PROGRAMA DE FORMACION DE ALTO NIVEL EN GESTION DE CIENCIA., TECNOLOGIA E INNOVACION

ANGEL L. ARBONIES [email protected]

June 2006

MIK within the MCC Group Financial Group

MONDRAGON CORPORACION COOPERATIVA

Industrial Group

Distribution Group

Distribución del Euskadi empleo Spain 39%

Values of the MCC Group

49%

• Cooperation • Participation • Social Responsibility

•Innovation

International 12% Research Centers and Training Centers

• 1st group in the Basque Country and 7th in Spain • Composed by 210 companies and entities • Biggest industrial cooperative experience world-wide • Turnover 11.859 millions €, staff 78.455 people (2005) © 2006 MIK S.Coop.

www.mcc.es)

(For more information

MIK Management Research Corporate Center

Fields of work within MIK Map of relations

Innovation in the limits Social Network Maps Scenarios

Story Telling K.Audits

Innovation

High performance teams Future of Work

Regional Innovation Social. Innov.

K Based processes K Creation

Creative classes CoPs Activity Theory

Capital Systems

Dynamic Cap.

Knowledge Theory

K. Cities

Strategy Theory

Systems Theory / Complexity

© 2006 MIK S.Coop.

Social Networks

Technological domains:
Complexity
K territories
K forms (New organizational forms)
K work
Social entrepreneurship
Knowledge creation and sharing
Innovation, high performance teams and Cops
Strategy and dynamic capabilities

Capítulo. Sección…

Modelo Integral de la empresa basada en el conocimiento

Capítulos 11- 14. Conocimiento para Innovar

Promesa • “Con el uso intensivo de las tecnologías de la información y con la creación de dinámicas de conocimiento en las que colaboran todas las personas podemos desplegar la productividad de la empresa de forma exponencial”

Transparencias 187-208. Presentación Magistral Angel Arbonies

Nuestro viaje • •

•

MIO. Matriz de Inteligencia Organizacional Modelo de Canales de Intercambio y Creación Conocimiento Modelo de las Tres Generaciones de GC

• Presentaciones magistrales (>Facts • Casos KFacts • Buenas Prácticas de K>>Facts • KMaps

• Experiencias propias de los participantes

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GESTION CONTENIDOS

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GESTION DE COLABORACIONES

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GESTION CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL

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• Este enfoque permite que hagamos distintos proyectos, que estos tengan coherencia, sentido en si mismos ( por ejemplo (Gestión de Competencias ) y mantengamos una idea clara de donde se ubica el proyecto, y como contribuye al modelo general. • Estos colores se convierten en un código.

P2

P1 P3

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PROCEDIMENTACION • Además de las tres generaciones de GC nos interesará que tengamos un sistema referencial. • Para ello en cada caso, en cada proyecto, utilizaremos las siguientes claves de cuestionamiento que contestadas constituirán el sistema

Interfases: ¿Que agentes participan?. Procesos formales: Despliegue. Herramientas Tecnologías Organización : Responsabilidad

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Inteligencia Organizacional Darse Cuenta

Inteligencia Competitiva

Vigilancia Tecnológica Mercado Entorno

Aprender

Explotar

Gestión Competencias

Gestión Innovación

Formación Mejora continua Proyectos I+D

Innovación Desarrollo de Producto Gestión Tecnología

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MEMORIA

Inteligencia

Aprendizaje

Innovación

Accesibilidad / Intercambio

Comunidades

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Gestión contenidos

Inteligencia Competitiva

Gestión Competencias

Gestión Innovación

Gestión colaboraciones

Gestión Comunidades de Práctica

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MEMORIA

Inteligencia

Aprendizaje

Innovación

Accesibilidad / Intercambio

Comunidades

Gestión contenidos Inteligencia Competitiva

Gestión Competencias

Gestión Innovación

Gestión colaboraciones

Gestión Comunidades de Práctica

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Gestión contenidos – Gestión documental (información estructurada)

Gestión documental y ciclo de vida documental

Interfases:

Gestión de web corporativa

Procesos formales.

Aplicaciones de extensión de la información

Herramientas

Mensajería Portales

Tecnologías Organización

Proceso standard: Creación, clasificación, distribución, Almacena, revisión, aprobación, etc Transparencias 187-208. Presentación Magistral Angel Arbonies

Gestión contenidos – Gestión documental (información no estructurada)

Interfases: Paginas amarillas Buenas prácticas Memoria de clientes, proveedores,

Procesos formales. Herramientas Tecnologías

tecnología, mercados, entorno, materiales Informes de prospectiva

Organización

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Gestión colaboraciones/ Con la estructura externa (EE-EI, EE-P, EE-EE)

Con clientes

Interfases:

Con proveedores

Procesos formales.

Con centros tecnológicos

Herramientas

Con asociaciones sectoriales

Tecnologías

Con la universidad

Organización

Con centros de formación

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Gestión colaboraciones/ En la empresa (P-EI, P-P)

Foros

Interfases:

Consultoría interna

Procesos formales.

Sistema de consultas a expertos Lecciones aprendidas

Herramientas Tecnologías

Benchmarking interno Centros de excelencia y recursos

Organización

Equipos virtuales, Narrativas, story telling Rotaciones Transparencias 187-208. Presentación Magistral Angel Arbonies

Gestión Comunidades de Práctica

DISEÑAR EL CONJUNTO Gestionar comunidades de práctica es un salto cualitativo importante si se desea que estas comunidades sean el sistema soporte del conocimiento en la empresa.

998)

EN BASE A LA ESTRATEGIA Y LOGICA DE NEGOCIO,

Crear las CoPs necesarias Descubrir las CoPs existentes Potenciar las CoPs emergentes Establecer un sistema CoPs

Transparencias 187-208. Presentación Magistral Angel Arbonies

Gestión Comunidades de Práctica

Una CoP puede girar en torno a una disciplina profesional (abogados), una habilidad (mantenimiento), una tecnología, un sector industrial, un proceso, un segmento de ese proceso etc. (Wenger.

Las CoP son las puertas de entrada de señales, son espacios de aprendizaje y pueden actuar en red interna y externamente creando redes sociales que se extienden más allá de los límites de las corporaciones.

998) Transparencias 187-208. Presentación Magistral Angel Arbonies

Gestión Comunidades de Práctica

Rutinas creativas Rutinas de mejora, aprendizaje

Rutinas operativas - coordinación

Transparencias 187-208. Presentación Magistral Angel Arbonies

Gestión Comunidades de Práctica

Ejemplo : CoPs en el proceso de innovación Captación Vigilancia, inteligencia competitiva

Co P

Innovación, mejora, aprendizaje

CoP

CoP

Difusión, explotación

Co P

Transparencias 187-208. Presentación Magistral Angel Arbonies

Memoria organizativa

Creado con Red externa

Captado del exterior

Explotado Con red externa

CoP

CoP

CoP

CoP Captado en el interior

Cop

Creado internamente

Explotación CoP Interna

CULTURA DE LA ORGANIZACION -

Transparencias 187-208. Presentación Magistral Angel Arbonies

I N N O V A C I O N

N U E V O S N E G O C I O S

www.mik.es

Capítulo. Sección… GESTION DEL CONOCIMIENTO

Problemas – Oportunidades para las empresas y las organizaciones del siglo XXI

Transparencia 6. Presentación Magistral Angel Arbonies

CAMBIOS RADICALES – NUEVO MANAGEMENT Capítulo. Sección…

"At a time when the total amount of world trade conducted in 1949, the number of telephone calls in 1983 and the number of emails sent in 1990 are today all carried out in one day, there is a need for radical and new approaches to management” Compresión del tiempo y espacio (Manuel Castells)

INNOVACION SIGLO XXI Transparencia 7. Presentación Magistral Angel Arbonies

Prospectiva económica

Prospective: The Ecomist Intelligent Unit (2006) • Globalización - BRICs • Atomización • Personalización • Fragmentación • Knowledge Management (KM)

© 2006 MIK S.Coop.

Nuevas formas organizativas • Thomas Malone. (The Future of Work, 2003)

Transparencia 139. Presentación Magistral Angel Arbonies © 2006 MIK S.Coop.

Capítulo. Sección… Síntomas de necesidad de cambio de modelo

•

•

•

•

Ha notado que su empresa está envuelta en un amplio abanico de proyectos y que le falta tener un mapa de situación. ¿Tiene una sensación de falta de control? ¿ Duda acerca de las señales que necesitan ser amplificadas? ¿Qué sistema me indica cuáles son las buenas oportunidades? ¿Tenemos un problema de falta de oportunidades o por el contrario el problema es el “exceso” de posibilidades? ¿Ha notado que sus competidores se mueve más rápido? ¿ siente que a veces no llega a todos los cambios que podría y debería hacer? ¿Qué estructura organizativa tiene su empresa para seguir el ritmo de cambios de forma no traumática? ¿Es posible distinguir lo accesorio lo urgente , de la importante. ¿Conoce cómo crea valor, cuales son las “teclas” maestras de su proceso de creación de valor?

Transparencia 7. Presentación Magistral Angel Arbonies

Capítulo. Sección… Síntomas de necesidad de cambio de modelo

• • •

Síntomas de la esquizofrenia Cambiar es quitar y poner algo, modificarlo. Cambiar empieza por darse cuenta

A

B (Edward de. Bono)

Programa de Formación de la GCTI (U. Rosario)

Transparencia 7. Presentación Magistral Angel Arbonies

Podemos dar un paso atrás para cambiar la mirada?

Capítulo. Sección…

CONOCIMIENTO •Como arquitectura organizativa integradora. •Una dinámica basada en capacidades y competencias •Una organización basada en relaciones •Una dinámica constructiva de la generación de conocimiento

P. 158. “Conocimiento para innovar”.

Capítulo. Sección…

CONOCIMIENTO •Como un viaje (no una respuesta) Territorio

Personas

Organizaciones

Empresas Emprendizaje

P. 161. “Conocimiento para innovar”.

Capítulo. Sección…

CONOCIMIENTO •Como un viaje (no una respuesta) Medición Intangibles

Personas

Tecnología

P. 162. “Conocimiento para innovar”.

o

T Comportamiento Innovador

Capítulo. Sección…

CONOCIMIENTO •Organizaciones basadas en el conocimiento •Como una aproximación al cambio comportamental (no cognitivo) •De la gestión del conocimiento a la creación •Conocimiento como acto /complejo •Comunidades como tiempo / espacio para la creación (rutinas creativas) P. 165, 166. “Conocimiento para innovar”.

Conocimiento como acto complejo

• Sabemos más de lo que podemos decir. (rendimientos creciente, y además no esta sujeto a las leyes del comercio … ) • Sabemos lo que sabemos en la acción y en la interacción con otros cuando lo necesitamos • Conocimiento tiene tres constituyentes que SIEMPRE están presentes • Agente. Conocedor • Objeto Lo conocido • Contexto (que tiene que ver con el nivel de abstracción – codificación) •Dimensión socio-cultural •Dimensión profesional (práctica) • Comunidades de Práctica como concepto emergente. (recuperado) © 2006 MIK S.Coop.

Capítulo. Sección…

CONOCIMIENTO •Deconstruyendo el management clásico •Repensar •Teorizar •Experimentar

P. 165, 166. “Conocimiento para innovar”.

Capítulo. Sección…

¿COMO HEMOS UTILIZADO EL CONOCIMIENTO?

P. 169, “Conocimiento para innovar”.

Movilizar recursos existentes Capítulo. Sección…

Claves : no pensar en términos de transferencia No se trata de meter información en la cabeza de otro. Se trata de movilizar la que existe. No se trata de hacer sitio a nueva información, sino reordenar la que existe P. 169. “Conocimiento para innovar”.

Capítulo. Sección…

Apropiación Especialización Comunidades práctica

Agregacion Compartir P. 169. “Conocimiento para innovar”.

Capítulo. Sección… Fluidez -> sostenibilidad

Capítulo. Sección…

CONOCIMIENTO Tres generaciones

Capítulo 9. “Conocimiento para innovar”.

Conocimiento como objeto • Perspectiva de la representación

El ser humano observa la realidad y la representan estableciendo a lo largo del tiempo “mejores” representaciones de esta realidad.

• Validez • Relevancia • Universalidad y generalización

© 2006 MIK S.Coop.

Conocimiento como acto • Perspectiva constructivista / autopoietica

El ser humano, y los colectivos humanos son capaces de formar su percepción del mundo, y co-eovlucionar los conceptos y la práctica para crear una nueva realidad.

© 2006 MIK S.Coop.

Conocimiento como acto • Perspectiva constructivista / autopoietica

El ser humano, y los colectivos humanos son capaces de formar su percepción del mundo, y co-eovlucionar los conceptos y la práctica para crear una nueva realidad.

© 2006 MIK S.Coop.

Conocimiento • Haciendo puente entre las diferentes epistemologías, ontologías. • Individuo – grupo/ Explicito y Tácito • Nonaka y Takeuchi. Proceso SECI. Enfasis en la conversión entre tácito y explicito • Cook y Brown. Knowing as action. Conocimiento no es algo que posees sino algo que haces en interacción con alguien. Existe en todas sus formas. Concepts (Ind-explícito- Como hacer pan). Skills (ind- tácito habilidad de hacer pan), stories (Grupo – explicito: la narrativa de lo que sucede), genres (Grupo – tácito: contexto) © 2006 MIK S.Coop.

Conocimiento

• Contenido • Flujo • Organización

El conocimiento es básicamente un acto que tiene cuatro constituyentes: Nuevas formas organizativas

Los datos La información Las personas, los conocedores unidos a su motivación, actitud, propósitos, El contexto

¿cómo se activa el conocimiento?

• Bases datos • Intranets • Paginas Amar. •Práctica • Interacción • Intercambio •Propósito • Mision, Vision • Identidad

Fuentes

Memoria Nuevas formas Actividad organizativas

CREACION VALOR

DIGITAL

Conductor

Modelo

RECURSOS HUMANOS

Hacer uso inteligente de la información

Motivación Involucración personas

Digitalización de procesos

Formación equipos y comunidades

ORGANIZACION INNOVADORA

Innovación y Co-evolucion

Transformación Organizacional

Capítulo. Sección…

CONOCIMIENTO PARA INNOVAR

NUEVO VOCABULARIO, NUEVAS LENTES • La manera en que contamos los acontecimientos no coincide con como acontecen • No sabemos lo que no sabemos y por eso necesitamos experimentación

• Lentes de la complejidad • Llenando el gran gap entre reflexión y acción • Superando dilemas – Planificar - implementar

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Dos pasos atrás para ver la trayectoria Innovación mucho más que un proceso Sabemos lo que es la innovación cuando ocurre, pero no sabemos predecirla

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• Algunas contradiciones pueden ser superadas – La gestión de la innovación es una gestión de la supervivencia – Circular el conocimiento en redes sociales – Nuevo conocimiento como fruto de complejas interacciones

Tres perspectivas coincidentes

• Organizational Knowledge Management es la capacidad de procesar información y convertirla en conocimiento. • MIK está trabajando en el concepto de RUTINAS CREATIVAS para definir el tiempo y espacion donde se produce la rutina creativa (NO operacional, NO de mejora. • Seely and Dugid (2000) han desarrollado con mucho éxito el concepto de COMUNIDADES DE PRACTICA. © 2006 MIK S.Coop.

Capítulo. Sección…

Metáforas organizativas

Capítulo 9. “Conocimiento para innovar”.

Metáforas organizativas • Thomas Khun decía que no puedes ver algo hasta que no tienes la metafóra apropiada para percibirlo.

• Whetten dice que los modelos no son ni buenos ni malos, solo útiles o lo contrario.

Mundo de las organizaciones humanas Tenemos el reto de encontrar metáforas evocativas que permitan una reflexión sobre las organizaciones. Las condiciones del entorno sugieren que muchas limitaciones de las metáforas establecidas pueden ser superadas. © 2006 MIK S.Coop.

Metáforas organizativas • Mecánica • La organización como cerebro • La cultura organizativa • La organización fractal Etc. etc

Nuestras metáforas organizativas son estados evolutivos -> Proyecto CONEX. - La organización basada en procedimientos - La organización que aprende y aprende a aprender - La organización basada en el conocimiento - La organización como un continuo © 2006 MIK S.Coop.

La organización basada en procedimientos

• Tiene su origen en la lógica mecánica, • Se basa en la especialización y agregación, anticipando y programando las relaciones. • Siempre hay un programador • El cóctel de residuos mecanicistas, las contribuciones de Simon y la idea de los sistemas abiertos derivaron en una mezcla explosiva que dio paso al dominante mundo del MANAGEMENT CIENTIFICO base de la consultoría y de las teorías de la competitividad y el posicionamiento.

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La organización que aprende y aprende a aprender

• La empresa inteligente y creadora (Marina)-> darse cuenta, hacer algo con ello, convertirlo en beneficio propio • ¿Pueden las organizaciones aprender y aprender a aprender? Doble bucle de aprendizaje- Termostato – Termostato inteligente. > algunas organizaciones son buenas en el primer bucle, pero no en el segundo • Rutinas, rutinas de mayor orden que son las que cambian las rutinas de primer orden - > Capacidades dinámicas. • Organizational learnign • Learning organizations

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Organizaciones basadas en el conocimiento

• Dando un paso evolutivo son los intercambios de conocimiento los que estructuran la relación y ésta define la organización. • Las organizaciones son coaliciones temporales de agentes aliados por un sistema de codificación, distribución y uso del conocimiento. • La organización es algo socialmente construído • La organización ya no es la suma de la racionalidad limitada de los individuos • La empresas no es un stock de capacidades, sino un lugar donde ir conociendo

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La organización como un organizándose continuo • Organización es organizándose (organising) • Remolino en el río. Orden manifestado y el orden no manifestado de David Bhom. La actitud innovadora sería algo parecido. • No se trata de adaptación al entorno sino de co-evolución en sistemas cerrados ( que no quiere decir que no elabore sobre el entorno ) que interpretan y dan significado a lo observado. • Por eso es posible conocer el entorno a través de la narrativa que haces del mismo de manera que puedes conocer modelos de interpretación. • Lo mejor es entenderte a ti mismo y también la gestión de las relaciones con el entorno, que es casi lo mismo. • Creación de significados produce cambio y estabilidad interna a través de procesos identitarios. © 2006 MIK S.Coop.

Capítulo. Sección…

Manifiesto de la empresa basada en el conocimiento

Capítulo. Sección…

… y un manifiesto personal que se basa en el pragmatismo crítico