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UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE SINALOA SERVICIO SOCIAL UNIVERSITARIO SUBDIRECCIÓN DE SERVICIO SOCIAL ZONA CENTRO
MEMORIA DE SERVICIO SOCIAL: ANÁLISIS DE LA VISIÓN ESTRATÉGICA DEL DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS EN EL DESPACHO DEL EJECUTIVO DEL GOBIERNO DEL ESTADO DE SINALOA. CICLO: 2004-2005 INTEGRANTES: ESPERANZA GUADALUPE PADILLA GARCÍA
ESCUELA DE ESTUDIOS LICENCIATURA EN INTERNACIONALES Y ESTUDIOS POLÍTICAS PÚBLICAS INTERNACIONALES
SUPERVISOR: MARÍA ESTHER ORTÍZ HÍJAR
CULIACÁN ROSALES, SINALOA, MAYO DE 2005.
DIRECTORIO
DR. AURELIO SALCIDO VERDUGO DIRECTOR GENERAL DE SERVICIO SOCIAL
IBQ. RAMÓN RAMÍREZ RIVERA SUBDIRECTOR DE SERVICIO SOCIAL ZONA CENTRO
DIRECTORES Y COORDINADORES DE FACULTADES / ESCUELAS
FACULTAD / ESCUELA
DIRECTOR
ESCUELA DE ESTUDIOS MC. ADOLFO INTERNACIONALES Y ALEJANDRO IBARRA POLÍTICAS PÚBLICAS ESCOBAR
COORDINADOR MARÍA ESTHER ORTÍZ HÍJAR
SUPERVISORES TÉCNICOS / ASESORES
NOMBRE
LIC. CRISTÓBAL RAMÍREZ ZEPEDA
VOBO.
______________________________
COMITÉ REVISOR DE MEMORIA
NOMBRE
VOBO.
PROFA. MARÍA ESTHER ORTÍZ HÍJAR
_____________________________
MC. JESSICA YANET SOTO BELTRÁN
_____________________________
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN ................................................................................................. 1 I. ANTECEDENTES GENERALES....................................................................... 5 II. PROGRAMA DE TRABAJO ............................................................................. 10 1.- PRESENTACIÓN .............................................................................. 10 1.1 OBJETIVO GENERAL .......................................................... 12 1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................. 12 2.- DIAGNÓSTICO ................................................................................. 14 3.- PROYECTO ...................................................................................... 16 4.- METAS Y RECURSOS ..................................................................... 17 5.- EJECUCIÓN...................................................................................... 21 III. TRABAJOS DESARROLLADOS..................................................................... 23 IV. TRABAJOS A DESARROLLAR ...................................................................... 33 V. SUPERVISIÓN-ASESORÍA Y CAPACITACIÓN .............................................. 36 A).- SUPERVISIÓN-ASESORÍA............................................................. 36 B).- CAPACITACIÓN .............................................................................. 37 VI. ANÁLISIS GENERAL SOBRE LA PRÁCTICA DEL SERVICIO SOCIAL........ 41 CONCLUSIONES SUGERENCIAS ANEXOS REFERENCIAS
INTRODUCCIÓN
De nuestros derechos y obligaciones como estudiantes está el de participar en los distintos sectores de nuestra sociedad, eligiendo de ellos el más conveniente y apropiado para nuestra formación intelectual y académica. Para los estudiantes de la licenciatura en Estudios Internacionales, es de gran utilidad el hecho de prestar un servicio social que permita comprender de manera externa al salón de clases, el funcionamiento de la vida política, social, económica y cultural de la región que se habita. Así se pueden comprender y asimilar las problemáticas que se presentan en la actualidad.
Para que esto funcione efectivamente, se debe de realizar de manera consciente y responsable, es por ello que se opta por una prestación de servicio social diaria, donde el prestador de este servicio empieza a desarrollar sus conocimientos, habilidades y aptitudes para presentar propuestas óptimas a las problemáticas que surjan en el área de trabajo donde se haya escogido realizar el servicio.
Su servidora optó por realizar este servicio en el sector público, en la dependencia del Despacho del Ejecutivo del Gobierno del Estado de Sinaloa1, dentro
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Ver Anexo II para una mejor comprensión de las facultades específicas del Despacho del Ejecutivo.
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del Departamento de Recursos Humanos. Se optó por esta dependencia ya que los recursos humanos (RRHH), son vitales en el éxito empresarial, pues prevén las futuras necesidades de personal.
El Plan Estatal de Desarrollo 1999-2004 de Sinaloa se compone de 6 capítulos, para la realización del presente documento se tomó como área de oportunidad el Capítulo 1, llamado: “Confianza y Certidumbre en Nuestro Futuro”. Tomando como objetivo principal el punto seis: Visión Estratégica del Desarrollo; en el cual se tocaron temas, específicamente, de recursos humanos. La Visión Estratégica de Desarrollo exige un liderazgo más especializado, que reúna todas las ramificaciones a un mismo fin y además que este sea democrático.
El medio para lograr recuperar la seguridad pública, el desarrollo económico, el esfuerzo colectivo y el énfasis en una nueva forma de gobierno –según el Plan Estatal de Desarrollo-; es trabajar unidos, trabajando primero desde adentro, se dice que esto otorgará mayor capacidad de respuesta para hacer frente a rezagos sociales e impulsar una nueva etapa en el desarrollo de Sinaloa.
Así que llegando al término del presente sexenio se ha tomado la decisión de evaluar cómo se han desarrollado los puestos de trabajo –en la presente área- y el análisis de Clima Laboral que se vive en la administración 1999-2004.
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El presente trabajo representa la aplicación de experiencias y conocimientos adquiridos a lo largo de la licenciatura en Estudios Internacionales. Estos conocimientos han sido aplicados para la óptima realización de este proyecto.
En la primera parte de la memoria podemos conocer cómo es que las universidades juegan un papel crucial en la formación de futuros profesionistas, vemos después cómo es que la Escuela de Estudios Internacionales y Políticas Públicas anticipando las problemáticas globales establece la creación de la licenciatura
en
Estudios
Internacionales
para
formar
egresados
con
los
conocimientos necesarios para proponer soluciones a problemáticas actuales o futuras.
Posteriormente se presenta el programa de trabajo establecido, así como los objetivos, las metas y los recursos necesarios para la realización del proyecto. A su vez se presentan las actividades realizadas por el prestador de servicio social, dando un informe conciso y breve acerca de dichas actividades. Después se menciona la asesoría y capacitación recibida por parte de la dependencia donde se prestó el servicio social, como por parte de la Escuela.
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Finalmente se presenta un proyecto pendiente por realizar y se presentan algunas sugerencias a nuestra Escuela para una adecuada capacitación del alumno para mejorar la calidad del servicio social.
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CAPÍTULO I ANTECEDENTES GENERALES
Las universidades son la inteligencia de los países. Es sumamente importante que los individuos se cultiven, se desarrollen y tengan acceso a todas las ideologías, a todos los puntos de vista, para que formen su propio criterio y desarrollen su propia autonomía, lo que es fundamental para analizar el momento actual y vislumbrar el México que vendrá en los próximos años.
La inteligencia se cultiva con el conocimiento, ya que la potencia, permite explotarla y proyectarla. Y éste empieza por la información. Por ello, actualmente es muy importante entender cómo se transmite el conocimiento y ser capaces de seleccionar el tipo de conocimiento necesario para el desarrollo de nuestras vidas.
La información es el primer paso. La información está vinculada a lo que es, a mi juicio, el signo característico de la globalización que vivimos en la actualidad. La revolución de la tecnología de la información y las comunidades define de manera completa la globalización.
Ante este contexto actual su servidora optó por estudiar la licenciatura en Estudios Internacionales, ya que esta licenciatura le permite analizar la situación
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actual de las relaciones internacionales, nacionales, estatales y municipales para hacer críticas constructivas.
Hoy, como nunca, se puede afirmar que la información es poder, la información es conocimiento y la información puede ser la gran palanca de la democracia que necesitan los países.
El problema es que, hasta ahora, lejos de ayudarnos a alcanzar una mayor igualdad entre los países y dentro de los mismos países, estas tecnologías han acentuado algunas disparidades. Aquellos que tienen acceso a ciertas tecnologías y aquellos que no.
Esta información es lo que los estudiantes reciben en su formación académica, y es esta información la que nos permite desarrollar nuestras habilidades y capacidades para proponer soluciones, estos conocimientos son los que hemos cosechado de nuestra Universidad.
Como lo menciono con anterioridad, el Plan Estatal de Desarrollo 1994-2004 de Sinaloa se compone de 6 capítulos, por lo que para la realización de esta prestación de servicio se tomó como antecedente el capítulo I, llamado: “Confianza y Certidumbre en Nuestro Futuro”.
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Se tomó como objetivo principal el hecho de hacer un análisis de la Visión Estratégica del Desarrollo en el Departamento de Recursos Humanos del Despacho del Ejecutivo del Estado de Sinaloa.
Su servidora optó por participar en el proyecto por el hecho de capacitarse para el diseño, implementación y evaluación de planes de desarrollo de recursos humanos adecuados a lis distintos departamentos de una dependencia. De igual manera el participar en el proyecto representó una gran oportunidad de llevar a cabo el primer inicio de la aplicación y puesta en práctica de las habilidades y conocimientos adquiridos a lo largo de cuatro años y medio de estudios profesionales.
La ejecución de este proyecto de visión estratégica del desarrollo es de vital importancia ya que trae consigo beneficios directos a los actores involucrados en el mismo, tal es el caso de: el Departamento de Recursos Humanos del Gobierno del Estado de Sinaloa y a las personas que laboran en él, ya que su finalidad es lograr mejorar los niveles de competencia de los trabajadores y su desempeño en el área de trabajo mediante programas de capacitación y desarrollo.
Para dar este tipo de capacitación se debe de conocer a la perfección la descripción y el análisis del puesto, así como el lugar donde se desempeñan las
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labores. De esta forma la capacitación se diseña de tal manera que permite a los empleados adquirir conocimientos y habilidades necesarias para sus puestos actuales. Este desarrollo significa un aprendizaje que más allá del presente y el puesto que se tiene actualmente; tiene un enfoque de más largo plazo.
Beneficia también a la Universidad Autónoma de Sinaloa, debido a que a través de la vinculación con el sector público, no sólo se retroalimenta la experiencia que adquieren sus estudiantes y egresados al realizar su servicio social y prácticas profesionales, sino también porque cumple con su función de transmitir el conocimiento necesario para formar profesionistas capaces de contribuir al desarrollo de propuestas que incentivan el desarrollo social, económico y cultural de Sinaloa.
A la Escuela de Estudios Internacionales y Políticas Públicas, por el reconocimiento que percibe del trabajo realizado en el sector público a través de internacionalistas entrenados por la modernización de sus planes de estudio así como por la dedicación y calidad de los docentes que laboran en ella. Conocimientos muy teóricos y poco prácticos, que si son aplicados adecuadamente a las necesidades de la entidad van de la mano con propuestas claves para el óptimo desarrollo de sus habilidades.
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Finalmente a los alumnos que prestan el servicio social en los distintos sectores de la sociedad porque adquieren un poco de la experiencia que será necesaria para ejercer su profesión en el ámbito regional, nacional o internacional.
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CAPÍTULO II PROGRAMA DE TRABAJO
1. PRESENTACIÓN
Para cumplir con las metas y objetivos que contempla el Plan Estatal de Desarrollo 1999-2004 del Gobierno del Estado, el departamento de Recursos Humanos del Despacho del ejecutivo optó por dirigir un comunicado a la Escuela de Estudios Internacionales y Políticas Públicas con la finalidad de solicitar la asignación de un prestador de servicio social a esta dependencia.
En atención a esta solicitud de apoyo, la Escuela de Estudios Internacionales y Políticas Públicas, optó por proponer a la portadora, C. Esperanza Guadalupe Padilla García, para que cumpla dicha labor como parte de los requisitos de la Universidad para la titulación.
Al cabo de dos semanas, tuve la oportunidad de conocer al Jefe del Departamento de Recursos Humanos del Despacho del Ejecutivo, el Lic. Cristóbal Ramírez Zepeda, él me explicó de manera general las labores que realizaría y la importancia que esta prestación de servicio social tendría para su servidora. Algunas de las actividades a las que se enfocaría el servicio son las siguientes:
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•
Auxiliar en las entrevistas al personal de nuevo ingreso y en la aplicación de exámen de aptitudes.
•
Análisis de expedientes de personal
•
Formulación de memorándum para órdenes médicas para personal de honorarios.
•
Actualización de plantilla de personal con percepciones.
•
Cumplir con comisiones oficiales y atención a invitados oficiales.
•
Todas las que sean necesarias de acuerdo a su capacidad intelectual.
Desde un inició se estableció que la duración del servicio social sería de 6 meses, con tres horas efectivas de asistencia en el período comprendido del 22 de Noviembre al 20 de Mayo de 2004, cubriendo un total de 480 horas.
En el transcurso de la entrevista pude darme cuenta que anteriormente no se había aplicado un estudio similar al análisis de Clima Laboral en ninguna área de las que conforman el Despacho del Ejecutivo. Sin embargo la descripción de puestos ya se encontraba documentada desde antaño, la propuesta fue desde un inicio aplicar un nuevo formato que ayudara a desarrollar descripciones de puestos más efectivas.
Para la elaboración del formato propuesto se tomaron múltiples referencias bibliográficas especializadas en recursos humanos, además, el formato para el 11
análisis de Clima Laboral se obtuvo por medios personales en una edición en Inglés, realizando una traducción, en primer plano, para la adecuación y aplicación posterior del mismo.
1.1 OBJETIVO GENERAL
El principal objetivo de la prestación de este servicio social consiste en que el prestador de la carrera en Estudios Internacionales, su servidora, maximice su potencial presentando una revisión completa de la visión estratégica de desarrollo, de un amplio uso de la tecnología de información, fortalezca sus lecciones, fomente experiencias fuera del salón de clases y presente un deseo de contribuir a algo más grande que el simple hecho de memorizar-aprender en el salón de clases, para la búsqueda de redefinir a la escuela como organización de aprendizaje.
1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
En este departamento se habían manejado con anterioridad un sin fin de descripciones de puestos, lo que su servidora hizo fue ofrecer una alternativa para el
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medio que ayudará a actualizar las descripciones de puestos de una forma útil y sencilla, tomando en cuenta las necesidades actuales de cada organización.
Involucrar al prestador del servicio social en el proceso de análisis, evaluación y realización del diagnóstico detallado de la situación actual del departamento de recursos humanos del Despacho del Ejecutivo.
En este objetivo se realizó la traducción de un documento del idioma Inglés al español para formular las herramientas necesarias para evaluar el ambiente de trabajo, desde el liderazgo hasta las formas de remuneración, que permita visualizar de forma íntegra la satisfacción del personal que labora en distintas dependencias del Despacho del Ejecutivo. Este documento fue proporcionado por el Centro de Ciencias de Sinaloa2.
Distinguir el proceso que es necesario seguir para hacer mejor selección del personal. Para esto fue necesario estar presente en entrevistas a personal de nuevo ingreso para lograr conocer como se realiza la mejor opción.
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El Centro de Ciencias es un organismo público descentralizado del poder ejecutivo del Estado de Sinaloa, creado con los propósitos de apoyar al sector educativo en la enseñanza y aprendizaje de la ciencias naturales y exactas y de la técnica, de colaborar con el sector productivo en los proyectos de adecuación de tecnología, de fortalecer el sistema estatal y de investigación científica y tecnológica y de fomentar la cultura científica en la población.
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Conocer el ambiente real de trabajo en el cual se puede desempeñar un internacionalista egresado de la Escuela de Estudios Internacionales y Políticas Públicas. Con esto se podrá realiza un manual que detalle las actividades realizadas por el prestador del servicio.
2. DIAGNÓSTICO
La selección de personal es un proceso y es necesario seguir cada uno de los pasos, como lo marcan las políticas de esta dependencia. Es importante que sea el jefe de departamento el responsable de la decisión final de contratación, ya que éste va a compartir con el nuevo elemento, la responsabilidad de ser el administrador de su unidad de trabajo.
El jefe de departamento es el que sabe, específicamente, qué requisitos debe llenar la persona que va a ocupar la vacante.
Debido a la fuerte problemática que la Visión Estratégica de Desarrollo ha intentado abarcar desde un principio, y a la naturaleza del Estado como entidad altamente violenta, es indispensable estar bien organizados desde el interior, saber cuál es el objetivo de las labores que se realizan en todas las áreas que implica el
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Despacho del Ejecutivo y conocer cómo se siente el capital humano dentro de la presente administración.
En esta dependencia, la selección de personal es un proceso y es necesario seguir cada uno de los pasos, como lo marcan las políticas establecidas dentro de la organización.
Como cualquier otra dependencia, enfrenta problemas como lo es la falta de capacitación a los empleados, así como la falta de aplicación de encuestas para asegurar el correcto desempeño de las personas que laboran.
Aparentemente todo marcha adecuadamente, sólo se puede anticipar la falta del análisis del clima laboral para proporcionar una idea de que tan favorable o desfavorable es el ambiente de trabajo para que las personas que participan en las actividades diarias desarrollen su capacidades físicas y mentales.
La descripción de puestos con la que se trabaja actualmente no define de manera adecuada los deberes y habilidades necesarias para el desempeño del puesto. Por lo tanto, es casi imposible localizar personas con las características necesarias.
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Para el desarrollo de este proyecto se repasará el tipo de información que se necesita para el análisis del clima laboral y se tratará de determinar las habilidades, deberes y conocimientos necesarios para desempeñar puestos en la organización.
Otro aspecto a tomar en cuenta para la realización de este proyecto es anticipar las posibles maneras de alentar a los trabajadores a que se incorporen en el rediseño de su trabajo para beneficiar tanto a la dependencia como a ellos mismos.
Los trabajadores pueden proponer cambios en el diseño de su puesto para hacer que éste sea más satisfactorio, pero también deben mostrar cómo esos cambios logran mejorar las condiciones laborales. Anticipando estos enfoques se reconoce la contribución de cada trabajador, mientras que al mismo tiempo el punto central sigue estando en el logro efectivo de los objetivos de la dependencia.
3. PROYECTO
“Visión Estratégica del Desarrollo de los Recursos Humanos en el Despacho del Ejecutivo del Gobierno del Estado”.
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4. METAS Y RECURSOS
La meta es lograr obtener una amplia visión de las condiciones del ambiente de trabajo con la ayuda del capital humano que compone el Departamento de Recursos Humanos del Despacho del Ejecutivo.
Meta I. Actualización del formulario para la descripción de puestos. Por medio de la revisión de la actual pero anticuada descripción de puestos se logró actualizar el formato pasado para una modernización más acorde con las nuevas expectativas globales.
A su vez para alcanzar esta meta se determinaron las actividades específicas que se deben desarrollar, los métodos utilizados para desarrollarlas, y cómo se relaciona el puesto con los demás trabajos en la organización.
Recursos a emplear: •
60 horas hombre por el prestador del servicio social.
•
Equipo de cómputo e impresión.
•
Consumibles de cómputo, papelería, fotocopias y útiles de oficina.
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Fuentes de Información: •
Revisión directa en el departamento.
•
El actual formulario de descripción de puestos.
Meta II. Traducción y conformación del formulario para análisis de Clima Laboral. A esta meta corresponde el proceso de traducción de un documento originalmente escrito en inglés para su traducción al español. Se pretende aplicar el cuestionario para ayudar a los trabajadores a revitalizar sus puestos, de manera que los resultados obtenidos nos permitan ayudar a beneficiarlos. Se busca estimular el desempeño al ofrecer capacitación adicional basada en la contribución de lo que muestre el análisis de clima laboral para los trabajares como seres humanos, no en el nombre de su puesto.
Esta traducción nos permitirá conocer que varios factores, incluidos las etapas de la vida, las anclas de carrera y el ambiente, afectan el punto de vista de un trabajador respecto a su desempeño. Los trabajadores cambian de manera constante y, con ello, visualizan su actividad de manera diferente en diversas etapas de su vida. Esto se debe a que el ambiente de trabajo donde tienen lugar sus
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actividades diarias ha cambiado con rapidez en años recientes y es esto lo que nos lleva al análisis de sus fortalezas y debilidades así como a la encuesta de preferencias y desagrados.
Recursos a emplear: •
140 horas hombre por el prestador del servicio social.
•
Equipo de cómputo e impresión.
•
Consumibles de cómputo, papelería, fotocopias y útiles de oficina.
Fuentes de Información: •
Revisión directa en el departamento.
•
Texto de análisis de Clima Laboral.
Meta III. Conocer el proceso de selección de personal después del análisis de las entrevistas de trabajo. Una parte muy importante del funcionamiento del departamento de recursos humanos consiste en identificar y emplear a los individuos más aptos para puestos específicos.
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Se realiza con el fin de que todas las instalaciones y las personas que laboran en ellas se encuentren en perfecto estado para el aseguramiento de que los trabajadores con las aptitudes y experiencias apropiadas estén disponibles cuando se les necesite.
Lo que se busca es conocer cómo comienza el proceso de selección, cómo se eliminan a los que no satisfacen los requerimientos de la vacante y cómo se evalúan las aptitudes del solicitante y su potencial de éxito.
Recursos a emplear: •
180 horas hombre por el prestador del servicio social.
•
Equipo de cómputo e impresión.
•
Consumibles de cómputo, papelería, fotocopias y útiles de oficina.
Fuentes de Información: •
Revisión directa en el departamento.
•
Análisis de puesto.
•
Chequeo de solicitudes de empleo.
•
Entrevistas de trabajo.
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Meta IV. Elaboración del manual (documento donde se presenta toda la información propuesta por el prestador del servicio social. La finalidad de esta etapa es recopilar la información elaborada en el transcurso de la prestación del servicio. Se presentarán las actividades realizadas, los proyectos presentados y se elaborará un análisis del desempeño del prestador de servicio social. Se tendrá que hacer un recuento de todas las experiencias positivas así como negativas que se suscitaron a lo largo de la prestación.
Recursos a emplear: •
100 horas hombre por el prestador del servicio social.
•
Equipo de cómputo e impresión.
•
Consumibles de cómputo, papelería, fotocopias y útiles de oficina.
Fuentes de Información: •
Revisión directa en el departamento.
•
Bibliografía.
5. EJECUCIÓN
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Durante la traducción y conformación del formulario de análisis de Clima Laboral se tuvo la impresión que se podría generar ciertos conflictos por desconfianza. Primero se debe preparar al personal indicando qué es lo que se pretende lograr con el estudio y en segundo término brindar confianza. Por otro lado el formulario para la Descripción de Puestos3 es mucho trabajo pero en caso de ser necesario se ha calificado como una excelente herramienta para proceder a su ejecución.
Posiblemente lo más fácil sea diagnosticar el ambiente laboral y lo más difícil vendrá al momento de cambiar de manera efectiva la forma de pensar de los líderes de las Secretarías.
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Ver anexo III para conocer el formulario de la descripción de puestos.
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CAPÍTULO III TRABAJOS DESARROLLADOS
Para realizar las metas marcadas anteriormente, el departamento de recursos humanos se sustenta en tres bases fundamentales: la estrategia de la organización, la estructura organizativa y las personas que la forman.
La prestación de servicio social estuvo enfocada al:
•
Análisis, la evaluación y organización de las estructuras organizativas.
•
Anticipar y ayudar al jefe de departamento a anticipar cuáles serán las necesidades de los empleados en el futuro, tanto a nivel cuantitativo (en número), como cualitativo (perfiles competitivos más adecuados.
•
Trabajo con sistemas y medidas que permitieron al jefe de departamento gestionar
flexible
y
dinámicamente
el
empleo
(turnos,
horarios,
eventualidad, movilidad. •
Incorporación de medidas que mejoraron la calidad de vida en el medio de trabajo.
•
Incorporación de métodos y sistemas que facilitaron que los empleados desarrollarán su talento y competencias, pues de esta forma se potenciará el liderazgo de la dependencia.
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•
Participación en programas de calidad y eficiencia.
Una de las primeras actividades realizadas durante el mes de noviembre de 2004, fecha en que dio inicio el programa de trabajo, correspondió a la revisión de la actual descripción de puesto, el análisis corrió por parte del prestador de servicio de manera conjunta con el jefe del departamento.
La descripción de puesto es el proceso sistemático de determinar las habilidades, deberes y conocimientos necesarios para desempeñar puestos en una organización4. Es una técnica esencial siempre presente en los departamentos de recursos humanos. El propósito de la descripción de puestos fue obtener respuestas a seis preguntas básicas:
1. ¿Cuáles son las tareas físicas y mentales que desarrolla el trabajador? 2. ¿Cuándo se debe terminar el trabajo? 3. ¿Dónde se debe desarrollar el trabajo? 4. ¿Cómo desempeña su puesto el trabajador? 5. ¿Porqué se hace este trabajo? 6. ¿Qué cualidades se necesitan para desarrollar el puesto?
4
R. Wayne Mondy, Robert M. Noe, and Robert E. Edwards, “What the Staffing Function Entails”, 1986, p.5558.
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Fue a partir de la revisión conjunta de esta descripción que se hizo posible la unificación de criterios en torno al mismo, y a partir de ellos, el establecimiento de nuevos lineamientos de trabajo a tomar en cuenta para un nuevo diseño más actualizado de la descripción.
Es de fundamental importancia porque esta descripción proporciona un resumen de sus deberes y responsabilidades en relación con los otros puestos, los conocimientos y habilidades necesarios y las condiciones de trabajo en las que se realiza.
Meta I. Actualización del formulario para la descripción de puestos.
La meta I consistió en reunir, analizar y registrar los datos del puesto como es realmente, no como debería de ser. Se desarrolla en tres ocasiones. En primer lugar, cuando se funda la organización y se inicia un programa de análisis de puestos por primera vez5. En segundo lugar, se realiza cuando se crean nuevos puestos6. En tercer lugar, se le utiliza cuando se modifica de manera significativa la descripción del puesto como resultado de nuevas tecnologías, métodos, procedimientos y sistemas.
5
La primera descripción de puestos no aplica a la prestación de servicio social ya que fue realizada cuando se creó la organización. 6 De igual manera no aplica dentro de la prestación de mi servicio social.
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Fue esta última descripción la que pude realizar durante la prestación de mi servicio.
La información de la descripción de puestos que obtuvimos se utilizó para preparar tanto descripciones como especificaciones de puestos (Anexo III)
Meta II. Traducción y conformación del formulario para análisis de Clima Laboral.
Para alcanzar los objetivos trazados, se prosiguió con la búsqueda de material adecuado para realizar las encuestas de análisis de Clima Laboral. Después de la recopilación del material se empezó con la traducción de este documento. A lo largo de varias semanas se formularon las herramientas necesarias para evaluar y medir el ambiente de trabajo, desde el liderazgo, hasta las formas de remuneración, que permitieron visualizar de forma íntegra la satisfacción del personal que labora.
Este incluye: 1.- Una Encuesta de Clima Organizacional. 2.- Un Análisis de salud laboral; factor personal, factor grupal y factor directivo. 3.- Diagramas de radar
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4.- Procedimiento
El análisis de Clima Laboral diseñado para estos objetivos se encuentra en el Anexo IV. Cabe mencionar que se contó con el apoyo de algunos colaboradores del Centro de Ciencias, quienes con su experiencia y conocimiento participaron activamente durante la traducción de este documento, explicando las diversas formas de aplicar estos cuestionarios y expresando sus consideraciones al respecto al momento de reacomodar la información obtenida.
Debido al apoyo brindado por dichos colaboradores, se logró realizar un cuestionario completo acerca del clima laboral de la dependencia. Dicho cuestionario constituyó un instrumento clave para evaluar y hacer un diagnóstico del análisis que se respira en este departamento.
Durante esta etapa, al igual que en la primera del programa de trabajo, se concluyeron las acciones de la segunda meta, realizando reuniones de intercambio de información y de opiniones al respecto de la información recabada durante las visitas para la realización de encuestas.
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De la misma manera, los datos fueron ordenados y clasificados a efecto de facilitar el procesamiento de estos con la finalidad de entregar un reporte de lo obtenido.
Meta III. Conocer el proceso de selección de personal después del análisis de las entrevistas de trabajo.
Fue a la obtención de esta meta a la que se le dedicó mayor tiempo del programa de trabajo, debido que se tuvieron que revisar diversas descripciones de puesto para conocer el perfil que se busca para el puesto solicitado.
Se recurrió también a estar presente en entrevistas de trabajo para conocer las distintas formas de entrevistas que se realizan para encontrar las capacidades y habilidades intelectuales del entrevistado.
Después participó su servidora como entrevistadora en el proceso de selección de personal. Y se llegó a la conclusión de que es una herramienta útil y eficaz para recabar datos. Aprendí a valorarla como instrumento de información, comunicación y negociación tomando en cuenta las observaciones que detallo a continuación.
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Ya que tuve en mis manos la descripción de puesto, fue más fácil conocer el perfil del personal que se requería. Ahora bien, para el proceso de selección de personal se necesitó de una serie de pasos específicos que se emplearon para decidir qué solicitante debía ser contratado. Los pasos para realizar dicho proceso se encuentran en el Anexo V.
Las preguntas hechas en la entrevista permitieron explorar y observar varias dimensiones claves indispensables en el candidato:
•
El dinamismo
•
La capacidad para comunicarse
•
La capacidad de automotivarse
•
La actitud de servicio
•
El buen carácter
•
La flexibilidad
Afortunadamente tuve la oportunidad de estar presente en entrevistas, de aquí que puedo rescatar lo siguiente:
a) Una entrevista estructurada consistió en una serie de preguntas predeterminadas y cerradas como ¿Dónde vives?, ¿Cuántos años tienes?, ¿Eres 29
casado?, Etc. y finalizó con: ¿Cómo te describes a ti mismo?, Cuéntame dos hechos de tu vida que te hayan hecho sentirte satisfecho, ¿Con qué gran problema te has enfrentado y cómo lo solucionaste?, ¿Qué has aprendido de tal experiencia?, ¿Cuáles son tus planes a corto plazo y (o) largo plazo?. En realidad es una forma de verificar los datos que el candidato puso en su solicitud de trabajo.
b) Una entrevista no estructurada consistió en realizar preguntas que pueden o no estar predeterminadas. En esta entrevista se formularon preguntas abiertas para dejar en libertad al candidato para expresarse, una característica importante es que debemos observar las características personales y aptitudes del candidato.
Y es esta combinación entre la entrevista estructurada y la no estructurada, lo que permite hacer una comparación entre dos o más candidatos, obteniendo información suficiente para analizar las características de cada uno.
Algunos aspectos claves que siempre deben de tomarse en cuenta para realizar una entrevista de trabajo se encuentran en el Anexo VI. Ver también Anexo VII para un ejemplo de entrevista de trabajo.
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Al igual que en las etapas anteriores del programa de trabajo, se integró una mesa de revisión, procesamiento y discusión de la información obtenida, con el fin de evaluar la utilidad y validez de los datos que se incluirían en el documento final.
Meta IV. Elaboración del manual (documento donde se presenta toda la información propuesta por el prestador del servicio social)
Esta meta consistió en la recopilación e integración de los documentos elaborados durante las tres etapas anteriores: 1) Actualización del formulario para la descripción de puestos; 2) Traducción y conformación del formulario para análisis de Clima Laboral; 3) Conocer el proceso de selección de personal después del análisis de las entrevistas de trabajo, los cuales se adaptaron en forma de reportes.
Dicha actividad se realizó mediante reuniones permanentes de discusión y consulta entre el prestador de servicio social, el jefe del departamento y personal de la dependencia, con el fin de diseñar el mejor esquema para la selección, presentación y distribución ordenada de la información a incluir en el documento final.
Para concluir, se elaboró y presentó al departamento de recursos humanos un informe breve de todas las actividades realizadas en el marco del programa de
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trabajo. Así como también se solicitó conforme a la reglamentación universitaria, la carta de conclusión, cumplimiento y liberación del servicio social por parte del responsable del proyecto en el lugar de prestación del mismo.
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CAPÍTULO IV TRABAJOS A DESARROLLAR
En lo personal ha quedado un vacío que me hubiera gustado haber llenado, esto es el proyecto “Coaching”, el cual explicaré para conocer una visión general al respecto.
¿Qué es un coach? El término proviene del ámbito de los deportes. ¿Qué hacían estos hombres y mujeres? ¿En qué consistía la intervención de un coach? ¿Es posible transplantar esa experiencia del mundo de los deportes al mundo organizacional?
El coach, es alguien que, provisto de distinciones y competencias que uno no posee, logra observar en lo que hago, lo que uno no es capaz de observar, y es capaz de hacer ver a los trabajadores las acciones que se deben realizar o que se deben dejar de realizar para los niveles de desempeño a los que se aspiran.
Es más, esas mismas competencias le permiten muchas veces al coach mostrar posibilidades que el empleado no logra observar y que le permiten hacerse cargo de sus propias inquietudes.
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De esta forma Coaching es una forma de trabajar en equipo donde se puede aprender a desarrollar las aptitudes. El coach es un miembro del equipo que propicia las condiciones para que las cosas se hagan, las ideas se produzcan, las personas se desarrollen y los planes se concreten.
Para un mejor entendimiento de este proyecto ver Anexo VIII.
En realidad es un proyecto muy interesante que debería tener continuación en la próxima administración, es relativamente nuevo, surgió hace diez años en los Estados Unidos, para luego extenderse a Europa y posteriormente a América Latina. Y es una lástima que México no sepa aprovechar las oportunidades que se dan para implantarlo en dependencias de gobierno.
Ahora bien, con la obtención de la carta de liberación del servicio social se cumplen todos los objetivos y metas trazadas a lo largo de la duración de este servicio. Por mi parte creo que no ha quedado nada pendiente por realizar, he hecho un análisis detallado de los trabajos que se realizan y se pueden llegar a realizar en esta dependencia del Gobierno del Estado de Sinaloa.
Lo que puedo comentar es que actualmente no se cuenta con los recursos, ni el tiempo, para la aplicación total e inmediata de este material, sin embargo puede
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quedar como un buen precedente para futuros proyectos de evaluación de desempeño directivo y administrativo. Anhelo que los próximos prestadores de servicio puedan utilizar este material para futuros proyectos principalmente en la ejecución del mismo.
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CAPÍTULO V SUPERVISIÓN-ASESORÍA Y CAPACITACIÓN
A.- SUPERVISIÓN-ASESORÍA
La supervisión-asesoría y capacitación hacia el prestador de servicio social juegan un papel de suma importancia en el desarrollo de cualquier proyecto, desde su planteamiento inicial y puesta en marcha, hasta su conclusión, entrega de los reportes e informes correspondientes, y durante la edición y revisión de la presente memoria.
Desde el inicio de la práctica del Servicio Social, la supervisión operativa y el control de la misma estuvo a cargo de la Profa. María Esther Ortíz Híjar, Coordinadora del Departamento de Servicio Social de la escuela, fue una acción constante y permanente cada 30 días.
En lo referente a la supervisión-asesoría en el lugar de prestación del servicio social, esta estuvo a cargo del Lic. Cristóbal Ramírez Zepeda, quien de manera constante verificó no sólo la asistencia del prestador de servicio social al lugar de trabajo, sino también la realización de las tareas y acciones programadas para el cumplimiento de las metas y la consecución de los objetivos del proyecto.
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Durante los primeros meses de trabajo, la supervisión del Lic. Ramírez permitió no sólo hacer más eficaz y eficientes las acciones de observación y registro. A la vez, facilitó el tiempo y el espacio para la aplicación de las diversas entrevistas a los distintos departamentos y la obtención de los documentos básicos para la elaboración del diagnóstico de la situación actual de los puestos laborales.
En los meses subsecuentes y hasta la conclusión del proyecto, la supervisión del Lic. Ramírez Zepeda, se orientó más hacia la asesoría y guía para la integración de los entrevistas previstas a realizar, con el objeto de que los mismos reunieran las características de calidad, presentación y exactitud en la información en virtud de la importancia, seriedad y trascendencia del proyecto.
En realidad, la capacitación recibida fue mínima aunque era innecesaria, las principales labores fueron desarrolladas en la traducción inglés-español del material de Análisis de Clima Laboral y la conformación del formulario se basó en la recopilación de información en Internet e investigación bibliográfica. Los reportes se planearon en un inicio mensualmente cumpliéndose lo establecido, posteriormente el reporte final se entregó al sexto mes.
B.- CAPACITACIÓN
37
En lo que respecta a las actividades académico-docente que me permitieron adquirir los conocimientos necesarios para el desarrollo del proyecto y el mejor cumplimiento del servicio social se incluye un listado de las materias necesarias para esto.
•
Inglés I, II, III, IV, V Horas clase: 80 cada uno Objetivo general: Desarrollar en el alumno las cuatro habilidades(comprensión lectora, comprensión auditiva, expresión oral y escrita) y los sistemas del idioma (gramática, vocabulario y fonología) a un nivel de falso principiante, enfocado a la preparación para el exámen hablado y escrito del TOEFEL.
•
Computación I Horas clase: 60 Objetivo general: El alumno aprenderá a utilizar el software como una herramienta importante en el desarrollo de la carrera. El alumno domine la paquetería actualizada que se le asigne en la materia, ya que dicho dominio les permitirán manejar la computadora sin problemas técnico, con los trabajos que elaboren.
38
•
Técnicas de Investigación y Redacción Horas clase: 60 Objetivo general: Proporcionar al estudiante el conocimiento teórico-práctico fundamental para la correcta elaboración e trabajos escritos e tipo adacémico. Temática abordada: El proceso de la investigación social, la caracterización de las fases del proceso, las fuentes documentales y el registro de información, presentación y formalidades de los documentos escritos; reglas de acentuación, puntuación y ortografía, la estructura del texto académico y su procedimiento de elaboración; las características del buen estilo; errores más comunes en la redacción; los requisitos formales para la elaboración de un ensayo, una ponencia y una reseña.
•
Seminario Taller Liderazgo Horas clase: 60 Objetivo general: Asimilar principios y criterios relacionados con el ejercicio del liderazgo y su contribución potencial al mejoramiento de la calidad del sector empresarial y al desarrollo general de las empresas y negocios. Temática abordada: Estudio, discusión y análisis de: Experiencias históricas sobre el liderazgo en el sector empresarial. Principios de vida personal y 39
hábitos del líder. Introducción al método de estudio de caso. Taller de casos sobre liderazgos en las grandes corporaciones internacionales. Cambios de paradigmas en las corporaciones. Conducta organizacional y liderazgo. Estilos de liderazgo. Taller de casos sobre liderazgo en empresas nacionales, regionales y locales. Desafíos y compromisos del líder. Enfoque cognoscitivo del liderazgo. Ética y liderazgo. Liderazgo y calidad. Taller de casos sobre liderazgo en el sector educativo.
40
CAPÍTULO VI ANÁLISIS GENERAL SOBRE LA PRÁCTICA DEL SERVICIO SOCIAL
El Servicio Social es un medio muy importante para conocer más a fondo la dirección de la carrera de Estudios Internacionales, sin embargo vendría bien que el Área de Servicio Social de la Universidad Autónoma de Sinaloa presente alternativas respaldada por recomendaciones de la misma institución a los alumnos antes de iniciar el servicio.
En opinión propia se debe dar un mayor énfasis al significado de la carrera y a las áreas de oportunidad laborales reales a las que pueden acceder los graduados, se deben de generar mayores rutas de acción y alternativas de superación profesional para aplicar y seguir desarrollando los conocimientos adquiridos durante la etapa escolar.
Pienso que se debe incluir materias más funcionales y pláticas que eliminen la gran confusión existente entre los individuos que elegimos estudiar la presente carrera, pláticas que respondan a las siguientes interrogantes: ¿Qué es lo que aprenderé en esta carrera?, ¿Para qué sirve?, ¿Cómo puedo vender mis conocimientos en un futuro para subsistir como profesionista?, ¿Cuáles son los medios alternativos para un mejor desarrollo? El crecimiento personal va de la mano
41
con el económico por lo que es preciso tomar mayor atención a lo que realmente se está logrando, ¿Qué se está logrando? Es una pregunta que queda para el desocupado lector.
En realidad se ha descubierto que la aplicación y los resultados obtenidos de los conocimientos adquiridos durante el tiempo de estudio en la licenciatura, al término de la misma --lo cual equivale a cuatro años y 6 meses de formación-- no es, aún, lo suficiente para la aportación del desarrollo de planes íntegros con resultados significativos, debido a que es necesario un gran cúmulo de experiencia administrativa, jurídica, económica, política – local e internacional -- entre otras; que nos lleven a lograr los resultados anhelados que justificarán la decisión de haber emprendido el arduo camino del conocimiento de las problemáticas multiculturales, en este caso enfocadas a las relaciones trilaterales entre México, Los Estados Unidos y Canadá, para su análisis y propuestas de solución.
42
CONCLUSIONES
La prestación de servicio social por los estudiantes de la licenciatura en Estudios Internacionales ha sido de gran utilidad debido a que nos permite elevar nuestros niveles de eficiencia y eficacia y asegurar la profesionalización y desarrollo de nuestras aptitudes en el sector público, además concluimos de poder dar continuidad a ciertos programas, planes y metas presentados en beneficio de los ciudadanos.
En este sentido, los prestadores de servicio social nos hemos involucrado con algunos organismos y dependencias gubernamentales con el fin de contribuir en la realización de proyectos específicos para el mejoramiento los ámbitos laborales del Estado. Tal es el caso particular del proyecto específico “Análisis de la Visión Estratégica del Desarrollo de los Recursos Humanos en el Despacho del Ejecutivo del Gobierno del Estado”, el cual es una muestra de lo señalado, ya que el prestador de servicio social se involucró en dicho proyecto y en colaboración con algunos empleados de la dependencia, se llevó a cabo obteniendo resultados positivos.
Cabe mencionar que me siento muy orgullosa de haber podido participar en la contribución a la mejora de la calidad de los servicios gubernamentales, de haber fortalecido mi profesionalización para el desarrollo de conocimientos, habilidades y
aptitudes, además de haber realizado una selección rigurosa del personal tomando como sustento los requerimientos institucionales, mérito y capacidad.
De esta manera se le da mayor competitividad al Gobierno del Estado en beneficio del desarrollo democrático del país.
SUGERENCIAS
Lo que sugiero es elaborar un listado de organismos, tanto públicos como privados donde los egresados de la licenciatura en Estudios Internacionales hayan realizado la prestación de servicio social. De esta forma se podrá dar una continuidad a los programas y proyectos que se hayan elaborado en el lugar de prestación. Así se garantizará tarde o temprano que se lleven a cabo de manera oportuna.
Además se recomienda a la comisión responsable del manual para la elaboración del trabajo final, estructurarlo de una forma más adecuada para que no se preste a posibles confusiones. Y desde luego, fortalecer un poco más la estructura operativa de la Coordinación del Departamento de Servicio Social de la escuela para brindar una mejor capacitación y apoyo a los prestadores de servicio social.
Por otro lado, se sugiere a la Universidad Autónoma de Sinaloa elaborar un seminario más acorde con las necesidades de cada una de las licenciaturas, y explicar en su momento la importancia de que este se lleve a cabo de manera constante y consciente.
ANEXO I PROYECTO DE SERVICIO SOCIAL
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE SINALOA ESCUELA DE ESTUDIOS INTERNACIONALES Y POLÍTICAS PÚBLICAS COORDINACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE SERVICIO SOCIAL
VISIÓN ESTRATÉGICA DEL DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS EN EL DESPACHO DEL EJECUTIVO DEL GOBIERNO DEL ESTADO.
RESPONSABLES: MARÍA ESTHER ORTIZ HÍJAR COORDINADORA DEL DEPARTAMENTO DE SERVICIO SOCIAL JESSICA YANET SOTO BELTRÁN COORDINADORA ACADÉMICA DE LA LICENCIATURA EN ESTUDIOS INTERNACIONALES
PRESTADOR DE SERVICIO SOCIAL: ESPERANZA GUADALUPE PADILLA GARCÍA
CULIACÁN ROSALES, SINALOA, MAYO DE 2005
INFORMACIÓN GENERAL Proyecto general de servicio social: “VISIÓN ESTRATÉGICA DEL DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS EN EL DESPACHO DEL EJECUTIVO DEL GOBIERNO DEL ESTADO”. Dependencia solicitante: Coordinación Administrativa del Despacho del Ejecutivo del Gobierno del Estado de Sinaloa. Lugar de prestación del servicio social: Departamento de Recursos Humanos ubicado en: Ave. Insurgentes s/n, Planta Baja, Col. Centro, Sinaloa. Teléfono 714 81 50 Duración del proyecto: 480 horas efectivas distribuidas en 6 meses. Horario: Lunes a viernes de las 13:00 hrs. a las 16:00 hrs. Inicio y término: Noviembre de 2004 – Mayo de 2005 Carrera solicitada: Licenciatura en Estudios Internacionales Número y perfil de los prestadores de servicio social solicitante: Estudiante del último año de la licenciatura en Estudios Internacionales. Conocimiento y manejo de equipo de cómputo y aplicaciones informáticas. Inclinación y afinidad por las actividades empresariales. Conocimiento y manejo avanzado del idioma inglés. Responsables: Profa. María Esther Ortiz Híjar Coordinadora del Departamento de Servicio Social
Escuela de Estudios Internacionales y Políticas Públicas M.C. Jessica Yanet Soto Beltrán Coordinadora del TSU en Negocios Internacionales Escuela de Estudios Internacionales y Políticas Públicas Responsable del programa en el lugar de prestación: Lic. Cristóbal Ramírez Zepeda Jefe del departamento de Recursos Humanos
ANEXO II FACULTADES ESPECÍFICAS DEL DESPACHO DEL EJECUTIVO
¿Qué se hace en el departamento de recursos humanos del despacho del ejecutivo? Un departamento de RRHH está al servicio de la estrategia de gobierno y su misión principal es la de proponer y aplicar una política y orientaciones coherentes con esta estrategia. La misión consiste en proponer las prestaciones de servicios (procesos y herramientas) necesarias para favorecer su desarrollo y su desempeño a favor del gobierno del Estado. Mantener permanentemente los servicios personales sanos además de apoyar en la integración de estudios administrativos y presupuestales que regulan la Secretaría General de Gobierno. Facultades Específicas: -
Tramitar las designaciones del personal y creación de plazas de las diferentes áreas administrativas de la Secretaría General de Gobierno, así como orientar a los titulares en el uso y manejo del presupuesto correspondiente y en los trámites ante la Secretaría de Administración y Finanzas;
-
Intervenir en los trámites de promociones y remociones de los servidores públicos adscritos a la secretaría, así como el otorgamiento de las licencias y estímulos procedentes;
-
Atender todo lo relativo al pago de nóminas de las áreas adscritas a la Secretaria;
-
Mantener una base de datos actualizada en materia de recursos humanos;
-
Elaborar su programa de trabajo, formular y mantener actualizado sus manuales de organización y procedimientos, y apoyar a las dependencias de la secretaría en la elaboración de sus respectivos presupuestos;
-
Coordinar e integrar los avances trimestrales de las áreas adscritas a la Secretaría,
el
sistema
integral
de
Planeación,
Programación
y
Presupuestación (SIF); así como la evaluación de indicadores de desempeño; -
Informar a las áreas adscritas a la Secretaría General de Gobierno, las Normas y Circulares emanadas de la Secretaría de Administración y Finanzas, en materia laboral, presupuestal y de prestaciones sociales;
-
Mantener actualizado el Directorio de Servidores Públicos de la Secretaría General de Gobierno;
-
Vigilar la estructura ocupacional de la Secretaría, en estricto apego al Analítico de Plazas, del presupuesto de egresos para el año en curso;
-
Determinar las necesidades de capacitación, actualización y desarrollo del personal adscrito a la Secretaría General de Gobierno; y,
-
Atender todo lo relativo a los asuntos administrativos de las diferentes áreas de la Secretaría General de Gobierno, que le encomiende el Coordinador Administrativo7.
Importancia del jefe de departamento: 1.
Es la persona que conoce las expectativas de los superiores y también sabe de las demandas y peticiones de personal.
2.
Es el responsable de la administración, de que el trabajo este bien realizado y conoce lo que los superiores le van a pedir.
3.
Es el elemento clave en el proceso de realizar el trabajo diario.
4.
La imagen del departamento es su responsabilidad diaria.
5.
Su principal función es ser administrador de su unidad de trabajo como si fuera dueño(a) de su departamento.
7
Secretaría de gobierno del Estado de Sinaloa, http://laip.sinaloa.gob.mx/LAIP/Secretaria/SGG/organizacion/atrfun/artyfun.htm
ANEXO III FORMULARIO DE DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
GOBIERNO DEL ESTADO DE SINALOA FORMULARIO DE DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
DESCRIPCIÓN DE PUESTO 1. Información general Nombre del puesto:
Número personas en el mismo puesto:
Ocupante:
Personas que están a su cargo directamente:
Área laboral específica: Áreas en las que se desempeña Horario de trabajo: Jefe inmediato: Además reporta actividades a: Número de horas que trabaja por
Fecha:
semana:
2. Descripción genérica del puesto ¿Cuál es la principal labor o responsabilidad que usted tiene en el Gobierno del Estado? Usted es la persona encargada de…
3. Principales actividades desempeñadas Nivel de
¿Qué hace?
¿Para qué lo hace?
¿Cómo sabe que lo
importan
(Tareas) -leer pié de
(Resultado esperado)
hizo?
cia
página-
(Cómo mide el logro)
1
(¿A-B-C?)
2 3 * Por favor especifique si la actividad se realiza de forma diaria (A), de forma periódica (B) o de forma esporádica (C)
4. Experiencia Escolaridad (Marque con una X)
Cursos a los que haya asistido o
Primaria
capacitación adicional que haya
Secundaria
recibido que NO se obtiene fácilmente en educación escolar y que además tenga una alta relación con las actividades de su puesto:
Preparatoria
1.
Universidad (Especificar):
2.
Postgrado (Especificar):
3.
A su criterio… ¿cuál es la experiencia laboral necesaria para desempeñarse en Gobierno del Estado para una persona que inicia actividades en este puesto? •
Ninguna ¿Por qué?
•
Menos de un mes ¿Por qué?
•
De un mes a tres meses ¿Por qué?
•
De tres meses a un año ¿Por qué?
•
Uno a tres años ¿Por qué?
•
Tres a cinco años ¿Por qué?
•
Cinco a diez años ¿Por qué?
¿Qué clase de errores es probable que ocurra en este trabajo? 1. 2. 3. 4. ¿Consecuencia globales debido a los errores cometidos al operar de forma local? 1. 2. 3. 4.
¿De qué manera aprendió usted a desempeñar las diferentes actividades que exige su puesto dentro de Gobierno del Estado? Comparta su historia personal…
Marque con una X cómo identifica su ambiente de trabajo en cuanto al concepto Concepto
Mínima
Media
Extrema
Basura Frío Calor Ruido Oscuridad Limpieza Higiene Desorden Esfuerzo físico Deshidratación 5. Requerimientos del puesto Capacidades Físicas
Capacidades Mentales
Personalidad
Valores y habilidades de liderazgo
Tablas de apoyo
Capacidades Físicas
Capacidades Mentales
Arcos de movilidad
Coeficiente intelectual
Fuerza muscular
Escritura
(Resistencia, fuerza, velocidad,
Habilidad numérica
flexibilidad)
Aptitud verbal
Sensibilidad
Percepción espacial
Posturas prolongadas
Percepción de la forma
Movimientos repetitivos
Capacidad de organización
Precisión y coordinación
Capacidad de mando
Requerimientos visuales
Iniciativa
Olfativos
Criterio
Táctiles Capacidad cardiorrespiratoria Personalidad
Valores
Variedad de tareas
Decencia
Serenidad
Empatía
Ciclos cortos o repetitivos
Autodominio
Compromiso
Sociabilidad
Trabajo fijo
Pulcritud
Paciencia
Prudencia
Trabajo unitario
Objetividad
Responsabilidad
Con límites de tiempo
Puntualidad
Sencillez
Desplazamientos
Flexibilidad
Respeto y
Control sobre la tarea
Comunicación tolerancia
Trato con personas
Orden
Lealtad
Adaptabilidad
Superación
Honestidad
ANEXO IV ANÁLISIS DE CLIMA LABORAL
ANÁLISIS DE CLIMA LABORAL 1.- Encuesta de Clima Organizacional Nombre de la Secretaría: ____________________ Área: ____________ Fecha: _________ Género: M____ F_____ 1. ¿Tienes interés al puesto asignado? a. Mucho interés 5 b. A menudo se tiene 4 c. No se puede especificar 3 d. No tengo mucho interés 2 e. Sin interés 1 Espacio útil 2. ¿Sientes que tu desempeño diario y tus labores es algo por lo cuál vale la pena trabajar y a la vez sentir mérito por ello? a. Siento mucho mérito 5 b. Usualmente siento mérito 4 c. No se puede especificar 3 d. Siento poco mérito 2 e. Sin mérito alguno 1 3. ¿Sientes que eres exitoso en el trabajo en el que te desempeñas? a. Altamente exitoso 5 b. A menudo 4 c. No se puede especificar 3 d. No muy exitoso 2 e. Sin éxito alguno 1
6. ¿Estas satisfecho con tu sueldo? a. Muy satisfecho 5 b. Algo satisfecho 4 c. No se puede especificar 3 d. No muy satisfecho 2 e. No me satisface 1 Espacio útil 7. ¿Estas satisfecho con tu sueldo, del punto de vista de la naturaleza y del peso de tu trabajo? a. Muy satisfecho 5 b. Algo satisfecho 4 c. No se puede especificar 3 d. No muy satisfecho 2 e. Para nada satisfecho 1 8. ¿Estas satisfecho con los bonos y otros incentivos de pago? a. Muy satisfecho 5 b. Algo satisfecho 4 c. No se puede especificar 3 d. No muy satisfecho 2 e. Insatisfecho 1
4. ¿Estas orgulloso del trabajo que realizas?
9. ¿Consideras que las promociones son justas? a. Muy justas b. Algo justas c. No se puede especificar d. No muy justas e. Injustas
a. Muy orgulloso b. Usualmente estoy orgulloso c. No se puede especificar d. No muy orgulloso e. Sin orgullo alguno
5 4 3 2 1
5. ¿Desearías tener un mayor conocimiento y especialización en el trabajo que posees? a. Siempre 5 b. Usualmente 4 c. A veces 3 d. No muy interesado 2 e. Sin interés 1
5 4 3 2 1
10. ¿Estás conforme con las prestaciones? a. Muy satisfecho b. Algo satisfecho c. No se puede especificar d. No muy satisfecho e. Insatisfecho
5 4 3 2 1
11. ¿Crees que encajas en la organización? a. Si b. A menudo c. No se puede especificar d. No del todo e. No
5 4 3 2 1
16. ¿Tiende tu superior a hacerte sentir presión sin motivo alguno? a. En absoluto b. Casi nunca c. A veces, pero rara vez d. Algunas veces e. Muy seguido
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
17. ¿Te sientes confuso en cuanto a tu responsabilidad y posición en la organización? a. En absoluto b. Rara vez c. A veces d. Seguido e. La mayor parte del tiempo
5 4 3 2 1
12. ¿Piensas que la Secretaría donde laboras se preocupa por tu felicidad? a. Está muy interesada b. A menudo muestra interés c. No se puede especificar d. No muy interesada e. Totalmente sin interés
13. ¿Crees que la organización es positiva en cuanto al mejoramiento de las condiciones de trabajo? a. Muy positiva 5 b. Usualmente positiva 4 c. No se puede especificar 3 d. No muy positiva 2 e. No 1
18. Cuando piensas en tus expectativas de calidad de vida a unos años, ¿Sientes incertidumbre y miedo a tu futuro? a. En absoluto 5 b. No mucho 4 c. No se puede definir 3 d. Algo de incertidumbre 2 e. Mucha incertidumbre 1
14. ¿Qué es lo que los miembros de tu familia piensan acerca de tu trabajo y de la organización para la que laboras? a. Está muy satisfecha 5 b. Usualmente satisfecha 4 c. No se puede especificar 3 d. No muy satisfecha 2 e. Insatisfecha 1
19. ¿Has pensado en renunciar a la organización? a. En absoluto b. Rara vez pienso en eso c. No pienso en eso muy seguido d. A veces lo pienso e. A menudo así es
5 4 3 2 1
15. ¿Qué tan bien posicionada piensas que tu Secretaría está respecto a las demás? a. Mucho mejor que las otras 5 b. Un poco mejor que las otras 4 c. No se sabe muy bien 3 d. Un poco menos que las demás 2 e. Mucho menos que otras compañías 1
20. ¿Sientes que descansas el tiempo suficiente (Hrs. De sueño) diariamente? a. Por completo b. Seguido c. A veces d. Casi nunca e. No
5 4 3 2 1
21. ¿Crees que el trabajo en equipo es bueno interactuando con tus compañeros de
26. Las reuniones que son llevadas a cabo por tu superior, ¿son de utilidad?
trabajo? a. En muy buen estado b. Usualmente c. No se puede especificar d. No muy bien e. No
a. De mucha utilidad b. Algunas veces c. No se puede especificar d. De poca utilidad e. Obsoletas
5 4 3 2 1
22. ¿Consideras que mantienes una relación estable con tu grupo de trabajo? a. Suficientemente estable 5 b. A veces estable 4 c. No se puede definir 3 d. Difícil de llevar 2 e. No 1
27. ¿Qué tan satisfecho estas con las reuniones? a. Muy satisfecho b. Algo satisfecho c. No se puede especificar d. No muy satisfecho e. Insatisfecho
5 4 3 2 1
23. ¿Deseas seguir siendo miembro de tu grupo de trabajo actual?
28. Generalmente, ¿Tienen las reuniones una buena dirección por parte de los responsables? a. Muy bien dirigidas b. A veces bien dirigidas c. No se puede especificar d. No muy bien dirigidas e. Pésimas
5 4 3 2 1
24. ¿Eres impulsado por tus compañeros de trabajo para realizar mejores esfuerzos? a. Siempre me animan 5 b. Usualmente me apoyan 4 c. A veces me animan 3 d. No muy frecuentemente 2 e. No 1
29. En las reuniones, ¿existe una buena atmósfera para expresarte libremente? a. Muy buena b. Algo buena c. No se puede definir d. No muy buena e. Mala
5 4 3 2 1
25. ¿Eres auxiliado por tus compañeros en tu trabajo, siempre que es necesario? 5 4 3 2 1
30. Al tratar de aportar ideas y opiniones en las reuniones, ¿Eres escuchado por tu superior? a. Siempre escucha 5 b. Usualmente presta atención 4 c. No se puede especificar 3 d. Escucha poco 2 e. No presta atención 1
5 4 3 2
36. ¿Acostumbras criticar constructivamente a tu grupo* de trabajo? a. Muy a menudo 5 b. Algunas veces 4 c. No se puede definir 3 d. Raramente 2
a. Muy interesado en seguir b. No está mal seguir en el grupo c. No se puede definir d. A veces pienso en salir e. No
a. Siempre me ayudan b. Usualmente me apoyan c. A veces me ayudan d. No ayudan mucho e. No 31. ¿Eres informado por tus superiores acerca de los avances, planes y mejoras? a. Siempre nos mantienen informados b. Usualmente estamos informados c. A veces somos informados d. Rara vez nos informan
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
e. No
1
e. No
1
32. ¿Tu superior coordina la comunicación entre de los diferentes lugares de trabajo? a. Coordina muy bien 5 b. A veces coordina bien 4 c. No se puede definir 3 d. No coordina muy bien 2 e. No sabe coordinar 1
37. ¿Sientes una atmósfera de severa presión en tu grupo de trabajo? a. Casi nunca b. Algunas veces c. Más o menos d. Seguido e. Por completo
5 4 3 2 1
33. ¿Sientes que estas desinformado de datos relevantes que acontece a tu entorno laboral? a. No del todo 5 b. No muy frecuentemente 4 c. A veces 3 d. Usualmente 2 e. Siempre 1
38. ¿Qué tan competitivo consideras tu grupo de trabajo respecto a otros (de otras áreas)?
34. ¿Tu superior mantiene buenas relaciones con su jefe inmediato? a. Excelente relación b. Buena relación
5 4
c. No se puede definir
3
d. No muy bien
2
e. No
1
a. Competitivo a un alto nivel b. A veces competitivo c. No se puede definir d. No muy competitivo e. No es competitivo
5 4 3 2 1
39. ¿Qué piensa la mayoría de tus colegas acerca del logro de objetivos en su trabajo? a. Es necesario ir sobre los objetivos 5 b. Es necesario cumplir por completo la 4 meta c. Alcanzar la meta por completo no es 3 deseado d. No siempre es necesario alcanzar los 2 objetivos e. Es innecesario alcanzar objetivos 1
35. ¿Existen casos en dónde tus ideas y opiniones no alcanzan los altos niveles de la jerarquía organizacional? a. No del todo 5 b. Ocasionalmente 4 c. A veces 3 d. Usualmente 2 e. Siempre 1
40. En tu opinión, ¿qué piensas acerca del logro de objetivos? a. b. c. d. e.
Máxima prioridad Prioridad media Priridad baja Indiferente Es innecesario alcanzar objetivos
5 4 3 2 1
41. ¿Te pide tu superior reportes acerca del progreso de tu trabajo? a. Siempre 5 b. A veces 4 c. Ocasionalmente 3 d. No muy a menudo 2
46. ¿Está tu superior interesado en problemas de trabajo todo el tiempo? a. Todo el tiempo b. Rara vez c. No se puede especificar d. No todo el tiempo
5 4 3 2
e. Rara vez pregunta
1
e. No le interesan
1
42. ¿Qué tan estrictamente tu superior pide seguir los lineamientos y reglas? a. Muy estricto 5 b. Algo estricto 4 c. No se puede especificar 3 d. No muy estricto 2 e. Es indiferente 1
47. ¿Qué tanto conocimiento especializado tiene tu superior para su puesto? a. Tiene el nivel excepcional 5 b. Tiene un alto nivel 4 c. No se puede especificar 3 d. No tiene nivel suficiente 2 e. No tiene nivel alguno 1
43. ¿Trata tu superior de fomentar al máximo tus esfuerzos? a. Siempre b. A veces c. Ocasionalmente d. No muy a menudo e. Rara vez
48. ¿Cuándo surgen problemas en el lugar de trabajo tu superior interviene a tiempo? a. Siempre 5 b. Muy a menudo 4 c. Algunas veces 3 d. No muy a menudo 2 e. Rara vez 1
5 4 3 2 1
44. ¿Es tu superior meticuloso acerca de la cantidad de trabajo que realizas? a. Muy meticuloso 5 b. Algo meticuloso 4 c. Algunas veces meticuloso 3 d. No muy meticuloso 2 e. No 1
49. ¿Cuándo surge una emergencia tu superior toma iniciativa para hacer frente? a. Siempre b. A menudo c. No se puede especificar d. No muy a menudo e. No del todo
5 4 3 2 1
45. ¿Crees que tu superior esta capacitado para pedir que se realicen las tareas?
50. ¿Tu superior se preocupa por tu seguridad y realiza acciones que lo demuestren? a. Por completo b. A veces c. No se puede especificar d. Casi nunca e. No
5 4 3 2 1
a. Si b. A veces c. No se puede especificar d. No mucho e. Para nada
5 4 3 2 1
51. ¿Cuándo prevalece una atmósfera desagradable en tu lugar de trabajo, trata tu superior de bajar la tensión? a. Siempre 5 b. A menudo 4 c. Algunas veces 3 d. No tan frecuentemente 2 e. Rara vez 1 52. ¿Trata tu superior de comprender tu situación actual?
56. ¿Está tu superior interesado en tus problemas personales? a. Mucho b. Usualmente c. No se puede especificar d. No mucho e. No del todo 57. ¿Confía tu superior en ti?
5 4 3 2 1
a. Completamente b. Lo mejor posible c. No se pude especificar d. No mucho e. No del todo
a. Mucho b. Usualmente c. No se puede especificar d. No mucho e. No del todo
5 4 3 2 1
53. ¿Cuándo surgen problemas en el área de trabajo se consulta tu opinión? a. Siempre 5 b. Muy a menudo 4 c. Ocasionalmente 3 d. No mucho 2 e. Nunca 1
58. ¿Se considera tu futuro, te toman en cuenta para aumentos y promociones? a. Siempre que sea posible b. Algunas veces c. No se puede especificar d. Pocas veces e. Nunca
5 4 3 2 1
54. ¿Tienes la suficiente confianza para hablar libremente con tu superior? a. Si b. A menudo c. No se puede especificar d. No muy a menudo e. No
5 4 3 2 1
59. ¿Cuándo has hecho un buen trabajo tu superior lo reconoce ante los demás? a. Siempre 5 b. A menudo 4 c. Ocasionalmente 3 d. No muy a menudo 2 e. Nunca 1
5 4 3 2 1
60. ¿Generalmente eres apoyado por tu superior? a. Siempre b. A menudo c. Algunas veces d. No muy a menudo e. Nunca
55. ¿Eres tratado justamente por tu superior? a. Si b. A menudo c. Algunas veces d. No tan frecuentemente e. Rara vez
5 4 3 2 1
2.- Análisis de salud laboral Factor Personal Preguntas 1 – 15 Tiene aspiraciones al mejoramiento; su trabajo, ¿llena todas sus expectativas?
Preguntas 16 – 20
5 4 3 2 1
¿Existe armonía en su área de trabajo; se siente libre de ansiedades?
Factor Grupal < Satisfacción del grupo de trabajo> Preguntas 21 – 25 ¿Su equipo se mantiene estable dentro de su grupo de trabajo?
Preguntas 26 – 30 ¿Las ideas que surgen en las reuniones son tomadas en cuenta de la manera correcta en el tiempo oportuno?
Preguntas 31- 35 ¿Existen problemas de coordinación con los niveles que interactúan con su puesto en la jerarquía organizacional?
Preguntas 36- 40 ¿Las actividades que realiza día con día están altamente ligadas con la Misión estipulada por la Secretaría?
Factor directivo (Jefe directo) Preguntas 41 – 44 ¿La persona encargada tiene la habilidad para generar órdenes de la forma correcta?
Preguntas 45 – 47 ¿La persona a cargo se mantiene al día con las actividades que se realizan dentro del área?
Preguntas 48- 50 ¿Es un buen líder y resuelve los problemas a tiempo y con inteligencia?
Preguntas 51- 54 ¿Maneja un buen nivel de empatía?
Preguntas 55- 60 ¿Está consciente del grado de dificultad de las operaciones y exige el trabajo justo conforme a dichas dificultades?
Preguntas 56- 58 ¿Se interesa por compañeros de trabajo como personas?
ANEXO VI PASOS DEL PROCESO DE SELECCIÓN
PASOS DEL PROCESO DE SELECCIÓN CANDIDATO A LA DEPENDENCIA
SOLICITUD
RECHAZO
PRUEBAS DE ENTREVISTA, EXÁMEN MÉDICO DEPTO. DE PERSONAL
ACEPTADO
ENTREVISTA JEFE DE DEPARTAMENTO
RECHAZO
PERIODO DE PRUEBA
RECHAZO
¿Cómo elegir al mejor candidato? Analice resultados de pruebas, examen médico y los aspectos más importantes de la entrevista para tomar una decisión final, y sobre todo use su sentido común.
ANEXO VII ASPECTOS PARA REALIZAR UNA ENTREVISTA DE TRABAJO
Pasos previos ► Programar la entrevista. ► Contar con la solicitud por anticipado. ► Determinar que se quiere saber.
Al realizarla: ► Dar la bienvenida al entrevistado. ► Dar una explicación breve de lo que se hace en el departamento y la
responsabilidad del puesto que ocuparía. ► Hacer preguntas necesarias para saber si reúne los requisitos del puesto. ► Cerrar la entrevista, agradeciéndole al entrevistado su tiempo. Durante el intercambio de información: ► ► ► ► ►
Crear una atmósfera de confianza. Estimular al candidato para que hable. Dar a la entrevista la duración necesaria. Siempre controle la dirección de la entrevista. Estar alerta cuando la entrevista llegue a su fin.
Otras recomendaciones importantes: ► Use un lenguaje apropiado. Adapte su lenguaje al nivel de la persona ► ► ► ► ►
que está entrevistado. Formule una sola pregunta a la vez. Evite el empleo de palabras ambiguas. Permita que el entrevistado hable. Anota información que después va a analizar. No se deje llevar por las tendencias similares del entrevistado.
¿Ha notado que cuando platica con alguna persona que comparte ciertas características como infancia similar, pasatiempos parecidos, creencias o actitudes, es más fácil que le caiga bien a la persona? ► No dejarse llevar por la tendencia de la primera impresión. Factores para tomar en cuenta durante la entrevista: ► Apariencia personal.
► Forma de contestar (agresivo, educado, etc.) ► Interés en el trabajo o la empresa. ► Manera en que inventa excusas (para contestar o sobre hechos de ► ► ► ►
su vida. Personalidad y conflictos (padres, esposa, hijos. Experiencia. Actitudes hacia el trabajo. Intereses personales (son limitados o ambiciosos.
Otras técnicas que se pueden utilizar en la entrevista de trabajo son las siguientes: 1.- Conocimientos específicos: Consiste en formular preguntas sobre procedimientos, productos y servicios relacionados con la empresa, giro o puesto. Por ejemplo: 2.- Reacción ante la situación: Este es un test que ofrece datos muy confiables acerca del rendimiento futuro. El entrevistados describe una situación (por ejemplo la queja de un cliente, una devolución, una cancelación, etc.) y luego le pregunta al candidato como manejaría la situación y que actitud adoptaría. 3.- Hacer preguntas acerca de la empresa: Es una muestra de interés por parte del candidato, informarse previamente sobre la dependencia a la que pretende ingresar.
ANEXO VIII GUÍA DE ENTREVISTA
GUÍA DE ENTREVISTA E APARIENCIA PERSONAL CAPACIDAD DE EXPRESIÓN MADUREZ EMOCIONAL
CONFIANZA EN SÍ MISMO, CRITERIO, RAZONAMIENTO CLAROS, AMIGABLE
INICIATIVA
ENTUSIASMO, INTERÉS, SEGURIDAD, PRETENCIONES DE ACUERDO AL PUESTO
EXPERIENCIA DE TRABAJO
EMPLEOS AFINES, DESEMPEÑO, CONOMIENTO DEL ÁREA
ESTABILIDAD EN EMPLEO
FRECUENCIA DE EMPLEOS, MOTIVOS DE SEPARACIÓN HABILIDADES, CAPACIDAD DE APRENDIZAJE, ACEPTACIÓN DE RESPONSABILIDADES
E= Excelente B= Bueno S= Satisfactorio I= Insatisfactorio GUÍA DE ENTREVISTA Acción Recomendada
I
FLUIDEZ, VOCABULARIO, CLARIDAD, SOLTURA
INTERESES, OBJETIVOS, AMBICIONES, LOGROS
POTENCIAL DE DESARROLLO
S
SALUDABLE PRESENTABLE
ORIENTACIÓN
ESCOLARIDAD
B
Comentarios: _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________
________ CONTRATAR ________ CANDIDATO FUTURO ________ NO CONTRATAR ________ ENTREVISTAR PARA OTRO PUESTO___________ ________ OTRO _____________________________________ Fecha:__________/__________/__________
Entrevistado por:
_________________________________
Puesto:
_________________________________
Firma:
_________________________________
ANEXO VIII PROYECTO COACHING
El Coaching efectivo propone los siguientes cuatro principios cardinales: 1.- Servir 2.- Transformar 3.- Potenciar 4.- Comprometer
Este proyecto consiste en lo siguiente: Establecimiento de objetivos
Estándares de desempeño
Coaching orientación continua
Reforzar, Retroalimentar, conducir
Principios: - Identificar expectativas reales. - Realizar observaciones y análisis sobre el comportamiento. - Proporcionar retroalimentación.
Evaluación del desempeño
REFERENCIAS
BIBLIOGRAFÍA De Haro J. E. & Alvarez, G. I. Introducción al método de estudio de caso, en Revista de Investigación Administrativa, Num. &8, ESCA/IPN, Méx., 1996. Howard, Gardner., Leading Mings, Basic Books, New York, 1995. Kousez, J. M. & Posner, Barry Z., The leadersship challenge, Jossey-Bass publishers, san Francisco, 1995. R. Wayne Mondy & Robert M. Noe (1997). “Administración de Recursos Humanos”, México, D.F., Editorial Prentice-Hall. Robert E. Edwards, R. Wayne Mondy & Robert M. Noe (1986). “What the Staffing Function Entails”, Prentice-Hall. Schermerhorn , J. R., Hunt, J. G & Osborn R. N., Comportamiento en las organizaciones, Ed. Interamericana, Méx., 1987. Sergiovanni, Thomas J., Value-Added leadership, Harcourt Brace Joovanovich, New York, 1995. Stephen, R. Covey., El liderazgo centrado en principios, Ed. Paidos, Méx., 1995. Sverdick, M. & Clifton, William, J., Administración y organización, Harper Collins Publishers, Miami, 1991.
REVISTAS Y DOCUMENTOS Adminístrate Hoy (Diciembre 2004), Publicación de Sistemas de Información Contable y Administrativa Computarizados, S.A. de C.V. México, D.F. Manual del Curso-Taller “Importancia del jefe como líder”, Programa de Capacitación y Desarrollo, Maestría de Recursos Humanos de la Universidad Autónoma de Sinaloa.
INTERNET Plan Estatal de Desarrollo 1999 – 2004: http://www.sinaloa.gob.mx/planestatal/ Página Oficial de la Escuela de Estudios Internacionales y Políticas Públicas: http://interpol.uasnet.mx/eeiypp/presentacion.html http://www.encuentra.com http://www.monografias.com/trabajos13/lideraz/lideraz.shtml http://www.monografias.com/trabajos12/rasghab/rasghab.shtml