Creación de empresas: una fórmula para crear valor ▲ Georges Haour

Las empresas confían cada vez más en la innovación y en las nuevas tecnologías, con el fin de asegurarse un puesto importante para sus futuros negocios.

l turbulento ambiente económico actual favorece el hecho de que las sociedades tecnológicas potencien al máximo sus procesos de creación de valor. Mientras se esfuerzan en mantener el ímpetu de sus dinámicas internas de innovación, desarrollan nuevos negocios complementarios o alternativos para obtener resultados de su experiencia tecnológica. En primer lugar, las empresas confían cada vez más en una innovación que multiplique el valor de sus productos específicos. En segundo lugar, muchas sociedades establecen fondos de inversión corporativos con el fin de asegurarse una ventana a otras tecnologías complementarias a las suyas y que son potencialmente importantes para sus futuros negocios. Además, están estableciendo más y más incubadoras para acelerar la

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comercialización de una tecnología específica de actividades intensivas creada en sus departamentos de investigación y desarrollo (I+D). El establecimiento y gestión de una incubadora aumenta las posibilidades con vistas a futuras operaciones.

Creación de nuevas empresas En el contexto de la creación y crecimiento de un negocio, la palabra incubación evoca diferentes conceptos a personas diferentes. En la mayoría de los casos, la incubación de una empresa start-up en un negocio se lleva a cabo de manera “externa”: es decir, es una tercera parte la encargada de desarrollar esa idea, mientras aumenta su propio negocio. Atviso es un claro ejemplo: esta joint-venture entre Softbank y Vivendi, con sede en París, se

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Creación de empresas: una fórmula para crear valor

Las empresas confían cada vez más en una innovación que multiplique el valor de sus productos específicos

encarga de ayudar a las empresas norteamericanas de tecnologías de la información para acelerar el desarrollo de sus negocios en Europa.

• un laboratorio tecnológico que actúe como fuente para las innovaciones;

Estas incubadoras se encargan del desarrollo de la tarea de convertir los proyectos internos en empresas spin-out, en las que la sociedad matriz es la titular de su capital. Este tipo de incubadora ofrece una experiencia de aprendizaje como un buffer en la transición desde el controlado medio corporativo hasta la feroz competitividad de los mercados. Además, ayuda a reducir en parte el altísimo riesgo de fracaso, típico de las empresas tecnológicas.

• unas instalaciones para la incubadora anexas al laboratorio.

En el pasado, muchas empresas anunciaron la creación de incubadoras internas como un vehículo adicional para la explotación de sus innovaciones. Entre ellas se incluyen British Telecom (BT), con su iniciativa Brightstar en el Reino Unido, EDFElectricité de Francia, Ericsson y Norsk Hydro. Muchas más empresas están considerando fundar otras incubadoras que se conviertan en empresas start-ups. Un pequeño número de empresas, tales como Generics en el Reino Unido, Thermo Electron en Estados Unidos y, en menor medida, Starlac en Bélgica, han tenido en los procesos de incubación su principal modelo de negocio durante más de 15 años. Estas sociedades han desarrollado los elementos necesarios para una incubación interna:

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• fondos de inversión; y

Estas sociedades son los modelos en los que se inspiran las diferentes iniciativas corporativas que se describen a continuación. Por ejemplo, BT se ha asociado con Generics con el fin de tener acceso a inputs complementarios: participar en el consejo de selección de proyectos, contribuir con sus capacidades técnicas para la formación de empresas conjuntas, supervisar informes y participar en la formación y adiestramiento de los equipos de esas empresas riesgo.

¿Por qué establecer una incubadora corporativa? La razón principal por la que una sociedad decide fundar una incubadora es crear valor. Para ello se persiguen diferentes objetivos: • Aumentar el valor de los accionistas, inyectando capital en las empresas start-ups, con el cual se espera que una de ellas alcance unas cotas de mercado tales que compense el rendimiento de otras empresas con menos éxito. • Crear una cultura empresarial más orientada hacia el negocio

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en el campo de I+D. Esto atraerá a otro tipo de empresas y organizaciones que serán las encargadas de llenar el vacío dejado por los equipos de la nueva empresa. • Desarrollar un espectro de empresas que ofrezcan a la sociedad matriz una “ventana” hacia los nuevos negocios, a través de nuevas tecnologías. • Potenciar la imagen de empresa ágil y activa, incrementando así las posibilidades de atraer a inversores y a analistas financieros, además de aumentar el valor de la propia empresa. La importancia de cada uno de estos elementos varía en función de las diferentes estrategias de las empresas. La raison d’etre de Brightstar hunde sus raíces claramente en los dos primeros objetivos, mientras que los otros le son aplicables en menor medida. En el otro extremo se encuentra Innovacom, de France Telecom, que ayuda incluso al lanzamiento de proyectos que no tienen nada que ver con el sector de las comunicaciones, como, por ejemplo, cafeterías. En este caso, la empresa establece una prima que fomenta la cultura empresarial y facilita la recolocación del personal. La razón de ser de estas empresas incubadoras spin-out evoluciona con el tiempo. Una empresa start-up con gran éxito se centrará principalmente en el primer objetivo, sin duda alguna.

Puesta en funcionamiento de la incubadora El laboratorio y las oficinas de una incubadora interna suelen estar emplazadas en una de las instalaciones de I+D de la sociedad. El sistema de incubación se ilustra en el cuadro 1. Para poder ser candidatos a la incubación, los proyectos deben cumplir con una serie de criterios previamente establecidos. Entre ellos se incluyen los siguientes: los riesgos asociados a que la corporación pierda competitividad, al desgajarse parte de esa sociedad y dejarla a disposición de los competidores; la previsión del porcentaje de crecimiento de los beneficios; la magnitud total de las inversiones necesarias; etc. A través de una mezcla de procesos

verticales, los equipos de proyectos compuestos por profesionales de I+D se convierten en candidatos a la incubación. Un consejo de innovación, que debe incorporar al menos a un experto ajeno a la empresa, selecciona los proyectos, de acuerdo con la calidad del equipo y del proyecto, en función de los criterios anteriormente mencionados. A los proyectos seleccionados se les concede una aportación de fondos corporativos para la remuneración de los miembros del proyecto durante el período de transición –que normalmente suele durar varios meses–, así como una cantidad a fondo perdido con el fin de comprar los servicios externos necesarios, tales como el desarrollo de la gestión, la supervisión de

CUADRO 1

Proposición del negocio Estrategia de inversión

I+D

Start-ups Inversión de terceros Empresas constituidas

Selección de proyectos Nuevas empresas

Incubadora

Proposición del negocio Creación y consolidación del equipo

Proyectos

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informes o la realización de estudios de mercado específicos. El equipo del proyecto seleccionado, que normalmente se compone de un número de personas no superior a seis, se convierte en una empresa y comienza su viaje hacia la creación de una empresa spin-out. En un rito simbólico, el equipo de la nueva empresa se traslada a las nuevas instalaciones de la “incubadora”, que suelen estar a apenas unos metros del lugar donde trabajaban antes en el laboratorio. Esta proximidad hace posible que los componentes del equipo sigan manteniendo las relaciones con sus compañeros de trabajo: siguen perteneciendo a la misma comunidad, desde la que pueden seguir ofreciendo consejos, sugerencias y apoyo de manera informal.

BT se ha asociado con Generics para contribuir con sus capacidades técnicas para la formación de empresas conjuntas 4

El equipo también sufre un cambio en sus conceptos, variando desde los contenidos de carácter técnico hasta los procesos comerciales. Para que este viaje se complete de manera satisfactoria, es esencial que se le proporcione al equipo la formación y el adiestramiento apropiados. El formador suele ser un experto ajeno a la empresa (probablemente algún experto en ciencias o profesional de I+D en actividades previas), con el fin de que aporte una perspectiva crítica externa, así como una serie de contactos externos. La formación y adiestramiento del personal de la empresa implica

que surja una serie de cuestiones de carácter comercial, que obligará a sus miembros a profundizar al máximo en el curso de las continuas conversaciones que tendrán como grupo. La formación también necesitará de la contribución específica de diferentes expertos que sean ajenos a sus competencias propias. El elemento del desarrollo de la gestión just-in-time incluye la formación y consolidación del equipo, la definición de la proposición comercial específica de la empresa, la profundización en el sentido comercial de los componentes del equipo y la concienciación de la necesidad de contar con capacidades complementarias (en finanzas y marketing normalmente), manteniendo un sentido de urgencia y de incesante atención al cliente, mediante la preparación de un efectivo plan de negocios y su actualización regular, así como la correcta identificación de los inversores apropiados y una sólida estructura del capital para la empresa start-up. Una incubadora eficaz es mucho más que edificios e instalaciones. Un componente absolutamente esencial es el apoyo, la experiencia y los contactos que proporcionan la formación y el adiestramiento de los miembros de la empresa. Las empresas que decidan fundar una incubadora deben tener en cuenta que la formación adecuada y el adiestramiento de los miembros de la nueva empresa constituyen una gran contribución que favorece al proceso de creación de valor.

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Cuestiones clave El lanzamiento de una empresa start-up por parte de una empresa matriz implica una serie de cuestiones clave. Algunas de estas cuestiones son las siguientes: • Propiedad intelectual. ¿Cuándo se transfieren los derechos de propiedad intelectual de la empresa spin-out? ¿En el momento de su creación? ¿Se encarga la empresa matriz de mantener la propiedad de la patente, concediendo derechos exclusivos a la empresa recién creada? ¿Qué sucede con los derechos basados en las sucesivas patentes que se derivan de los derechos originales? Estos aspectos son esenciales y los inversores suelen preferir una situación en la que la empresa start-up posea y controle totalmente los derechos de propiedad intelectual. • Riesgo estratégico. En este proceso, es normal que un porcentaje de la sociedad se cotice en el mercado de valores. Otra sociedad competidora puede pretender la adquisición de la empresa start-up, ya sea con el fin de tomar una ventaja competitiva o, por el contrario, de destruirla. • Espíritu empresarial. ¿Se encuentran los trabajadores de la incubadora motivados con la misma energía empresarial como si se tratara de una empresa start-up real, y comparten la

misma visión y ambición que el equipo fundador? ¿O piensan que, si la empresa fracasa, volverían a recuperar su vida anterior? • Intromisión en la gestión. La sociedad matriz se muestra reticente a “dejar marchar” a la empresa spin-out y emplea buena parte de sus energías en imponer reglas burocráticas. • Capital. La empresa recientemente creada, con una gran parte de su capital –digamos más del 50%– todavía propiedad de la sociedad matriz, puede tener dificultades para captar inversiones externas para su propio crecimiento. Esto se debe a que los inversores externos no quieren enfrentarse con una situación en la que la sociedad matriz mantiene la propiedad de una parte dominante del capital. Los inversores pueden mostrarse más receptivos con el argumento de que están adquiriendo participaciones de una empresa que ya ha demostrado su potencial, independientemente de la actividad de la matriz. Las incubadoras corporativas deben ganarse la credibilidad del mercado como herramientas eficaces de creación de valor. Así surgirá toda una nueva serie de nuevas empresas, que serán el Oracle, la Phillips o la SAP del mañana. ■

El lanzamiento de una empresa ‘start-up’ por parte de una empresa matriz implica una serie de cuestiones clave, como la propiedad intelectual, el capital, el riesgo estratégico, etc.

Georges Haour Catedrático de Gestión de Tecnologías en IMD, profesor del Máster en Administración de Empresas y director de Generics Group, en Cambridge.

© IMD International y PMP.

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