INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN Maestría enAdministración de la Construcción

REINGENIERÍA EN ELÁREA COMERCIAL DEL GRUPO CEMENTOS DE CHIHUAHUA.

TESIS QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

PRESENTA: JULIO ENRIQUE ESCAMILLA BOISSELIER.

ESTUDIOS CON RECONOCIMIENTO DEVALIDEZ OFICIAL POR LA SECRETARIA DE EDUCACIÓN PUBLICA, CONFORMEALACUERDO NO. 2004452 DEFECHA 15 DE DICIEMBRE DEL2000.

CD. JUÁREZ, CHIH. 2004

RESUMEN

En el presente estudio de investigación no experimental se describe como tradicionalmente, GCC haorientado sus esfuerzos decomercialización partiendo dela base de los diferentes productos con que cuenta: Cemento, concreto, yeso, mortero, agregados, block;de manera que las estrategias de comercialización eran elaboradas independientemente porcada empresa filial oárea responsable de la comercialización de cada producto, lo que se traduce en que un solo cliente es atendido por cuatro diferentes áreas o personas y a veces hasta más. No se cuenta con personal capacitado y comprometido que brinde satisfacción al cliente y que busque su fidelidad componentes esenciales para incrementar la competitividad de la organización.

El objeto de esta investigación es establecer la reingeniería en el Área Comercial del Grupo Cementos de Chihuahua, comercializando a través del asesor comercial y buscando la satisfacción total del cliente. Se dará a conocer la estructura de operación del área comercial, la capacitación y herramientas necesarias que este requiere para ser un agente de cambio que estimula y ayudar al cliente a resolver problemas. Además se contara con información valiosa que le permita al área comercial contar con elementos objetivos en su planeación estratégica.

Como teoría se aplico la reingeniería a través de los 5 pasos de Manganelli y Klein; Preparación, identificación,visión,solución ytransformación.

Enel presente estudio se postula la hipótesis Hi.-Establecer la reingeniería dentro del Área Comercial del Grupo Cementos de Chihuahua, para comercializar a través del asesor comercial buscando lasatisfacción total del cliente.

Analizando la operación de las áreas comerciales, se concluye que se tiene personal que solo supervisa el mercado yotros que venden en piso o realizan visitas a obras u oficinas, se tienen definido el conocimiento de mercado y clientes, así mismo se

muestra la estructura actual de cada área filial y la propuesta originada del proyecto de reingeniería.

Se hace una propuesta de comercialización a través del asesor comercial que consiste básicamente en contar con personal facultado, autónomo, comprometido, motivado y conocedor del negocio, que busca dar valor agregado al cliente, mediante el desarrollo de cualidades, la adquisición de nuevos conocimientos y habilidades, retroalimentación de experiencias con los clientes, comparación y retroalimentación con las mejores prácticas,comparación y retroalimentación con la competencia.

Deesta necesidad de cambio yanticipándonos a los cambios estratégicos de GCCse propone un manual para la gestión del asesor comercial.

Como conclusión y repasando la información hasta ahora descrita, respecto a la planeación estratégica, la reingeniería, la satisfacción del cliente, lo que representa el asesor comercial para GCC y teniendo una posición teórica respecto al camino o el "cómo hacerlo" con los elementos señalados,debemos estar conscientes ahora de"lo que queremos lograr" con el uso de estos elementos. A través de todo esto, se demuestra la hipótesis planteada y nuestra posición teórica firme de que al realizar la reingeniería dentro del Área Comercial del Grupo Cementos de Chihuahua proporcionara a través del Asesor Comercial: permanencia y conocimiento profundo del mercado, competitividad y satisfacción integral del cliente; implementando así un nuevo modelo de negocio.

Se recomienda: Que la Dirección General tenga claro el proyecto, que se entienda claramente el concepto de la estrategia, que se cuente con una visión que pueda ser alcanzable, que los miembros del equipo tengan el nivel necesario de experiencia y conocimiento acerca de la organización, no conformarse con resultados de poca importancia, no abandonar el esfuerzo antes de tiempo, no confiar el liderazgo a una persona que no entiende de reingeniería, no enterrar la reingeniería en medio de la agenda corporativa y nodar marcha atrás cuando se encuentra resistencia.

TABLA DE CONTENIDO

CAPÍTULO!.- INTRODUCCIÓN

1

1.1 ANTECEDENTES 1.2 PROBLEMA DEINVESTIGACIÓN

1.2.1Esquema deproblema deinvestigación

1 5

9

1.3 JUSTIFICACIÓN

1.3.1Económica 1.3.2Social. 1.3.1Metodológica

10

10 10 10

1.4 OBJETIVOS

1.4.1 Genérico 1.4.2Específicos CAPÍTULO II.- MARCO TEÓRICO

11

11 11 13

2.1 REPORTE DEINVESTIGACIÓN

13

2.1.1Marco deReferencia 2.1.2Metodología 2.1.3Las 5etapas

13 28 29

CAPÍTULO III.- MÉTODO 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6

TIPO DEESTUDIO HIPÓTESIS MODELO DE OPERACIÓN VARIABLE DESCRIPCIÓN DE VARIABLES DISEÑO DE INVESTIGACIÓN ESQUEMA DELDISEÑO DEINVESTIGACIÓN (NO EXPERIMENTAL)

CAPÍTULO IV.- OPERACIÓN DE LAS ÁREAS COMERCIALES DEL GRUPO CEMENTOS DE CHIHUAHUA 4.1 CEMENTOS DE CHIHUAHUA

4.1.1Definición depuestos 4.1.2 Conocimiento demercadosy clientes 4.2 CONCRETOS PREMEZCLADOS DECHIHUAHUA

4.2.1Definición depuestos 4.2.2 Conocimiento demercadosy clientes A3 CONSTRUCENTRO DE CHIHUAHUA

49 49 49 50 51 52 53

54 54

55 60 64

65 65 69

4.3.1Definición depuestos 4.3.2 Conocimiento demercadosy clientes

70 71

4.4 ANÁLISIS DELASTRESÁREAS COMERCIALES

73

CAPÍTULO V.- PROPUESTA DE REINGENIERÍA ÁREA COMERCIAL

75

5.1 PROCESOS DECAMBIO

75

5.1.1 UnificacióndeProcesos

78

5.2 DEFINICIÓN DE SEGMENTOS DEMERCADOSYCLIENTES

81

5.2.1SegmentoDistribuidores Ferreterosy Transformistas 5.2.2Segmento Constructores 5.2.3 Segmento Gobierno eInfraestructura 5.2.4 Clasificación declientes

82 84 85 86

5.3 IMPLEMENTACIÓN DE LANUEVA ESTRUCTURA INTEGRADA

88

5.3.1 Objetivosde lanueva estructura 5.4 5.5 5.6 5.7

89

ASESORES COMERCIALES POR SEGMENTO LA GESTIÓN DEL ASESOR COMERCIAL CAPACITACIÓN AASESORES COMERCIALES PLAN DECARRERA

5.7.1 Competenciasdel equipo básicodeláreacomercial de GCC:

90 91 94 97

99

CAPÍTULO VI.- MANUAL DEL ASESOR COMERCIAL 6.1 6.2 6.3 6.4

103

ANTECEDENTES EL ASESOR COMERCIAL PERFIL DELASESOR COMERCIAL ORIENTACIÓN PROFESIONAL

103 103 106 110

6.4.1 Quédebe conocer elAsesor Comercial.

110

6.5 NUEVO GIRO DELCONOCIMIENTO DELASESOR COMERCIAL 6.6 UBICACIÓN DELASESOR COMERCIAL

6.6.1Pirámide Invertida 6.6.2Relación delcliente conotrasáreas de GCCocon otrossegmentos

113 114

114 115

6.7 OBJETIVOS DE LA GERENCIA

116

6.7.1Misión de laDirección Comercial 6.7.2 Visión2005

116 116

6.8 INDICADORES DEMEDICIÓN 6.9 OBJETIVOS DELASESOR COMERCIAL 6.10 FUNCIONES DELASESOR COMERCIAL 6.11 GESTIÓN DEASESORÍA COMERCIAL

118 119 120 122

6.11.1 Areas deasesoría delasesor comercial con elcliente

124

6.12 ORGANIZACIÓN ORIENTADA AL CLIENTE

125

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

127

CONCLUSIONES RECOMENDACIONES

BIBLIOGRAFÍA

127 130

132

ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1:Resumen diagnóstico áreacomercial Figura 2: Esquema deproblema deinvestigación Figura 3: Flujo deproceso Figura 4:Diagrama deproceso Figura 5:Organigrama Área Comercial Cementos de Chihuahua Figura 6:Modelo devalor superior alcliente Figura 7:Modelo de segmentación demercados yclientes Figura 8:Organigrama Área Comercial Concretos Premezclados de Chihuahua Figura 9:Modelo conocimiento demercados yclientes Coprechisa División Juárez Figura 10:Organigrama ÁreaComercial Construcentro de Chihuahua Figura 11:Modelo devalor superior al cliente Figura 12: Estructura actual en Grupo Cementos de Chihuahua Figura 13: Estructura propuesta para el Grupo Cementos deChihuahua Figura 14:Dirección Comercial Figura 15:Balanced scorecard GCCDivisión México Figura 16:Mapa estratégico áreacomercial Figura 17:Conocimientos demercados yclientes de GCCDM Figura 18:Numero declientespor segmento Figura 19:Conocimientos demercados yclientes deGCC DM Figura 20: Asesores comerciales por segmento Figura 21: Ciclo deventa administrado Figura22:Rolesdel asesor comercial Figura 23: Proceso para capacitación Figura 24:Programa deplan decarrera Figura 25: Perfil del Asesor Comercial Figura 26: Relación demi cliente,con laempresa ycon lacompetencia Figura 27. Procesos de Soporte alaAsesoría Comercial

8 9 15 16 55 61 62 64 66 69 72 74 74 75 76 77 81 87 88 90 92 93 95 98 106 123 125

ÍNDICE DE TABLAS Tablal: Volumen decomprapor tipo decliente Tabla 2:Programa decapacitación Tabla 3: Programa de competencias Tabla4:Fases yobjetivos plan decarrera Tabla 5:Competencias delAsesor Comercial Tabla 6:Tabla decompetencias delAsesor Comercial Tabla 7:Tabla deMercadotecnia yventas integrada Tabla 8.Tabla deIndicadores del Asesor Comercial Tabla 9.Tabla de objetivos delAsesor Comercial Tabla 10:Funciones del Asesor Comercial Tabla 11: Tabla deAsesorías deposible interéspara elcliente Tabla 12.Tabladeactividades de lasáreas de soporte en elproceso comercial

86 94 96 97 111 112 113 118 119 121 124 126

CII c BIBLIOTECA Capítulo I.- INTRODUCCIÓN. 1.1 Antecedentes. Desde 1990 en el Grupo Cementos de Chihuahua (GCC) se realiza planeación estratégica en donde se analiza el desempeño que se tuvo en eltranscurso del año y se preparan los nuevos planes para el próximo; así mismo se revisa si aun seguimos cumpliendo con lavisión que nos impusimos.

A finales del año 2001 la planeación estratégica es trascendental en el Grupo Cementos de Chihuahua donde se define la nueva visión y valores, los cuales son fundamentales para los nuevos objetivos de la División México.

Visiónde GCC División México Ofrecemos soluciones integrales e innovadoras que superan las expectativas de los clientes, siendo líderes en rentabilidad y competitividad en el mercado de la industria de la construcción. Contamos con alianzas estratégicas que generan el crecimiento continuo de nuestros negocios. Vivimos una cultura de creatividad, innovación, proactividad y trabajo en equipo, consolidando el capital intelectual que nos da ventajas competitivas, basados en el Modelo de administración GCC. Contribuimos al desarrollo sustentable en las comunidades donde tenemos presencia con sólido compromisosocial.

Valores de GCC Enfogue al Cliente: El éxito del cliente es nuestro éxito. Nuestro compromiso es anticipar ysatisfacer sus necesidades yexceder sus expectativas. Visión de largo plazo: Planeamos nuestras acciones de hoy para construir elfuturo de laorganización.

l

Orientación global (alianzas estratégicas): Estamos conscientes de los retos de la globalización yqueremos participar de las oportunidades quetrae consigo.

Integridad:Actuar encongruencia con nuestros valores.

Competitividad: Búsqueda permanente de crecimiento en nuestras capacidades (tecnología de punta, trabajo de equipo, mejora continua, creatividad e innovación) para mantenernos dentro de los mercados globales.

Liderazoo: Habilidad deconducir líderes paraellogrode lavisióndeGCC.

Persona (actitud v entusiasmo): En GCC, a la persona se le respeta y reconoce como una fortaleza para lograr la visión y estamos comprometidos con su desarrollo integral.

Responsabilidad social: Elcompromiso de GCC con el mejoramiento del entorno y las comunidades en quetenga presencia. Prudencia financiera:Asegurar el usoóptimo de los recursos financieros convisión de largo plazo. Con estas nuevas políticas a seguir y teniendo el reto de orientar a toda la organización y a cada una de las áreas que la componen, se define la misión de una de estas,que es elÁrea Comercial yque concierne aesta investigación.

Misión de GCC Comercial Ser líderes en la satisfacción de las necesidades de los diferentes segmentos de la industria de la construcción a través de soluciones integrales, que fortalezcan las relaciones comerciales con nuestrosclientes,apoyando laVisiónde GCC

2

En la planeación estratégica del Área Comercial se ve la necesidad de cambiar el enfoque hacia elcliente. Si los clientes no están satisfechos, no regresaran a comprar otra vez ni nos recomendaran con los demás, de hecho, unsimple cliente insatisfecho puede tener potencialmente unaltísimo efecto negativo en laorganización.

La satisfacción del cliente y su fidelidad son componentes esenciales para incrementar lacompetitividad de la organización. La identificación de las necesidades y expectativas de los distintos segmentos de clientes esfundamental para alcanzar su satisfacción.

Por tanto, conocer a fondo las cada vez más sofisticadas y especializadas necesidades del consumidor, así como encontrar la mejor manera de satisfacerlas con estrategias adecuadas, es un asunto vital de lasupervivencia y prosperidad de la organización.

Por ello, lacalidad en elservicio se alza cadavez más,como objetivo estratégico para lograr lafidelidad del cliente y ampliar la participación de mercado sobre la base de la satisfacción de éste. Y esto se logra a través de las mejoras en la organización y por ende en el resultado final de nuestro producto o servicio que la implantación de un sistema de calidad conlleva.

La preocupación por la calidad en el servicio requiere un modelo que evolucione de acuerdo con los cambios que experimenta la empresa; por está razón durante el año 2002 el Grupo Cementos de Chihuahua (GCC) empieza a generar cambios estratégicos y de reingeniería encaminados hacia la administración del Área Comercial.

Elárea comercial no puede quedarse atrás en éste proceso, por esto surge el Asesor Comercial para dedicarse a la conquista del mercado, atender al cliente de forma integral, asesorarlo en su gestión y procurar su crecimiento agregando valor consistentemente asus operaciones, de la mano de GCC.

3

ElAsesor Comercial no es unvendedor, novende productos a sus clientes, el asesor comercial establece relaciones duraderas y de largo plazo con su cliente, su energía estará enfocada atrabajar con elcliente y para elcliente. Es unagente de cambio de lagestión comercial yde lacultura en ladirección comercial.

Elasesorcomercial esel representante de GCC ante elcliente,debe ser laúnica cara que vea el cliente, es la cara que representa a una empresa, es un intermediario que administrara la relación, capacitado para negociar, cobrar, asesorar al cliente; es el agente jalador de toda la organización, que con las ventas de los productos y servicios mueve todo el aparato productivo, con la asesoría comercial jalona todo el aparato administrativo y financiero, buscando continuamente soluciones integrales para sus clientes ypara el mercado.

4

Laetapa 2, Identificación.

Esta tiene como propósito desarrollar y comprender un modelo de negocio con procesos orientados al cliente. Donde se dan definiciones de clientes, procesos, rendimiento y éxito, para identificar plenamente los ángulos de la empresa que necesitamos modificar defondo y losde valor agregado que pueden ser enriquecidos. Entre las interrogantes claves que contesta esta etapa se incluyen:

¿Cuáles son nuestros principales procesos? ¿En dónde se tocan las interfaces de estos procesos con las de los procesos de clientes proveedores? ¿Cuáles son nuestros procesos estratégicos devalor agregado? ¿Cuáles procesos debemos rediseñar en el término de 90 días, de un año, posteriormente?

En forma popular las organizaciones están estructuradas en torno a sus áreas funcionales o productivas, por lo que es común encontrar la mayor concentración de recursos, procedimientos, sistemas de la misma forma por lo que es difícil que los empleados identifiquen yentiendan:

s Qué procesos existen. s Como se relacionan entresí. S Como corresponden los procesos afunciones y organizaciones. •s Qué quiere decir "rendimiento del proceso". S Cuánto contribuye cada proceso a las metas del negocio ocuánto las perjudica. S Qué personas toman parte encada proceso. s Qué recursos se necesitan para cada proceso. 30

s Dónde ycuándo empieza ytermina cada proceso. s Qué procesos son puramente internos yen cuáles intervienen socios del negocio tales como clientes y proveedores. s Qué procesos agregan valor a los productos o servicios de una compañía,ycuáles son de apoyo o administrativos. s Cuáles procesos son importantes para la estrategia de una compañía.

*

Tarea2.1: Modelar Clientes.

En esta tarea se identifican los clientes externos, se definen sus necesidades y deseos yse identifican lasdiversas iteraciones entre laorganización ysus clientes. a

; >

« Es conveniente iniciar la reingeniería de procesos con el cliente, ya que el objetivo virtual que persigue laempresa estátotalmente ligado a lasatisfacción deeste.

Posteriormente es necesario calificar al cliente con la lista de sus necesidades, requerimientos, observaciones, etc.

En segundo plano esta la identificación de los clientes, tanto por el volumen de compras como de frecuencias.

Tarea2.2: Definir yMedir el Rendimiento.

El rendimiento es una parte hasta cierto punto abstracta en algunos ámbitos, más sin embargo con un poco de pericia es posible cuantificar y medir el rendimiento de casi cualquier proceso administrativo, por lo que es muy necesario plasmar dichos rendimientos en porcentajes, tablas comparativas y en los casos que se pueda, una estadística de antes,durante ydespués de la reingeniería de procesos.

31

El objetivo principal que sostiene esta tarea es él poder medir en una tabla común el rendimiento de los procesos.

Tarea2.3: Definir Entidades.

Para esta tarea, es muy importante identificar las entidades con que existe una relación directa de las organizaciones. Por que una entidad es una "cosa" abstracta que se realiza en uno o más casos específicos. Las entidades tienen atributos que las diferencian unas de otras y existen atributos que las relacionan entre sí. Otro tipo de atributo de las entidades son los estados en los que se encuentran y los pasos subsecuentes entre estos asícomo suevolución.

Existen en lametodología Rápida Re,3estados básicos generales.

El primer propósito es obligar al equipo de reingeniería aver el trabajo del negocio en unaforma nueva, entérminos de procesos en lugarde funciones.

El segundo propósito es ofrecer un método seguro de identificación de los procesos que existen en una empresa sobre labase del análisis detallado delcambiode estado de las actividades existentes en los procesos. El tercer propósito se identifica como a inicio de la identificación de la información, que es el motor básico de obtención de bases para generar una análisis para cada caso.

Tarea2.4: Identificar Actividades. Aquí es donde se ven a detalle las principales actividades que son necesarias para efectuar la modificación de las estructuras establecidas y poder proponer las nuevas 32

estructuras que al ser de cambios radicales, permiten mejorar los procesos para darles unvalor agregado.

Es muy importante tomar en cuenta que esta tarea permite al analista identificar puntos de oportunidad para incrementar elvalor del proceso que estamos trabajando.

Tarea2.5: Extender Modelo de Proceso.

Ahora que hemos cumplido todos los paso que se requieren dentro de la metodología Rápida Re,cambiaremos de foco,de estados de proceso atransiciones de estado ya las actividades que se ejecutan al pasar de estado a estado. Las mejores oportunidades se dan cuando la eficiencia de los procesos benefician al cliente, por lo que el descubrir estas oportunidades es vital para incrementar los límites del modelo de proceso para agregar enlaces con otros procesos. i

i

i

Entonces así como la administración eficiente de un proceso, desde el punto de vista del cliente, requiere medida del rendimiento (externo), así también requiere medida del rendimiento interno.

Por eso esta tarea identifica medidas adicionales de

rendimiento orientadas a los clientes internos, y las incorpora también en el modelo del proceso.

Tarea2.6: Correlacionar Organización.

Esta tarea define las organizaciones que toman parte en cada una de las actividades principales yeltipo de participación.

Tarea2.7: Correlacionar Recursos.

En esta tarea se calcula el número de empleados y los gastos en cada actividad y proceso. También se calculan los volúmenes y la frecuencia de las transacciones. Esta información se utiliza para computar los costos anuales estimados por actividad y proceso, lo mismo que elcosto unitario portransacción. 33

Unasegunda parte de utilización de estatarea es lade obtener una línea base para la utilización de los recursos yanalizar cuanto de estos recursos se desperdicia.

Tarea2.8: Fijar Prioridades de Procesos.

Aquí es cuando se evalúa el peso de cada proceso por su impacto sobre las metas y prioridades fijadas en la tarea 1.2, desarrollar un consenso ejecutivo, y por los recursos consumidos. Se toman éstos encuenta, lo mismo que eltiempo, elcosto, la dificultad yel riesgo de la reingeniería en unenfoque multidimensional afin defijar las prioridades para el proceso de reingeniería.

Laforma de medir se puede dar por:

s Impacto: La contribución actual y potencial de cada proceso las metas de laempresa. s Magnitud: Los recursos que consuma o utilice cada proceso. s Alcance: El tiempo, el costo, el riesgo y el cambio social implícito en la reingeniería de cada proceso.

La etapa 3,Visión.

El propósito de esta etapa esdesarrollar unavisión del proceso, capaz de producir un avance decisivo en rendimiento. Se identifican en la etapa de visión los elementos existentes del proceso, tales como organizaciones, sistemas, flujo de información y problemas ycuestiones corrientes. Los interrogantes claves que sedeben absolver enesta etapason:

¿Cuáles son los subprocesos primarios, las actividades y los pasos que constituyen el proceso o procesos que hemos seleccionado? ¿Enqué ordense llevan acabo? 34

¿Cómo fluyen los recursos, la información y el trabajo por cada uno de los procesos seleccionados? ¿Por qué hacemos lascosas como las hacemos en la actualidad? ¿Qué supuestos estamos haciendo acerca delflujodetrabajo, de las políticas yde los procedimientos actuales? ¿Hay maneras de alcanzar nuestras metas y atender a las necesidades de la clientela, que parecen imposibles hoy

pero si se pudieran realizar cambiarían

fundamentalmente nuestro negocio? Considérense las fronteras entre nuestros procesos y nuestros socios en el negocio, es decir, clientes, proveedores, aliados estratégicos. ¿Cómo podríamos redefinir estas fronteras para mejorar el rendimiento total? ¿Cuáles son los puntos fuertes y las debilidades principales de cada uno de los procesos seleccionados? ¿Cómo manejan otras compañías los procesos ysus complejidades? ¿Qué medidas deberíamos emplear para referenciar nuestro rendimiento en comparación con las mejores compañías? ¿Qué podemos aprender de estas compañías? ¿Cómo se pueden usar los resultados de la visualización y el benchmarking para rediseñar nuestros procesos? ¿Cuáles son las metas específicas de mejoramiento para nuestros nuevos procesos? ¿Cuáles son nuestra visión y nuestra estrategia para el cambio? ¿Cómo podemos comunicar nuestra visión atodos los empleados?

Tarea3.1: Entenderla estructura del proceso.

Esta tarea incrementa nuestra compresión de los aspectos estáticos del proceso de modelado, identificando todas alas actividades y paseos del proceso; identificando todas las organizaciones yfunciones de oficios primarios que toman parte enél.

En general el nivel de detalle debe ser suficiente para dar respuesta a las siguientes preguntas:

35

¿Quéorganizacionesycargostomanparteenlosprocesos? ¿Quépartedeltrabajosehaceencadacargo? ¿Quépolíticasseaplicanalaejecucióndelproceso? ¿Enquepartedeltrabajoseaplicacadapolítica? ¿Quétecnologíaseusaenelproceso? ¿Enquepartedeltrabajoseusalatecnología? Tarea3.2: EntenderelFlujo delProceso. Esta tarea amplia nuestra comprensión de los aspectos dinámicos del proceso modelado identificando puntos primarios de decisión y subprocesos, identificando variaciones deflujo,preparando unamatrizdeinsumos/productosyestímuloscontra actividades/ pasos,yestableciendo lostiemposcorrespondientes. Tarea 3.3:IdentificarActividades deValorAgregado. Como etapa de identificación trata de todos los procesos principales de una compañía, era entonces necesario entender todas las necesidades y los deseos del cliente,ya que en esta tarea elequipo de reingeniería identifica las actividades ylos pasos que agregan o se quitan. Una vez que éstos son conocidos y entendidos, mostrarán el camino para el rediseño del proceso siguiendo principios generales: reforzar las actividades que agregan valor y tratar de eliminar las que no agregan valor. Tarea 3.4:Referenciar(Benchmarking) elrendimiento. Aquísecomparanelrendimientodelosprocesosdelaempresaylamaneracomose llevan a cabo con los de organizaciones semejantes, a fin de obtener ideas para mejorar.

36

Tarea3.5: Determinar los Impulsores del Rendimiento.

Estatarea define losfactores quedeterminan el rendimiento del proceso identificando:

S Fuentes de problemas yerrores. S Capacitadores e inhibidores del rendimiento del proceso. s Disfunciones e incongruencia. s Fragmentación de actividades uoficios. s Lagunas de información. Tarea3.6: Calcular oportunidades.

En esta tarea se aprovecha toda la información desarrollada hasta ahora, para evaluar la oportunidad de mejorar el proceso. Calculando el grado del cambio que se requiere y la dificultad de hacerlo, sus costos y beneficios, el nivel de apoyo que tendrá, y los riesgos de efectuarlo. También se definen las oportunidades de mejoramiento acorto plazo que pueden emprenderse inmediatamente.

Tarea3.7: Visualizarel Ideal (Externo).

Esta tarea describe cómo operaría el proceso una vez optimizadas todas las medidas de rendimiento externo. En particular, describe el comportamiento de las actividades que tienen interfaz conclientes y proveedores.

Tarea3.8: Visualizarel Ideal (Interno). Esta tarea cómo operaría el proceso con todas las medidas optimizadas de rendimiento interno.

37

Tarea3.9: Integrar visiones.

Es posible que los ideales internos y externos estén en conflicto. Esta tarea identifica tales conflictos y busca acomodamiento entre las capacidades alternas para producir lavisión integrada más eficaz.

Tarea3.10: Definir Subdivisiones.

En esta tarea se examina el tiempo necesario para realizar a visión del proceso, y la posibilidad de definir subdivisiones sucesivas entre el proceso actual y la visión completamente integrada. Las decisiones sobre qué características incorporar en cada subdivisión se basaron en consideraciones lógicas de precedencia, tiempo, riesgo,costo y beneficio. t

i

¿>Laetapa 4A: Solución: Diseño Técnico. El propósito de esta etapa es producir un diseño del proceso capaz de realizar la visión. Laetapacontesta lapregunta "¿Cómo?".

Las bases para presentar eldiseño técnico se da por medio:

S La especialización de los procesos productivos. / Modificar la estructura de las organizaciones tradicionales en organizaciones funcionales. s Mejorar los procesos existentes por medio del uso de latecnología a todos los niveles. Laetapa de diseño técnico consta de lasdieztareas siguientes:

38

Tarea4A.1 Modelar relaciones de entidades.

Aquí se desarrolla un modelo inicial de información del proceso, identificando el detalle de las relaciones existentes entre lasentidades. Identificando simultáneamente los nodos endonde hace contacto cada proceso, con susdependencias, personal que interviene, entidades externas, etc.

Tarea4A.2 Reexaminar conexiones delos procesos.

Estatarea considera siel movimiento de pasos entre actividades, de actividades entre procesos o la redistribución de la responsabilidad de los pasos pueden mejorar el rendimiento. Otro pinto es que también identifica los casos en que una mejor coordinación entre actividades mejoraría el rendimiento. I Tarea4A.3 Instrumentar einformar.

•

Identificación de la información necesaria para medir y manejar el rendimiento del proceso al definir los puntos donde la información se puede almacenar y agrega subprocesos, según se necesite, para captar, reunir y diseminar la información necesaria. Para instrumentar se instala herramientas para medir las variables el rendimiento por las cuales vamos aadministrar elproceso.

Para informar hay que establecer los mecanismos adecuados para transmitir el conocimiento que setiene en unaforma clarayconcisa para latoma de decisiones.

Tarea4A.4 Consolidar interfaces einformación.

Esta tarea define los cambios e proceso necesarios para reducir o simplificar interfaces, tanto internas como externas. Identifica yelimina duplicidad de corrientes e información, y con ellas las actividades de reconciliación necesarias para resolver a cuálde losduplicados sedebe darcrédito. 39

Tarea4A.5 Redefinir alternativas.

En esta tarea e evalúa la necesidad de casos especiales si los hay en el proceso. Si es necesario, considera segregar los casos especiales en procesos separados. En otros términos busca reemplazar un solo proceso complejo por uno o más procesos simples.

Tarea4A.6 Reubicar yreprogramar controles.

Esta tarea busca reducir el número de actividades que agregan valor en el proceso, simplificando la estructura de control éste. Se logra esto integrando los controles en actividades que sí agregan valor, reemplazando detectar errores por evitar errores, y trasladando la detección del error lo más cerca posible al punto donde peste se presenta, además de revisar las relaciones lógicas entre actividades afin de descubrir oportunidades para realizar en paralelo actividades que en la actualidad se realicen enserie.

Tarea4A.7Modularizar.

El propósito de esta tarea es definir las partes del proceso rediseñando que se puedan implantar independientemente. Esta partición del proceso, sí ella existe, permite que el proceso sea distribuido en elespacio oen eltiempo.

El análisis formal de esta tarea consiste en determinar las dependencias entre las actividades por cambios relacionados entre actividades yentidades.

Tarea4A.8 Especificar implantación.

Esta tarea utiliza los módulos definidos en la tarea anterior para evaluar alternativas estructurales (centralizadas o descentralizadas) y alternativas de implementación (primera subdivisión, segunda subdivisión, etc.) El análisis de estas alternativas nos

40

conduce enseguida a la implantación elegida de cada módulo en el espacio, tiempo y laorganización.

Tarea4A.9 Aplicar tecnología.

La tecnología es uno de los Capacitadores clave de la reingeniería de procesos (los otros son información y potencial humano). La nueva visión del proceso desarrollada en la etapa 3 tendrá ciertamente que ser informada por un conocimiento de los actuales usos, capacidades y limitaciones de latecnología al proceso.

Las principales aplicaciones de la tecnología en la reingeniería de procesos son para losiguiente:

s Analizar. s Captar y documentar. s Comunicar. • Control. S Interfaces humanas. s Identificar. s Informar. •/ Administrar. /

Manufacturar.

* Dar movilidad. S Compartir pericia. s Compartir información.

Tarea4A.10Planificar implementación.

Esta tarea desarrolla planes preliminares (que se retinarán en la etapa 5) para implementar los aspectos técnicos el proceso rediseñando, incluso desarrollo, adquisiciones, instalaciones, prueba,conversión eimplantación.

41

'"> Laetapa 4 B: Solución: Diseño Social.

El propósito de esta etapa es especificar las dimensiones sociales del proceso. La etapa del diseño social produce descripciones de la organización y de dotación de personal, cargos, planes de carrera e incentivos que se emplean en el proceso rediseñando. Finalmente, produce planes preliminares de contratación, educación, capacitación, reorganización y nueva ubicación del personal. Las preguntas claves que esta etapa contesta:

¿Qué recursos técnicos y humanos se necesitarán para rediseñar? ¿De qué actividades serán responsables los miembros del equipo de reingeniería? ¿Qué prioridades ydependencias existen? ¿Qué oportunidades inmediatas existen? ¿Qué podemos realizar en90 días? ¿En un año? ¿En más de un año? ¿Qué recursos humanos necesitaremos en el proceso rediseñado? ¿Qué metas y medidas debemos establecer? ¿Cómo cambiarán las responsabilidades? ¿Qué programas de adiestramiento sevan a necesitar? ¿Quiénes se opondrán probablemente a loscambios que se necesitan? ¿Cómo será nuestra nueva organización?

Téngase en cuenta que el diseño social se hace al mismo tiempo que eltécnico y por las mismas personas: elequipo de reingeniería.

Laetapa de diseño social se lleva acabo endoce tareas:

Tarea4 B: 1Facultar alpersonal que tienecontacto con el cliente.

Para mejorar la respuesta y lacalidad del servicio que un proceso presta alcliente, es preciso facultar el personal que tiene contacto con él. El contacto con el cliente es el 42

punto donde mejor pueden las organizaciones formar o modificar la impresión que los clientes tienen sobre sus productos y servicios pese a lo cual las personas que trabajan en ese punto suelen ser las peor pagadas y las menos estimadas de la compañía: los empleados que reciben los pedidos, los dependientes, cajeros, representantes de servicio alcliente, meseros, oficinistas, recepcionistas, etc.

Tarea4 B.2 Identificar grupos decaracterísticas decargos.

Todos loscargos, aun los mássencillos tienen múltiples requisitos. Las características importantes de un cargo se pueden agrupar en tres categorías, destrezas, conocimientos yorientación.

Tarea4B.3 Definir cargos yeguipos.

En esta tarea examinaremos la agrupación de requisitos de los cargos para determinar cuáles de los actuales cargos se pueden conservar o subir de categoría, cuáles combinar ycuales eliminar.

Para generar una estructura radicalmente nueva y que cumpla con las expectativas que perseguimos como proceso renovador.

Tarea4B.4 Definir necesidades de destrezas de personal.

Esta etapa empieza por identificar el nivel de cada destreza, área de conocimientos y orientación que se requiera para cada nuevo cargo y refleja estos requisitos en una matriza. Ésta es una revisión de la matriz preparada en la tarea anterior. La revisión es en parte mecánica yen parte valorativa.

Tarea4B.5 Especificarla estructura gerencia! En esta tarea se especifica como se van a llevar a cabo en el proceso rediseñado los tres componentes principales de la gerencia (dirección de trabajo, liderazgo y 43

desarrollo de personal), para determinar cales son los mejores candidatos y el perfil que se requiere para cada gerencia.

Tarea4 B.6 Rediseñar fronteras organizacionales.

Esta tarea considera la conveniencia de cambiar la estructura organizacional a fin de asegurar que cada equipo permanezca dentro de una sola organización y reducir el número de fronteras organizacionales que el proceso atraviesa.

Tarea4B.7 Especificar cambios de cargos.

Esta tarea prepara una nueva matriz de requisitos de destrezas, conocimientos y orientación, frente atransiciones de cargos viejos a cargos nuevos. Los elementos de la matriz consisten en el número de grados de cambio que requiere latransición.

Estatarea también asigna ponderaciones a los requisitos dedestrezas, conocimientos y orientación, ponderaciones que representan la dificultad relativa de adquirir esa característica. Los cambios ponderados se suman luego para producir una medida de la dificultad de efectuar la transición de los cargos viejos a los nuevos. La medida de dificultad de la transición se usa para planificar por adelantado la reorganización y un plan de estudios para capacitar y educar al personal del proceso, loque ocurrirá en la etapa 5.

Tarea4 B.8 Diseñar planes de carreras.

Estas tareas se parecen a la anterior, salvo que ahora es de transición de una cargo nuevo aotro también

44

Tarea4B.9 Definirla organización de transición.

Habitualmente, la necesidad de alcanzar la visión final por medio de una serie de subdivisiones la impone el diseño técnico, puesto que desarrollar un nuevo sistema puede tardar largotiempo. Peroaveces eldiseño social impone elavance poretapas.

Esta tarea describe los cargos, los métodos gerenciales y las estructuras organizacionales en puntos intermedios entre la situación corriente y el diseño del proceso final.

Tarea4B.10 Diseñar programa de gestión del cambio.

Esta estarea más importante de la Rápida Re,por que más proyectos de reingeniería fracasan por falta de una eficiente gestión del cambio que por defectos en su diseño técnico osocial.

Esta tarea refina y amplia el plan de gestión del cambio preparado en la tarea 1.4. Desde ese pinto en adelanto, el propósito de las comunicaciones es mantener las cosas bajocontrol. La tarea de diseñar un programa de gestión del cambio empieza con la identificación de los interesados ysus problemas.

Tarea4B.11 Diseñar incentivos.

El propósito de esta tarea es concertar las metas individuales, organizaciones y del proceso definiendo incentivos que motiven a la gente para hacer latransición al nuevo proceso, alcanzar los niveles proyectados de rendimiento, y comprometerse a una mejora continua.

45

Tarea4B.12Planificar implementación.

En esta tarea se desarrollan planes preliminares para implementar los aspectos sociales del proceso redisenado, inclusivo contratación de empleado, educación, capacitación, reorganización y reubicación.

^ La Etapa 5: Transformación.

Esta etapa se considera la más crucial de todas, ya que en este punto es cuando nosotros vamos a efectuar cambios radicales dentro de la empresa por medio de una versión piloto y una versión de plena producción para el proceso redisenado y mecanismos de cambiocontinuo durante lavida de Iversión de producción.

Las preguntas que contesta esta etapason:

¿Cuándo debemos empezar acontrolar el progreso? ¿Cómo sábeos sivamos por buen camino? ¿Qué mecanismos debemos desarrollar para resolver problemas imprevistos? ¿Cómo podemos asegurarnos que en el periodo detransición no haya tropiezos? ¿Cómo seguimos creando impulso para cambio continuo? ¿Quétécnicas debemos utilizar para reajustar la organización?

Laetapa detransformación consta de 9tareas:

5.1 Completar el diseño del sistema. En esta tarea, lo mismo que en las subsiguientes, la metodología Rápida Re se vale de la nomenclatura de ingeniería informática. Sin embargo, cualquier método probado dedesarrollo de sistemas es igualmente valido.

46

5.2 Ejecutar diseño técnico.

Esta tarea tiene que ver con el diseño "interno" del sistema nuevo o revistado que apoya el proceso rediseñando. Para paquetes, estatareaya la realizaba el vendedor.

En este punto se escoge la plataforma o plataformas sobre las cuales se va a montar el sistema de aplicación. Tanto para sistemas de información como para sistemas físicos, la plataforma consiste en aparato y software. La diferencia principal está en los dispositivos terminales. Los terminales de los sistemas de información proporcionan interfaz humana. Los de los sistemas físicos proporcionan interfaces tanto con seres humanos como con cosas.

5.3 Desarrollar planes deprueba vde introducción.

Esta tarea determina los métodos que se van a emplear para validad el sistema; es decir, determina cómo verificar alcorrección y lacalidad de las entregas del proyecto.

5.4 Evaluaral personal

Esta tarea evalúa al personal actual en función de sus destrezas, conocimientos, orientación,elgrado econformidad con elcambioysuaptitud.

La evaluación de la aptitud es muy importante porque la determinación de la disposición de cada persona debe basarse en ella misma, no en el cargo que desempeña. Algunas personas no están suficientemente calificadas para su cargo, y a otras les sobran calificaciones. Algunas tienen destrezas, conocimientos y orientación no relacionados consu cargo actual pero muydeseables enotroscargos.

5.5 Construir sistema.

Esta tarea produce una versión del nuevo proceso lista para operaciones. Cuando el proceso se basa en un sistema individualizado, esta tarea incluye desarrollo y prueba 47

de bases de datos, desarrollo y pruebas de sistemas y procedimientos además de la documentación.

5.6 Capacitaral personal.

Esta tarea da capacitación en la operación, la administración y el mantenimiento del nuevo proceso, justo a tiempo para que el personal asuma sus nuevas responsabilidades. Incluye igualmente instrucción particular cuando los empleados asumen dichas responsabilidades por primeravez.

5.7Hacerprueba piloto del nuevo proceso.

Esta tarea pone en operación el nuevo proceso en área limitada a fin de identificar mejoras ocorrecciones necesarias, sin correr riesgo de una implantación total.

5.8 Refinamiento y transición.

Esta tarea corrige las fallas que se descubran en la operación piloto e implanta el nuevo proceso en una forma controlada, de acuerdo con el plan de lanzamiento desarrollado en latarea 5.3.

5.9Mejora continua. La mejora continua de un proceso es "continua", no por que se haga en todos los instantes, sino por que se hacen mejoras en todo intervalo de tiempo; pero "Mejora Continua" es loque hace la reingeniería. La reingeniería puede convertirse en un programa permanente para algunas organizaciones porque tiene muchos procesos distintos que rediseñar.

48

Capítulo III.- MÉTODO 3.1 Tipo de estudio.

Este trabajo de tesis tiene una línea de investigación descriptiva porque referirá situaciones o eventos actuales dentro del Área Comercial de GCC; lo que busca ahora esta área es establecer las líneas para que el Asesor Comercial no sea solo un vendedor, no venda productos a sus clientes por vender, el asesor comercial establecerá relaciones duraderas y de largo plazo con su cliente. Debe concentrarse en el cliente, en sus necesidades, debe pensar en soluciones, debe verse como un solucionador de problemas, como un auxiliar confiable, como parte integral de su negocio, capaz de ayudar a los clientes de sus cuentas clave con soluciones sistemáticas ycon ideas creativas para alcanzar sus metas.

3.2 Hipótesis.

H L - Realizar la reingeniería dentro del Área Comercial del Grupo Cementos de Chihuahua, proporcionara a través del Asesor Comercial: permanencia y conocimiento profundo del mercado, competitividad, satisfacción integral del cliente; implementando así un nuevo modelo de negocio.

49

c i i c BIBLIOTECA 3.3 Modelo de operación variable.

Satisfacción integraldel

—

cuente Y,

Competitividad Y2

Reingeniería a travel Asesor Comercial \ | Conocimiento delm« Y3

Segmentación del mere Y4

Descripción deprocesa Y5

Í

3.4 Descripción de variables.

X Í Reinaeniería a travésdelAsesor Comercial.-

Definición

de

procesos

establecidos para generar agentes de cambio en la gestión comercial y de la cultura en la dirección comercial, que brinda al cliente los conocimientos técnicos, en administración, distribución, comercialización o venta, para su mejoramiento o crecimiento del negocio.

Yi_ Satisfacción del cliente.-

Es la identificación

de

las necesidades

y

expectativas, asícomo losfactores de calidad que laorganización provee a uncliente; además brinda la posibilidad de construir y sostener la lealtad de sus clientes, logrando retención ysatisfacción de los mismos. V¿ Competividad.- Es la capacidad de supervivencia y de éxito de una empresa generada en un entorno y dependiente de las estrategias tomadas hacia un mercado en movimiento. YaConocimiento del mercado.- Capacidad de una empresa para definir su entorno de acción,segmentando su mercado para poder brindar una mejor atención alcliente.

V'ASegmentación deMercado.- Es el proceso estratégico de una empresa u organización para dividir el mercado en grupos de consumidores que se parezcan más entre sí en relación con algunos o algún criterio razonable, teniendo como fin primordial eldominio del mercado. YE Descripción de Procesos.-

Serie de actividades relacionadas entre síque

convierten insumos en productos (cambiando el estado de las entidades de negocios pertinentes).

51

3.5 Diseño de investigación.

Esta investigación es no experimental porque se realiza sin manipular deliberadamente las variables independientes, se basa en variables que ya ocurrieron o se dieron en la realidad sin la intervención directa del investigador. Se observaran fenómenos tal y como se dan en su contexto natural, para después analizarlos. En el estudio no se construye ninguna situación, sino que se observan situaciones ya existentes, no provocadas intencionalmente por el investigador.

52

3.6 Esquema del diseño de investigación (No experimental). Problemade Investigación: Operacióndeslindadade3Areas Comercialesysuoperación, confusión en oferta alcliente

Como hacer reingeniería los 5 pasos.Manganelli

Reingeniería delárea comercialdeGCCa travésdelAsesor Comereal

Manual de Asesor Comercial

Conclusiones y Recomendaciones .—

1

53

Capítulo IV.- OPERACIÓN DE LAS ÁREAS COMERCIALES DEL GRUPO CEMENTOS DE CHIHUAHUA Grupo Cementos de Chihuahua S.A. de C.V., fundado en 1941, es líder enel norte de México y en el sudoeste de los Estados Unidos de Norteamérica, en la elaboración y comercialización de cemento portland, concreto premezclado, agregados triturados y otros materiales dentro de lacadena de valor de laconstrucción.

El Grupo esta compuesto por tres filiales o empresas responsables de la comercialización de productos específicos, cada una de éstas cuenta con su respectiva área comercial, cumplen con las estrategias del grupo pero son totalmente independientes en lacomercialización.

Cada área comercial cuenta con: ejecutivos de ventas, supervisores de mercado, inteligencia de mercado, jefaturas, e t c . , para conocer mas a fondo como funciona cada área comercial se describirá la operación de éstas en lo que corresponde a los puestos que tienen contacto directo con elcliente.

4.1 Cementos de Chihuahua.

Ser una organización de clase mundial, de productos y servicios de calidad, y contribuir a la construcción de un mundo mejor, son los principales propósitos, que Cementos de Chihuahua Área Juárez busca alcanzar. Para Cementos de Chihuahua Área Juárez, ser una organización de clase mundial significa lograr la total satisfacción de sus clientes por medio de productos y servicios de alta calidad, que excedan sus requerimientos y expectativas, y les proporcionen valor superior.

Esta empresa cuenta con una Área Comercial, constituida por el siguiente organigrama, en el que se muestran varios puestos con características particulares de los que solo se definirán los supervisores de mercado, asistencia técnica yjefatura de agregados.

54

GERENTE Ing.RamónPina CRÉDITO Y COBRANZA Sr. Vfctor Ruiz

SUPERVISOR MERCADO LOCAL Sr.RaúlMeza '

• :•:•

Secretaria pool Fact. Exportación, Srita. Mima Paz

JEFE DEDISTRIBUCIÓN YTRAFICO Sr.José RataeiGarcía

SUPERVISOR DE MERCADO DEOBRACIVIL trtg.ErnestoMoreno

ASISTENTETÉCNICO Irtg.JulioEseamHa

rr^

JEFATURA AGREGADOS Ing.JorgeA Ruiz

CAJA / ORDENES DE CARGA Sra. Guadalupe Tavarsz

CONTROLA DOR TRAFICO AGREGADOS Sr. Federico Hdez

FACTURISTA AGREGADOS Sra. Ana M,

OPERADOR BASCULA 1er. TURNO Sr. Rito Patena

FACTURISTA NACIONAL Sf. Maria E. Bueno

SUPERVISOR VENTAS YESO Sr.Natividad Martínez

' ' —''" *—~* OPERADOR BASCULA 2do Tumo Sr. HilarioVárela

AUXILIAR 0 .YT. FFCC.EXPORTACIÓN Sr.JuanGuerra

Figura 5: Organigrama Área Comercial Cementos deChihuahua.

4.1.1 Definición de puestos.

Supervisor de mercado local.Servicio prestado alossiguientes clientes:

Distribuidores s Información, asesoría ygestoría sobre aspectos relacionados conla comercialización, asistencia técnica y promoción de nuestros productos. s Visitayobsequio de artículos promocionales.

55

•s Retroalimentación acerca de obras con presencia de productos de la competencia.

Ferreteros s Información, asesoría y gestoría sobre aspectos relacionados con la comercialización, asistencia técnica y promoción de nuestros productos. s Visitayobsequio deartículos promocionales.

Usuarios vconsumidor final (publico, yeseros,albañiles, etc.

s Información, asesoría y gestoría de aspectos técnicos, de comercialización y promoción de nuestros productos.

Supervisor de mercado obra civil.Servicio prestado a lossiguientes clientes:

Blogueros •s Enlace de comunicación acerca de necesidades y/o peticiones hacia GCC. •s Visitayobsequio de artículos promocionales. * Información sobre aspectos relevantes detectados en los productos y servicios de GCC yde lacompetencia. Distribuidor S Información, orientación y gestoría acerca de condiciones de venta, servicio yasistencia técnica de nuestros productos.

56

S Atención inicial y seguimiento a necesidades y quejas relacionadas con los productos y/o servicios de GCC, siendo el conducto hacia la empresa o área responsable de atenderla. •s Visita yobsequio de artículos promocionales. Constructor S Información acerca de obras en proceso con presencia de la competencia, asícomo de nuevas obras o proyectos. s Retroalimentación de quejas o comentarios recibidas en las obras con respecto asu servicio. s Retroalimentación respecto a la medición del nivel de servicio en obras. S Apoyo yseguimiento en la recuperación de clientes con productos de lacompetencia. S Reporte mensual de obras en proceso, que iniciaron o finalizaron en el mesyde obras en proyecto. s Información sobre aspectos relevantes detectados en obras acerca de productos yservicios de GCC yde lacompetencia. s Coordinación delfestejo deldíadelalbañil.

Dependencias. Cámaras yColegios s Información relevante acerca de proyectos y necesidades detectadas con constructores, dependencias, cámaras ycolegios. s Reporte semanal de visitas y aspectos relevantes detectados en obras,constructoras, dependencias, etc. s Coordinación, control y seguimiento de entregas de materiales por pedidos con dependencias de gobierno. S Apoyo en lacoordinación y realización de cursos yeventos. * Detección y seguimiento a licitaciones de productos de GCC, así como de laentrega yfiniquito de las mismas.

57

Asistente técnico de ventas.Servicio prestado a lossiguientes clientes:

Sector oficial: Federal Estatal Municipal

S Asistencia técnica en planeación y diseño para la construcción y rehabilitación de obras de infraestructura utilizando diferentes aplicaciones de los productos cementantes, incluyendo cursos de capacitación especializada para el personal de ladependencia.

S Ofrece y coordina cursos de capacitación en cualquier tipo de obra civil para los supervisores adscritos a ladependencia. S Visita las obras durante su construcción y sugiere mejoras o marca los puntos que no están cumpliendo con las especificaciones. S Es el conducto por el cual se entregan los certificados de calidad a los materiales producidos por elgrupo. •s Coordina los eventos que se realizan en conjunto dependencia y GCC s Efectúa estudios a bancos de materiales para su utilización dentro de las obras proyectadas. s Diseña, sugiere mejoras y propone métodos de rehabilitación de las diferentes obras de infraestructura. y Auxilia en la elaboración de los expedientes técnicos para la solicitud de fondos.

58

Sector Privado: Constructores Minería Bloqueros Maquiladoras

s Asesoría especializada para cualquier tipo de obra civil, minera o de proceso en que intervengan productos cementantes, así como orientación en la optimización de los recursos mediante la capacitación del personal, detección de necesidades dentro de los procesos de fabricación y transformación, orientando al cliente en la toma de decisiones. s Realiza estudios de verificación de calidad en caso de que exista alguna duda en cuanto a los resultados de las resistencias de concretos. s Actualiza los procedimientos de construcción y sugiere equipos que ofrecen alto rendimiento. s Ofrece y coordina cursos de capacitación en cualquier tipo de obra civil auxiliar para la minería. s Muestra las ventajas y mejoras de los nuevos productos cementantes. s Ofrece mejoras en losdiseños de mezclas, procedimientos de curado y métodos de transporte. s Efectúa pruebas de control de calidad paraverificar laproducción. s Diseña y entrega tablas comparativas de métodos constructivos analizados incluyendo la cuantificación de obra, para un mejor análisis ydecisión del método constructivo. •s Participa como apoyo técnico dentro de las exposiciones que se hacen a este sector.

59

Jefatura de agregados.-

Clientes, Dependencias Gubernamentales y transportistas S Atención personal alcliente. S Atención de quejas de clientes. s Administración del despacho de pedidos. •s Información sobre los productos, precios. •s Ordenes de Carga. s Control de laflotilla de camiones. S Información sobre tarifas defletes.

4.1.2 Conocimiento de mercados y clientes. Cementos de Chihuahua tiene como uno de sus principales propósitos ser una organización de clase mundial lacual quiere lograr latotal satisfacción de sus clientes por medio de productos y servicios de alta calidad,que excedan sus requerimientos y expectativas, yles proporcionen valor superior.

Para lograr lo anterior, Cementos de Chihuahua integró una empresa soportada con unaorganización de alto desempeño con enfoque alcliente. Elsiguiente modelo, muestra de manera esquemática los esfuerzos que Cementos de Chihuahua realiza para brindar valor superior a los clientes:

60

MODELO DEVALOR SUPERIORAL CLIENTE

W» ©

ío r a C o n t i i )

y

tndfc yete

SISTEMAS DE ALTO DESEMPEÑO CONOCIMIENTOY DETECCIÓNDE NECESIDADES

SISTEMAS DEATENCIÓN YRESPUESTA AL CLIENTE • " •'•'•"'

""'••"»

-¡acomercial integral Comitédeservicio bistema electrónico *\fbzdeicliente" Mercadotecnía Investigaciónydesarrollo Sistemadepavimentación avanzada Centrosdeinformación Publicaciones especializadas

MEDICIÓN DELA SATISFACCIÓN DEL P» CLIENTE

VALOR SUPERÍOR A NUESTROS

yasistencia técnica Sistemaderespuesta aquejas Sistemamejoracontmu; cliente/proveedor QFD Ptaneación estratégica

jeto cliertfeíproveedor Encuestas Quejasy Devoluciones

Valor Integral al Cliente VIC

Figura6:Modelodevalor superior alcliente.

Con la búsqueda de proporcionar valor superior al cliente, el área comercial tiene operando diferentes sistemas, mecanismos y estrategias que permiten conocer consistentemente los requerimientos, necesidades y expectativas completas de los clientes actuales y potenciales. Estos sistemas incluyen la determinación de la importancia relativa en las características de los productos y servicios, por grupos de clientes, osegmentos de mercado, identificando los requisitos y expectativas.

Los sistemas y prácticas para conocer y dar respuesta a los clientes, se diseñaron e implantaron tomando en cuenta las características más importantes de cada segmento del mercado yperfiles de losclientes.

61

SISTEMA DE SEGMENTACIÓN DE MERCADOS Y CLIENTES GCC

MERCADO

MAPEO

EJECUCIÓN



Ventas(52) i

- •

Dirección(2)

-+

Gob&Inf(8)

Constructor{16)

- •

DFT(17) Asistencia Técnica (7)

L>

Soporte Operativo (2)

LLJ

W

m • •

H

Figura 13: Estructura propuesta paraelGrupo Cementos deChihuahua.

Capítulo V.- PROPUESTA DE REINGENIERÍA ÁREA COMERCIAL 5.1 Procesos de cambio.

El Grupo Cementos de Chihuahua conformado por las empresas: Cementos de Chihuahua, Concretos premezclados de Chihuahua, Construcentro, atendía a sus clientes a través de áreas comerciales en cada una de sus empresas y con un enfoque por productos, sin embargo ante los nuevos retos que presentan los dinámicos mercados y la agresividad de la competencia,

GCC ha modificado

mediante una reingeniería, su gestión comercial; pasando de la comercialización por empresas y productos a un nuevo modelo de gestión comercial integrada y segmentada por clientes; presentando una sola cara (GCC Comercial), una sola oferta comercial (productos y servicios) y una atención especializada al mercado (segmentación de clientes) enfocado a lavisión de GCC División México.

GCC Cemento

GCC Concreto

Construcentro

Dirección Comercial

Figura 14: Dirección Comercial.

75

Tomando encuenta lavisión,misiónyobjetivos delGrupoyde la División Méxicose decidió integrar el nuevo modelo de planeación a las estrategias comerciales, las cualesconcluyeron enlosproyectosde rediseñodeláreacomercialabarcantantolas operaciones hacia el cliente, las operaciones internas de la Dirección comercial y aquellasenlasqueinteractúanconelrestodelosprocesosdelGrupo. En los meses finales del 2001 se aplico en GCC el modelo del balancedscorecard, gestión que ayuda a las organizaciones a traducir la estrategia en objetivos operacionales que direccionen el comportamiento y el desempeño, quedando conformado en las siguientes cuatro perspectivas de negocio, ligadas a través de relacionescausa-efecto.

Figura 15: Balanced scorecard GCC División México.

Deacuerdoalosobjetivos planteados,enlaperspectivadelcliente,sedaráunmayor realce al desarrollo de la asesoría comercial, objetivo principal de esta investigación 76

no experimental, proveniente de los cambios generados por la reingeniería, lacual se pretende establecer en el Área Comercial del Grupo Cementos de Chihuahua, buscando lasatisfacción total delcliente.

De este modelo se desprenden las actividades enmarcadas en el siguiente modelo operativo en donde se define mas a detalle los objetivos que se desean lograr en la administración de ventas, resaltándose el cambio de estructura y la administración de lafuerza de ventas.

Identificación interna y del cliente

Estructura ypresupuesto

Establecimiento de contacto.

Admondela fuerza de verte q N .Admonde ofertas comerciales

Centro de Soluciones 7 Registro delamada de contacto, ^Seguimiento decompromisos establecidos

Administración de ventas

vEvaluaciónde condiciones de satisfacción del cliente,

Admondeclientes 1.500.000 pesos

Platino

>750.000 pesos

Oro

>350.000 pesos

Premium

Primeros contactos con el cliente

Iniciación

•=> Conocimiento delcliente, identificación de necesidades. o

Diagnóstico preliminar de los problemas

Análisis de los problemas . o

Descubrimiento de los hechos

=> Análisis ysíntesis de los hechos •=> Información de los resultados al cliente

Planificación de medidas

•=> Elaboración de soluciones «* Evaluación de opciones => Propuesta al cliente •=> Planificación de laaplicación de medidas •=> Contribuir a la aplicación

Aplicación

•=> Propuesta de ajustes •=> Capacitación => Evaluación de resultados o

Informe final

Establecimiento de compromisos

Terminación

o

Planes de seguimiento

o

Nuevo ciclo

El asesor comercial, debe diagnosticar las situaciones adversas del cliente con su mercado y el impacto que estas pudieran tener en el consumo o venta de los productos.Lapreguntabásicaserá:¿Cómoestámiclientefrentealmercado?

122

Crea una nueva relación con elcliente decolaboraciónyconfianza yatravés deella fabrica una relación de conveniencia y de alianza para la venta de productos y servicios. Asímismoelasesorcomercialesunadministrador derelaciones,eslacaradelgrupo ante cada cliente, y la imagen que éste adquiera será la imagen del grupo ante el cliente. El asesor comercial, debe estar en capacidad de percibir y diagnosticar la situación comercial y personal con cadacliente, lasdebilidades frete alcliente, las debilidades del cliente, las amenazas de la competencia, debe hacer un exhaustivo examen y establecerestrategias parasurelación.Lapreguntabásicaes: ¿Cómoestoyyoomiempresafrentealcliente?Averiguar poroportunidades. ¿Cómoestámiclientefrentealacompetencia?Averiguar porriegos.

Figura 26: Relación de mi cliente,con laempresa y con la competencia.

123

El cliente además de comprar y vender sus productos o los de la competencia, necesita otras cosas para su empresa, para él o para su familia, a las que el asesor comercial estará atento para resolver y convertir esas necesidades ydebilidades del cliente enoportunidades denegocio.Solucionesquelacompetencia nopuedeofrecer poreldesconocimiento delclienteoporeltipode relaciónquetieneconél.

A diferencia del proceso de planeación estratégica que se desarrolla cada año, el asesor comercial deberá estar planteando estrategias y tácticas para cultivar la relación y las ventas con cada cliente, pues de ello dependerá el cumplimiento de objetivos.

6.11.1Áreas deasesoríadelasesor comercial conel cliente.

Asesoríadelagestióncomercialy demercado.

Asesoríadelagestiónfinanciera.

Asesoríaenproductosyservicios. Asesoríadelagestiónlogísticay entregas. Asesoríaenladirecciónde la empresa.

Asesoría Personal

Diagnósticoyrecomendaciones paraelmejoramiento delacompetitividadydelaparticipacióndemercado. Ejemplo:Mejoramientodefachadas,presentación de productosydeservicios. Diagnósticoyrecomendaciones paraelmejoramiento decondicionesfinancierasdelcliente.Rotación de inventarios,rotacióndecartera,adquisicióndecréditos, etc.Ejemplo:SolicituddecréditoconGCCajustadoa susnecesidadesdenegocioenmontoy plazo. Diagnósticoyrecomendación enelusoy aprovechamiento delosproductosyserviciosprestados porGCCoporelcliente.Mejoramientoderendimientoy costosenlaaplicaciónyusos. Diagnósticoyrecomendación enelusodelosrecursos delclienteparaelservicio.Ejemplo:Estudiodecostos logísticos,dealmacenamientoydeinventarios. Diagnósticoyrecomendaciónenlaaplicación de métodosoherramientasparaelmejoramientodela empresaydesusresultados.Herramientasdecalidad, seleccióndepersonal,indicadoresclaves, de motivacióndepersonal, etc. Diagnósticoyrecomendación enlaaplicación de estrategias paraelmejoramientodeaspectos personales. Ejemplo:Trasladar elclienteeldesarrollo decompetencias, etc.

Tabla 11: TabladeAsesorías deposible interés paraelcliente.

124

6.12 Organización orientada al cliente.

El Asesor Comercial no ésta solo en esta nueva misión, el Asesor Comercial cuenta con toda una organización, todo un equipo de trabajo exclusivo para él, para generar soluciones alcliente, elcuál debe de coordinar yaprovechar al máximo.

Figura 27.Procesos de Soporte a la Asesoría Comercial

A continuación se describen algunas de las actividades de soporte, entre las que conocemos másfrecuentemente y lasque aun nosedande unaforma natural en una empresa orientada yvolcada alcliente.

Proceso de Soporte

Abastos

Solución al cliente o Mercado Suministro de productos de calidad, marcay precio de la preferencia delcliente. Niveles de existencia para losconsumos del mercado. Soporte al cliente con garantías de proveedores. Transferir capacitación de proveedores aclientes. Asesoría yCapacitación complementaria entécnicas de manejo de abasto e inventarios. 125

Admón. Comercial

APC

Asistencia Técnica EDC

IMM

l&D Logística

Plantas

RRHH

Servicio al Cliente Sistemas

Información atiempo yconfiable. Soporte en admón.de clientes y larelación. Soporte para desarrollar soluciones financieras. Asesoría y Capacitación enAdmón. Comercial y procesos internos. Herramientas de calidad útiles para elcliente ysus procesos. Benchmark con mejores prácticas de GCC. Asesoría yCapacitación alcliente en premio decalidad. Soluciones técnicas para sus proyectos. Garantías de productos de GCC. Asesoría yCapacitación complementarias en productos y técnicas de uso. Aprobación de proyectos devalor para elcliente. Comunicación yacercamiento con elcliente. Requerimientos de investigación de mercados. Requerimientos de integración yanálisis de datos. Asesoría ycapacitación complementaria declientes en mercadotecnia. Soporte en laejecución del presupuesto de mercadotecnia. Trabajo en equipo para las mejores soluciones e inversiones. Nuevos productos para elcliente. Nuevos usosy aplicaciones. Entregas apropiadas para cada cliente. Benckmark de servicio yde logística más próximo delcliente. Asesoría ycapacitación en logística. Integración delcliente con laplanta. Soluciones de mantenimiento, productividad,etc. De primer mundo. Asesoría yCapacitación entécnicas de producción y usode productos. Capacitación ydesarrollo para mejorar las soluciones a los clientes. Soporte en planes dedesarrollo de clientes. Asesoría yCapacitación en administración de personal, nomina, etc. que sean útiles para elcliente. Servicios prestados por Enlace alservicio de los clientes. Asesoría yCapacitación entécnicas deservicio alcliente. Integrar laorganización alservicio delcliente. Aprovechamiento de las últimas tecnologías alservicio delcliente. Soporte en proyectos útiles para elcliente. Asesoría yCapacitación en sistemas.

Tabla12.Tabladeactividadesdelasáreasdesoporteenelprocesocomercial.

126

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. Conclusiones.

Si las empresas no miden como se siente el cliente con relación a su desempeño como proveedores de productos y/o servicios, nunca podrán iniciar acciones concretas para aumentar su eficacia, mantener a sus actuales clientes contentos y captar nuevos. Es vital acentuar lo que se está haciendo bien, y corregir lo que está desarrollando insatisfacción en elcliente.

Las empresas de hoy en día, amenazadas por lacompetencia extranjera y las nuevas reglas de juego que ha generado en el comercio exterior la globalización, tienen que vender productos y/o servicios, más que nunca, que satisfagan los requerimientos de sus clientes para así poder mantenerlos y hacerse, como consecuencia, más competitivas yser eficaces en su funcionamiento.

Muchas veces en las empresas, se cae en la falacia de creer que se conocen los requerimientos de los clientes, al efectuar encuestas que en esencia sólo miden qué tan bien opera su sistema de ventas. Este enfoque es sumamente miope ya que la esencia es averiguar que es lo que el cliente desea de la empresa y no qué tan eficientemente es el sistema de ventas de la organización suplidora. No hay manera de aumentar laeficacia de las empresas si nose elaboran productos y/o servicios que satisfagan las expectativas de los clientes. Para lograr una eficacia organizacional se tiene que orientar todo el esfuerzo de la empresa a satisfacer a plenitud las necesidades de los clientes. Esto solo podrá hacerse en la medida que elsuplidor, de una manera seria y organizada, mida la satisfacción de sus clientes, de manera periódica y tome las acciones pertinentes. Toda esta actividad debe ser un esfuerzo constante de nunca acabar.

127

ElAsesor Comercial cumple contres funciones básicas ensucargo:

S Las funciones operativas o cotidianas, propias ydirectas de su cargo (asesoría,venta y cobranza). •s Las funciones Administrativas que son complementarias a las operativas, pues todas sus actividades se deben registrar y administrar para la empresa y convertir la gestión del vendedor en movimientos internos de inventario ycapital. s La función estratégica, será la función que demuestre con su capacidad para evaluar, diagnosticar, proponer y realizar ideas de alta creatividad e innovación para la transformación de la gestión comercial, relación con losclientes y mejoramiento de los resultados.

t

j

Este proyecto de reingeniería debe producir como resultado: s Información sobre nuevos productos -o cambios en ellos- para el mercado meta. S Información sobre nuevos servicios - o cambios- para el mercado meta. S Métodos de comercialización adecuados para el mercado meta. S Nuevas necesidades a cubrir en períodos detiempo. S Información sobre avances de competencia por segmento. s Información sobre lealtad,expectativas ysatisfacción por segmento. / Información sobre las posibilidades de permanencia y sostenimiento del mercado. s Información para que cada área cree estrategias que conduzcan al incremento de lapenetración de mercado. S Información para creación de acciones que conduzcan al incremento de ventas encada segmento.

128

Repasando la información hasta ahora descrita, respecto a la planeación estratégica, la reingeniería, la satisfacción del cliente, lo que representa el asesor comercial para GCC y teniendo una posición teórica respecto al camino o el "cómo hacerlo" con los elementos señalados, debemos estar conscientes ahora de "lo que queremos lograr" con el uso de estos elementos. A través de todo esto, se demuestra la hipótesis planteada y nuestra posición teórica firme de que al realizar la reingeniería dentro del Área Comercial del Grupo Cementos de Chihuahua proporcionara através del Asesor Comercial: permanencia y conocimiento profundo del mercado, competitividad y satisfacción integral delcliente; implementando así un nuevo modelo de negocio.

129

Recomendaciones.

Una estrategia con una clara visión, misión yobjetivos resulta ser lacolumna vertebral de la empresa y requiere que al más alto nivel gerencial exista amplio consenso y compromiso firme para los resultados deseados. El sistema estratégico es la herramienta que lo puede ayudar a establecer un sólido camino para su organización por medio de un proceso que identifica las maniobras (objetivos estratégicos), recursos (fortalezas y debilidades), condiciones ideales y valores de su corporación en un documento de una página que se convierte en la fuerza vital de su empresa, facilitándole una clarayagresiva comunicación atodo nivel. Este enfoque le asegura de que todo empleado esté claramente alineado a los objetivos corporativos, pueda relacionarlos con sufunción yentender cómo contribuye al éxito de su empresa. El resultado final será tener una organización que aumenta suvalor ycompetitividad.

Todas sus decisiones estratégicas y operaciones deben vincularse a los requerimientos del cliente. Para medir el cumplimiento se debe incluir la obtención de niveles altos de calidad según la percibe elcliente. Ladistribución de los recursos y el mejoramiento de los procesos deben estar determinados de acuerdo a las prioridades del cliente. El mejoramiento de la calidad debe ser enfocado primeramente hacia las áreas más críticas desde el punto devistayperspectiva delcliente.

Factores de riesgo, de fracaso:

s La Dirección General no tenga claro el proyecto o no lo visualice como estratégico. s Los directores de primer nivel sientan que el objetivo es implantar un sistema de medición del desempeño que incrementará el control de la Dirección General haciaellos. s No entender claramente el concepto de la estrategia de cada ejecutivo durante las entrevistas. Es posible que se mezcle información estratégica con información operativa. 130

s Cada ejecutivo puede tener su propio concepto de laestrategia por lo que se puede generar polémica al momento de definir el mapa general. •s La visión puede ser muy ambiciosa por lo que las iniciativas quedan fuera del alcance de laorganización. s Los miembros del equipo de implantación no tengan el nivel necesario de experiencia yconocimiento acerca de laorganización. S No hacer caso de losvalores y las creencias de los empleados s Conformarse con resultados de poca importancia S Abandonar el esfuerzo antesde tiempo s Limitar de ante mano la definición del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniería •/ Tratar de que la reingeniería se hagade abajo para arriba s Confiar el liderazgo a una persona que no entiende de reingeníería S Escatimar los recursos destinados a la reingeniería S Enterrar la reingeniería en medio de laagenda corporativa s Concentrarse exclusivamente en diseño s Dar marcha atrás cuando se encuentra resistencia

131

BIBLIOGRAFÍA.

Anda Gutiérrez Cuauhtemoc Administración ycalidad Tercera Edición, México 1998, Ed.Limosa. Boyle, R.D. (1997): Como evitar los escollos más habituales déla reingeniería. Harvard Deusto Finanzas ycontabilidad. Cantú Delgado Humberto Desarrollo de una cultura de calidad Primera Edición, México 1997, Ed. McGrawJHill Cementos de Chihuahua, Planta Samalayuca, Reporte Premio Nacional deCalidad. Versión computadora. Evaluación interna (2001) Cementos de Chihuahua, PlantaJuárez, Reporte Premio Nacional deCalidad. Versión computadora. Evaluación interna (2001). Concretos premezclados de Chihuahua, PlantaJuárez, Reporte Premio Nacional de Calidad. Versión computadora. Evaluación interna (2000) Construcentro de Chihuahua, División Juárez, Reporte Premio Nacional deCalidad. Versión computadora. Evaluación interna (2001). E. Kast Fremont Administración en las organizaciones Cuarta Edición, México 1988, Ed. McGrawJHill K. Omachonu Vincent Fernández, F.C. (1997): La reingeniería como respuesta aglobalización de la economía.Coopers and lybrand Grupo Cementos de Chihuahua, División México. Reporte Premio Nacional de Calidad. Versión computadora. Evaluación interna (2003). Grupo Cementos de Chihuahua, División México. Reporte del Modelo de Administración para el Premio Chihuahua. Versión computadora. Evaluación interna (2003). Hammer Michael &Champy James. Reingeniería. Ed. Grupo Editorial Norma. 5a. reimpresión, noviembre 1994.Colombia. Levitt,Thedore. Comercialización creativa. Compañía editorial continental. México. 1986. 191 Pág.

r i i r g I Ü L i CT EC A Muñoz Garduño Jaime Introducción a la administración Primera Edición,México 1991,Ed.Diana. Morris, Daniel. Reingeniería: como aplicarla con éxitoen los negocios. Me. Graw Hill. 1997.877 Pág. Cementos de Chihuahua, Planta Samalayuca, Reporte Premio Nacional deCalidad. Versión computadora. (1999) Principios De LaCalidad total Segunda Edición, México 1995, Ed. Diana Raymond I. Manganelli y Mark M. Klein.Como hacer reingeniería Paperback, Versión en computadora. Ricardo Osorio L, LaGestión delAsesor Comercial. Julio 2002. Manual Interno GCC.80 Pág. Stanislav Ranguelov Youlianov, Reingeniería de los procesos del conocimiento. Facultad CC.EE. Universidad del paísVasco, Bilboa. Vargas, Miguel.A. Reingeniería de los procesos. Versión 2.0. Rev2/11/98. Versión en computadora.

http://www.uch.edu.ar/rrhh/calidad.htm http://www.aiteco.com/dispersa.htm http://winred.eom/EP/articulos/n/002.html http://www.calidad.com.mx/ http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc064.htm http://www.lafacu.com/apuntes/empresas/Reinqenieria/ http://www.qestiopolis.com/canales/qerencial/articulos/56/qyrip.htm http://www.ensenadahoy.com/abraham/Planeacion/Semana1.ppt http://www.lmzambrelli.com/Espanol/Reinqenieria.htm http://www.qeocities.com/svq88/plan.html http://www.qestiopolis.com/recursos/checkinq/prueba23.asp

133