III. TeorÃ−as y teóricos El texto empieza haciendo referencia a Webber y su descripción de los componentes básicos de una organización, en las cuales establece la existencia de una JerarquÃ−a cuyos estratos irán en función de la cualificación o la experiencia de las personas que constituyen dicho estrato, de manera homogénea. Estas posiciones en la jerarquÃ−a establecen distintos grados de autoridad y/o responsabilidad que establecen la denominada como División Sistémica del Trabajo. Dicha división está regulada por normas, que establece una remuneración igualitaria en función del puesto que ocupen los distintos grupos de personas en la escala jerárquica. Esta remuneración, que fundamentalmente hasta el momento de dicho análisis de centra en el salario, supone una forma de recompensa de las capas altas de la estructura jerárquica a la lealtad de aquellas personas que, por definición, no poseen los medios de producción. A éstas, se les controla para evitar que sus intereses personales se vean entremezclados con los intereses que la organización posee, de hecho, esto serÃ−a la lealtad previamente mencionada que estarÃ−a remunerada a través del salario. Actualmente existe un acuerdo genérico acerca de que las organizaciones y su estructura se rigen bajo la lógica de la racional-legal ya previamente definida por Max Webber. Pero, en la práctica, el autor defiende la idea de que existe una coexistencia de diversos modelos administrativos, en los cuales vemos como existen ciertos matices de patrones más de tipo carismático, que hacen que entren personas a la estructura de la organización no por hechos meritocráticos por los que se rige el modelo racional-legal, sino por simple “enchufismo” de aquellos que poseen el poder suficiente para ejercer tal hecho. Ya desde la época de los clásicos se realizaban distintas descripciones de estos modelos administrativos, y parece que existe relativo acuerdo en tanto la idea de que el modelo burocrático se impone en detrimento de la democracia real. Ya desde el Taylorismo se planteaba la idea de una división necesaria que limitara las capacidades de participación en la producción de aquellas personas que no poseÃ−an los medios. En esta división, a una parte de la jerarquÃ−a se le otorgarÃ−a la autoridad completa, el trabajo intelectual, mientras que, a la otra parte, se le irÃ−a progresivamente simplificando las tareas a realizar, reduciendo asÃ− la cualificación necesaria para cada puesto de trabajo, lo que serÃ−a el trabajo manual. La conclusión de todo esto, para Taylor, serÃ−a que se producirÃ−a un abaratamiento de los costes de producción. Para el autor, en el estudio del lado humano e informal de las organizaciones, terminarÃ−amos aceptando que la democracia es inconcebible sin organizaciones. El autor plantea que ni se tiene el porqué corromper, tal y como hablaban autores como Michel, que afirmaban que eran tendencias naturales e intrÃ−nsecas en el ser humano el hecho de buscar un lÃ−der, por un lado, y por el otro, que las capas altas de la burocracia posee una tendencia oligárquica, es decir, se corrompe casi que por naturaleza. Las personas que forman parte de estas capas usarán su poder no en el bien de la organización, sino para preservar su situación de poder. Ni se pueden eliminar todas las desigualdades para la existencia de democracia. En esta época, es cuando empieza a surgir una gestión cientÃ−fica en las organizaciones, que reemplaza a la pretérita estructura jerárquica antigua que dividÃ−a a las personas entre propietarios y trabajadores. Por lo tanto, para el autor a priori romperÃ−a el conflicto puesto que la gestión cientÃ−fica empezarÃ−a a fomentar espacios de cooperatividad, como la supresión de la remuneración homogénea en los distintos estratos jerárquicos, para pasar a una remuneración desigual en función del desigual esfuerzo que se realice en el aumento de la producción. Por lo tanto, estarÃ−amos hablando de que la gestión cientÃ−fica empieza a inmiscuirse en decisiones gerenciales, que tienen como objetivo una mayor humanización de las relaciones dentro de las organizaciones. Si bien es cierto que plantean que los individuos son seres irracionales, y que la ciencia debe de conseguir que estas personas que se mueven por las emociones puedan incorporarse a una estructura de carácter racional. Por lo tanto, surge la denominada como “revolución de los mánagers”, en la cual la dirigencia técnica se contrapone a la dirección propietaria.

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La ciencia más recurrente es la psicologÃ−a social, con todos los problemas que dicho uso conlleva, en tanto no tiene en cuenta los aspectos macrosociológicos. Trata a los problemas como hechos aislados y que, por lo tanto, poseen soluciones aisladas. Empieza a haber una justificación de las desigualdades por eficiencia técnica, es decir, quién está en las altas capas de las organizaciones es porque está capacitado técnicamente para realizar las funciones que dicho puesto le establece. Pero esto en realidad esconde desigualdades autoritarias, pues realmente las personas que ya previamente disponÃ−an de los recursos suficientes para el acceso a una mayor cualificación, se les seguirá premiando y aumentando su remuneración. Mientras que, por el contrario, aquellas personas que ya previamente no contaban con estos recursos necesarios para el aumento de su cualificación, pues no sólo no seguirán en las mismas condiciones, sino que se verán drásticamente peor, en tanto sus antiguos “iguales”, que no lo eran tanto en tanto a capacidades de acceso a recursos formativos, aumentarán su posición, mientras que este grupo de personas estará condenado a permanecer siempre en la misma situación. Estas trampas de la ciencia ya habÃ−an sido defendidas por autores como Taylor o Ford. Pero estas justificaciones surgen por un contexto de huelgas en la etapa de la industrialización, en la que existe una amplia necesidad de justificar los nuevos ajustes debido al avance del movimiento obrero, por lo menos en territorios occidentales. Se le empieza a convencer a la clase trabajadora de que las huelgas no arreglan nada, que lo que lo arregla es un mayor esfuerzo y que las desigualdades que se establecen son desigualdades necesarias que están establecidas por una cuestión técnica, y no azarosa, hecho que evidentemente en la práctica vemos como irreal. Es entonces cuando surge la escuela de las relaciones humanas. Los estudios de Hawthorne, como punto de inflexión en la ciencia de la organización, suponen el inicio del estudio de cómo afectan las condiciones del trabajo a la producción. En Chicago se llevó a cabo un experimento que consistÃ−a en observar el nivel de productividad de tres grupos de trabajadores en condiciones lumÃ−nicas distintas. Se concluyó que más que las condiciones laborales, los trabajadores producÃ−an más por el hecho de ser observados. A partir de aquÃ−, se pone de moda que las instituciones industriales tienen que conseguir una cooperación entre los individuos en lugar del conflicto. El autor destaca que de estas teorÃ−as de las relaciones humanas, se desprende una visión racista entendiendo que la cooperación es buscada por aquellos que mandan, ya que son los listos, y en cambio el resto de trabajadores son incapaces de coordinarse por sÃ− solos ya que son actores emocionales y no racionales. Años más tarde de las teorÃ−as de Hawthorne, sale a la luz lo poco cientÃ−ficos que habÃ−an sido, aún asÃ−, la idea de que las personas emotivas y frustradas no son capaces de coordinarse con otras quedó arraigada, incluso actualmente se podrÃ−an encontrar ejemplos claros de que se sigue con esta mentalidad. Siguiendo con el objetivo de terminar con el crecimiento del sindicalismo, y tanto de las teorÃ−as de las relaciones humanas como la gestión cientÃ−fica y los estudios de psicologÃ−a, se crea o se promueve la figura del capataz. Aquel que es capaz de tener una mejor comunicación verbal con los trabajadores y puede controlaros de formas más sutiles. A la vez que se ponen de moda los estudios del liderazgo o de como los factores externos a la organización influyen en los actores de producción y también de como impactan las recompensas, materiales y no materiales. Todo con la finalidad de aumentar la producción y para ello tener más cerca y conocer mejor a los agentes productivos humanos. Aún asÃ−, después de medio siglo de mantenimiento de la idea, por parte de los estudios cientÃ−ficos de la organización, de que los subordinados eran “marionetas” y “sujetos descerebrados”... se tiene que desmentir esta visión robótica de estos individuos, ya que los estudios empÃ−ricos hechos hasta el momento se desmentÃ−an sistemáticamente. Es decir que se observa que los factores externos a las organizaciones productivas, los cuáles no pueden controlar tanto, influyen también en la producción. Por su parte la escuela de gestión cientÃ−fica justifica las elecciones que se toman a la hora de gestionar una organización, como lógicas y racionales teniendo en cuenta que siempre se busca maximizar el beneficio 2

económico de esta. Se justifica que los gerentes siempre buscan soluciones óptimas y que solo hace falta saber cuáles son las variables que influyen en el problema. El problema de esto, es que solo se justifica el quién manda y no el cómo se manda. AsÃ− pues, las acciones “lógicas” de los directivos se centraron en extremar el proceso de selección de personal, afirmaron que los conflictos dentro de una organización eran problemas individualizados que se tenÃ−an que tratar como hechos aislados, etc. asÃ− pues la teorÃ−a cientÃ−fica se pone de lado de la dirección de las organizaciones para intentar elevar la productividad. Por último, Jesús M. de Miguel RodrÃ−guez comenta que las teorÃ−as organizativas del siglo XX han sido hiperracionales, ya que no han tenido mucho en cuenta los factores emocionales, personales, etc. a diferencia de algunas teorÃ−as clásicas de autores como James G. March y Herbert A. Simon las cuáles sÃ− que lo tenÃ−an en cuenta. El problema según el autor es que los seres humanos no son del todo racionales en su conducta aunque sÃ− que lo tratan de ser dentro de la organización. Estos estudios han tenido un efecto importante en la forma de entender y estudiar esta sociedad organizada. Poco a poco se van transformando en estudios más crÃ−ticos y polémicos sobre la distribución del poder dentro de las organizaciones. Se consigue separar el punto de vista y ciertos problemas técnicos, llegando a poner en duda que una conducta desviada tenga que ser disfuncional para una organización, puesto que esta conducta puede derivarse de cuestiones estructurales dentro de la organización. Por otro lado, la visión funcionalista cree que las organizaciones son beneficiosas para la sociedad, ya que, como decÃ−a Parsons, las mismas se establecen como sistemas para realizar tareas sociales concretas. Las organizaciones mantienen objetivos secretos, que no son los mismos que se proponen en sus estatutos, ya que la naturaleza de sus objetivos es definida y legitimada por estas organizaciones complejas. El funcionalismo propone el análisis de la estructura de la organización a partir del estudio de sus funciones y estos objetivos, para a continuación poder sacar conclusiones generalizables que explican el funcionamiento de la organización. El estudio de las organizaciones resulta tan complicado que los objetivos latentes impiden la realización de los manifiestos. Se vuelve a la hipótesis de Michels sobre la ley de hierro de la oligarquÃ−a. En esos mismos años (años sesenta), Wooward y Perrow desarrolla otra hipótesis de que la base de la clasificación del análisis cientÃ−fico de las organizaciones es la tecnologÃ−a. Entonces la tecnologÃ−a se convierte en la variable independiente del análisis de la estructura de las organizaciones. Los economistas defienden la teorÃ−a de que las organizaciones ineficientes son constantemente reemplazadas por otras más eficientes. La misma teorÃ−a económica muestra los modelos, basados en el interés individual, que fundamentan la existencia de las organizaciones complejas en la sociedad contemporánea. Por último la teorÃ−a de la transacción de costes considera que el triunfo de las grandes organizaciones en la sociedad post industrial se debe a que representan la forma más eficaz de producir bienes y servicios de consumo.

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