Story Transcript
UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS LAUREATE INTERNTATIONAL UNIVERSITIES
FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Propuesta de mejora en el área de compras de una empresa manufacturera de mobiliario de madera
Proyecto Profesional: Para optar el título de: INGENIERO
AUTOR: Palomino Arana, Danitza
LIMA – PERÚ 2014
1
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................... 9 Capítulo 1 : Marco Teórico ...................................................................................................... 10 1.1
MARCO NORMATIVO GENERAL ...................................................................... 10
1.1.1 Marco normativo forestal peruano ....................................................................... 10 1.1.2 Regulaciones específicas relacionadas con las actividades de estudio ................ 12 1.1.3 Conclusión ............................................................................................................ 14 1.2 1.2.1
ANÁLISIS DE ENTORNO ..................................................................................... 14 Análisis del sector ................................................................................................ 15
1.2.2 Análisis del entorno económico ........................................................................... 19 1.2.3 Análisis del entorno político ................................................................................ 25 1.2.4 Análisis del entorno social ................................................................................... 26 1.2.5 Análisis del entorno tecnológico .......................................................................... 27 1.2.6 Análisis del entorno ecológico ............................................................................. 28 1.3
LOGÍSTICA ............................................................................................................. 30
1.3.1 Concepto de logística ........................................................................................... 30 1.3.2 Importancia de la logística ................................................................................... 31 1.4
GESTIÓN DE COMPRAS ...................................................................................... 32
1.5
PRONÓSTICOS....................................................................................................... 33
1.5.1 Definición e importancia de los pronósticos ........................................................ 33 1.5.2 Patrones de la demanda ........................................................................................ 34 1.5.3 Métodos para realizar pronósticos........................................................................ 35 1.5.4 Determinación del error en los pronósticos.......................................................... 43 1.6 1.6.1
GESTIÓN DE INVENTARIOS ............................................................................... 44 Definición e importancia de los inventarios ....................................................... 44
1.6.2 Clases de inventarios ............................................................................................ 45 1.6.3 Costos de los inventarios ...................................................................................... 46 1.6.4 Modelos de inventarios ........................................................................................ 47 1.6.5 Medidas de desempeño de los inventarios ........................................................... 56 2
1.7
GESTIÓN DE PROVEEDORES ............................................................................. 57
1.7.1 Relaciones con los proveedores ........................................................................... 57 1.7.2 Selección de proveedores ..................................................................................... 58 1.7.3 Criterios de selección de proveedores .................................................................. 58 1.7.4 Decisiones sobre selección de proveedores ......................................................... 60 1.7.5 Métodos de evaluación de proveedores ............................................................... 61 1.7.6 Medición del desempeño de los proveedores ....................................................... 68 1.8
Casos de Éxito .......................................................................................................... 69
1.8.1 Caso 1: Inditex – Zara .......................................................................................... 69 1.8.2 Caso 2: Honda ...................................................................................................... 69 1.8.3 Caso 3: DELL....................................................................................................... 70 1.8.4 Caso 4: Café Britt ................................................................................................. 70 1.9
Conclusión final ....................................................................................................... 71
Capítulo 2 : Análisis y diagnóstico de la empresa ................................................................... 73 2.1.
Introducción ............................................................................................................. 73
2.1.1.
Planteamiento del problema ............................................................................. 73
2.1.2.
Justificación de la investigación ....................................................................... 74
2.1.3.
Limitaciones y restricciones de la investigación .............................................. 74
2.1.4.
Objetivos de la investigación ........................................................................... 75
2.1.5.
Formulación de la hipótesis.............................................................................. 75
2.1.6.
Variables........................................................................................................... 76
2.1.7.
Tipo de investigación ....................................................................................... 76
2.2.
Descripción de la empresa........................................................................................ 77
2.2.1.
Reseña histórica................................................................................................ 77
2.2.2.
Giro de la empresa............................................................................................ 77
2.2.3.
Tamaño y localización ..................................................................................... 77
2.2.4.
Productos de la empresa ................................................................................... 80
2.2.5.
Estructura organizacional ................................................................................. 80
2.3.
Análisis actual de la empresa ................................................................................... 82
2.3.1.
Descripción del Macro proceso general .......................................................... 82
2.3.2.
Descripción y análisis del proceso de compra ................................................ 85
3
2.3.3.
Descripción y análisis del proceso de recepción y almacenaje de materia prima
e insumos .......................................................................................................................... 88 2.3.4. 2.4.
Situación actual de la empresa ......................................................................... 91
Diagnóstico de la problemática ............................................................................... 95
2.3.5.
Descripción de los problemas .......................................................................... 95
2.3.6.
Descripción del impacto económico ................................................................ 97
2.3.7.
Identificación de causas ................................................................................. 102
2.5.
Cronograma ............................................................................................................ 110
Capítulo 3 : Propuesta de mejora para el área de compras .................................................... 113 3.1.
Introducción ........................................................................................................... 113
3.2.
Pronósticos ............................................................................................................. 115
3.2.1.
Análisis de los datos ....................................................................................... 115
3.2.2.
Identificación del patrón histórico de la demanda ......................................... 117
3.2.3.
Pronósticos de la demanda ............................................................................. 122
3.3.
Gestión de inventarios ............................................................................................ 132
3.3.1.
Lote económico de compra ............................................................................ 132
3.3.2.
Nivel de servicio y stock de seguridad ........................................................... 134
3.3.3.
Punto de reorden............................................................................................. 136
3.4.
Gestión de proveedores .......................................................................................... 137
3.4.1.
Selección de proveedores con metodología AHP .......................................... 137
3.4.2.
Evaluación del modelo ................................................................................... 141
3.5.
Propuesta del nuevo organigrama .......................................................................... 147
3.6.
Indicadores de desempeño ..................................................................................... 148
Capítulo 4 : Evaluación de la Propuesta de mejora para el área de compras ........................ 149 4.1.
Validación del modelo ........................................................................................... 149
4.1.1.
Validación del modelo de pronósticos ........................................................... 149
4.1.2.
Simulación del modelo de inventarios ........................................................... 152
4.2.
Análisis económico y financiero de la propuesta de mejora .................................. 163
4.2.1.
Presupuesto de inversión ................................................................................ 163
4.2.2.
Financiamiento de la propuesta de mejora ..................................................... 165
4.2.3.
Presupuesto de ingresos ................................................................................. 166
4.2.4.
Presupuesto de egresos ................................................................................... 167 4
4.2.5.
Evaluación económica y financiera................................................................ 168
4.2.6.
Indicadores económicos ................................................................................. 172
4.2.7.
Indicadores financieros .................................................................................. 173
4.2.8.
Análisis de sensibilidad .................................................................................. 174
Capítulo 5 : Impactos y beneficios de la solución ................................................................. 176 5.1.
Impactos de la solución .......................................................................................... 176
5.1.1.
Impacto en los Stakeholders ........................................................................... 176
5.1.2 Acciones de prevención y mitigación de impactos negativos ............................ 189 5.1.2.1
Contribución al consumo de recursos no renovables ..................................... 190
5.1.2.2
Riesgo de inversión ........................................................................................ 191
5.1.2.3
Costos de cambio ........................................................................................... 191
5.1.2.4
Rotación de personal ...................................................................................... 192
5.1.2.5
Resistencia al cambio ..................................................................................... 193
5.2.
Herramientas de análisis e implementación ........................................................... 194
5.3.
Hipótesis de la técnica ............................................................................................ 198
5.3.1.
Estudio del funcionamiento de la empresa ..................................................... 199
5.3.2.
Estudio de la situación actual de la empresa .................................................. 199
5.3.3.
Diseño de la propuesta de mejora .................................................................. 200
5.3.4.
Limitaciones y restricciones ........................................................................... 201
5.4.
Tendencias actuales ................................................................................................ 202
Capítulo 6 : Conclusiones y Recomendaciones ..................................................................... 204 6.1.
Conclusiones .......................................................................................................... 204
6.2.
Recomendaciones ................................................................................................... 206
Bibliografía............................................................................................................................. 207 Anexos .................................................................................................................................... 222
5
DEDICATORIA A dios por ser fuerza y luz en mi vida.
A mi madre Clara Arana Soto y a mi padre Danilo Palomino Fernández, por ser el motor de esta aventura, por enseñarme que lo importante es cultivar la mente y el espíritu, por su confianza e inmenso cariño
6
AGRADECIMIENTOS
A la profesora Rosa Salas Castro por su exigencia y sus invaluables aportes, sin los cuales no habría sido posible la elaboración de esta tesis.
7
RESUMEN
La presente tesis plantea una propuesta de mejora para el área de compras de una empresa manufacturera de mobiliario de madera. La hipótesis sostiene que mediante la utilización de pronósticos cuantitativos de materia prima, la gestión de inventarios, la gestión de proveedores, la elaboración de manuales de procedimientos, formatos e indicadores se alcanzaran disminuir el incumplimiento en la fecha de entrega de los productos finales manufacturados por la empresa en estudio. La tesis está dividida en seis capítulos. El primer capítulo comprende el análisis del sector y el marco teórico que respaldan la investigación. El segundo comprende el análisis y diagnóstico de la situación de la empresa. En el tercer capítulo se desarrolla la propuesta de mejora para dar solución al problema del incumplimiento en la fecha de entrega identificado en el capítulo dos. El cuarto capítulo contiene la validación de la propuesta mediante el uso de un simulador y un contraste con la demanda real registrada. El quinto capítulo comprende el análisis de los impactos de la propuesta de mejora y las acciones de prevención y/o mitigación que se consideran en el caso de los impactos negativos. Finalmente, en el sexto capítulo se listan las conclusiones y recomendaciones sobre la aplicación de las distintas herramientas.
8
INTRODUCCIÓN
En la actualidad, las empresas se ven en la necesidad de desarrollar bienes y servicios que les permitan subsistir, competir y posicionarse en el mercado. El presente trabajo nace de la necesidad de una empresa manufacturera de mobiliario de madera de otorgar a sus clientes productos de calidad, en el momento, lugar y cantidad requeridos que satisfagan las expectativas de los clientes. En ese sentido, se procedió a evaluar y presentar una propuesta de mejora para el área de compras de la empresa sujeto, pues en los últimos seis años los productos finales se entregan fuera de la fecha acordada en los contratos ocasionando pérdidas económicas importantes.
9
Capítulo 1 : Marco Teórico
El presente capitulo tiene como objetivo principal presentar los conceptos, las metodologías y los instrumentos de ingeniería a ser empleados en el presente trabajo, tomando como base artículos académicos entre otras fuentes, Esto con el fin de brindar el soporte teórico para el desarrollo del proyecto de investigación.
1.1 MARCO NORMATIVO GENERAL 1.1.1 Marco normativo forestal peruano En el presente trabajo se describe e interpreta de forma general la normativa vigente hasta el cierre del año 2013 que rige el sector forestal, pues este se encuentra estrechamente vinculado con la industria manufacturera de mobiliario de madera. 1.1.1.1 Constitución política La constitución Política del Perú establece en el capítulo 1 sobre los derechos fundamentales de la persona, articulo 2, inciso 22 que todas las personas tienen derecho a desarrollar su vida en un ambiente apropiado que le brinde calidad de vida; por otro lado, en el Capítulo II del ambiente y los recursos naturales, articulo 66, señala que los recursos naturales renovables y no renovales son patrimonio de la nación y por ley orgánica
el estado establece las
condiciones de su utilización y otorgamiento a particulares; así mismo, en el artículo 67° señala que el estado será el responsable de establecer una política del ambiente y deberá promover el uso racional de los recursos naturales.1 Respecto a lo anterior, podemos señalar desde entonces en Perú existe un marco regulatorio que estable que los recursos naturales dentro del territorio nacional son de propiedad de todos los peruanos y que estos tienen derecho a gozar de ellos de forma equilibrada; sin embargo, la concesión sobre la explotación de estos recursos será dispuesta por el estado, el cual deberá velar por el uso sostenible de los mismos en beneficio de la nación.
1
Cfr. Tribunal Constitucional del Perú 2014
10
1.1.1.2 Política forestal y de fauna silvestre El ministerio de agricultura (MINAG) afirma que la política forestal es un marco que se encarga de orientar, definir a largo plazo y de forma general como se llevara a cabo la gestión pública en materia forestal y fauna silvestre. Cabe señalar, que fue parte del Proceso de Fortalecimiento del sector Forestal y de Fauna Silvestre, se elaboró con la participación de especialistas y representantes de todos los sectores involucrados en cuanto a materia forestal se refiere y tiene como principal objetivo gestionar los recursos forestales de manera sostenible, con el fin de proporcionar a la sociedad un ambiente equilibrado en el cual desarrollarse. A continuación se señalara la base legal de La política forestal y de fauna silvestre, centrándonos en aquellas leyes que aplican para el presente trabajo.2 Base legal: Constitución Política del Perú
Ley Forestal y de Fauna Silvestre, Ley Nº 27308
Ley de Derecho a la Consulta Previa a los Pueblos indígenas u Originarios, Ley Nº 29785
Ley de Áreas Naturales Protegidas, Ley Nº 26834.
Ley General del Ambiente, Ley N° 28611, y sus demás normas modificatorias y complementarias.
Ley Marco para el Crecimiento de la Inversión Privada, Decreto Legislativo Nº 757.
Ley Marco del Sistema Nacional de Gestión Ambiental, Ley Nº 28245.
Ley Marco de Promoción de la Inversión Descentralizada, Ley N° 28059.
Ley Orgánica del Poder Ejecutivo, Ley Nº 29158.
Estrategia Nacional Forestal, Decreto Supremo N° 031-2004-AG.
Estrategia Nacional sobre Cambio Climático, Decreto Supremo N° 086-2003-PCM.
Estrategia Nacional de la Diversidad Biológica del Perú, Decreto Supremo Nº 102- 2001PCM.
Reglamento de la Ley de Áreas Naturales Protegidas, Decreto Supremo Nº 038- 2001AG.
2
Cfr. Dirección general forestal y de fauna silvestre 2012
11
Reglamento de la Ley del Derecho a la Consulta Previa a los Pueblos Indígenas u Originarios reconocido en el
Convenio 169 de la OIT, Decreto Supremo Nº 001-2012-MC.
Política Nacional del Ambiente, Decreto Supremo Nº 012-2009-MINAM
Plan Nacional de Acción Ambiental 2011-2021, Decreto Supremo Nº 014-2011
Plan bicentenario al 2021, Decreto Supremo Nº 054-2011-PCM
Régimen de Protección de los Conocimientos Colectivos de los Pueblos Indígenas vinculados a los recursos biológicos, Ley Nº 27811.
Entonces podemos afirmar que la política forestal y de fauna silvestre está fundamentada en normativa que no solo salvaguarda el uso racional de los recursos naturales, sino que también incluye la protección de bosques, comunidades adyacentes a las concesiones, promueven la inversión privada nacional e internacional en beneficio del ambiente y los peruanos.
1.1.2 Regulaciones específicas relacionadas con las actividades de estudio 1.1.2.1 Ley forestal y de Fauna Silvestre N°27308 La ley forestal y de fauna silvestre N° 27308 fue aprobada el año 2000 y en el 2001 su reglamento por Decreto Supremo Nº 014-2001-AG, actualmente se encuentra vigente, pese a que la nueva Ley forestal y de Fauna Silvestre N° 29768 se aprobó en al año 2011 recién entrara en vigencia un día después de su publicación en el diario oficial El Peruano.3 La ley N° 27308 tiene como principal objetivo normar, regular y supervisar el uso racional y la conservación de los recursos forestales y de fauna silvestre del país, señala que el estado será el encargado de promover y administrar eficientemente los recursos forestales y de fauna silvestre; así mismo, nombra al Ministerio de Agricultura como el órgano normativo y promotor, el Instituto Nacional de Recursos Naturales (INRENA) como órgano de gestión y administración. 4 En el artículo 6, señala que debe crearse un Organismo Supervisor de Recursos Forestales Maderables (OSINFOR) el cual sea autónomo funcional, técnica y administrativa; es decir, que no dependa de nadie para realizar sus actividades, así mismo, dentro de sus principales 3 4
Cfr. MEP 2013 Cfr. SINIA 2014
12
funciones se encuentra la supervisión y control de los contratos de concesiones y la aplicación de sanciones de acuerdo a los reglamentos vigentes. Los artículos 10,11 y 12, señalan las formas de aprovechamientos para productos maderables y no maderables, así como las condiciones para la concesión de permisos, autorizaciones en tierras privadas y bosques, todas las concesiones para aprovechamiento de recursos forestales con fines industriales o comerciales tienen como requisito la elaboración de un plan de manejo forestal. En diciembre del 2008, por decreto supremo N° 030-2008-AG el organismo público descentralizado INRENA fue absorbido por el MINAG quien cumplió las funciones de este en el proceso de transferencia, en el caso de Madre dios el 2010 se finaliza la transferencia de funciones del MINAG al gobierno regional que se encarga desde entonces de otorgar las concesiones forestales y aprobar los planes de manejo.5 Dentro de la Ley Forestal y de Fauna silvestre, la tala y comercio ilegal son consideradas infracciones forestales; así mismo, se considera un delito forestal falsificación de cualquier documento
la adulteración o
de planificación, gestión o control maderable, la
adquisición o compra de productos de precedencia ilegal. 1.1.2.2 Ley de Impulso al Desarrollo Productivo y Crecimiento Empresarial (Ley N° 30056) Esta ley modifica aquellas leyes para facilitar la inversión, impulsar el desarrollo productivo y el crecimiento empresarial, en ese sentido señala que se impondrán sanciones a todo aquel funcionario o servidor que ponga barreras burocráticas ilegales a la actividad empresarial, señala que ahora las empresas se clasificaran por las ventas anuales mas no por el número de trabajadores porque esta limita la capacidad de contratar mano de obra, podemos apreciar en la tabla (1) esta nueva clasificación ; así mismo, durante los primeros tres años de inscripción en el Registro Nacional de la Micro y Pequeña Empresa (REMYPE) no se sancionaran faltas tributarias o laborales siempre y cuando la falta no sea reiterativa durante el primer año, en caso de que las microempresas incrementen sus ventas tendrán un año para pasar al régimen que les corresponda, en el caso de las pequeñas empresas serán tres años.
5
Cfr. SINIA 2014
13
Tabla 1.1 : Nueva Clasificación de las Pymes Ley MYPE D.S N° 007-2008-TR Ventas Anuales Trabajadores Microempresa
Hasta 150 UIT
1 a 10
Pequeña Empresa
Hasta 1700 UIT
1 a 100
Mediana Empresa
Ley N° 30056 Ventas Anuales Trabajadores Hasta 150 UIT Mas 150 UIT y hasta 1700 UIT Más de 1700 UIT y hasta 2300 UIT
No hay limites No hay limites No hay limites
Fuente: MEP 2013 Por otro lado, en cuanto al impuesto a la renta las micro, pequeñas y medianas empresas podrán capacitar a su personal con el beneficio de deducir ese gasto del pago del impuesto a la renta. El Registro Nacional de Micro y Pequeña empresa pasara a ser administrado por la SUNAT, el estado deberá comprarle por lo menos el 40% de lo que requiere a las Pyme y deberán ser cancelar la compra en un periodo de 15 días6.
1.1.3 Conclusión En lo concerniente a las normas que afectan la empresa en estudio podemos señalar que la que afecta principalmente es la Ley Forestal y de Fauna Silvestre pues dentro de las conductas consideradas como delitos ambientales se encuentra la compra de madera ilegal pues en caso de que el proveedor no sea certificado se estaría cometiendo una infracción que puede afectar negativamente a la empresa.
Por otro, la Ley de Impulso al Desarrollo Productivo y
Crecimiento Empresarial beneficia a la empresa pues está clasificada como pequeña empresa y puede acogerse a los beneficios tributarios establecidos por la ley en el caso de capacitar a los trabajadores, así mismo, se reducirá el tiempo en el que el estado deberá cancelar la compra lo cual permitirá reinvertir el capital de la empresa.
1.2 ANÁLISIS DE ENTORNO El análisis se centra en la industria manufacturera de mobiliario de madera en la ciudad de Cusco, pues el sujeto de estudio es una pequeña empresa dedicada principalmente a la venta de mobiliario de madera al estado.
6
Cfr. Diario el Comercio 2014
14
1.2.1 Análisis del sector 1.2.1.1 Cadena productiva La cadena productiva comprende los distintos procesos y las relaciones económicas que surgen desde el suministro de insumos, los procesos productivos y hasta que el producto llega al consumidor final.7 En el Perú la cadena productiva de la industria manufacturera de mobiliario de madera está compuesta por cuatro actividades principales: explotación forestal, transformación primaria, transformación secundaria y comercialización.8 En la figura 1.1 podemos observar cómo se desarrolla la cadena productiva del sector manufacturero de mobiliario de madera. Explotación forestal: Implica la extracción de madera de los bosques naturales y plantaciones forestales.
Transformación primaria: Implica actividades que generan menor valor añadido como son el aserrado y preservación, el tripleyado y la elaboración de enchapes decorativos y laminas
Transformación secundaria: Implica la manufactura de productos de uso intermedio o final, generan un mayor valor añadido, como muebles para hogar y oficina, acabados de edificios, construcción y encofrado, parquet, astilleros, etc
7 8
Comercialización: Consiste en la venta de los productos
Cfr. Gottret y Lundy 2007: 24 Cfr. Del Águila y Villaseca: 6
15
Figura 1.1: Cadena productiva de la madera
Fuente: Adaptado de DNP 2014 1.2.1.2 Industria del mueble La producción de mobiliario de madera se encuentra dentro de a las actividades de transformación secundaria en la cadena productiva maderera, es una de las actividades con una mayor concentración de micro y pequeñas en empresas en el país. Según el Censo Nacional de Establecimientos Manufactureros 2007, existían 111 348 empresas a nivel nacional de las cuales 19 260 aproximadamente el 17.30% pertenecían al sector de manufactura de madera y papeles.9 En el caso de la ciudad de Cusco, la sucursal del Banco Central de Reserva del Perú, afirma que en el sector manufactura por división CIIU existen 628 empresas manufactureras de muebles y 439 manufactureras de madera.10 En lo concerniente al tamaño de las empresas dedicadas a la manufactura de muebles podemos señalar que el 10.5 %
pertenece a las micro, pequeña y mediana empresa
(MIPYMES) como se puede apreciar en la tabla 1.2
9
Cfr. CRECEMYPE 2014 Cfr. BCR 2014
10
16
Tabla 1.2: MIPYMES en el sector manufactura en el año 2012
División
División CIIU
MIPYMES
18
Fabricación de prendas de vestir
N° 23 099
15
Elaboración de alimentos y bebidas
19 249
14.6%
22
Actividades de edición e impresión Fabricación de productos elaborados de metal Fabricación de muebles, industrias manufactureras n.c.p Fabricación de productos textiles Otros Total general
17 483
13,3%
14 405
10.9%
13 285
10.5%
11 208 32 462 131 731
8.5% 24.6% 100%
28 36 17
% 17.5%
Fuente: Ministerio de la Producción
Cabe señalar que durante el año 2011, las compras estatales a las Mype manufactureras de muebles a nivel nacional fue por un monto de 24.95 millones de nuevos soles como podemos apreciar en la tabla 1.3; así mismo, el Ministerio de la Producción considero que una de las regiones donde las Mype manufactureras concretaron ventas con el estado fue Cusco como podemos apreciar en la tabla 1.4.
17
Tabla 1.3: Compras estatales por actividad de las MYPE (en millones de soles)
Fuente: CRECEMYPE 2014
18
Tabla 1.4: Regiones principales con ventas concretadas al estado
Fuente: CRECEMYPE 2014 Finalmente, en el caso de la empresa en estudio el “Core Business” son las ventas de mobiliario al estado, actividad que hemos podido apreciar goza de una económica dinámica y que podría representar una oportunidad para crecer pues se ha podido apreciar que las empresas con sus características han tenido ventas por aproximadamente 2.18 millones de soles solo en la región.
1.2.2 Análisis del entorno económico Para el análisis del entorno económico nos basaremos en los indicadores más representativos de la economía nacional como la demanda interna y oferta global, el Producto Bruto Interno (PBI), la inflación y el tiempo de cambio. En la tabla 1.5 podemos apreciar la demanda y oferta global desde el año 2005 hasta el 2013, mientras que en el tabla 1.6 podemos apreciar indicadores como el PBI, la inflación y Tipo de cambio desde el año 2005 hasta el año 2012 19
Tabla 1.5: Demanda y oferta global 2005-2013 2005
1. Demanda Interna a. Consumo privado b. Consumo público c. Inversión bruta interna Inversión bruta fija - Privada - Pública Variación de existencias
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
143,410 158,220 176,822 198,591 193,061 218,298 233,887 250,767 265,099 102,857 109,483 118,618 128,961 131,992 140,372 149,130 157,843 165,974 13,529 14,559 15,220 15,536 18,095 19,518 20,732 22,691 24,112 27,025 34,178 42,985 54,094 42,974 58,408 64,024 70,233 75,013 27,758 33,356 40,900 51,978 47,248 58,158 60,932 69,955 74,102 23,332 28,013 34,547 43,483 36,918 45,066 50,191 56,977 59,192 4,426 5,343 6,354 8,495 10,331 13,091 10,741 12,978 14,910 -733 822 2,085 2,116 -4,274 250 3,092 278 912
2. Exportaciones
32,512
32,772
35,017
37,874
36,678
37,152
40,410
42,810
43,246
4. Importaciones
27,282
30,846
37,432
44,960
36,584
45,371
49,801
54,987
57,776
3. Producto Bruto Interno
148,640 160,145 174,407 191,505 193,155 210,079 224,496 238,590 250,570
Fuente: INEI 2014 Podemos apreciar en la tabla 1.5 que la demanda interna ha presentado un crecimiento año a año hasta alcanzar los 265 099 millones de nuevos soles, el Banco de Crédito del Perú (BCP) afirma que para el año 2014 se espera que el gasto público se incremente en aproximadamente 8% con lo cual se espera estimular la economía.11
11
Cfr. Diario Gestión 2014
20
Tabla 1.6: Principales indicadores económicos 2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
1.5 1.2
1.1 2.0
3.9 1.8
6.7 5.8
0.2 2.9
2.1 1.5
4.7 3.4
2.6 3.7
3.43 3.30 -3.4
3.20 3.27 -0.7
3.00 3.13 -4.5
3.14 2.92 -6.5
2.89 3.01 3.0
2.81 2.83 -6.2
2.75 2.75 -2.5
2.63 2.64 -4.1
302 7.7 10.3
336 8.9 11.8
371 9.8 12.3
382 0.9 -2.8
8.7 19.5 16.4
10.8 21.5 18.2
10.3 25.9 21.5
0.8 22.9 17.7
435 8.8 13.1 0 10.2 25.1 19.2
487 6.9 7.1 0 7.4 24.1 19.6
526 6.3 7.4 0 7.1 26.7 21.5
INFLACIÓN Y TIPO DE CAMBIO 1
Inflación Acumulada (Variación porcentual) Promedio (Variación porcentual) Tipo de cambio Fin de Periodo (Nuevos Soles por US dólar) Promedio (Nuevos Soles por US dólar) Depreciación (Variación porcentual)
2
PRODUCCIÓN Producto Bruto Interno (Miles de millones de nuevos soles) 262 Producto Bruto Interno (Variación porcentual real) 6.8 Demanda Interna (Variación porcentual real) 5.8 Producto Bruto Interno por habitante (US dólares) VAB no primario (Variación porcentual real) 6.8 Inversión bruta fija (Porcentaje del PBI) 18.4 Inversión privada (Porcentaje del PBI) 15.5
Fuente: INEI 2014
Según el Ministerio de Economía y Finanzas desde el año 2000, el PBI ha experimentado un crecimiento constante como podemos apreciar en la gráfico 1.1.
Pese al desfavorable
escenario internacional la economía peruana ha experimentado un marco de estabilidad y un crecimiento económico principalmente impulsado por el aumento del consumo privado y la inversión.12
12
Cfr. Diario La República 2012
21
Gráfico 1.1: Producto Bruto Interno 2005-2013
Millones de nuevos soles
Producto Bruto Interno S/. 300,000 S/. 250,000 S/. 200,000 S/. 150,000 S/. 100,000 S/. 50,000 S/. 0 2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
Año
Fuente: INEI 2014
En lo referente a la región Cusco, el año 2013 fue una de las regiones que tuvo uno de los mejores desarrollos económicos, esto se vio impulsado principalmente por el minería y construcción. 13 En el grafico 1.1 podemos apreciar el crecimiento del PBI desde el año 2005 y en grafico 1.2 podemos observar el PBI respecto a otros departamentos.
Gráfico 1.2: Producto Bruto Interno Región Cusco
Miles de nuevos soles
PBI: Región Cusco S/. 7,000,000 S/. 6,000,000 S/. 5,000,000 S/. 4,000,000 S/. 3,000,000 S/. 2,000,000 S/. 1,000,000 S/. 0 2005
2006
2007
2008
2009 Año
Fuente: INEI 2014
13
Cfr. Andina 2013
22
2010
2011
2012
Gráfico 1.3 Crecimiento Económico Regional 2001-2012 (en porcentaje:
Fuente: INEI 2014 Como se puede observar en el grafico 1.3 la región Cusco presenta un crecimiento económico importante lo cual indica que existirá un entorno
adecuado para que nuevas empresas
ingresen y las existentes crezcan y mejoren. Por otro lado, en lo concerniente a la inflación nacional el Banco Central de Reserva (BCR) señalo que en promedio a alcanzado 2.3% en los últimos diez años, durante este periodo se observaron alzas temporales en los precios de alimentos y combustibles. podemos apreciar la evolución de la inflación en los últimos ocho años.
14
Cfr. Diario Gestión 2011
23
14
En el grafico 1.4
Gráfico 1.4: Inflación años 2005-2012
Inflación promedio (variacion porcentual) 7.0 6.0 Inflación
5.0 4.0 3.0 2.0 1.0 0.0 2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
Año
Fuente: INEI 2014
El Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) señalo que el año 2013, la inflación alcanzo 2.86% cifra que se encontraba dentro del rango esperado.
15
Para el año 2014, el
Fondo Monetario Internacional (FMI) estima que la inflación alcance un 2.5% siendo la segunda más baja en américa latina.16 En cuanto al tipo de cambio podemos apreciar en el gráfico 1,5 que este ha disminuido alcanzando el 2012 un promedio de 2.64 soles por dólar americano; sin embargo, según un reporte del Scotiabank el tipo de cambio se ha vuelto complejo de pronosticar debido a sus variaciones, pese a que en el último año la moneda se ha debilitado no se puede generar una devaluación sostenible en el tiempo.17
15
Cfr. Diario Gestión 2014 Cfr. RPP 2014 17 Cfr. Scotiabank 2013 16
24
Gráfico 1.5: Tipo de cambio promedio año 2005-2012
Tipo de cambio promedio ( Nuevos soles por Us dólar) 3.50 3.00
Soles
2.50 2.00 1.50 1.00 0.50 0.00 2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
Año
Fuente: INEI 2014
Finalmente, podemos concluir que de acuerdo a los principales indicadores macroeconómicos el país se encuentra en un periodo de crecimiento económico; así mismo, la región de Cusco ha experimentado en los últimos años un crecimiento económico debido a los aportes del sector minería e hidrocarburos, el año 2014 el gobierno ha incrementado el gasto público lo cual podría ser una oportunidad para la empresa pues esta presenta ingresos importantes por ventas al estado.
1.2.3 Análisis del entorno político El gobierno del presidente Humala en los últimos dos años y medio de gobierno ha cambiado el gabinete ministerial hasta en 34 oportunidades lo cual genero un clima de inestabilidad y fuertes críticas de sus opositores.18 Sin embargo, durante el año 2013, la agencia Fitch Ratings elevo la calificación de riesgo crediticio del país ubicándolo como el segundo país con la mejor calificación.19 A inicios del año 2014 la agencia calificadora de riesgo Estándar & Poor’s, señalo que tanto inversionistas locales como foráneos confían en las políticas económicas establecidas por el gobierno.20 Del mismo modo, Pacific Credit Rating señalo que 18
Cfr. Diario el Comercio 2013 Cfr. Diario Perú 21 2013 20 Cfr. RPP 2014 19
25
las políticas implementadas por el gobierno del Presidente Humala son positivas pues pese a haber priorizado la inclusión social no ha dejado desatendías las políticas macroeconómicas que permiten las sostenibilidad de la deuda a mediano y largo plazo.21 Por otro lado, en lo referente a la política de inclusión social el gobierno ha implementado programas que buscan integrar a las pequeñas y micro empresas a las cadenas productivas con la finalidad de beneficiar el crecimiento industrial y fomentar la exportación.22 Finalmente, podemos afirmar que el país atraviesa por un periodo de estabilidad y se ha vuelto más atractivo a la inversión extranjera pues las políticas implementadas por el gobierno actual han permitido crear un clima de estabilidad a los inversionistas extranjeros. En lo referente, a las pequeñas y microempresas el gobierno ha puesto en marcha diferente programas que buscan capacitar, integras y potenciar el trabajo de las mismas de modo que se beneficien y contribuyan con el crecimiento económico del país.
1.2.4 Análisis del entorno social Según la Defensoría Del Pueblo hasta el 31 de marzo del 2014 se registró que ocurrieron 211 conflictos sociales de los cuales 165 se encuentran activos y 46 se encuentran latentes. Durante el mes de marzo se registró que la mayor cantidad de conflictos sociales se ubicaban en los departamentos de Apurímac, Ancash y Puno, mientras que en Cusco se registraron 7 conflictos sociales. En la figura 1.2
podemos observar los conflictos sociales en los
departamentos de Cusco y Puerto Maldonado.23
21
Cfr. Domínguez 2013 Cfr. Diario la Republica 2012 23 Cfr. Defensoría del Pueblo 2014 22
26
Figura 1.2: Mapa de conflictos sociales
Fuente: Defensoría del pueblo 2014
En lo concerniente a los conflictos sociales, la Defensoría del Pueblo señala que el 73.9% del total de conflictos son producto de la actividad minera, mientras que solo el 3% son producto de la actividad forestal. 24 Finalmente, podemos afirmar que en los últimos años el país atravesado por un importante número de conflictos sociales de orden socio ambiental, en el caso de la empresa en estudio la materia prima la compran de la ciudad de Madre de Dios, en caso de que existan conflictos sociales en este departamento esto podría significar paralizaciones en la carretera lo cual desencadenaría una demora en el transporte de la materia prima hacia la ciudad de Cusco forzando a la empresa a retrasar la producción u optar por comprar a un precio mayor a los proveedores locales.
1.2.5 Análisis del entorno tecnológico En la actualidad, el desarrollo de la tecnología ha impactado a las empresas pues se ha convertido en un medio para generar negocios a nivel nacional e internacional; sin embargo, 24
Cfr. Defensoría del Pueblo 2014
27
las pequeñas y medianas empresas suelen sentir aprensión a implementar nuevas tecnologías en sus empresas pues tienden a creer que si las cosas han funcionado bien seguirán haciéndolo y que en general invertir en tecnología es un gasto innecesario.25 Según el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF), la capacidad de las micro y pequeñas empresas en lo referente a la adopción y uso de tecnologías es limitada, pues pese a que algunas de las tecnologías son de libre disposición estas no las utilizan.26 Sin embargo, se cree que el uso de tecnologías como el internet y la computación móvil ha permitido a las empresas establecer ventajas competitivas, durante el año 2011 se observó que pequeñas y medianas empresas optaron por colocar publicidad en las redes sociales lo cual impulso sus oportunidades de negocios.27 Por otro lado, los Tratados de Libre Comercio (TLC) permitirán que las Pymes sean capaces de exportar o en otros casos se vean beneficiadas pues podrán acceder a bienes de capital provenientes del país socio con costos de importación menor.28 Finalmente, en el caso de la empresa en estudio el entorno tecnológico actual la beneficiaria en primer lugar por la capacidad de importar maquinaria para el proceso productivo a menores costos, considerar la capacidad de exportar sus productos y considerar implementar tecnologías de información que permita dinamizar la manera en que realiza sus ventas. Por el momento, la empresa cuenta con computadoras y accedo a internet, pues debido al “core bussiness” del negocio es necesario estar pendiente de los procesos de selección que el estado publica en la el Sistema Electrónico de Contrataciones del Estado (SEACE).
1.2.6 Análisis del entorno ecológico Según el plan estratégico institucional 2012-2016 del Organismo de Supervisión de los Recursos Forestales y de Fauna Silvestre (OSINFOR) el Perú cuenta con 67.9 millones de hectáreas de bosques aproximadamente, cerca de 17.7 millones de hectáreas son clasificadas como producción permanente.29
25
Cfr. PERU:COM 2013 Cfr. MEF 2012 27 Cfr. RPP 2011 28 Cfr. CONNECT AMERICAS2014 29 Cfr. OSINFOR 2014 26
28
Dentro de los productos forestales madereros se encuentra la madera aserrada que es la materia prima del sector manufacturero de mobiliario de madera, en el tabla 1.7 podemos observar la producción durante el año 2012 de los principales productos maderables. Tabla 1.7: Producción de Productos maderables en el año 2012 Producto Laminada y chapas decorativas Triplay Parquet Postes Durmiente Madera Aserrada Carbón Leña
Volumen (m3) 5,192.55 53,134.06 17,112.98 63.14 5,111.77 691,310.43 93,135.81 7,028,267.28
Fuente: MINAG-Dirección General Forestal y de Fauna de Silvestre
Como se puede apreciar la tabla 1.7 la madera aserrada es uno de los productos maderables con mayor volumen de producción pues es materia prima de productos de transformación secundaria como son muebles, estructuras diversas etc;
debido a ello, en la tabla 1.8
podemos apreciar las principales especies, el volumen (m3) y su respectiva contribución en la producción de madera aserrada durante los años 2000 al 2010.
29
Tabla 1.8: Producción de Productos maderables años 2000 al 2010 N°
Especie
Volumen (m3)
Porcentaje (%)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 total
Tornillo Cumala Cedro Eucalipto Capirona Shihuahuaco Caoba Catahua Moena Otras especies
1’093,607.34 973,432.56 595,444.37 425,687.74 370,327.36 307,217.11 283,010.96 281,238.10 260,906.12 3’810,779.72 7’576,496.80
14.43 12.84 7.86 5.62 4.89 4.05 3.73 3.71 3.44 39.41 100.00
Fuente: MINAG- DGFFS
En la tabla 1.8 podemos apreciar que la madera aserrada de especie Tornillo es la que presenta un mayor volumen producción, representando el 14.43% de la producción. Finalmente, podemos señalar que el Perú es un país con abundantes recursos forestales los cuales deben ser explotados de manera sostenible, en el caso de la empresa en estudio el entorno ecológico la afecta porque la materia prima es la madera aserrada de especie Tornillo y como se mencionó en el marco normativo si esta fuera extraída de manera ilegal por el proveedor podría ser requisada por las autoridades involucrando sobrecostos y demoras en el tiempo de entrega.
1.3 LOGÍSTICA 1.3.1 Concepto de logística El término logística surge en la milicia y hace referencia al movimiento de suministros, equipos, personas y todo aquello necesario para que sus ejércitos puedan obtener una ventaja
30
sobre sus adversarios, después de la segunda guerra mundial el concepto evoluciona para transformarse en logística de los negocios.30 Según el Council Supply Chain Management professionals la logística es un proceso trascendental que engloba actividades que se desarrollan en diferentes áreas dentro de una compañía las cuales aseguran el flujo de bienes y servicios desde que son adquiridos, a lo largo del proceso de producción
y hasta que llegan las manos del cliente; así mismo,
comprende la información que está relacionada a estas actividades para asegurar que el proceso se desarrolle eficiente y eficazmente.31 A partir de estas definiciones podemos concluir que el concepto de logística se ha vuelto más complejo pues ya no solo se limita a tener lo necesario, en el momento, y lugar adecuados.; actualmente, la logística es un proceso que involucra el flujo de bienes, servicios e información desde los proveedores hasta el cliente final, asegurando que este último se encuentre satisfecho.
1.3.2 Importancia de la logística En la actualidad, las empresas se ven en la necesidad de desarrollar bienes y servicios que les permitan subsistir, competir y posicionarse en el mercado en que se desenvuelven; para ello, deben ser capaces de ofrecer productos y servicios con atributos que se diferencien de sus competidores con el fin de satisfacer las expectivas del cliente en el momento y lugar que prefieran32. Con respecto la importancia de la logística Burmaoglu afirma que: “(…) puede proporcionar a la organización una ventaja competitiva sostenible, porque una gestión logística eficaz utiliza una estrategia adecuada para promover la satisfacción del cliente (…)” (Burmaoglu, Serhat y otros 2013: 4) Así mismo, la logística es considerada trascendental en toda compañía pues abarca toda la gestión de la empresa, la relación con los proveedores, clientes internos y externos. La apropiada aplicación
de la logística en las empresas permite minimizar los costos e
incrementar utilidades, pues propicia un eficiente uso de recursos.33
30
Cfr. Rutner y otros 2012: 1-2 Cfr. Ocampo 2009 :114 32 Cfr. Liu y otros 2010 : 1 33 Cfr. Revista Reforma 2006 31
31
Por otro lado, Casanovas, Augus y Cuatrecasas Lluis afirman que la importancia de la logística para las organizaciones se debe a que: “(…) la logística se ha convertido en una de las actividades estratégicamente relevantes de las organizaciones más importantes del mundo, donde una buena gestión logística conseguirá ventajas clave como calidad, servicio, costes y un nivel de diferenciación.” (Casanovas, August y Cuatrecasas Lluis 2:16 Finalmente, podemos concluir que la importancia de la logística radica en proporcionar a la empresa de una estrategia que le permita brindar nivel de servicio al cliente, optimizando el flujo de información y recursos a lo largo del proceso productivo desde los proveedores hasta el cliente.
1.4 GESTIÓN DE COMPRAS La gestión de compras es un proceso que sirve de soporte a todas las áreas de la empresa, pues tiene como función suministrar aquellos materiales que requieren las diferentes áreas de la empresa en la
cantidad, calidad, lugar y tiempo adecuados, con el fin de que las
operaciones se lleven a cabo sin eventualidades; así mismo, cabe señalar que la gestión de compras abarca desde la búsqueda de los proveedores hasta la recepción e inspección de los suministros.34 De acuerdo a Javier Gonzales Benito Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad de Salamanca, la gestión de compras es importante en las empresas porque contribuye en la reducción de costos, otorga flexibilidad a la empresa brindándole una ventaja competitiva en el mercado.35 Sin embargo, existen estudios
realizados en Pymes colombianas que indican que estas
carecen o les es más complejo tener propósitos definidos en cuanto a la gestión de recursos se refiere, pues solo tienen en consideración los ingresos que su actividad genera, restando importancia al hecho que una buena gestión dentro de la empresa les brinda competitividad; así mismo, el estudio señala que los propietarios de las Pymes tienen nociones básicas sobre gestión y la aplican en la medida de sus posibilidades pero estos conocimientos son muy generales, esta limitación merma la rentabilidad de las mismas generando que sus ingresos 34 35
Cfr. Borjas 2007:70-79 Cfr. Gonzales 2006: 0-21
32
solo les permitan sobrevivir; contrariamente, aquellas empresas de mayor tamaño que aplican sistemas de gestión generan una mayor rentabilidad permitiéndoles mejorar, lo cual es clave en un mercado que cada día se vuelve más exigente y competitivo.36 Finalmente, se cree que la gestión de compras solo generará beneficios económicos a la empresa si logra que los proveedores, el área de compras y el área de producción funcionen de una forma simultánea y organizada.37
1.5 PRONÓSTICOS 1.5.1 Definición e importancia de los pronósticos Los pronósticos son herramientas que permiten a todo tipo de organizaciones estimar la cantidad de recursos que serán necesarios en el futuro para desarrollar sus actividades. Cabe señalar que los pronósticos parten de datos históricos que son proyectados en el fututo mediante modelos matemáticos. 38 John E. Hanke profesor retirado de Eastern Washington University y Dean W. Wichern profesor retirado de Mays School of Business en Texas A&M University afirman: “(…) casi todas las organizaciones – grandes y pequeñas, privadas y publicasutilizan los pronósticos de manera explícita o implícita, puesto que deben planear para satisfacer la condiciones del futuro sobre las que tienen un conocimiento imperfecto (…)” (Hanke y Wichern 2006:3) En la actualidad, el realizar pronósticos dentro de los negocios se ha convertido en una necesidad, pues a medida que el mundo va avanzando la incertidumbre se incrementa y para poder sobrevivir es necesario tomar decisiones que hagan el negocio más competitivo, para ello es necesario anticipar el fututo haciendo predicciones que puedan ayudar a las empresas a prever y planificar la demanda de productos terminados y la cantidad de sus recursos necesarios, con el fin de hacer frente a los cambios que ocurren dentro del mercado.39 En el caso de las Pymes, estas forman parte de un mercado abierto lo cual involucra que sus sistemas van cambiando en el tiempo, aquellas empresas que no sean capaces de evolucionar 36
Cfr. Sachez 2003 : 34-45 Cfr. Dos Santos, M.,Carolline 2009:166-173 38 Cfr. Chapman 2006:18 39 Cfr. Yildiz 2012:259-282 37
33
y adaptarse a estos cambios corren el riesgo de desaparecer, pues en un mercado cada días más globalizado el éxito empresarial depende de la capacidad de pronosticar los cambios en la demanda, esto les permite tener cierta flexibilidad para reaccionar a tiempo y poder cumplir con las expectativas de sus clientes.40 Por otro lado, Un modelo de gestión para pymes innovadoras señala que es necesario establecer y planificar con anticipación las cantidades de bienes que se necesitan a lo largo del proceso productivo, se cree que si es posible establecer los niveles de bienes dentro de la organización, entonces se podrán minimizar los niveles de inventarios lo cual permitirá minimizar costos y contar con recursos financieros que podrán ser invertidos en actividad que generen valor a la empresa.41 A partir de lo señalado anteriormente, se infiere que los pronósticos son herramientas necesarias dentro de las organizaciones, pues brindan información que ayuda a planificar y controlar los recursos de una empresa, lo cual les permite tener una visión a futuro de sus necesidades y de las necesidades de los clientes.
1.5.2 Patrones de la demanda Lee J. Krajewski profesor emérito de la University of Notre Dame, Larry P. Ritzman profesor emerito de Ohio State University y Manoj K. director fundador del Center for Glonal Supply Chain and Process Management afirman que: “Las observaciones repetidas de la demanda de un servicio o producto en su orden de ocurrencia forman un patrón conocido como serie de tiempo. Existen cuatro patrones básicos de la mayoría de series de tiempo de demanda.” (Krajewski y otros 2013: 465) Entonces podemos señalar que la demanda de bienes y servicios va cambiando a lo largo del tiempo y que existen cuatro patrones básicos que deberán ser tomados en cuenta para poder realizar un pronóstico adecuado, en la figura 1 podemos apreciar estos patrones.42
40
Cfr. Flores y Gonzales 2009 : 85-104 Cfr. Velasquez 2003:66-87 42 Cfr. Krajewski y otros 2013 :465 41
34
Figura 1.3: Patrones de la demanda
Fuente: Krajewski y otros 2010
1.5.3 Métodos para realizar pronósticos De acuerdo a Heizer y Render
tenemos dos enfoques bajo los cuales se agrupan los
43
pronósticos así tenemos : 1.5.3.1 Métodos cualitativos Son aquellos pronósticos que no requieren de datos cuantitativos, son limitados y subjetivos, pues se realizan a partir de juicios de una persona o de un grupo de personas con el objetivo de predecir datos cuantitativos futuros. Se consideran cuatro métodos de pronósticos cualitativos:44 1.5.3.1.1. Encuestas de mercado: Las encuestas de mercado se utilizan con el fin de evaluar la viabilidad de un producto o servicio en un mercado real, poniendo a prueba hipótesis que por medio de encuestas
43 44
Cfr. Heizer y Render 2009:108 Cfr. Keat y Young 2004:227
35
estructuras son enviadas a los potenciales clientes con el fin de pronosticar la demanda de los potenciales productos o servicios.45 1.5.3.1.2. Delphi o consenso de panel: El método Delphi consiste en juntar a un grupo de personas consideradas expertas en un tema determinado con la finalidad de llegar a un consenso de opiniones, se realiza a partir de cuestionaros sucesivos a cada miembro del grupo; así mismo, los participantes no tienen interacción directa entre ellos, mantienen su identidad en anonimato.46 1.5.3.1.3. Analogía por ciclo de vida: Es utilizada cuando se saca al mercado un producto nuevo, se fundamenta en que se dan diferentes cambios en los patrones de demanda durante el ciclo de vida de los productos y servicios, para realizar este pronóstico se analizan ciclos de vida de productos similares.47 1.5.3.1.4. Valoración o juicio informado Es considerado un método de pronóstico muy poco confiable; sin embargo, es uno de los métodos más utilizados, consiste en agrupar diferentes pronósticos para luego generar un pronóstico global. 48 1.5.3.2 Métodos cuantitativos Los pronósticos cuantitativos son empleados cuando existen datos históricos con los cuales poder trabajar y predecir qué sucederá en el futuro. Dentro de los pronósticos cuantitativos podemos señalar el método causal y análisis de series de tiempo.49 En lo referente a la selección del modelo de pronostico a utilizar se deberá considerar que los métodos de series de tiempo 1.5.3.2.1. Método causal El método de pronóstico causal
tiene en consideración los efectos de otras variables
relacionadas que influyen en la variable sobre la cual se está realizando la predicción, estos
45
Cfr. Krajewski y Ritman 2000:501 Cfr. Carreño 2009 :185-193 47 Cfr. Lapide 2008: 16-18 48 Cfr. Sniezek 1990 49 Cfr. Krajewski 2000:497 46
36
modelos son buenos siempre y cuando la relación causa- efecto está claramente definido, el modelo de pronóstico causal más común es el análisis de regresión lineal. 50 1.5.3.2.1.1 Regresión lineal: Herramienta estadística
utilizada frecuentemente para establecer mediante una ecuación
matemática la relación entre dos variables, este modelo comprende una variable dependiente o de respuesta y una variable independiente que ayuda a predecir el valor de la variable dependiente; así mismo, la ecuación de regresión está representada por la formula (1).51
……. ) ∑
∑
∑
……. (2)
∑ ∑
∑
…..(3)
∑
Dónde: Y: variable dependiente o respuesta X: variable independiente a y b: Coeficiente de regresión
1.5.3.2.1.2
Series de tiempo:
Una serie de tiempo es un conjunto de observaciones ordenadas en el tiempo, utiliza datos históricos para predecir el futuro, este tipo de análisis puede ser de dos tipos determinística o estocástica. En el caso de ser determinística los valores de la serie se pueden ajustar con precisión a la relación matemática representada por la formula (4) y en el caso de ser estocástica los valores solo serán expresados en términos de probabilidad como podemos observar en la formula (5).52 ……. ) Dónde:
50
Cfr. Ballou 2004:296 Cfr. Wang 2011:257 52 Cfr. Pereira 2006:97-103 51
37
y: Variable cuyo comportamiento se quiere predecir en el tiempo t: Variable independiente tiempo ……. ) Dónde: y: Variable cuyo comportamiento se quiere predecir en el tiempo t: Variable independiente tiempo Variable aleatoria Por otro lado, en lo referente a la selección de los métodos de series de tiempo se deberá tener en consideración que estos utilizan data histórica y asumen que lo que sucederá será una continuación de lo pasado, dentro de estos métodos lo más populares para un pronóstico a corto plazo son: el promedio móvil, la suavización exponencial y la suavización exponencial ajustada a la tendencia lineal. Un estudio realizado sobre la necesidad e importancia de los pronósticos dentro de una cadena agroalimentaria revelo que una selección adecuada de un modelo de pronósticos permite mejorar la gestión dentro de la empresa; así mismo, señala que en un contexto a corto plazo se seleccionaron los métodos de suavización exponencial y la suavización exponencial ajusta a la tendencia lineal porque se ajustaron mejor al tipo de datos con los cuales contaban, pues estos métodos dan mayor importancia a los datos recientes y son utilices cuando existe estacionalidad, cabe señalar que la realización de estos pronósticos fue apoyada por un experto que se encargaba de validar los resultados arrojados por los pronósticos, finalmente el estudio concluyo que la elaboración de estos les sirvió para diseñar diferentes escenarios respecto a los cuales se tomaron decisiones.53 Finalmente, podemos inferir que los métodos cuantitativos son importantes porque basan sus predicciones en data histórica acumulada, la cual permite formular escenarios de lo que sucederá en el futuro; así mismo, los estudios realizados hacen hincapié en la necesidad de identificar el método que mejor se acomode al grupo de datos con el que se cuenta. 1.5.3.2.1.3
Promedio móvil simple
El promedio móvil simple es considerado el método más popular de pronósticos pues su aplicación es sencilla, se utiliza cuando se quiere hacer hincapié en un grupo de datos 53
Cfr. Alonso y Villegas 2005:464-477
38
recientes para elaborar el pronóstico, se calcula hallando la media aritmética del grupo de datos recientes y eliminando el dato más antiguo con el fin de que suavizar las desviaciones, el promedio se mueve a medida que se agreguen datos recientes; así mismo, el modelo está representado por la formula (6). Cabe señalar que este modelo de pronósticos no es adecuado para datos con estacionalidad o tendencia.54
……. ) Dónde: Ft: Pronostico para el periodo t n: número de promedios que se promediaran
: Hechos ocurridos en el periodo pasado
1.5.3.2.1.4
Promedio móvil ponderado
El promedio móvil ponderado es similar al simple con la diferencia que se asignan mayores pesos a los datos recientes, esta ponderación hace que el pronóstico sea más sensible a los cambios, cabe señalar que la condición para aplicar las ponderaciones es que estas sumen 100%.Por otro lado, este método tiene algunas deficiencias, una de ellas es que mientras los datos se van incrementando el modelo se hace menos sensible a cambios reales en los datos; así mismo, no es capaz de pronosticar tendencias, el promedio móvil ponderado esta descrito por la formula (7).55
……. ) Dónde: Ft: Pronostico para el periodo t Wn: peso o importancia
: Hechos ocurridos en el periodo pasado
54 55
Cfr. Hatchett 2009 :96 Cfr. Aghazadeh 2007 :33-37
39
: numero de promedios que se promediaran 1.5.3.2.1.5
Suavización exponencial:
El método de suavización exponencial es un modelo que extrapola datos del pasado con el fin de predecir el futuro, proporcionando resultados lógicos siempre y cuando no se hayan presentado eventos anómalos.56 Este método se caracteriza porque es simple y de fácil aplicación pues no necesita una cantidad importante de datos, se construye a partir de tres tipos de datos: el pronóstico más reciente, la demanda de ese periodo y un parámetro suavizador (entre 0 y 1); así mismo, de igual manera que el promedio móvil ponderado se asignan pesos mayores a los datos más reciente, la fórmula del método de suavización exponencial esta descrita en la formula (8).57
……. ) Dónde: Ft+1: Pronostico para el periodo siguiente a t Dt: Demanda en el periodo t
Ft: Pronostico para el periodo t : Constante de suavización t: periodo actual 1.5.3.2.1.6
Suavización exponencial ajustada a la tendencia
Este método se utiliza cuando existen estacionalidades y tendencias en el conjunto de datos, para impedir que existan errores en el cálculo del pronóstico se utiliza una constante de atenuación para la tendencia y otra para la pendiente, cabe señalar que las constantes de suaviza miento se seleccionan de manera subjetiva o con una media de error de pronóstico, el método Holt esta descrito en las formulas (9), (10) y (11).58
56
Cfr. AbdElRehim 2004 : 152 Cfr. Ravinder 2013 :117 58 Cfr. Dumicic,y Gogala 2008 : 1726-1743 57
40
……. ) …….
̂
…….
)
)
Dónde: Lt: Nuevo valor suavizado Yt: Observación nueva en el periodo t
Tt: Estimado de tendencia : Constante de suavización p: periodo a pronosticarse en el futuro
̂ 1.5.3.2.1.7
: pronostico para el periodo p en el futuro
Método de descomposición estacional clásica
Este método se basa en que un patrón de demanda histórica puede descomponerse en cuatro categorías: Tendencia (movimiento durante el periodo de demanda), variación estacional (cimas y valles durante el periodo de demanda), variación cíclica (ondulaciones a largo plazo) y variación aleatoria (variaciones que no son tendencia, variación estacional o cíclica). En la formula (12) podemos apreciar la forma de cálculo de la técnica de descomposición clásica59 …….
F: pronostico T: Nivel de tendencia S: Índice de estacionalidad C: Índice cíclico R: Índice residual
59
Cfr. Ballou 2004 : 305-307
41
)
1.5.3.2.1.8
Método Holt-Winters multiplicativo
El método Holt-Winters multiplicativo es un método utilizado generalmente cuando los datos presentan una tendencia local y un patrón estacional creciente, su robustez y precisión lo han hecho ideal para el control inventarios. Mediante las formulas (13), (14), (15) y (16) se puede calcular este pronóstico.60 (
)
…….
)
……. ( ) ̂
……. …….
) )
)
Dónde: : Es el nivel en el tiempo t : Es el peso para el nivel : Es la tendencia en el tiempo t Es el peso para la estacionalidad es el componente de estacionalidad en el tiempo T Es el peso del componente estacional S: es la estacionalidad del periodo Valor de la data en el tiempo t
̂ Es el valor ajustado o un período de previsión por delante en el tiempo t Estudios pasados sobre los beneficios de este modelo de pronóstico afirman que es uno de los más recomendados para la previsión de la demanda y niveles de inventario que presenten estacionalidad; cabe señalar, que es una alternativa económica a pronósticos como ARIMA o Box Jenkins.61
60
Cfr. Taylor 2003 Cfr. Mejoran productividad con ayuda de logística. 2006
61
42
1.5.4 Determinación del error en los pronósticos Los errores de pronósticos vienen a ser la variación que existe entre el pronóstico y lo que sucedió en realidad es importante medirlos para poder controlarlos y mejorarlos.62 Según Barry Render, las medidas más comunes para comparar los modelos de pronósticos utilizados son la desviación absoluta media (DAM), el porcentaje de error medio absoluto (PEMA) y el porcentaje de error medio (PME).63 Por otro lado; Roger Schroeder investigador de American Production and Inventory Control Society, Susan Meyer Doctora en Administración de Operaciones en Fisher College of Business de la Ohio State University de Minesota y Johnny Rungtusanatham profesor asociado en W.P Carey School of Business at Arizona State University afirman que existen cuatro formas diferentes para medir los errores de pronostico las cuales son: la suma acumulativa de los errores de pronostico (CFE), media del error cuadrado (MSE), Media de la desviación absoluta de los errores del pronóstico (MAD) y la media de los errores de porcentajes absolutos (MAPE), estas están descritas por las formulas (17), (18), (19) y (20) respectivamente.64
∑ ∑
∑ ∑
…….
)
…….
)
| |……. |
|
…….
)
)
Dónde: et: error en el periodo t : numero de periodos históricos utilizados para calcular el error acumulativo
62
Cfr. Jain 2006 13 :15 Cfr. Heizer y render 2004 : 114 64 Cfr. Schroeder y otros 2011:248 63
43
1.6 GESTIÓN DE INVENTARIOS 1.6.1 Definición e importancia de los inventarios Los inventarios son definidos generalmente como aquellas existencias que la empresa posee y que se encuentran a lo largo del proceso productivo, disponibles para ser utilizadas en el momento que sean necesarias.65 Pedro Aguilar Santamaría magister en
Docencia e investigación universitaria
de la
Universidad Sergio Arboleda en Bogotá Colombia, considera que los inventarios son un desafío en las empresas manufactureras pues el costo de mantenerlos es considerable; así mismo, cree que es capital inmovilizado el cual podría estar siendo destinado a actividades que generen valor a la empresa. 66 La gestión de inventarios es la actividad de administrar y controlar los bienes, nace de la necesidad de poder mantener un nivel adecuado de existencias para poder enfrentar la incertidumbre de la demanda y asegurar el tránsito de los bienes a lo largo de la producción, su principal objetivo es poder otorgarle a la empresa capacidad para reaccionar frente a un cambio ya sea en la demanda, aprovisionamiento y atender oportunamente al cliente.67 Por otro lado, la importancia de los inventarios reside en proveer a la empresa de todos los bienes necesarios para asegurar el flujo continuo de los diferentes procesos; así mismo, brindan información sobre las necesidades de la empresa y su situación económica lo cual permite tomar decisiones adecuadas pues al ser considerado capital de trabajo una decisión equivocada podía acarrear problemas significativos a la empresa.68 Entonces podemos señalar que la gestión de inventarios es una pieza clave dentro de las organizaciones pues brinda flexibilidad al proceso productivo frente a cambios en la demanda y/o aprovisionamiento; así mismo, al contribuir con el flujo continuo de la producción asegura que el producto final llegue al cliente cuando este lo necesite.
65
Cfr. Herrera y Cabrera 2007 : 243 Cfr. Aguilar 2012: 12 67 Cfr. Parada 2009 : 172 68 Cfr. Jiao y Li. (2012). 49 :53 66
44
1.6.2 Clases de inventarios Según P. Frase Johnson presidente de Leenders Purchasing Management Association of Canadaen en Richard Ivey School of Business, Michiel R. Lenders profesor emérito en Richard Ivey School of Business de la University of Western Ontario y Anna E. Flynn dedica a la enseñanza de programas ejecutivos y administrativos en administración de compras y de suministro de organizaciones con sede en Norteamérica, Europa y Asia, los inventarios pueden clasificarse por su función en inventarios en tránsito o en proceso, inventarios de seguridad o inciertos, inventarios cíclicos, inventarios anticipados o de certeza y finalmente en inventarios de desacople.69 1.6.2.1 Inventario en tránsito o en proceso Es aquel inventario que se encuentra en movimiento a lo largo de la cadena productiva, estos inventarios existen debido a la necesidad de mover los productos de un punto a otro, cabe señalar que este inventario puede estar dentro o fuera de la empresa, un ejemplo son aquellos productos que están siendo enviados a los clientes.70 1.6.2.2 Inventario de seguridad o incierto Es el inventario que se tiene reservado en caso de que se presente una variabilidad en la demanda, oferta u otros factores de modo que la empresa pueda continuar sus actividades normalmente sin desatender los pedidos al cliente; sin embargo, es considerado un costo significativo para la empresa.71 Michael R. Leenders profesor y director en la School of Business Administration de la University of Western Ontario, Harold E. Fearon
primer presidente del Departamento de
comparas y trasportación de la Arizona State University y Wilbur B. England titular de la catedra de Sebastian S. Kresge de comercialización de la Harvad Business School hasta su retiro afirman que: “Los inventarios de seguridad de materias primas dan cierta protección en contra de la incertidumbre en el desempeño del proveedor debido a clausuras, huelgas, variaciones en el tiempo de entrega, retardos en el envía al y del
69
Cfr. Johnson y otros 2011 :211 Cfr. Moreno 2011 :99-112 71 Cfr. Workman 2009 :4-7 70
45
proveedor, unidades de baja calidad que no pueden ser aceptadas entre otros elementos (…)” (Leenders y otros 1997:194) A partir de lo anterior podemos señalar que el inventario de seguridad es importante dentro de las organizaciones porque les permite protegerse de cambios inesperados provenientes de la demanda o del proveedor. 1.6.2.3 Inventario de cíclico Es el inventario que surge cuando se compra, produce o vende por lotes o en grandes cantidades con el objetivo de reducir los costos unitarios, entonces en un determinado periodo hay una cantidad mayor de existencias que las que la empresa necesita para su consumo.72 1.6.2.4 Inventario anticipado o de certeza Surge cuando la empresa compra o produce un bien con el fin de acumularlo para ser utilizado cuando sea necesario, este tipo de inventario se acumula cuando se cree que existirá un aumento en la demanda debido a la estacionalidad o cuando se cree que los precios del bien aumentaran.73 1.6.2.5 Inventario de desacople Inventario que se debe existir entre dos operaciones contiguas que tienen distintas tas de producción, el objetivo de este inventario es proporcionarle a cada operación flexibilidad y la capacidad de funcionar independientemente, se cree que en algún punto todos los inventarios cumplen con la función de desacople.74
1.6.3 Costos de los inventarios Los inventarios son de gran importancia dentro de las organizaciones porque constituyen un porcentaje importante de sus activos; así mismo, son necesarios porque les permiten absorber las variaciones de la demanda evitando que el cliente en algún momento se encuentre desprovisto del producto y opte por otro. Sin embargo, muchas de estas organizaciones tratan de disminuir los costos de contar con inventario dentro de estos costos tenemos costos de
72
Cfr. Chapman 2006:103 Cfr. Chapman 2006 :103 74 Cfr. Johnson y otros 2011 :213 73
46
adquisición, costos de colocación de pedidos, costos de mantener inventario, costos por ocurrencia de faltantes y costos de calidad.75
1.6.4 Modelos de inventarios Los modelos de inventarios ayudan a establecer el nivel de inventarios apropiado con el que debe contar una empresa para atender oportunamente al cliente minimizando sus costos. Con el fin de aplicar los modelos de inventarios correctamente se debe identificar si la demanda es independiente o dependen tiente. El presente trabajo se centrara en los modelos de inventarios para demanda independiente, los modelos para demanda independiente son aquellos en que la demanda se genera por decisiones externas a la empresa, la demanda de estos artículos se hace mediante pronósticos o a partir de los pedidos ya realizados por los clientes, se tienen tres tipos de modelos: el modelo de cantidad económica de pedido (EOQ), modelo de cantidad económica a producir (EPQ) y el modelo de descuento por cantidad.76 1.6.4.1 Modelo de cantidad económica de pedido (EOQ): El modelo tiene como objetivo encontrar la cantidad optima de pedido de un bien que reduzca la inversión que la empresa tiene que hacer en el inventario, en la formula (21) podemos observar los parámetros que intervienen para encontrar la cantidad de bienes que minimizaron los costos del inventario; así mismo, en la formula (22) podemos observar los costos que intervienen en el modelo.77
√
…….
)
Dónde: Q: Es la cantidad que se debe pedir A: Costo de la orden de compra D: Demanda anual H: Costo anual de mantenimiento de inventario
……. 75
Cfr. Izar y otros 2012 : 30-35 Cfr. Bustos y Chacon 2012 239-258 77 Cfr. Tanel 2012 76
47
)
Dónde: CT: costo total anual del inventario de ciclo Q: tamaño de lote (unidades) S: Costo de la orden de compra D: Demanda anual H: Costo anual de mantenimiento de inventario
Cabe señalar que este modelo tiene como supuestos que se conoce la demanda anual y que esta es contante, no existen demoras en la entrega de pedidos, la cantidad a pedir es constante, los costos no varían con el tiempo y que el inventario se reabastece cuando llega a cero.78 Asi mismo, Krajewski, Ritman y Malhotra afirman que el modelo EOQ es un modelo robusto pues proporciona resultados satisfactorios aunque existan variaciones en los parámetro; así mismo, cabe resaltar que este modelo no debe ser utilizado en empresas donde existen limitaciones de capacidad; sin embargo, en el caso de seguir que utilicen la estrategia una estrategia make to stoke (MTS) este modelo es recomendable y en el caso de existir descuentos importantes por órdenes en lotes se deberá modificar el modelo. En la figura 1.4 podemos observar el costo anual del inventario de ciclo y en la figura 1.5 el modelo EOQ.79
78 79
Cfr. Bustos y Chacon 2012 : 239-258 Cfr. Krajewski 2013:315-316
48
Figura 1.4: Costo total anual del inventario de ciclo
Fuente: Krajewski y otros 2013 Figura 1.5: Modelo EOQ
Fuente: Krajewski y otros 2013 1.6.4.2 Modelo de la cantidad económica a producir (EPQ) Este modelo tiene como objetivo encontrar la cantidad a producir que resulte más económica a la empresa, asume que cuando entre un pedido es seguido inmediatamente por una orden de producción o venta del bien pedido, para que este modelo funcione no se admiten faltantes, la tasa de demanda debe ser constate y es menor que la tasa de producción80. El cálculo de EPQ se realiza mediante la fórmula (23).81
80 81
Cfr. Wee 2011 :52 Cfr. Krajewski 2013:498
49
√
⁄
…….
)
Dónde: : Cantidad económico a producir D: Demanda anual S: Costo de preparación H: Costo de mantener d: Tasa de demanda diaria p: Tasa de producción
1.6.4.3 Modelo de descuentos por cantidad El modelo de descuentos por cantidad consiste en que los proveedores disminuyen el costo unitario de sus productos siempre y cuando el volumen de compra se incremente, el objetivo de este modelo es incitar al cliente a hacer compras de mayor volumen.82 Donald J. Bowersox ex profesor de la catedra de John H. MacConnell en la Michigan State University, David J. Closs profesor de la catedra John H. MacConnell en administración de empresas en la Michigan State University y M. Bixby Cooper profesor asociado en el departamento de mercadotecnia y administración de la cadena de suministro en la Michigan State University, afirman que: “(…) si el descuento en cualquier cantidad asociada es suficiente para compensar el costo adicional de mantener inventario menos el costo reducido del pedido, el descuento por cantidad es una opción viable.” (Bowersox y otros 2007: 141) Es decir, si al evaluar el costo de mantener el inventario extra este se equilibra con el ahorro de la compra por cantidades, entonces este modelo podría ser considerado una opción. Sin embargo, un estudio sobre los descuentos por cantidad bajo una demanda incierta arrojaron que si se resta importancia al diseño de un esquema de descuentos los beneficios se
82
Cfr. C-S Shi 2004 : 240 -246
50
perderían, pues existiría un exceso de inventario acumulado en el sistema que incrementaría los costos de mantenimiento.83 Según Sunil Chopra profesor distinguido IBM de Administración de operaciones y Sistemas de información en la Kellog School of Management y Peter Meindl candidato al doctorado en Finanzas y Economía por el departamento de ciencias Administrativas e Ingeniería en la Stanford University existen dos esquemas utilizados en cuanto a descuentos por cantidad se refiere: Descuentos por cantidad sobre todas las unidades y descuentos por cantidad sobre el costo marginal unitario o tarifas multibloque84 1.6.4.3.1 Descuentos por cantidad sobre todas las unidades En este tipo de descuento el proveedor fija costo Ci que va disminuyendo dependiendo de la cantidad que adquiera el comprador; es decir, existe un C0 para una cantidad Q0, si la cantidad aumenta a Q1 el proveedor hace un descuento y fija el costo en C1.85 Cabe señalar, que la forma de
calcular el descuento apropiado comienza evaluando la
cantidad económica a pedir EOQ para cada costo, para después elegir la cantidad que minimiza el costo total.86 En la tabla (9) podemos observar una tabla donde se aprecian las cantidades que se deberían ordenar para obtener el descuento, para una cantidad Q0 = 100 unidades de un producto el costo unitario es C0= 5.00 dólares, si la cantidad a ordenar se incrementa 101 unidades pero menor a 250 unidades el costo unitario cambia a 4.50 dólares. 87 Tabla 1.9: Descuento sobre todas las unidades Cantidad de compra
Precio Unitario
0-100
$5.00
101-250
$4.50
251 a más
$4.00
83
Cfr. Altintas y otros 2008 : 777-792 Cfr. Chopra y Meindl 2008: 275-276 85 Cfr. Lee 2008 : 1004-1011 86 Cfr. Chopra y Meindl 2008: 275-276 87 Cfr. Muckstadt y Sapra 2010 :32-37 84
51
Fuente: Muckstadt y Sapra 2010 1.6.4.3.2 Descuentos por cantidad sobre el costo marginal unitario En este tipo de descuento, el costo unitario con descuento aplica solo a las unidades que sobrepasan el punto de quiebre de precios; es decir, el descuento no afecta a toda la compra solamente a aquellas unidades que sobrepasen los puntos de quiebre.88 En la tabla 1.10 podemos observar una tabla donde se aprecian las cantidades que se deberían ordenar para acceder al descuento, para una cantidad Q1 = 300 unidades de un producto el costo unitario se calcularía de la siguiente manera 200 unidades a un costo unitario de 1 dólar y para las 100 unidades restantes se aplicaría el costo de 0.98 dólares por unidad. 89 Tabla 1.10: Descuento sobre todas las unidades Cantidad de compra
Precio Unitario
0-200
$1.00
201-500
$0.98
501 a más
$0.95
Fuente: Muckstadt y Sapra 2010
destinado a actividades que generen mayor valor a la empresa Finalmente, podemos señalar que los proveedores utilizan los descuentos con la finalidad de incitar a los compradores a cambiar su decisión sobre la cantidad a comprar, en el caso de que los compradores opten por acceder a estos descuentos deberán evaluar si el ahorro de la compra por volumen se equilibra con el costo que representaría mantener una cantidad extra en el inventario; así mismo, cabe señalar que el tener un exceso de inventario representa una mayor cantidad de dinero inmovilizado que podría ser. 1.6.4.4 Principios de los modelos de inventarios 1.6.4.4.1 Punto de emisión de pedido
88 89
Cfr. Mendoza y Ventura 2005 : 3 Cfr. Muckstadt y Sapra 2010 :32
52
También conocido como punto de reorden (PRO), consiste en determinar en qué momento se debe ordenar para que el material esté disponible cuando sea necesario, se basa en cuatro factores: la demanda promedio diaria, la variabilidad de la demanda diaria, el promedio del tiempo de entra y la variabilidad del tiempo de espera.90 Según Barry Render profesor distinguido Charles Harwood de ciencias de la administración en Roy E. Crummer Graduate School of Business de Rollins College, Ralph Stair profesor emérito en la Florida State University y Michael E. Hanna profesor de ciencias de la decisión en la University of Houston-Clear Lake el punto de emisión de pedido o punto de reorden es definido como: “(…) la posición del inventario en la cual debería colocarse una orden.” (Render y otros 2012: 205) Es decir, el punto de reorden es el instante en el que el nivel inventario disminuye hasta alcanzar la cantidad determinada de unidades en que se deberá realizar una nueva orden. En la figura 1.6 podemos observar el punto de pedido; así mismo, se presenta la formula (24) para poder calcularlo.91 ……. Dónde: d: demanda por día L: tiempo de entrega para una orden en días
90 91
Cfr. Hermann 2008 : 66 Cfr. Render y otros 2012: 205
53
)
Figura 1.6: Punto de pedido
Fuente: Render y otros 2012: 205 1.6.4.4.2 Inventario de seguridad El inventario de seguridad es aquel que la empresa mantiene para absorber las variaciones en la demanda y en el tiempo de aprovisionamiento, para poder identificar cual es nivel apropiado de inventario seguridad se debe tener en cuenta dos factores: La incertidumbre de la demanda o de la oferta y el nivel deseado de servicio.92 El costo de mantener inventario de seguridad es importante pues implica una inversión de capital que se encuentra inmovilizada; sin embargo, las empresas optan por tener este tipo de inventario pues en caso de quedar desabastecidas los costos de las ineficiencias son mayores; así mismo, el quedar desabastecido implican que el cliente opte por comprar otro producto que esté disponible.93 Para calcular el inventario de seguridad se puede utilizar el método estándar que está determinado por el nivel de servicio que quiere prestar la empresa y por un error de pronostico acumulad, en conjunto estos parámetros sirven para determinar la cantidad mínima de inventario que se necesita para cubrir las variaciones de la demanda, este método esta descrito por la formula (25)94.
√ 92
Cfr. Man-yi y Xiao-Wo 2006 :193-202 Cfr. Hadley 2004 :30-35 94 Cfr. Herrin, R 2005 : 6-10 93
54
…….
)
Donde SS: inventario de seguridad Z: nivel de servicio LT: lead time o tiempo de espera Desviación cuadrada estandar Según Chopra y Meindl en el caso de existir incertidumbre de la oferta el inventario de seguridad se calculara mediante la fórmula (26) (27) y (28); así mismo, se asumirá que el tiempo de abastecimiento sigue una distribución normal.95
……. √
)
……. …….
) )
Dónde: D: Demanda promedio por periodo Desviasiacion estandar de la demanda por periodo Tiempo de espera promedio de abastecimiento Desviacion estandar del tiempo de espera SS: inventario de seguridad Z: nivel de servicio
95
Cfr. Chopra y Meindl 2008 : 316
55
En la figura 1.7 podemos observar que el inventario de seguridad es un inventario adicional que se considera al punto de reorden. Figura 1.7: Inventario de seguridad
Fuente: Bowersox y otros 2007
1.6.5 Medidas de desempeño de los inventarios 1.6.5.1 Nivel de servicio El control de inventarios tiene como finalidad garantizar que el producto esté disponible para el cliente justo en el momento y en la cantidad que este lo requiera, la capacidad de cumplimiento de la empresa está determinada por el nivel de servicio que viene a ser la probabilidad de cumplimiento con el que cuenta la empresa, el nivel de servicio esta descrito por la formula (29).96 ….
)
En lo referente a los inventarios usualmente el nivel de servicio está determinado por la cantidad de inventario de seguridad con el que cuenta la empresa; sin embargo, el considerar el nivel de servicio de esa forma genera inconvenientes, es así que mientras mayor es el nivel de servicio existe una mayor cantidad de inventario de seguridad, lo cual se traduce una cantidad importante de dinero inmovilizado lo cual genera un dilema en la organización.97
96 97
Cfr. Ballou 2004 : 336 Cfr. Güell 2011
56
1.6.5.2 Rotación de inventario La rotación de inventarios es un indicador que mide cuantas veces el inventario ha sido sustituido en un periodo esta relación esta descrita por la formula (30); cabe señalar, que una rotación baja de inventarios indica que la cadena de suministro es ineficiente, mientras que una rotación alta indica que los productos permanecen menos tiempo en el almacén.98 ….
)
Las empresas actualmente esperan incrementar la rotación de inventarios pues esto implica que el dinero invertido en el inventario estará un menor tiempo inmovilizado y podrá ser utilizado en actividades que le produzcan valor a la empresa.99
1.7 GESTIÓN DE PROVEEDORES La gestión de proveedores involucra todas aquellas actividades que la empresa emplea para administrar las relaciones con sus proveedores, es considerada importante porque tiene la capacidad incrementar la rentabilidad y competitividad de la empresa.100
1.7.1 Relaciones con los proveedores En el ámbito industrial las empresas se ven en la necesidad de interactuar con otras empresas que se encargan de suministrar bienes y servicios, esta interacción involuntaria no solo implica una transacción comercial pues tanto comprador como vendedor dependen uno de otro; debido a ello, en las últimas décadas se han realizado una serie de estudios que sugieren que una adecuada relación entre proveedores y compradores puede resultar beneficiosa.101 En ese sentido, el beneficio de esta relación impacta desde una perspectiva operativa en la calidad del producto, la prestación del servicio y los costos; por otro lado, desde una perspectiva estratégica le brida a la empresa una ventaja competitiva en el mercado lo cual le permite posicionarse.102
98
Cfr. Martin 2010 :231 Cfr. Gleason 1953 :535 100 Cfr. Lemke y otros 2000 : 45-58 101 Cfr. Loureiro y otros 2012 : 39-58 102 Cfr. Raskovic y More 2013 5-31 99
57
Sin embargo, estas relaciones deben estar basadas en la confianza cuando esta exista, el vínculo con el proveedor se hace más fuerte pues ambos son capaces de resolver sus problemas, intercambiar información y trabajar conjuntamente para alcanzar sus objetivos.103 Finalmente, podemos señalar que las relaciones entre proveedores y compradores ha experimentado un cambio importante, pasando de ser un trato meramente comercial a relaciones a largo plazo donde ambas partes trabajan en conjunto para poder alcanzar sus objetivos,
esta colaboración mutua permite a las partes involucradas entregar mejores
productos y por ende satisfacer las necesidades de sus clientes.
1.7.2 Selección de proveedores La selección de proveedores es el proceso mediante el cual las empresas eligen a otras empresas con la finalidad de que estas las abastezcan de aquellos bienes y servicios necesarios para realizar sus actividades; usualmente, el área de compras o adquisiciones se encarga de realizar la búsqueda, selección y evaluación de aquellos proveedores que puedan cubrir las necesidades de la empresa.104 El proceso de selección de proveedores es considerado clave dentro de las organizaciones pues la calidad de sus productos depende de la calidad de bienes y servicios que suministra el proveedor; debido a ello, se debe seleccionar aquellos proveedores que contribuyan con la consecución de todos los objetivos de la empresa.105
1.7.3 Criterios de selección de proveedores Los criterios de selección son considerados una parte muy importante del proceso de selección de proveedores, pues a partir de ellos se procederá a evaluar y calificar a aquellos proveedores que son capaces de suministrar productos de acuerdo a las necesidades de la empresa; cabe señalar, que los criterios que se establezcan deberán ser capaces de evaluar la calidad del producto, la fiabilidad de la entrega y rendimiento del producto.106 Según estudios realizados existen ciertos criterios considerados claves y que son usualmente utilizados por las empresas en la selección de proveedores, estos criterios son la calidad, 103
Cfr. Pimentel y Borin 2004 : 68-79 Cfr. Salam 2011 :106-113 105 Cfr. Athawale y otros 2008 :41-60 106 Cfr. Vonderembse y Tracey 1999 : 33-39 104
58
entrega a tiempo, precio y flexibilidad, siendo la calidad y el servicio considerados de mayor importancia.107 Un estudio sobre los criterios de selección en compañías brasileñas, señala que existe un lista de 23 criterios para la selección de proveedores que fue realizada por Dickson en el año 1966 que aun hoy en día es considerada; sin embargo, el mismo estudio hace referencia a nuevos criterios que se toman en cuenta para la selección de proveedores entre ellos podemos señalar la política ambiental. En la tabla 1.11 podemos observar la lista de criterios de Dickson.108
Tabla 1.11: Criterios de selección de proveedores según estudio de Dickson
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.
Criterios de Dickson Calidad 14. Control de funcionamiento Entrega 15. Servicio de reparación Rendimiento 16. Actitud Garantía y políticas de demanda 17. Impresión Capacidad de producción 18. Habilidad de embalaje Precio 19. Relaciones laborales Capacidad técnica 20. Localización geográfica Posición financiera 21. Cantidad de negocios anteriores Cumplimiento de los procedimientos 22. Formación Sistemas de comunicación 23. Acuerdos recíprocos Reputación y posición en la industria Deseo de negocio Administración y organización Fuente: Ana y Charbel 2009 :477-495
Finalmente, podemos concluir que el establecimiento de criterios de selección de proveedores es importante pues da una imagen de las características y capacidades que deben tener los proveedores para poder satisfacer las necesidades de la empresa.
107 108
Cfr. Cathy y Gruben 2000 :502-512 Cfr. Ana y Charbel 2009 :477-495
59
1.7.4 Decisiones sobre selección de proveedores Según Johnson, Lenders y Flynn (2011) existen cinco decisiones que se destacan en cuanto a la selección de proveedores se refiere, estas son: abastecimiento único vs abastecimiento múltiple, productor vs distribuidor, ubicación geográfica de las fuentes de abastecimiento y tamaño de proveedor.109
Abastecimiento único o abastecimiento múltiple: Una de las decisiones más complejas sobre la selección de proveedores es decidir si los productos serán adquiridos de un único proveedor o varios proveedores; según el enfoque, justo a tiempo (JAT) debe contarse con único proveedor confiable; sin embargo, empresas como Toyota tuvieron grandes pérdidas debido a contar con un solo proveedor, entonces optaron por tener proveedores adicionales en el caso de alguna eventualidad. En la tabla 1.12 podemos observar las ventajas de cada decisión. 110 Tabla 1.12: Ventajas de abastecimiento único vs abastecimiento múltiple Abastecimiento Único
Abastecimiento múltiple
Reducción de costos operacionales Reducción de tiempo de entrega del suministro Reducción en los costos de producción Distribución de beneficios adicionales
Múltiples fuentes ante fallas de los proveedores Se puede utilizar como ventaja la competencia entre proveedores Entrega más rápida de suministro Reducción de la incertidumbre en el tiempo de espera
Fuente: Sarkar y otros 2012
Productor o distribuidor: Este tipo de decisión hace referencia a elegir entre comprar al productor o utilizar los distribuidores, en algunos casos las empresas optan por comprar al productor pues los costos son menores y son los únicos capaces de satisfacer sus necesidades en cuanto al tamaño de la orden; sin embargo, los mayoristas tienen la ventaja de poder hacer entregas más rápidas pues manejan los productos de distintos fabricantes y son mayores en número. 111
109
Cfr. Johnson 2011: 281-285 Cfr. Sarkar y otros 2012 111 Cfr. Johnson y otros 2011: 283 110
60
Ubicación geográfica de las fuentes de abastecimiento: Generalmente los encargados de la selección de proveedores prefieren aquellos que se encuentren dentro de la localidad pues les resulta más confiable ya que la entrega es más rápida y no corre el riesgo de ser retrasada por alguna eventualidad en el trasporte; cabe señalar, que en los enfoques justo a tiempo (JAT) es clave que el proveedor se encuentre en la localidad. 112
Tamaño del proveedor: Este tipo de decisión es impactada por el tamaño de la orden de la empresa, una empresa grande opta por proveedores que puedan ofrecerle
altos
volúmenes; sin embargo, los proveedores de menor tamaño han demostrado ofrecer un mejor servicio y son más leales.113
1.7.5 Métodos de evaluación de proveedores 1.7.5.1 Métodos de precalificación Este método se basa en una evaluación cuantitativa que consiste en reducir el número de proveedores a un grupo más pequeño que se acerque a lo que la empresa requiera. Los métodos de precalificación usualmente utilizados son
los métodos categóricos, técnicas
difusas, análisis envolvente de datos, razonamiento basado en datos y técnicas multicriterio. En la tabla 1.13 podemos apreciar estos métodos y su respectiva descripción.114
112
Cfr. Johnson y otros 2011: 284 Cfr. Johnson y otros 2011: 284-285 114 Cfr. Sarache y otros 2008 145-167 113
61
Tabla 1.13: Métodos de selección de proveedores Método de precalificación Métodos categóricos
Técnicas difusas
Análisis envolvente de datos
Razonamiento basado en casos
Técnicas multicriterio
Abr.
Descripción Evalúan y seleccionan al proveedor mediante un análisis cuantitativo de información histórica y categorizando su desempeño en una experiencia previa Son consideradas las mejores herramientas en FST caso de no contar con datos exactos y situaciones que son complejas de describir Se basa en la eficiencia de una alternativa de decisión, generalmente costo-beneficio, sirve DEA para clasificar a los proveedores como eficientes o ineficientes Sistema de software administrado por una base de datos que da soporte en la selección de CBR proveedores mediante la recopilación de información relevante de procesos de selección y evaluación pasados. Genera prioridades numéricas a partir de criterios AHP subjetivos establecidos por la empresa y los ordena matrices de comparación pareada
Fuente: adaptado de Sarache y otros 2008 1.7.5.1.1 Métodos categóricos: Es uno de los métodos que es usualmente utilizado por empresas pequeñas pues es sencillo de implementar, no es necesario contar con una cantidad importante de datos, consiste en calificar cualitativamente a los proveedores de acuerdo a su rendimiento y colocarlos dentro de una categoría como seria excelente, bueno, neutral o malo. Cabe señalar que este método es subjetivo y por lo tanto uno de los menos confiables.115 1.7.5.1.2 Técnicas difusas: Este método es una herramienta para lidiar con datos vagos del pensamiento humano, pues en algunos casos en la evaluación de proveedores se utilizan expresiones cualitativas como muy bueno, malo, regular, etc, que no se pueden representar razonablemente, esta técnica tiene la capacidad transformar esta información imprecisa en información cuantitativa.116
115 116
Cfr. Monczka y otros 2011: 240 Cfr. Tzong-Ru y otros 2012 : 33
62
1.7.5.1.3 Análisis envolvente de datos: Es una técnica de programación matemática que consiste en la elaboración de un modelo a partir de múltiples entradas y salidas, tiene como finalidad calcular el rendimiento de los proveedores para luego poder evaluarlos y clasificarlos. 117 Un estudio empírico sobre las ventajas de esta técnica rebelo que es robusta y completa pues en la evaluación se considera simultáneamente múltiples dimensiones; así mismo, identifica a aquellos proveedores que son estratégicamente importantes.118 1.7.5.1.4 Razonamiento basado en casos: Es un sistema de software diseñado para tomar decisiones en base a experiencias pasadas, es usualmente utilizada para mejorar las decisiones de compra.119 Los sistemas de razonamiento basado en casos tienen la ventaja de que para tomar una decisión no se empieza de cero pues en la base de datos existen experiencias similares llamadas casos base; así mismo, la técnica es considera un aprendizaje gradual pues unas vez solucionadas las nuevas experiencias se retienen y sirven para resolver otros problemas. Es considerado un proceso cíclico que consiste en recueras la experiencia más similar, reutilizas los casas para resolver el problema, verificas la solución como propuesta y retener la solución para almacenarla como experiencia.120 1.7.5.1.5 Técnicas multicriterio: Modelo Proceso Analítico Jerárquico (AHP) Este modelo de solución es considerado una herramienta eficaz para la toma de decisiones complejas, ayuda a mejorar las decisiones proporcionando a la vez una justificación para la decisión, consiste en organizar los aspectos críticos de una decisión reduciendo las decisiones complejas a comparaciones sencillas.121
117
Cfr. Liu, y otros 2000: 143 Cfr. Narasimhan y otros 2001: 28-37 119 Cfr. McIvor y Humphreys 2000:295-310 120 Cfr. Choy y otros 2003: 263.274 121 Cfr. Sevkli y otros 2008: 122-142 118
63
Metodología de aplicación:
Según Samuel H. Huang los pasos para selección al proveedor mediante el modelo AHP son los siguientes: 122 -
Descomposición del problema: Consiste en descomponer el problema de lo general a lo genérico, se debe considerar que la meta es la selección de un proveedor eficiente, se deben considerar los criterios que serán tomados en cuenta para la selección y por ultimo las alternativas de proveedores con que se cuenta.
-
Definir los criterios de selección: Consiste en asignar un peso a los criterios definidos, existen dos formas de asignar el peso a cada criterio: la primera es una asignación directa que
implica que el
seleccionador de una valoración verbal para luego de acuerdo a una tabla asignar pesos, la segunda es una asignación indirecta que implica realizar una comparación entre pares de criterios. -
Diseñar el árbol jerárquico: Consiste en realizar una representación gráfica de la jerarquización, en el primer nivel estará la meta objetivo, en el segundo nivel los criterios de selección y en el tercer nivel las alternativas de decisión.
-
Realizar la comparación por pares y priorización: Consiste en realizar una matriz basada en las características del producto que se desea adquirir y las estrategias de la empresa.
-
Calificar a los proveedores potenciales Se realiza mediante una matriz de comparaciones por pares
-
Calcular los pesos de la categoría de rendimiento de las métricas de rendimiento y el potencial de los proveedores
122
-
Calcular la puntuación total para cada proveedor
-
Tomar la decisión final
Cfr. Huang 2013
64
Modelo AHP en una empresa de lácteos
Se aplicó el modelo AHP para la evaluación y selección de proveedores en una empresa de lácteos, los resultados evidenciaron que el modelo fue capaz de ayudar a los seleccionadores a evaluar las capacidades del proveedor. Se aplicó en tres etapas: 123 -
Etapa 1: Definir los criterios de selección de proveedores
Consiste en especificar cuáles serán los criterios de decisión para la selección de proveedores como podemos observar en la figura (8).
123
Cfr. Kubde y otros (2011)
65
Figura 1.8: Criterios de selección
Calidad
Ubicación
Confianza
Cantidad Proceso de selección del proveedor Precio
Voluntad del proveedor
Rendimiento
Experiencia
Fuente: Kubde y otros (2011)
-
Etapa 2: Estructuración del modelo jerárquico
Consiste en elaborar un árbol jerárquico en el cual se deberán identificar los niveles en la selección de proveedor, empezando por los criterios generales para luego para pasar a los más específicos. Existen tres niveles en el árbol jerárquico, la meta, los criterios y las alternativas de proveedores con que se cuenta, podemos apreciar un ejemplo en la figura 1.9 Figura 1.9: Árbol jerárquico Selección de un proveedor
Nivel 1: Meta
Nivel 2: Criterios
Nivel 3: Proveedores
Ubicación
Calidad
Cantidad
Confianza
Proveedor A
Proveedor B
Proveedor C
Proveedor D
Fuente: Kubde y otros (2011)
66
-
Etapa 3: Matriz general de preferencia
Consiste en que los miembros del equipo de selección o el seleccionador asignan la preferencia que tienen sobre los criterios, el nivel de preferencia va desde igual, moderado, fuerte, muy fuerte hasta extremadamente preferida. Se puede apreciar un ejemplo en la tabla 1.14, en la tabla 1.15 se aprecia un ejemplo de la calificación de cada proveedor siendo evaluado de acuerdo a cada criterio seleccionado, en la tabla 1.16 la matriz global de las prioridades que evidencia la clasificación final de los proveedores Tabla 1.14: Matriz de preferencia global Matriz de Preferencia Global Criterio para la selección de proveedor Locación Calidad Cantidad Confianza Suma
Locación
Calidad
Cantidad
Confianza
1 5 3 2 11
1/5 1 1/2 1/4 1.95
1/3 2 1 1/3 3.66
1/2 4 3 1 8.5
Vector de prioridades 0.084 0.499 0.289 0.126 1
Proveedor D 5 7 9 1 22
Vector de prioridades 0.176 0.425 0.354 0.0438 1
Fuente: Kubde y otros (2011)
Tabla 1.15: Matriz de comparación Comparación por pares Proveedor A Proveedor B Proveedor C Proveedor D Total
Matriz de comparación: Locación Proveedor Proveedor Proveedor A B C 1 1/2 1/3 2 1 2 3 1/2 1 1/5 1/7 1/9 6.2 2.142 3.44 Fuente: Kubde y otros (2011)
67
Tabla 1.16: Matriz final de prioridades Matriz global de prioridades Número de proveedor 1 2 3 4
Proveedor
Prioridad
Rango
1 2 3 4
1/2 1 1/2 1/7
III II I IV
Fuente: Kubde y otros (2011) 1.7.5.2 Métodos de decisión final Implica la utilización de técnicas más exactas como modelos matemáticos que puedan optimizar el proceso de selección, dentro de los modelos más representativos se pueden mencionar: Modelos de programación matemática lineal y no lineal, modelos de programación entera mixta, modelos de programación meta y modelos de programación multi-objetivo.124
1.7.6 Medición del desempeño de los proveedores La medición de desempeño de proveedores se puede realizar mediante diferentes indicadores; sin embargo, se debe tener en consideración la estrategia de la empresa
pues una función
clave de los indicadores es dar una imagen de cómo se están llevando a cabo las actividades dentro de la empresa y en base a ellos mejorar la situación.125 Para poder medir como está trabajando un proveedor es necesario recoger y analizar los datos desempeño. Según Johnson, Lenders y Flynn estos datos pueden ser: entregas puntuales, número de rechazos, aumento de ventas después de una campaña de marketing y tiempo de ciclo para desarrollar un producto/servicio.126 Según Nohora Heredia existen algunos indicadores que son útiles para medir el desempeño de los proveedores entre ellos tenemos: plazo de confirmación de pedido, plazo de entrega del proveedor, plazo de respuesta a peticiones de información sobre pedidos de compra, calidad,
124
Cfr. Sarache y otros 2008 160-161 Cfr. Rodrigues y otros 2009 55-69 126 Cfr. Johnson y otros 2011: 306-308 125
68
reclamos a proveedores, requerimientos de fiabilidad de entrega, fiabilidad de entrega vs. Compromiso del proveedor, cantidad de expedición.127 Finalmente, podemos concluir que para medir el desempeño de los proveedores es necesario primero tener en claro la estrategia de la empresa para poder seleccionar aquellos indicadores que contribuyan con los objetivos que se desean alcanzar, en ese sentido podemos considerar el tiempo de entrega, la fiabilidad de la entrega y la calidad del producto.
1.8 Casos de Éxito 1.8.1 Caso 1: Inditex – Zara El grupo Inditex enfoca sus esfuerzos en la producción de la cadena Zara, la clave de éxito en el funcionamiento de Zara es la logística pues han creado un sistema logístico que es capaz de producir prendas a bajos precios, entregar estas prendas con la mayor rapidez. Esta empresa sigue el modelo justo a tiempo que le ha otorgado una ventaja competitiva pues es capaz de entregar el producto en las cantidades necesarias en el momento que el cliente lo requiera. Así mismo, la logística dentro de Zara se encarga del flujo de información desde los clientes hasta los diseñadores funge de unión entre los diferentes procesos (diseño, compra, producción, suministro y rotación de prendas).128
1.8.2 Caso 2: Honda Honda tiene una filosofía que promueve la relación con sus proveedores, los hace socios del negocio, esto se debe a que en un principio la empresa se dedicaba a la fabricación de motocicletas, cuando decido empezar a fabricar automóviles se enfrentó con la situación de que no contaba con ningún proveedor que le suministrara las autopartes; sin embargo, Honda propuso a los proveedores que le suministraban partes de motocicletas comenzar a fabricar autos juntos. Este suceso, fue la razón por la que Honda se dio cuenta cuan beneficioso e importa era tener una buena relación con los proveedores, pues sin ellos no habría podido convertirse en el fabricante reconocido que es en estos días.
127 128
Cfr. Heredia 2013: 67-69 Cfr. Agullo 2011
69
Según el vicepresidente de compras el 80% del costo de la fabricación de un auto se compra a los proveedores; debido a ello, sus proveedores deben ser eficientes y hacer las cosas bien. La empresa cree que el desarrollo de sus proveedores es esencial en la mejora de la empresa, por ello considera a cada proveedor como un socio estratégico. La empresa compromete recursos para mejorar y mantener estrechas las relaciones con cada uno de sus 320 proveedores, envía personal para ayudar a mejorar la productividad con el fin de lograr que los proveedores sientan que la empresa se preocupa por ellos, pues creen que cuando los proveedores sienten que son importante para la empresa entonces hacen lo necesario para mejorar su calidad, entregas y costo. 129
1.8.3 Caso 3: DELL Para el área de compras y abastecimiento de DELL era una consta preocupación la calidad del proveedor, pues en caso de que exista algún problema con la calidad de los insumos la compañía cierra sus líneas de producción. Cuando se presentaron problemas de calidad en los insumos, la empresa opto por implementar un programa para los proveedores críticos, con la finalidad de mejorar la comunicación y por consiguiente el rendimiento mediante un desarrollo de las relaciones con sus proveedores. Desde que se implementó, las métricas de calidad y continuad de suministro han mejorado sustancialmente lo cual se traduce en múltiplos beneficios para la empresa.130
1.8.4 Caso 4: Café Britt El éxito de Café Britt se debe al enfoque singular que posee sobre las relaciones con sus proveedores o artesanos, pues los considera como socios del negocio promoviendo que pongan todo aquello que quieran en las piezas ofrecidas en las tiendas; así mismo, la relación de confianza, colaboración y remuneración justa forman parte de la política de la empresa, un ejemplo de ello fueron los proveedores de Sicuani- Cusco los cuales han llegado a exportar por si solos, esto debido a las compras que la empresa realizaba que les permitió expandir sus ventas.131
129
Cfr. Egan, D : 1995 Cfr. How dell resolved 131 Cfr. 130
its quality issue through supplier partnerships. (2002) 70
Finalmente, en lo referente a los casos de éxito podemos inferir que en el caso de la cadena Zara, la logística cumple una función muy importante pues no solo se limita a llevar las prendas al cliente en la cantidad, tiempo y lugar adecuado, sino
incluye el flujo de
información a lo largo de la cadena y es un vínculo entre los procesos de la empresa que permite que esta pueda diferenciarse de sus competidores, en el caso de la empresa en la que se realizara la propuesta de mejora se realizara en el área de logística pues pese a ser una manufacturera de muebles también se considera clave el área de logística pues depende de esta para suministrar la materia prima. En lo referente a los casos de Honda, Dell y Britt podemos observar que se caracterizan por el desarrollo de las relaciones con sus proveedores, en el caso de Honda la relación era tan buena que decidieron darle otro giro al negocio y optar por fabricar autopartes para ellos, en el caso de Dell al igual que en el de la empresa sujeto de estudio la materia prima era un factor clave pues dependen de la calidad de los insumos para poder manufacturar un producto de calidad; del mismo modo, en el caso de Café Britt se puede señalar que la empresa hacía sentir a los proveedores como socios, los impulsaba a mejorar y esto se traducía en la colaboración y empeño con la que trabajaban sus proveedores.
1.9 Conclusión final Como pudimos apreciar en el marco teórico, en general las empresas realizan pronósticos para poder predecir cómo se comportara la demanda del mercado y poder estar preparados para cualquier eventualidad. En cuanto a los inventarios todas se optara por calcular la cantidad optima de pedido para posteriormente calcular el stock de seguridad que le permita a la empresa realizar sus actividades con normalidad. En lo referente a la gestión de proveedores se optara por el Modelo Proceso Analítico Jerárquico (AHP) pues es considerado una herramienta que ayuda a seleccionar al proveedor partiendo de la idea que se tiene de cada a uno para transformar esta información cualitativa en cuantitativa y poder tomar la mejor.
71
Finalmente, se utilizarán indicadores de desempeño tanto en la aplicación del modelo de inventarios como en la gestión de proveedores, pues esto nos permitirá controlar los procesos y poder contar con información para tomar las mejores decisiones
72
Capítulo 2 : Análisis y diagnóstico de la empresa
2.1. Introducción 2.1.1. Planteamiento del problema La empresa sujeto de estudio es una empresa pequeña de tipo familiar ubicada en la ciudad de Cusco, tiene como actividad económica la manufacturera de mobiliario de madera en un entorno MTO (made to order) o bajo pedido, su proveedores se encuentran ubicados en la ciudad de Madre de Dios. Desde el año 2008 ha presentado un crecimiento económico sostenido en el tiempo esto se debe que desde
hace catorce años vio por conveniente
participar en licitaciones que realiza el estado. Actualmente cuenta con 38 trabajadores a tiempo completo, ingresos que alcanzaron los S/. 1, 627,902.00 y un volumen de ventas que alcanzó los 7550 ítems durante el periodo 2013. Después de realizar visitas a la empresa y haber realizado observaciones, se ha detectado que pese al crecimiento que ha registrado en los últimos años existe un problema que merma significativamente sus utilidades pues se ha observado que los ingresos esperados se ven afectados por penalidades que imponen los contratos en referencia al incumplimiento del tiempo de entrega del producto final, cabe señalar que actualmente las penalidades representan el 10% del valor del contrato. Por otro lado, se realizaron entrevistas con el personal de la empresa atreves de las cuales se pudo detectar que no existe una planificación adecuada de las compras, una política de inventarios y una gestión eficiente de proveedores; así mismo, se puede señalar que no existen responsabilidades claramente definidas. Finalmente, los problemas antes mencionados merman significativamente la rentabilidad de la empresa pues debido a que es una empresa pequeña las pérdidas económicas registradas podrían representar una situación que amenace la posición de la empresa en un mercado competitivo.
73
2.1.2. Justificación de la investigación Actualmente en la ciudad de Cusco, las ventas de mobiliario de madera al estado gozan de una economía dinámica que representa una oportunidad de crecimiento para las empresas pequeñas; según el ministerio de la producción, durante el año 2011 las ventas de mobiliario de madera al estado de parte de las Mypes en la región Cusco alcanzó los 2.18 millones de soles. La empresa en estudio tiene como “core business” la manufactura de mobiliario de madera bajo pedido y su cliente principal es el estado; sin embargo, en los últimos seis años se ha presentado el problema de incumplir en la fecha de entrega del producto final lo cual ha generado la aplicación de penalidades que generan pérdidas económicas amenazando la rentabilidad de la empresa. Así mismo, cabe señalar que en la empresa sujeto de estudio no existen pronósticos de materia prima que puedan brindarle flexibilidad para iniciar sus operaciones una vez que se firma el contrato, no existe una política de inventarios por lo que no maneja un stock de seguridad que le permita protegerse de las eventualidades y finalmente la gestión de proveedores es deficiente pues no se tiene una relación perdurable en el tiempo; por otro lado, las responsabilidades de los trabajadores no están claramente definidas. Lo señalado anteriormente hace necesaria la elaboración de una propuesta de mejora en el área de compras de la empresa sujeto de estudio, pues le permitirá a la empresa hacer un mejor uso de los recursos y reducir el incumplimiento en las entregas de producto final logrando así que la rentabilidad se incremente.
2.1.3. Limitaciones y restricciones de la investigación
El estudio solo es válido para la empresa manufacturera de mobiliario de madera ubicada en la ciudad de Cusco.
La información facilitada pudo haber sido manipulada por los trabajadores con la finalidad de mantener la confiabilidad de su información.
Sera decisión de la empresa la implementación de las propuestas de mejora para el área de compras. 74
El estudio abarcara el área de compras y las actividades de recepción y almacenamiento de materia prima, por lo que quedan excluidas las áreas de producción y licitaciones.
En caso de ser necesaria una inversión de dinero esta deberá ser la mínima posible debido al tamaño de la empresa.
Existe personal que se mostró escéptico y con una fuerte resistencia al cambio en la forma en que realizan sus actividades.
2.1.4. Objetivos de la investigación 2.1.4.1. Objetivo general Elaborar un conjunto de mejoras en el área de compras de la empresa sujeto de estudio que contribuya a reducir el 88% de las causas que originan el incumplimiento en la fecha de entrega del producto final. 2.1.4.2. Objetivos específicos
Describir los diferentes procesos que se realizan en la empresa sujeto de estudio.
Identificar las deficiencias en el proceso de compras y recepción y almacenamiento de materia prima.
Identificar si las actividades dentro del área contribuyen en el incumplimiento en la fecha de entrega del producto final al cliente
Realizar un diagnóstico de la situación actual del área de compras de la empresa
Elabora propuestas de mejora que contribuyan a disminuir el incumplimiento en la fecha de entrega del producto final
Establecer si las propuestas de mejora son adecuadas para dar solución al problema del incumplimiento en la fecha de entrega del producto final.
2.1.5. Formulación de la hipótesis 2.1.6.1. Hipótesis general Con la propuesta de mejora en el área de compras basada en la realización de pronósticos de materia prima, gestión de inventarios y gestión de proveedores, se alcanzara dar solución al 75
88% de las causas que originan el incumplimiento en la fecha de entrega de los productos finales manufacturados por la empresa en estudio. 2.1.6.2. Hipótesis especificas
La realización de pronósticos de materia prima le brindaran flexibilidad a la empresa para poder empezar la producción de inmediato.
La gestión de inventarios permitirá establecer un stock de seguridad con el que la empresa podrá protegerse de cualquier eventualidad y continuar sin interrumpir la producción.
La gestión de proveedores permitirá a la empresa establecer relaciones duraderas y confiables con sus proveedores, a través de esta relación se podrán acceder a precios especiales y mejor materia prima.
2.1.6. Variables 2.1.7.1. Variable dependiente Incumplimiento en la fecha de entrega 2.1.7.2. Variable independiente
Tiempo de entrega de productos
Volumen de compras
Volumen de inventarios
2.1.7.3. Variable Intervinientes
Compromiso del dueño
Resistencia al cambio de parte de los empleados de la empresa
2.1.7. Tipo de investigación El presente trabajo es un tipo de investigación aplicada pues tiene como propósito dar solución a problemas concretos e identificables.
76
2.2. Descripción de la empresa 2.2.1. Reseña histórica La empresa en estudio fue fundada en el año 1990, por una familia en la ciudad de Cusco, su principal actividad económica es la fabricación de muebles de madera. La empresa opera en un entorno MTO (Made To Order) o bajo pedido, tiene como mercado objetivo clientes que compren en grandes cantidades los productos previamente mencionados, en su mayoría entidades públicas y privadas. En los primeros años de operaciones se dedicó a brindar servicios de fabricación de muebles para el hogar al público en general, en el año 2000 la empresa encontró la oportunidad de proveer con sus productos al estado; para ello, designa una persona que se encargaría únicamente de las convocatorias realizadas por este, se registra en el Registro Nacional de Proveedores (RNP), en el Registro de Micro y Pequeñas empresas (REMYPE) acreditándose como pequeña empresa. Así mismo, con el fin de aumentar su nivel de producción, adquiere un terreno de 2000 m2 y renueva la maquinaria existente. Desde entonces, ha acumulado 14 años de experiencia en fabricación de muebles de madera de acuerdo a las especificaciones de cada contratación buscando brindar un servicio de excelencia a precios competitivos. En la actualidad, la empresa cuenta con 38 empleados laborando a tiempo completo de lunes a viernes, tiene como principales clientes a entidades públicas como el gobierno regional de la ciudad de Cusco y sus dependencias, municipalidades, universidades públicas y empresas del estado (públicas y privadas).
2.2.2. Giro de la empresa El giro de la empresa es industrial - manufacturera pues se dedica a la fabricación de mobiliario a partir de distintos tipos de madera para satisfacer las necesidades de sus clientes.
2.2.3. Tamaño y localización La empresa en estudio cuenta con 38 trabajadores por lo tanto era considera por la Ley MYPE D.S N° 007-2008-TR como una empresa pequeña; sin embargo, la ley N° 30056 modifico
77
esta clasificación, estableciendo que una empresa es considerada pequeña siempre y cuando alcance ventas por encima de 150 UIT y hasta 1700 UIT.132 La empresa cuenta con un terreno de 2000 m2, en la figura 2.1 podemos apreciar algunas fotografías de las instalaciones, en la figura 2.2 podemos apreciar el Layout de la empresa.
Figura 2.1: Instalaciones de la empresa
Fuente: La empresa
132
Cfr. MEP 2013
78
Figura 2.2: Layout de la empresa 40 m
ÁREA DE ALMACENAMIENTO DE PRODUCTO TERMINADO
ÁREA DE ENSAMBLE Y ARMADO ÁREA DE MELANINA
ÁREA DE ALMACENAMIENTO DE MATERIA PRIMA E INSUMOS
ÁREA DE CORTE
AD M OF I IN CI IS NA TR S AT IV AS
50 m
A HE L M RR A AM CÉN IE D N E TA S
ÁREA DE EMABALAJE
AREA DE ACABADOS
ÁREA DE DESCARGA
Horno Vestuario |
Fuente: Elaboración propia
En lo referente a la localización, la empresa está ubicada en la ciudad de Cusco, en el parque industrial del distrito de Wanchaq como podemos apreciar en la figura 2.3 Figura 2.3: Plano de ubicación de la empresa
79
Fuente: Google Maps
2.2.4. Productos de la empresa La empresa fabrica muebles de madera bajo las especificaciones de cada cliente, no maneja un determinado modelo o tipo de mueble debido a que su público objetivo son entidades públicas o empresas que hagan pedidos en grandes volúmenes. En la figura 2.4 podemos apreciar un modelo de sillas en madera para alumnos de nivel inicial pertenecientes a una venta realizada para el estado en diciembre del 2013. Figura 2.4: Sillas nivel inicial
Fuente: La empresa
2.2.5. Estructura organizacional La empresa en estudio es de tipo familiar y cuenta con una estructura organizacional funcional que podemos apreciar en la figura 2.5
80
Figura 2.5: Organigrama de la empresa
Gerente General Asesor legal Administrador
Jefe de Licitaciones
Jefe de compras
Asesor contable
Jefe de Producción
Supervisor
Fuente: Elaboración propia
Como se aprecia en la figura 2.5 la empresa está regida por un gerente general y un administrador en ellos se centra la toma de decisiones centrales, cabe señalar que los cargos de gerente general y administrador son desempeñados por los propietarios de la empresa. Dentro de la empresa, existen tres áreas claramente definidas: Licitaciones, Compras y Producción que cuentan con personal estable; sin embargo, el área de producción suele contar con personal eventual y por las características de la empresa algunos de los empleados de esta área realizan funciones de apoyo en otras áreas. Con respecto al asesor legal y el asesor contable, estos brindan un servicio externo a la empresa; sin embargo, se encuentran en constante comunicación con la gerencia y administración.
81
2.3. Análisis actual de la empresa 2.3.1. Descripción del Macro proceso general Con el fin de comprender el contexto en el que se desarrolla la investigación, se describirá el proceso general dentro de la empresa. El proceso inicia con la búsqueda de convocatorias, esta se realiza vía el portal del Sistema Electrónico de Contrataciones del Estado (SEACE) o el correo electrónico de la empresa. En esta etapa el asistente de licitaciones verifica diariamente la existencia de oportunidades de venta al estado, en el caso de que existan se encarga de comprar y revisar las bases de la convocatoria para poder participar de la selección, una vez que se verifica que se cumplen los requisitos mínimos para participar se esperan diez días dentro de los cuales se podrán realizar consultas para finalmente presentar la propuesta que será evaluada por la entidad que realiza la convocatoria. Una vez que se gana la convocatoria y se firman los contratos respectivos se da por terminado el proceso de licitación. En la siguiente etapa, la administración comunica el requerimiento de materia prima e insumos al área de compras donde el asistente del área realiza un cálculo de la cantidad de materia prima que se necesitara y en base a ello realiza
la petición de cotizaciones a
diferentes proveedores para posteriormente evaluarlos y seleccionarlos teniendo en cuenta el precio y las especificaciones sobre la materia prima e insumos,
una vez
que se ha
seleccionado al proveedor el área de compras comunica a administración donde se aprueba la requisición para que el asistente de compras emita la orden, en caso de que la administración no apruebe al proveedor se reevalúa a los proveedores. Una vez emitida la orden de compra, el proveedor acuerda la fecha de entrega de la compra, cuando esta llega a la empresa pasa por un control de calidad, si pasa el control se deriva el pedido a almacenaje, caso contrario no se acepta el pedido al proveedor. La siguiente etapa en el proceso es el diseño y elaboración de un prototipo del mueble o mobiliario, en el caso de ser cliente particular el diseño se hace en conjunto con el cliente para luego elaborar un prototipo el cual será presentado al cliente para que este de su conformidad y se empiece con la producción, en el caso de que el cliente sea el estado se consultan las 82
fichas técnicas, planos y otros documentos que permitan la elaboración de un prototipo para dar comienzo a la producción. Una vez que se inicia la producción esta es controlada continuamente por el supervisor de carpintería conforme se van elaborando los ítems estos pasan por el control de calidad a cargo del jefe de producción para ser llevados al área de almacenamiento. En caso de no pasar el control de calidad, los ítems son devueltos al área de producción. Finalmente, una vez que se ha elaborado la cantidad de ítems señalados en el contrato estos pasan a ser embalados y entregados al cliente. En la figura 2.6 podemos apreciar el flujo general del proceso
83
Figura 2.6: Macro proceso general Licitaciones
Administración
Inicio
Firma de contratos
Búsqueda de convocatorias en el portal SEACE
Compras
Recepción de la requisición de materia prima e insumos
Producción
Almacenamiento
Almacenaje de materia prima e insumos
Elaboración de diseño o prototipo
Petición y recepción de cotizaciones de los proveedores NO
¿Existen convocatorias?
Evaluación de los proveedores
NO
Almacenaje de productos terminados
¿Se aprueba?
NO
NO SI
¿Se aprueba la compra?
Participar en los procesos de selección
SI Selección de los proveedores
SI
Comienza la producción Emisión de la orden de compra
Aprobación de la cotización de compra
Embalaje NO
¿Se gano el proceso de selección?
SI
Recepción e inspección de materia prima e insumos SI
NO ¿Es conforme la entrega?
Despacho
SI Firma remisión y acepta la orden
Notificación al proveedor
Fuente: Elaboración propia 84
Fin
¿Pasa el control de calidad?
2.3.2. Descripción y análisis del proceso de compra Como se mencionó en el marco teórico el proceso de compras es el soporte de toda empresa, pues se encarga de suministrar a la empresa con todos los
insumos, materia prima y
materiales necesarios para satisfacer sus necesidades; así mismo, se encarga de asegurar que los suministros se encuentren disponibles cuando sean necesarios con la finalidad de que las operaciones se lleven a cabo sin eventualidades.133 En el caso de la empresa en estudio el proceso de compras inicia una vez que se ha firmado el contrato con el cliente, es entonces cuando el área de compras realiza los cálculos de los requerimientos de materia prime e insumos que serán necesarios para el proceso de producción, entonces se procede a solicitar cotizaciones a distintos proveedores una vez recibidas las cotizaciones el encargado de área determina que proveedor ofrece el menor precio y lo selecciona,
luego de ello la cotización del proveedor es presentada al
administrador para que este vea si es conveniente y tome la decisión final, si el administrador no aprueba la cotización el área de compras continua con la evaluación de los proveedores. Si la evaluación es aprobada se emite la orden de compra para que el proveedor prepare el pedido y lo envíe a la empresa, una vez que la orden de compra llega a las instalaciones de la empresa se realiza una inspección y si la entrega es conforme se firma la guía de remisión y se procede aceptar el pedido, caso contrario se notifica al proveedor para que realice el cambio del pedido o se da por cancelada la orden de compra y se reevalúa a los proveedores. Uno de los principales problemas del área de compras es que no existen procedimientos o políticas documentadas sobre los procesos. Así mismo, el área de compras opta por adquirir la materia prima una vez que se firma el contrato, no cuenta con un stock que le permita comenzar de inmediato la producción, no realiza proyecciones de la demanda que le permitan anticipar y planificar las compras, estas son realizadas justo cuando la necesidad aparece. En la figura 2.7 podemos apreciar el proceso de compras anteriormente descrito.
133
Cfr. Borjas 2007:70-79
85
Figura 2.7: Flujo del proceso de compras FLUJO DEL PROCESO DE COMPRAS Administración
Compras
Proveedor
Inicio Requerimientos de materia prima e insumos
Elaboración de cotización
Petición de cotización a proveedores
Recepción de las cotizaciones
Evaluación de los proveedores
NO
Selección final del proveedor
¿Se aprueba la compra?
SI Aprobación de la cotización de compra
SI
Emisión de la orden de compra
Recepción de la orden de compra
Inspección y recepción de materia prima e insumos
Preparación de la orden de compra
¿La entrega es conforme?
NO
Envío de pedido al cliente
SI
Se notifica al proveedor
Firma de la guía de remisión y acepta la orden
¿Se realiza el cambio? NO Fin Orden cancelada
Fuente: Elaboración propia 86
Como se puede observar en la figura 2.7 el proceso de compras que posee la empresa en estudio realiza una selección de proveedores cada vez que necesita adquirir materia prima e insumos; por lo tanto, se evidencia que no existe una relación perdurable con los proveedores, siendo una empresa pequeña cuyo principal insumo depende de proveedores que se encuentran en otra ciudad es necesario mantener una buena relación con los proveedores pues esto le daría un ventaja competitiva. En la figura 2.8 se puede apreciar que transcurren aproximadamente nueve días desde que se elabora el requerimiento de materia prima hasta que se almacena para el consumo por el área de producción. Figura 2.8: Ciclo de compras, recepción y almacenamiento Área de compras (Cusco)
Administración/ Área ce compras (Cusco)
Área de compras / Almacen (Cusco)
Proveedor (Madre de Dios)
F
2 días
A
E
B
H
G
D
C
“
1/2 día
1 día
1 días
1 día
1 día
2 días
1 día
A) Elaborar requerimiento de materia prima y solicitar cotizaciones a los proveedores B) Elabora la cotización y envía a la empresa C) Recepción de cotizaciones y elección de proveedores D) Aprobación de la cotización y emisión de la compra E) Recibe la orden de compra y surte el pedido F) El proveedor envía el pedido G) Desestibo e inspección de la madera H) Almacenamiento
Fuente: Elaboración propia A partir de la figura 2.8 se puede señalar que las actividades que necesitan una mayor cantidad de días para llevarse a cabo son: él envió del pedido por el proveedor pues este está ubicado en la ciudad de Madre de dios; así mismo, el desestibo e inspección de madera es la segunda actividad que demora más tiempo pues debido a la naturaleza de la materia prima se 87
necesita que algunos operarios del área de producción colaboren con la descarga de la materia prima para ser inspeccionada por el administrador y el jefe de compras.
2.3.3. Descripción y análisis del proceso de recepción y
almacenaje de
materia prima e insumos La empresa en la actualidad no cuenta con un área que se encargue formalmente de el almacenaje de la materia prima e insumos, las actividades de recepción y almacenaje están a cargo del administrador, el jefe de compras y los obreros del área de producción que fungen como apoyo para distintas áreas. El proceso de recepción y almacenamiento se inicia cuando el proveedor seleccionado envía el pedido a la empresa, una vez que el pedido llega a las instalaciones de la empresa el jefe de compras y el administrador proceden a inspeccionarlo, si la entrega es conforme el jefe de compras procede a firmar la guía de remisión y recibir los documentos concernientes a la compra, entonces se convoca a los obreros de la empresa para que colaboren con el almacenaje de la materia prima e insumos en lugar destinado para almacenamiento. En caso de que la entrega no sea conforme se notifica al proveedor con la finalidad de negociar si se levantan las observaciones y se recibe el pedido, si el proveedor no desea negociar se da por cancelada la orden de compra y se procede a contactar con el proveedor que ocupo el segundo lugar en la evaluación . En la figura 2.8
podemos apreciar el flujo del proceso antes
mencionado.
88
Figura 2.9: Flujo del proceso de recepción y almacenamiento FLUJO DEL PROCESO DE RECEPCIÓN Y ALMACENAMIENTO Proveedor
Compras
Almacenamiento
Inicio
Inspección y recepción de materia prima e insumos
Envío de pedido al cliente
¿La entrega es conforme?
SI
NO
Firma de la guía de remisión y acepta la orden Recibe los documentos del pedido
Almacenaje de materia prima e insumos
Notificación de no conformidad al proveedor Recibe notificación de no conformidad
¿Se realiza el cambio?
SI
Envío de pedido al cliente
No
Orden cancelada
Fuente: Elaboración propia 89
Fin
El principal problema dentro de este proceso es que en el caso de la madera es imperativo que el pedido cumpla con las especificaciones pues depende de ella que el producto final sea de calidad; debido a ello, la inspección de la madera debería realizarse a detalle (listón x listón); sin embargo, debido al volumen del pedido pocas veces se revisa la totalidad del pedido y se opta por revisar listones al azar lo cual en conjunto con el cambio continuo de proveedores no garantiza que la madera llegue en la cantidad correcta o cumpla con las especificaciones necesarias. Por otro lado, la empresa no cuenta con una política de inventarios pues realiza sus adquisiciones una vez firmados los contratos con el cliente, lo que impide que cuente con una planificación de compras; así mismo, en caso de que el inventario de materia prima adquirido no sea el suficiente por el deterioro del mismo o la inexactitud de pedidos se tiene que volver a emitir órdenes lo que en conjunto con distintos factores incrementa el tiempo de entrega al cliente. En lo referente al almacén, la empresa cuenta con un almacén de producto final y utiliza el patio de la empresa como almacén temporal de materia prima lo cual no es adecuado pues debido al clima de la ciudad la madera sufre deterioros por humedad lo cual implica que esta deba ser secada en el horno incrementado los tiempos de producción. En la figura 2.10 podemos apreciar el almacenamiento de la madera y del producto final. Figura 2.10: Imágenes de los almacenes
Fuente: Elaboración propia
90
2.3.4. Situación actual de la empresa 4.2.4.1. Ingresos En los últimos seis años los ingresos de la empresa se han ido incrementando considerablemente. En el grafico 2.1 podemos apreciar los ingresos anuales en los últimos seis años. Gráfico 2.1: Ingresos anuales 2008-2013
Ingresos
Ingresos anuales S/.2,000,000 S/.1,800,000 S/.1,600,000 S/.1,400,000 S/.1,200,000 S/.1,000,000 S/.800,000 S/.600,000 S/.400,000 S/.200,000 S/.0 2008
2009
2010
2011
2012
2013
Años
Fuente: Elaboración propia
A partir del gráfico 2.1 se puede señalar que en los últimos seis años los ingresos de la empresa han aumentado en 308.58%, alcanzando el año 2013 un valor aproximado de S/. 1’796,780.00 soles y un incremento de 40.58 % en ingresos con respecto al año 2012. En la actualidad, los principales ingresos de la empresa, se dan a través de los trabajos que realiza para las entidades públicas en la ciudad de Cusco (a través de las convocatorias públicas en el portal del SEACE, en el gráfico 2.2 podemos apreciar el porcentaje de ingresos por tipo de cliente
91
Porcentaje
Ingresos anuales por tipo de cliente 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
2008
2009
2010
2011
2012
2013
Licitaciones
90.80%
95.33%
97.65%
97.45%
98.38%
98.71%
Particulares
9.20%
4.67%
2.35%
2.55%
1.62%
1.29%
Gráfico 2.2: Ingresos anuales por tipo de cliente
Fuente: Elaboración propia
Tabla 2.1: Ingresos anuales por tipo de cliente Año
Ingresos
Licitaciones
%
Particulares
%
2008
S/. 439,765.00
S/. 399,325.00
90.80%
S/. 40,440.00
9.20%
2009
S/. 655,615.00
S/. 624,975.00
95.33%
S/. 30,640.00
4.67%
2010
S/. 838,125.00
S/. 818,445.00
97.65%
S/. 19,680.00
2.35%
2011
S/. 1,043,335.00
S/. 1,016,735.00
97.45%
S/. 26,600.00
2.55%
2012
S/. 1,278,115.50
S/. 1,257,415.50
98.38%
S/. 20,700.00
1.62%
2013
S/. 1,796,780.00
S/. 1,773,580.00
98.71%
S/. 23,200.00
1.29%
Fuente: Elaboración propia Como podemos apreciar en el gráfico 2.2 los ingresos por concepto de licitaciones superan ampliamente a los ingresos provenientes de clientes particulares, en el año 2013 los ingresos por licitaciones alcanzaron S/.1,773,580.00 representando el 98.71% del total de ingresos.
92
4.2.4.2. Volumen de trabajo La empresa ha mantenido un crecimiento constante en su volumen de producción, debido a las licitaciones que ha ganado en los últimos años lo cual se traduce en el incremento de sus ingresos. En el grafico 2.3 se puede observar que el año 2013 se produjeron 7,550 unidades las cuales se han incrementado en 76.40% con respecto al año 2008 y en 15.62% con respecto al año 2012; así mismo, cabe señalar que en el caso de las ventas al estado este suele comprar el mobiliario por ítems los cuales están conformados por una silla y mesa, o una mesa y cuatro sillas, entre otras configuraciones.
Gráfico 2.3: Volumen de trabajo 2009-2013
Volumen de trabajo 8,000.00 7,000.00 6,000.00 Items
5,000.00 4,000.00 3,000.00 2,000.00 1,000.00 0.00 Items
2009
2010
2011
2012
2013
4,280.00
5,440.00
5,992.00
6,530.00
7,550.00
Fuente: Elaboración propia Tabla 2.2: Volumen de trabajo año 2013 Año 2013 Cliente
Volumen de trabajo
Porcentaje
Estado Particular Total
7,360.00 190.00 7,550.00
97.48% 2.52% 100%
Fuente: Elaboración propia
93
En la tabla 2.2 podemos apreciar que en el transcurso del año 2013 se tuvo un volumen de producción de 7,550 ítems de los cuales el 97.48% fueron fabricados para cubrir los pedidos provenientes de licitaciones. Como se pudo observar la empresa atraviesa un periodo de crecimiento debido principalmente a las ventas que realiza a entidades públicas, según el ministerio de la producción el año 2014 se destinaran 150 millones de soles para hacer compras a Mypes, lo cual es una oportunidad para mejorar y poder atender adecuadamente a este tipo de clientes; debido a ello, el presente estudio prestará especial atención a la logística involucrada en la realización de pedidos a entidades públicas.134 4.2.4.3. Volumen de compras El área de compras durante el periodo 2013 recibió en promedio seis requerimientos de compra, cabe señalar que se consideran los meses noviembre y diciembre del año 2012 dentro del periodo 2013 pues la compra de materiales e insumos que corresponden a estos meses son destinadas para proyectos que son cancelados y entregados durante el periodo 2013. En la tabla 2.3 podemos apreciar las órdenes de compra emitidas durante el periodo. Tabla 2.3: Órdenes de compra periodo 2013
Periodo 2013 Materia prima Insumos Total Promedio
Nov 2 6 8 6
Órdenes de compra Dic Feb Abr Jun Oct 3 1 1 1 2 9 11 2 0 0 12 12 3 1 2
Acumulado 10 28 38
Fuente: Elaboración propia En la tabla 2.4 y el grafico 2.4 se puede apreciar el monto en soles mensual alcanzado por concepto de compra de insumos y materia prima, y el porcentaje de compras realizando durante el periodo 2013 respectivamente.
134
Cfr. Diario gestión 2014
94
Tabla 2.4: Compras mensuales en soles periodo 2013 Periodo Noviembre 2013 Materia S/. 53,187.35 prima Insumos S/. 15,099.00 Total
S/. 68,286.35
Diciembre
Febrero
Abril
S/. 288,748.90
S/. 14,621.38
S/. 23,113.33
S/. 27,033.33
S/. 311,862.23
S/. 41,654.71
Junio
S/. 9,052.80 S/. 6,950.78 S/. 600.00
Octubre
Acumulado
S/. 21,992.67
S/. 394,553.88
S/. 0.00
S/. 65,845.67
S/. 21,992.67
S/. 460,399.54
S/. 0.00
S/. 9,652.80 S/. 6,950.78
Fuente: Elaboración propia
Gráfico 2.4: Compras periodo 2013
Compras periodo 2013 14%
Materia prima 86%
Insumos
Fuente: Elaboración propia Como se puede apreciar el grafico 2.4 el 86% del monto de total de compras realizadas por la empresa en el periodo 2013 corresponde a la compra de materia prima; es decir, la empresa sujeto de estudio compro madera por un monto de S/. 394,553.88 durante el periodo 2013.
2.4. Diagnóstico de la problemática 2.3.5. Descripción de los problemas La empresa sujeto de estudio tiene como actividad económica la manufactura de mobiliario de madera a empresas públicas y privadas, en los últimos años ha presentado un crecimiento constante en sus ingresos y en el volumen de producción; sin embargo, debido a distintos factores de hace ya cinco años se han presentado retrasos en las entregas de pedidos a los 95
clientes, lo cual ha ocasionado que las utilidades de la empresa se vean afectadas pues los contratos con las diferentes entidades del estado establecen un 10% de penalidad en caso de incumplimiento en la fecha de entrega. En la tabla 2.5 podemos apreciar los pedidos entregados fuera de fecha durante desde el año 2009. Tabla 2.5: Entregas fuera de fecha 2009 6 3 50.0% 43 7.2
Todos los clientes Número de pedidos entregados Entregas fuera de fecha Entregas fuera de fecha (%) Total de días retrasados Promedio de días retrasados
2010 5 4 80.0% 48 9.6
2011 6 4 66.7% 32 5.3
2012 5 3 60.0% 29 5.8
2013 6 3 50.0% 28 4.7
Fuente: Elaboración propia
Como podemos apreciar en la tabla 2.5 el porcentaje de incumplimiento en la de fecha de entrega en los últimos cinco años en promedio supera el 50% de entregas lo cual indica que existe alguna deficiencia dentro de la empresa lo cual genera que los pedidos no se entreguen en la fecha pactada En la tabla 2.6 podemos apreciar el incumplimiento en la fecha de entrega de los pedidos entregados durante el año 2013. Tabla 2.6: Entregas fuera de fecha año 2013
Cliente Estado Estado Estado Particular Estado Particular
Fecha de entrega esperada
Fecha de entrega real
Días de retraso
Fecha de cancelación
12/02/2013 10/05/2013 16/04/2013 08/05/2013 17/07/2013 10/11/2013
15/02/2013 25/05/2013 10/04/2013 08/05/2013 16/07/2013 20/11/2013
3 15 0 0 0 10 28
20/03/2013 26/08/2013 15/05/2013 05/08/2013 01/08/2013 18/12/2013
Fuente: Elaboración propia Como podemos observar en la tabla 2.6 durante el año 2013 hubieron tres pedidos que se entregaron fuera de fecha los cuales suman 28 días de retraso; cabe señalar, que dos de los pedidos entregados fuera de fecha tenían como cliente el estado. 96
En la tabla 2.7 podemos apreciar el porcentaje de entregas fuera de fecha por tipo de cliente. Tabla 2.7: Entregas fuera de fecha por tipo de cliente 2013
Licitaciones
Particulares
Detalle Número de pedidos entregados Entregas fuera de fecha % Número de pedidos entregados Entregas fuera de fecha (particulares) %
2013 4 2 50.0% 2 1 50.0%
Fuente: Elaboración propia A partir de la tabla 2.7 podemos señalar que el incumplimiento en la fecha de entrega tanto para clientes particulares o licitaciones presentaron un 50% de retraso; es decir, que en el caso de las licitaciones de cuatro pedidos entregados la empresa no cumplió con el tiempo de entrega pactado en dos oportunidades, en el caso de los clientes particulares de dos pedidos entregados uno se entregó fuera de fecha.
2.3.6. Descripción del impacto económico Pese al crecimiento de los ingresos de la empresa en los últimos años se han presentado pérdidas monetarias importantes como consecuencia de la aplicación de penalidades por incumplimiento en la fecha de entrega pactada en el contrato, en la tabla 2.8 podemos apreciar el impacto económico de estas penalidades durante el periodo 2009-2013
97
Tabla 2.8: Impacto económico 2009-2013 Periodo
Ingresos obtenidos
Ingresos esperados
2009 2010 2011 2012 2013
S/. 593,253.50 S/. 756,568.50 S/. 947,687.50 S/. 1,156,083.95 S/. 1,627,902.00
S/. 655,615.00 S/. 838,125.00 S/. 1,043,335.00 S/. 1,278,115.50 S/. 1,796,780.00
Fuente: Elaboración propia A partir de la tabla 2.8 podemos señalar que la empresa esperaba en el año 2013 un ingreso de S/. 1, 796,780.00 por concepto de ventas; sin embargo, cobro el monto de S/. 1, 627,902.00; es decir, el cliente retuvo S/. 168,878.00 (10% de total del valor de la compra) como penalidad por motivo del incumplimiento en la fecha de entrega pactada por contrato. En la tabla 2.9 y el gráfico 2.5 podemos apreciar los ingresos obtenidos, los ingresos esperados y las penalidades en los últimos cinco años. Tabla 2.9: Penalidades por incumplimiento en la fecha de entrega
Periodo
Ingresos obtenidos
Penalidades
Ingresos esperados
2009 2010 2011 2012 2013
S/. 593,253.50 S/. 756,568.50 S/. 947,687.50 S/. 1,156,083.95 S/. 1,627,902.00
S/. 62,361.50 S/. 81,556.50 S/. 95,647.50 S/. 122,031.55 S/. 168,878.00
S/. 655,615.00 S/. 838,125.00 S/. 1,043,335.00 S/. 1,278,115.50 S/. 1,796,780.00
Fuente: Elaboración propia
98
Gráfico 2.5: Penalidades por incumplimiento en la fecha de entrega
Penalidades por incumplimiento S/.2,000,000 S/.1,750,000 S/.1,500,000 S/.1,250,000
Ingresos obtenidos
S/.1,000,000
Penalidades
S/.750,000
Ingresos esperados
S/.500,000 S/.250,000 S/.0 2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
Fuente: Elaboración propia Como se puede apreciar en el grafico 2.5 los ingresos obtenidos se encuentran por debajo de los esperados, siendo las penalidades la diferencia entre ambos, durante el 2013 estas alcanzaron S/. 168,878.00. En la tabla 2.10 podemos apreciar la el impacto económico del incumplimiento de la fecha de entrega de los pedidos en los últimos cinco años; así mismo, el costo de oportunidad perdida (COP) por rechazo de pedidos a clientes particulares. Cabe señalar que el COP es importante pues implica a aquellos trabajos que la empresa pudo haber aceptado de no haber existido demoras a lo largo del proceso; es decir, si la empresa cumple con la fecha de entrega pactada tiene un tiempo entre que gana otra licitación de fabricar pedidos pequeños para otros clientes. Tabla 2.10: Perdidas monetarias 2009-2013 Condición actual Periodo
Ingresos obtenidos
2009 2010 2011 2012 2013
S/. 593,253.50 S/. 756,568.50 S/. 947,687.50 S/. 1,156,083.95 S/. 1,627,902.00
Perdidas monetarias Penalidades por COP Rechazo de pedidos retrasos particulares S/. 62,361.50 S/. 13,480.00 S/. 81,556.50 S/. 10,213.33 S/. 95,647.50 S/. 19,680.00 S/. 122,031.55 S/. 8,866.67 S/. 168,878.00 S/. 10,350.00
Fuente: Elaboración propia 99
Como se puede
observar en la tabla 2.10 si ben los ingresos se
han incrementado
considerablemente en los últimos cinco años, las penalidades por incumplimiento en la fecha de entrega también han ido aumentando hasta alcanzar un monto de S/. 168,878.00 durante el año 2013 lo cual representa el 10.37% del total anual de ingresos percibidos. En el gráfico 2.6 podemos apreciar que durante el año 2013 el 64 % del total de perdidas monetarias se debió a las penalidades por incumplimiento en la fecha de entrega, mientras que un 36 % se debió al costo de oportunidad por el rechazo de pedidos debido a la sobrecarga de trabajo. Gráfico 2.6: Perdidas monetarias en el año 2013
Perdidas monetarias 36% Penalidades por retrasos
64%
COP Rechazo de pedidos particulares
Fuente: Elaboración propia En la tabla 2.11 se puede apreciar que solamente en el caso de incumplimiento en la fecha de entrega de pedidos al estado se aplicaron penalidades, esto se debe a que dentro del contrato que la empresa firma con este tipo de clientes se establece que en el caso de existir un incumplimiento en la fecha de entrega pactada se descotara el 10% del valor total de la licitación, en el caso de clientes particulares estos no aplican penalidades si existiera algún incumplimiento en la fecha de entrega; sin embargo, los clientes expresan su molestia e inconformidad con la situación lo cual podría generar que en una nueva compra opten por otra empresa.
100
Tabla 2.11: Perdidas monetarias 2013 Periodo 2013 Cliente
Fecha de entrega esperada
Fecha de entrega real
Estado Estado Estado Particular Estado Particular
12/02/2013 10/05/2013 16/04/2013 08/05/2013 17/07/2013 10/11/2013
15/02/2013 25/05/2013 10/04/2013 08/05/2013 16/07/2013 20/11/2013
Días de Ingreso esperado Ingreso generado retraso 3 15 0 0 0 10 28
S/. 301,980.00 S/. 1,386,800.00 S/. 78,400.00 S/. 12,000.00 S/. 6,400.00 S/. 11,200.00 S/. 1,796,780.00
Penalidades
S/. 271,782.00 S/. 1,248,120.00 S/. 78,400.00 S/. 12,000.00 S/. 6,400.00 S/. 11,200.00 S/. 1,627,902.00
S/. 30,198.00 S/. 138,680.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 168,878.00
Fuente: Elaboración propia En lo referente al costo de oportunidad perdida (COP) por rechazo de pedidos a clientes particulares podemos señalar que durante el año 2013 se presentaron dos peticiones para la elaboración de mobiliario; sin embargo, debido al incumplimiento de la fecha de entrega de los pedidos a los clientes se optó por no aceptar el pedido pues la empresa se encontraba con sobrecarga de trabajo. Es decir, en el caso de que los pedidos se entregaran en la fecha estipulada dentro del contrato la empresa tendría la capacidad de aceptar nuevos pedidos, pues cuando existe algún retraso optan por utilizar toda la fuerza de trabajo para apresurar la entrega. En la tabla 2.12 podemos apreciar que el año 2013 el costo de oportunidad pérdida (COP) por rechazo de pedidos a clientes particulares alcanzo una cifra de S/. 96,039.00
Tabla 2.12: COP por rechazo de pedidos particulares
Año
Ingresos por particulares
N° trabajos particulares
Tiempo total de retraso
N° trabajos posiblemente aceptados
2013
S/. 53,200.00
2
28
1.08
N° de trabajos no aceptados 2
N° máximo de trabajos 1
COP S/. 96,039.00
Fuente: Elaboración propia
En conclusión, se puede decir que la empresa desde el año 2009 ha dejado de percibir S/. 530,475.05 por concepto de penalidades aplicadas por el incumplimiento en la fecha de entrega y S/. 145,149.00 por concepto de costo de oportunidad de rechazar pedidos de otros clientes, 101
durante el año 2013 se dejaron de percibir S/. 264,917.00 que representan el 16.27% del total anual de ingresos percibidos, en el caso de la empresa en estudio es un impacto económico significativo pues es una pequeña empresa que para poder sobrevivir y mantenerse en el mercado debe administrar sus recursos de una manera adecuada y generar una ventaja competitiva.
2.3.7. Identificación de causas En base al análisis actual de la empresa sujeto de estudio realizado en el inciso 2.2 del presente trabajo, se ha empleado la herramienta de análisis Causa-Efecto (diagrama Ishikawa) con la finalidad de evaluar las causas debido a la mano de obra, material, método, medio ambiente, maquinaria y medición que podrían contribuir en el incumplimiento en la fecha de entrega de los productos finales al cliente. En la figura 2.11 se aprecia el diagrama de Ishikawa.
102
Figura 2.11: Diagrama de Ishikawa
Método (16.93%)
Material (60.50%) Compras insuficientes
Inexistencia de bases datos
Defecto del proveedor
Error en el requerimiento Legibilidad en las o/c Detalles de la orden
Estandarización Inexistencia de políticas Y procedimientos
Mano de Obra (10.92%)
Selección del proveedor
Desabastecimiento
No existe documentación
Inexistencia de planificación Métodos empíricos
Duplicidad de funciones Funciones no claras
Derrumbes
Desorden
Personal no capacitado
Calidad
Procedimientos No se solicita a tiempo Falta de stock
Deficiente control de calidad Motivación
Supervisión Centralización de responsabilidades
Selección del proveedor
Estado anímico
Almacenamiento
Habilidad Capacitación
Seguimiento de la O/C
INCUMPLIMIENTO EN LA FECHA DE ENTREGA Inexistencia de Indicadores de desempeño
Avería en equipos
Registro de información
Inexistencia de mantenimiento preventivo
Espacio insuficiente
Medio Ambiente (5.00%)
Falta de formación
Experiencia
Exposición
Incumplimiento en La fecha de entrega
Condiciones climaticas Transporte de materiales
Mano de obra insuficiente
Varios proveedores
Maquinaria (2.58%)
Fuente: Elaboración propia 103
Medición (4.07%)
Con la finalidad de cuantificar y poder priorizar las causas más significativas que contribuyen con el problema de incumplimiento en la fecha de entrega, se realizó una encuesta con los responsables directos de las áreas involucradas, la misma incluyo las causas señaladas en el diagrama de Ishikawa que se puede apreciar en la figura 2.11 así mismo, se realizó una matriz de confrontación que podemos apreciar en la tabla 2.13 que permitirá ponderar la opinión del personal encuestado. Tabla 2.13: Matriz de confrontación de factores GG GG A JC JP SP
1 0 0 0
A 1 0 0 0
JC 0 1
JP 0 1 1
1 0
SP 0 1 0 1
1
Peso 1 4 1 2 1
11.11% 44.44% 11.11% 22.22% 11.11% 100.00%
Fuente: Elaboración propia Dónde: GG: Gerente general A: Administrador JC: Jefe de compras JP: Jefe de producción SP: Supervisor
Como podemos apreciar en la tabla 2.13 la opinión del administrador es la que posee la mayor ponderación pues es el que tiene mayor influencia sobre todas las áreas dentro de la empresa, esto se debe a que el cargo es ocupado por el dueño de la empresa y este está involucrado permanentemente en todas las actividades que se realizan dentro de ella. En la tabla 2.14 se puede apreciar el resultado de la encuesta realizada al personal sobre las causas que contribuyen en el incumplimiento en las fechas de entrega.
104
Tabla 2.14: Ponderación de causas
Problema principal: Incumplimiento en la fecha 11.11% 44.44% 11.11% 22.22% 11.11% Influencia de entrega del producto final ponderada GG A JC JP SP 1 Mano de obra Influencia 1.1 Mano de obra insuficiente 2 3 2 3 3 2.8 1.1.1 Personal no capacitado 3 4 3 4 4 3.8 1.1.1.1 Falta de formación del personal 3 3 3 3 3 3.0 1.2 Habilidad del personal 2 3 2 2 3 2.6 1.2.1 Experiencia del personal 3 3 3 3 3 3.0 1.2.2 Capacitación del personal 2 2 2 3 3 2.3 1.3 Motivación del personal 2 1 2 2 2 1.6 1.3.1 Estado anímico del personal 1 1 1 2 2 1.3 2 Material Influencia 2.1 Calidad del material 3 3 4 4 5 3.6 2.1.1 Defecto del proveedor 3 3 4 4 4 3.4 2.1.1.1 Elección del proveedor 4 3 3 5 4 3.7 2.1.1.2 Varios proveedores 4 5 5 4 5 4.7 2.1.2 Deficiente control del material 4 3 4 4 4 3.6 2.1.2.1 Supervisión 3 3 4 2 3 2.9 2.1.2.2 Centralización de responsabilidades 4 4 4 4 5 4.1 2.1.3 Almacenamiento 4 3 3 4 5 3.6 2.3.1 Deterioro por exposición 5 3 3 4 4 3.6 2.2 Desabastecimiento de material 5 4 4 5 4 4.3 2.2.1 Compras Insuficientes 3 4 3 4 4 3.8 2.2.1.1 Error en el requerimiento 3 3 3 4 4 3.3 2.2.1.1.1 Legibilidad en las órdenes de compra 2 3 4 4 4 3.3 2.2.1.1.2 Detalles de la orden 2 3 4 4 4 3.3 2.2.2 Material no se solicita a tiempo 4 3 3 3 4 3.2 2.2.2.1 Planificación 3 4 3 4 4 3.8 2.2.3 Falta de stock 3 4 4 4 5 4.0 Incumplimiento en la fecha de entrega 2.3 4 3 4 5 4 3.8 del material 2.3.1 Seguimiento de la orden de compra 4 3 3 3 3 3.1 2.3.2 Elección del proveedor 4 3 3 5 4 3.7 3 Método Influencia 3.1 Estandarización 2 2 3 3 3 2.4 Inexistencia de políticas y 3.1.1 2 2 3 3 3 2.4 procedimientos 3.1.1.1 Falta de documentación 1 2 3 2 2 2.0 3.2 Duplicidad de funciones 2 3 4 3 4 3.1 3.2.1 Las funciones no están definidas 2 3 4 3 4 3.1
105
Problema principal: Incumplimiento en la fecha de entrega del producto final 4 4.1
Medio ambiente Condiciones climáticas Transporte interrumpido por condiciones 4.1.1 climáticas 5 Maquinaria 5.1 Avería de equipos Inexistencia de mantenimiento 5.1.1 preventivo 6 Medición Inexistencia de indicadores de 6.1 desempeño 6.1.1 Registro de información
11.11% 44.44% 11.11% 22.22% 11.11% Influencia ponderada GG A JC JP SP 4
3
Influencia 4 3
3
3
3
2
2
Influencia 1 2
2
1.9
2
1
1
2
1.2
2
1
3
3.2
3
2.8
Influencia 2
2
3
4
3
2.7
1
2
2
3
3
2.2
Fuente: Elaboración propia
Como se puede apreciar en la tabla 2.14 el puntaje asignado de parte del personal a cada causa que contribuye en el incumplimiento con la fecha de entrega permite cuantificar el problema. Para establecer el grado de influencia de las distintas causas en el problema principal se estableció una escala que podemos apreciar en la tabla 2.15 Tabla 2.15: Grado de influencia Puntaje 1 2 3 4 5
Influencia Muy poca Poca Regular Mucha Excesiva
Fuente: Elaboración propia Una vez realizada la cuantificación de las causas que contribuyen con el problema de incumplimiento del tiempo de entrega del producto final al cliente, se procedió a elaborar una lista de priorización de causas de acuerdo al puntaje de influencia obtenido. En la tabla 2.16 podemos apreciar la lista de priorización teniendo en cuenta que solo se consideraron las causas principales que contribuyen con el problema.
106
Tabla 2.16: Priorización de causas Ítem 2.2 2.3 2.1 4.1 3.2 1.1 6.1 1.2 3.1 5.1 1.3
Causas del problema principal Desabastecimiento de material Incumplimiento en la fecha de entrega del material Calidad del material Condiciones climáticas Duplicidad de funciones Mano de obra insuficiente Inexistencia de indicadores de desempeño Habilidad del personal Estandarización Avería de equipos Motivación del personal
Puntaje 4.3 3.8 3.6 3.2 3.1 2.8 2.7 2.6 2.4 1.9 1.6
Fuente: Elaboración propia A partir de la tabla 2.16
podemos señalar que las causas más importantes que contribuyen
con el problema de incumpliendo en la fecha de entrega del producto final están relacionas con el desabastecimiento de material, incumplimiento en la fecha de entrega del material de parte del proveedor y la calidad del material. Con la finalidad de validar la encuesta realizada al personal de la empresa se realizara un diagrama de Pareto que permita identificar y priorizar las causas más importantes que contribuyen en el incumplimiento de la fecha de entrega del producto final al cliente. Cabe señalar que los datos de este diagrama fueron proporcionados por la empresa y corresponden al periodo 2013. En la tabla 2.17 se puede apreciar las causas que originan el problema principal,
la
frecuencia de ocurrencia, el porcentaje y el porcentaje acumulado de las mismas durante el periodo 2013.
107
Tabla 2.17: Frecuencia de las causas del problema
Frecuencia
Porcentaje
Falta de stock de madera
6
35%
Porcentaje acumulado 35%
Demora en la entrega de la madera
4
24%
59%
Calidad de la materia prima
3
18%
76%
Requerimientos carecen de datos
2
12%
88%
Demora en el desestibado de la madera
2
12%
100%
Total
17
100%
Causa
Fuente: Elaboración propia . En el grafico 2.7 se puede aprecia el diagrama de Pareto realizado en base a la información brindada por la empresa sobre las causas del problema principal señalado en la tabla 2.17
Gráfico 2.7: Diagrama de Pareto de las causas del problema principal
Causas del problema principal 100% 100%
16
80%
76%
10
70% 60%
59%
50%
8 6
40%
35%
Porcentaje
12 Cantidad
90%
88%
14
30%
4
20%
2
10%
0
0% Falta de stock de madera
Demora en la entrega de la madera
Calidad de la materia prima
Requerimientos carecen de datos
Demora en el desestibado de la madera
Fuente: Elaboración propia
108
A partir del grafico 2.7 podemos señalar que durante el periodo 2013 las causas más frecuentes (aproximadamente 80%) se debieron a la falta de stock de madera, demora en la entrega de la madera de parte del proveedor y a que no se verifico la totalidad del pedido de madera. De acuerdo con la teoría de Pareto podemos señalar que estas causas son las que de ser solucionadas contribuirían a disminuir el problema. Así mismo, las causas antes mencionadas también fueron identificadas en la encuesta realizada al personal a partir de la cual se realizó la priorización de causas que se puede apreciar en la tabla 2.15 la cual señala que las causas principales son el desabastecimiento de material, el incumplimiento en la fecha de entrega del material y la calidad del material En la tabla 2.17 se puede apreciar el faltante de inventario durante el periodo 2013, cabe señalar que esta causa es una de las más significativas pues representa aproximadamente el 35% del problema de incumplimiento en la fecha de entrega del producto al cliente. Tabla 2.18: Faltante de inventario periodo 2013
Mes Nov Dic Feb Abr Jun Oct Total
Requerimiento (pt) 7,427 9,078 36,263 27,198 27,198 4,569 2,829 2,172 3,290 4,170 124,194
Inventario inicial (pt) 0 0 0 0 0 0 139 248 0 0
Consumo (pt) 8,045 9,713 36,820 26,730 28,100 4,430 2,720 2,710 3,774 4,110 127,152
Faltante (pt) -618 -635 -557 0 -902 0 0 -290 -484 0
Fuente: Elaboración propia Se puede observar en la tabla 2.18 que durante el periodo del 2013 se produjeron en seis ocasiones un faltante de materia prima pues el consumo fue mayor que el requerimiento realizado por el área de compras. En la tabla 2.18 se puede apreciar que durante el periodo del 2013 existieron seis retrasos en la entrega de madera de parte del proveedor. 109
Tabla 2.19: Retraso en la entrega de la madera
A
Fecha de entrega esperada 11/11/2012
B
07/01/2013
09/01/2013
2
A
09/12/2012
09/12/2012
0
A
15/02/2013
15/02/2013
0
B
07/04/2013
07/04/2013
0
Feb
A
15/02/2013
16/02/2013
1
Abr
B
07/04/2013
07/04/2013
0
Jun
C
16/06/2013
16/06/2013
0
B
09/10/2013
14/10/2013
5
B
28/11/2013
28/11/2013
0
Mes
Proveedor
Nov
Dic
Oct
Fecha de entrega real
Días de retraso
14/11/2012
3
6
Fuente: Elaboración propia
Finalmente, mediante el análisis realizado con el diagrama de Ishikawa que podemos apreciar la figura 2.10 y el diagrama de Pareto que podemos apreciar en el grafico 2.7 se identificó que las principales causas que contribuyen en el incumplimiento en la fecha de entrega del producto final se encuentran en el área de compras y las actividades de recepción y almacenamiento de materia prima. Con la finalidad de dar solución al problema principal se propone en primer lugar la elaboración de pronósticos de materia prima que le brinden flexibilidad a la empresa para poder comenzar con la producción ni bien se firme el contrato con el cliente; en segundo lugar, se propone una gestión de inventarios que permita establecer una cantidad optima de pedido y un stock de seguridad que le permita a la empresa protegerse de cualquier eventualidad; por último, se propone establecer una gestión de proveedores mediante la cual se establezca una forma adecuada y cuantificada de seleccionar y evaluar a los proveedores para poder elegir el que mejor se alinee con las expectativas de la empresa.
2.5. Cronograma En la tabla 2.20 podemos apreciar el cronograma en que se llevaran a cabo las propuestas de mejora que serán elaboradas en el capítulo 3. 110
Tabla 2.20: Cronograma de las propuestas de mejora Nombre de tarea Duración Propuesta de mejora para el área de compras 25 días 1. Elaboración de pronósticos 7 días 1.1 Recopilación de datos 2 días 1.2 Selección de datos 1 día 1.3 Construcción del modelo 2 días 1.4 Extrapolación del modelo 2 días 2.Gestion de inventarios 7 días 2.1 Selección de datos 1 día 2.2 Modificar el proceso de compra de materia prima 1 día 2.3 Establecer los requerimientos de materia prima 2 días 2.4 Determinar la cantidad económica de pedido 1 día 2.5 Calculo del punto de re-orden 1 día 2.4 Definir las cantidades de stock de seguridad 1 día 3. Gestión de proveedores 8 días 3.1 Definir los criterios de selección 3 días 3.1.1 Selección de expertos 1 día 3.1.2 Selección de criterios de evaluación 1 día 3.1.3 Construcción de la escala de valoración 1 día 3.2 Ponderación de los criterios 1 día 3.3 Evaluación de proveedores 2 días 3.4Calificacion de la base de proveedores 2 días 4. Verificación 3 días 4.1 Elaboración de indicadores de desempeño 1 día 4.2 Verificación del alcance de los objetivos 2 días Fuente: Elaboración propia
Comienzo mie 28/05/14 mie 28/05/14 mie 28/05/14 vie 30/05/14 lun 02/06/14 mie 04/06/14 vie 06/06/14 vie 06/06/14 lun 09/06/14 mar 10/06/14 jue 12/06/14 vie 13/06/14 lun 16/06/14 mar 17/06/14 mar 17/06/14 mar 17/06/14 mie 18/06/14 jue 19/06/14 vie 20/06/14 lun 23/06/14 mie 25/06/14 vie 27/06/14 vie 27/06/14 lun 30/06/14
Fin mar 01/07/14 jue 05/06/14 jue 29/05/14 vie 30/05/14 mar 03/06/14 jue 05/06/14 lun 16/06/14 vie 06/06/14 lun 09/06/14 mie 11/06/14 jue 12/06/14 vie 13/06/14 lun 16/06/14 jue 26/06/14 jue 19/06/14 mar 17/06/14 mie 18/06/14 jue 19/06/14 vie 20/06/14 mar 24/06/14 jue 26/06/14 mar 01/07/14 vie 27/06/14 mar 01/07/14
111
En la figura 2.12 podemos apreciar el diagrama de Gantt del desarrollo de las propuestas de mejora señaladas en el cronograma de la tabla (2.19). Figura 2.12: Diagrama de Gantt de las propuestas
Fuente: Elaboración propia En el capítulo tres se establecerán las metodologías que se aplicar a la empresa sujeto de estudio con la finalidad de atacar las causas del incumplimiento en la fecha de entrega del producto final. Estas son la elaboración de pronósticos, la gestión de inventarios, gestión de proveedores y buenas prácticas de almacenamiento.
112
Capítulo 3 : Propuesta de mejora para el área de compras
El presente capítulo tiene como objetivo mostrar y evaluar las alternativas de solución para el problema en estudio. Para ello, se partirá del análisis realizado en el capítulo anterior, donde se detalló la situación actual y se realizó el análisis de causa – efecto que mostró las distintas causas que generan los problemas en la empresa, las cuales fueron evaluadas y valoradas. A partir de ello, se presentarán alternativas de solución que buscan mitigar y/o eliminar las causas raíz de la problemática con la finalidad de optimizar el proceso de compras
3.1. Introducción En el análisis realizado en el capítulo dos del presente trabajo, se identificaron que un 88% de las causas principales que contribuyen en el incumplimiento de la fecha de entrega del producto final, se encuentran relacionadas con la planificación de la demanda, políticas de inventarios y selección de proveedores. En la tabla 3.1 podemos apreciar las propuestas de mejora y la metodología para dar solución a las principales causas que originen el problema. Tabla 3.1 Oportunidades de mejora COD
Oportunidades de mejora
Propuestas Estandarizar el registro de datos (formatos) Manuales de procedimientos Ausencia de políticas de Estudio de demanda planificación Proyección de la demanda Lote óptimo de compra (EOQ) Diseño de un sistema de stock de seguridad Incumplimiento en la fecha de entrega del material Selección y Evaluación de proveedores
Metodología
C1
C2 C3
Calidad del material
Pronósticos Gestión de inventarios Gestión de proveedores
Buenas prácticas en almacenes
Fuente: Elaboración propia
113
En la figura 3.1 podemos apreciar el esquema de las propuestas de mejora a desarrollar en presente capitulo. Figura 3.1: Propuestas de mejora
Pronosticos
Alamacenes
Gestion logistica
Inventarios
Proveedores
Fuente: Elaboración propia En primer lugar se realizará un análisis de la demanda de materia prima para identificar el patrón que siguen los datos históricos para luego elaborar el pronóstico para el año 2014 que permita planificar de manera oportuna la adquisición de materia prima. En segundo lugar, se establecerán políticas de inventarios que permitan optimizar el nivel de inventario disminuyendo el riesgo de la empresa de quedar desabastecida; así mismo, se elaborara un plan de compras que permita a la empresa establecer en que momento emitir una orden de compra. En tercer lugar, se establecerán criterios de selección y evaluación de proveedores con la finalidad de seleccionar el proveedor que pueda suministrar materia prima satisfaciendo los requerimientos de la empresa.
114
En cuarto lugar, se propone mejorar el almacén de materia prima y productos terminados con la finalidad de garantizar la conservación de la madera y el conocimiento de lo que existe en el inventario En quinto lugar, se elaboraran manuales de procedimientos para la elaboración de pronósticos, inventarios, compras, proveedores. Un nuevo organigrama de la empresa incrementando dos empleados para la tarea de planificación de la demanda y los almacenes y los respectivos perfiles de puesto. Finalmente para la implementación de la propuesta de mejora descrita en el presente capitulo, se deberán establecer procedimientos de funcionamiento que están descritos en el manual de compras y almacenes.
3.2. Pronósticos 3.2.1. Análisis de los datos Para poder elaborar el pronóstico de materia prima para la empresa sujeto de estudio deberá realizarse un análisis de los datos históricos de la demanda. 3.2.1.1 Análisis descriptivo El análisis descriptivo de la data histórica de la demanda de madera en pies tablares se realizando mediante el aplicativo análisis de datos de Microsoft Excel. En la tabla 3.2 podemos apreciarlo.
115
Tabla 3.2: Análisis descriptivo de la demanda Demanda Media Error típico Mediana Moda Desviación estándar Varianza de la muestra Curtosis Coeficiente de asimetría Rango Mínimo Máximo Suma Cuenta Nivel de confianza (95.0%)
28,865.29 8,442.16 5,187.50 #N/A 41,357.98 1,710,482,819.87 0.51 1.40 121,705.00 1,260.00 122,965.00 692,767.00 24.00 17,463.94
Fuente: Elaboración propia
En la tabla 3.2 se observa que el promedio de demanda de madera es de 28,865.29 pies tablares, y que la mediana es 5,187.50, lo que hace intuir que la variable no presenta una distribución simétrica, pues para que sea simétrica la mediana, la media y la moda, deberían coincidir en el mismo valor. Del mismo modo, el coeficiente de asimetría asevera la conclusión expresada, pues al tener el valor de 1.4, el cual es mayor que cero, la distribución es asimétrica positiva o a la derecha, tal cual como se muestra en la figura 3.2.
Figura 3.2: Asimetría positiva de la variable
Fuente: Elaboración propia
116
Finalmente, en la tabla 3.3 podemos apreciar el intervalo de confianza para la demanda, la cual se encuentra entre 11,401.35 y 46,329.24 de pies tablares a un 95% de confianza.
Tabla 3.3: Intervalo de confianza Intervalo de Confianza Límite Inferior 11,401.35 Límite Superior 46,329.24 Fuente: Elaboración propia
3.2.2. Identificación del patrón histórico de la demanda La identificación del patrón histórico de la demanda de madera se realizó con la finalidad seleccionar el mejor modelo de pronóstico. Debido a que la empresa se desarrolla en un entorno de fabricación bajo pedido en el cual el producto final depende de las especificaciones del cliente, se optó por utilizar datos sobre los requerimientos trimestrales de madera de madera en pies tablares (pt)
desde el primer
trimestre del año 2008 hasta el cuarto trimestre del año 2013. En el gráfico 3.1 se puede apreciar el comportamiento de la demanda durante el periodo 2008-2013. Gráfico 3.1: Demanda de madera en pies tablares
Demanda (pt)
140,000.00 120,000.00 Demanda (pt)
100,000.00 80,000.00 60,000.00 40,000.00 20,000.00 Trim 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3
-
Año
2008
2009
2010
2011
2012
2013
Fuente: Elaboración propia Como se puede apreciar en el grafico 3.1 los datos presentan picos y valles de una manera consistente lo cual sugiere que la serie de datos se ajusta a un patrón histórico de datos 117
estacional.; así mismo, podemos apreciar que el patrón tiene una tendencia positiva pues crece a través del tiempo. En la tabla 3.4 podemos apreciar los valores de la demanda. Tabla 3.4: Demanda trimestral de madera (pies tablares) Demanda por trimestre de madera (en pies tablares) Año Trim Demanda (pt) 1 43,500.00 2 2,325.00 2008 3 4,173.00 4 55,163.00 1 8,304.00 2 3,041.00 2009 3 1,260.00 4 95,680.00 1 5,067.00 2 2,632.00 2010 3 1,431.00 4 63,508.00 1 5,308.00 2 2,791.00 2011 3 2,822.00 4 103,691.00 1 7,137.00 2 2,499.00 2012 3 1,968.00 4 118,966.00 1 30,150.00 2 2,901.00 2013 3 5,485.00 4 122,965.00
Fuente: Elaboración propia 3.2.2.1. Determinación de la distribución Mediante el Software estadístico Eviews se analizó la distribución de la demanda de madera en pies tablares el resultado el resultado se puede apreciar en la figura 3.3. Para determinar la normalidad de la demanda de madera se establecieron dos hipótesis (H0 y H1) sobre la normalidad de la misma y un nivel de significancia de 5%. H0: La variable Demanda de madera es normal. H1: La variable Demanda de madera NO es normal.
118
Figura 3.3: Distribución de la demanda 20
Series: DEMANDA Sample 2008Q1 2013Q4 Observations 24
16
12
8
4
Mean Median Maximum Minimum Std. Dev. Skewness Kurtosis
28865.29 5187.500 122965.0 1260.000 41357.98 1.309080 3.166427
Jarque-Bera Probability
6.882463 0.032025
0 0
20000
40000
60000
80000
100000
120000
Fuente: Elaboración propia Como se pude apreciar en la figura 3.3 la probabilidad asociada al estadístico Jarque Bera, es 0.032, el cual es menor al nivel de significancia (0.05), lo cual indica que existe suficiente evidencia estadística para rechazar la hipótesis nula, con lo que se puede afirmar que la variable Demanda de madera NO es normal. 3.2.2.2. Determinación de autocorrelación y estacionalidad Se determinó el siguiente modelo de estudio: Y = Demanda de madera (pies tablares) t = tiempo (trimestres)
En primer lugar, se realizara el análisis de autocorrelación en el software Eviews cuyos resultados podemos apreciar en la figura 3.4; así mismo, se tendrá en consideración la tabla 3.5 para la prueba Durbin- Watson y las pruebas de hipótesis para determinar la autocorrelación de la variable
119
Tabla 3.5: Prueba "d" de Durbin-Watson y reglas de decisión LÍMITES CRÍTICOS
VALORES CRÍTICOS
DECISIÓN
0 < d