EMAÚS La reestructuración de una organización de acción social

Facultad de CC. Económicas y Empresariales Dpto. Economía Financiera II UPV/EHU Bilbao

Autores: Unai Tamayo Orbegozo, Susana Tejada Barrenetxea [Facultad de CC. Económicas y Empresariales, UPV/EHU Bilbao] Coordinación: Javier Zarrabeitia Miñaur ISBN: 978-84-611-7892-6 Número de registro: 07/51798 Resumen: Emaús Bilbao es una Sociedad de Iniciativa Social que más que un proyecto empresarial, nace y emerge como ideal de lucha contra la exclusión social y sus consecuencias. A fin de contribuir a dicha causa, el proyecto social y solidario se dota de la autonomía suficiente que le proporciona su actividad como gestor de residuos sólidos urbanos y tareas afines, tales como los servicios de logística y distribución (transporte), servicios de limpieza y servicios de mantenimiento de bienes públicos. Recientemente EMAÚS-Bilbao Bilbao ha llevado a cabo un proceso de reestructuración interna, a fin de adaptarse a las nuevas exigencias normativas y del mercado a fin de dar así cabida a la integración de personas en situación desfavorable socialmente. Este proceso ha provocado una serie de fricciones internas en cuanto a política salarial, modelos de participación en la toma de decisiones estratégicas, motivación del personal, comunicación interna, etc. que analizamos a continuación. Palabras clave: gestión de residuos sólidos urbanos, sociedad de iniciativa social, motivación del personal, comunicación interna. ! Estos textos han sido elaborados con la aprobación de EMAÚS ! Reservados todos los derechos ! Queda prohibido reproducir parte alguna de esta publicación, cualquiera que sea el medio empleado, sin el permiso previo del editor ! Los editores no se hacen responsables de las opiniones vertidas por los autores de esta publicación, ni comparten necesariamente sus criterios © Cluster Conocimiento 2007

CASO EMAÚS OBJETO SOCIAL DE EMAÚS Y ACTIVIDAD Emaús Bilbao Sociedad de Iniciativa Social, es una empresa radicada en Bilbao, dedicada originalmente a la gestión de residuos sólidos urbanos, [1] pero que a lo largo de los años y como forma de adaptación a los cambios de su entorno ha incluido otro tipo de actividades en su organización, tales como servicios de logística y distribución (transporte), servicios de limpieza y servicios de mantenimiento de bienes públicos, en concreto el mantenimiento de bicicletas municipales de Bilbao [2]. Sin embargo, más allá de un proyecto empresarial, Emaús se configura como un proyecto social y solidario, con tres aspectos que la diferencian de otras organizaciones de carácter social: o La lucha contra la exclusión, garantizando trabajo y recursos suficientes para cubrir las necesidades básicas a los colectivos excluidos, constituyendo a su vez, un entorno solidario y receptivo. Por ello, parte de los trabajadores de la empresa provienen de entornos de exclusión social y laboral. o La autosuficiencia, logrando a través de su propia actividad los recursos necesarios para no depender de subvenciones de organismos públicos o ayudas de otro tipo. o Se trata de un proyecto de libre participación, con lo cual, se deja la puerta abierta a todo aquel que quiera adherirse al proyecto.

EMAÚS BILBAO: UNA EVOLUCIÓN, MARCADA POR LOS CAMBIOS DEL ENTORNO El fenómeno "Emaús" [3] nace en Francia, en el año 1949, de la mano del Padre Pierre. Su crecimiento a lo largo y ancho del planeta ha ido generando una red muy amplia y en la actualidad desarrolla su actividad en cerca de 150 países. A pesar de que a todas las organizaciones vinculadas a la idea originaria de EMAÚS les une la lucha contra las exclusión social y sus consecuencias y que se diferencian de otras organizaciones similares por ser apartidistas, aconfesionales y no lucrativas, cada una de ellas desarrolla su actividad con un alto grado de autonomía. Esto ha generado una red, que si bien vela por el mismo objetivo, se caracteriza por que tanto su modus operandi como su esquema organizativo son independientes, configurándose en cada país e incluso en las diferentes capitales de un mismo país de manera muy heterogénea. En el caso de Emaús Bilbao, Sociedad de

Iniciativa Social, fue el esfuerzo y la experiencia de dos jóvenes que trabajaron previamente en el proyecto de EMAÚS en Francia, lo que hace que este proyecto llegue al País Vasco, implantándose en Vizcaya en el año 1970.

La idea originaria del modelo comunitario inicial, cuyo principal lema recogía lo siguiente: "transformar el mundo desarrollando una comunidad de vida, trabajo y solidaridad" entra en crisis en EMAÚS BILBAO a inicios de los 90. Esta crisis originó una serie de cambios continuos, todos ellos orientados hacia la profesionalización de los servicios y de la labor social de la organización. Si bien Emaús siempre ha sido una entidad de inserción y su objetivo ha sido la creación de puestos de trabajo para personas que están en situación de exclusión social, los tiempos han cambiado, y sin quedar al margen de tales transformaciones, EMAÚS BILBAO también ha tenido que adaptar su estructura o configuración interna así como sus formas de gestión. Esta adaptación a los nuevos tiempos que han llevado a cabo les ha permitido pasar de una facturación de 217.000 euros aproximadamente en el año 1998 a una cifra de 823.776 euros en al año 2005. Antes de analizar el proceso de cambio más en profundidad, y para entender los problemas que surgieron, es necesario aclarar previamente las características de los trabajadores que existen en esta empresa.

TIPOS DE EMPLEADOS EN EMAÚS DE INICIATIVA SOCIAL Los trabajadores en esta organización se agrupan de dos formas: o Personal en situación normalizada. o Personal "en proceso de inserción" que en el momento de su incorporación ocupan los puestos que requieren menor cualificación. Dentro del personal en situación normalizada existen diferentes categorías profesionales, pero como se ha comentado, la organización intenta dirigirse hacia una profesionalización en todos los niveles: "anteriormente se buscaba sobre todo

[1] La gestión de residuos sólidos urbanos se basa en la recogida a domicilio, por parte de Emaús, de material en desuso y su posterior venta al público en sus propios locales. [2] Actualmente se encargan del mantenimiento y de la recogida de bicicletas que el Ayuntamiento de Bilbao pone a disposición de los ciudadanos y turistas de forma gratuita. [3] El nombre de Emaús corresponde a una localidad Palestina, donde se inició esta organización.

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CASO EMAÚS polivalencia, pero en la actualidad buscamos especialización. Prueba de ello es la contratación de dependientas para las tiendas, con experiencia contrastada en este tipo de trabajo. Con su contratación la venta se ha profesionalizado y esto se ha traducido en un incremento sustancial de la facturación", comentaba, ya en el año 2001, Jose Manuel Gómez, Director Gerente en la actualidad. El personal en proceso de inserción, es personal que procede de ámbitos de exclusión social y que lleva, en muchos casos, largos periodos sin haber trabajado, pero el objetivo final es el de su integración en el mundo laboral. Dicha incorporación requiere de un proceso de adaptación y reinserción laboral que en la actualidad se desarrolla a lo largo de un periodo de tres años [4] y que es controlado por una trabajadora social en plantilla que desempeña las labores de tutela y orientación del mismo. Actualmente Emaús cuenta con un amplio grupo de trabajadores que son personas en procesos de inserción sociolaboral que suponen en total más de un 75% de su plantilla. Una vez entran en la empresa el procedimiento específico tutelado por la trabajadora social consiste en lo siguiente:

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o Inicialmente se establece una entrevista y se procede a contestar una serie de preguntas, de las cuales se extrae un diagnóstico de la persona concreta a partir del scoring o puntuación lograda. o En segundo lugar, se procede a establecer un itinerario de inserción específico para cada empleado, considerando la situación inicial en la que se encuentra y la potencialidad de mejora con la que se presenta. o Posteriormente, se les aporta una estabilidad social, a través de la puesta en marcha de un seguimiento médico-psicológico y la aportación de una estabilidad laboral en la empresa, garantizando en todo momento su integración sociolaboral. o A partir de ese momento se establecen unos objetivos concretos que dependerán de la situación personal de cada trabajador. Estos objetivos pueden ser muy ambiciosos desde un principio o comenzar por un nivel más básico para posteriormente, y en la medida en la que se superen esos niveles iniciales, establecer metas más importantes. Los empleados de

Emaús disponen de una gran flexibilidad para acudir a charlas, cursos de formación, etc. a fin de garantizar la obtención de dichos objetivos. Para ello cuentan con la tutela de la trabajadora social. o Por último, se procede a la búsqueda activa de empleo, puesto que el objetivo para este colectivo, es reinsertarse en el mundo laboral. En cualquier caso, el proceso se desarrolla de manera individualizada, considerando las necesidades de cada persona y con la finalidad de ir adaptando el horario laboral, de tal manera que se facilite la formación y el reciclaje de estas personas, que es un requisito obligatorio en la empresa. La duración máxima de este proceso es de 3 años, pero hay cierta flexibilidad a la hora de abandonar la empresa y salir al mercado laboral, dependiendo del grado de cumplimiento de los objetivos en cada caso. El hecho de tener marcado un itinerario y unos objetivos para cada persona ayuda también a periodificar y planificar los puestos vacantes. De esta manera, antes de concluir con el proceso de inserción de un empleado concreto en el mercado laboral normalizado, se puede proceder a ofertar la plaza que éste cubría. En ocasiones, sin embargo, este proceso no es tan rápido. De hecho existen situaciones en las que las personas evaluadas no llegan a un score mínimo. En estos casos estos trabajadores son derivados hacia otros grupos, como pueden ser talleres pre-laborales. Tal y como explican las entrevistadas, Begoña Eguiraún, Adjunta a la Gerencia y Mónica Gárate, Responsable de Administración, éstas "suelen ser personas que viven en albergues, que no tienen hogar y que están en una mala situación para desarrollar un trabajo y no rinden. No obstante se les ocupa con otras actividades como puede ser, por ejemplo, la selección de cobre de los ordenadores, que sin ser actividades productivas económicamente sí suponen un entretenimiento para que puedan ir desarrollando capacidades. Además, al estar ocupados de esta manera, tienen algún sitio donde ir".

1997: INICIO DEL PROCESO DE CAMBIO Durante los años noventa se generó un fuerte debate interno entorno al propio modelo social

[4] La duración de este proceso será matizada más adelante por las personas responsables de la empresa, ya que la legislación vigente provoca que en algunos casos no sea real.

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CASO EMAÚS de la organización y a la forma de gestionar la propia entidad. Ello ocasionó una reconfiguración de la propia organización.

Emaús", es decir, personal que inicialmente era de reinserción, pasan a ser "trabajadores finalistas". La estructura de la empresa en aquel momento es la que refleja la figura 1.

Área de Coordinación

1 Coordinador de área 1 Gerente 1 Analista económico

Área de Recogida

1 Telefonista 4 Conductores 2 ayudantes de recogida

.- Recogida domiciliaria de residuos v oluminosos .- Recepción y planif icación de solicitud de residuos

Área de Tiendas

Responsable de la armonización dell resto de áreas y responsable de las siguientes áreas: .- Medio ambiente, seguridad, salud e higiene laboral, calidad, personal, administración

Área de almacenes

4 personas de atención al público, repartidas en 3 tiendas

1 Responsable de almacén 1 Atención al público 2 Selección y clasific ación

.- Venta de artículo rev alorizables

.- Recepción, selección y clasif icación de artículos .- Atención al público .- Venta artículos rev alorizables

La necesidad de gestionar la actividad con criterios de mercado y técnicas más innovadoras, hace que se separe la actividad puramente asistencial -generándose a tal fin Emaús Fundación Social, que será gestionada desde Guipúzcoade la actividad de negocio fundamental, para lo cual se fundó Emaús Bilbao como proyecto empresarial, desligado por tanto, de lo que serían a partir de entonces los proyectos exclusivamente de tipo asistencial. No obstante, el proyecto social de Emaús Bilbao, se diferencia de otros de la misma tipología en tres aspectos fundamentalmente: la independencia política y aconfesional, la autosuficiencia financiera y la integración de colectivos excluidos [5] Surge así Emaús Bilbao en el año 2001, con 14 socios cooperativistas (siendo algunos de ellos personal en proceso de inserción). El objeto principal de este proyecto de acción social con sede en Bilbao se centra en la gestión de residuos sólidos urbanos. En concreto, se encarga de la recogida de material en desuso, su clasificación y posterior venta.

Figura (2001)

1.

Organigrama

Emaús

Bilbao

Según los responsables de Emaús Bilbao, la elección de la forma jurídica no fue la más correcta puesto que tal y como comentan Begoña y Mónica, "el establecer una cooperativa significa que los socios cooperativistas han de ser emprendedores y hay personas que en aquel momento no estaban preparadas para afrontar este reto. No se tuvieron presentes las diferentes motivaciones personales." Los objetivos del grupo promotor en aquel momento eran muy diferentes de los objetivos de algunos trabajadores, lo que generó una serie de problemas internos en el seno de la organización, relacionados con la toma de decisiones. Es decir, si bien la el grado de implicación del grupo promotor iba en aumento había un conjunto de personas que se tomaron el proceso cooperativo como un fin en sí mismo que les garantizaría el futuro sin que ello supusiese un cambio en su grado de implicación en los procesos de gestión de la propia organización.

El proceso de consolidación de la cooperativa como forma de cumplir las exigencias establecidas por la Ley de cooperativas [6] dio cabida a todos aquellos trabajadores procedentes de la estructura anterior, incluyendo dentro de ellos a varios de los "sujetos de la acción social de [5] Uno de sus fines sociales radica en la integración de colectivos procedentes de entornos de exclusión social, con dificultades para integrarse en el mundo laboral normalizado. [6] La Ley de Cooperativas Sociales exige que del total de trabajadores de la empresa, el 80% debe ser socio coope-

rativista. En este caso, de 15 personas que formaban parte de la antigua estructura 14 pasan a ser socios de la cooperativa.

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CASO EMAÚS 2003: NUEVA TRANSFORMACIÓN PROVOCADA POR CAMBIOS EN EL ENTORNO. Posteriormente, en el año 2001, el Gobierno Vasco aprueba el decreto 305/2000 de 26 de diciembre, por el que se regula la calificación y el procedimiento que deben seguir las empresas de inserción. Esto supuso una gran amenaza para la organización, que la empresa ha sabido transformar en oportunidad, gracias a un nuevo proceso de reestructuración de la organización.. La nueva ley exige, en su artículo 3, que para que una empresa sea registrada como empresa de inserción ha de estar "promovida y participada como mínimo en un 33% por una o varias entidades promotoras" y que además se constituyan bien como una sociedad mercantil o de economía social o en su caso como Fundación o Asociación. En el mismo Decreto, en el artículo 5, se especifica lo que se considera empresa promotora, siendo estas, "las entidades públicas o privadas sin ánimo de lucro, que entre sus objetivos contemplen la inserción social de personas desfavorecidas, cuando promuevan la constitución de empresas de inserción y participen en ellas en un 33% como mínimo". En consecuencia, Emaús Bilbao, era ella misma promotora y por tanto no podía ejercer como empresa de inserción, lo que les impedía optar a cualquier tipo de ayuda o subvención para sus fines sociales. Ello provocó la necesidad de un nuevo proceso de reestructuración en la organización que se inició en el año 2003 y se materializó ya en el año 2005, con la creación de empresas de inserción, participadas por Emaús, tal y como puede apreciarse en la figura 2.

Emaús Gastéiz no está todavía en funcionamiento, pero se espera que funcione plenamente en breve Emaús Bilbao por tanto ejerce de empresa promotora, y lo que se ha establecido es una red de entidades vinculadas a ella, las cuales proporcionan los puestos de trabajo para las personas de inserción. Ello ha supuesto para Emaús Bilbao la posibilidad de generar nuevos puestos de trabajo para personas en proceso de inserción, a la vez que ha proporcionado la opción de ir diversificando sus áreas de negocio, siempre relacionadas a la acción social. A partir de esta premisa se ha ido generando una estructura que integra a Emaús como una empresa descentralizada, configurando una red de entidades ligadas todas ellas al grupo, que tal y como vemos reflejado en el gráfico 2, se diferencian tanto en el tipo de actividades que desarrollan como en el número de trabajadores que las componen. Estas organizaciones son las siguientes:

Figura 2. Organigrama Emaús (Noviembre 2006) .

o EMAÚS BILBAO DE INICIATIVA SOCIAL (23 personas) o ELKAR PROTEO DE INICIATIVA SOCIAL (15 personas), junto con la cooperativa Abiltzibai, dedicada a la limpieza. o EMAUS EZKER ALDEA SOCIEDAD LIMITADA UNIPERSONAL (11 personas), dedicada a la gestión de residuos voluminosos. o KAIA LOURKO SOCIEDAD LIMITADA UNIPERSONAL (5 personas), dedicada al transporte y servicios de logística. o BERZIKLATU SOCIEDAD LIMITADA [7] (12 personas ), dedicada a la gestión de residuos, en

emaús

B ilba o S . C oop. de Inic ia tiva Soc ial

Empresas de inserción

ELKAR PROTEO

EMAÚS

KAIA LOURKO

BERZIKLATU

EMAÚS GASTEIZ

S.COOP.

EZKERRALDEA SLU

SLU

SL

S.L.

• Ag intzari SC IS

•.

•Medio Ambiente -Limpieza

•M.A. – Residuos

•Servicios a la Hostelería

• Ayto. de Get xo / Gaztempresa

• DFB- Garbiker/ R ezikleta

• Servicios de Logística y distribución.

• M.A. – Gestión de todo tipo de Residuos.

[7] En breve se espera su aumento hasta 33 personas.

• emaús Iruña • M.A. - R esiduos

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CASO EMAÚS donde Emaús Bilbao comparte la promoción junto con Rezikleta y la Diputación de Bizkaia a través de Garbiker. o ASOCIACIÓN EMAÚS GAZTEIZ (12 personas), dedicada a la gestión de residuos. Tal y como puede apreciarse, la estructura de Emaús ha crecido horizontalmente. Así en este momento el proyecto inicial de la organización se ha transformado en un conjunto de empresas, dirigidas y coordinadas desde la cooperativa Emaús, donde se localizan los puestos de gestión y administración además de continuar simultáneamente con labores de gestión de residuos. Tal y como se ha mencionado, el cambio les ha permitido incrementar en un gran número tanto los trabajadores como las actividades desarrolladas. En lo que al número de trabajadores se refiere, el cambio ha sido muy significativo, pasando de un total de 18 trabajadores en el año 2001 a 78 en la actualidad. Y en cuanto a las actividades desarrolladas, la diversificación se ha dirigido hacia tareas tales como la limpieza, en el caso de Elkar Proteo; servicios de transporte, realizados por Kaia Lourko S.L.; la venta de ropa, llevada a cabo por parte de Emaús Ezkerraldea S.L, y la propia Emaús, y por último la gestión del préstamo de bicicletas, contratada por el Ayto. de Bilbao y desarrollada por Emaús Bilbao, junto con Agiantza y Sartu-Gaztaroa, todo ello añadido a la gestión de residuos urbanos que ya desarrollaban hasta el momento. Además de este cambio estructural y de actividades en la empresa, la aplicación del Decreto también ha afectado a los procesos de inserción. A través de esta legislación se establece que las empresas de inserción, "deben tener como mínimo en cómputo anual, un 40% de trabajadores en procesos de inserción respecto al total de la plantilla y como máximo un 75%" (Artículo 3.d). Esto, unido al hecho de que también se establece un periodo máximo de tres años para desarrollar el proceso, hace que se plantee el problema de qué ocurriría si una persona no fuera capaz de completar el proceso en ese plazo. Los porcentajes entre personal de inserción y personal finalista variarían con lo cual podría darse el caso de no poder mantener la categoría de empresa de inserción. Este problema se agrava ya que a pesar de este plazo de 3 años fijado por el Gobierno Vasco, la realidad laboral no es así. En palabras de Mónica Garate y Begoña Eguiraún "La legislación laboral estatal, te obliga a que si una persona está más de dos años en una empresa se convierte en indefi-

nida. Exactamente si está trabajando en la empresa 24 meses dentro de un periodo de 30 meses debes hacerle indefinida. Con lo cual el plazo real para la inserción es de 2 años. De momento no hemos tenido que enfrentarnos a casos de este tipo porque la aplicación del Decreto en nuestro caso, ha comenzado este año, con lo que tenemos todavía un plazo de dos años". De todas maneras, del total de 78 personas, en el que un 75% de plantilla es empleo de inserción, los responsables de la empresa destacan la diferencia entre trabajadores de inserción y trabajadores de inserción finalista. Estos últimos son trabajadores que "por ejemplo tienen 54 años, con una productividad muy baja, con problemas complicados y que se va a quedar aquí" comentan las responsables entrevistadas. "A veces, y debido a nuestra experiencia sabemos desde un primer momento que va a suceder esto. Son personas en algunos casos que proceden del primer cambio estructural de la empresa, y que debido a las exigencias de ley de Cooperativas pasaron a ser socios cooperativistas desde sus puestos de inserción, aunque en algunas situaciones siguen siendo de reinserción, ya que necesitan un seguimiento por parte de la trabajadora social, necesitan refuerzos terapéuticos, etc". En este momento situaciones de este tipo pueden modificar los porcentajes de reparto entre personal finalista y personal de inserción que establece el Decreto por el que se rigen, por lo que la empresa se ve en la obligación de seguir evolucionando y creciendo para crear nuevos puestos que den cabida a dichos porcentajes. Como podemos comprobar se han producido grandes cambios que han supuesto nuevos retos en la empresa, que afectarán a la coordinación entre áreas dentro de la nueva estructura, la motivación de los grupos de trabajo, la comunicación entre las diferentes sedes y el reparto de tareas tal y como comentaremos a continuación.

EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES. PROBLEMAS DE ASUNCIÓN DE RESPONSABILIDADES, DE MOTIVACIÓN Y DE COMUNICACIÓN INTERNA A RAÍZ DE LA AMPLIACIÓN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA El decreto del Gobierno Vasco regula el empleo de inserción temporal, para saltar luego al mercado laboral normalizado. Según la nueva ley, el

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CASO EMAÚS nuevo marco normativo tiene como objetivo la inserción en el mundo laboral normalizado, sin la pretensión de crear sociedades con un fin finalista, es decir, el fin último no es que permanezcan en la empresa. Pero tal y como hemos destacado anteriormente esto a veces sucede y "te encuentras con gente que no llega y se queda para largo". Esto hace que nos encontremos con diferentes tipos de trabajadores: los trabajadores normalizados, los trabajadores de inserción y los trabajadores de inserción finalista, que son aquellos que inicialmente eran de inserción, pero que han acabado dentro de la empresa. Esto provoca principalmente una gran diferencia en cuanto a las motivaciones de cada uno de estos grupos, diferencias que se reflejan claramente en la voluntad de asunción de responsabilidades. Las limitaciones de las capacidades de los recursos humanos y su falta de motivación para afrontar nuevos retos ha sido el gran caballo de batalla de la entidad desde el inicio del proyecto cooperativo. Como en cualquier empresa "Muchos de los trabajadores no quieren asumir responsabilidades. Su preocupación personal reside en cumplir las 40 horas laborales sin asumir mayores cargas. Confunden lo que son sus deseos laborales, con lo que son las posibilidades de una empresa cooperativa"; otros, sin embargo, "no están capacitados para participar en la toma de decisiones", tal y como comenta Begoña Eguiraun. En consecuencia, la toma de decisiones de gran relevancia están restringidas a las personas con cierta capacidad y motivación en el seno de la organización. El proceso es el siguiente: El Consejo Rector, integrado por tres personas, es quien plantea las decisiones de más alto nivel. Anteriormente representaba las áreas de actividad, y ahora es un quien representa a todas las empresas a nivel estratégico y en donde se plantean las decisiones de más alto nivel. En realidad en este Consejo Rector, están representadas las personas promotoras del proyecto. Posteriormente, es La Asamblea General quien aprueba o desaprueba las propuestas presentadas por el Consejo Rector. La participación en esta Asambleas no es mayoritaria y en la actualidad "no son igual de operativas que antaño ya que en ocasiones suelen emplearse como lugar de encuentro entre responsables de diferentes áreas y hace que a veces, los temas a tratar a sean específicos de cada área". Esto provoca que se pierda el carácter estratégico de las mismas. No obstante entienden que su importancia

es vital puesto que son el marco de referencia para dotar a todos los miembros de la entidad de una filosofía común y reforzar el espíritu de equipo. Las Asambleas actualmente están restringidas a los socios de Emaús y si bien por obligación han de convocar un acto anual, a día de hoy están convocando una asamblea mensual debido a los profundos cambios que están acometiendo y que requieren la participación de todos los socios. A pesar de que en estas asambleas deben participar todos los socios, tal y como hemos explicado anteriormente, el nivel de implicación de todos ellos no es similar. En consecuencia, y debido a la falta de garantías para acometer nuevos desafíos por falta de participación de algunos de estos socios, se ha decidido sustituir el término "democrático" por el de "participativo". De hecho, tal y como argumenta Mónica Gárate, "la participación personal no depende de la forma jurídica, sino de los criterios y valores con los que se rige la organización". Pero, afortunadamente algunos de los empleados son personas comprometidas, dispuestas a afrontar nuevos retos que les permita continuar con este proyecto de empresa social. Este es el caso de las personas con responsabilidades organizativas, cuya labor e implicación en el proyecto es vital para la buena marcha de la entidad. En palabras de Mónica Gárate, para estas personas, "este trabajo aporta un plus de satisfacción a nivel personal". Con carácter extraordinario también suelen convocarse Asambleas Extraordinarias, con el fin de tratar cuestiones que puedan afectar a los socios y que no han sido tratadas en las Asambleas Generales. Como vemos, la necesidad de acometer el nuevo reto con garantías ha propiciado la aparición de un nuevo esquema organizativo que ha supuesto por un lado la alteración de algunas de las funciones que existían previamente y que hasta el momento habían sido muy útiles para el funcionamiento de la empresa, y por otro la necesidad de crear nuevos puestos dentro de la organización. Así, la estructura anterior contemplaba la figura de "coordinador de área", figura que se encargaba de mantener la coordinación entre las personas que desarrollaban funciones similares. Sin embargo, en la nueva organización no se contempla la existencia de este puesto, perjudicándose de esta forma la comunicación interna en la empresa.

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CASO EMAÚS Para tratar de evitar este problema se prevé la creación de una nueva figura laboral, el "mediador/a" o "responsable de departamento". Esta persona sería la encargada de reunir a los responsables de las distintas empresas de manera periódica y favorecer la coordinación entre las áreas de actividad similares en todas ellas. Sin embargo, tal y como explica Begoña "debido a nuestro crecimiento, es insostenible que una sola persona lleve a cabo la coordinación de todas las áreas de actividad". Por ello, las funciones de este mediador/a van a ser divididas a través de la organización. La intención es crear una serie de coordinadores para cada una de las diferentes funciones que se desarrollan en las distintas entidades creadas. Es decir, se trataría de crear un/a responsable para la función de recogida de residuos, otro/a para el área de tiendas, otro/a para el área de transporte, etc. El/la mediador/a sería la persona responsable de coordinarles a todos ellos posteriormente. "La idea es departamentalizar un poco más la actividad, dando más responsabilidades a estos responsables de áreas" nos explican desde Emaús. Esto requerirá un incremento salarial de algunos trabajadores, de lo que se hablará más adelante, pero que irá ligado a un cambio de funciones tal y como se ha destacado. El objetivo es conseguir revivir y otorgar mayor importancia a las Reuniones de Área para tratar los temas más específicos del día a día. Mediante este foro de intercambio de ideas y reflexiones se pretende asimismo, lograr una mayor integración del personal y sentimiento de pertenencia al grupo y dotar al equipo de trabajo de un medio comunicacional y emocional sólido. Por su parte y en la línea de tratar de mejorar la comunicación y la aportación de sugerencias dentro de la empresa, la instalación de un buzón de sugerencias fue uno de los intentos por parte de la organización, pero no tuvo el éxito esperado y, si bien se recogieron algunas sugerencias inicialmente, el sistema no resultó operativo, por lo cual se optó por prescindir de él. Un mecanismo de comunicación que esperan implantar a futuro es el del Boletín de Noticias, un documento impreso interno mediante el cual se pueda informar por escrito a todo el colectivo sobre los logros y cambios acaecidos en el seno de la organización.

POLÍTICA SALARIAL: PROPUESTA PARA EL CAMBIO. "SALARIO IGUALITARIO" frente a "SALARIO EQUITATIVO". LA APLICACIÓN DEL CONVENIO GIZARDATZ Los problemas de actitud frente a la asunción de responsabilidades hace que Emaús se replantee la política salarial que venía siendo utilizada por la empresa desde los momentos iniciales. Este sistema retributivo originario, se basaba en la paridad salarial, es decir, todos cobraban lo mismo, independientemente del cargo y de las responsabilidades que ostentaran en el seno de la organización. Si bien en otros ámbitos de gestión, trataron ya en el año 1997 de adaptarse al nuevo entorno empresarial, en materia salarial, Emaús Bilbao permaneció fiel a la filosofía de comunidad, basando su política en la igualdad de todos sus miembros. Esto fue posible debido a que entre las motivaciones del grupo promotor, más allá de una remuneración acorde con su cualificación y sus capacidades, siempre ha destacado la entrega al proyecto social y el buen clima laboral en el que desempeñan sus funciones. Sin embargo, ya desde el año 2001, eran conscientes de que esta política salarial, más que revertir en beneficios para el grupo, generaba una serie de problemas de gran calado, muchos de ellos ligados a la falta de incentivos para asumir nuevos retos, tal y como comentábamos anteriormente. En concreto, Jose citaba los siguientes problemas: o La dificultad de acceder a personal cualificado debido a los bajos salarios que podía ofrecer la organización, en comparación con los sueldos del mercado. o La falta de motivación de algunos trabajadores para afrontar nuevas responsabilidades o promocionar dentro de la organización. Se daba la paradoja de que poca gente quería asumir nuevos retos si el salario seguía siendo el mismo. Inicialmente se pensaba que era cuestión de justicia social y que aquellos que habían tenido ocasión de estudiar y por tanto tenían más conocimientos, se podían esforzar compartiéndolo con personas que no han tenido las mismas oportunidades. Pero la realidad es la que marca la evolución de Emaús y esta igualdad era una utopía, convirtiéndose incluso en una injusticia, ya que el nivel

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CASO EMAÚS de implicación y de asunción de responsabilidades no era el mismo entre todos los empleados. Ante esta problemática, el grupo promotor consideró necesario establecer un nuevo sistema de incentivos salariales a fin de motivar al personal más implicado en la finalidad social de Emaús y con la intención de captar savia nueva, procedente del mercado laboral, al cual se debía retribuir acorde a la realidad económica que les rodeaba. Así, hace cinco años, en 2002, se procedió a la fijación de un conjunto de tramos retributivos y un incremento simbólico por cada uno de ellos. Las diferencias que se marcaron eran más bien simbólicas. En concreto se estipularon 5 tramos y las diferencias en cada tramo, eran entre 30 € y 60 €. Al fin y al cabo se trataba de marcar las diferencias y se buscaba que la gente incrementara su implicación en el proyecto motivándoles a través de una compensación económica. "Era un momento donde todo el mundo cobraba lo mismo y el poder adquisitivo no variaba en exceso de un tramo a otro", recuerdan desde Emaús. Sin embargo, con este incremento tampoco se apreció ningún cambio importante. En palabras de Begoña, "La gente realmente tampoco cambió su actitud hacia el trabajo, quien hacía su trabajo bien lo seguía haciendo con o sin reconocimiento económico". Recientemente, a finales de 2006, se ha procedido a implantar una modificación mucho más significativa en el sistema retributivo. Para ello se ha seguido el convenio de Gizardatz. Gizardatz es la Asociación de Entidades de Iniciativas e Intervención Social de Bizkaia, que integra y acoge a entidades privadas sin ánimo de lucro que desarrollan su actividad en Bizkaia, cuyo campo de actuación se centra en la Intervención Social, y que proveen profesionalmente servicios de atención a las personas excluidas o en riesgo de exclusión [8] El 23 de enero de 2006, y tras dos años de negociaciones se firma el convenio Gizardatz, [9] primer Convenio de este sector a nivel estatal cuyo objetivo es el de "reconocer la profesión y dotarla de unas condiciones dignas" (www.gizardatz.net) . En dicho convenio se establecen aspectos laborales, tales como las modalidades contractuales, que serán aquellas que se encuentren legalmente en vigor en cada momento, fijación de los periodos de prueba para distintas categorías laborales, determinación de las jornadas laborales, vacaciones, características de los trabajos nocturnos, las clasificaciones profesionales y un aspecto funda-

mental, la estructura retributiva por categorías (Arts. 30 y 31). Como vemos, con la utilización de este convenio, Emaús ha pretendido equiparar los salarios del personal con más responsabilidad dentro de la empresa con los que rigen en el mercado laboral normalizado. Este incremento generalizado será aplicable a 14 personas y se financiará con cargo a la obtención de beneficios extraordinarios para no poner en tela de juicio la supervivencia de la entidad. La última incorporación a la empresa, la asistente social, ya ha sido contratada bajo las normas de Gizardatz y en este momento su salario es superior al que existía anteriormente. Para evitar las diferencias entre estas nuevas incorporaciones y los trabajadores que llevan tiempo trabajando en Emaús, esta normativa se ha aplicado a todos los implicados a lo largo del mes de diciembre de 2006. Los objetivos buscados con el nuevo sistema han sido varios: o Reconocimiento de las responsabilidades asumidas por los responsables de área y el grupo promotor. o Captación a personal externo con formación para puestos de gestión. o Incentivar la obtención de metas a través de un sistema retributivo basado en el anticipo de beneficios, lo cual estimula el crecimiento. Con este planteamiento Emaús ha logrado integrar en el seno de su organización nuevas personas, implicadas en el proyecto, pero a su vez recompensadas con un salario digno. En cuanto a los salarios del personal de base, hay que destacar que siguen estando por encima de los que rigen en el mercado laboral normalizado. Hay que tener en cuenta que hasta el año 2001 todos cobraban lo mismo. Este hecho, que a primera vista puede parecer beneficioso para estos empleados, puede convertirse, sin embargo, en un inconveniente a la hora de estimular su salida de la organización. Para solucionar este problema, se está planteando la posibilidad de combinar este tipo de incentivos con la aplicación de jornadas laborales más reducidas, con el objetivo claro de mejorar la motivación de este tipo de trabajadores en su proceso de incorporación al mercado laboral normalizado.

[8] Por intervención social se entienden "las actividades o acciones, que se realizan de manera formal u organizada, que responden a necesidades sociales, que su propósito puede ser tanto prevenir, paliar o corregir procesos de exclusión social, como promover procesos de inclusión o participación social". (BOB, num 59. Título I, Capítulo I, Art. 1, p.7323). [9] La aplicación del convenio a nivel general, estuvo en vigor con efecto retroactivo desde el 1 de enero de 2005 (úni-

camente a efectos económicos), y se extenderá hasta el 31 de diciembre de 2007.

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CASO EMAÚS CONCLUSIONES

ANEXO: Localización de la empresa

Como se puede comprobar a través de la lectura del caso presentado, nos encontramos ante una organización, Emaús Bilbao, con unas características muy peculiares si la comparamos con empresas de nuestro entorno, lo cual no ha sido óbice para que se haya producido un proceso de cambio continuo dirigido hacia la profesionalización de la gestión. Esto les ha permitido mantenerse en el mercado, logrando ser autosuficientes económicamente y posibilitándoles continuar con su labor en el campo de la inserción laboral de colectivos excluidos.

BEGOÑA(Bilbao)

Esta transformación representa la apuesta de esta entidad por una mejora continua, aunque a veces el futuro no se vea muy claro. "Nos hallamos en un momento de cambios en el que tratamos de reorganizar toda la estructura mucho mejor..... No obstante debemos tener en cuenta que estamos en un entorno cambiante y por lo tanto la adaptación nunca es completa. Sabemos que la actividad funciona, diez años de antigüedad lo avalan y no creemos que la transformación afecte demasiado a la misma; el problema es que siempre hay que mejorar cosas y los cambios nunca acaban de configurar una organización ideal. Además nuestra estructura difiere de otras empresas que poseen una organización más formal y estandarizada y nuestros medios nos impiden lograr esa formalidad. Es complicado adaptarnos a los cambios con una estructura tan informal como la nuestra, pero en ello estamos.", indican las responsables de Emaús Bilbao. Como vemos, a pesar de las características específicas de la organización, la carencia de recursos y su vinculación con los temas sociales, la apuesta por ir mejorando día a día está presente en la gestión de la empresa, aunque a veces resulte difícil.

C/ Prim 60. Teléfono: 94.416.74.00 / 94.416.88.96 Fax: 94.479.07.37. E-mail: [email protected] Servicios: Venta de muebles, ropa, libros y artículos variados. Persona de contacto: Nines Pérez Oficinas Persona de contacto: Mónica Garate

INDAUTXU (Bilbao) C/ Sabino Arana 42 Teléfono: 94.427.69.79 Servicios: Venta de muebles, ropa, libros, artículos variados y productos de Comercio Justo. Persona de contacto: Alex Momoitio

CASCO VIEJO (Bilbao) C/ Santa María, nº 1 Teléfono: 94.415.83.31. Servicios: Ropa, libros y productos de Comercio Justo. Persona contacto: Begoña Berástegui.

GAMIZ-FIKA (Mungialdea) Barrio Ergoyen S/n Caserío Errekalde Teléfono: 94.615.37.26 Servicios: Venta de muebles, ropa y artículos variados. Persona de contacto: Carmen García

INTERNET Dirección URL: www.emausnet.com Teléfono de información: 94.416.74.00 Persona de contacto: Begoña Muñiz

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CASO EMAÚS

Notas pedagógicas Emaús-Bilbao es una Sociedad de Iniciativa Social que ha tenido que adaptarse al entorno a fin de garantizar la continuidad de su proyecto social y solidario, sin tener por ello que renegar o prescindir de sus objetivos iniciales de integración sociolaboral de los colectivos más desfavorecidos socialmente. El proceso de adaptación ha generado la necesidad de implementar ciertos cambios en el seno de la organización con la intención de dar solución a varios problemas surgidos a raíz del crecimiento interno y de la necesidad de adaptar la organización a la realidad socioeconómica de su entorno, sin por ello tener que renegar de su finalidad social. A continuación planteamos una serie de cuestiones que pueden servir para la reflexión.

6. Tras la reestructuración llevada a cabo, ¿Con qué barreras a la comunicación puede encontrarse la organización? ¿Cómo consideras que se podrían evitar?

Cuestiones sobre política salarial 7. Analiza la situación de los trabajadores "normalizados" respecto a los de reinserción en cuanto a la equidad salarial. Valora los cambios habidos al respecto. Relaciona este cambio con las teorías de motivación de Maslow y Herzberg. Cuenstiones sobre 8. ¿Qué itinerario consideras que sería el más adecuado para la integración del personal de inserción en el mundo laboral "normalizado" una vez finaliza su trayectoria en Emaús?

Cuestiones sobre liderazgo 1. Siguiendo la Teoría clásica de liderazgo, ¿Qué estilo de liderazgo es el que aplica Emaús-Bilbao? ¿Lo consideras adecuado? 2. Teniendo en cuenta el proceso que se sigue con el personal de inserción, ¿Consideras que se ajusta a las recomendaciones realizadas por la Teoría de liderazgo de Hersey y Blanchard? ¿Realizarías algún cambio en este proceso? 3. ¿Qué estilo de liderazgo consideras que sería el más adecuado para el personal de inserción?

Cuestiones sobre estrucutra, comunicación interna y departamentalización 4. La reestructuración interna ha supuesto la necesidad de implementar nuevos mecanismos de coordinación entre las diferentes sedes de la organización. ¿Con cuál de los mecanismos de coordinación planteados por Mintzberg se relaciona el modelo que llevan a cabo en la Organización? ¿Cuál crees que es el modelo que llevan a cabo en Emaús-Bilbao? ¿Consideras que es el adecuado? 5. ¿Qué tipo de departamentalización se da en Emaús-Bilbao? ¿En qué consiste? Explica las ventajas e inconvenientes de la misma

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CASO EMAÚS

Resolución del Caso

3. ¿Qué estilo de liderazgo sería el más adecuado para el personal de inserción?

1. Teniendo en cuenta las teorías sobre liderazgo, ¿Qué estilo de liderazgo es el que aplica Emaus-Bilbao? ¿Lo consideras adecuado? El estilo aplicado es el democrático "la toma de decisiones se realiza entre todos los asistentes a las asambleas a las que esta invitado" todo el personal de la organización, pero no es más adecuado porque no se consigue la implicación de todo el personal (especialmente el personal de inserción).

2. Teniendo en cuenta el proceso que se sigue con el personal de inserción, ¿Consideras que se ajusta a las recomendaciones realizadas por la Teoría de liderazgo de Hersey y Blanchard? ¿Realizarías algún cambio en este proceso? El proceso desarrollado se ajusta a la teoría de Hersey Blanchard en varios aspectos: En primer lugar, se trata de un proceso, tal y como afirman las responsables, que se desarrolla de manera individualizada, considerando las necesidades de cada persona. El hecho que el primer paso de dicho proceso consista en la realización de un diagnóstico de la persona concreta a partir del scoring o puntuación lograda en una entrevista, supone que lo primero que se analiza es precisamente el nivel de madurez de estos trabajadores de inserción. La fijación, posteriormente, de un itinerario de inserción específico, planteando un conjunto de objetivos, supone asimismo, la aplicación de un estilo instructor en el comienzo del proceso basado en fijación detallada de objetivos y tareas a desarrollar. Asimismo, la evolución en el tiempo de los objetivos fijados inicialmente, pasando a ampliarse el nivel de los mismos, supone que el trabajador va implicándose más en el proceso. Esta situación, nos lleva a plantear la necesidad de ir modificando el estilo de liderazgo, hacia un estilo más persuasivo incluso participativo, que permita al trabajador mejorar su nivel de madurez, ya el objetivo final de este recorrido es precisamente la búsqueda activa de empleo, en el que el protagonista debe ser el propio trabajador, para lo cual, su nivel de madurez deberá haberse incrementado hasta alcanzar lo que Hersey y Blanchard denomina nivel de madurez 4.

Cada persona tiene un mínimo de conocimiento o habilidades, se siente motivada a aprender pero se siente insegura para asumir la responsabilidad completa por la tarea. Como indica el texto el trabajo es tutelado por una trabajadora social que les ayudara a hacer frente a nuevas responsabilidades durante tres años. Los trabajadores de inserción no se sienten preparados para hacer su labor sin una orientación continua, por tanto, lo más apropiado sería una labor dirigida y tutelada.

4. La reestructuración interna ha supuesto la necesidad de implementar nuevos mecanismos de coordinación entre las diferentes sedes de la organización. ¿Cuál crees que es el modelo que llevan a cabo en Emaus-Bilbao? Debido al crecimiento de la empresa pasan de una adaptación mutua a una supervisión directa. "Para evitar los problemas de coordinación y falta de comunicación interna que pudieran surgir tras la reestructuración, se crea una nueva figura laboral "mediador/a", cuya función sería la de favorecer a la vez que controlar la coordinación entre los distintos trabajadores y actividades de la organización "

5. ¿Qué tipo de departamentalización se da en Emaus-Bilbao? ¿En qué consiste? Explica las ventajas e inconvenientes de la misma Se da una departamentalización Mixta, que incluye una departamentalización tanto por productos como geográfica. De este modo se crean unidades de explotación independientes y se da una agrupación de las actividades asociadas directamente a la prestación de un servicio, que desarrolla su actividad en un área geográfica concreta Ventajas: o Concentra la atención en la línea de servicios. o La responsabilidad de los resultados a nivel de división de servicio. o Mejora la coordinación entre actividades funcionales y facilita el crecimiento y diversifi-

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CASO EMAÚS cación de los servicios. o Conocimiento exhaustivo del área de actuación. Inconvenientes: o Requiere mayor personal con experiencia en la admón. general. o Tiende a entorpecer el mantenimiento económico de los servicios centrales y aumenta los problemas de control para la alta dirección. o Problemas de comunicación entre las diferentes unidades de gestión separadas geográficamente entre ellas.

6. Tras la reestructuración llevada a cabo ¿Con qué barreras a la comunicación puede encontrarse la organización? ¿Qué instrumentos implantarías en la organización para evitar este problema? La reestructuración organizacional puede conllevar la aparición de diversas barreras de tipo físico, debido a la nueva estructura y el crecimiento de la empresa, que ha provocado la separación de los diferentes centros y por lo tanto de los trabajadores de la organización. Esto provoca que la comunicación entre trabajadores que realizan la misma tarea en los diferentes centros sea escasa, lo que a su vez puede dar lugar no sólo a problemas de coordinación, sino también al no aprovechamiento de las capacidades de toda la organización. Es decir, ante problemas similares en los distintos centros, cada uno los resuelve de forma autónoma. Esto supone que en ocasiones pueden duplicarse tareas o incluso pueden tomarse decisiones que en otros centros hayan sido desarrolladas previamente y que no hayan sido las adecuadas.

7. Analiza la situación de los trabajadores "normalizados" respecto a los de reinserción en cuanto a la equidad salarial. Valora los cambios habidos al respecto. Inicialmente existía paridad salarial, todos cobraban igual con independencia del cargo y de la responsabilidad. Con aquel sistema no se daba una equidad entre el esfuerzo realizado por los trabajadores normalizados y la recompensa en modo de retribución salarial recibida a cambio. Además, aquel sistema

generaba una serie de problemas como dificultades para acceder a mano de obra cualificada y se detectó una gran diferencia en cuanto a las motivaciones de cada uno de los grupos mencionados, diferencias que se reflejan claramente en la voluntad de asunción de responsabilidades. El planteamiento de revisión salarial, es en principio válido para fomentar la asunción de responsabilidades internamente a la vez que sirve para atraer a mano de obra cualificada del exterior. Utilizando la teoría de Maslow para explicar esta situación, podríamos decir que en un principio, cuando existía una paridad salarial, no se cumplía dicha teoría. Para Maslow, existen 5 tipos, fisiológicas, de seguridad de pertenencia, de estima y de autorrealización que siguen un orden jerárquico. Estas necesidades van surgiendo de forma paulatina a medida que se van cubriendo las del escalafón anterior, y siempre y cuando se cubran al 100%. Si tenemos en cuenta el caso del personal normalizado, nos encontramos ante personal con una alta formación que estaba recibiendo un salario del nivel de otros trabajos de niveles inferiores. Esto supone que dicho salario podía no ser suficiente para cubrir sus necesidades inferiores, fisiológicas y de seguridad y sin embargo su permanencia en la empresa respondía a que necesidades de orden superior, tales como la autorrealización se cubrían con el desarrollo del tipo de trabajo que realizaban en Emaús. Es decir contradiciendo los planteamientos de Maslow, eran personas que sin tener cubiertas sus necesidades de orden inferior tenían cubiertas las de orden superior. Sin embargo a medio y largo plazo parece que la teoría de Maslow acaba por cumplirse, ya que la empresa tiene problemas para retener a este tipo de trabajadores y para atraer nuevo personal procedente de mercado laboral. Es decir, el hecho de no poder cubrir esas necesidades inferiores parece que en algunos casos acaba por convertirse en un problemas para estas personas, por lo que la modificación de la política salarial permitirá cubrir estas necesidades inferiores, de tal manera que posteriormente irán surgiendo las necesidades de orden superior. Si analizamos la situación utilizando la teoría planteada por Herzberg, podemos decir que la situación responde al planteamiento realizado por el autor. El salario es considerado como un factor higiénico, es decir que su presencia no mejora la satisfacción, pero el hecho de

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CASO EMAÚS que no existan unos niveles mínimos de este tipo de factores produce insatisfacción en los trabajadores. Es decir, el personal normalizado no forma parte de la empresa por el salario, no es un motivo de satisfacción, pero el hecho de que no existan unos niveles que ellos consideran mínimos provoca su insatisfacción y su abandono de la empresa o en el caso de nuevos trabajadores estos niveles suponen que no quieran forman parte de la empresa. Una vez cubiertos estos niveles mínimos y a pesar de que lo niveles salariales en el mercado laboral para este tipo de trabajos sea superior, los empleados valoran especialmente el tipo de trabajo que realizan en Emaús, es decir, un factor motivador tal y como defiende la teoría de Herzberg. 8. ¿Qué itinerario consideras que sería el más adecuado para la integración del personal de inserción en el mundo laboral "normalizado" una vez finaliza su trayectoria en Emaús? Pregunta abierta al debate.

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Desde su fundación en 1996, el Cluster del Conocimiento reúne a todos los agentes relacionados con la gestión empresarial. Entre sus organizaciones socias se encuentran los agentes oferentes de conocimiento en gestión (universidad, centros dedicados a la formación en gestión para los cuadros directivos, consultorías e ingenierías) y los demandantes de estos conocimientos (empresas e instituciones), con el objetivo de contribuir a la innovación y mejora de la gestión empresarial en el País Vasco. El objetivo fundamental de los Casos de Gestión Avanzada es dar a conocer las experiencias de diferentes empresas con el fin de propiciar la reflexión sobre las claves del éxito logrado por ellas y de difundir los nuevos enfoques y prácticas de gestión tanto en los medios empresariales como en los académicos. Los Casos de Gestión Avanzada pretenden, en definitiva, potenciar el aprendizaje por medio de la experiencia y la reflexión.