CAPITULO 17

La salud Medicina, Higiene y Seguridad industrial

Relación con Recursos Humanos Medicina, Higiene y Seguridad industrial se relacionan con Recursos Humanos cuando se trata del empleado. Su salud es un elemento fundamental y las tres disciplinas convergen en favor de ésta. El tema de la salud no está dentro de las especialidades del responsable de RR.HH., pero sí en el campo de los recursos humanos de la empresa, por lo tanto, debe estar dentro de su área de organización. La posición de RR.HH. no debe ser de intromisión en esas disciplinas, sino de administración. Podrá definir los niveles de chequeo de la salud del empleado, pero es el médico el que determinará qué exámenes se deberán efectuar. Por otra parte, RR.HH podrá definir si quiere un test profundo de personalidad, uno de adecuación al puesto o el análisis de ciertas cualidades generales para la empresa, para el sector o para el puesto. Pero será el psicólogo quien decida qué instrumentos utilizará y, más aún, será él quien lo administre y nunca el especialista de RR.HH., como hemos conocido casos. El mismo principio se aplica para la Higiene y para la Seguridad industrial, cuyo alcance tiene que ver con una cuestión de política general de la empresa y, en última instancia, una cuestión de costos. Pero no es el hombre de RR.HH. el que debe decir qué es lo que hay que hacer. La pregunta que debe hacerse RR.HH. es cuánto cuesta llegar a cierto nivel de seguridad o de higiene, cuánto tiempo lleva hacerlo, en qué 379

medida interrumpe o dificulta la producción o la tarea de la oficina, en fin, todo lo relacionado con la administración de la cuestión, pero siempre respetando el campo del especialista en cada una de las tres disciplinas. El objetivo final es contar con un grupo de personas en buen estado de salud. Las enfermedades, los accidentes, son motivo de ausentismo, de dificultades o de trabajos hechos con lentitud. Son, además, causa de una mala relación entre el personal y la empresa que no se preocupa por el cuidado de la salud de sus empleados. Medicina En el tema Medicina, la empresa se asegura la atención del personal en casos de enfermedad o de accidente en el lugar de trabajo, así como de tratamientos in-itinere (hacia el trabajo o desde el trabajo hacia su casa). El médico debería ser, además, un asesor próximo a RR.HH. en este tema, es decir, la salud en tanto cobertura y prevención en general. Numerosas legislaciones suelen contemplar la obligación empresarial de hacer exámenes periódicos de prevención. En general, las empresas contratan a otras especializadas en realizar los controles. De esta tarea preventiva surge, en ocasiones, el conocimiento de daños físicos que todavía no se han manifestado con fuerza suficiente y que, por lo tanto, pueden ser solucionados más con más facilidad. Es habitual hoy en día que haya sistemas de salud provistos por las empresas, los sindicatos o el Estado. Estos sistemas habitualmente cubren no sólo al trabajador sino también a su familia. La legislación establece, asimismo, en qué ocasiones la empresa debe tener un médico permanente o un enfermero en el lugar de trabajo. Esto se relaciona con la cantidad de personal que hay en ese lugar específico y no con el número total de empleados de la organización. Por ejemplo, la ley puede establecer que una empresa tenga un médico en planta si supera el número de 150 empleados. Pero si el personal está distribuido en dos lugares de trabajo con 80 personas cada uno, entonces no tendría que contar con un médico. Los criterios en cada uno de estos casos son diferentes entre países, aunque, por lo general, los principios sean similares. Sin embargo, algunos países no tienen legislaciones al respecto y no dan cobertura médica ni obligan a ella. Higiene La Higiene refiere a la toxicidad del medio ambiente. Esta disciplina no se ocupa de accidentes sino, básicamente, de enfermedades llamadas profesionales, porque son causadas por el ambiente de trabajo. Los temas de que se ocupa tienen que ver con la luz, el ruido, los gases, las vibraciones y toda condición de trabajo que ataque la salud del empleado. 380

RECURSOS HUMANOS

En general, las legislaciones establecen condiciones que varían respecto de algunos temas y no legislan acerca de otros. Es habitual que haya definiciones sobre niveles de ruido, aunque los criterios difieran entre 80 y 85 decibeles. En algunos casos se establecen tiempos de exposición por considerarla nociva. En cambio, pocas veces se legisla sobre la vibración. Lo más aconsejable para no entrar en discusiones cuando no se tiene el conocimiento suficiente es hacer estudios periódicos. En estos sondeos de situación, el especialista determina el estado del lugar de trabajo en comparación con la ley o con la política de la empresa, si ésta fuera superior a la ley. Se hace saber a la línea qué cambiar y ésta debe presentar un plan de mejora y llevarlo a cabo. Al año siguiente o a los dos años, de acuerdo con los plazos que la empresa haya estipulado para corregir la situación, se vuelve a hacer el sondeo. De esta manera, RR.HH. no toma la responsabilidad por aquello que no tiene el poder para solucionar; en particular, si se considera que la línea siempre es muy celosa de la intervención de otros. RR.HH. podrá asesorar respecto de cuál es la solución o con quién llevarla a cabo, pero la decisión y la responsabilidad es de la línea. Si la empresa resuelve mantenerse por encima o por debajo de las normas legales o corporativas, RR.HH. no puede sino señalar el error y el peligro. Como vimos al tratar el tema del cambio, una de sus reglas es no iniciar aquella modificación para la cual no se tiene poder suficiente en todo sentido. Y en este tema, el poder lo tiene la línea y no RR.HH. En las encuestas se aconseja utilizar una forma que sintetice la situación. Si se debe realizar un análisis de todo el informe, la cantidad de datos es tal que nunca se puede ver con claridad en qué punto se está. Si, en cambio, se puede ofrecer una síntesis del estudio, se facilitará, en primer lugar, ver la situación y, en segundo lugar, analizar aquellos aspectos que se desee ampliar. El Ing. Juan Manuel Martínez Prieto, insigne especialista en el tema y que fuera secretario de Medio Ambiente de la Argentina, ideó un sistema que permite visualizar rápidamente la situación. Este consiste en un cuadro de doble entrada, que incluye los lugares de trabajo y los grados de situación en cada uno de ellos. Por ejemplo: Verde

Amarillo

Rojo

Sala de calderas Almacén Producción con carbón Línea de montaje uno Sala de pintura

381

En cada caso, colocamos una señal tipo semáforo: • Verde, si estamos dentro de la norma. • Amarilla, si estamos próximos al tope. • Roja, si estamos en contravención o en riesgo. De esta manera, podemos leer fácilmente dónde hay problemas potenciales y dónde infracción. Este es un sistema muy útil que permite prestar atención a la situación en Higiene sin recurrir a la lectura de los informes, que es siempre más difícil y lleva más tiempo. Esto puede hacerse en una hoja distinta para cada tema o en una sola hoja que, en la parte superior, en vez de la denominación del color, refiera a un aspecto determinado. Por ejemplo: Humos

Ruidos

Luz

Sala de calderas Almacén Producción de carbón

En cada celda se pondrá el color del semáforo que señalamos antes, según sea la situación. En general, la solución de la mayoría de los problemas de higiene no es costosa, en contra de lo que se cree. Algunos problemas requieren una inversión mayor que otros, pero el único realmente oneroso es el ruido. La solución más frecuente es ponerle orejeras al operario. Lo que no se toma en cuenta en ese caso es que el ruido ataca también el resto del cuerpo, en especial las visceras. La solución real es encapsular la máquina que produce ruido, pero esto es más costoso, por lo que se suele obviar. Seguridad industrial La última de estas disciplinas relacionadas con la salud es la Seguridad industrial. Se ocupa de la prevención de accidentes y de las soluciones que eviten accidentes futuros. En este tema, como en los anteriores, algunas legislaciones establecen la obligación de tener especialistas según la cantidad de empleados en el sector y, en general, distinguiendo si se trata de oficinas o de áreas fabriles. También en este caso RR.HH. podrá presionar para que se mejoren las condiciones, pero no debe inmiscuirse en las propuestas de los técnicos en seguridad, quienes recomendarán y llevarán a cabo las soluciones que parezcan más oportunas de acuerdo con esa disciplina. 382

RECURSOS HUMANOS

En esta área también se puede utilizar el semáforo de Martínez Prieto, aunque su lectura se complica porque los sectores son más numerosos. Se puede simplificar utilizando el primer ejemplo, es decir, cada sector con el correspondiente semáforo. En este caso habría que distinguir más detalladamente la zona o el proceso de fabricación al que nos referimos, ya que las condiciones de seguridad pueden ser muy buenas o muy malas en sectores más reducidos que en el caso de la higiene. En las industrias debería existir un Comité de Seguridad del que sean parte los gerentes de Producción y Mantenimiento y de Recursos Humanos. Puede haber otro comité que haga el seguimiento a un nivel inferior, de carácter más operativo que el anterior. Estos comités serían responsables de que se realizara el análisis de la situación, se obtuviera una recomendación y se hiciera el seguimiento de lo que fuera aprobado.

Caso. El servicio asistencial de empresa Gustavo Criscuolo* En la década de 1980, en pleno auge de la seguridad social y en plena expansión de los seguros voluntarios de salud, comerciales o no, las personas que deseaban optimizar su relación con el servicio administrador del seguro al que pertenecían solían unirse para adquirir la calidad de grupos (clientes) corporativos. De ese modo lograban un status que les permitía obtener una mejor relación porcentual entre su aporte y la proporción de éste destinada a servicios. En algunos casos -cuando las relaciones con el poder político lo hacían posible- procuraban, y en general conseguían, la autorización para administrar en forma directa los aportes de la ley de Obras Sociales (OOSS). En los casos de mayor envergadura formaban a tal fin Obras Sociales de Empresa, es decir OOSS que incorporaban a todos los estamentos de una misma empresa (o grupo de empresas) incluyendo personal de convenio y fuera de convenio. Así también se originaron las OOSS de Personal de Dirección, de una industria (farmacéutica, construcción, cervecera, etc.) o de múltiples actividades (OSDE, APS, ASE).

* Doctor en Medicina, Universidad de Buenos Aires. Master en Public Health, Harvard Univer-sity. Doctor en Sociología, Universidad de Buenos Aires. Fue premiado por la Academia Nacional de Medicina y la Facultad de Medicina. Es Presidente de Medical›s, fue vicepresidente de Contecsa y ocupó distintos puestos en el Banco Mundial y el Banco Interamericano de Desarrollo.

383

También durante esos años, una importante empresa que reunía un significativo número de empleados, funcionarios y directivos fuera de los convenios colectivos de trabajo decidió analizar cuál sería el mejor camino para optimizar la relación aportegasto en servicios médico-asistenciales. Se trataba de Union Carbide, una empresa industrial multinacional con una importante presencia en la Argentina, incluyendo una gran planta de producción local. En una primera aproximación al tema Union Carbide Argentina decidió reunir las voluntades de todo su personal fuera de convenio y adherirlo en forma de grupo no solidario a una de las más reconocidas empresas de medicina prepaga de la Argentina. Esto permitió elevar el porcentaje de lo gastado en servicios del 66 por ciento (promedio del mercado) al 73 por ciento, lo que significó un gran avance en el sentido deseado. El segundo paso en la gestión de los beneficios médicos fue pactar con la misma empresa de medicina prepaga un plan especial, en el cual la solidaridad in-tragrupal fue un elemento fundamental para el desarrollo del proyecto y la eficiencia de la gestión del recurso. Esto se plasmó en un plan universal en el que no habla diferencias en los servicios contratados para la población beneficiaría, cualquiera fuera el nivel salarial y, por ende, de aportes. Sólo había diferencias en los reintegros de gastos si los beneficiarios decidían utilizar servicios de profesionales o entidades no contratadas. Así se logró que el 80 por ciento de los aportes de ley retornara a los beneficiarios en concepto de servicios médicos. El último gran paso significó no sólo un cambio cuantitativo, como los anteriores, sino también cualitativo. Consistió en asumir la propia administración de los recursos derivados de los aportes y contribuciones patronales, sin quebrar la “regla de oro”: no aumentar los porcentajes impuestos por la ley de OOSS. Después de pedir asesoramiento a una consultora especializada en temas de salud, la Empresa Union Carbide asumió el riesgo prestacional y comenzó a administrar los fondos. Para hacerlo, fueron necesarios tres actores. Por un lado, una entidad autorizada a recaudar los aportes y contribuciones establecidos por ley. A tal fin se seleccionó una de las OOSS de personal fuera de convenio multisectorial, que transfería el 94 por ciento de los fondos recaudados por salarios y el 97 por ciento de los correspondientes a sueldo anual complementario (SAc) y bonificaciones. El segundo actor fue la consultora responsable de la elaboración del plan, de su cumplimiento, su auditoría y administración. No sólo fue la encargada de diseñar el menú de prestaciones y su regulación, sino también la oferta prestacional (médicos, sanatorios, etc.). Como contraprestación por esta tarea percibía el 9 por ciento de lo recaudado. El tercer actor fue la Empresa Union Carbide Argentina, que se transformaba en el reaseguro de la operatoria en todos sus aspectos, incluyendo los económico-financieros. El programa se denominó UCAS y permitió extremar los beneficios llegando a superar el “techo técnico teórico”: destinó a servicios el 85 por ciento de lo recaudado. Paulatina y prudentemente se ampliaron los beneficios para cubrir prestaciones no incluidas 384

RECURSOS HUMANOS

con anterioridad y elevar la cobertura a porcentajes muy superiores a los corrientes en plaza. La solidaridad intragrupal logró que prácticamente desparecieran las diferencias en la cobertura y en la oferta prestacional. Recuerdo que en una de las audiencias públicas que normalmente se hacían con el fin dar a conocer las decisiones a los usuarios se discutió la posibilidad de dar cobertura a un procedimiento de altísima complejidad, cuyo costo en el exterior era superior a la recaudación mensual de toda la entidad. Después de un intercambio de opiniones pregunté si los beneficiarios estarían dispuestos a aportar un 1 por ciento más de su sueldo durante nueve meses para sufragar el procedimiento y la respuesta fue afirmativa por unanimidad. Las audiencias públicas, encuestas, entrevistas personales y grupales demostraron ser herramientas eficaces para que los beneficiarios participaran de las decisiones, otro de los objetivos del programa. El programa UCAS se discontinuó por voluntad del comitente, Union Carbide Argentina, a principios de los años noventa. Los cambios en la empresa se debieron a un dramático hecho con repercusión en toda la corporación. Durante su desarrollo, el programa nunca arrojó quebranto y no dejó pasivo sin cancelar, a pesar de las turbulencias económicas de la hiperinflación de 1989 y otras posteriores. Los excedentes se destinaron, del modo previsto por su administradora, a la Fundación Loreto.

Preguntas • ¿Cree que la empresa tiene que dar asistencia médica? • ¿Cree que se debe prestar asistencia médica en el consultorio de la empresa? • ¿Cree que la iniciativa de Union Carbide fue buena? • La iniciativa fue desarrollada con el concurso de las opiniones del personal involucrado: ¿cree que eso es bueno?

385

386

RECURSOS HUMANOS