Unidad VI

liderazgo El liderazgo y el cambio

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Mapa mental: Unidad VI Liderazgo Características del líder Equipo de trabajo Tipos de líderes Estrategias de liderazgo para el cambio Características de un líder estratégico Prácticas de un líder Aspectos a considerar

1. El papel del director de la empresa como arquitecto organizacional

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UNIDAD VI El liderazgo y el cambio

2. El papel del director de la empresa como entrenador Coaching Empowerment Claves para lograr el proceso de líderes Hábitos Etapas

Semana 8

Unida d VI. El lider a zgo y el ca mbio

Presentación

L

os líderes de las empresas deben realizar múltiples tareas entre las que destacan: evitar la incertidumbre, el riesgo y el cambio, ya que en sus manos está enfrentarlos de la mejor forma. Por ello, se desarrollarán temas que ayuden a entender mejor esta responsabilidad. Un aspecto importante es explicar la diferencia entre gestionar y liderar las estrategias que el director necesita implementar para propiciar y dirigir el cambio organizacional. El papel del líder organizacional se pone de manifiesto, no sólo al utilizar sus capacidades, habilidades y conocimientos para manejar el cambio cuando éste ocurre, lo hace también preparando a los miembros de la organización para hacerle frente, diseñando sus programas de aprendizaje continuo, considerando tanto los intereses personales como los organizacionales, convirténdose en el arquitecto del cambio, desde sus cimientos.

Objetivo específico • El alumno reconocerá el papel que juega el director estratégico en el proceso de cambio organizacional.

Tema y subtemas I Liderazgo y el cambio VI VI.1



El papel del director de la empresa como arquitecto organizacional

VI.2 El



papel del director de la empresa como entrenador

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VI.1 El papel del director de la empresa como arquitecto organizacional ¿Cuál es el papel que juega el director en la organización de la empresa?

Antes de revisar cuál es el rol que desempeña el director de una empresa, es necesario tener claro qué es el liderazgo, cuáles son sus características, sus tipos y el papel que juega en el cambio organizacional. Liderazgo

El liderazgo es diferente de la gestión, pero no por los motivos que piensa la mayoría de la gente. El liderazgo no es algo místico y misterioso. No tiene nada que ver con tener “carisma” u otro exótico rasgo de la personalidad. No es el territorio de unos cuantos elegidos. El liderazgo tampoco es necesariamente mejor que la gestión o un reemplazo de ella. Por el contrario, el liderazgo y la gestión son dos sistemas de acción distintos y complementarios. Cada uno tiene su propia función y actividades características. Ambos son necesarios para tener éxito en un entorno de negocios cada vez más complejo y volátil (Kotter, J. P.; 1990: 17). La mayoría de las empresas en la actualidad son gestionadas en exceso y pobremente lideradas. Por ello es importante que las organizaciones no esperen a que los líderes aparezcan de la nada, buscarlos con cualidades y potencial de ejercerlo o exponerlos a situaciones especiales claramente creadas para que desarrollen esa capacidad.

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Características del líder

Hay personas que poseen la capacidad para ser muy buenos ejecutivos, pero no buenos líderes; en cambio hay otras que tienen una gran capacidad de liderazgo, pero no son buenos ejecutivos. Para las empresas debe ser igualmente importante que tengan la capacidad de guía, pero que también sean buenos gestores. Así que se preocupan por desarrollar líderes ejecutivos, porque la gestión se ocupa de enfrentar la complejidad; el liderazgo, por contraste, se ocupa de enfrentar el cambio. Los gestores hacen planes, solucionan problemas, organizan a las personas y los líderes preparan a las organizaciones para enfrentar el cambio en todas sus etapas. Los líderes estratégicos deben ser capaces de adaptarse a las circunstancias cambiantes y necesarias de la organización para lograr los objetivos planteados.

Equipo de trabajo

Los líderes estratégicos deben aprender distintas y complejas situaciones; para ello requieren un equipo heterogéneo de alta gerencia, integrado por personas que tienen diferentes formaciones, experiencias y antecedentes profesionales; esta heterogeneidad puede obligar al equipo a no pensar de manera convencional y a tomar decisiones en consenso mucho más creativas (Hitt, R.; Ireland, D., 1999: 378).

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El líder puede actuar de varias formas: • El líder que inspira al cambio es capaz de impulsar a sus colaboradores a conseguir metas más elevadas de lo que se cree posible en cualquier situación.

Tipos de líderes

• El líder transformador es un apasionado del cambio, que puede modificar las aspiraciones, ideales, motivaciones y valores de sus colaboradores. El proceso transformador, a través del líder, puede realizarse transmitiendo la visión a los colaboradores o consiguiendo los seguidores transciendan sus propios intereses personales en aras de metas superiores, es decir, el líder del cambio involucra y moviliza al resto de la organización (Hitt, R.; Ireland, D., 1999: 379). Blanchard (2009: 288-322) plantea ocho estrategias de liderazgo para el cambio: 1. Ampliar las oportunidades de participar e influir. La mejor manera de iniciar, ejecutar y mantener un cambio organizacional es aumentando el nivel de influencia y participación de las personas involucradas en él. 2. Explicar las razones empresariales para el cambio. Cuando se informa, con argumentos convincentes, a los miembros de la organización están más dispuestos a colaborar en el cambio. 3. Prever el futuro. Cuando los líderes construyen una visión inspiradora que motiva a los miembros de la organización, se desencadena su poder y potencial. 4. Experimentar para garantizar la alineación. Cuando se les permite a los miembros de la organización a participar en el planteamiento y experimentación, se alienta el esfuerzo de cooperación para favorecer el cambio. 5. Hacer lo posible y estimular. La organización debe procurar las herramientas, conocimientos y el desarrollo de capacidades en las personas para hacer posible el cambio y crear nuevas habilidades. 6. Ejecutar y refrendar. Esto fortalece la responsabilidad y los resultados a corto plazo. Enseñar con el ejemplo predica y da credibilidad a las personas en el líder. Implica también, evaluar, elogiar y recompensar cuando sea necesario. 7. Incrustar y extender. Para lograr resultados sostenidos, es necesario que el cambio permee a la cultura organizacional.

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8. Explorar posibilidades. Permitir que otras personas participen en las diferentes alternativas de cambio, reduce el riesgo de poner resistencia al cambio que ellos mismos sugirieron. Estas estrategias son de mucha ayuda para el líder y pueden ser utilizadas simultáneamente o por separado, dependiendo de las circunstancias particulares de la organización. Amplíe las oportunidades de participar e influir Explique las razones empresariales para el cambio

Explore posibilidades

Estrategias de liderazgo para el cambio

Incruste y extienda

Experimente para garantizar la alineación

Ejecute y refrende

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Prevea el futuro

Haga posible y estimule Figura 1. Estrategias de liderazgo para el cambio (Fuente: Blanchard, 2009: 288).

Ya que hemos aclarado el rol del líder, veamos cómo interviene éste como arquitecto organizacional. ¿Cómo realiza su papel de arquitecto organizacional el director de una empresa? Características de un líder estratégico

Un líder estratégico tiene la capacidad de anticipar las cosas, tener una visión, conservar la flexibilidad y atribuir facultades a otros, así como crear cambios estratégicos a la medida que se necesiten (Hitt, R.; Ireland, D., 1999: 378). James Kouzes y Barry Posner, citados por Stoner, Freeman y Gilbert (1996: 532- 534) realizaron una investigación sobre liderazgo (basada en entrevistas y cuestionarios aplicados a más de 500 gerentes de nivel medio y alto), los empleados enlistaron las características que más admiraban de sus líderes. De los resultados se trató de clasificar 5 categorías y 10 conductas que usan los líderes:

Prácticas de un líder

• Prácticas y conductas fundamentales de los líderes excepcionales.

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A. Retan el proceso, imprimen un toque de interés a lo que hacen, rompen la monotonía en las actividades: 1. Buscan oportunidades. 2. Experimentan y corren riesgos. B. Inspiran una visión compartida: 3. Tienen una visión del futuro. 4. Enrolan a otros. C. Permiten a otros que actúen: 5. Propician la colaboración utilizando el empowerment. 6. Fortalecen de todos. D. Modelan el camino: 7. Dan ejemplo. 8. Diseñan metas a corto plazo para que se observe su utilidad del cambio lo más pronto posible. E. Alientan el ánimo: 9. Motivan a través de recompensas ligadas a la visión, el trabajo que contribuye al cambio y reconocen la contribución individual. 10. Colaboran al logro 121

Estas conductas fortalecen la organización, la hacen más eficiente para que la empresa se encuentre en las mejores condiciones para enfrentar el reto del cambio, pero la responsabilidad recae sobre la capacidad, astucia, habilidad, experiencia y formación que tenga el líder para ser el arquitecto del cambio organizacional.

Para ello, debe considerar: • Prever los cambios que rompen la estructura y hacerlos poco a poco, de lo contrario, no podrán evitarse y tendrán que hacerse en condiciones de crisis. • No realizar los cambios de manera aislada, tienen que hacerse de la mano con la estrategia, la estructura, las personas y los procesos. • El cambio necesita el apoyo total de los ejecutivos de la empresa y es conveniente reforzarlo con ejecutivos externos. • No todas las estrategias serán eficaces. El líder debe alinear la estrategia con la estructura, los procesos, los sistemas con los estándares competitivos de la industria (Mintzberg; Quinn, 1991: 880).

Aspectos a considerar

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De esta manera, el líder ejecutivo tiene responsabilidades que lo hacen indispensable en las organizaciones: • Administrar de manera consistente para mantener el equilibrio, así como realizar ajustes durante los períodos de cambio. • Controlar factores externos y anticipar la necesidad de cambio antes que éste sea tardío. • Administrar tanto los cambios paulatinos como los cambios radicales que rompen con la estructura de la organización. • Construir o reconstruir un equipo estratégico que va a colaborar para introducir e implantar el cambio que rompe con la estructura. • Desarrollar una campaña de información sobre la historia de la empresa para infundir orgullo por el pasado y reforzar el futuro de la misma. • Reforzar habilidades técnicas, sociales, conceptuales y las relacionadas con la visión, ya que dirigen el cambio y dan entusiasmo en momentos de ruptura de la estructura (Mintzberg; Quinn, 1991: 880). El trabajo del líder, como lo hemos visto, es complejo, tiene que hacer uso de estrategias que soporten la creatividad y el compromiso de todos para trabajar en una organización con capacidad de recuperación ante el cambio.

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VI.2 El papel del director de la empresa como entrenador ¿Cómo ejerce su función de entrenador el director de una organización?

La manera en que las personas se convierten en protagonistas de los resultados se relaciona directamente con el liderazgo. Por lo tanto, todos los miembros de la organización necesitan conectarse con aquello que le da sentido a la empresa y al esfuerzo para llegar a ello. Coaching

Una forma de facilitar el aprendizaje en la organización es el coaching directivo; colabora con la gestión y la dirección para orientar los esfuerzos y generar conciencia del papel que cada uno juega, de sus necesidades y responsabilidades de manera eficiente, alineándolos a la visión.

Empowerment

El facultamiento o empowerment está basado en potencializar el conocimiento, la experiencia y la motivación de las personas para el logro de resultados deseados en la organización. ”Facultar es la clave” para que el líder tenga éxito,

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por lo que debe crear un clima organizacional que lo posibilite (Blanchard, K., 2007: 86). Blanchard, John Carlos y Randolph sostienen en su libro Empowerment que para lograr este proceso los líderes deben utiliza tres claves:

Claves para lograr el proceso de líderes

1. Compartir información con todos. Esto transmite confianza y les permite comprender la razón del cambio, además de promover el aprendizaje organizacional. “Las personas que no tienen información precisa, no pueden actuar de modo responsable; las personas con información precisa se sienten obligadas a actuar de modo responsable” (Blanchard, K., 2007: 96). 2. Crear autonomía por encima de las fronteras. “El facultamiento significa que las personas tienen la libertad de actuar y también que son responsables de los resultados” (Blanchard, K., 2007: 104). El líder estratégico sigue tomando decisiones, pero en la medida en que las personas van asumiendo su responsabilidad y sus consecuencias, el líder debe disminuir su injerencia en la toma de decisiones. Declarar las fronteras también significa crear nuevas formas de evaluación del desempeño, pasar a una autoevaluación. Las personas necesitan capacitación continua, sin ella, no puede evolucionar la cultura del facultamiento (Blanchard, K., 2007: 104).

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3. Reemplazar la antigua jerarquía por individuos y equipos autodirigidos. “A medida que las personas aprenden a ser más autónomas, gracias a la utilización de información y las fronteras ahora compartidas, deben apartarse de la dependencia de la jerarquía” (Blanchard, K., 2007:106). Hoy día el éxito depende del esfuerzo individual y del equipo. El trayecto hacia el facultamiento implica que todas las personas de todos los niveles de la organización deben dominar nuevas habilidades, tener fe y confiar en la toma de decisiones de los individuos y de los grupos de trabajo. El líder, en su papel de entrenador, además de facultar debe fomentar hábitos que favorezcan el aprendizaje continuo (Kotter, J., 1995: 183). • Asumir riesgos: tener una actitud proactiva a enfrentar situaciones nuevas, salirse de su área de confort. • Mostrar abierta, honesta y humildemente los éxitos y los fracasos. Se aprende más de los tropiezos que de los éxitos, no aceptarlos bloquea la capacidad de aprendizaje. • Solicitar opiniones e ideas a los demás, aceptar que no se posee el conocimiento de todas las cosas, que los demás tienen mucho que aportar.

Hábitos

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• Escuchar cuidadosamente, con la mente abierta. Esto permite obtener retroalimentación sobre lo que creemos comprender, además refuerza el aprendizaje. Actualmente las empresas tienden a ser más planas y eso implica que las personas más capacitadas y con más habilidades desarrolladas deben ser capaces de asumir mayores responsabilidades, ya que se encontrarán haciendo las cosas de la misma manera por períodos cada vez más cortos y aunque la incertidumbre causa incomodidad, los miembros de las organizaciones se están acostumbrando cada vez más a ella. De ahí la importancia del papel del líder como entrenador, ya que además de enseñar con su ejemplo, debe promover el aprendizaje continuo de las personas dentro de la organización. John P. Kotter (1996) establece dos argumentos fundamentales a través de sus estudios: el perfil competitivo y el aprendizaje continuo, estos corresponden a un proceso fundamental para considerar la importancia del aprendizaje que debe promover el líder como entrenador de la organización y conlleva las siguientes etapas: Historia personal • Capacidades innatas • Experiencias de la niñez • Experiencias educativas y laborales

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Perfil competitivo • Nivel de los estándares • Deseo de hacer las cosas bien • Confianza en sí mismo en situaciones competitivas

Etapas Aprendizaje continúo • Voluntad de enfrentar nuevos desafíos • Voluntad de mostrar honestamente tanto los éxitos como los fracasos

Destrezas y capacidades •Conocimiento •Capacidad de liderazgo •Otras destrezas

Capacidad competitiva Capacidad para lidiar con un entorno cada vez más cambiante y competitivo (Fuente: Kotter, John P., 1996: 179).

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El rol de entrenador es una de las tareas más importantes del trabajo gerencial, implica asumir la responsabilidad de alentar a las personas a vencer el miedo y puedan saltar al futuro; lograr que los objetivos particulares de crecimiento y desarrollo sean compatibles con los objetivos de la empresa en la cual trabaja.

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Conclusión En las organizaciones, las personas se aferran al modelo de carrera tradicional, como reacción natural, pues no les queda claro cuál es el futuro al que se enfrentarán, tienen miedo de no ser considerados capaces, saben que muchos han sido desocupados como consecuencia de los procesos de cambio, de las reingenierías o restructuraciones que se llevan a cabo para adoptar una nueva estrategia de organización, se sujetan a prácticas del pasado que son inoperantes en la actualidad y más aún en el futuro. El líder es el encargado de preparar a los miembros de la organización para estos procesos de transformación y apoyarlos con programas de capacitación y aprendizaje continuo. A las personas que tienen deseos de crecer y se les guía en este proceso, les queda la sensación de estar haciendo lo correcto, para sí mismos, para sus familias y para la empresa, creando un sentido de propósito y responsabilidad que se requiere para una dirección facultativa, empoderada, donde cada uno sabe lo que tiene que hacer, se autoevalúa y contribuye más eficientemente con la organización.

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Glosario Coaching. Es un proceso interactivo a través del cual un coach (entrenador) asiste al coachee (cliente que recibe el coaching) a obtener lo mejor de sí mismo. El coach ayuda a la persona a alcanzar ciertos objetivos fijados, utilizando sus propios recursos y habilidades de la forma más eficaz. El concepto proviene del verbo inglés coach (“entrenar”). El proceso comienza con la premisa de que el coachee es el sujeto que cuenta con la mayor y mejor información para resolver las situaciones a las que se debe enfrentar. Por eso, el coach no enseña, sino que asiste al coachee a lograr un aprendizaje de sí mismo (Definición de, 2011). Empowerment. Significa potenciación o empoderamiento. Es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo. En inglés “empowerment”, sus derivados se utilizan en diversas acepciones y contextos, pero en español la palabra se encuentra en pugna con una serie de expresiones que se aproximan sin lograr la plenitud del sustantivo. Se homologa “empowerment” con “potenciación” y “to empower” con “potenciar”, mientras que caen en desuso expresiones más antiguas como “facultar” y “habilitar” (El Prisma, s/f).

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Reactivos de autoevaluación Instrucciones: lee cada enunciado y relaciona las columnas anotando en el paréntesis la letra que corresponda a cada uno. a. Capacidad competitiva

( ) Asumir riesgos; mostrar abierta, honesta y humildemente los éxitos y los fracasos; solicitar opiniones e ideas a los demás; escuchar cuidadosamente, con la mente abierta.

b. Estrategia: explorar posibilidades

( ) La historia personal, el perfil competitivo, el aprendizaje continuo, las destrezas y capacidades.

c. Estrategia: ejecutar y refrendar

( ) Enseñar con el ejemplo fortalece la responsabilidad y los resultados a corto plazo, da credibilidad al líder. Implica también evaluar, elogiar y recompensar cuando sea necesario.

d. Definen el perfil competitivo y el aprendizaje continuo

( ) La organización debe procurar las herramientas, conocimientos y desarrollo de capacidades en las personas para hacer posible el cambio. Esto crea nuevas habilidades y fortalece el compromiso con el cambio.

e. Prácticas fundamentales de los líderes excepcionales

( ) Permitir la participación de los miembros de la organización en el planteamiento y experimentación alienta el esfuerzo de cooperación para favorecer el cambio en la organización.

f. Estrategia de: incruste y extienda

( ) Permitir que otras personas participen en las diferentes alternativas de cambio, reduce el riesgo de poner resistencia al cambio que ellos mismos sugirieron.

g. Hábitos que facilitan el aprendizaje continuo

( ) Es la capacidad para lidiar con un entorno cada vez más cambiante y competitivo.

h. Estrategia de: experimentar para garantizar la alineación

( ) Para lograr resultados sostenidos es necesario que el cambio permee a la cultura organizacional.

i. Claves del facultamiento

( ) Retan el proceso, inspiran una visión compartida, permiten que otros actúen, modelan el cambio, alientan el ánimo.

j. Estrategia de: hacer lo posible y estimular

( ) Compartir información con todos, crear autonomía por encima de las fronteras, reemplazar la antigua jerarquía por individuos y equipos autodirigidos.

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Referencias Bibliográficas Bateman, T.; Snell, S. (2004). Administración, un nuevo panorama competitivo. México: McGraw-Hill. Blanchard, K. (2007). Liderazgo al más alto nivel. Bogotá: Editorial Norma. Kotter, J. P. (1996). Leading Change. (1st. ed.) USA: Harvard Business School Press. Mintzberg, H.; Quinn, J. B. (1991). El proceso estratégico. (2a. ed.). México: Prentice Hall. Stoner, J.; Freeman, G.; Gilbert, D. (1996). Administración. (6a. ed.). México: Prentice Hall. Thompson, A. A.; Strickland, A. J. (2003). Administración estratégica. Conceptos y casos. (13a. ed.). México: McGraw-Hill. 129

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