Universidad Nacional Autónoma de Nicaragua. UNAN – Managua. Facultad Regional Multidisciplinaria. FAREM – Estelí.

UNIVERSIDAD NACIONAL AUTONOMA DE NICARAGUA. MANAGUA. FACULTAD REGIONAL MULTIDISCIPLIANRIA – ESTELÍ Asignatura Carrera Año Académico Tema No. III

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Profesor

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Presupuesto Banca y Finanzas. IV Año. Factores de comportamiento en el Control Contabilidad. Mauricio Navarro Zeledón.

Tema No. III. Factores de comportamiento en el control de contabilidad. Los contadores no han trabajado nunca en un vacio de comportamiento, ya saben desde hace tiempo que no podrían diseñar y poner en marcha un sistema contable basándose únicamente en la experiencia y los conocimientos técnicos. Han tenido que partir siempre de supuestos sobre la motivación de las personas y la forma de interpretar y utilizar los informes de contabilidad. Aunque los contadores deberían poseer algunas facultades profesionales de motivación, estas deben emplearse dentro del contexto de una organización formada por individuos, cada uno con motivaciones, actitudes y necesidades diferentes. Los contadores contribuyen al éxito de la empresa influyendo sobre el comportamiento de otras personas, estimulando a los empleados y a los directivos a actuar de una forma que creen que contribuirá a la eficacia global de la empresa. Indudablemente, tanto los directivos como los contadores reconocen que si nos e controlan los costos, aumentaran, y que por lo tanto se deben aplicar ciertas técnicas de control. Sin embargo los contadores, al diseñar un sistema para ejercer un buen control, deben tener en cuenta cómo encaja con el resto de medio y su influencia sobre el comportamiento en un marco empresarial. Se han creado muchos sistemas de contabilidad basándose en los principios de la teoría X, que hace hincapié en la varianza desfavorables en lugar de las favorables. El resultado psicológico es a menudo un presupuesto exagerado y una deshonra al empleado. En consecuencia muchos contadores cuestionan los supuestos tradicionales del comportamiento de los empleados en la empresa. Dado que la función de la contabilidad dentro de la empresa influye y es influida por las actitudes y necesidades de los empleados y directivos, se debería estudiar el entramado de relaciones formales e informales. Una empresa representa una organización donde se desarrolla una actividad humana conscientemente coordinada. Para que sea una organización eficaz, sus miembros deben estar dispuestos a trabajar juntos para lograr un objetivo en común, y debe existir un flujo de comunicación entre ellos. Las funciones que se exigen a una organización determinan su tamaño y forma. A su vez, se asignan estas funciones a los empleados de forma que se pueda definir las áreas de responsabilidad y autoridad. 1.

Universalidad de la dirección.

Antes de definir estas áreas de responsabilidad y autoridad, el diseñador del sistema de contabilidad por responsabilidades debería de identificar las funciones de la dirección. Aunque estas funciones las pueden desempeñar diferentes personas de diversas formas, son esencialmente idénticas tanto en una empresa pequeña como en una grande, en una manufacturera o en un minorista. Esta es la razón por la cual un directivo que ha logrado un Mauricio Navarro Zeledón.

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buen rendimiento en una empresa puede cambiar a otra completamente diferente y alcanzar el mismo nivel de rendimiento. Por ejemplo, los oficiales militares a menudo suelen ser directivos magníficos en las universidades, industria y otros campos donde es necesario mucho empeño. Esto se debe a que el núcleo de sus principios aplicados a la dirección de empresas tiene validez universal. Estos principios pueden utilizarlos todos los tipos de empresas y se pueden emplear a cualquier nivel de dirección. Funciones de la dirección. Independientemente de los nombres exactos que se dé a las funciones de la dirección, se deben incluir a las actividades siguientes: planificación, organización, dotación del personal, dirección y control. No es posible tener de manifiesto cuál de ellas es más importante, ya que cada una puede tener prioridad en determinadas situaciones, pero su importancia puede cambiar posteriormente. Además, el nivel de organización afectado determinado en qué función se ha de hacer hincapié. Por ejemplo, la gerencia invierte un mayor porcentaje de su tiempo en la planificación estratégica que el que dedican los mandos intermedios a un supervisor de línea de producción. Sin embargo, la empresa en realidad es tan fuerte como su función más débil. Estas funciones se definen de la forma siguiente: la planificación abarca la selección de objetivos y de la política de la empresa y a continuación la elección de programas y procedimientos para alcanzarlos. La planificación en una forma de adopción de decisiones que incluye la elección en ya que es una actividad progresiva que cambia continuamente. La organización abarca la determinación y enumeración de las actividades necesarias para lograr los objetivos de la empresa. A continuación estas actividades se agrupan en centros de costos, beneficios o inversiones encabezadas por un director que tiene la autoridad para llevar a cabo las actividades asignadas. La dotación de personal se encarga de ocupar y mantener ocupados los puestos existentes en la estructura de la organización. Esto incluye la selección y entrenamiento de los empleados según las exigencias del puesto especifico. Se debería tener cuidado en esta selección, ya que la eficacia de todas las funciones depende de las personas que las realizan. La dirección abarca el mantenimiento del funcionamiento de la empresa guiando y supervisando a los subordinados. El grado en que se les dirige determina en gran medida de éxito de la empresa. La función final, control, se define más detalladamente, ya que el contador de costos está más involucrado en ella que en las demás actividades de dirección. No se debería interpretar que la función de control es la menos importante en la lista, ya que se da continuamente; de hecho, todas las funciones tienen lugar simultánea e interdependientemente. Organización formal e informal. Los diseñadores del sistema de contabilidad por responsabilidades deberían de tener en cuenta además que dentro de cada empresa existe una red de relaciones tanto formales como informales. La organización formal, que esta representada por un organigrama establece las líneas de autoridad y responsabilidad y está sometida al control de la dirección. Al contrario que en las relaciones informales, la organización formal es más grande y estable; sin embargo, existe una menor comunicación entre las diferentes líneas y niveles de la organización que en el caso de una organización informal y la existente es normalmente escrita y no hablada. La organización informal es una red de relaciones personales y sociales que ni está establecida y ni se le exige, lo que significa que se desarrolla espontáneamente a mediad que las personas se asocian entre sí. La comunicación dentro de una organización informal es mucho más rápida y dinámica que en el caso de las relaciones formales y se componen fundamentalmente de mensajes orales. Las organizaciones informales son de por si inestable, subjetivas y más Mauricio Navarro Zeledón.

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pequeñas. Cuando se hacen mayores. Frecuentemente se transforman en relaciones formales, dando así origen a un nuevo conjunto de las mismas. En las organizaciones informales se hace hincapié en la gente y sus relaciones, mientras que en las formales se destacan los diferentes puestos de la empresa en términos de autoridad y función. Por lo tanto, la autoridad informal está unida a una persona mientras que la formal está unida a un puesto y la persona la recibe únicamente por su posición en la empresa. Puede que el estatus dentro de la organización informal sea más importante para un individuo que el que le conoce la organización formal, dependiendo del sentido de valores de cada individuo. Un estatus formal se refiere a la relación entre el supervisor y el subordinado, tal y como viene asignado por la cadena de mando dentro de cualquier empresa. Uno informal se refiere a la posición social que los demás asignan a una persona mediante sus sentimientos hacia ella; es la posición que una persona tiene en un sistema social. El estatus está definido de una forma más clara dentro de una organización formal; generalmente se recibe según la posición de cada uno dentro de una organización formal; generalmente se recibe según la posición de cada uno dentro de la empresa. Dentro de una organización informal viene determinado por elementos tales como la personalidad, edad, antigüedad, competencia técnica, lugar de trabajo del individuo y por la libertad para moverse dentro de su área de trabajo. Aunque el estatus es un estado mental intangible sirve para las siguientes funciones: proporciona un aliciente para realizar las operaciones con mayor eficacia, proporciona una forma de clasificación y comparación, crea un marco de cooperación y comunicación y da a la gente sentido de responsabilidad. Actitud de la dirección hacia una organización informal. La dirección debería de identificar los líderes de la red de relaciones informales dentro de las empresas e intentar lograr su apoyo. Este proceso representa una oportunidad para la dirección de comunicar o transmitir sus objetivos operacionales a estos líderes para pedir su apoyo y asegurarse de que sus son acciones coherentes con los objetivos de la empresa. Una empresa debería utilizar su organización informal, pero no en detrimento de la formal. Esta red de relaciones informales es un lugar excelente para formar futuros líderes, y para desarrollar su estatus y satisfacciones. La dirección debe admitir que algunas de las necesidades y exigencias se pueden satisfacer mejor en grupos informales y en lugar de mostrarles mala cara debería aprovecharse de las oportunidades que le ofrecen. Funciones de las organizaciones formales e informales. La organización formal dispones de unos planes y una política que le permite dirigir la empresa; entre estos elementos se encuentra la finalidad económica del conjunto de la empresa, de forma que se pueda preservar su continuidad y se logre una cooperación. Por otro lado, las funciones de la organización informal pueden variar para satisfacer los deseos y necesidades de sus miembros, pues no solo sirve como medio de comunicación, sino que también representa un medio de control social mediante el cual se puede influir y regular el comportamiento de los demás. La organización formal debería ser el elemento de control fundamental para las actividades de la empresa en su conjunto, pero ciertas actividades individuales pueden controlarse informalmente. Para lograr una gestión eficaz es necesaria una atmósfera en la que se pueden trabajar juntas las organizaciones formal e informal. Si está última se utiliza correctamente puede aligerar la carga de trabajo del director rellenando las lagunas de solicitudes formales o de las facultades Mauricio Navarro Zeledón.

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del mismo. Por ejemplo, en los canales de comunicación formales, no se descubriría nunca formalmente un escándalo. Sin embargo, si el director se da cuenta de que la organización informal puede ser muy poderosa, planifica y actúa con mucho cuidado. Los grupos informales sirven de válvula de seguridad para las frustraciones y otros problemas emocionales que van ligados al trabajo en grupo. Los empleados emplean a menudo la organización informal para mantener un nivel de educación o entrenamiento especifico. Por ejemplo, si un departamento emplea exclusivamente licenciados universitarios, éstos podrían unirse y oponerse a la contratación de un no licenciado para alguno de sus puestos. Coherencia de objetivos. Una de las demás difíciles e incluso importantes tareas de los lideres es ajustar los valores y objetivos del grupo que dirigen- sea formal o informal- a los objetivos de la empresa. Dentro de cada organización se encuentra un numero de líderes que actúan para mantener unido al grupo. Sin embargo, para que puedan hacer esto, el grupo deben de aceptar una base común de objetivos. En muchas empresas, se evalúan a los directivos basándose en los beneficios de su departamento o división. Al final de un periodo contable los directivos pueden darse cuenta que es necesario recortar inmediatamente algunos costos para poder obtener beneficios. Por lo tanto sienten la tentación de eliminar aquellos que quedan bajo su control y nos exigen la aprobación de terceras partes. Un directivo, por ejemplo, podría aplazar algunos trabajos de reparación y mantenimiento de maquinas o no sustituir a parte de su personal cuando fuera necesario. Estas dos acciones repercuten negativamente en la consecución de los objetivos globales de la empresa. Es necesario la contratación y entrenamiento de nuevos empleados y si no se realizan las operaciones oportunas podrían entorpecer el proceso de producción e incluso provocar un daño permanente a una máquina. El sistema de contabilidad por responsabilidades, por el contrario, debería estimular a los directivos a perseguir aquellos objetivos que están en armonía con los de la empresa. A esto se le denomina coherencia de objetivos; o sea que los objetivos principales y secundarios se diseñan para efectuar acciones coherentes con los de la dirección. Además, los empleados deberían participar en el establecimiento de objetivos y normas de actuación que ayudaran a asegurar la consecución de objetivos de la empresa. Se debe tener cuidado para que los empleados entiendan no solamente las razones del establecimiento de estas normas, sino también en qué grado les afectarán; la participación en la selección de unas medidas de consecución de objetivos aumentará la aceptación de un programa de evaluación por parte de los mismos. 2.

Implicaciones de comportamiento de los centros de beneficios y los costos.

Algunas empresas utilizan el centro de beneficios como una herramienta motivadora dando a los niveles de dirección específicos un porcentaje sobre los producidos por el departamento. Como se se ha explicado en el capítulo 5, un centro de beneficios es responsable tanto de los ingresos como de los costos, mientras un centro de costo únicamente es responsable de los mismos. El concepto de centro de beneficios admite que los objetivos personales e individuales pueden dominar sobre los de la sociedad, ya que da una mayor flexibilidad al directivo para establecer los objetivos dentro de su área de responsabilidad. Bajo este concepto tiene carácter implícito el funcionamiento dentro de la política de la empresa en conjunto. Sin embargo, se estimula el responsable hacer más innovador. Esta tendencia hacia la descentralización pueden conducir a unos objetivos más orientados hacia el individuo. Esto puede tener también gran Mauricio Navarro Zeledón.

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importancia a medida que crece la empresa, púes los empleados podrían sentirse menos identificados y tener la sensación de que son únicamente un “número”. Algunos directivos consideran los centros de beneficios como dispositivos educacionales, animando a los cuadros inferiores a que piensen en términos de objetivos de empresa. Algunos estudiosos de las ciencias del comportamiento están de acuerdo en que la eficacia, incluso las distribuciones arbitrarias de los costos indirectos podrán servir de elementos de motivación, ya que los beneficios pueden definirse como una contribución por encima de algunos factores de costos asignados arbitrariamente Los responsables de los centros de beneficios y de costos deberían por lo tanto comprender la información de contabilidad que se les presenta. Si los datos son demasiado complicados o si los directivos consideran que son injustos, se producirá un conflicto. Los directivos deberían saber qué costos se distribuyen y por qué se asignan a un determinado centro. Deberían sentirse estimulados a emplear los datos recibidos a emplear los datos recibidos en el proceso de adopción de decisiones. Es importante también que la información que reciben sea simple y clara y se atenga lo más posible a la realidad de las tareas en las que se trabajan. Los datos empleados para transmitir los resultados a los centros de beneficios o de costos deberían ser coherentes. Si no es así, los directivos tendrán que dedicar mucho tiempo a eliminar las incoherencias que presenten. 3.

Teoría de la motivación basada en la esperanza.

La teoría de la motivación basada en la esperanza desempeña un papel importante en la evaluación de los sistemas de contabilidad de costos. La teoría de la esperanza sostiene que los individuos tienen ciertas esperanzas sobre cuál será su rendimiento. Opina que determinados esfuerzos permitirán alcanzar unos niveles específicos, esperan también que la consecución de los mismos les proporcionara unas compensaciones adicionales. Esta teoría puede dar una idea de motivaciones de la gente y permite el diseño de sistemas de contabilidad que estimulan la motivación de los individuos y su valoración por parte de la dirección para determinar si está utilizando el potencial máximo. Este modelo, en su formato básico, estipula que la gente fija dos conjuntos de esperanza con respecto a cualquier tarea. El primer conjunto está relacionado con la esperanza que un determinado nivel de esfuerzo o rendimiento ® conducirá el resultado deseado (B). el individuo en cuestión asigna unos valores a los diferentes resultados basándose en su conveniencia. A estos valores se les denomina atracción o valencias (V). El individuo forma la esperanza que llevaran el rendimiento exigido ®. El segundo conjunto de esperanzas se refiere a la esperanza de que el resultado deseado conducirá a una valencia intrínseca o extrínseca, o a ambas. Según la teoría de la esperanza, la motivación de un individuo es una función multiplicativa de la suma de las esperanzas (E-R) (la esperanza de que el esfuerzo personal de un individuo pueda dar como resultado el rendimiento exigido producirá unos resultados percibidos multiplicados por la valencia o atracción de estos resultados. Esto significa que la motivación de un individuo para lograr un buen rendimiento dependen tanto de sus esperanzas de poder lograrlos, como de obtener unas compensaciones de varios valores. Así, si se puede determinar lo que motiva a la gente a actuar en determinada forma y qué compensaciones valoran más, la dirección puede actuar en consecuencia. Si la organización puede cambiar o manipular las esperanzas de los empleados en lo que afecta a sus esfuerzos y Mauricio Navarro Zeledón.

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rendimientos, se pueden lograr los mejores resultados. El sistema de contabilidad puede proporcionar y medir estos resultados una vez que se hayan dejando al descubierto las fuentes motivacionales. En esto residen las implicaciones importantes de la teoría de la esperanza para el sistema de contabilidad. En una situación interactiva. Los conocimientos obtenidos de la teoría de la esperanza pueden servir para determinar que variables se han de medir y qué pasos son necesarios para motivar a los individuos. El sistema de contabilidad no debe servir únicamente para determinar su rendimiento, sino también para proporcionar una información de realimentación que permita saber si la dirección se está concentrando en las variables de motivación correctas. 4.

Actividades de control.

Puesto que el sistema de contabilidad por responsabilidades asigna los costos al directivo responsables de los mismos, la eficacia del sistema depende a menudo de las actividades de control. Estas están diseñadas para hacer que los acontecimientos se ajusten a los planes predeterminados; así, incluyen la medida y corrección de las actividades de los subordinados para asegurar que los planes se cumplan dentro del tiempo asignado. El control se produce de dos formas –positiva y negativa-: la positiva es un intento de asegurar la consecución de los objetivos de la empresa; el control negativo es un intento de prevenir actividades no deseadas. Así las actividades de control deben hacer intervenir tanto las fuerzas que integran las actividades de la empresa como las que las separan. Los directivos eficaces hacen hincapié en las fuerzas integradoras y suprimen y evitan las separatistas. Contabilidad y control de responsabilidades. En la función de control se incluye, no solamente el hecho de ver como se lleva a cabo un plan, sino también comprobar que se cumplen los objetivos con los recursos comprometidos. Un plan no se puede someter a control si se necesitan más recursos de los previstos originalmente. Uno de los objetivos de la contabilidad por responsabilidades es el de asignar los costos efectuados en tales circunstancias a la persona responsable de la transacción. La contabilidad por responsabilidades se basa en el supuesto de que todos los costos son controlables; sin embargo, el grado de control depende del periodo en cuestión, así como el nivel de dirección. Indudablemente algunos son más difíciles de controlar que otros, pero en algún momento todos ellos son controlables en un cierto nivel. Por ejemplo, la gerencia puede controlar todos los costos a largo plazo, ya que dispone del tiempo suficiente para librarse de todos los compromisos, como seguros, amortización y otros costos de activos fijo. Además, puesto que un supervisor de línea de producción de nivel inferior no tiene la autoridad necesaria para determinar que maquina o edificio se ha de comprar o alquilar, no se podrá responsabilizar de la depreciación o de la cuota de alquiler. En su lugar, los responsables de tales costos habrá que buscarlos en niveles superiores de dirección. La contabilidad por responsabilidades debería facilitar la descentralización en la adopción de decisiones, de forma que se emplee la experiencia de todos los responsables. Sin embargo, los directivos pueden no querer abandonar parte de su autoridad y de las áreas de control. Es muy autosatisfactorio tener un propio “imperio de control”. Los directivos deben reconocer que ésta es una tendencia natural, pero también una actitud muy peligrosa, ya que echa una carga demasiado grande sobre tan pocos individuos que no son capaces de llevar a cabo con eficacia todas las funciones. A menudo en las primeras etapas es difícil detectar una situación en las que hay más tareas que mentes y manos para hacerlas adecuadamente. En esta etapa, la dirección está enredada en la idea de éxito y cree que está aprovechándose de una gran oportunidad para Mauricio Navarro Zeledón.

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mantener un nivel de gastos bajo sin ampliar los recursos humanos. Éste es el momento en que una empresa puede cosechar los beneficios de un sistema de contabilidad por responsabilidades, ya que tal sistema exige una definición de los objetivos globales y una comunicación de los mismos a las subunidades, en forma de objetivos operacionales. En este punto debería hacerse visible si se pueden cumplió o no. Líneas generales para los informes de control. A medida que los contadores se dan cuenta de la importancia de su papel de comunicadores, invierten menos tiempo en los aspectos mecánicos de la contabilidad y centran su atención en la mejora en la claridad de los informes. Por ejemplo, antes de que la dirección pueda estar segura de que se sigue realizando un determinado control, se deberían establecer ciertas líneas generales referentes a la reparación de los informes de control actuales. Puesto que una de las líneas generales más importantes es que los responsables puedan disponer puntualmente de los informes, la estructura de costos de la planta debe organizarse de tal forma que puedan preparar informes periódicos para mantener informada a la dirección del curso o progreso de las operaciones, tomando como referencia las normas estándar. Por tanto, los informes de planta sobre las actividades diarias deberían pasar por las secciones de costos y de contabilidad regularmente para mantenerlos actualizados. El control es màs eficaz si se detectan las varianzas cuando se está realizando un trabajo, en lugar de hacerlo al final de las operaciones. Estas varianzas se pueden compilar en unos informes diarios y semanales, y expresarlas en términos físicos, como kilos u horas. Si se realiza un inspección en las etapas de producción clave durante las operaciones se podrán detectar deterioros u otras perdidas. Generalmente, cuando más cercano al lugar de los hechos sea el informe, más útil será. Además, el formato de los informes deberá ser estable; si se justifican cambios en su disposición se tienen que explicar a sus receptores. Los contadores no deberían preocuparse únicamente de presentar puntualmente los informes de dirección, sino también de asociar éstos a las necesidades y responsabilidad de los usuarios. En estos informes se debería de prescindir de aquellas áreas sobre las que el directivo al que va dirigido no tiene control o autoridad. Por ejemplo, normalmente un mando inferior de línea de producción no tiene ni voz ni voto en la elección de que instalaciones de planta se han de adquirir o alquilar; los informes que reciba esta persona no deberían de centrarse en los gastos de alquileres o depreciación en qué incurrió el centro de costos. Análisis costo- beneficio. El análisis de la varianza está sometido al mismo análisis costo- beneficio que los demás elementos del sistema de información. Por desgracia la interdependencia de las causas de las varianzas hace que este análisis sea complejo. Por ejemplo, ¿debería hacerse responsable a un supervisor por los deterioro del material provocados por un mal funcionamiento de una máquina? Puede que el supervisor no tenga control sobre dicho funcionamiento y por lo tanto no debería hacérsele responsable. Además, el supervisor tiene la responsabilidad de dar parte del mal funcionamiento a quien corresponda. La interdependencia también se convierte en un factor en el caso de que el departamento de compras realizara pedidos de materiales que no satisfagan las especificaciones exigidas y se deba cortar y moldear antes de emplearlo en el proceso de fabricación. Esto se convierte en un asunto más complicado si es difícil determinar Mauricio Navarro Zeledón.

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exactamente la mano de obra extraordinaria que se necesita. Así pues, las personas y técnicos que intervienen en el proceso del análisis de la varianza están a menudo relacionados entre sí. A su vez, esta interdependencia hace difícil determinar el costo y el beneficio asociado con el análisis de la varianza. Al tomar una decisión sobre si se hace investigar esta para descubrir su causa, los contadores deben de tener en cuenta el tiempo necesario para este análisis. Esta búsqueda puede exigir entrevistas con los supervisores o trabajadores de producción o puede concentrarse en elementos de ingenierías o científicos y costar mucho tiempo y dinero. 5.

Modelo de contabilidad tradicional: Teoría X.

El modelo de contabilidad tradicional que se hace hincapié en los controles es el que da forma a la teoría X, considerando que los trabajadores están motivados únicamente por fuerzas económicas, por ser perezosos de manera innata y a mostrarse interesados en trabajar lo menos posible. Puesto que esta teoría presenta a los trabajadores como ineficaces y poco útiles, supone que es necesario establecer unos presupuestos y controles estrictos y hace mucho hincapié en la utilización de la contabilidad como instrumento para reducir los costos. Este modelo establece un organigrama formal y considera el titulo del cargo como la fuente de autoridad de la dirección. Estas ideas básicas sobre la naturaleza humana se reflejan en el movimiento científico de dirección creado por Frederick W. Taylor que considera al empleado como una parte adicional de la máquina. Taylor estaba interesado en maximizar la productividad del trabajador aumentando la eficacia y reduciendo los costos. Después de la famosa obra de Taylor, The Principles of Scientific Management (principios de la dirección científica), publicada en 1911, este movimiento floreció y se convirtió inmediatamente en una pieza importante de la escena empresarial; la mayoría de sus opiniones se siguen aceptando hoy en día. Taylor y sus sucesores estudiaron los costos de fabricación detalladamente y comenzaron el desarrollo de una contabilidad de costos y de dirección modernas. El hincapié hecho sobre el control, la responsabilidad de las divisiones o departamentos y la jerarquía de dirección, afectaron también los conceptos de contabilidad de costos. Pero el movimiento de dirección científica tuvo algunas dificultades. Por una parte permitió la creación de muchos puestos repetitivos, sin motivos para ello. Como resultado, hoy en día muchas grandes plantas industriales, hay muy poca atención y algunas veces incluso una motivación consciente para realizar un mal trabajo. Los trabajadores se encuentran a menudo aburridos y se les puede ocurrir formas nuevas, y a menudo destructivas, de romper esa monotonía. Aunque las personas con un bajo nivel de inteligencia y habilidad creativa encuentran aceptable el trabajo de cadena de montaje, muchas personas de esos puestos suelen presentar una cualificación excesiva. Los contadores han contribuido a la creación de problema de cadena de montaje haciendo excesivo énfasis en los costos unitarios a corto plazo que se distribuyen y ocultan como gastos generales de fabricación y no calculando el costo de absentismo y rotación de mano de obras originadas por este aburrimiento. Derroche de dinero. Un tipo de distorsión se encuentra a menudo en el ciclo presupuestario recurrente entre la administración y la empresa, en el cual la medición del rendimiento, tomando como referencia el presupuesto, influye en el presupuesto siguiente. En aquellos casos donde los gastos son inferiores a los presupuestados existe cierta tendencia a revisar el presupuesto siguiente reduciéndolo. Cuando los gastos sobrepasan la cantidad presupuestada, se crítica y a menudo se penaliza al directivo responsable. Normalmente a este directivo le cuesta un período identificar “las reglas del juego”. El directivo se dedicará derrochar dinero en las últimas semanas de un año de consignación para evitar que le recorten el presupuesto el año siguiente. Mauricio Navarro Zeledón.

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Este ciclo se produce ya que los presupuestos hacen a menudo demasiado énfasis en los departamentos individuales y no en el conjunto de la empresa. 6.

Métodos de las ciencias del comportamiento: Teoría Y.

Los científicos del comportamiento creen que la autoridad también se gana; los buenos lideres hacen que alguien les siga porque merecen un respeto y dirigen y controlan este respeto probando su habilidad. La idea tradicional de liderazgo pone de manifiesto que la fuente de autoridad es simplemente el cargo que una persona ocupa dentro del organigrama de una empresa. Sin embargo, los científicos del comportamiento niegan este organigrama, indicando que no refleja la forma en que la gente trabaja realmente. Creen además que a menudo los organigramas limitan o inhiben indebidamente a los empleados, forzándoles a situarse en un molde preconcebido. El movimiento de las ciencias del comportamiento fue estimulado por los experimentos de Hawthorne, realizados entre 1927 y 1932, y por las relaciones humanas en las décadas 30 y 40. El estudio de Hawthorne hizo ver que la actitud de la dirección hacia los empleados afecta más a la eficacia y a la productividad que factores tan importantes como los periodos de descansos, instrucción y dinero. El método de la ciencia del comportamiento se basa en la tesis de que la dirección incluye el hacer las cosas con y mediante gente y que los responsables deberían centrar su atención en las relaciones interpersonales. en este método se hace énfasis en el aspecto humano de la dirección junto con el principio de que cuando las personas trabajan juntas para lograr unos objetivos de grupo, deberían entenderse entre ellos. Hace hincapié en los individuos y sus motivaciones como seres sociopsicológicos. Dirección por objetivos. En muy estrecha relación con el método de las ciencias del comportamiento se encuentra el proceso participativo de dirección por objetivos, en el que intervienen todos los niveles de dirección. Una vez que la gerencia establece unos objetivos específicos y medibles para el conjunto de la organización, los empleados deben establecer a continuación unos objetivos específicos de cargo y personales que estén en concordancia con los de la organización. Los empleados y supervisores, juntos, deben ponerse de acuerdo sobre los criterios para medir el rendimiento. Este se revisa periódicamente, de forma que se puedan tomar las acciones correctoras necesarias. Al final del periodo se realiza una revisión total. En general la dirección ha pasado de seguir un método de liderazgo autocrático a emplear el método de las relaciones humanas. Las investigaciones realizadas en las ciencias sociales han servido de base para una mejor comprensión del comportamiento humano y para comprobar que la gente necesita sentirse importante y estimada. A pesar de que los empelados no siempre expresan sus sentimientos con palabras, desean firmemente lograr una seguridad Psicológica y para ello necesitan un sentido de pertenencia. En las secciones siguientes se describen las teorías principales de las ciencias del comportamiento y su relación con la contabilidad por responsabilidades. Jerarquía de necesidades. Abraham Maslow intento explicar el comportamiento como “individuos que buscan la satisfacción mediante una jerarquía de necesidades”. Según esta teoría, los humanos tienen categoría y necesidades concretas que pueden disponerse en una jerarquía natural de urgencias de las mismas. La tesis general de Maslow es que todas las necesidades no nacen al mismo tiempo; Mauricio Navarro Zeledón.

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cuando se ha satisfecho un nivel, entonces un individuo puede comprometerse en otras formas de comportamiento para satisfacer las necesidades del nivel siguiente. Maslow presento las cinco categorías básicas siguientes de necesidades, por orden de prioridad. 1. Fisiológicas. Incluye la necesidad de comida, agua, oxigeno, descanso y sexo. 2. Seguridad. Necesidad de un mundo pronosticable y organizado. 3. Pertenencia y amor. Deseo de relaciones afectuosa con los demás y de un lugar reconocido dentro de un grupo. 4. Aprecio, dignidad y vocación. 5. Autorrealización. La necesidad que tienen los individuos de convertirse en lo que realmente pueden alcanzar. Según la teoría de Maslow, en un contexto de trabajo, una vez que se satisfacen las necesidades básicas de rango inferior; los individuos son capaces de moverse de puestos rutinarios y aburridos a otros que contienen un mayor potencial para satisfacer sus necesidades de rango superior. Sin embargo, al evaluar esta teoría, uno debe preguntarse si se debe satisfacer completamente una necesidad antes de que surja la del siguiente nivel. El mismo Maslow puso de manifiesto que las necesidades son inseparables y que están interrelacionadas. Admitió además que esta jerarquía de necesidades no es necesariamente rígida. Por ejemplo, una persona creativa puede sentir la necesidad de autorrealización antes de de tener satisfechas, siquiera parcialmente, las necesidades de rango inferior. Teoría de los dos factores de Herzberg. Frederick Herzberg presento una teoría alternativa. Según él, los factores del entorno que proporcionan una satisfacción en el puesto de trabajo no son necesariamente los mismos que provocan una falta de satisfacción. Los factores higiénicos, que incluyen la política de personal de la empresa, los salarios, la calidad de las condiciones de trabajo y la supervisión técnica, son característicos del entorno laboral que provoca una falta de satisfacción. Herzberg consideraba que la falta de satisfacción es probable que se dé cuando estos factores están ausentes de la situación en el trabajo. Sin embargo, la existencia de factores higiénicos no motiva necesariamente a los empleados sirve solamente para impedir la falta de satisfacción. Los motivadores son los factores de contenido del puesto de trabajo que producen satisfacción; entre estos se incluyen la consecución de los objetivos del puesto, reconocimiento de este logro y la responsabilidad del mismo. Según la teoría de Herzberg, la ausencia de factores motivadores en el entorno de trabajo no produce falta de satisfacción pero, cuando sedan estos factores motivadores, están relacionados con un nivel de satisfacción más elevado. Los motivadores incluyen factores intrínsecos o de contenido real del trabajo, no simplemente factores extrínsecos del entorno del puesto laboral. Según los hallazgos de Herzberg, los factores que crean el descontento entre los empleados no son los mismos que contribuyen a una satisfacción duradera. Las condiciones de trabajo más importantes que contribuyen a estas son la responsabilidad, el ascenso o mejora y la naturaleza del trabajo. Sin embargo, existe un solapamiento entre motivadores y factores higiénicos, y lo que para una persona representa un motivador puede ser un factor higiénico para otra. El modelo Herzberg ofrece a los directivos la posibilidad de tener en cuenta muchos factores, ya que la motivación no mejora necesariamente mediantes los métodos tradicionales de aumento de salarios o de beneficios indirectos; en lugar de esto, debería darse a los empleados la oportunidad de una realización individual relacionada con el trabajo.

Mauricio Navarro Zeledón.

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