piezas que brindan apoyo de adaptación y coordinación entre sí. Efectuar el cambio tarda más que la voluntad del equipo del jefe ejecutivo o el entusiasmo de una unidad de negocio. Va más allá de la jurisdicción de recursos humanos, planeación estratégica, o del departamento de calidad. Los empleados de “frontline” o los que tienen el primer contacto con el cambio, deben aceptar la idea con el corazón y la mente, porque ellos son los que ejecutarán, los que fabrican los productos, prestan los servicios, tratan directamente con los clientes, y toman día a día las decisiones que en última instancia determinan el éxito o el fracaso. Y hoy, más que nunca, tener empleados comprometidos rápida y plenamente es especialmente crítico, dada la velocidad de los negocios. Entre más rápido una

2 organización se pueda adaptar a un ambiente de cambio, mayor será la ventaja competitiva. Una transformación estratégica genera cambios en todos los niveles de una organización y en todas las dimensiones, ya sea estructurales, tecnológicas o de gestión. Sin embargo, es de naturaleza humana resistirse al cambio. Sin concebir cuidadosamente el programa sistemático de gestión del cambio, el plan estratégico puede tener dificultad para echar raíces. ¿Qué es "Gestión del Cambio"? En el contexto de una organización de cambio, la gestión del cambio consta de un lado "duro" y un lado "suave". El lado duro da origen a todas los procesos, sistemas, estrategias, tácticas y tecnologías que ayudarán a implementar el cambio. El lado suave implica cultivar la conducta y actitud de cambios que permitirán que el lado duro se produzca con éxito: persuadiendo, tranquilizando y comunicando; identificando y haciendo frente a las reacciones emocionales; influyendo y motivando a las personas para inculcar e inspirar el cambio a la altura de la ocasión. Con frecuencia los líderes no están dispuestos o son incapaces algunas veces de hacer frente a estos complejos y ambiguos aspectos. Pero ellos los ignoran bajo su propio riesgo. La larga lista de promesas, finalmente fracasadas, es sólo un ejemplo de por qué los temas suaves importan tanto. La respuesta emocional al cambio Hace cuarenta años, Elisabeth Kübler- Ross, una psiquiatra suiza, especialista en el tratamiento de pacientes con enfermedad en etapa terminal, documentó cinco etapas psicológicas que practicó con sus pacientes: negación, ira, negociación, depresión y aceptación. Del mismo modo, encontramos que en las transformaciones organizacionales, los empleados suelen someterse a sólo cuatro etapas psicológicas, aunque no necesariamente en secuencia. En la negación, la gente no considera que el cambio es verdaderamente inminente. Ellos evitan el tema, se niegan a participar en juntas y congresos y actúan totalmente indiferentes al mismo. En la resistencia, una vez que se dan cuenta que el cambio es real e irreversible, se oponen. Encuentran razones por las que el cambio no va a funcionar. Pueden hacer controversia con los demás, pero a menudo, la mayoría de la resistencia es pasiva y no declarada. Sin embargo, estarán de acuerdo con el nuevo método exterior pero en privado. Esta postura de oposición silenciosa agrega un reto adicional a los

3 líderes, ya que deben medir el alcance de la oposición y luego hacer cambios a la medida para que el esfuerzo de gestión sea más eficaz. En la aceptación condicionada, los empleados comienzan a aceptar el cambio, aunque todavía pueden estar en desacuerdo. Buscan formas de lidiar con la nueva realidad. Cuando ven que sus compañeros creen en la iniciativa de cambio, hay más cooperación por parte de ellos. Tratan de ofrecer soluciones alternativas a los problemas y negociar temas en los que estarían en desacuerdo para elevar su nivel de comodidad y cooperación. Por último, en la etapa de compromiso, la gente acepta la responsabilidad y se compromete a lograr nuevos objetivos. Ellos participan activamente en la implementación del cambio y muestran orgullo de sus funciones y resultados. La gente no siempre experimenta las cuatro etapas psicológicas y a veces vacilan entre etapas. Aquellos que algún día son resistentes, podrán cambiar su actitud cuando vean los efectos positivos o sus colegas (que han sido testigos) lo compren. Algunos de los primeros que se resisten pueden llegar a ser los mejores líderes del cambio. Algunos nunca lo aceptan y terminan saliéndose o expulsados. Los agentes del cambio que son responsables del proceso de gestión de la transformación, deben estar siempre vigilantes sobre el cambio de dinámica, comportamiento y actitudes, y monitorear constantemente las actividades y respuestas de la organización (y sus empleados).

Para ganar los corazones y las mentes, las compañías deben entender las emociones desencadenantes que causan la resistencia. Entre las más comunes:

Miedo a lo desconocido. La incertidumbre es inherente a los cambios y difícil de lidiar para algunas personas. Lo desconocido puede ser cualquier cosa que los líderes del cambio estén decidiendo, desde despidos hasta cómo la gente hará su trabajo. Puede ser sobre las dificultades imprevistas o acerca del futuro de algunos empleados en la compañía. Por ejemplo, cuando una empresa decide empezar a cobrar por su asesoría experta cuando antes lo hacía gratis, los vendedores y los ingenieros se preguntan: ¿nuestros clientes estarán dispuestos a pagar? ¿Cómo nos mantendremos competitivos? ¿Nuestras prestaciones serán reducidas para alcanzar los objetivos de rentabilidad? Y así sucesivamente.

4 Preocupación por la invasión de espacio personal. Las iniciativas del cambio amenazan a las personas que están acostumbradas a hacer las cosas a su manera, especialmente si han tenido buenos resultados. Consideremos el ejemplo de una compañía que cambia su proceso de asignación de recursos, desde la distribución del presupuesto entre sus tres unidades (y darles autonomía financiera) para establecer prioridades centralizadas. Por lo tanto, en un año determinado, las prioridades estratégicas podrían dictar que una unidad recibe tres quintas partes del presupuesto anual, mientras que los otros dos reciben una quinta parte cada uno. Las unidades no pueden contar con lo que van a recibir y no tienen el control sobre las prioridades estratégicas del resto de la empresa. Tales cambios amenazan el poder tácito de los jefes de unidad. Podrían resistirse "boicoteando" las reuniones o retirando a sus subordinados de los proyectos.

Resistencia a honrar compromisos (accountability) Un ex Ejecutivo de ExxonMobil hizo la siguiente observación: "Metas y objetivos claramente definidos significan compromisos claramente definidos. [Y] dar cuentas sobre como honramos nuestros compromisos es amenazante". La metodología de Balanced Scorecard requiere la asignación de responsabilidades de los objetivos estratégicos, medidas e iniciativas. Con las relaciones de causa y efecto establecidas con mayor claridad, el rendimiento es ahora más transparente y sujeto a la observación. Por otra parte, la estrategia y honrar los compromisos son funciones cruzadas. Frecuentemente algunas personas se niegan a aceptar esta nueva forma de honrar compromisos, con el argumento de que los resultados esperados no dependen de ellos. De hecho, no están del todo equivocados; el cambio requiere de poder modificar cómo los Gerentes gestionan (estableciendo un proceso de toma de decisiones) y así, adaptar medidas colaborativas del desempeño de los Gerentes para reconocer los aspectos que ya no están bajo el exclusivo control individual.

Pérdida de poder o de permanencia, o cambios en la red social. ¿Cómo afecta el cambio a las relaciones establecidas? Cambios de poder, cambios en la autoridad (por ejemplo, descentralizada o centralizada) o jerarquía organizacional (elevación o aplanamiento), incluso la alteración de los grupos de personas que trabajan

5 juntos, pueden alterar sus relaciones establecidas y las redes que los ayudaron a cumplir de forma efectiva. Considera a una compañía de servicios de tamaño medio que acaba de ser adquirida por una multinacional. Anteriormente, los empleados de diferentes unidades y niveles jerárquicos fueron capaces de aportar ideas y expresar abiertamente sus puntos de vista acerca de los negocios con sus Gerentes. Esta capacidad fue motivadora. Tras la adquisición, todas las decisiones principales fueron desplazadas a la sede, permitiendo muy poco margen, incluso para los ejecutivos de la unidad para expresar sus opiniones. En tales casos, la gente tiende a resistirse al nuevo estilo de administración, las normas de discusión y la estructura de poder. Si no se maneja con eficacia, esta transición podría generar numerosas salidas, baja productividad y deterioro moral, el cual amenaza la calidad de servicio, satisfacción del cliente y en última instancia, la sustentabilidad de la compañía.

Los cambios sociales también pueden ser disparados por los avances tecnológicos o cambios en procesos. Los directivos que inicialmente Reglas principales para comunicar ayudaron a una compañía a establecer su liderazgo en el el cambio mercado con cierta tecnología, pueden encontrarse menos favorecidos cuando una nueva tecnología se • Enviar una serie constante de posiciona. Es muy probable que se resistan a la nueva mensajes que confirmen que algo estrategia, pero la empresa debe tener cuidado: perder a importante se aproxima. esas personas significaría perder su extensa experiencia en la industria. • Enfatizar la importancia de la participación de los colaboradores. • Explicar claramente el propósito del cambio y la visión para la organización. • Aclarar colaborador afectados.

el rol de cada y cómo se verán

• Adaptar los mensajes a cada una de las audiencias (niveles de la organización), en forma y contenido y manteniendo la historia coherente para asegurar la credibilidad. • Comunicarlo en persona siempre que se pueda.

Comunicación: El Primer paso en la Gestión de Cambio La mayoría de los altos directivos reconocen más o menos la necesidad de informar a los empleados acerca del esfuerzo de una transformación. Pero desafortunadamente no siempre están tan conscientes hasta qué punto la comunicación llega a ser un instrumento vital de la gestión del cambio. La comunicación va más allá de informar, significa motivar y persuadir -en otras palabras, es la herramienta clave para el combate de los temas de comportamiento más

6 vinculados al cambio. Más que informar a los empleados acerca de lo que está pasando, el acto de comunicación habla mucho acerca de la importancia que los líderes le dan a ganar el compromiso de su fuerza de trabajo. La primera ola de comunicación debería centrarse en el panorama general: que está cambiando y por qué. Las comunicaciones deben provenir de la parte superior, reflejando la gravedad y la importancia del cambio. Las acciones deben coincidir con las palabras; los líderes deben asegurarse de "predicar con el ejemplo" para establecer confianza y credibilidad. Como experta del cambio, Jeanie Duck señala: "La confianza es especialmente crítica para el cambio exitoso y particularmente difícil de establecer en medio del proceso de cambio" Las comunicaciones deberán ser diseñadas para coincidir con la etapa de comportamiento de la audiencia (nivel de la organización). Y debido a que estas etapas no están siempre en secuencia y las diferentes audiencias las experimentan en diferentes momentos, también es importante adaptar los mensajes y su sincronización al segmento de la audiencia. Por ejemplo, al dirigirse con aquellos en negación, las comunicaciones deben quedar claras, directas y asertivas, haciendo el argumento no sólo real, si no ya en marcha. Enfatiza que el cambio es una directriz desde la parte superior. Explica los por qué, el cómo y cuáles son los objetivos esperados. Para disminuir la resistencia, comunica horizontalmente no sólo en sentido vertical. Discute los qué, cuándo, cómo, dónde y por qué. Proporciona oportunidad para una retroalimentación; la gente necesita ser escuchada y que sus preocupaciones (y miedos) sean dirigidos. Foros y sesiones de discusión también son importantes para crear una legión de agentes de cambio dedicados. Para aquellos en la etapa de aceptación condicionada, los canales de comunicación deben ser abiertos y participativos. Se debería invitar a debates y presentar nuevas ideas de cómo los empleados pueden contribuir a la transformación, incluso sugerencias acerca de enfoques alternos a las iniciativas, proyectos o procesos que puedan lograr el mismo objetivo con mayor aceptación. Actualiza a los empleados sobre los progresos y comparte ejemplos de éxito para reducir incertidumbre y reforzar la confianza.

7 Para aquellos en la etapa de compromiso, las comunicaciones se deben centrar en compartir los resultados, celebrar avances y logros. Proporciona un antes y un después para ayudar a motivar más a la gente. Los agentes de cambio observan sigilosamente la recaída. Además de transmitir la necesidad de que deben seguir adelante para garantizar la tracción de la transformación, la comunicación en esta etapa debe hacer hincapié en la nueva cultura organizacional. Por ejemplo, supongamos que un call center, que tradicionalmente tiene un "número de llamadas perdidas" como una medida clave del rendimiento ha optado por centrarse en la satisfacción de los clientes como un tema estratégico. Esto requiere una forma totalmente diferente de trabajar; los operadores ahora pueden pasar más tiempo en una sola llamada para abordar las necesidades del cliente. Para cultivar esta nueva conducta, la compañía debe arraigar la satisfacción del cliente en su ADN. Este cambio cultural no sucede de la noche a la mañana. Las comunicaciones deberán ser desarrolladas de manera estratégica y concebidas como campañas.