El entorno global de las organizaciones ENTORNO GLOBAL DE LAS ORGANIZACIONES Todas las organizaciones viven en un entorno que afecta sus operaciones. El entorno es la fuente de recursos necesarios para sobrevivir (clientes incluidos). Todas aquellas condiciones externas que pueden afectar potencialmente a una organización son el entorno organizativo. El entorno organizativo está formado por elementos externos a las fronteras de la organización. Dicho entorno se compone de ocho áreas o sectores. Aunque casa organización viven un entorno organizativo general, este entorno afecta de manera distinta a cada una de ellas, pues éstas difieren de tamaño, sector, metas, tecnología, ubicación, estrategia y otras muchas características. Ámbitos del entorno general Ámbitos del entorno Ámbito sectorial Ámbito cultural Ámbito legal y político Ámbito económico Ámbito tecnológico Ámbito de recursos humanos Ámbito de recursos físicos Ámbito de clientes y consumidores

Descripción Competidores y productos sustitutorios, facilidad o dificultad de introducirse y abandonar el sector. Condiciones culturales y sociales del mercado laboral y de mano de obra en el que opera la firma. Sistema económico, instituciones políticas y legales, leyes y regulaciones que afectan a la firma. Sistema económico y condiciones económicas generales a las que tiene que hacer frente una firma. Tecnología disponible que puede utilizar una firma para transformar sus inputs en outputs. Mercado laboral, habilidades disponibles, organizaciones laborales o sindicatos y ética laboral de los empleados disponibles. Condiciones físicas que pueden afectar a una organización (clima, terreno, suministro de recursos naturales y catástrofes naturales) Mercado existente para los outputs de la empresa

LA NATURALEZA DEL ENTORNO GLOBAL ORGANIZATIVO La organización moderna está integrada por componentes de su entorno, desde la finalidad de la tecnología que utiliza, hasta los recursos y otras condiciones externas que la organización puede explotar para crecer y prosperar. Las amenazas son fuerzas del entorno que pueden poner en peligro el crecimiento y la eficacia de la organización, o incluso su propia supervivencia. Los factores del entorno que amenazan a una organización pueden proporcionar oportunidades a otra. Los ámbitos no son estáticos, sino que los ámbitos del entorno experimentan turbulencia ó cambio. Los entornos también difieren respecto a la disponibilidad de los recursos y las oportunidades necesarias, lo que los teóricos denominan munificencia. Ámbito sectorial 1

La competencia es en la actualidad un fenómeno internacional. El mercado global representa la mayor parte del entorno competitivo desde las organizaciones medianas a las mas grandes. Aunque la competencia es un aspecto importante, existen otros elementos relevantes en el ámbito sectorial. Michael Porter desarrolló un útil marco de trabajo que proporciona las bases para el análisis de éste y que identifica cinco elementos: • Amenazas de nuevas incorporaciones, • Amenazas de productos sustitutorios, • Rivalidad entre firmas, • Poder de negociación del comprador, • Poder de negociación del proveedor. Amenazas de nuevas incorporaciones: Uno de los aspectos más importantes del ámbito sectorial es la relativa facilidad o dificultad con que las firmas nuevas acceder a un sector, lo que Porter denominó amenazas de nuevas incorporaciones, mientras que otros investigadores hablan de barreras de entrada. Existen diversos factores que contribuyen a la facilidad o dificultad de entrada, entre los que encontramos las economías de escala, las necesidades o requerimientos de capital, la diferenciación del producto, los costes de cambio, los canales de distribución, las políticas gubernativas y otras desventajas de coste. Economías de escala: Determinan el tamaño mínimo que debe tener una empresa para ser eficiente. Requerimientos de capital: El capital necesario para introducirse en un ámbito determinado está estrechamente relacionado con las economías de escala. Una inversión significativa en equipamientos, capital y recursos humanos aumenta las barreras de entrada. Productos diferenciados: Los productos altamente diferenciados crean la percepción de unicidad entre clientes y competidores potenciales y eleva las barreras de entrada. Las patentes, los derechos de autor, el conocimiento patentado y la fidelidad de marca pueden contribuir a la diferenciación de producto y elevar las barreras de entrada. Costes de cambio: Los costes de cambio se refieren a los costes que tienen que asumir los compradores, asociados al cambio de productos elaborados por un fabricante distinto. Acceso a canales de distribución: El acceso a los canales de distribución puede también reducir las barreras de entrada. La presencia de canales de distribución elimina una barrera de entrada. Política gubernativa: En muchos sectores, la política gubernativa ejerce un papel importante en el establecimiento o eliminación de barreras de entrada. Los gobiernos crean o eliminan barreras mediante sus políticas interiores y exteriores, a través de conductas regulatorias y como clientes. Desventajas de coste: Existen otras desventajas de coste que aunque no están relacionadas con las economías de escala, pueden elevar las barreras de entrada. Entrar en un sector nuevo también puede requerir un tiempo significativo para aprender las complicaciones específicas de un nuevo negocio. Este proceso de aprendizaje se denomina curva de aprendizaje. Amenazas de capacidad de sustitución: El grado de productos o servicios sustitutivos existentes afectan la naturaleza de un sector. La disponibilidad de productos sustitutivos aumenta la competitividad. Rivalidad competitiva; Los intentos de los miembros de un sector en mejorar sus posiciones intensifica la rivalidad interna de dicho sector. Existe una variedad de factores que contribuyen a aumentar esta rivalidad, pudiéndose llegar a enfrentar un gran número de competidores que posean similar tamaño. La existencia de 2

escasas oportunidades de crecimiento intensifican la rivalidad. Esta también se intensifica en sectores con costes fijos elevados y con altos costes de salida. Ámbito cultural Las organizaciones están inmersas en un entorno más amplio que va más allá de un sector aislado. Quizás el ámbito del entorno que mejor representa esta integración es la −−>cultura[Author:FAE]. La cultura es el fundamento que guía la mayor parte de lo que sucede en un sistema social. «La cultura filtra las distintas formas en que las personas contemplan y comprenden sus mundos. La cultura prescribe algunas conductas y prohibe otras. La cultura colorea las respuestas emocionales que dan las personas a los sucesos que les rodean». La cultura es como el pegamento que mantiene unido a una sociedad. Contiene los valores, normas, tradiciones y artefactos de una sociedad. Tanto las organizaciones como sus miembros influyen en la cultura y, de forma recíproca, se ven afectados por ella. La cultura afecta la forma de actuar de las organizaciones. Por ejemplo, los valores sociales de los consumidores vienen determinados, en gran medida, por los valores que la sociedad en general considera importantes. Los valores, las creencias, normas y comportamientos, aunque son duraderos, no son inmunes al cambio. Las empresas deben monitorizar su entorno para detectar tanto amenazas como oportunidades derivadas de los valores, creencias, normas y conductas cambiantes. Aunque generalmente solemos pensar en la cultura como un elemento restrictivo para las organizaciones, un análisis más profundo evidencia que la cultura puede ser también una fuente importante de oportunidades. Ámbito legal y político Todas las organizaciones se hallan afectadas en cierto modo por los distintos sistemas políticos y legales de sus entornos. El sistema político (los procesos gubernativos y legales) es una variable importante en prácticamente todos los aspectos de la toma de decisiones y la actividad directiva. El ámbito legal y político es importante para el estudio de las organizaciones porque es la fuente de leyes y regulaciones que gobiernan el ejercicio de las empresas. Incluye los sistemas legales y políticos de ámbito local, regional, nacional e internacional. Quizás el impacto gubernativo más evidente es el poder de regulación y de gravación de impuestos. A menudo los gobiernos intentan estimular la actividad económica mediante la reducción de impuestos o la supresión de aplicación de tasas. Un ejemplo de ello es la eliminación o reducción de impuestos que puede conceder un gobierno local a aquellos negocios que deseen operar dentro de la jurisdicción gubernativa. El impacto del gobierno n los negocios va más allá de la política interna o de las empresas del territorio nacional. El comercio internacional es un área que ha experimentado un cambio rápido en los últimos años. Las acciones de gobiernos extranjeros pueden abrir o cerrar mercados potenciales, establecer restricciones en la dirección y administración de los negocios y ofrecer incentivos y oportunidades a firmas. Ámbito económico Las organizaciones existen dentro de determinados sistemas económicos que ejercen gran influencia sobre ellas. Independientemente de su forma, todos los sistemas económicos se preocupan por la distribución de recursos y la distribución de bienes y servicios. Las economías de mercado efectúan dicha distribución mediante los precios. Las economías centralizadas intentan gestionar estos problemas de precio mediante política gubernativa y ejerciendo un amplio control sectorial. 3

El grado de control gubernamental tiene un efecto relevante tanto en el tipo de organizaciones existentes como en la forma de gestión de las mismas. Sin embargo, la naturaleza del sistema económico no es el único aspecto del ámbito económico relevante para las organizaciones, sino que también es importante el estado general de la economía. Las condiciones económicas hacen referencia a una amplia gama de factores tales como la inflación, el índice de desempleo, la estabilidad monetaria, el tipo de cambio monetario, la disponibilidad de capital, la tasa de interés, el coste de la mano de obra y la demografía de la población. Ámbito tecnológico Tecnología: habilidades, conocimientos, herramientas y capacidades específicas necesarias para realizar una determinado trabajo. Debido al uso habitual del término, es posible que pensemos en computadoras o aparatos automáticos, pero la tecnología es un concepto mucho más amplio y hace también referencia a factores tan diversos como, por ejemplo, si el trabajo lo efectúan individuos o grupos, el nivel de formación o habilidades necesarias para completar una tarea, y el número de tareas diferentes que realizan las personan en una organización o unidad de trabajo. La relevancia de la tecnología para el análisis del entorno externo radica en el hecho de que el entorno es una fuente significativa de innovaciones tecnológicas. Por tanto, las organizaciones deben tener acceso a los avances tecnológicos que proporcionan potencialmente una mayor eficiencia, una calidad superior y productos o servicios que no serían posibles de otra manera. Ámbito de recursos humanos Un elemento clave de la definición de organización es que está compuesta de personas. Las empresas deben ir más allá de sus límites para obtener inputs de naturaleza humana. La especificidad de las organizaciones determina en gran medida el tipo y cantidad de capacidades requeridas en este sentido. No obstante, este ámbito abarca más que la mera disponibilidad de la mano de obre. Los niveles de experiencia y educación, el salario y los beneficios sociales locales, la presencia o ausencia de sindicatos, así como los valores y actitudes prevalentes de los empleado, etc. A medida que las organizaciones amplían las responsabilidades de los empleados, adoptan reducciones de la estructura de personal (downsizing) y consiguen una mayor automatización de las tareas rutinarias, el nivel cultural y los conocimientos de los empleados se vuelven factores más importantes en las decisiones referentes a los recursos humanos. Distintas tendencias de recursos humanos han señalado y demostrado la naturaleza crítica de este ámbito. En primer lugar, la tendencia actual hacia la reducción, agilización y flexibilización de la estructura de personal, está llevando a numerosas empresas a aumentar el número de contrataciones temporales y de jornada parcial. En segundo lugar, a medida que las organizaciones se agilizan necesitan empleados más flexibles, que sean capaces de realizar más tareas y de carácter distinto, y que acepten un mayor grado de responsabilidad. En tercer lugar, las tendencias hacia la globalización de las organizaciones afirman que los directivos tendrán que hacer frente a menudo a situaciones en las que deben dirigir y coordinar a empleados con procedencias culturales distintas a las suyas. Ámbito de recursos físicos Este ámbito del entorno contiene todos los recursos físicos que necesita una organización para operar y funcionar. Una de las características principales de dicho ámbito son aquellas materias primas que sirven como inputs para una empresa. El grado en que los recursos críticos están concentrados en manos de unos 4

pocos proveedores puede ser un factor crítico en el éxito o fracaso de las organizaciones que intenten adquirir dichos recursos. La concentración de recursos proporciona a los proveedores una ventaja de negociación significativa. Ámbito de consumidores y clientes El modelo de sistemas de organizaciones que presentamos en el capítulo 1 (¿?) subrayaba que las empresas adquieren recursos (tanto humanos como físicos) del entorno y los transforman internamente mediante el uso de tecnología, para después tratar de ofrecerlos reelaborados al entorno externo. Toda organización está fundamentalmente interesada en la conversión de recursos en productos o servicios que desean los clientes o consumidores. El éxito en el mercado depende de un exhaustivo análisis y una profunda comprensión de las condiciones del mismo. Es imperativo que los directivos identifiquen las características del mercado de consumidores y clientes al que sirve su organización. Las organizaciones también deben ser conscientes del poder potencial de los compradores. Al igual que los proveedores de recursos que mencionamos anteriormente, aquellos clientes que representen el número de consumidores más extenso o significativo de una organización pueden ejercer un control relevante sobre la misma. Las organizaciones deben ser conscientes de las preferencias cambiantes de los consumidores y clientes si quieren satisfacer dichas necesidades. COMPLEJIDAD, CAMBIO Y MUNIFICENCIA DEL ENTORNO El entorno crea problemas a las organizaciones debido a que es una fuente de incertidumbre y restricciones. La incertidumbre surge debido a las dificultades a las que han de hacer frente las organizaciones en su búsqueda de información y porque las situaciones cambian de manera impredecible. Existen dos factores que contribuyan a la incertidumbre: la complejidad y el cambio del entorno. La capacidad limitada del entorno para mantener a las organizaciones es otra causa de limitaciones y restricciones. El término munificencia hace referencia a la disponibilidad de los recursos o a la capacidad del entorno de sostener a las organizaciones. Complejidad del entorno La complejidad del entorno hace referencia al número y relación entre sí de los elementos del entorno que afectan a una organización. Algunas organizaciones se hallan directamente afectadas por sólo algunos factores del entorno, o elementos integrados en dichos sectores, estando estos elementos y sectores estrechamente relacionados entre sí. Definimos como entorno simple aquel que posee pocos elementos o sectores relacionados entre sí. Por otro lado, aquellas organizaciones que deben interaccionar con diversos sectores o elementos integrados en dichos sectores, sin que éstos se hallen relacionados entre sí, hacen frente a un entorno complejo. La complejidad significa que las organizaciones deben recoger más información sobre su entorno, y una mayor complejidad aumenta la cantidad de información necesaria para dirigir y gestionar de una manera adecuada. Cambio del entorno Las condiciones del entorno que afectan a las organizaciones se hallan constantemente en estado de cambio. Las condiciones económicas cambian: el tipo de interés sufre fluctuaciones, los niveles de empleo cambian, la 5

confianza de los consumidores varía, y las políticas económicas gubernamentales sufren modificaciones. También se dan a conocer nuevas tecnologías en diversos sectores y las preferencias de los consumidores son inestables. Todos estos cambios crean turbulencia. Tanto las organizaciones como sus directivos deben ser flexibles y sensible a las condiciones cambiantes. Munificencia La munificencia del entorno considera que la abundancia o escasez de recursos presenta oportunidades o restricciones en las organizaciones. Es decir, la munificencia hace referencia a la capacidad del entorno de mantener y apoyar a las organizaciones. La munificencia puede aplicarse a la disponibilidad de apoyo financiera, al acceso a ubicaciones principales, a la presencia de recursos humanos clave, a la posesión de recursos físicos críticos. Por norma general, un grado bajo de munificencia tiene como consecuencia que la empresa tenga menos probabilidades de éxito. Gestión del entorno Damos por sentado que los líderes de la organización pueden no sólo adaptar sus organizaciones para llegar a satisfacer las demandas del entorno, sino que incluso pueden llegar a cambiarlo. Estos supuestos constituyen la base de la perspectiva estratégica de las organizaciones para maximizar la «adecuación» de éstas con las condiciones del entorno a las que se enfrentan. Asumimos que cuando los directivos descubren nuevas y diferentes condiciones del entorno emprenden acciones de cambio y adaptación o, en determinadas ocasiones, tratan de cambiar las condiciones del entorno mismo para adaptarlo adecuadamente a los puntos fuertes de su organización. En primer lugar, cómo logran los directivos conocer su entorno, es decir, qué pueden hacer para recoger información, cuales son los obstáculos que se encuentran para ello y qué sucede con dicha información. En segundo lugar, analizaremos la forma en que las organizaciones se adaptan o responden a las condiciones de su entorno. El tercer paso es la comprensión de la manera en que los directivos pueden implantar acciones que modifiquen las condiciones del entorno para que éstas sean más favorables a los puntos fuertes de la organización. Concluiremos este capítulo con la presentación de la controvertida perspectiva de la organización denominada ecología de la población, que afirma que los directivos son incapaces de cambiar de manera válida y significativa las organizaciones y el entorno. Conocimiento del entorno La perspectiva de sistemas abiertos de las organizaciones destaca la naturaleza crítica del entorno: éste es fuente de oportunidades para una organización en forma de recursos y mercados necesarios, así como de amenazas en forma de incertidumbre, dependencia y escasez. Las organizaciones toman conciencia de estas condiciones externas a través de actividades de contacto con el exterior y exploración del entorno. Las actividades de contacto con el exterior son aquellas funciones que requieren que los miembros de una organización empleen todo o parte de su tiempo interaccionando con personas y organizaciones que se encuentran más allá de las fronteras de su propia compañía. Las unidades de contacto con el exterior ayudan a la organización a ajustarse a las condiciones existentes en el entorno, y ejercen dos funciones principales: (a) recogen información y proporcionan retroalimentación a la organización acerca de las condiciones del entorno, y (b) representan a la organización en el exterior. Es importante tener presente que las actividades de contacto con el exterior no se limitan a aquellos individuos o unidades con roles explícitos para ello, sino que, a menudo, los consejeros delegados de grandes empresas u otro tipo de organizaciones desempeñan frecuentemente roles de contacto con el exterior. 6

Exploración del entorno La exploración del entorno es una forma particular de contacto con el exterior que hace referencia a la recogida y procesamiento de la información, así como a la evaluación y proyección de cambios en varios sectores del entorno. Las funciones centrales de las actividades de exploración del entorno son la recogida e interpretación de la información relevante del entorno y la incorporación de los resultados de los análisis en el proceso de planificación estratégico de la organización. A medida que as empresas hacen frente a entornos cada vez más complejos e inciertos, éstas crean un mayor número de unidades especializadas de contacto con el exterior y se realizan más actividades explorativas. Se puede generalizar afirmando que las empresas que más exploran su entorno y con una mayor frecuencia, es probable que obtengan mejores rendimientos que aquellas que ignoran las condiciones cambiantes de su entorno. Las organizaciones intentan gestionar la complejidad del entorno mediante complejidad estructural. Permeabilidad, elasticidad y mantenimiento de los límites organizativos El contacto con el exterior y la exploración del entorno son funciones muy importantes si una organización quiere responder adecuadamente a su entorno. La incapacidad de responder al entorno tendrá como consecuencia un declive organizativo y, finalmente, su fracaso. Los conceptos de permeabilidad, elasticidad y mantenimiento son de gran utilidad para llegar a entender la naturaleza del equilibrio que debe mantener una empresa. La permeabilidad hace referencia al grado en que la organización facilita el flujo de entrada y salida de información. La elasticidad hace referencia al grado en que las unidades de contacto con el exterior responden a los cambios de las misiones o metas de la organización, así como a cambios del entorno. El mantenimiento es especialmente importante en las unidades de contacto con el exterior. Como los responsables de contacto con el exterior operan frecuentemente más allá de las fronteras de la organización, es necesaria una cuidadosa gestión de dichas personas y departamentos. El mantenimiento de las unidades de contacto con el exterior requiere que éstas mantengan o reestablezcan periódicamente vínculos con centros de autoridad−decisión de la organización (por ejemplo con la alta dirección). Incertidumbre y dependencia del entorno Tal como mencionamos en el Capítulo anterior, las organizaciones pueden encontrarse con incertidumbre o problemas provenientes de tres aspectos del entorno: 1) complejidad − el número de ámbitos o elementos del entorno que son relevantes para una empresa −, 2) cambio − el grado o la velocidad a la que cambian los elementos del entorno −, y 3) munificencia − la disponibilidad de recursos críticos del entorno. El resultado neto de un entorno complejo y cambiante es la incertidumbre. Cuanto mayor el número de elementos del entorno que necesita monitorizar una firma, más probabilidad existirá de que el entorno fuerce la activación de la capacidad limitada de la organización para monitorizarlo. Una vez más, como cada organización posee únicamente una limitada capacidad de monitorizar su entorno, unos crecientes niveles de cambio causarán incertidumbre. La munificencia crea un problema algo diferente y una incertidumbre distinta. Cuando los recursos son escasos, existe el potencial de que una empresa se vuelva dependiente de uno o varios proveedores. En 7

general las organizaciones emprenderían acciones para evitar totalmente las dependencias o para gestionar las relaciones dependientes. Adaptación al entorno La recogida de información sobre el entorno es meramente el primer paso hacia una gestión adecuada del mismo, lo que requiere que una organización emprenda otras acciones. Se han detectado algunas condiciones para las que la organización puede no estar preparada. Para gestionar adecuadamente estas condiciones nuevas o anticipadas, la dirección puede decidir cambiar o adaptar la organización Es importante recordar que la adaptación al entorno hace referencia a las estrategias que se centran en los intentos de cambio que lleva a cabo la organización como respuesta al entorno. Proyección y planificación estratégica La dirección estratégica versa sobre el futuro. La exploración del entorno es quizás más importante como componente de la previsión de futuro. La mayor parte de las previsiones se basan en el análisis de tendencias. Dicho análisis utiliza datos históricos para determinar condiciones futuras. El pronóstico del escenario es un método que representa tendencias o sucesos alternativos y asocia probabilidades a dichas alternativas. El pronóstico presenta una cierta paradoja a los directivos a la hora de adaptarse a los entornos. Las previsiones más exactas y precisas pueden constituirse en un entorno simple y estable. A medida que los entornos se vuelven más complejos e inestables, la proyección se vuelve una tarea más difícil, inexacta y que requiere más tiempo. Retirada: protección de la esencia de la organización Las organizaciones pueden adoptar una estrategia de retirada de áreas del entorno. La clave de esta estrategia es el desarrollo de medios que eviten la interferencia con las operaciones esenciales de la organización. Una retirada temporal o la adopción de una postura defensiva, puede proteger a una empresa de cierta incertidumbre del entorno. A largo plazo, la retirada, especialmente si se lleva a un punto extremo, hará que una empresa pierda la «sincronización» con su entorno y es probable que la perjudique. Por norma general, las organizaciones se aíslan de la incertidumbre del entorno centrándose en áreas reducidas, especializadas o estables del entorno. El intento por parte de las organizaciones de evitar la incertidumbre mediante una retirada parcial o completa no se restringe únicamente a los ámbitos de mercado o de sector. Tal como mencionamos anteriormente, pueden utilizarse mecanismos de amortiguación (buffering) para proteger áreas de la organización de la incertidumbre del entorno. Si ignoramos o nos aislamos de la incertidumbre del entorno, probablemente sólo retrasemos lo inevitable. Muchas técnicas nuevas de gestión, como la Calidad Total (TQM) o Just−in−Time, requieren que los ejecutivos de todos o casi todos los departamentos estén expuestos a la incertidumbre del entorno y que respondan a ella. Diferenciación e integración La razón de la existencia de las organizaciones es que éstas pueden realizar tareas de manera más eficaz y eficiente de lo que pueden hacerlo las personas trabajando de manera individual. Las organizaciones pueden 8

utilizar la diferenciación para dividir la tarea global en subtareas y asignar dichas tareas a departamentos o individuos. Este especialización permite a la organización rendir más eficientemente y con mayor experiencia. A medida que el entorno ofrece mayor complejidad e incertidumbre a la empresa, ésta puede responder con una mayor diferenciación. El caso de la diferenciación vertical significa que la organización posee distintos extractos jerárquicos y los individuos en cualquier nivel dado de la jerarquía posee una restringida autoridad o responsabilidad para la toma de decisiones. Las empresas asimismo pueden asimismo utilizar la diferenciación espacial para responder a un entorno que se halle fragmentado geográfica o regionalmente. Estructuración del entorno Dos ejemplos polares de organización que se ajustan a distintas condiciones del entorno son las organizaciones mecánicas y las orgánicas. La organización mecánica, caracterizada por una estricta jerarquía centralizada de toma de decisiones, estrecha dependencia de las reglas, tareas muy especializadas y énfasis en la comunicación vertical (hacia arriba y hacia abajo ¿?), es más adecuada para entornos estables y simples. Por otro lado, las organizaciones orgánicas, con su característica descentralización de la decisión autoridad, escasas reglas, tareas amplias e integradoras y énfasis en la comunicación horizontal, son adecuadas para entornos inestables y complejos. Las estructuras orgánicas también permiten flexibilidad a la hora de responder a condiciones nuevas, pues se hallan menos restringidas y limitadas por las reglas. Imitación En la sección anterior vimos que los directivos exploran el entorno y seleccionan diseños apropiados a las condiciones que detectan. Un punto de vista alternativo es que los directivos no exploren el entorno únicamente para detectar incertidumbres, sino que también busquen ejemplos de organizaciones con éxito que operen en entornos similares y las imiten. Desde un punto de vista práctico, una organización que tenga problemas para desenvolverse en un entorno altamente incierto puede adaptar estrategias o estructuras de competidores con éxito. Gestión y control del entorno La organización puede cambiar o adaptarse para ajustarse a las condiciones del entorno. Con la manipulación activa del entorno avanzamos un paso más en la gestión del mismo. Las estrategias que presentamos en esta sección suponen que una organización puede cambiar el entorno a través de sus acciones. A continuación describimos dos categorías generales de acciones que se utilizan típicamente para controlar entornos: selección de nicho o dominio y estrategias de vinculación interorganizativas o, como suelen denominarse generalmente, alianzas estratégicas. Selección de nicho o dominio Cuando una área del entorno se vuelve demasiado compleja, inestable o escasa en recursos, una firma puede optar por salir del mercado y buscar un entorno simple, estable y munificente. Estos cambios pueden realizarse mediante el desarrollo de productos internos, la adquisición de otras empresas o, en caso de abandonar un dominio, la desinversión de una división o de una línea de producto. Estrategias de vinculación

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Para controlar la incertidumbre y los recursos escasos, las organizaciones pueden utilizar una gran variedad de alianzas estratégicas de unión con otros «jugadores» del entorno. Acuerdos, normas y contratos: Quizás los mecanismos más simples que una organización puede utilizar para controlar la incertidumbre y garantizar el suministro de recursos clave son los acuerdos o normas informales. A lo largo del tiempo y tras interacciones repetidas, determinadas organizaciones pueden desarrollar relaciones de ayuda basadas en la reciprocidad y el beneficio mutuo. Pueden existir acuerdo informales que impliquen la permuta o compartimiento de recursos. El problema principal que existe con las normas y los acuerdos formales es que sólo funcionan en situaciones en que las relaciones con los socios son de carácter regular y es posible confiar en que los socios actuarán de manera honesta. Aunque los contratos o acuerdos pueden utilizarse para controlar distintos tipos de incertidumbre y escasez de recursos, existen problemas inherentes en su uso. En primer lugar, los contratos o acuerdos son caros y requieren tiempo para ser escritos, ya que un departamento legal o una asesoría legal externa debe encargarse de analizar y preparar documentos. Cuando las condiciones del entorno son complejas e inestables, es difícil elaborar contratos o acuerdos que cubran y contemplen adecuadamente todas las situaciones posibles y eliminen toda la incertidumbre. Cuando los recursos se vuelven sumamente escasos, es posible que un contrato o acuerdo no proteja de manera adecuada a la organización. Joint−Ventures: A veces las organizaciones forman alianzas estratégicas para la realización de un proyecto o propósito determinado. Una Joint−Venture es una estrategia específica en la que dos o más organizaciones se unen, juntan sus recursos y comparten el riesgo de conseguir una meta mutuamente beneficiosa. Las organizaciones se unen para compartir información, conocimientos experto, recursos y riesgo. Sin embargo, al constituir Joint−Ventures, las organizaciones componentes deben tratar con la idiosincrasia y el comportamiento impredecible de cada una de ellas, no ejerciendo en ninguna parte control absoluto sobre las restantes. Fusiones y adquisiciones: Las fusiones y adquisiciones tienen lugar cuando dos o más organizaciones se transforman en una. En una fusión dos o más empresas se unen para formar una tercera y nueva empresa. En una adquisición, una empresa compra otra, la empresa compradora se convierte en casa matriz y la adquirida puede convertirse en subsidiaria, sucursal o división de la matriz. Denominamos integración vertical a la adquisición o fusión de una organización con un proveedor, distribuidor o cliente. La integración vertical puede ser tanto retrógrada hacia sus suministradores, como de anterógrada hacia sus usuarios, distribuidores o consumidores. La figura describe la cadena de valor añadido de actividades que puede requerir una organización y los distintos tipos de integración vertical que pueden tener lugar.

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Hablamos de integración horizontal cuando una organización se fusiona o adquiere firmas de la competencia. Dichas iniciativas suelen estar motivadas por el deseo de incrementar economías de escala, mejorar la eficiencia de las operaciones, ganar una mayor cuota de mercado y reducir la competencia. Las adquisiciones o fusiones horizontales también pueden ocurrir fuera del sector o mercado primario de la empresa, siendo dicho fenómeno denominado diversificación. Son muchas las razones que llevan a las empresas a fusionarse o adquirir otras compañías, entre las que podemos incluir: • Crecimiento y aumento de poder y estatus competitivo en el mercado. • Intensificación de las economías de escala, eficiencia y rentabilidad. • Mejora del acceso a suministros de recursos críticos. • Reducción de la incertidumbre del entorno. • Gestión del riesgo. La organización virtual también denominada organización en red, es una variación reciente de la integración vertical. A través de una serie de acuerdos, contratos y otras medidas, una organización adquiere relaciones con otras organizaciones que proporcionan muchas de las ventajas de la integración vertical, pero sin el coste económico y con menor flexibilidad que una verdadera integración vertical. El distintivo de la organización virtual es su naturaleza temporal y su integración parcial en la empresa madre. Consejos de administración: la función primaria de los consejos de administración es actuar como fiduciario de los propietarios ayudándoles a dirigir a gobernar una organización. El consejo tiene como misión supervisar las acciones de la dirección y hacer recomendaciones o dirigir a los directivos. Los consejos están compuestos tanto por miembros internos como por miembros externos. Los miembros internos son individuos que son también mandos o empleados de la organización. Los miembros externos pueden proceder prácticamente de cualquier lugar. Las categorías típicas de miembros externos incluyen banqueros o capitalistas de riesgo, ejecutivos jubilados, ejecutivos procedentes de otros negocios, consultores, académicos, políticos y personal militar jubilado o líderes religiosos. Existen otros dos términos que se emplean para describir las conexiones de los consejos de administración: administraciones entrelazadas y cooptación. Las primeras se constituyen cuando uno o mas individuos ejercen funciones en dos o más consejos de administración, lo cual se efectúa debido a dos razones principales: 1) para facilitar la comunicación y coordinación interorganizativa y 2) para incrementar la eficacia organizativa compartiendo recursos y conocimientos. La cooptación tiene lugar cuando una organización intenta influir en representantes de ámbitos específicos del entorno. Según esta, cuando determinadas personas clave se familiarizan con las condiciones, oportunidades y problemas a los que debe enfrentarse una organización, dichos representantes externos serán más receptivos a la organización. Reclutamiento directivo: El reclutamiento efectivo como mecanismo para introducir en la empresa la experiencia directiva necesaria para gestionar la incertidumbre. Asociaciones: Las empresas pueden trabajar habitualmente para controlar la incertidumbre y la disponibilidad de los recursos a través de asociaciones comerciales y otros tipos de agrupaciones cooperativas. Dichas asociaciones pueden reducir cierta incertidumbre competitiva mediante el establecimiento de estándares técnicos en el sector, haciendo compatibles los productos de distintos fabricantes. Quizás la actividad más generalizada y de mayor alcance de las asociaciones comerciales es la presión gubernamental. Las asociaciones comerciales pueden potenciar la fortaleza de todo un sector del entorno para llegar a influir el proceso legislativo a cualquier nivel gubernamental y recibir así un 11

tratamiento más favorable hacia él a través de actividades de lobbying (grupo de presión). Existen también otras formas de asociación que pueden ser importantes para el aprovisionamiento de recursos escasos para los miembros de la organización. En muchos sectores es una práctica común entre competidores potenciales unirse formando grupos de compra formales o informales, grupos de marketing y cooperativas. Publicidad y relaciones públicas: La mayor parte de los mecanismos de vinculación descritos hasta ahora implican uniones o vínculos con organizaciones o grupos de personas específicos. Las actividades de publicidad y relaciones públicas son métodos para conectar con el público en general. Las firmas utilizan dichas actividades tanto para ejercer influencia en la percepción que tiene el público de la organización, como para diferenciar la empresa de los competidores y orientarla hacia un nicho específico de mercado. Desde un punto de vista de control del entorno, tanto la publicidad como las relaciones públicas se emplean para incrementar la visibilidad de un firma, para crear o modificar su imagen, y para identificar o solidificar su nicho de mercado. Página: 2 En este apartado utilizamos el término cultura para representar valores, normas y creencias de la sociedad en la que la organización existe y opera. El término cultura (más específicamente, cultura organizativa) también se emplea para describir valores, normas y creencias que existen dentro de la organización. El solapamiento existente entre el término general y su utilización en el entorno específico organizativo se pone de manifiesto en conceptos tales como «Dirección a la japonesa».

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