El valor de los intangibles para la financiación de las PYMES

Índice 1. Introducción 2. Intangibles e Innovación en el marco internacional 2.1. La OCDE 2.2. El Banco Mundial 2.3. La Comisión Europea: “The Innovation Union” 2.4. Modelos de medición del capital intelectual 2.5. La World Intellectual Capital Initiative y el International Integrated Reporting Committee 3. Objetivos del estudio y preguntas de investigación 4. Metodología 4.1. Descripción del Modelo InCas 4.2. Estudios de caso 4.3. Interacción con las entidades financieras 4.4. Verificación a través de una encuesta 5. Resultados 5.1. Análisis comparativo de los estudios de caso 5.1.1. Impacto 5.1.2. Stock 5.1.3. Gestión 5.1.4. Esfuerzo en la gestión 5.1.5. Gestión eficiente 5.2. Intereses de las entidades financieras 5.3. Indicador Global de la Gestión (IGG) 5.4. Efectos de la gestión de intangibles en los resultados del negocio 5.5. Encuesta de verificación 5.5.1. Gestión sistemática y esfuerzo adicional en la producción de indicadores 5.5.2. Gestión sistemática del capital intelectual y productividad de las empresas 5.5.3. Difusión de indicadores 6. Conclusiones Referencias bibliográficas Anexo 1. Intangibles e indicadores utilizados Anexo 2. Estudios de caso Anexo 3. Informe de Capital Intelectual propuesto

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El valor de los intangibles para la financiación de las PYMES 1.

Introducción

La existencia de una relación positiva entre la innovación y el crecimiento económico está suficientemente probada. Por ello, el fomento de la innovación se ha convertido, en las últimas décadas, en un elemento integrante de las políticas gubernamentales y en objeto de atención preferente en los organismos internacionales y centros de investigación. Determinar con precisión por qué unas empresas son más innovadoras que otras, saber cuáles son los factores del entorno que promueven un clima innovador en la sociedad, averiguar qué barreras son más difíciles de salvar para aquellas organizaciones que quieren innovar, son incógnitas a despejar para que las políticas de innovación sean efectivas y eficientes. Muchos de los estudios realizados para responder a las anteriores cuestiones incluyen las dificultades financieras a las que se enfrentan las empresas, entre las principales barreras. España no es una excepción en este sentido. Desde hace mucho tiempo se ha constatado cómo la carencia de recursos financieros es sentida por las empresas como un importante freno a sus deseos de innovar (COTEC, 1999). La crisis ha venido a acrecentar el problema. Ahora bien, la constatación de esta dificultad dista mucho de ser suficiente para ponerle remedio. Es preciso profundizar en sus causas remotas y ver qué tipo de empresas son las más afectadas. En un trabajo publicado en el 2010 (Sánchez y Salazar, 2010) constatábamos cómo una causa que explica la renuencia de las entidades financieras españolas a financiar proyectos o empresas innovadoras, radica en la dificultad de las empresas, especialmente las PYMEs, para mostrar de manera fehaciente su potencial innovador y sus posibilidades de transformar éste en beneficios. Ello es, en buena medida, debido a que la mayor parte de los activos con que cuentan son de naturaleza intangible y no se muestran en la información económica-financiera que periódicamente elaboran y que sirve de base a las entidades financieras para la eventual concesión del crédito. En efecto, las capacidades del capital humano, el know-how de la organización, su conocimiento tecnológico, sus contactos con clientes y proveedores, son variables tanto o más influyentes en su potencial innovador y de crecimiento, que los elementos tangibles que aparecen en el balance de la empresa. Hace poco más de dos décadas que esta disparidad entre el verdadero valor de las empresas y su valor en libros viene siendo constatada. Son ya muy numerosos los trabajos teóricos y empíricos sobre el tema y mucha la atención que los organismos internacionales le han dedicado, sin que, no obstante, se haya llegado aún a un

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mecanismo común para que las empresas midan, gestionen y reporten a terceros las características de su capital intelectual o de sus recursos y actividades intangibles1. La importancia que los intangibles tienen en la creación de riqueza de empresas y países no se discute, pero no se mide bien y una inadecuada contabilización puede ser causa de distorsiones importantes tanto en los mercados de capitales como en la gestión empresarial. Por ello, es necesario mejorar los mecanismos de medición de los mismos, de manera que se pueda analizar mejor su contribución al crecimiento. En la denominada “era del conocimiento” la adecuada utilización y gestión del capital intelectual es clave para que las organizaciones encuentren y exploten ventajas competitivas que sean difíciles de imitar y generen valor de forma continuada. En consecuencia, la gestión sistemática del capital intelectual deviene en una condición necesaria para la sostenibilidad de las organizaciones, independientemente de su actividad y sector. Ahora bien, una adecuada gestión interna no es suficiente. Es, además, necesario que la organización comunique adecuadamente a sus clientes, inversores, entidades financieras y demás partes interesadas, cuáles son sus valores intangibles fundamentales y cómo los está gestionando. Dicha comunicación se está convirtiendo, cada vez más, en un factor de peso para la credibilidad de sus proyectos y planes de futuro, sobre todo para las PYMEs, cuyo mayor valor reside precisamente en estos factores de capital intelectual de naturaleza intangible. Como antes indicábamos, los balances de situación, las cuentas de Pérdidas y Ganancias y los instrumentos generales de control de gestión ya no son suficientes ni para informar sobre la situación de las organizaciones, ni sobre su valor, ni sobre su potencial de futuro. En efecto, el capital intelectual, por ejemplo, el conocimiento crítico, los procesos internos y las estructuras organizativas, así como la imagen, las relaciones con los clientes y otras entidades externas, siendo un aspecto clave para su competitividad y potencial de innovación, no están contemplados en dichos estados e instrumentos. Partiendo del conocimiento de las principales experiencias internacionales existentes, hemos desarrollado un estudio en el que el modelo aplicado permite capturar la información sobre intangibles que es más relevante en el modelo de negocio de cada empresa. Asimismo, nos ha permitido demostrar que la adecuada gestión de los mismos tiene efectos positivos en el éxito de la compañía. Paralelamente, hemos podido estudiar los intereses informativos acerca de esos intangibles de una representación de entidades financieras. Las entidades que han financiado el estudio lo que sin duda muestra su interés en el tema, y que han colaborado en sus distintas fases son: la Secretaria General de Innovación del Ministerio de Ciencia e Innovación, a través del CDTI, el BBVA y dos entidades de capital riesgo, Pontia Capital y Perennius.

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Los términos “intangibles” y “capital intelectual” se usan habitualmente como sinónimos (Lev, B. 2001)

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El trabajo ha contado también con la colaboración de las Asociaciones de Empresarios de los Ayuntamientos de Tres Cantos, Alcobendas y Colmenar Viejo. En primer lugar nos ayudaron a seleccionar las empresas sobre las cuales hemos realizado un conjunto de estudios de caso. Luego enviaron el cuestionario de verificación de resultados a las empresas de las respectivas Asociaciones. Este cuestionario también ha sido remitido por la Cámara de Comercio de Madrid a una selección de las empresas de su base de datos. El trabajo se estructura de la forma siguiente. En primer lugar, comentamos brevemente la situación internacional relativa al fenómeno objeto de estudio. Posteriormente describimos la metodología seguida y, a continuación se presentan los resultados de los distintos análisis efectuados. Finalmente, se recogen las conclusiones del estudio.

2.

Intangibles e innovación en el marco internacional

La importancia que la innovación tiene para la supervivencia y competitividad de las empresas en la sociedad actual es ampliamente reconocida, tanto por las propias empresas como por investigadores de todo el mundo (p.e. Bilbao-Osorio y RodriguezPose, 2004; Kafouros, 2008; Cincera et al, 2010). Asimismo, es cada vez más reconocido el papel fundamental que la inversión en capital intelectual juega en la generación de innovación y en el crecimiento de las economías. Así, el Banco Mundial estima que ésta es la principal forma de riqueza para muchos países. En este sentido, Corrado et al. (2009) señalan que la inversión en activos intangibles relacionados con la innovación, como por ejemplo la inversión en I+D, software, capital humano o la creación de nuevas estructuras organizacionales, asciende en algunos países al 12% del PIB. Las diferencias entre países en lo que respecta a la inversión en intangibles es, sin embargo, elevada y mientras EEUU invirtió en 2004 un 11,7% de su PIB en intangibles España invirtió únicamente un 5,2% (Hao et al. 2009). Estas diferencias en la inversión se han visto a su vez reflejadas en los resultados obtenidos. Por ejemplo, en el caso de EEUU, se calcula que, durante la década de los 90 y primeros 2000, el capital intelectual es responsable del 18% del aumento de la productividad (OECD, 2010a). En el caso de España, Hao et al. (2009) estiman que, entre 1995 y 2003, el capital intelectual contribuyó en un 0,2% al crecimiento anual de la productividad del trabajo. Dicho estudio, además, establece que existe una correlación positiva entre la inversión en intangibles y la productividad total de los factores (TFP), causada por los efectos de derrame de dicha inversión. De manera general, la OECD (2010b) señala que la inversión en activos intangibles y el crecimiento de la TFP han sido responsables del crecimiento de entre dos tercios y tres cuartos de la productividad del trabajo en varios países de la OCDE entre 1995 y 2006, y son, por tanto, la principal causa de crecimiento.

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Esta constatación se ha traducido en una atención creciente a la medición y gestión del capital intelectual y a la gestión del conocimiento en los foros académicos y en los políticos. Como ejemplo de los primeros cabe destacar el importante número de revistas científicas especializadas en estos temas -el Journal of Intellectual Capital, el Journal of Knowledge Management, o el Knowledge and Process Management, por mencionar solo las principales (Booker et al. 2008). También destacan, los centros de investigación especializados en su estudio (por ejemplo, el centro de investigación en intangibles - Vincent C. Ross Institute- de la New York University, dirigido por el Profesor Baruch Lev). Por último queremos mencionar, los distintos modelos generados para medición y gestión, algunos de ellos recogidos en el informe Ricardis de la Comisión Europea (EC, 2006) y otros analizados y comparados por diversos autores (Bontis, 2001). Los organismos internacionales, a los que a continuación nos referimos, han dedicado esfuerzos al análisis del capital intelectual, básicamente a través de la organización de conferencias internacionales sobre el tema y la creación de grupos de trabajo específicos. Como consecuencia de estos esfuerzos el número de los trabajos publicados ha aumentando de forma exponencial y hoy disponemos de un amplio conjunto de ellos, tanto teóricos como empíricos, que describen y analizan el comportamiento empresarial en relación con los intangibles y sus consecuencias en la vida de la empresa y en la economía en su conjunto. Con todo, seguimos ayunos de un marco de medición y difusión generalizado, que permita a terceros interesados conocer, con un cierto grado de homogeneidad, la gestión por parte de las empresas de ese capital intelectual. 2.1.

La OCDE

La OCDE es, sin duda, la organización internacional que más se ha preocupado por el análisis de los intangibles, tanto a escala microeconómica como macroeconómica. Dicha atención aparece explícita en el profundo análisis efectuado entre los años 1988 y 1991 en el que se aunaron los esfuerzos de todos los países miembros y de un colectivo de investigadores de primer nivel para tratar de comprender los efectos del cambio tecnológico en la economía. Uno de los capítulos del trabajo que recoge los resultados del análisis se tituló “The growth and management of intangible investments” (OECD, 1992). En el se llamaba la atención sobre la imprescindible complementariedad que debería existir entre la inversión en equipo y la inversión en intangibles. La Organización ha convocado o auspiciado diversas conferencias especializadas sobre el tema (por ejemplo, en Amsterdam en 1999 o en Ferrara en 2005). Asimismo, el Comité de Política Científica y Tecnológica y el Grupo de Política Tecnológica y de Innovación, en sus tareas habituales, han seguido y propiciado los avances sobre el mismo.

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En este sentido, es preciso enfatizar la relación entre intangibles e innovación que la Organización siempre ha resaltado. En efecto, desde ediciones muy tempranas del Manual de Frascati (OECD, 1962) y, sobre todo, desde la aparición del Manual de Oslo (OECD, 1992), la relación entre la inversión en algunos intangibles, tales como la formación de personal o el esfuerzo en I+D y la capacidad innovadora, estaba claramente presente. Con todo, es a partir de la última edición de dicho Manual de Oslo (OECD, 2005) cuando el concepto de innovación que hasta ese momento había llevado implícitamente el calificativo de “tecnológica”, se expande, al añadir a las tradicionales innovaciones de producto y de proceso, las innovaciones organizativas y comerciales. Es decir, desde ese momento se da respaldo formal a algo que se venía reclamando (Cañibano et al. 2000): la idea de que ciertos cambios organizativos en las empresas constituyen auténticas innovaciones, las cuales, al igual que las innovaciones tecnológicas pueden ser importantes fuentes de beneficios futuros y de crecimiento. Por tanto, en estos momentos nos encontramos con que las inversiones en que las empresas incurran para, por ejemplo: a) mejorar la formación de su personal, o incrementar la capacidad de liderazgo de algunos de ellos, o generar un clima propicio a la transferencia de conocimiento interno; b) codificar el saber de las personas clave en la empresa en forma de manuales, encargar o desarrollar software específico para mejorar la gestión interna de sus procesos; c) orientar su actividad a la completa satisfacción de sus clientes o gestionar de forma diferente la relación con sus proveedores; no son sólo inversiones en intangibles, sino que, además, en función de su grado de novedad, pueden ser auténticas innovaciones organizativas o comerciales. La literatura sobre capital intelectual (por ejemplo, EC 2006) viene catalogando los intangibles del tipo a) como Capital Humano, del tipo b) como Capital Estructural y los del tipo c) como Capital Relacional. Esta es una visión que, sin embargo, no ha calado suficientemente ni en las empresas, ni en los poderes públicos, ya que, por ejemplo en España, este tipo de innovaciones no gozan de los beneficios fiscales de los que gozan las innovaciones tecnológicas. Sin embargo, a tenor de las cifras indicadas más arriba, pueden ser la clave del desarrollo futuro. En una situación de crisis como la actual, además, este tipo de inversión puede estar al alcance de empresas que por su tamaño o por las dificultades que atraviesan no puedan plantearse inversiones mucho más costosas. Ahora bien, la crisis financiera iniciada en el 2008 ha puesto en entredicho a las inversiones en capital intangible, precisamente por las dificultades de medir las mismas y sus efectos. Ello ha hecho que el interés en este tema en la OCDE haya resurgido con fuerza renovada. Muestra de ello es la alusión hecha por el presidente de la Reserva Federal de los Estados Unidos, Ben S. Bernanke, en la Conferencia “New Building Blocks for Jobs and Economic Growth”, mantenida en Washington el 16 de Mayo de 2011, sobre la necesidad de realizar un mayor esfuerzo para encontrar mejores vías de medir el capital intelectual, con el objetivo de promover la actividad innovadora, la creación de empleo y el crecimiento económico (Bernanke, 2011). Dicha conferencia se enmarca en un nuevo proyecto de la OCDE, a desarrollar -7-

 

 

durante los años 2010 a 2012 que, bajo el título “New sources of growth: intangible assets” (nuevas fuentes de crecimiento: activos intangibles), propone una serie de líneas de trabajo dirigidas precisamente a avanzar en el mencionado objetivo. Además de la crisis financiera, la OCDE señala como causantes del creciente interés en el capital intelectual en muchos países a la intensificación de la competencia a nivel global, el aumento del uso de las tecnologías de la información y las comunicaciones, el surgimiento de nuevos modelos de negocio, y la creciente importancia del sector servicios, El proyecto iniciado por la OCDE pretende, precisamente, avanzar en el desarrollo de mecanismos de medición adecuados y en la comprensión de la naturaleza y dinámicas del activo intangible. Para ello, es necesario adoptar un enfoque multidisciplinar, que considere aspectos financieros, contables, organizacionales y de gestión. En este sentido, la OCDE tiene especial interés en evaluar si existen incentivos políticos adecuados para favorecer la acumulación de intangibles y poder liberar el potencial de crecimiento de los mismos. Así, se cuestionan por ejemplo las implicaciones que este tema tiene en los informes financieros y en la gobernanza corporativa, la manera de desarrollar políticas que fomenten la inversión en intangibles, la relación existente entre activos intangibles y la creación de nuevos modelos de negocio y el emprendimiento. Digamos, por último, que la OCDE también se ha aproximado a la medición de intangibles a escala macroeconómica. En este sentido, en la mayoría de sus análisis (p.e. Information Technology Outlook, Communications Outlook, Education at a Glance, Science Technology and Industry Outlook) incorporan datos sobre inversiones intangibles de los países, tales como el esfuerzo educativo y la I+D global o la inversión en software. 2.2.

El Banco Mundial

El Banco Mundial ha tratado la inversión en intangibles casi exclusivamente con un enfoque macroeconómico, similar a la última línea de actuación de la OCDE apuntada. En este sentido ha desarrollado un modelo (KAM – Knowledge Index) que incluye un conjunto amplio de variables que posibilitan calibrar la posición relativa del país en la economía del conocimiento. Entre dichas variables se encuentran elementos relativos a la inversión en educación de los ciudadanos y elementos relacionados con la innovación. De este modelo se derivan dos índices: el Knowledge Economy Index y el Knowledge Index (World Bank, 2011). La Organización también viene convocando conferencias internacionales específicas que congregan a los estudiosos sobre el tema. En Mayo de 2011 tuvo lugar en París la séptima edición de la World Conference on Intellectual Capital for Communities (conferencia mundial sobre el capital intelectual para las comunidades), de la que el Banco Mundial es uno de sus promotores. En ellas se discuten investigaciones tanto sobre el capital intelectual en los países como en las empresas.

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2.3.

La Comisión Europea: “The Innovation Union”

Las políticas de innovación han tenido una importancia creciente tanto en los gobiernos nacionales y regionales como en la propia Comisión Europea (EC, 2010b). Sin embargo, aunque el papel clave de la innovación esté reconocido, hay creciente evidencia de que la Unión Europea está rindiendo por debajo de EEUU y otros competidores en este ámbito y que, por tanto, hace falta actuar de manera urgente para eliminar las barreras a la innovación existentes (EC, 2010a: 10-13). Las diferencias entre los distintos Estados Miembros son también importantes, estando España en el grupo de países denominados “Innovadores Moderados”, con un desempeño de innovación y ritmo de crecimiento del mismo por debajo de la media (EC, 2010a: 16). Además, a nivel regional, España es uno de los países más heterogéneos en términos de innovación, variando el desempeño de una región a otra desde bajo hasta medio-alto. La Comisión Europea, al analizar las causas del rendimiento inferior de la Unión Europea, constata la inversión insuficiente en capacidades de los recursos humanos (p.e. educación, emprendimiento, movilidad), en I+D, en infraestructuras de investigación, etc., así como la falta de procedimientos adecuados de protección del capital intelectual, y los débiles vínculos entre los distintos componentes del sistema de innovación. También incluye, y esto es lo que nos interesa destacar aquí, la dificultad de acceso a financiación que tienen muchas empresas innovadoras. Esto se debe a diversas razones, como la aversión al riesgo de los bancos, la dificultad de éstos de valorar las oportunidades ofrecidas por las tecnologías emergentes, la fragmentación del mercado de capital riesgo, y el bajo rendimiento percibido de la inversión (EC, 2009a; 2009b). Estas dificultades de financiación son todavía mayores para empresas jóvenes que intentan transformar sus ideas novedosas en bienes y servicios comercializables y para las PYMEs innovadoras (EC, 2010a: 24) que además han sido las más afectadas por la crisis financiera desatada en 2008. Además de conformar más del 99% del tejido productivo de la Unión Europea y generar más del 67% del empleo (EC 2009c:15), la importancia de las PYMEs es todavía mayor por su generación de derrames de conocimiento y por su mayor flexibilidad para visualizar cómo una nueva tecnología puede responder a las necesidades del cliente, desarrollando los productos adecuados para cubrir dicha demanda (Lerner, 2010). Como resalta un estudio realizado en el seno de la UE mediante consulta a diversos expertos y profesionales, las PYMEs innovadoras necesitan un mejor acceso a financiación adaptada a sus necesidades, a las especificidades del sector, y al tipo de innovación y fase de desarrollo en la que se encuentren (EC, 2009b). Por todas estas razones, el apoyo específico a las PYMEs toma un papel fundamental para promover la innovación y el crecimiento en el tejido empresarial español y europeo. Con el objetivo de hacer frente a estos retos, la Comisión Europea ha puesto en marcha una iniciativa que evidencia su preocupación: la estrategia “Unión por la Innovación”. Con esta iniciativa, la Comisión ha situado la innovación como un -9-

 

 

objetivo primordial en la estrategia Europa 2020 (EC 2010b: 2) para conseguir un “crecimiento inteligente”, generador de empleo, “verde”, y facilitador del progreso social. Para la elaboración de dicha estrategia, la Comisión ha creado diversos paneles de expertos y realizado estudios previos para darle forma (EC 2010: 79-80). En dicha estrategia se reconoce la necesidad de crear un esquema que se adecue a las necesidades específicas de las PYMEs en este ámbito, así como la creciente importancia de la innovación no tecnológica, tanto desde la perspectiva más tradicional (e.g. cambios en los flujos de producción y trabajo) como desde una perspectiva de innovación más “suave” (p.e. nuevos modelos de negocio, estrategias de marketing, canales de distribución), especialmente clave para el sector de servicios. En este sentido, la creciente terciarización de muchos países y la cada vez más difuminada línea divisoria entre el sector servicios y el manufacturero (EC, 2007: 5) hacen que este tipo de innovaciones no tecnológicas adquiera todavía más relevancia. Por tanto, puede verse como un avance positivo el renovado interés que la Comisión Europea está poniendo en estos temas, todavía más candentes si cabe por los efectos de la crisis. Así, la Comisión resalta la necesidad de mejorar el desempeño individual de la innovación en cada estado miembro y la situación conjunta del sistema de innovación de la UE (EC 2010b: 31-2), involucrando a todos los distintos actores y no solo a las grandes empresas (EC 2010b: 8). Para ello, es necesario desarrollar una serie de políticas e instrumentos que consigan cubrir las deficiencias mencionadas para poder “llevar las buenas ideas al mercado” (EC 2010b: 13), eliminando las barreras de acceso a fuentes financieras adecuadas, y creando apoyos específicos e instrumentos que fomenten la inversión privada en I+D e innovación. Las asimetrías en la información entre prestamistas, inversores etc. y la dificultad de apropiarse de los beneficios de dicha inversión, hacen que esta inversión se sitúe por debajo del óptimo (EC 2010b: 47). Con este objetivo, la Comisión Europea ha propuesto una serie de nuevos instrumentos financieros, que expandan y refuercen los ya existentes2. Ahora bien, estos nuevos instrumentos necesitan de estructuras efectivas de gobernanza y de procesos administrativos eficientes que garanticen un acceso simple y rápido a las ayudas solicitadas, sobre todo en el caso de las PYMEs (EC 2010a: 52-3), para lo cual es imprescindible el desarrollo de estándares y reglamentos específicos. Además, dado que los efectos de la introducción de nuevas regulaciones sobre la innovación pueden ser tanto negativos como positivos (Blind 2010; Walz, 2007), la Comisión resalta que es importante que estos desarrollos se basen en estudios minuciosos que tengan en cuenta tanto los costes como los beneficios del cumplimiento de las regulaciones. Asimismo, como se ha mencionado en párrafos anteriores, es importante que los instrumentos y políticas desarrollados reconozcan la variedad de maneras de innovar de las empresas de distintos sectores (EC 2010a: 61). Para ello, deben crearse

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Por ejemplo, Risk Sharing Finance Facility (RSFF), Innovation Start-up Facility, European Growth and Innovation Facility o Innovation Loan Facility.

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mecanismos de apoyo específicos para cada una de las distintas necesidades. A título de ejemplo, se puede mencionar la iniciativa financiada por Europa INNOVA, denominada KIS-IP, que tiene como objetivo acelerar el despegue de innovaciones en el sector de servicios, enfocándose en el desarrollo y prueba de nuevos mecanismos de soporte para PYMEs innovadoras en los servicios intensivos en conocimiento (EC Innova 2011). De igual forma, la Comisión reconoce que se deben crear mecanismos de medición y control adecuados que consideren los distintos aspectos de la innovación (tecnológica y no tecnológica), incluyendo indicadores que contemplen todas las posibles tipologías de actividades innovadoras (EC 2010a: 77). 2.4.

Modelos de medición del capital intelectual

Si bien el papel del capital intelectual ha sido ampliamente reconocido, se ha evidenciado que los sistemas actuales de contabilidad no reflejan de manera adecuada este tipo de intangibles (Lev, 2001; Amir et al. 2003; Cañibano y Sánchez, 2004). A lo largo del tiempo han aparecido numerosas propuestas para la medición y valoración de los intangibles estratégicos de las empresas, como por ejemplo el Balanced Scorecard (Kaplan y Norton, 1992), el Intangible Asset Monitor (Sveiby 1997) o el Skandia Navigator (Edvinsson and Malone, 1997). En el año 2006, el estudio RICARDIS, realizado por un grupo de expertos de la Comisión Europea (EC, 2006), en el que se incluía una recopilación de dichos modelos, añadía, entre otros, el modelo MERITUM (Cañibano et al. 2002) y el modelo ARC (Leitner, 2005). El Grupo de Expertos enfatizaba que, con independencia del modelo de gestión y medición que se siguiere, todos ellos permitían apreciar el papel relevante que los intangibles tienen en la generación de innovaciones. Se constataba igualmente que la inexistencia de estándares era un importante freno para que la innovación contara con un mayor apoyo financiero por parte del sector privado. En un trabajo publicado el año 2010 (Sánchez y Salazar, 2010), resultado de un proceso de consulta a expertos en España, se apreciaba de nuevo que la dificultad para contabilizar el capital intelectual y la inexistencia de estándares ampliamente aceptados, así como el gran peso relativo del valor de estos activos en las empresas innovadoras, afectan negativamente a sus posibilidades de financiar sus proyectos innovadores (EC 2009d: 42). La aversión al riesgo ligado a la innovación y la escasa familiaridad de muchas entidades financieras con la gestión del capital intelectual, contribuyen sin duda a incrementar dichas dificultades. Esta es por tanto un área que necesita de un apoyo especial, debido a su efecto sobre el crecimiento y competitividad de la Unión Europea. El modelo de medición y gestión del capital intelectual que vamos a manejar en este trabajo (Modelo InCas) es también el resultado de un proyecto en el seno de la Comisión Europea. Está dotado de unas características que lo convierten en una herramienta relativamente sencilla de manejar, que permite llegar a un documento verificable por terceros y que cuenta ya con un número importante de implantaciones en Europa. En el epígrafe 4.1. lo describimos en detalle.

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2.5. La World Intellectual Capital Initiative (iniciativa mundial del capital intelectual) y el International Integrated Reporting Committee (comité internacional de reporte integrado) Hay dos recientes iniciativas internacionales que ponen de manifiesto la creciente importancia de la medición y gestión del Capital Intelectual. Una de ellas es la World Intellectual Capital Initiative (WICI – www.wici-global.com). Se trata de una red internacional formada por profesores universitarios, analistas financieros y representantes institucionales que, a partir de los distintos modelos existentes, está intentando llegar a estándares que permitan a las empresas reflejar su verdadero valor en los informes que elaboran. Conscientes de las importantes diferencias sectoriales han empezado a elaborar documentos con recomendaciones para ciertos sectores específicos. El International Integrated Reporting Committee se constituyó en el 2010 con el objetivo de revisar la multiplicidad de documentos e informes que hoy elaboran las empresas sin que esa gran carga de trabajo permita realmente conocer su verdadero valor y revelar su potencial futuro. Forman parte del mismo, además de la WICI, distintos emisores internacionales de normas contables, financieras, o medioambientales, así como la Global Reporting Initiative. Su objetivo es llegar a sugerir un “Informe Integrado” que muestre la conexión entre los distintos tipos de activos y acciones de las empresas y que explique cómo el conjunto afecta a su generación de valor presente y futura. En Septiembre de 2011 han lanzado un documento para su debate a escala internacional (www.theiirc.org). Es aún muy pronto para saber dónde van a llegar estas iniciativas pero lo que muestran es que la situación actual, en lo que a información proporcionada por las empresas respecta, no satisface a nadie y que se han de dar pasos a nivel global para cambiar el estado de cosas. Hasta ahora las empresas que han sido conscientes de la importancia de ofrecer a terceros información sobre su capital intelectual lo han hecho eligiendo el modelo que creían se adecuaba más a sus intereses. En el futuro, todas estas iniciativas van a converger y antes o después se convertirán en normas de obligado cumplimiento. Nuestra hipótesis es que estarán en mejor posición para enfrentarse a esos nuevos retos y proporcionar la información estándar que se requiera, aquellas compañías que estén acostumbradas a reportar sus intangibles, utilizando cualquiera de los modelos actualmente al uso. Por otra parte, aquellas entidades financieras que se acostumbren a solicitar este tipo de información y utilizarla para sus análisis de riesgos irán incrementando su experiencia y, ante cambios reguladores, estarán en una mejor posición que sus competidores.



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3. Objetivos del estudio y preguntas de investigación Como se ha explicado en la introducción, este proyecto tiene como objetivo testar la posibilidad de que las PYMEs elaboren y difundan información sobre sus intangibles, llegando a la elaboración de un documento que refleje la cantidad, calidad y grado de gestión de los mismos. Dicho documento, debe ser de utilidad tanto para la gestión interna como para la difusión de la información a terceros interesados. Esto último debería permitir a las entidades financieras obtener información adicional para sus análisis de riesgos y la eventual elaboración de un rating de empresas en función de su gestión del capital intelectual. Por tanto, se pretende avanzar en las líneas marcadas por los diversos organismos internacionales mencionados, ayudando a cubrir los déficits señalados ya que, en líneas generales, el documento propuesto sería de utilidad para: a) dar soporte a los informes financieros, mejorando el reflejo del capital intelectual de la empresa para con terceros, así como la mejora de la gestión interna; y b) ayudar en el desarrollo de políticas que fomenten la inversión en intangibles, tan necesaria en el momento económico actual. Además, el ejercicio de diálogo generado entre PYMEs y entidades financieras es indispensable para crear conciencia social de la utilidad de la medición y difusión del capital intangible estratégico de las empresas.

Siguiendo la metodología que se describe en el apartado siguiente, se ha procedido a una estrecha interacción con un conjunto de empresas y con las entidades financieras patrocinadoras del estudio. De dicha interacción y de la aplicación del modelo InCas, que también se describe a continuación, se han obtenido respuestas a las siguientes preguntas de investigación: Respecto a las empresas: -

¿Son conscientes de la importancia de la innovación para su competitividad?

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¿Son conscientes de que algunas de las mejoras que introducen en su negocio pueden ser consideradas como innovaciones?

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¿Cuáles son los principales intangibles de los que disponen?

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¿Cuáles de ellos les interesa medir y gestionar?

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¿Cuáles están efectivamente gestionando?

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¿Qué efecto tienen esos intangibles en sus resultados?

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¿Sobre cuáles de ellos estarían dispuestos a difundir información?

Respecto a las entidades patrocinadoras del estudio:

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De la información que el modelo InCas proporciona ¿qué es necesario para que los proyectos sin soporte tangible sean financiados?

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¿Qué otra información sería necesaria?

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¿Necesitarían alguna validación externa a la empresa de dicha información?

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¿Sería adecuada la verificación por parte de un organismo acreditado?.

Por último, nos hemos planteado la siguiente pregunta: -

Las empresas que gestionan de manera eficiente sus intangibles ¿presentan una productividad superior a la de la media de su sector de actividad?

Resumiendo, el presente proyecto puede ser de utilidad para avanzar en los siguientes campos, recomendados por los Organismos Internacionales: a) Creación de nuevos instrumentos que cubran las lagunas financieras

existentes, sobre todo en el caso de las PYMES innovadoras. b) Desarrollo de un instrumento útil para la gestión interna de las propias

empresas y para la generación de innovaciones (p.e. innovación organizativa). c) Desarrollo de un lenguaje común (para empresas, entidades financiadoras y organismos públicos) que permita que las empresas que solicitan financiación puedan poner en valor sus activos intangibles. d) Creación de diálogo creador de valor entre los organismos gubernamentales a cargo del desarrollo de nuevas políticas de innovación y de la financiación pública de la innovación, las instituciones financieras privadas y las PYMES. e) Avance en el desarrollo de buenas prácticas en lo que respecta a la contabilización de los intangibles clave para la innovación, pudiendo ayudar esto al desarrollo de estándares en dicho ámbito. Si bien, el actual proyecto está basado, fundamentalmente, en empresas de la Comunidad de Madrid, la consecución de avances en esta región podrá trasladarse a ámbitos de actuación más amplios ya que “el logro de las metas de Europa 2020 dependerá en gran medida de decisiones adoptadas a nivel local y regional” (EC 2011: 2).

4.

Metodología

Los siguientes párrafos describen la metodología seguida para la consecución de los objetivos descritos. Se han combinado instrumentos de análisis tanto cualitativos (estudios de caso y entrevistas) como cuantitativos (encuesta), efectuando una aplicación parcial del modelo InCas que se describe a continuación.

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4.1.

Descripción del Modelo InCas

La metodología InCas, acrónimo de “Intellectual Capital Statement made in Europe” (El Informe de Capital Intelectual para Europa), es una herramienta para evaluar, mostrar y gestionar con precisión el capital intelectual de una organización, resultado de un proyecto europeo, realizado entre junio 2006 y diciembre 2008, financiado por el VI Programa Marco. Dicho proyecto fue liderado técnicamente por el Instituto Tecnológico IPK Fraunhofer de Alemania, interviniendo en el consorcio otras universidades, como la London School of Economics and Political Sciences (LSE) y la Universidad Politécnica de Catalunya (UPC), 5 asociaciones empresariales y 25 empresas representantes de 5 países europeos (España, Alemania, Francia, Eslovenia y Polonia). InCas va dirigido a aquellas organizaciones que dependen de modo decisivo de su capital intelectual para asegurar su éxito, independientemente de su tamaño y actividad, ya sea ésta industrial, comercial o de servicios. Sin embargo, es importante señalar que, si bien el modelo es aplicable a cualquier tipo de organización y tamaño, el procedimiento de implantación de InCas ha sido diseñado pensando explícitamente en las PYMEs puesto que, con una mínima dedicación de tiempo y otros recursos, se alcanzan resultados altamente fiables en un espacio temporal muy corto (aproximadamente 4 meses). El modelo asume la clasificación del capital intelectual más extendida (EC, 2006) y distingue entre capital humano, capital estructural y capital relacional. Por capital humano se entiende el conocimiento, tanto único como genérico, que los empleados se llevan consigo cuando dejan la empresa, sus habilidades y experiencias, como por ejemplo su creatividad y motivación. Por capital estructural se entiende, por el contrario, el conocimiento que permanece en la empresa, embebido en sus rutinas, procesos, cultura, etc. Finalmente, el capital relacional se compone de los recursos ligados a las relaciones externas de la empresa con sus clientes, proveedores, colaboradores, inversores, etc. (Cañibano et al., 2002). La metodología InCas se despliega en una batería de herramientas que pretenden impulsar la competitividad y el potencial de innovación de las empresas, y que proporcionan diversas utilidades en función del objetivo que persiga la organización con su aplicación. Así, InCas facilita la rápida detección del capital intelectual de mayor impacto en la creación de valor, según el modelo de negocio actual o futuro de la organización. Asimismo, permite evaluar cada uno de los factores que configuran el capital intelectual, ofreciendo una visualización de los puntos fuertes y débiles, y de las diversas interacciones producidas entre los factores, los principales procesos de negocio y los objetivos estratégicos de la empresa. La Figura 1 muestra un ejemplo de la representación de la valoración de las fortalezas y debilidades de una organización por lo que respecta a cuatro componentes del capital humano.

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Figura 1: Valoración de fortalezas y debilidades (Ejemplo de capital humano)



Asimismo, permite priorizar las acciones o proyectos a ejecutar, según su impacto en los resultados, la facilidad de obtener éxito, y el periodo de retorno. La Figura 2 muestra un ejemplo del mapa que localiza los distintos componentes del capital intelectual en cuatro áreas que permiten priorizar acciones, en función de si se necesita desarrollar, estabilizar, analizar, o no actuar sobre un componente en concreto.

- 16 -

 

 

Figura 2: Mapa de componentes del capital intelectual para priorización de acciones





Como se explicará con más detalle en un apartado posterior, dado el tiempo y los recursos financieros disponibles, el modelo InCas no se ha aplicado en su totalidad en este estudio. Tan solo hemos realizado una aplicación parcial del mismo. Como resultado, las empresas participantes en el estudio obtuvieron un mapa similar al de la Figura 2, donde se observa qué componentes del capital intelectual necesitarían un mayor esfuerzo de análisis, estabilización o desarrollo, y cuáles no necesitan ninguna acción específica. La aplicación de InCas también permite obtener rutas de generación de valor, en las que se observan los impactos e interacciones entre componentes del capital intelectual, y los tiempos necesarios para generar dichos impactos. Así, como muestra el ejemplo de la Figura 3, podría verse cómo se transformaría una inversión en determinado componente intangible (p.e. imagen) en resultados financieros.

- 17 -

 

 

Figura 3: Ruta de generación de valor y periodo de tiempo necesario



  4 meses‐ 1 año 

 

1.Innovación  produc/proc. 

4 meses‐ 1 año 10.  Innovac.  Producto 

 

27.Resultado  económico 

1‐2 años 1‐2 años 

4 meses‐ 1 año

        1‐2 años 

4 meses‐ 1 año 

12.  Relación  clientes 

1‐2 años 8. Cooperación /  transmisión  conocimiento

28.Imagen  /  Marca 

1‐2 años

5.Motivación  empleados 

1‐2 años

4 meses‐ 1 año 



La metodología también conduce al establecimiento de cuadros de mando con indicadores precisos, como el del ejemplo, relativo al capital humano que se muestra en la Figura 4.



- 18 -

 

 

Figura 4: Cuadro de mando de indicadores. Ejemplo para Capital Humano



Indicadores FACTOR Competencias profesionales Competencias profesionales Competencias profesionales Competencias profesionales

C a p ita l H u m a n o

Competencias profesionales Competencias profesionales Competencias profesionales Competencias profesionales Competencias profesionales Competencias profesionales Competencias profesionales Motivación de los empleados Motivación de los empleados Habilidades de liderazgo Habilidades de liderazgo

Indicador

Definición

Numero de empleados en el ultimo año contable Numero de empleados universitarios en el Empleados con educación superior ultimo año contable Numero de empleados con aprendizaje Empleados cualificados en puesto de trabajo completado Empleados no cualificados en puesto de Numero de empleados sin aprendizaje trabajo completado Numero de aprendices en el ultimo año Aprendices contable Dias del año utilizados para formacion y Días al año en formación cualificacion adicional Total edad empleados / numero de Promedio de edad de los empleados empleados año (sin personas en practicas) Numero empleados de hasta 25 años / Dsitribución por edades: hasta 25 años numero total de empleados (no practicas) Numero empleados de 26 a 35 años / numero Dsitribución por edades: de 26 a 35 años total de empleados (no practicas) Numero empleados de 36 a 45 años / numero Dsitribución por edades: de 36 a 45 años total de empleados (no practicas) Numero empleados de 46 a 67 años / numero Dsitribución por edades: de 46 a 67 años total de empleados (no practicas) Índice desatisfacción % empleados con índice superior a 7 de 10 Numero de personas que han dejado la Empleados que dejan la empresa empresa por insatisfacción % de empleados evaluados con 7 de 10 o más en estas habilidades Evaluaciones de RRHH Emplados que presentan iniciativas y lideran Nº de empleados que lideran iniciativas su ejecución en equipo Nº total de emnpleados

Unidad

Valor 2008

Value 2009

Value 2010

#

120

91

81

#

43

40

37

#

80

80

80

#

40

11

1

#

0

0

5

#

240

270

320

%

43

36

34

%

15

15

15

%

30

33

35

%

40

42

45

% %

15 83

10 74

5 73

#

8

2

0

%

23

26

26

#

6

5

6

objetivo 2011 75 37 75 0 5 375 33 15 35 45 5 85 0 30 10

A medida que la empresa evoluciona en su proceso de implantación, InCas permite profundizar en el modo en que ésta crea y retiene valor. Permite desvelar la lógica fundamental y la sostenibilidad de su modelo de negocio, obteniendo tanto una visión general de la operativa de la empresa, como del detalle de cada una de las piezas que la componen. La implantación de la metodología InCas permite obtener un Informe sobre el Capital Intelectual o Intellectual Capital Statement (ICS). El mismo puede ser utilizado como herramienta estratégica para mejorar la gestión interna de la organización. Asimismo, eliminando en su caso aquellos aspectos que la compañía considere como muy sensibles y no susceptibles de difusión, sirve para la comunicación externa a cualquier interesado (sector financiero, inversores, clientes actuales o potenciales, sector público, etc.). Es importante señalar que, cuando dicha implantación se lleva a cabo con la colaboración de expertos formalmente acreditados por el Instituto Tecnológico IPK de la Universidad de Fraunhofer, se asegura la calidad, robustez y fiabilidad de los informes de capital intelectual. Además, dichos informes son auditables por el propio IPK, aportando así un mayor valor y una credibilidad para dichos interesados externos, posibilitando el acceso a la financiación de proyectos de crecimiento, internacionalización e innovación.

- 19 -

 



 

En resumen, InCas es un instrumento de gestión que aporta a la organización una nueva perspectiva en la búsqueda de oportunidades, ayudándola a potenciar su capacidad de innovación y sus ventajas competitivas que pueden estar ocultas o desaprovechadas. En particular, InCas es una herramienta de gran utilidad para los responsables de la toma de decisiones estratégicas en las organizaciones3, como demuestran las más de 2.000 empresas europeas, la mayoría de ellas alemanas, que han implantado InCas en los últimos 4 años. Cabe mencionar, por último, que InCas se está expandiendo a países no europeos como China o Brasil. De todas las posibilidades que ofrece el modelo completo, hemos seleccionado, para la realización de los estudios de caso y posterior encuesta, un conjunto de intangibles y de indicadores que serían habituales en la mayoría de los Informes de Capital Intelectual. Todos ellos se detallan en el Anexo 1. 4.2.

Estudios de caso

Entender el funcionamiento de una empresa, y cómo los distintos componentes del capital intelectual influyen en su actividad, requiere de un análisis profundo de los valores y procesos de la misma. La necesidad de profundizar en el entendimiento de la relación entre los intangibles de la empresa, su gestión, y los efectos en los resultados obliga a la utilización de métodos de investigación cualitativos. En este sentido, se ha utilizado la metodología de estudios de caso múltiples que, como señalan algunos autores, es especialmente adecuada para dar respuesta a preguntas del tipo “cómo” y “por qué” (Yin 1994; Chetty 1996). Entre los meses de marzo y junio de 2011 se realizaron 11 estudios de caso de empresas localizadas en la Comunidad de Madrid, tanto en municipios de la zona norte (Tres Cantos, Alcobendas, y Colmenar) como de la zona sur (Fuenlabrada y Leganés). Dos de ellos fueron posteriormente eliminados, uno por tratarse de una empresa en proceso de creación y otro porque la empresa se cerró en el transcurso del análisis. De las 9 empresas analizadas, 6 de ellas se encontraban entre las sugeridas por las Asociaciones de Empresarios de Tres Cantos, Alcobendas y Colmenar. Las otras 3 se encontraban entre las sugeridas por las instituciones financieras patrocinadoras del estudio. Como puede observarse en la Tabla 1, los sectores y tamaños de las PYMEs analizadas son diversos. Con ello se buscaba prestar atención a un amplio abanico de situaciones (sectores de alta tecnología frente a sectores tradicionales y micro empresas frente a empresas medianas).

3

Información adicional www.learningsp.com

sobre

el

modelo

puede

obtenerse

en

www.InCas-europe.eu

y

- 20 -

 

 

Tabla 1: Relación alfabética de las empresas estudiadas

Empresa Aplicaciones Electrónicas Quasar Clínicas Alsana DNX Ehosa El postigo de Osma Grupo V Los Peñotes Molecor Recovery Labs

Actividad Electrónica

Nº empleados fijos 70

Salud Consultoría Hostelería Carpintería Editorial Jardinería Maquinaria Informática

9 70 105 2 125 150 49 35

Los estudios de caso se realizaron a partir de: a) la información pública difundida por la empresa; b) la información proporcionada por la empresa (oral y escrita) a lo largo de dos reuniones mantenidas con el primer ejecutivo de la compañía y, en algunos casos, con las personas que ellos consideraron necesarias, para completar información específica sobre el área financiera, marketing, recursos humanos, etc. Las entrevistas se grabaron y transcribieron en su totalidad. El tiempo medio de duración de la primera entrevista fue de 2 horas, y de 1 hora la segunda. El objetivo principal de la primera entrevista, además de la presentación de los objetivos del proyecto y la captación del interés en la participación del mismo, era el de comprender el negocio y la actividad de la empresa, su visión, mercado, estructura, procesos de creación de valor, ámbito de actividad (local, nacional, internacional), relaciones con clientes y proveedores, perspectivas de crecimiento, rasgo diferenciador y de competitividad, enfoque en innovación, líneas estratégicas, etc. Para ello, se siguió una plantilla de entrevista abierta. A continuación, mediante el uso de una plantilla estructurada, se evaluó el impacto que el conjunto de factores intangibles seleccionados (los considerados clave en el modelo InCas) tienen en el éxito del negocio. Se valoró, igualmente, la situación actual de dichos factores, en cuanto a cantidad y calidad, para la consecución de los objetivos estratégicos de la empresa. Ambas variables (impacto en resultados y satisfacción) se puntuaron en una escala Likert del 1 (muy bajo) al 5 (muy alto). De esta manera, además de analizar también los medios materiales y los recursos financieros, se evaluaron los siguientes activos intangibles, clasificados en los tres principales grupos de capital intelectual: a) Capital humano: 1. Competencias profesionales; 2. Competencias sociales; 3. Motivación de los empleados y 4. Habilidades de liderazgo, - 21 -

 

 

b) Capital estructural: 5. Cooperación interna en la organización; 6. Tecnologías de la información y conocimiento explícito; 7. Innovaciones de producto; 8. Innovaciones de procesos y 9. Instrumentos de gestión, c) Capital relacional: 10. Relaciones con clientes; 11. Con proveedores, 12. Con colaboradores externos, 13. Con otros partners y 14. Con el sector financiero. Como antes apuntábamos, se puede producir una confusión terminológica, dado que podemos estar utilizando el mismo término para referirnos a una inversión que se hace en un intangible y a un resultado innovador. Por ejemplo, la empresa puede decidir mejorar sus procedimientos para incrementar la cooperación y transferencia de conocimiento interno. Para ello toma decisiones que implican costes, derivados, pongamos por caso, del diseño de un software específico para capturar y difundir el conocimiento. El conjunto de acciones que acomete puede conducir a que haya una auténtica innovación organizativa (introducción de un nuevo método de organización aplicado a las prácticas de negocio, a la organización del trabajo o a las relaciones externas en la empresa, según la definición de la OCDE). Según esto, esta empresa debería estar en la base de datos de entidades que reciben la Encuesta de Innovación del INE, aparecer en ella como empresa innovadora y, si las normas se modificaran y lo permitieran, tener una deducción fiscal en su cuota del Impuesto sobre Sociedades, por los gastos incurridos para conseguir la misma. Nada de esto está ocurriendo en la actualidad, en parte porque ni las propias empresas que acometen este tipo de acciones saben que son innovadoras. Las empresas siguen asumiendo, erróneamente, que cuando se habla de innovación se trata exclusivamente de innovación tecnológica. Algo parecido ocurre en la Administración con el diseño de algunos instrumentos de política que supuestamente pretenden incentivar la misma. La confusión terminológica es aún más obvia cuando nos referimos a “innovaciones de producto” e “innovaciones de proceso”. Se utiliza, implícitamente, el mismo término tanto para referirse a las acciones e inversiones necesarias para conseguir ese resultado, como al resultado mismo. Este problema terminológico es común a todos los modelos de gestión del capital intelectual, e incluso a los distintos modelos de análisis de la innovación y es importante tenerlo en cuenta cuando se habla de los resultados de la gestión de la empresa. Además del impacto de cada uno de los anteriores intangibles en los resultados del negocio y del grado de satisfacción con la situación actual de los mismos, se pidió a las empresas que manifestaran su disposición a difundir dicha información, en particular a las entidades financieras, en un eventual Informe de Capital Intelectual. En la primera reunión se obtuvo información adicional, mediante informes, estados financieros u otra documentación que cada empresa consideró relevante aportar para el mejor conocimiento de la misma por parte del equipo investigador. Cabe destacar que uno de los cuatro investigadores participantes en el estudio asistió a todas las - 22 -

 

 

reuniones y que en todas ellas hubo presente al menos dos de los cuatro investigadores. De esta forma se ha garantizado que el análisis haya seguido una pauta uniforme y que unos casos hayan podido ser comparados con otros. Una vez obtenida la información inicial, se procedió al análisis de la misma y a la elaboración de un informe dónde se presentaba la descripción de la empresa, y un resumen de su visión, de sus ventajas competitivas y procesos principales. Además, la aplicación parcial del modelo InCas a los datos obtenidos sobre el impacto y situación actual de los intangibles de la empresa, permitió obtener el mapa mostrado anteriormente (Figura 2) útil para la priorización de acciones en el desarrollo de los intangibles clave para el éxito del negocio. Los resultados del análisis inicial se presentaron a las empresas para contrastar la exactitud de la descripción de su actividad y para discutir la situación mostrada en el mapa. La información obtenida a través del mapa de intangibles muestra una imagen estática de su situación, de la que no se puede derivar el grado de gestión que la empresa hace de los mismos. Por ello, la segunda reunión perseguía obtener información sobre la gestión de dichos intangibles mediante indicadores específicos. Para ello, se fueron analizando uno por uno los activos intangibles anteriormente enumerados, sugiriendo para cada uno de ellos una serie de indicadores. Con relación a estos últimos (un total de 48 recogidos en el Anexo 1) se pedía a la empresa que indicara en cuál de las 5 situaciones siguientes se encontraba: 1. Existía el indicador en cuestión 2. Existían los datos de base que permitirían elaborar fácilmente el indicador 3. Los directivos de la compañía tenían una idea aproximada del indicador, si bien no se llevaba un registro expreso de la información. 4. No se disponía del dato 5. El dato era irrelevante En el análisis de las respuestas que hemos efectuado se han agrupado las situaciones 1 y 2, por considerar que, en ambos casos, la empresa está en condiciones de gestionar de manera efectiva el intangible de que se trate. Hemos mantenido como categoría independiente el caso 3, por entender que la disponibilidad in mente de la información supone una situación especial que eventualmente permite la gestión, pero con menos precisión que en los casos anteriores, y hemos agrupado las situaciones 4 y 5, básicamente debido al escaso peso que los indicadores considerados “no relevantes” tenían en el conjunto. Hemos estudiado la “eficiencia en la gestión del capital intelectual” de cada empresa. Así, consideramos que una empresa es “eficiente” si aquellos intangibles que repercuten en mayor medida en sus resultados son efectivamente gestionados y se cuenta con los correspondientes indicadores. Este análisis planteaba un problema metodológico derivado del hecho de que se disponía de información sobre el efecto en - 23 -

 

 

resultados de 14 intangibles, mientras que para cada uno de estos había una batería de indicadores con grados de gestión diversos. Se ha resuelto el problema calculando la media de las puntuaciones otorgadas a cada indicador, adscribiendo dicho valor medio al intangible correspondiente. Como es habitual en estos estudios, la realización de cada caso permitió mejorar la definición de cada intangible y de cada indicador de manera tal que fueran perfectamente inteligibles para la empresa. Este proceso ha permitido que, en los dos últimos casos analizados toda la información necesaria haya podido ser captada en solo una entrevista. Además, la mejor descripción de variables e indicadores ha sido clave en la elaboración del cuestionario dirigido a una muestra de empresas en la fase final del estudio. Resumiendo, en los nueve estudios de caso desarrollados, se obtuvieron tres variables para cada uno de los activos intangibles señalados. Estas variables son: a) Impacto. Impacto del activo en los resultados de la empresa b) Stock. Grado de satisfacción con la cantidad y calidad actual del activo c) Gestión. Grado de sistematización en la gestión del activo según los

indicadores contemplados. El análisis completo de toda la información obtenida ha permitido elaborar los estudios individualizados sobre cada empresa que se incluyen en el Anexo 2. En cumplimiento de los acuerdos de confidencialidad establecidos con las empresas, dichos estudios describen a las empresas de manera general, sin explicitar la situación en cada una de las variables antedichas y de sus respectivos indicadores. La disponibilidad, sin embargo, de la totalidad de las variables e indicadores nos ha permitido efectuar un análisis conjunto de la situación que se ofrece en el apartado dedicado a Resultados. Cabe destacar también que, a pesar de que el número de casos no es elevado, la disponibilidad de un conjunto tan amplio de datos sobre cada uno de ellos, nos ha permitido elaborar un rating de cada empresa. Este rating se establece en función de su grado de gestión del capital intelectual clave para su negocio. Dicha calificación, por razones de confidencialidad, no se hace pública. En cualquier caso, su disponibilidad implica que, una vez establecida la metodología y con las debidas cautelas, sería factible elaborar un rating por parte de evaluadores externos a la propia empresa. Este rating puede ser de utilidad para las entidades financieras o terceros interesados en conocer la situación de la compañía. 4.3.

Interacción con las entidades financieras

En paralelo a las entrevistas con las distintas empresas analizadas, se mantuvieron reuniones con las entidades financieras patrocinadoras del estudio. El objetivo de dichos encuentros ha sido integrar de forma muy activa a dichas entidades en el desarrollo del estudio. Con ello se perseguía un doble propósito. En primer lugar, - 24 -

 

 

conocer el papel que los intangibles juegan en la actualidad en su evaluación del riesgo. En segundo lugar, contrastar con ellas el interés y la utilidad para su toma de decisiones de los distintos indicadores del modelo InCas que estábamos manejando en las reuniones con las empresas. Su papel ha sido clave ya que los resultados de dichas reuniones nos han permitido tener en consideración en los estudios de caso los objetivos y los matices de las entidades financieras. A título de ejemplo, cabe decir, que muy pronto se observó que para estas últimas, aún siendo importante la información global sobre la empresa, era clave disponer de información precisa sobre los proyectos para los cuales solicitan financiación. Ello nos llevó a incluir en las discusiones con las empresas este aspecto específico. En total han sido 4 las entidades financiadoras participantes: la Secretaria General de Innovación del Ministerio de Ciencia e Innovación y en su nombre el Centro para el Desarrollo Tecnológico e Industrial (CDTI), como representación de la financiación pública, el BBVA como gran banco privado, y 2 entidades de capital riesgo, Pontia Capital y Perennius. Al igual que en el caso de las empresas analizadas, las distintas reuniones con las entidades financieras perseguían, de una parte, entender su metodología de evaluación de los proyectos a financiar obteniendo información sobre el proceso de evaluación y sobre las variables y aspectos considerados en el análisis, con especial atención en el capital intelectual. De otra parte, se pretendía conocer su interés acerca de los indicadores propuestos para la evaluación de la financiación de proyectos innovadores. Se utilizó para ello una escala Likert de 1 (bajo interés) a 3 (alto interés). Además, se indagó si había algún aspecto importante para dicha evaluación que no estuviera incluido en la lista sugerida. Por último se ha discutido con ellos el resultado completo del estudio y se ha valorado el Informe de Capital Intelectual propuesto.

4.4.

Verificación a través de una encuesta

Una vez finalizados los estudios de caso y con el objetivo de verificar los resultados obtenidos en los mismos, se elaboró un cuestionario en línea. Dicho cuestionario se envió a las empresas de las Asociaciones de Empresarios de los municipios de Tres Cantos, Alcobendas y Colmenar, a un colectivo de PYMEs miembros de la Cámara de Comercio de Madrid, y a otro colectivo de PYMES distribuido a lo largo de todo el territorio nacional. Dado que, como es bien sabido, la tasa de respuesta en este tipo de empresas suele ser muy baja, se ha minimizado la longitud de la encuesta, reduciendo las preguntas, primero, a una serie de datos generales sobre la empresa (sector, número de empleados y volumen de negocio) y, segundo, preguntando exclusivamente acerca de los indicadores considerados. Las preguntas sobre estos últimos tenían por objetivo conocer el grado de gestión sobre los mismos pidiendo en cada caso que indicaran si - 25 -

 

 

disponían del indicador (alternativa 1), si disponían del dato para elaborarlo (alternativa 2), si tenían la información in mente (3) o si no disponían de ninguna información o la misma no era relevante (alternativas 4 o 5 respectivamente). Cabe decir que no se ha solicitado información sobre algunos intangibles sobre los cuales todas las empresas tienen perfecta información, dado que son magnitudes habituales a incluir en la Cuenta de Pérdidas y Ganancias. Este es el caso, por ejemplo, de los gastos de marketing. Por último, se pedía también para cada indicador si la empresa sería renuente a difundir ese dato. El análisis de las respuestas nos ha permitido determinar cuáles son los intangibles que las empresas gestionan y en qué grado. Dado que los intangibles fundamentales para una empresa van, probablemente, a variar en función del sector, el saber cuáles son los principales para las empresas que responden al cuestionario no es un dato relevante, dado que podría no ser extrapolable a otra muestra distinta. Por ello, el porcentaje de empresas que contesten la encuesta no es en este caso tan importante como en otro tipo de estudios y no preocupa tanto que la muestra sea representativa. Por el contrario sí nos resulta válida, como se demostrará, para comprobar la relación existente entre su nivel de gestión de los intangibles y su productividad, comparada con la media de su sector. Un total de 142 empresas, cuya distribución por sector de actividad y tamaño se presenta en la Tabla 2, han enviado la encuesta de verificación debidamente cumplimentada.

- 26 -

 

 

Tabla 2: Distribución de empresas por sector y tamaño

CNAE-2009

Sector de actividad

10 11 13

41

Industria de la alimentación Fabricación de bebidas Industria textil Industria de la madera y del corcho, excepto muebles; cestería y espartería Artes gráficas y reproducción de soportes grabados Industria química Fabricación de productos de caucho y plásticos Metalurgia; fabricación de productos de hierro, acero y ferroaleaciones Fabricación de productos metálicos, excepto maquinaria y equipo Fabricación de maquinaria y equipo n.c.o.p. Otras industrias manufactureras Reparación e instalación de maquinaria y equipo Suministro de energía eléctrica, gas, vapor y aire acondicionado Construcción de edificios

45

Venta y reparación de vehículos de motor y motocicletas

16 18 20 22 24 25 28 32 33 35

46 47 49 52 55 56 58 59 61 62 64 69 70 71 72 73 74 78 81 82 85 90 93 94 Total

Comercio al por mayor e intermediarios del comercio, excepto de vehículos de motor y motocicletas Comercio al por menor, excepto de vehículos de motor y motocicletas Transporte terrestre y por tubería Almacenamiento y actividades anexas al transporte Servicios de alojamiento Servicios de comidas y bebidas Edición Actividades cinematográficas, de vídeo y de programas de televisión, grabación de sonido y edición musical Telecomunicaciones Programación, consultoría y otras actividades relacionadas con la informática Servicios financieros, excepto seguros y fondos de pensiones Actividades jurídicas y de contabilidad Actividades de las sedes centrales; actividades de consultoría de gestión empresarial Servicios técnicos de arquitectura e ingeniería; ensayos y análisis técnicos Investigación y desarrollo Publicidad y estudios de mercado Otras actividades profesionales, científicas y técnicas Actividades relacionadas con el empleo Servicios a edificios y actividades de jardinería Actividades administrativas de oficina y otras actividades auxiliares a las empresas Educación Actividades de creación, artísticas y espectáculos Actividades deportivas, recreativas y de entretenimiento Actividades asociativas

Micro 1 2 1

Tamaño de la empresa Pequeña Mediana 2 0 0 0 0 0

Grande 0 0 0

0

1

0

0

1 0 1

2 1 0

0 0 0

0 0 0

1

0

0

0

4

2

0

0

1 1 0

0 0 2

0 0 0

0 0 0

1

0

0

0

2

2

0

0

0

1

0

0

7

9

0

1

5

2

0

1

1 1 0 1 0

2 0 0 0 2

0 0 0 0 0

0 0 1 0 0

0

0

1

0

2

0

0

0

7

4

1

1

0

0

0

1

6

2

0

0

7

1

1

0

8

4

0

1

2 2 2 0 0

6 2 1 0 2

1 0 0 2 1

0 0 0 0 0

0

1

0

0

3 1 1 2 74

4 0 0 0 55

0 0 0 0 7

0 0 0 0 6

Total 3 2 1 1 3 1 1 1 6 1 1 2 1 4 1 17 8 3 1 1 1 2 1 2 13 1 8 9 13 9 4 3 2 3 1 7 1 1 2 142

Puede verse que las empresas de la muestra pertenecen principalmente al sector de servicios (cerca del 80% de las empresas están en sectores CNAE-2009 comprendidos entre 45-94), y se concentran en su mayoría en el comercio y sectores en los que la producción de información y conocimiento es un rasgo característico (sectores como programación, consultoría, servicios técnicos e investigación y desarrollo). Por otra parte, se observa que la mayoría de las empresas (cerca del 90%) tienen 50 empleados o menos (es decir, son micro o pequeñas empresas). Este último es un rasgo negativo de España en comparación con países de nuestro entorno: Tenemos - 27 -

 

 

un porcentaje de pequeñas empresas relativamente similar a otros países, pero las nuestras son sensiblemente más pequeñas que el promedio europeo (McKinsey & Co. y Fedea, 2010).



5. Resultados 5.1.

Análisis comparativo de los estudios de caso

Como antes indicábamos, los numerosos datos obtenidos para cada una de las empresas en las que se han realizado estudios de caso, nos permiten hacer un análisis bastante detallado. Para mantener el compromiso de confidencialidad, en todos los cuadros que se elaboran se ha adjudicado un número a cada empresa, situándolas en un orden aleatorio, de manera tal que no pueda identificarse a ninguna de ellas. Es necesario insistir en que los resultados que presentamos se basan en un análisis cualitativo, por lo que las extrapolaciones a otras muestras de empresas solo pueden hacerse con extraordinaria cautela. No obstante, lo que estos resultados sí nos permiten afirmar es que la disponibilidad de esos datos posibilita, primero, un análisis de la situación de la empresa, segundo, una comparación entre empresas y, tercero, una categorización de las mismas basada en su grado de gestión del capital intelectual. Si tenemos en cuenta que el modelo InCas se ha aplicado tan solo parcialmente, es fácil concluir que la aplicación completa del modelo a un número elevado de empresas proporcionaría una cantidad de información enormemente útil que, por ejemplo, podría dar lugar a análisis sectoriales, por tamaño o con cualquier otra forma de agregación.

Como se ha descrito en el apartado de metodología, para los nueve estudios de caso se obtuvo información sobre el impacto, stock y grado de gestión de cada uno de los activos intangibles analizados. Para las dos primeras variables, impacto y stock, valoradas mediante escala Likert y altamente correlacionadas, se cuenta con una matriz de 126 datos (14 activos valorados, por cada una de las 9 empresas del estudio). Dado el alto grado de correlación que se observa (véase la Tabla 5 más adelante) entre ambas variables, y al objeto de simplificar la presentación de los resultados, vamos a centrarnos exclusivamente en la variable impacto y en su relación con la variable gestión. Hablaremos de “gestión eficiente” cuando aquellos intangibles con alto impacto en los resultados sean efectivamente gestionados, lo que se demuestra por la disponibilidad de indicadores sobre los mismos. Recordemos aquí que la variable impacto está medida en una escala del 1 (escaso impacto del intangible en cuestión en los resultados) al 5 (gran impacto en los resultados) y que la variable gestión esta medida por una escala que muestra el grado de sistematización en la elaboración de indicadores para esas variables. La información inicial de las empresas (también en una escala del 1 al 5) se ha agrupado reduciéndola a tres posibilidades:

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i. Gestión sistemática (Opciones 1 y 2): La empresa obtiene dicho indicador de forma sistemática o posee la información para obtenerlo. ii. Gestión in mente (Opción 3): Los directivos de la empresa tienen in mente la información iii. No gestionados (Opciones 4 y 5): El indicador no se obtiene o no se considera relevante. En función de lo anterior, entenderemos como gestión eficiente, aquella situación en la que para un intangible con factor de impacto relativo alto, la empresa esté en la situación (i). Contamos pues con un total de 14 variables, cada una de ellas medible a través de un conjunto de indicadores, 48 en total. Para afinar un poco más el análisis hemos clasificado estos últimos en tres grupos: Básicos: Indicadores de los que las empresas normalmente disponen y cuyo cálculo forma parte habitual de sus actividades. Se encuentran en este caso, por ejemplo, la antigüedad del personal de la empresa, el número de ejecutivos o mandos intermedios o el número de niveles jerárquicos existentes en la organización. Se encuentran también en este grupo, aunque sean indicadores de mucha más relevancia, el número de innovaciones de producto lanzadas al mercado, ya que toda empresa que innova de esta forma tiene cuidadosamente registrada esta información. El segundo grupo de indicadores, Intermedios, incluye aquellos para cuya captura hace falta una conciencia de su interés y un esfuerzo adicional para su elaboración. Con dicha elaboración la empresa está poniendo de manifiesto, aunque no lo haga de manera consciente, un interés por la gestión de su capital intelectual. Este es el caso, por ejemplo, del número de horas que la empresa dedica a reuniones internas para mejorar el nivel de cooperación y transferencia de conocimiento, o el número de mejoras en los procesos introducidas en un determinado período, o el grado de dependencia de sus clientes o proveedores. El tercer grupo, Avanzado, está constituido por indicadores que, a la luz del análisis efectuado, pueden considerarse como “marcadores” especialmente significativos, de manera tal que su existencia muestra un grado de gestión del capital intelectual muy relevante. Este es el caso, por ejemplo, de la evaluación periódica de las competencias profesionales del personal de la empresa, de la evaluación de la calidad de las herramientas existentes para la gestión o de la evaluación de la calidad de las relaciones con proveedores y colaboradores externos. Si estos indicadores (14 tan solo de los 48 considerados) son “marcadores” de las empresas que gestionan su capital intelectual de manera relevante, su disponibilidad permitiría, a terceros interesados, discriminar con relativa facilidad entre empresas en función del grado de gestión de sus intangibles. Digamos para concluir esta presentación inicial que las empresas no mostraron renuencias a la difusión de la inmensa mayoría de los indicadores propuestos, razón por la cual no se efectúa un análisis específico sobre este aspecto.

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Veamos, a continuación, los resultados obtenidos en el análisis de las tres variables consideradas. 5.1.1. Impacto Como ya hemos indicado, se pidió a los entrevistados que se pronunciaran sobre el grado de impacto que atribuyen a los activos intangibles considerados sobre los resultados de su negocio, en una escala del 1 al 5. El hecho de que más del 95% de las 126 repuestas fueran mayores o iguales a 3 lleva a pensar en la posibilidad de sesgos sistemáticos en la información obtenida (por ejemplo, una resistencia sistemática del encuestado a marcar los valores iguales o menores a 2). Debido a la posibilidad de dichos sesgos,4 en el análisis de resultados hemos considerado el impacto relativo y no el absoluto, tomando el vector normalizado de respuestas de cada empresa.5 Así, el estudio sólo considera como impacto alto aquel que es mayor que el promedio de los impactos indicados por la empresa. Por tanto, cuando se indica que un intangible tiene un impacto bajo no significa que dicho activo no sea importante para la actividad de la empresa, sino que, comparativamente, hay intangibles de mayor peso. En este sentido, se ha incluido una variable de control entre los elementos intangibles analizados: la importancia de los medios materiales (p.e. maquinaria). Así, en cuatro de los casos analizados el impacto de los activos intangibles, en promedio, es mayor que el impacto de los medios materiales, mientras que en el resto de casos la importancia es similar. Estas diferencias están obviamente influidas por el tipo de actividad de la empresa, ya que, por ejemplo, un servicio avanzado de salud dental no puede ofrecerse sin los aparatos técnicos adecuados, y un proveedor hostelero no puede hacer su trabajo sin los almacenes y parque de camiones correspondientes. En la Tabla 3 se presentan los datos por empresa. Los 14 activos intangibles se han ordenado de acuerdo con el número de empresas que le atribuyen un impacto relativo alto. Puede observarse que los activos intangibles juzgados con un mayor impacto relativo en los resultados fueron la cooperación en el seno de la organización, la motivación de los empleados, y la innovación de producto. Por otra parte, los menos relevantes fueron las relaciones con otros partners, con el sector financiero y con los colaboradores externos.

4

Existe evidencia abundante sobre sesgos en las respuestas (Paulhus, 1991), independientemente del tema tratado en la pregunta, y atribuibles a rasgos de la personalidad del entrevistado. Algunos ejemplos son la conformidad con el entrevistador, respuestas socialmente deseables, tendencia a los extremos o a la centralidad, etc. En el caso de nuestros entrevistados, además de los casos anteriores, cabe la posibilidad de un sesgo conocido como Impression management (Johnson, Sivadas and, Kashyap, 2009), en el que la persona en cuestión intenta ofrecer una imagen propia positiva. En implantaciones reales y completas del modelo InCas estos sesgos disminuyen dado que se trabaja no solo con el primer ejecutivo, sino con personas de muy distintos niveles y funciones dentro de la compañía. De esta forma se llega a obtener una visión mucho más completa y objetiva de la situación. 5 Es decir, el ratio entre la distancia de cada valor respecto del promedio y la desviación típica.

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Tabla 3: Impacto relativo de los activos intangibles en los resultados de negocio

Empresa 3

Empresa 4

Empresa 5

Empresa 6

Empresa 7

Empresa 8

Empresa 9

Cooperación en la Organización Motivación de los empleados Innovación de producto Competencias sociales Habilidades de liderazgo Tecnologías de la información Innovación de procesos Instrumentos de gestión Relaciones con los clientes Competencia Profesional Relaciones con proveedores Relaciones con colaboradores externos Relaciones con el sector financiero Relaciones con otros partners

Empresa 2

Activo

Empresa 1

Impacto relativo de los activos intangibles en los resultados del negocio # empresas que atribuyen impacto "Alto"

alto bajo bajo bajo bajo alto alto alto alto bajo bajo alto bajo bajo

alto alto alto alto alto bajo bajo alto alto alto alto bajo bajo bajo

alto bajo bajo alto bajo alto bajo alto bajo bajo alto alto bajo bajo

alto alto alto alto alto bajo alto alto alto alto bajo bajo bajo bajo

bajo alto alto bajo alto bajo alto bajo bajo bajo bajo bajo bajo bajo

alto alto alto alto bajo bajo bajo bajo bajo bajo alto bajo bajo bajo

alto alto alto bajo alto alto alto alto alto alto bajo alto alto bajo

alto bajo bajo bajo bajo alto bajo bajo alto bajo bajo bajo bajo bajo

bajo alto alto alto alto alto alto bajo bajo alto alto bajo bajo bajo

7 6 6 5 5 5 5 5 5 4 4 3 1 0

Nota: "Alto" significa mayor que el impacto promedio de la empresa en cuestión.

Es curioso destacar que en todos los casos (salvo en uno) las empresas consideran que sus relaciones con el sector financiero no tienen un alto grado de influencia en sus resultados. Ello puede ser debido a que la mayoría se está desenvolviendo básicamente con recursos propios y no está sufriendo de manera dramática la actual crisis. De nuevo aquí, los sectores de actividad en los que las empresas se insertan pueden estar jugando un papel relevante en la ordenación y no podemos extrapolar la misma a otra muestra diferente. Sin embargo, la utilidad del análisis efectuado reside en que podemos concluir que el mismo permite una ordenación de los intangibles más significativos y que dicha ordenación podría calcularse para distintos tipos de empresas. 5.1.2

Stock

La satisfacción con la cantidad y calidad del stock actual de intangibles guarda una estrecha relación con el impacto atribuido, como queda reflejado en la Tabla 4, que muestra el número de empresas que atribuyó un valor alto al activo intangible correspondiente.

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Tabla 4: Clasificación de activos según impacto y stock Clasificación de activos según "impacto" y "stock" # de empresas

Activo Cooperación en la Organización Motivación de los empleados Innovación de producto Competencias sociales Habilidades de liderazgo Tecnologías de la información Innovación de procesos Instrumentos de gestión Relaciones con los clientes Competencia Profesional Relaciones con proveedores Relaciones con colaboradores externos Relaciones con el sector financiero Relaciones con otros partners Correlación de Pearson entre columnas [1] y [2]

Impacto "Alto" [1]

Stock "Alto" [2]

7 6 6 5 5 5 5 5 5 4 4 3 1 0

7 7 6 5 4 6 7 3 5 3 4 4 2 1 0,85

En la Tabla 4 puede verse que la correlación de Pearson entre los resultados de ambas variables es igual 0,85, lo cual indica, en términos generales, que las empresas declaran estar satisfechas con aquellos activos a los que atribuyen un impacto relativo alto. Como se señaló en la introducción a esta sección de resultados, debido a la alta correlación entre estas dos variables, el análisis del stock no se desarrolla con detalle. Tabla 5: Escasez relativa de los activos intangibles de impacto relativo “alto” Escasez relativa de los activos intangibles de impacto relativo "alto" # de empresas

Activo Cooperación en la Organización Motivación de los empleados Innovación de producto Competencias sociales Habilidades de liderazgo Tecnologías de la información Innovación de procesos Instrumentos de gestión Relaciones con los clientes Competencia Profesional Relaciones con proveedores Relaciones con colaboradores externos Relaciones con el sector financiero Relaciones con otros partners

Impacto "alto"

Impacto "alto" , y Stock "bajo"

7 6 6 5 5 5 5 5 5 4 4 3 1 0

0 1 1 2 1 1 0 3 1 3 2 1 0 0

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Sin embargo, es importante señalar que estas dos variables en conjunto permiten hacer un análisis de las posibles vías de desarrollo eficiente del capital intelectual en cada empresa, señalando aquellos activos de impacto relativo alto que la empresa considera como relativamente escasos en la organización. Por ejemplo, en el Tabla 5 se muestra, para cada activo, el número de empresas que se encuentra en una situación de escasez relativa, es decir, el número de empresas que declara, simultáneamente, (a) un impacto relativo “alto” del activo en sus resultados, y (b) una satisfacción relativa “baja “ con el stock actual de dicho activo. En este sentido, destacan lo casos de los activos “competencias profesionales” e “instrumentos de gestión”, en los que más de la mitad de las empresas que les atribuyen un impacto alto, también consideran estos activos como relativamente escasos en cantidad o en calidad. Estas reflexiones muestran potenciales necesidades de mejora dentro de la organización Según nos manifestaron muchas de las empresas analizadas, el desarrollo del ejercicio les estaba permitiendo detectar carencias, bien en el estado actual de sus intangibles, bien en su grado de gestión, de las que no eran plenamente conscientes. 5.1.3. Gestión En la Tabla 6 se presenta un resumen de los resultados por empresa. Todas las empresas declararon elaborar (o contar con la información para elaborar) más del 40% de los indicadores propuestos en el estudio. Las empresas 8, 5 y 2 muestran un mayor grado de gestión sistemática, respectivamente, gestionando más de dos tercios de éstos 48 indicadores. Por otra parte, las empresas 4, 1 y 3, respectivamente, son las que gestionan una menor proporción de los indicadores propuestos. Tabla 6: Activos intangibles en función del grado de gestión Activos intangibles por tipo de gestión (porcentaje de activos) Empresas

(i) Gestión sistemática

(ii) In mente

(iii) No-gestionados

Total

1 2 3 4 5 6 7 8 9

45,8 70,8 56,3 43,8 70,8 60,4 64,6 79,2 60,4

14,6 14,6 37,5 18,8 25,0 18,8 14,6 14,6 25,0

39,6 14,6 6,3 37,5 4,2 20,8 20,8 6,3 14,6

100 100 100 100 100 100 100 100 100

Aunque, en principio, la información de la Tabla 6 podría utilizarse para elaborar un rating de empresas, desde el punto de vista de gestión del capital intelectual, una visión más completa de este fenómeno debería capturar la eficiencia de este esfuerzo en la gestión de intangibles. A ello se dedican los epígrafes siguientes.

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5.1.4. Esfuerzo en la gestión Como señalábamos más arriba, hemos identificado tres tipos de indicadores –Básicos, Intermedios y Avanzados– en función del esfuerzo que su elaboración requiere. Dicho esfuerzo puede ser utilizado para el evaluar la importancia de la gestión del capital intelectual de la empresa. Si consideramos todas las respuestas de las empresas de manera conjunta (48 indicadores, por cada una de las 9 empresas, suponen un total de 432 respuestas), puede verse (Tabla 7) que en el 61% de los casos el entrevistado respondió que su empresa realiza una gestión sistemática; el 20% señaló que gestiona dicho indicador in mente; y el 19% restante declaró no elaborar dicho indicador. Estas proporciones varían al revisar los indicadores por tipo. Los indicadores Básicos de los que se dispone de manera sistemática, son más numerosos (81 %) que los Intermedios (40 %) y que los Avanzados (35 %). Como cabría esperar, destaca la presencia sustancialmente mayor de datos in mente, o no existentes en los indicadores Intermedios y Avanzados. Tabla 7: Activos intangibles en función del grado de gestión y “tipo” de indicador

Activos intangibles por situación en la gestión, y "tipo" de indicador (porcentajes) Gestionados In mente No-gestionados Total Indicadores sistemáticamente Todos 61 20 19 100 Básicos 81 5 14 100 Intermedios 40 37 23 100 Avanzados 33 42 25 100



En la Tabla 8 se presenta un resumen de los resultados agregados sobre la gestión de capital intelectual en los nueve estudios de caso. Una conclusión obvia es la íntima relación entre tipo de indicador y gestión sistemática, en el sentido de que las empresas disponen de manera sistemática principalmente aquellos indicadores que no implican un gran esfuerzo adicional (es decir, indicadores Básicos).

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Tabla 8: Número de empresas por grado de gestión del indicador de capital intelectual

Numero de empresas por grado de gestión del indicador de capital intelectual Tipo de Indicador Básico Básico Básico Básico Avanzado Intermedio Avanzado Avanzado Básico Básico Avanzado Básico Intermedio Intermedio Intermedio Avanzado Básico Básico Avanzado Básico Básico Básico Básico Básico Intermedio Intermedio Intermedio Básico Intermedio Avanzado Básico Básico Básico Avanzado Básico Intermedio Básico Intermedio Básico Avanzado Básico Intermedio Básico Avanzado Básico Avanzado Básico Avanzado

Activo Competencia Profesional

Competencias sociales Motivación de los empleados Habilidades de liderazgo

Cooperación en la Organización

Tecnologías de la información

Innovación de producto

Innovación de procesos

Instrumentos de gestión

Relaciones con los clientes

Relaciones con proveedores

Relaciones con colaboradores externos

Relaciones con otros partners Relaciones con el sector financiero

Indicadores Antigüedad promedio Cualificación, educación de los empleados Días/horas de formación en un periodo y costes Estructura de los empleados por edades, cualificación, antigüedad, etc. Calidad de las competencias profesionales Frecuencia de incidentes o conflictos entre los empleados Calidad de las competencias sociales Estudios de satisfacción de los empleados Absentismo, bajas laborales Número o % de ejecutivos, mandos Calidad de los ejecutivos, mandos Días/horas de formación para ejecutivos y costes Número/horas de reuniones interprofesionales Número/horas de trabajo de equipos de mejora Tiempo dedicado a formación en puestos de trabajo Calidad de la colaboración interna y transmisión de conocimiento Inversiones/gasto en TICS Número de PC-workstations Satisfacción respecto a las TICS Ingresos relativos a productos/servicios desarrollados en los últimos 3 años Número de proyectos de diseño y desarrollo de proyectos Número y coste de patentes Ingresos por licencias Número de marcas registradas Calidad de la innovación de productos Número de propuestas de mejora implantadas Ahorros producidos por las propuestas de mejora Certificaciones de calidad, medioambiente, riesgos laborales, proyectos de I+D+I, etc. Calidad de la tecnología aplicada a los procesos Calidad de las herramientas y software para la toma de decisiones Número de niveles en la organización Nº de empleados con retribución relacionada significativamente con su desempeño Estructura de los clientes (nuevos, perdidos, antigüedad, etc.) Satisfacción de los clientes Número de reclamaciones de los clientes, tiempo de resolución. Dependencia de los clientes Estructura de los proveedores (nuevos, perdidos, antigüedad, etc.). Dependencia de los proveedores Reclamaciones de los proveedores (nº y tiempo de resolución) Satisfacción de las relaciones con los Proveedores Estructura de los colaboradores externos (nuevos, perdidos, antigüedad, etc.). Dependencia de los colaboradores externos Reclamaciones de los colaboradores externos (nº y tiempo de resolución) Satisfacción de las relaciones con los Colaboradores externos Número de proyectos en colaboración con partners Satisfacción de las relaciones de cooperación con los partners Promedio de coste de capital Satisfacción de las relaciones con los inversores

Gestionados sistemáticamente 9 9 9 9 5 3 4 5 9 8 3 7 3 3 5 1 9 8 1 8 8 3 6 4 2 6 3 7 2 3 8 8 9 7 7 6 8 5 6 5 8 6 3 3 4 1 9 0

In mente

No-gestionados

0 0 0 0 2 5 4 2 0 0 4 0 3 2 2 5 0 0 7 0 0 0 0 1 2 2 3 0 4 4 0 0 0 1 1 0 1 4 1 3 1 3 4 5 2 4 0 6

0 0 0 0 2 1 1 2 0 1 2 2 3 4 2 3 0 1 1 1 1 6 3 4 5 1 3 2 3 2 1 1 0 1 1 3 0 0 2 1 0 0 2 1 3 4 0 3

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Como indicábamos en el apartado metodológico, para poder estudiar la eficiencia en la gestión y poder comparar el impacto de los intangibles (14 datos) con su gestión, medida a través de la disponibilidad de indicadores (48 datos) hemos construido un índice agregado de estos últimos (media de las puntuaciones asignadas a cada indicador) atribuible a cada activo intangible. En la Tabla 9 se muestran los resultados obtenidos por activo y por tipo de indicador. Tabla 9: Gestión sistemática por activo y tipo de indicador

Número de emprsas que gestiona el activo de manera sistemática, por tipo de indicador Indicadores Activo Básicos Intermedios Avanzados Competencia Profesional 9 5 5 Competencias sociales ND 6 4 Motivación de los empleados 9 5 5 Habilidades de liderazgo 7 3 3 Cooperación en la Organización ND 4 1 Tecnologías de la información 8 1 1 Innovación de producto 4 2 2 Innovación de procesos 7 4 2 Instrumentos de gestión 8 3 3 Relaciones con los clientes 9 6 7 Relaciones con proveedores 8 7 5 Relaciones con colaboradores externos 7 5 3 Relaciones con otros partners 4 1 1 Relaciones con el sector financiero 9 0 0



ND: No disponible

A título de ejemplo, se observa en la Tabla 9, que las 9 empresas disponen sistemáticamente de los indicadores Básicos que permiten medir la Competencia Profesional, 5 de ellas disponen de los Intermedios y otras tantas, de los Avanzados. En contraste, los indicadores Básicos referidos a las Relaciones con los partners sólo los tienen disponibles 4 empresas. Similar lectura puede hacerse de los restantes intangibles. Para cada activo intangible hemos elegido un indicador cuya elaboración requiere un esfuerzo significativamente mayor que el resto y, por tanto, pone de manifiesto una clara preocupación por la gestión del capital intelectual. En todos los casos hemos elegido aquel indicador que intenta medir de manera sistemática –mediante encuestas, informes periódicos, etc- la calidad del activo (Tabla 10). Su evolución puede alertar a la empresa sobre cambios no deseables que no se perciben a simple vista en el día a día. La hipótesis subyacente es que una empresa que elabora estos indicadores está en mejores condiciones que las que no lo hacen de anticipar riesgos y tomar las decisiones pertinentes para evitar que se produzca un daño irreparable. La disponibilidad de este tipo de indicadores está mostrando un grado de gestión cuyo conocimiento para las entidades financieras puede ser de gran interés.

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Tabla 10: Indicadores Avanzados

Indicadores Avanzados Activo Competencia Profesional Competencias sociales Motivación de los empleados Habilidades de liderazgo Cooperación en la Organización Tecnologías de la información Innovación de producto Innovación de procesos Instrumentos de gestión Relaciones con los clientes Relaciones con proveedores Relaciones con colaboradores externos Relaciones con otros partners Relaciones con el sector financiero

Indicador Calidad de las competencias profesionales Calidad de las competencias sociales Estudios de satisfacción de los empleados Calidad de los ejecutivos, mandos, evaluada mediante encuestas Calidad de la colaboración interna y transmisión de conocimiento Satisfacción respecto a las TICS Calidad de la innovación de producto Calidad de la tecnología aplicada a los procesos Calidad de las herramientas y software para la toma de decisiones Satisfacción de los clientes Satisfacción de las relaciones con los Proveedores Satisfacción de las relaciones con los Colaboradores externos Satisfacción de las relaciones de cooperación con los partners Satisfacción de las relaciones con los inversores

5.1.5. Gestión eficiente Aunque la gestión sistemática del capital intangible es, en sí misma, una práctica deseable, no cabe duda de que una gestión eficiente debe ser “selectiva”, es decir, debe concentrase principalmente en aquellos activos que tengan un mayor peso en los resultados del negocio. Por tanto diremos que la empresa gestiona de forma eficiente si dispone sistemáticamente de indicadores para aquellos intangibles que tienen un alto impacto relativo en su negocio. Si bien este análisis puede hacerse para todos los tipos de indicadores, a efectos de simplificar la exposición nos limitamos, en la Tabla 11, a recoger la situación en relación con los indicadores Avanzados. En cada casilla aparece la indicación eficiencia cuando la empresa considera el activo de alto impacto y lo gestiona y riesgo cuando lo considera de alto impacto y no lo gestiona. Las casillas en blanco corresponden a los casos en los que el activo no es de alto impacto relativo o se dispone del indicador in mente. Como puede observarse, cuatro empresas tienen algún activo en situación de riesgo, mientras que ocho de ellas gestionan algún activo de impacto “alto” de manera eficiente. Son destacables los casos de las empresas 2 y 6, por tratarse de situaciones opuestas: mientras la empresa 2 gestiona la mitad de sus activos de manera eficiente y no tiene ninguno en riesgo, la empresa 6 tiene cuatro activos en riesgo y ninguno gestionado eficientemente. Lo significativo de este análisis, como en los casos anteriores, no es el resultado concreto obtenido, sino la posibilidad de constatar, de manera muy sencilla, la mayor o menor eficiencia de una empresa en relación con el tratamiento de lo que son sus intangibles clave.

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Tabla 11: Activos intangibles según la “situación” en la gestión de activos Activos intangibles por "situación" en la gestión de activos Empresas 1 2 3 4 5 eficiencia riesgo eficiencia eficiencia eficiencia eficiencia eficiencia eficiencia riesgo eficiencia eficiencia riesgo eficiencia eficiencia riesgo eficiencia eficiencia riesgo eficiencia eficiencia eficiencia eficiencia eficiencia eficiencia 4 7 2 3 3 1 0 0 4 0

Activo Competencia Profesional Competencias sociales Motivación de los empleados Habilidades de liderazgo Cooperación en la Organización Tecnologías de la información Innovación de producto Innovación de procesos Instrumentos de gestión Relaciones con los clientes Relaciones con proveedores Relaciones con colaboradores externos Relaciones con otros partners Relaciones con el sector financiero # activos en situación de "eficiencia" # activos en situación de "riesgo"

6 riesgo riesgo riesgo riesgo 0 4

7 8 9 eficiencia eficiencia riesgo eficiencia eficiencia riesgo eficiencia eficiencia eficiencia eficiencia eficiencia 4 1 4 2 0 0

Esta gestión sistemática eficiente, por empresa, puede utilizarse para elaborar un indicador que permita ordenar a las empresas en función del mismo, como hacemos en la Tabla 12. Tabla 12: Indicador de Eficiencia en la Gestión (IEG)

Cáculo del Indice de Eficiencia en la Gestión (IEG)

Empresa

Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3 Empresa 4 Empresa 5 Empresa 6 Empresa 7 Empresa 8 Empresa 9

Gestión sistemática (*) [1]

Impacto relativo "alto" (*) [2]

Gestión sistemática eficiente (*) [3]

IEG [4]=([1]/14)x([3]/[2])

Ranking a partir del IEG

5 7 2 3 6 1 5 8 5

6 9 6 9 4 5 11 3 6

4 7 2 3 3 0 4 1 4

0,24 0,39 0,05 0,07 0,32 0 0,13 0,19 0,24

3º 1º 8º 7º 2º 9º 6º 5º 4º

Nota: Las unidades de las columnas marcadas con (*) son "número de activos". El número máximo de activos es 14. Cada valor de la columna [3] es, por definición, menor o igual a su valor correspondiente en las columnas [1] y [2]. En la columna [4], la columna [1] está divida entre 14 para garantizar que el IEG esté en el intervalo continuo entre 0 y 1.



El Indicador de Eficiencia en la Gestión (IEG) del capital intelectual es un ejemplo simple de la forma en que se puede utilizar la información sobre el impacto y la gestión de los activos intangibles en las empresas. Su cálculo proviene del producto de dos cantidades: a) la proporción de activos gestionados sistemáticamente, dentro del total de activos propuestos (la cantidad ([1]/14). b) la proporción de activos gestionados sistemáticamente de manera eficiente, dentro del total de activos con “alto” impacto (la cantidad ([3]/[2]).

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En este sentido, por ejemplo, una empresa que desarrolla una gestión sistemática en buena parte de sus activos, pero concentrándose principalmente en activos con un impacto relativamente bajo en sus resultados, podría eventualmente considerarse como “menos eficiente” que aquella empresa cuya gestión de activos intangibles sea más “selectiva”, desde el punto de vista de los resultados del negocio. Ni que decir tiene que esta ordenación es una aproximación simple y que la catalogación de una empresa en función de sus recursos y actividades intangibles requiere un análisis mucho más completo. En un epígrafe posterior (5.3.) volvemos de nuevo sobre el tema. Baste sin embargo este ejemplo para mostrar que la disponibilidad de los datos manejados para un amplio conjunto de entidades y su clasificación por sectores, tamaños, nivel tecnológico, etc. puede ser un potente instrumento para valorar la situación de una empresa concreta. 5.2.

Intereses de las entidades financieras.

El análisis de los indicadores de gestión del capital intelectual se realizó también en las cuatro entidades financieras patrocinadoras, con la finalidad de estudiar el interés que los mismos representan para la evaluación de proyectos. Se pidió a las cuatro entidades financieras que se pronunciaran sobre el nivel de interés de cada uno de los 48 indicadores, en una escala de 1 (poco interesante) a 3 (muy interesante). En la Tabla 13 se presentan los resultados agregados por “nivel de interés” para cada indicador propuesto.

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Tabla 13: “Nivel de interés” de las entidades financieras en los indicadores de capital intelectual

Numero de entidades financieras, por "nivel de interés" en el indicador de capital intelectual Tipo de Indicador Básico Básico Básico Básico Avanzado Intermedio Avanzado Avanzado Básico Básico Avanzado Básico Intermedio Intermedio Intermedio Avanzado Básico Básico Avanzado Básico Básico Básico Básico Básico Intermedio Intermedio Intermedio Básico Intermedio Avanzado Básico Básico Básico Avanzado Básico Intermedio Básico Intermedio Básico Avanzado Básico Intermedio Básico Avanzado Básico Avanzado Básico Avanzado

Activo Competencia Profesional

Competencias sociales Motivación de los empleados Habilidades de liderazgo

Cooperación en la Organización

Tecnologías de la información

Innovación de producto

Innovación de procesos

Instrumentos de gestión

Relaciones con los clientes

Relaciones con proveedores

Relaciones con colaboradores externos

Relaciones con otros partners Relaciones con el sector financiero

Indicadores Antigüedad promedio Cualificación, educación de los empleados Días/horas de formación en un periodo y costes Estructura de los empleados por edades, cualificación, antigüedad, etc. Calidad de las competencias profesionales Frecuencia de incidentes o conflictos entre los empleados Calidad de las competencias sociales Estudios de satisfacción de los empleados Absentismo, bajas laborales Número o % de ejecutivos, mandos Calidad de los ejecutivos, mandos Días/horas de formación para ejecutivos y costes Número/horas de reuniones interprofesionales Número/horas de trabajo de equipos de mejora Tiempo dedicado a formación en puestos de trabajo Calidad de la colaboración interna y transmisión de conocimiento Inversiones/gasto en TICS Número de PC-workstations Satisfacción respecto a las TICS Ingresos relativos a productos/servicios desarrollados en los últimos 3 años Número de proyectos de diseño y desarrollo de proyectos Número y coste de patentes Ingresos por licencias Número de marcas registradas Calidad de la innovación de productos Número de propuestas de mejora implantadas Ahorros producidos por las propuestas de mejora Certificaciones de calidad, medioambiente, riesgos laborales, proyectos de I+D+I, etc. Calidad de la tecnología aplicada a los procesos Calidad de las herramientas y software para la toma de decisiones Número de niveles en la organización Nº de empleados con retribución relacionada significativamente con su desempeño Estructura de los clientes (nuevos, perdidos, antigüedad, etc.) Satisfacción de los clientes Número de reclamaciones de los clientes, tiempo de resolución. Dependencia de los clientes Estructura de los proveedores (nuevos, perdidos, antigüedad, etc.). Dependencia de los proveedores Reclamaciones de los proveedores (nº y tiempo de resolución) Satisfacción de las relaciones con los Proveedores Estructura de los colaboradores externos (nuevos, perdidos, antigüedad, etc.). Dependencia de los colaboradores externos Reclamaciones de los colaboradores externos (nº y tiempo de resolución) Satisfacción de las relaciones con los Colaboradores externos Número de proyectos en colaboración con partners Satisfacción de las relaciones de cooperación con los partners Promedio de coste de capital Satisfacción de las relaciones con los inversores

Alto 2 3 0 1 0 1 0 1 2 1 0 0 0 0 1 0 3 3 2 5 4 3 2 4 4 4 4 3 2 2 2 2 4 3 3 3 3 4 1 2 1 3 1 2 1 1 3 2

Nivel de Interés Medio 1 1 3 1 3 0 2 1 0 4 4 1 0 2 1 1 1 0 2 0 1 2 2 1 1 0 0 2 2 2 1 2 1 1 1 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 0 0

Esta tabla es análoga a la Tabla 8, que presenta los resultados de obtención de indicadores para el colectivo de empresas, y pueden ser ambas utilizadas para analizar los lugares comunes, y diferencias, entre empresas y entidades financieras. En la Tabla 14 se muestran las coincidencias entre empresas y entidades financieras, para los dos grupos de indicadores, Básicos e Intermedios (para mayor simplicidad en la presentación hemos agrupado los intermedios y los avanzados en esta Tabla). Estas coincidencias se refieren al porcentaje de indicadores de cada tipo que la entidad financiera considera de interés “alto”, dentro del grupo de indicadores de los que la empresa dispone.

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Bajo 2 1 2 3 2 4 3 3 3 0 1 4 5 3 3 4 1 2 1 0 0 0 1 0 0 1 1 0 1 1 2 1 0 1 1 1 0 0 2 2 2 1 2 2 2 3 2 3



 

Tabla 14: Indicadores obtenidos por las empresas y de interés para las entidades financieras

Indicadores obtenidos por las empresas, y de interés para las entidades financieras Empresa

1

Básicos Intermedios 8 40 26 7 60 30 2 64 13 5 40 4 3 60 22 6 56 22 9 64 39 1 68 39 4 60 17 Nota: Todos los datos son porcentajes.

2 Básicos 16 28 28 16 28 32 32 32 36

Intermedios 4 13 4 0 4 9 9 17 4

Entidad financiera 3 Básicos Intermedios 44 17 68 30 68 4 56 9 68 26 64 22 68 22 72 30 68 13

4 Básicos 20 20 20 16 20 20 20 20 16

5 Intermedios 17 22 4 4 22 13 26 26 13

Básicos 16 24 20 12 20 20 24 20 24

Intermedios 13 13 13 4 13 17 13 17 4



El resultado de la comparación es enormemente interesante, toda vez que puede orientar la definición y caracterización de las eventuales políticas que se establezcan para mejorar la financiación de la innovación en las PYMES. Es obvio que las entidades financieras, al manifestar su interés relativo en los indicadores, están primando los Básicos, más fácilmente obtenibles y de los que disponen la mayoría de las empresas, frente a los Intermedios, que requieren un grado de concienciación y de dedicación y un esfuerzo mucho mayor. La interpretación de este hecho, a nuestro juicio, es la siguiente. A la hora de manifestar su interés por un determinado indicador, las entidades financieras están tomando en consideración lo siguiente. Primero, los datos de los que en la actualidad disponen y utilizan para su análisis de riesgo son aquellos que las empresas más frecuentemente proporcionan si les demandan información adicional a la estrictamente económico-financiera. Segundo, los activos intangibles de las empresas son más difícilmente objetivables y valorables, careciendo su presentación a terceros del grado de estandarización y posibilidad de verificación externa que la información económicofinanciera tiene. A pesar de que los indicadores Intermedios muestran una capacidad mucho mayor que los Básicos para calibrar el posible futuro de una empresa y complementar el análisis de riesgos, las entidades financieras muestran menos interés en los segundos. Ello indica que como se ha venido demandando en las conferencias internacionales a las que aludíamos en un principio, es necesario que se consolide la estandarización de los procedimientos de medición y difusión a terceros de la información sobre intangibles. Además es necesario que, para infundir confianza, la misma sea sometida a verificación externa. Cabe mencionar, además, que ante nuestra pregunta a las entidades financieras sobre si echaban en falta en el análisis que estábamos realizando, algún tipo de información que ellos estuvieran requiriendo, las sugerencias añadidas se referían, fundamentalmente, a variables financieras, que las empresas incluyen en sus estados contables y que, lógicamente, son clave para la valoración del - 41 -

 

 

riesgo. Este es el caso, por ejemplo, de los gastos de marketing. Es, sin duda, un intangible importante para el sector financiero; sin embargo, dado que es un dato que cualquier empresa conoce no lo hemos incluido en el estudio. Mencionaron, además, la necesidad de contar con información sobre los mismos intangibles e indicadores que nosotros estamos sugiriendo, pero detallados para proyectos concretos y no solo para la empresa en su conjunto. Preguntadas las empresas sobre este particular pudimos constatar que todas las que acometen en su actividad productiva proyectos diferenciables, disponen para ellos de los mismos indicadores que para el conjunto de la compañía. En cualquier caso, estos datos muestran el potencial que tiene, en cuanto a la gestión del capital intelectual, la retroalimentación entre empresas y entidades financieras y, en general, el análisis conjunto de la atención de los actores económicos hacia la gestión del capital intelectual. 5.3. Indicador Global de la Gestión (IGG) Además de la ordenación de las empresas que el análisis de su eficiencia en la gestión de los intangibles posibilita (IEG), mostrado en la Tabla 12 anterior, la implantación parcial de la metodología InCas permite llegar a un rating, basado en una visión de conjunto que tenga en cuenta elementos adicionales a la estricta medición de la eficiencia. Hemos llamado a este rating Indicador Global de la Gestión (IGG). Para su obtención, hemos estudiado de una parte, el grado de importancia del capital intelectual para el éxito de la empresa y su satisfacción con dichos factores (distintas áreas de situación señaladas en el mapa de la Figura 2, del epígrafe 4.1. Descripción del modelo InCas) y, de otra, el nivel de gestión de los intangibles clave y el grado de sistematización de dicha gestión. Combinando estas dos variables, hemos constatado que se puede realizar una clasificación de las empresas analizadas aplicando los siguientes criterios: A. Criterio del Modelo de Negocio. Dicho modelo debe ser: a) Consistente: Los medios existentes permiten alcanzar los objetivos estratégicos. Con ellos se impulsa la creación de valor añadido para los clientes y los mejores resultados para la empresa. Las relaciones entre los procesos de negocio que son claves para alcanzar los objetivos estratégicos deben hacer que el modelo de negocio sea difícilmente imitable y altamente competitivo. b) Sostenible: El modelo de negocio debe crear ventajas competitivas de modo sistemático, contemplando tres dimensiones: a) en qué medida el modelo es en sí mismo un reto para la organización, b) en qué medida puede ágilmente adaptarse a los cambios, y c) hasta qué punto es progresivo, es decir coloca a la organización en el camino para alcanzar su visión.

- 42 -

 

 

c) Atento al entorno: La empresa está al tanto de las oportunidades que observa en su entorno y posee la agilidad estratégica para aprovecharlas. Esto supone que la organización: 1) ha sido capaz de generar un clima que favorece el diálogo y la reflexión colectiva 2) conoce la cantidad y la calidad de sus recursos intangibles clave y sus interrelaciones. d) cuenta con un liderazgo estratégico fuerte para emprender las acciones necesarias que emerjan de dicha reflexión. B. Criterio de la Gestión Sistemática del Capital Intelectual, que tiene en consideración dos variables: a) La proporción de sistemáticamente.

activos

intangibles

que

la

empresa

gestiona

b) La eficiencia en dicha gestión, medida como la proporción de intangibles de “alto” impacto relativo que se gestionan sistemáticamente. La consideración conjunta de los dos criterios daría lugar a calificaciones que podrían ir desde un máximo de 9 a un mínimo de 1. La información generada a partir de los estudios de caso ha permitido, aunque sólo parcialmente, clasificar a las empresas en función de los elementos del Modelo de Negocio. Una implantación completa del modelo InCas, permitiría una clasificación más exacta. 5.4. Efectos de la gestión de intangibles en los resultados del negocio Para constatar si la gestión de intangibles tiene alguna consecuencia sobre los resultados del negocio hemos estudiado la productividad de la empresa (medida a través de la cifra de negocio por empleado para el año 2010), en relación con la media de su sector de actividad (productividad relativa). El resultado esperado es que las empresas que mejor gestionan su capital intelectual, es decir aquellas que tienen un IEG y un IGG más alto, tengan una productividad mayor que la media de su sector. Con todas las salvedades necesarias, dado que estamos considerando solo el caso de nueve empresas, la Tabla 15 y la Figura 5 siguientes, muestran los resultados obtenidos. En la Tabla 15 las empresas están ordenadas en función de su Indicador de Eficiencia en la Gestión (IEG)

- 43 -

 

 

Tabla 15. Análisis global de las empresas

Empresa

IEG

IGG

Productividad  relativa

1 2 3 4 5 6 7 8 9

0,39 0,32 0,24 0,24 0,19 0,13 0,07 0,05 0,00

7 8 7 6 6 4 6 2 5

0,40 3,50 15,70 9,46 5,24 0,42 0,47 5,17 0,82

Figura 5: Efectos de la gestión de intangibles en los resultados de negocio

Nota: Los valores de la columna IEG de la Tabla 15 se han reescalado para que la tendencia sea observable en el gráfico. Un análisis clúster nos permite estudiar las agrupaciones de empresas que surgen de los datos de productividad relativa y los ratings generados en este estudio. A continuación se presenta el dendograma resultante de dicho análisis:

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Figura 6: Análisis cluster 2.8 2.6 2.4 2.2 2 1.8 1.6 1.4 1.2 1 0.8 7

9

6

8

1

2

3

4

5

Nos encontramos, pues, con dos grupos de empresas. El primero compuesto por las que gestionan globalmente su capital intelectual de manera más eficiente, cuatro de las cuales muestran una productividad que, cuanto menos, duplica la de su sector. El segundo grupo está compuesto por las cuatro restantes empresas, en las que ocurre lo contrario6. En resumen, la información que produce la metodología propuesta permite establecer un rating de empresas y asociar la gestión de su capital intelectual con la productividad del negocio. 5.5. Encuesta de verificación7 El objetivo de la encuesta a un amplio número de empresas es verificar los resultados obtenidos en los estudios de caso y permitir determinar cuáles son los intangibles que las empresas gestionan y en qué grado. Asimismo, la encuesta nos permite relacionar el grado de gestión de intangibles de las empresas con su productividad. Los epígrafes siguientes describen los resultados obtenidos. El cuestionario enviado se acompaña como Anexo 4.

6

Las dos excepciones, la empresa 1, con una productividad relativa inferior a la de su sector y la empresa 8, con una productividad superior se explican por los cambios habidos en el ejercicio en el número de empleados, lo que ha modificado sustancialmente su productividad. La empresa 1 ha contratado nuevos trabajadores, sin que ello haya redundado aún en mejoras de la cifra de negocios, la empresa 8 ha despedido trabajadores, si bien mantiene ingresos gracias a las ventas de stocks acumulados. 7 No podemos calcular la tasa de respuesta al cuestionario porque desconocemos el número total de empresas que han recibido una solicitud de participación. Esto se debe a que buena parte de la difusión se ha hecho a través de asociaciones cuyos ficheros de contacto no han estado a nuestra disposición.

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5.5.1. Gestión sistemática y esfuerzo adicional en la producción de indicadores En la Tabla 16 se presenta el grado de gestión sistemática de los distintos activos intangibles y sus respectivos indicadores, mostrando el porcentaje de empresas y el nivel de gestión de cada uno de ellos. Como puede observarse, de manera general, y como cabía esperar, la gestión sistemática es marcadamente menos habitual en los indicadores Avanzados. Así, por ejemplo, la práctica totalidad de las empresas (94 %) disponen del indicador Básico “Cualificación de los empleados”, mientras que sólo la mitad (54 %) dispone del indicador Avanzado “Satisfacción de las relaciones con los proveedores” 8.

8

El número de indicadores testados en el cuestionario es de 46, en lugar de los 48 testados en los estudios de caso. Se eliminaron los indicadores “Calidad de la innovación de productos” y “Calidad de la tecnología aplicada a los procesos” por haber detectado en los estudios de casos que se trataba de iindicadores cuya comprensión requería una descripción detallada, cosa que no era factible en los cuestionarios.

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Tabla 16: Gestión sistemática de intangibles: Porcentaje de empresas que disponen de cada indicador Activo

Indicador

Antigüedad promedio Cualificación de los empleados Días/horas de formación y costes de la misma Evaluación de la calidad de las competencias profesionales Número de incidentes o conflictos entre los empleados Competencias sociales Evaluación de la calidad de las competencias sociales Estudios de satisfacción de los empleados Motivación de los empleados Porcentaje de empleados que responden a las encuestas Absentismo, bajas laborales Cultura empresarial Número de personas que conocen los valores de la empresa Evaluación de la calidad del desempeño de los ejecutivos Habilidades de liderazgo Días/horas de formación interna para los ejecutivos Número/horas de reuniones entre personas de diferentes departamentos Cooperación interna Número/horas de trabajo de equipos de desarrollo de proyectos Calidad de la colaboración interna y transmisión de conocimiento Porcentaje de los ingresos Número de proyectos de diseño o desarrollo Innovación de producto Número de patentes Número de marcas registradas Ingresos por licencias (de patentes, know-how, marcas, etc.) Tecnologías de la información Satisfacción respecto a las TICs existentes en la empresa Número de propuestas de mejora implantadas Innovación de procesos Ahorros producidos por las propuestas de mejora Calidad de las herramientas y software para la toma de decisiones Instrumentos de gestión Porcentaje de empleados con retribución relacionada con el desempeño Estructura Satisfacción de los clientes Relaciones con los clientes Número de reclamaciones de los clientes, tiempo de resolución Dependencia respecto a los clientes Estructura de los proveedores Dependencia respecto a los proveedores Relaciones con proveedores Reclamaciones a los proveedores Satisfacción de las relaciones con los proveedores Estructura de los colaboradores externos Relaciones con Dependencia respecto a los colaboradores externos colaboradores externos Reclamaciones de los colaboradores externos Satisfacción de las relaciones con los colaboradores externos Número de reuniones o proyectos en que intervienen esas instituciones Relaciones con otras Porcentaje de personas de la empresa que se relacionan con ellas instituciones Satisfacción con esas relaciones Promedio del coste de capital Relaciones con el sector Rating financiero Satisfacción de las relaciones con los inversores Identificación de proyectos concretos Información por proyectos Gestión individualizada de cada proyecto Escalabilidad de los proyectos Competencias profesionales

Sistemática 91 94 80 58 44 49 47 48 83 70 53 65 56 60 44 73 73 36 54 36 75 67 51 56 61 84 65 71 87 87 82 70 54 68 66 51 47 56 63 41 82 68 34 75 65 53

Tipo de gestión In mente No gestionado 6 3 2 4 8 12 18 25 18 38 20 31 20 33 10 42 3 14 16 13 20 27 11 24 12 32 11 30 13 42 6 20 4 23 1 63 1 46 1 63 14 11 15 18 14 35 8 36 6 33 11 5 11 24 6 23 6 8 4 9 7 11 8 23 8 37 9 23 8 26 4 44 8 44 9 35 6 32 8 51 4 13 3 30 6 60 6 19 6 29 11 37

Tipo de Indicador Básico Básico Básico Avanzado Intermedio Avanzado Avanzado Básico Básico Intermedio Avanzado Básico Intermedio Intermedio Avanzado Básico Básico Básico Básico Básico Avanzado Intermedio Intermedio Avanzado Básico Básico Avanzado Básico Intermedio Básico Intermedio Básico Avanzado Básico Intermedio Básico Avanzado Básico Básico Avanzado Básico Intermedio Avanzado Básico Básico Básico

- 47 -

 

 

La Tabla 17, a continuación, nos muestra los indicadores ordenados en función del número de empresas que los calculan. Es decir, se muestra el porcentaje de empresas que disponen del indicador en cuestión. Los datos están divididos en cuartiles. Los grupos 1 y 2 aúnan el 50 % de los indicadores más frecuentemente disponibles (la mayoría Básicos) y los grupos 3 y 4 los menos frecuentemente disponibles (generalmente Intermedios o Avanzados). Tabla 17. Indicadores ordenados según el porcentaje de empresas que los calculan

Grupo 4

Grupo 3

Grupo 2

Grupo 1

Grupo

Indicador Cualificación de los empleados Antigüedad promedio Dependencia respecto a los clientes Estructura de los proveedores Estructura Absentismo, bajas laborales Dependencia respecto a los proveedores Promedio del coste de capital Días/horas de formación y costes de la misma Identificación de proyectos concretos Satisfacción respecto a las TICs existentes en la empresa Porcentaje de los ingresos Número de proyectos de diseño o desarrollo Número de reclamaciones de los clientes, tiempo de resolución Número de personas que conocen los valores de la empresa Reclamaciones a los proveedores Estructura de los colaboradores externos Rating Número de propuestas de mejora implantadas Dependencia respecto a los colaboradores externos Días/horas de formación interna para los ejecutivos Satisfacción de los clientes Gestión individualizada de cada proyecto Porcentaje de personas de la empresa que se relacionan con ellas Porcentaje de empleados con retribución relacionada con el desempeño Número/horas de trabajo de equipos de desarrollo de proyectos Evaluación de la calidad de las competencias profesionales Número/horas de reuniones entre personas de diferentes departamentos Calidad de las herramientas y software para la toma de decisiones Número de reuniones o proyectos en que intervienen esas instituciones Satisfacción de las relaciones con los proveedores Número de marcas registradas Evaluación de la calidad del desempeño de los ejecutivos Escalabilidad de los proyectos Reclamaciones de los colaboradores externos Ahorros producidos por las propuestas de mejora Evaluación de la calidad de las competencias sociales Porcentaje de empleados que responden a las encuestas Estudios de satisfacción de los empleados Satisfacción de las relaciones con los colaboradores externos Número de incidentes o conflictos entre los empleados Calidad de la colaboración interna y transmisión de conocimiento Satisfacción con esas relaciones Número de patentes Ingresos por licencias (de patentes, know-how, marcas, etc.) Satisfacción de las relaciones con los inversores

Gestión Tipo de sistemática indicador (% empresas) 94 91 87 87 84 83 82 82 80 75 75 73 73 71 70 70 68 68 67 66 65 65 65 63 61 60 58 56 56 56 54 54 53 53 51 51 49 48 47 47 44 44 41 36 36 34

Básico Básico Intermedio Básico Básico Básico Intermedio Básico Básico Básico Avanzado Básico Básico Básico Intermedio Básico Básico Intermedio Intermedio Intermedio Básico Avanzado Básico Básico Básico Intermedio Avanzado Intermedio Avanzado Básico Avanzado Básico Avanzado Básico Básico Intermedio Avanzado Básico Avanzado Avanzado Intermedio Avanzado Avanzado Básico Básico Avanzado



- 48 -

 

 

En la Tabla 18 reproducimos la Tabla 10 de páginas anteriores, que recogía los indicadores que hemos calificado como Avanzados. Esta Tabla 18 es una verificación empírica de nuestra clasificación, ya que muestra que la mayoría de los indicadores que habíamos considerado más complejos y que evidenciaban un mayor grado de gestión del capital intelectual, se sitúan en los grupos 4 y 3, es decir, son los más raramente disponibles. Tabla 18. Verificación empírica de los indicadores clasificados como Avanzados Indicador Avanzado Evaluación de la calidad de las competencias profesionales Evaluación de la calidad de las competencias sociales Estudios de satisfacción de los empleados Evaluación de la calidad del desempeño de los ejecutivos Calidad de la colaboración interna y transmisión de conocimiento Satisfacción respecto a las TICs existentes en la empresa Calidad de las herramientas y software para la toma de decisiones Satisfacción de los clientes Satisfacción de las relaciones con los proveedores Satisfacción de las relaciones con los colaboradores externos Satisfacción con esas relaciones Satisfacción de las relaciones con los inversores

Grupo (cuartil) 3 4 4 3 4 1 3 2 3 4 4 4

5.5.2. Gestión sistemática del capital intelectual y productividad de las empresas En el caso de la encuesta de verificación, al igual que en los estudios de caso, también se ha analizado la relación entre gestión de intangibles y resultados del negocio. Dado que era una consulta electrónica, y para mayor simplicidad, no se les pidió que valoraran la influencia de cada intangible en los resultados (es decir, no se capturó la variable “impacto”, obtenida para los estudios de caso). Por tanto no es posible calcular un IEG. Sí es posible, no obstante, calcular un Índice de Gestión de Intangibles (IGI) medido por el porcentaje de indicadores Avanzados que la empresa calcula de forma sistemática. Al estudiar la relación existente entre la gestión sistemática de los intangibles y la productividad de las empresas, medida por su volumen de negocio por empleado, encontramos que el porcentaje de empresas con un nivel de productividad mayor a la media de su sector (empresas exitosas) crece sensiblemente a medida que se incrementa el grado de gestión de su capital intelectual. La Tabla 19 muestra: a) el coeficiente de correlación de Pearson (r) entre grado de gestión sistemática (IGI) y éxito empresarial (productividad superior a la media del sector) y b) el valor crítico (P-valor) del test de hipótesis.

- 49 -

 

 

Tabla 19. Correlación entre gestión sistemática y éxito empresarial Tipo de Indicador Básicos Intermedios Avanzados (IGI)

Coeficiente de correlación 0,051 0,141 0,197

estadístico-t

p-valor

0,35 1,42 2,71

0,3896 0,0839 0,0010



En términos simples lo que la tabla nos indica es que la disponibilidad de indicadores Básicos no está en absoluto asociada al éxito empresarial. Por el contrario la disponibilidad del resto de indicadores (Intermedios y, principalmente, Avanzados) está positivamente correlacionada con el éxito empresarial. El reducido valor de P (0,001) en este último caso nos está indicando que la disponibilidad de estos indicadores complejos sobre la gestión sistemática del capital intelectual está asociada con una mayor probabilidad de éxito empresarial. Aunque este resultado puede ser, en alguna medida, relevante para nuestro estudio, es posible analizar de manera formal el impacto del IGI (es decir, de la gestión de indicadores Avanzados) en la incertidumbre sobre el éxito empresarial de un conjunto de empresas. Este análisis se resume a continuación. Se ha construido un modelo econométrico simple que permite estudiar la relación entre el IGI y el éxito empresarial, medido por la productividad de las empresas en relación con la media de su sector.9 Este último es la variable dependiente del modelo, mientras que el IGI es una variable explicativa. Se introducen en el modelo variables de control, tanto para el tamaño de la empresa (medido por el número de empleados), como para la pertenencia de la empresa a un cierto sector de actividad (una variable ficticia por cada sector de la economía, de acuerdo con la clasificación CNAE-2009 a dos dígitos). También se incluye, como variable explicativa, el índice de gestión a través de indicadores Básicos, con la finalidad de analizar la relevancia de la clasificación de indicadores de acuerdo con el esfuerzo asociado a su cómputo. No se ha incluido el caso de los indicadores Intermedios, debido a su alta correlación con los indicadores Avanzados. A continuación se enuncian las hipótesis que guiarán el análisis: Hipótesis 1. Existe una relación directa entre la gestión sistemática de intangibles, medida a través del IGI, y el éxito empresarial. Hipótesis 2. El IGI reduce de manera significativa la incertidumbre sobre el éxito empresarial.

9

Los detalles del modelo econométrico se ofrecen en el Apéndice econométrico, al final de este mismo apartado.

- 50 -

 

 

Hipótesis 3. A diferencia del caso de los indicadores Avanzados (IGI), no existe relación entre la gestión sistemática de intangibles, medida a través de la variable Indicadores Básicos, y el éxito empresarial. Las hipótesis 2 es, desde el punto de vista técnico, una versión alternativa de la hipótesis 1 (que es la más habitual). No obstante, la presentación propuesta en la hipótesis 2 parece más adecuada dados los objetivos del estudio. La hipótesis 3 busca estudiar si la clasificación de indicadores en Básicos y Avanzados es relevante para el análisis del éxito empresarial, de manera que el modelo explique no sólo la relevancia de la gestión del capital intelectual, sino también el tipo de gestión vinculado al éxito empresarial. Se han probado distintas especificaciones, utilizando las variables descritas en el apartado anterior, para analizar la estabilidad del resultado relativo a la potencia explicativa del IGI sobre el éxito de la empresa. En la Tabla 20 se muestran cinco especificaciones alternativas. Las hipótesis 1 y 2 serán respondidas utilizando la información de los modelos 1 a 4, mientras que la respuesta a la hipótesis 3 provendrá de los modelos 4 y 5. En ellos analizaremos si las relaciones expresadas en las hipótesis se verifican de manera estable, independiente de la especificación sugerida. En cuanto a la hipótesis 1, aceptamos que existe una relación directa entre la gestión sistemática de intangibles, medida a través del IGI, y el éxito empresarial, con una confianza superior al 95%. Esto se debe a que el estadístico t asociado a la variable IGI (ver Tabla 20) es, en todos los modelos en que aparece dicha variable, mayor que 1,96, que es el valor crítico para una confianza del 95%. En cuanto a la hipótesis 2, aceptamos que el IGI reduce la incertidumbre sobre el éxito empresarial, con una confianza superior al 95%. Esto se debe a que el estadístico-F asociado a la variable IGI (ver Tabla 20) es, en todos los modelos en que aparece dicha variable, mayor que 3,92, que es el valor crítico para una confianza del 95%. En cuanto a la hipótesis 3, aceptamos la hipótesis de que no existe relación entre la gestión sistemática de intangibles, medida a través de la variable Indicadores Básicos. Esto se debe a que el estadístico-t asociado a la variable Indicadores Básicos (ver Tabla 20) es, en todos los modelos en que aparece dicha variable, menor (en valor absoluto) que 1,96, que es el valor crítico para una confianza del 95%.

- 51 -

 

 

Tabla 20. Resultados del análisis econométrico Variable dependiente: Diferencia entre producitividad de la empresa y productividad del Modelo 2 Modelo 1 Variables explicativas b t b t -0,111 -2,89 -0,123 -2,51 C 0,005 0,39 Tamaño 0,155 2,38 0,155 2,37 Indicadores Avanzados (IGI) Indicadores Básicos Potencia explicativa de los Indicadores 5,64 5,67 Avanzados (estadístico-F) Variab les de control sectorial (CNAE-2009) 10 Industria de la alimentación 11 Fabricación de bebidas Artes gráficas y reproducción de soportes 18 grabados Fabricación de productos metálicos, 25 excepto maquinaria y equipo Reparación e instalación de maquinaria y 33 equipo 41 Construcción de edificios Comercio al por mayor e intermediarios del 46 comercio, excepto de vehículos de motor y motocicletas Comercio al por menor, excepto de 47 vehículos de motor y motocicletas 49 Transporte terrestre y por tubería 58 Edición 61 Telecomunicaciones 62

Programación, consultoría y otras actividades relacionadas con la informática

69 Actividades jurídicas y de contabilidad Actividades de las sedes centrales; 70 actividades de consultoría de gestión empresarial Servicios técnicos de arquitectura e 71 ingeniería; ensayos y análisis técnicos 72 Investigación y desarrollo 73 Publicidad y estudios de mercado Otras actividades profesionales, científicas 74 y técnicas 78 Actividades relacionadas con el empleo Servicios a edificios y actividades de 81 jardinería 85 Educación 94 Actividades asociativas

sector Modelo 3 b t -0,207 -2,93 0,003 0,21 0,160 2,21 -

Modelo 4 b t -0,165 -1,87 0,007 0,45 0,211 2,20 -0,112 -0,81

Modelo 5 b t -0,187 -2,10 0,000 0,00 0,087 0,82

4,82

-

4,87

-

-

-

-

0,098 -0,155

0,72 -0,95

0,109 -0,159

0,79 -0,97

0,094 -0,140

0,67 -0,84

-

-

-

-

-0,021

-0,15

-0,042

-0,30

0,022

0,16

-

-

-

-

0,107

1,03

0,093

0,88

0,112

1,05

-

-

-

-

0,011 0,396

0,07 3,25

0,017 0,362

0,10 2,81

0,054 0,426

0,32 3,35

-

-

-

-

0,032

0,43

0,038

0,50

0,039

0,50

-

-

-

-

0,182 0,074 0,019 -0,306

1,93 0,53 0,11 -1,85

0,176 0,061 0,020 -0,336

1,87 0,43 0,12 -1,98

0,195 0,114 0,074 -0,296

2,05 0,82 0,44 -1,73

-

-

-

-

0,092 0,072

1,13 0,76

0,091 0,063

1,12 0,66

0,080 0,109

0,97 1,14

-

-

-

-

0,090

0,98

0,096

1,05

0,095

1,02

-

-

-

-

0,124 0,135 0,133

1,53 1,49 1,09

0,125 0,153 0,132

1,53 1,64 1,08

0,142 0,111 0,154

1,73 1,20 1,24

-

-

-

-

0,122 0,095

0,88 0,56

0,101 0,083

0,72 0,48

0,174 0,153

1,25 0,90

-

-

-

-

0,153 0,159 0,214

1,11 1,62 1,31

0,120 0,156 0,224

0,83 1,59 1,36

0,193 0,170 0,189

1,35 1,71 1,13

La principal conclusión de este análisis, que resulta de la aceptación de la hipótesis 2 (y, por tanto, de la hipótesis 1), es la posibilidad de reducir de manera significativa la incertidumbre asociada a las capacidades individuales en las empresas para alcanzar sus objetivos, a través de un Informe que aporte detalles sobre los mecanismos de gestión de capital intelectual en las empresas. Esta posibilidad puede ser particularmente útil en aquellos casos en los que las empresas pueden acreditar pocos activos tangibles (muy especialmente las PYMES) de cara a respaldar solicitudes de crédito. Este es un campo fértil para la investigación y reflexión en materia de fomento a la gestión del capital intelectual en las empresas. Otra conclusión interesante –que se desprende simultáneamente de la aceptación de las hipótesis 1 y 3–, es que existe un conjunto de actividades de gestión del capital intelectual que están más conectadas con el éxito empresarial, y esta conexión parece estar relacionada con el grado de esfuerzo destinado a dichas actividades.

- 52 -

 

 

La existencia de estos “marcadores” de gestión del capital intelectual (es decir, los indicadores Avanzados), unida a la demostración del efecto positivo sobre el negocio, podría ser un aliciente para que las entidades financieras acepten considerar que las empresas demandantes de fondos presenten información sobre su Capital Intelectual en un modelo como el propuesto. La constatación de la utilidad del análisis efectuado, basado en el Modelo InCas, tanto para la gestión interna como para la difusión a terceros de información relevante nos inclina a sugerir como Informe de Capital Intelectual el que propone dicho modelo. Se incluye el Informe completo como Anexo 4. La disponibilidad de Informes de Capital Intelectual, tras la implantación del Modelo, para un elevado número de empresas, posibilitaría la elaboración de análisis sectoriales, por tamaño o por cualquier otra forma de agregación con la que comparar las características de una empresa concreta a considerar.

Apéndice econométrico El modelo utilizado en el análisis es el siguiente:

Y   0  1 L   2G   3 s1  ...   k  2 sk  

(1)

donde Y es la productividad relativa (o éxito empresarial), medida por la diferencia de la productividad de la empresa (cifra de negocio, en millones de euros, entre número de empleados) y la productividad media del sector; L es el número de empleados (en logaritmo natural); G es el índice de gestión sistemática del capital intelectual (contenido entre cero y uno); las variables {s1,…,sk} son k variables de control sectorial; las constantes β’s son los parámetros a estimar en el modelo; y, finalmente, ε es una perturbación aleatoria cuyas realizaciones son independientes entre sí, y están idénticamente distribuidas (iid). El modelo de la ecuación (1) puede estimarse mediante mínimos cuadrados ordinarios. En la Tabla 20 (supra) se muestran los resultados de este modelo, utilizando una muestra de 142 empresas. Para verificar la estabilidad de los resultados, se realizaron distintas especificaciones. No obstante, los resultados que tomaremos son los correspondientes al modelo 3, que es el que se ajusta a la ecuación (1). Dada la forma de la ecuación (1) es posible obtener una estimación del crecimiento esperado en la productividad relativa ante cambios en G. Más específicamente, tendremos que:

Y   2  G  Por tanto, dado que en nuestra estimación se tiene que  2  0,16 , una variación de la gestión del capital intelectual del 100%, genera un incremento esperado en la productividad de, aproximadamente, 160.000 euros.

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5.5.3. Difusión de indicadores  La difusión de los indicadores de capital intelectual podría ser un complemento útil en la elaboración del perfil de una empresa (por ejemplo, de cara a la eventual concesión de un crédito). En este sentido, es relevante analizar la disposición a difundir indicadores por parte de las empresas. En la Tabla 21 se presenta el porcentaje de empresas dispuestas a difundir cada indicador. Un análisis detallado muestra que casi la mitad de las empresas de la muestra no estarían dispuestas a difundir más de la mitad de los indicadores propuestos en el estudio. Como se recordará, este es un resultado bien distinto del obtenido con los estudios de caso. En aquellos, omitimos el análisis de la difusión ya que la manifestación de reticencias, por parte de los ejecutivos de la compañía, a revelar la información era la excepción y no la regla. Entendemos que esta clara diferencia de actitud es consecuencia de la interacción con las empresas estudiadas a fondo, que no ha tenido lugar con las que contestan la encuesta. Las primeras fueron conscientes de que la difusión puede efectuarse de manera agregada, sin aportar datos individualizados y de forma que no divulgue datos sensibles para la empresa. Por ejemplo, lo relevante para terceros es saber que una empresa realiza periódicamente una encuesta para saber el grado de satisfacción de sus clientes y que actúa en consonancia con los resultados que obtenga. Mucho menos relevante es conocer si tal o cual cliente está efectivamente satisfecho. Las empresas que contestaron la encuesta no dispusieron de este tipo de aclaraciones, lo que explica su mayor renuencia a la divulgación de información. Por otra parte, cuando a las empresas de los estudios de caso se les preguntaba si estarían dispuestas a revelar un dato sensible a una entidad financiera que estuviera considerando la concesión de un crédito, la respuesta era afirmativa sin excepciones. De nuevo, esta es una eventualidad que no consideraron los que respondieron la encuesta.

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Tabla 21: Disposición a difundir información de los distintos indicadores

Activo

Indicador

Antigüedad promedio Cualificación de los empleados Días/horas de formación y costes de la misma Evaluación de la calidad de las competencias profesionales Número de incidentes o conflictos entre los empleados Competencias sociales Evaluación de la calidad de las competencias sociales Estudios de satisfacción de los empleados Motivación de los empleados Porcentaje de empleados que responden a las encuestas Absentismo, bajas laborales Cultura empresarial Número de personas que conocen los valores de la empresa Evaluación de la calidad del desempeño de los ejecutivos Habilidades de liderazgo Días/horas de formación interna para los ejecutivos Número/horas de reuniones entre personas de diferentes departamentos Cooperación interna Número/horas de trabajo de equipos de desarrollo de proyectos Calidad de la colaboración interna y transmisión de conocimiento Porcentaje de los ingresos Número de proyectos de diseño o desarrollo Innovación de producto Número de patentes Número de marcas registradas Ingresos por licencias (de patentes, know-how, marcas, etc.) Tecnologías de la información Satisfacción respecto a las TICs existentes en la empresa Número de propuestas de mejora implantadas Innovación de procesos Ahorros producidos por las propuestas de mejora Calidad de las herramientas y software para la toma de decisiones Instrumentos de gestión Porcentaje de empleados con retribución relacionada con el desempeño Estructura Satisfacción de los clientes Relaciones con los clientes Número de reclamaciones de los clientes, tiempo de resolución Dependencia respecto a los clientes Estructura de los proveedores Dependencia respecto a los proveedores Relaciones con proveedores Reclamaciones a los proveedores Satisfacción de las relaciones con los proveedores Estructura de los colaboradores externos Relaciones con Dependencia respecto a los colaboradores externos colaboradores externos Reclamaciones de los colaboradores externos Satisfacción de las relaciones con los colaboradores externos Número de reuniones o proyectos en que intervienen esas instituciones Relaciones con otras Porcentaje de personas de la empresa que se relacionan con ellas instituciones Satisfacción con esas relaciones Promedio del coste de capital Relaciones con el sector Rating financiero Satisfacción de las relaciones con los inversores Identificación de proyectos concretos Información por proyectos Gestión individualizada de cada proyecto Escalabilidad de los proyectos Competencias profesionales

Disposición a difundir la información (% empresas) 80 84 72 47 46 44 54 53 60 67 56 63 63 60 53 54 62 46 56 41 71 61 51 54 51 50 58 57 48 53 49 46 46 49 45 41 42 59 63 50 49 47 35 54 45 44

Tipo de Indicador Básico Básico Básico Avanzado Intermedio Avanzado Avanzado Básico Básico Intermedio Avanzado Básico Intermedio Intermedio Avanzado Básico Básico Básico Básico Básico Avanzado Intermedio Intermedio Avanzado Básico Básico Avanzado Básico Intermedio Básico Intermedio Básico Avanzado Básico Intermedio Básico Avanzado Básico Básico Avanzado Básico Intermedio Avanzado Básico Básico Básico



6. Conclusiones Con este trabajo estamos pretendiendo aportar soluciones a uno de los problemas con los que se encuentran las PYMES en el desarrollo de su potencial innovador. Nos referimos a sus dificultades para obtener financiación. Este problema, suficientemente destacado por los organismos internacionales es, en parte, debido a que una proporción creciente de los activos de una PYME es de naturaleza intangible y no se halla reflejada adecuadamente en la información económico-financiera que ésta elabora, de acuerdo con el ordenamiento mercantil. Sin embargo, su capital intelectual, es decir, las capacidades del capital humano, el know-how de la organización, su - 55 -

 



 

conocimiento tecnológico, sus contactos con clientes y proveedores, son variables tanto o más influyentes en su potencial innovador que los elementos tangibles y financieros que aparecen en las cuentas anuales que ha de publicar. Aún no existen estándares de general aceptación (similares a los que sirven para la elaboración de los Balances o las Cuentas de Pérdidas y Ganancias) que permitan mostrar a terceros la relevancia y el valor de esos intangibles y las entidades financieras son, en consecuencia, renuentes a tomar en consideración, en sus análisis de riesgos, la información heterogénea sobre sus intangibles que las empresas pueden mostrar. Nuestro objetivo último ha sido, a través de la aplicación del modelo InCas, desarrollado en el marco de un proyecto europeo, llegar a la definición de un Informe de Capital Intelectual que muestre ante terceros el potencial innovador de las empresas que se deriva de la gestión de sus intangibles. Este documento, susceptible de verificación por expertos independientes, complementaría la información económico-financiera de la que ya se dispone y permitiría analizar el riesgo de un préstamo, o de cualquier otro instrumento financiero, sobre bases más sólidas. El modelo ha sido aplicado, parcialmente, a un conjunto de empresas para las que se han realizado estudios de caso. Los resultados de este análisis se han verificado a través de un cuestionario enviado a una amplia muestra de empresas. Con las respuestas al cuestionario se ha podido establecer, además, la existencia de una correlación positiva y significativa entre el grado de gestión de los intangibles y la productividad de las empresas. Los resultados de ambos procesos (estudios de caso y cuestionario) son los siguientes:

Resultados Impacto El análisis ha permitido detectar cuáles son los intangibles qué tienen un mayor impacto en los resultados de cada una de las empresas y en el conjunto de todas ellas. A título de ejemplo, los intangibles considerados con un mayor impacto relativo en los resultados fueron la cooperación en el seno de la organización, la motivación de los empleados, y las innovaciones de producto. Ahora bien estos resultados globales están influidos por los sectores a los que las empresas pertenecen, su tamaño y otras características y, por tanto, no se pueden extrapolar a otras muestras. No obstante, lo que estos resultados sí nos permiten afirmar es que la disponibilidad de esos datos posibilita, primero, un análisis de la situación de la empresa y segundo, una comparación entre empresas. Igualmente, la

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disponibilidad de los datos promedio de un sector concreto, permitiría comparar a cualquier empresa de ese sector con el promedio. Satisfacción con el stock Se ha estudiado, igualmente, el grado de satisfacción de las empresas con la cantidad y calidad de cada uno de los intangibles. Su comparación con la opinión que la empresa tiene sobre el impacto en los resultados permite detectar la situación de escasez relativa, situación que se da cuando la empresa considera que un intangible tiene un alto impacto pero no está satisfecha con su cantidad o calidad. A título de ejemplo, este es el caso de activos como las “competencias profesionales” del capital humano o “los instrumentos de gestión”. De nuevo, lo significativo no es que para este colectivo de empresas éstos hayan aparecido como intangibles que deben ser mejorados –las propias empresas analizadas destacaron lo útil del ejercicio para detectar sus carencias- sino que la metodología aplicada muestra que el análisis es factible y que su disponibilidad permite a una empresa mejorar su gestión y a un tercero interesado evaluar mejor su grado de riesgo al entablar relaciones con la empresa en cuestión. Gestión del capital intelectual Cada uno de los 14 intangibles puede ser medido a través de un colectivo de indicadores (48 en total). Se ha analizado la situación de cada uno de estos últimos considerando las siguientes posibilidades: 1. La empresa cuenta con el indicador en cuestión 2. Existen los datos de base que permiten elaborar fácilmente el indicador 3. Los directivos de la compañía tienen una idea aproximada del indicador, si bien no se lleva un registro expreso de la información. 4. No se dispone del dato 5. El dato es irrelevante Las situaciones 1 y 2 ponen de manifiesto que el intangible que estamos midiendo con esos indicadores es efectivamente monitorizado por la empresa. El grado de gestión en el nivel 3 es, sin duda menor. Además, los indicadores se han dividido en tres categorías: Básicos. Indicadores de los que las empresas normalmente disponen y cuyo cálculo forma parte habitual de sus actividades. Por ejemplo, la antigüedad del personal de la empresa, el número de ejecutivos o mandos intermedios o el número de niveles jerárquicos existentes en la organización. Se encuentran también en este grupo, aunque sean indicadores de mucha más relevancia, el número de innovaciones de - 57 -

 

 

producto lanzadas al mercado, ya que toda empresa que innova de esta forma tiene cuidadosamente registrada esta información. Intermedios. Indicadores para cuya captura hace falta una conciencia de su interés y un esfuerzo adicional para su elaboración. La disponibilidad de los mismos muestra un interés por la gestión de su capital intelectual. Por ejemplo, el número de horas que la empresa dedica a reuniones internas para mejorar el nivel de cooperación y transferencia de conocimiento, o el número de mejoras en los procesos introducidas en un determinado período o el grado de dependencia de sus clientes o proveedores. Avanzados. El tercer grupo está constituido por indicadores que, a la luz del análisis efectuado, pueden considerarse como “marcadores” especialmente significativos, de manera tal que su existencia muestra un grado de gestión del capital intelectual muy relevante. Este es el caso, por ejemplo, de la evaluación periódica de las competencias profesionales del personal de la empresa, de la satisfacción de los empleados, de la evaluación de la calidad de las herramientas existentes para la gestión o de la evaluación de la calidad de las relaciones con proveedores y colaboradores externos. Cada uno de los 14 intangibles tiene definido un indicador del tipo Avanzado y su disponibilidad permite, a terceros interesados, discriminar con relativa facilidad entre empresas en función del grado de gestión de sus intangibles. Como cabía esperar el análisis efectuado muestra que es más frecuente que se disponga de forma sistemática de indicadores Básicos, que de indicadores Intermedios o Avanzados. Una vez más, lo que es relevante es mostrar que, de manera relativamente sencilla, se puede observar cuándo una empresa realiza una auténtica gestión de su capital intelectual. Ello le va a permitir detectar tanto riesgos como oportunidades, incrementando así sus posibilidades de éxito. Gestión eficiente Combinando el análisis de impacto con el grado de gestión hemos podido determinar qué empresas son eficientes, entendiendo por tal aquéllas que disponen de manera sistemática de indicadores sobre los intangibles considerados de alto impacto en sus resultados. A partir de aquí se ha elaborado un índice que permite ordenar a las empresas de más a menos eficientes. La existencia de un análisis similar para un amplio número de casos, permitiría la elaboración de índices de eficiencia promedio por sector, tamaño o cualquier otra forma de agregación, lo que posibilitaría la comparación de la situación de una empresa concreta con dicho promedio. Rating de empresas La conjunción de todo el análisis cualitativo efectuado, más la disponibilidad del índice de eficiencia, permite elaborar un rating de las empresas estudiadas partiendo de unos criterios objetivos previos. - 58 -

 

 

En definitiva, todo el análisis muestra que una empresa puede mostrar, de manera objetivable, su buen hacer en relación con la gestión de su capital intelectual para que la ausencia de garantías tangibles no sea una barrera insalvable a la hora de buscar financiación para sus proyectos innovadores. El carácter “objetivo” de su Informe de Capital Intelectual viene dado, primero por la implantación del modelo siguiendo criterios rigurosos y, sobre todo, por la posibilidad de que el mismo sea verificable por expertos independientes. En estos momentos el Instituto IPK de la Universidad Fraunhofer está verificando dichos informes, siempre y cuando el modelo se implante en su totalidad. Intereses de las entidades financieras Las entidades financieras, al evaluar los distintos indicadores, consideran más útiles los del tipo Básico, más fácilmente obtenibles y de los que disponen la mayoría de las empresas, frente a los Intermedios, que requieren un grado de concienciación y de dedicación y esfuerzo mucho mayor. La interpretación de este hecho, a nuestro juicio, es la siguiente. A la hora de manifestar su interés por un determinado indicador, las entidades financieras no pueden dejar de tener en mente dos circunstancias. Primera, los datos de los que en la actualidad disponen y utilizan para su análisis de riesgo, son aquellos que las empresas más frecuentemente proporcionan, si les demandan información adicional a la estrictamente económico-financiera. Segunda, la percepción de que los activos intangibles de las empresas son más difícilmente objetivables y valorables, careciendo su presentación a terceros del grado de estandarización y posibilidad de verificación externa que la información económico-financiera tiene. A pesar de que los indicadores Intermedios muestran una capacidad mucho mayor que los Básicos para calibrar el posible futuro de una empresa y complementar el análisis de riesgos, las entidades financieras muestran menos interés en los segundos. Ello indica que como se ha venido demandando en las conferencias internacionales a las que aludíamos en un principio, es necesario que se consolide la estandarización de los procedimientos de medición y difusión a terceros de la información sobre intangibles. Además es necesario que, para infundir confianza, la misma sea sometida a verificación externa. Consecuencias de la gestión del capital intelectual Las respuestas al cuestionario enviado han permitido, por una parte, corroborar los resultados anteriores en diversos sentidos. Por ejemplo, se constata que las empresas disponen con más frecuencia de indicadores Básicos (los más sencillos de elaborar) que de indicadores Intermedios o Avanzados. Es decir, existe en las PYMES consultadas un grado de gestión muy incipiente del capital intelectual. Sin embargo, y esta es una de las conclusiones más importantes del estudio, se constata que aquéllas empresas que tienen incorporados procesos de gestión más - 59 -

 

 

avanzados y disponen de indicadores que requieren mayor elaboración y esfuerzo, son empresas cuya volumen de negocio por empleado supera a la media de su sector, es decir, tienen una mayor productividad. La existencia de lo que podrían ser unos “marcadores” de gestión del capital intelectual (los indicadores Avanzados) unida a la demostración del efecto positivo sobre el negocio, en relación con la media de su sector, podría ser un aliciente para que las entidades financieras reclamaran a las empresas demandantes de fondos información sobre su Capital Intelectual en un modelo como el propuesto. Informe de Capital Intelectual Los resultados de los estudios de caso y de la encuesta, así como la interacción con las entidades financieras nos inclinan a considerar que el modelo InCas aplicado es muy adecuado para su implantación en las PYMES. Por ello, hemos elaborado un Informe de Capital Intelectual tipo, que se acompaña como Anexo 3. Recomendaciones En función de todo lo anterior las recomendaciones de este estudio son las siguientes: 1. Que se generalice el uso del Modelo InCas propuesto para la medición del capital intelectual de las empresas y que el modelo sea aceptado por los poderes públicos. 2. Que, a medida que el modelo se vaya implantando, se cree una base de datos que permita efectuar un rating de las empresas en función del grado de gestión de sus intangibles 3. Que se inicien contactos formales con el instituto IPK de la Universidad Fraunhofer para que se homologuen y se verifiquen los Informes de Capital Intelectual que se vayan efectuando con el Modelo InCas. 4. Que se comience a trabajar con las entidades financieras para que recaben Informes de Capital Intelectual y los utilicen en sus análisis de riesgos. 5. Que se profundice en el análisis de la Encuesta Española de Innovación para probar empíricamente, por otra vía adicional, la relación entre la gestión de intangibles y el potencial innovador.

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Anexo 1

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ANEXO 1. ACTIVOS INTANGIBLES E INDICADORES ANALIZADOS Activos intangibles e indicadores considerados en el estudio Indicadores Antigüedad promedio Cualificación, educación de los empleados Días/horas de formación en un periodo y costes Estructura de los empleados por edades, cualificación, antigüedad, etc. Calidad de las competencias profesionales Competencias sociales Frecuencia de incidentes o conflictos entre los empleados Calidad de las competencias sociales Motivación de los empleados Estudios de satisfacción de los empleados Absentismo, bajas laborales Habilidades de liderazgo Número o % de ejecutivos, mandos Calidad de los ejecutivos, mandos Días/horas de formación para ejecutivos y costes Cooperación en la Organización Número/horas de reuniones interprofesionales Número/horas de trabajo de equipos de mejora Tiempo dedicado a formación en puestos de trabajo Calidad de la colaboración interna y transmisión de conocimiento Tecnologías de la información Inversiones/gasto en TICS Número de PC-workstations Satisfacción respecto a las TICS Innovación de producto Ingresos relativos a productos/servicios desarrollados en los últimos 3 años Número de proyectos de diseño y desarrollo de proyectos Número y coste de patentes Ingresos por licencias Número de marcas registradas Calidad de la innovación de productos Innovación de procesos Número de propuestas de mejora implantadas Ahorros producidos por las propuestas de mejora Certificaciones de calidad, medioambiente, riesgos laborales, proyectos de I+D+I, etc. Calidad de la tecnología aplicada a los procesos Instrumentos de gestión Calidad de las herramientas y software para la toma de decisiones Número de niveles en la organización Nº de empleados con retribución relacionada significativamente con su desempeño Relaciones con los clientes Estructura de los clientes (nuevos, perdidos, antigüedad, etc.) Satisfacción de los clientes Número de reclamaciones de los clientes, tiempo de resolución. Dependencia de los clientes Relaciones con proveedores Estructura de los proveedores (nuevos, perdidos, antigüedad, etc.). Dependencia de los proveedores Reclamaciones de los proveedores (nº y tiempo de resolución) Satisfacción de las relaciones con los Proveedores Relaciones con colaboradores externos Estructura de los colaboradores externos (nuevos, perdidos, antigüedad, etc.). Dependencia de los colaboradores externos Reclamaciones de los colaboradores externos (nº y tiempo de resolución) Satisfacción de las relaciones con los Colaboradores externos Relaciones con otros partners Número de proyectos en colaboración con partners Satisfacción de las relaciones de cooperación con los partners Relaciones con el sector financiero Promedio de coste de capital Satisfacción de las relaciones con los inversores

Activo Competencia Profesional



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Anexo 2

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ANEXO 2 ESTUDIOS DE CASO

Página

Aplicaciones Electrónicas QUASAR (AEQ)

68

Clínica ALSANA

71

DNX

74

EHOSA

78

El Póstigo de Osma

84

Grupo V

87

Los Peñotes

90

Molecor

93

Recovery Labs

96

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APLICACIONES ELECTRÓNICAS QUASAR (AEQ) Descripción de la empresa Creada en 1980 y con 75 empleados, Aplicaciones Electrónicas Quasar (AEQ) es una empresa dedicada al desarrollo, fabricación y comercialización de Equipamiento y Sistemas de Automatización y Producción para Radio, Televisión y otros medios en el mercado del broadcast. AEQ ofrece productos de alta calidad con diseños innovadores de alta tecnología, es decir, electrónica profesional y no de consumo, y está presente en la generación y transmisión de las señales de audio de todas las radios y TV del mundo en los grandes eventos deportivos. Desde los años 90, AEQ también desarrolla aplicaciones informáticas (Sistemas de automatización y gestión de programas de Radio, algoritmos de compresión de audio en tiempo real). La empresa se ubica en el Parque Científico y Tecnológico de Leganés (Madrid) desde 2010, y en Cataluña. Tiene también oficinas en USA desde 1993, en Portugal y en el Reino Unido. La línea de productos de AEQ incluye: consolas y matrices de audio para radiodifusión y televisión; equipos de comunicaciones entre centros y para retransmisiones exteriores; aplicaciones de automatización y gestión de la producción de audio y noticias; y diseños de cliente y equipos auxiliares para cubrir necesidades inéditas del mercado. Por otra parte, su línea de servicios incluye: ingeniería e instalación de estudios, controles centrales y unidades móviles de radio; ingeniería e instalación de sistemas de automatización de radio: equipamiento llave en mano de estaciones completas de radio, estudios de grabación o centros de producción de televisión; y equipamiento y servicios en grandes eventos deportivos. Visión AEQ pretende mantener una posición tecnológica de vanguardia, poniendo los avances tecnológicos al servicio de los Broadcaster, manteniendo los requisitos de calidad de sonido de emisión y de inmediatez de la difusión, con un coste controlado y competitivo. La visión de la empresa no solo se basa en los nuevos desarrollos tecnológicos, sino que también busca desarrollar equipos basados en tecnologías maduras. Resumiendo, la visión de la empresa se puede descomponer en los siguientes puntos: 

Posición tecnológica de vanguardia e innovación continua



Calidad de los productos ofrecidos, utilizando tecnologías seguras y con baja tasa de fallos



Procedimientos de calidad y de alta fiabilidad



Optimización de la relación calidad-prestaciones-precio de la tecnología ofrecida

Como parte de esta visión, AEQ apuesta por el crecimiento, trasladándose así a unas instalaciones mayores, en el Parque Científico y Tecnológico de Leganés, que - 68 -

 

 

permitan una mayor capacidad de desarrollo. Asimismo, la empresa sigue mirando a nuevos países (p.e. China) donde seguir creciendo. Ventajas competitivas En España, la principal ventaja competitiva de AEQ radica en cubrir todas las líneas y necesidades de sus clientes, siendo en muchas partes del proceso productivo la única empresa que hace determinados desarrollos. Para mantener un mínimo de volumen de ventas en España, AEQ cubre todas las necesidades de los radiodifusores, a diferencia de la competencia en otros países grandes (p.e. EEUU o China) donde se consiguen suficientes economías de escala con la especialización en una única línea. A nivel internacional, la ventaja competitiva de AEQ radica en ofrecer productos a medida que encajen perfectamente con las necesidades del cliente, haciendo también instalaciones llave en mano. La internacionalización de la empresa también ha supuesto, en momentos de crisis, una ventaja que la ha mantenido en la vanguardia del sector. En general, una importante ventaja competitiva de la empresa es tener una base tecnológica propia, lo cual es a su vez una garantía de permanencia a largo plazo. En este sentido, AEQ dedica gran parte de su inversión a I+D (principalmente desarrollo), con el objetivo de desarrollar innovaciones tecnológicas, de producto y proceso. Por lo que respecta a la investigación, AEQ colabora con universidades. Por tanto, la innovación continua y el desarrollo de tecnología propia es una importante ventaja competitiva en un entorno rápidamente cambiante. Para poder estar permanentemente actualizados en cuanto a los avances tecnológicos, AEQ pertenece a redes tecnológicas de alerta temprana, a plataformas privadas, a asociaciones de fabricantes y usuarios etc. Procesos principales AEQ mantiene aquellos procesos de mayor valor añadido en la producción de los equipos electrónicos, dedicándose principalmente a la I+D y al estudio comercial de los productos, así como a su venta. La I+D constituye un proceso clave de AEQ, dedicando un 28% de sus recursos humanos a la misma. En primer lugar, los comerciales de la empresa realizan un estudio de las necesidades del mercado, tanto nacional como internacional, a uno o dos años vista. Así, se define qué tipo de equipos o productos habría que desarrollar. Una vez hecho esto, se pasa el proyecto al departamento de I+D, el cual realizará la estimación de cuánto costaría hacer el producto, tanto en tiempo como en recursos, y se hace una curva de proyección de ventas de 5 años, en las que se verá el margen industrial, el periodo de amortización etc. Estos datos se cotejan con el equipo comercial, que decidirá sobre la viabilidad del proyecto. En caso de que el proyecto fuera viable se procede al diseño y desarrollo del mismo. En caso contrario, se devuelve al departamento de I+D para ver la posibilidad de abaratar el proyecto. El - 69 -

 

 

objetivo de la empresa es que el 60-70% de los proyectos que se realizan den lugar a productos vendibles, por lo que es importante tener en cuenta el coste de oportunidad de cada proyecto. Finalmente, una vez desarrollado el producto, se subcontrata la mayor parte del proceso productivo (p.e. pintura, serigrafía, cableado). AEQ suele recibir los semiconjuntos de sus colaboradores, y se encarga de hacer el control de calidad, ensamblarlos y distribuirlos. Es decir, se han reducido los procesos de fabricación, vía subcontratación, de manera que AEQ se encarga de la definición y desarrollo del producto, así como de su venta. AEQ se encarga de hacer la instalación in situ, entrenando a los usuarios y dándoles mantenimiento, ya sea directamente o mediante colaboradores. La innovación de producto es un proceso clave en la empresa, por ello, los productos en catálogo suelen tener menos de 6 años, lo cual es poco para los productos profesionales. La empresa trata de hacer desarrollos flexibles que se adapten a los requerimientos de distintos mercados, necesidades y culturas. Además, la transición de la electrónica analógica a la digital ha complicado el desarrollo de los productos. Esto ha tenido como consecuencia la reducción de la competencia, ya que muchas pequeñas empresas que antes se dedicaban a lo analógico han desaparecido. AEQ sirve a un amplio grupo de clientes en todo el mundo y, como ya se ha comentado, el proceso de internalización de la empresa se llevó a cabo hace años y ha supuesto la supervivencia de AEQ ante distintas crisis, entre ellas la actual. Para darse a conocer, el proceso de comunicación es clave, por lo que AEQ acude a ferias, realiza misiones inversas en las que se enseña la empresa a clientes etc. Para acceder a los mercados externos AEQ cuenta con diversos socios y distribuidores. Para mantener la calidad de los procesos de la empresa, AEQ mantiene el sistema de calidad basado en la ISO 9001. Resultados del análisis de intangibles Desde el punto de vista del director de AEQ, los activos intangibles que tienen un mayor impacto en sus resultados son la motivación de los empleados, la cooperación en la organización y el intercambio de conocimiento implícito, las TICs y el conocimiento explícito, la innovación de productos y las relaciones con clientes. Por otra parte, la empresa se manifiesta “muy satisfecha” con la disposición actual de la cooperación en la organización y el intercambio de conocimiento implícito, las TICs y el conocimiento explícito, y “bastante satisfecha con la motivación de los empleados, la innovación de productos, las relaciones con clientes, así como con las relaciones con proveedores y colaboradores externos, y con la innovación en procesos, todos ellos intangibles de considerable importancia para el éxito de la empresa. Por otra parte, hay un conjunto de intangibles de bastante impacto en los resultados de AEQ y que sin embargo han obtenido una satisfacción con la disposición actual que - 70 -

 

 

sugiere la necesidad de desarrollarlos en mayor medida. Por lo que respecta al capital humano se trata de las habilidades de liderazgo, y de las competencias profesionales y sociales. Por lo que respecta al capital estructural, se debería desarrollar en mayor medida la cultura empresarial, los instrumentos de gestión y los recursos financieros. Finalmente, las relaciones con otros partners, como por ejemplo universidades, han obtenido una satisfacción especialmente baja, por lo que sería conveniente estudiar cómo mejorarla. En un último grupo de intangibles de impacto moderado en los resultados y débilmente valorados, se encuentran las relaciones con el sector financiero y los recursos materiales de la empresa, que convendría analizar. En cuanto a la gestión de los intangibles mencionados mediante la creación de indicadores, la empresa cuenta con indicadores bastante completos relacionados con competencias profesionales y motivación de los empleados, cultura empresarial, habilidades de liderazgo, innovación de procesos, relaciones con clientes, proveedores y colaboradores externos, así como de indicadores con información desglosada por proyectos. También cuenta con indicadores de distintos aspectos relacionados con la formación, las tecnologías de la información y el conocimiento explícito, la innovación de producto, instrumentos de gestión, y relaciones con otros Partners y con el sector financiero. Convendría que la empresa desarrollara más indicadores relacionados con estos aspectos, ya que en algunos casos dispone de información sistematizada relacionada con los mismos que podría utilizar para completarlos. De igual manera, los directivos de la empresa tienen conocimiento relacionado con las competencias sociales de los empleados de la empresa, que podrían utilizar para desarrollar indicadores al respecto y poder así disponer de información sistemática sobre dicho intangible.

CLÍNICAS ALSANA

Descripción de la empresa Clínicas ALSANA tiene sus orígenes en una clínica de servicios médicos de odontología que inició su actividad hace 15 años. Con el tiempo, se ha ido transformando y evolucionando en consonancia con las oportunidades detectadas a través del contacto directo con los pacientes, en relación con una demanda no cubierta de otros servicios médicos, bien sea los ofrecidos por la seguridad social o por las sociedades y mutualidades de salud. En la actualidad la clínica, además de los servicios de odontología, ofrece servicios de medicina estética, nutrición, dietética, podología, análisis clínicos, psicoterapia, homeopatía, medicina interna, implantes, maxilofacial, ginecología y medicina natural. La clínica cuenta con unas modernas instalaciones para ejecutar sus trabajos. - 71 -

 

 

Visión Clínicas ALSANA en Colmenar Viejo se define como una clínica de salud y no de enfermedad. Esta visión se sustenta en unos valores que podemos resumir en: ‐

Empatía con el paciente,

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Clínica integral (utiliza métodos de diagnóstico y tratamiento tanto de medicina convencional como alternativa), viendo el paciente como un todo, por lo que el tratamiento que recibe pretende atacar a la raíz del problema y no solo al síntoma, para generar salud.

Ventajas competitivas Las ventajas competitivas de la clínica surgen de su propia visión. Así, tiene identificada una línea estratégica fundamental que hace de la clínica un actor exclusivo o diferente: La atención que reciben los pacientes en todos los ámbitos y desde el primer contacto. Este es el principal generador de valor ya que fideliza al paciente, da reputación a la clínica en su territorio y le permite diversificar los servicios que ofrece. El crecimiento, a diferencia de otras clínicas o franquicias con las que compite, no es el principal generador de valor. No renuncia al crecimiento, pero éste se va consolidando, teniendo en cuenta las posibilidades de inversión y en la medida en la que se detectan oportunidades expresadas por los propios pacientes. Todo ello asegurando el mantenimiento del nivel de calidad de servicio excelente que la propia visión requiere. El crecimiento es orgánico y local aunque cuenta, además, con una clínica en Galicia, exclusivamente dedicada a odontología, con un planteamiento similar en cuanto a los valores expresados en la visión. La sostenibilidad del negocio a largo plazo prevalece sobre el beneficio a corto plazo, aun siendo éste importante. Los precios se establecen a niveles competitivos (medios o incluso bajos), tratando de buscar la mejor relación calidad/precio. En este mismo sentido, la facilidad de pago es un valor añadido. La clínica ofrece, en colaboración con entidades financieras, financiación a los tratamientos que reciben los pacientes. Forma parte de la estrategia de la empresa el mantenimiento de un sistema de gestión de calidad, certificado en ISO 9001, que le permite mejorar continuamente sus procesos de trabajo y un cumplimiento escrupuloso de la legislación ambiental que, en ocasiones, va más allá de lo establecido por la propia regulación. La preocupación por mejorar la satisfacción de los empleados con el trabajo que desempeñan es otra línea estratégica que se deriva de la visión de la clínica.

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La innovación y la mejora de los procesos, forma parte de la cultura de la clínica, la colaboración con proveedores de software de aplicaciones técnicas y de gestión para el sector, o en proyectos específicos relacionados son buena prueba de ello. Procesos principales Los procesos principales y de soporte están adecuados a las líneas estratégicas. Estos procesos son las vías que trasladan a Cínicas Alsana de la estrategia a la generación de valor. En la relación con los pacientes, se detecta un mayor énfasis en los procesos de fidelización que en los de captación. Esto se pone de manifiesto en la comunicación con los mismos desde el primer contacto, en el proceso de presupuesto de tratamiento, en los medios para diagnóstico y tratamiento, en la prioridad del paciente ante casos de urgencia, en la aplicación de tecnología para minimizar el dolor o en la propia decoración para fomentar un ambiente relajado durante los tratamientos (por ejemplo, la disposición de instrumentos para el tratamiento odontológico para los niños), en los procesos de seguimiento durante el tratamiento y post tratamiento, etc. Todos estos procesos disponen de la tecnología (equipos y software) adecuada para el nivel de servicio que se pretende dar. Resultados del análisis de intangibles En el modelo de negocio de Clínicas Alsana, el capital intelectual tiene un alto impacto en la consecución de sus objetivos estratégicos. Clínicas Alsana ha apostado por un modelo de negocio muy flexible en cuanto a su estructura, siendo, principalmente, los colaboradores externos (elementos de su Capital Humano) quienes desempeñan el trabajo productivo directo y permiten ampliar la oferta de servicios médicos (12 colaboradores externos frente a 3 profesionales médicos en plantilla). El modelo también se basa en la atención a otros factores tales como una marcada cultura empresarial, unos valores asumidos que facilitan la cooperación dentro de la Organización y transmisión de conocimiento implícito, unas tecnologías de la información y telecomunicación modernas, de las que se extrae el mayor rendimiento posible, una alta vocación por la innovación y optimización de los procesos y unos instrumentos de gestión para la toma de decisiones, adecuados (todos ellos elementos de su Capital Estructural) junto con unas cuidadas relaciones con los pacientes (Capital Relacional). Todos estos factores identificados, tienen una influencia en la consecución de sus objetivos estratégicos similar a la que pueda tener el equipamiento técnico, instalaciones y recursos financieros de la Entidad. Este modelo parece mostrarse exitoso y así lo demuestra la evolución del volumen de facturación en los últimos 2 años, suponiendo el año 2010 un crecimiento superior al

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62% respecto al 2009, mientras que el año 2009 fue un año en el que se consiguió una rápida consolidación. Para gestionar los factores que configuran su capital intelectual, Clínicas Alsana, dispone de algunos indicadores relacionados con las competencias sociales, la motivación de los empleados, las tecnologías de la información y comunicaciones, la innovación de productos y servicios, innovación en procesos, relaciones con clientes, proveedores, colaboradores externos y sector financiero. Estos indicadores miden aspectos parciales de estos factores y a medida que Clínica Alsana va madurando en la gestión sistemática del capital intelectual, podría ir completándolos, ya que en algunos casos dispone de información relativamente sistematizada para hacerlo. Clínicas Alsana dispone, asimismo, de información relativamente sistematizada sobre las competencias profesionales e indicadores sobre instrumentos de gestión que podría utilizar para la definición de indicadores que permitieran medir estos factores y facilitar su gestión sistemática. Otros factores de capital intelectual críticos para el modelo de negocio de la entidad son las habilidades de liderazgo y la cooperación en la organización o relaciones con otros partners que hoy por hoy, dado el tamaño de la entidad conocen de un modo intuitivo, en el desempeño y relaciones diarias. Clínicas Alsana estaría dispuesta a difundir a terceros la práctica totalidad de sus indicadores sobre intangibles y capital intelectual.

DNX Descripción de la empresa DNX es el motor de un sistema de compañías. Se creó hace 10 años como una empresa de diseño de experiencias tecnológicas para sus clientes. Esto implica entender las necesidades, expectativas y barreras que tiene una persona que se pone delante de un aparato tecnológico, y a partir de esta comprensión, ayudar a sus clientes, en general grandes compañías, a diseñar correctamente ese tipo de productos. Actualmente DNX sigue llevando a cabo una actividad similar pero con un cambio significativo: entran mucho antes en el proceso de generación de valor para el cliente, lo que implica aportar mucho más componente creativo. Esta evolución la podemos constatar con el siguiente comentario clarificador: “Anteriormente, iniciábamos nuestra actuación cuando un cliente, por ejemplo, había desarrollado una aplicación y quería que sus ejecutivos la instalasen en su móvil. Actualmente nos piden que les definamos el nuevo set de productos para sus ejecutivos”

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En la actualidad DNX es un ecosistema de compañías, en las que la consultora está en el centro, rodeada de una serie de empresas que han surgido como resultado de proyectos propios, algunos de ellos por iniciativa de sus empleados. Estas compañías son: 

Sidkap, empresa canalizadora de todos los proyectos empresariales nuevos que surgen en el ecosistema DNX

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VI.VU: Red social para el sector de la salud orientada a poner en relación profesionales de la salud con interesados por algún tema de este ámbito

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Booking online: Agencia de viajes online.

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Unvlog: Agregador de videos.

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24Symbols: Página de suscripción a libros sin descarga. Tiene un modelo gratuito y un modelo por suscripción. Estilo Spotify.

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Sidkap: Entidad jurídica que aglutina a las empresas del ecosistema.

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H2I: Es una fundación, cuyo proyecto principal es una escuela en la que propician la capacitación en los procesos que desarrolla la compañía. Les sirve, a su vez, de cantera, para captar profesionales formados, desarrollando proyectos con el mismo formato y la misma metodología que utiliza DNX, pero con la diferencia de que mientras en DNX se desarrollan los proyectos que van a tener una aplicación a corto plazo, en el curso de formación, los proyectos pueden tener una aplicación a largo plazo. Son proyectos mucho más experimentales, con mucho más margen de error y con un precio menor para el cliente respecto al que pagaría si lo hiciera directamente con DNX.

Visión DNX es una compañía de diseño e innovación, con vocación internacional y voluntad de conseguir que su trabajo impacte en su entorno, mediante el desarrollo de nuevos productos y servicios para ambientes y casos concretos. Actúan como consultores para clientes y como generadores de proyectos propios. Esta visión se sustenta en unos valores que podemos resumir en: ‐

Desarrollo del liderazgo de las personas (apoyo real a las iniciativas que puedan tener las personas de la empresa).

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Ilusión por el cambio (“reinventarse constantemente”)

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Transparencia comunicativa.

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Vocación por alcanzar la satisfacción de los clientes (“no trabajamos para el cliente, sino con el cliente”).

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Ventajas competitivas La principal ventaja competitiva, que hace de DNX y sus empresas un actor exclusivo, radica en situarse permanentemente unos pasos por delante del mercado, tanto más, si cabe, en los aspectos metodológicos que en los tecnológicos. Este es el principal generador de valor ya que fideliza al cliente, da reputación a la empresa y le permite mantener unos niveles de precios adecuados a su estrategia competitiva. El crecimiento, alineado con la visión (vocación internacional), se enfoca en la actualidad, principalmente hacia Latinoamérica (Brasil) y se facilita consiguiendo ser una “empresa europea”. Para ello, tiene una vinculación permanente con una importante organización danesa que le permite competir con las grandes compañías a nivel mundial. La empresa tiene muy en cuenta el diseño de los espacios de trabajo para facilitar la creación conjunta. Procesos principales Los procesos principales son las vías que trasladan a DNX de la estrategia a la generación de valor. En el ámbito de captación de los clientes, la reputación y la especialización sectorial (banca, seguros y telecomunicaciones) son clave. En el proceso de fidelización es crítica la comunicación constante con los clientes mediante el suministro de una información y contenidos que generan sinergias e incremento del conocimiento desarrollado. Sus procesos están dirigidos a conseguir la satisfacción completa del cliente en todos y cada uno de los proyectos. Hay, actualmente, una importante variedad de productos resultantes de sus procesos operativos. Van desde un plan de comunicación interna, hasta un diseño de información para contar una idea compleja a una organización o un diseño para los medios de comunicación, pasando por un dispositivo móvil para internet… o incluso hardware. Resultados del análisis de intangibles En el modelo de negocio de DNX el capital intelectual tiene un muy alto impacto en la consecución de sus objetivos estratégicos. Son especialmente importantes factores tales como las competencias profesionales, las competencias sociales, la motivación de sus empleados y las habilidades de liderazgo (todos ellos ubicados entre los elementos del Capital Humano), la cooperación dentro de la organización y la transmisión de conocimiento implícito o la innovación en productos (todos ellos elementos del denominado Capital Estructural), así como las relaciones con los clientes (Capital Relacional). Aunque en menor medida también tienen impacto

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factores tales como la cultura empresarial y las tecnologías de información, comunicación y el conocimiento explícito (elementos del Capital Estructural). El modelo de negocio de DNX puede crear un círculo virtuoso que basado en el éxito de sus proyectos, refuerce la satisfacción de los clientes y por tanto su reputación e imagen. El éxito de los proyectos requiere personas con competencias técnicas (profesionales) elevadas, con capacidad de trabajar en equipo, empatía y buena comunicación con el cliente (competencias sociales), personas motivadas y con capacidad de liderazgo. La buena reputación e imagen consiguen atraer y retener talento, el cual, por otra parte puede asignarse a nuevos proyectos innovadores que generen nuevas oportunidades de negocio. El capital humano potencia el capital estructural y viceversa. Así, por ejemplo, la cooperación entre las personas de la organización y el flujo de conocimiento implícito que fluye de esta cooperación, refuerza el capital humano y crea un modo natural de trabajo dentro de la empresa que se mantendría aunque algunos empleados la abandonasen. La propia esencia de los proyectos refuerza la innovación (en productos y procesos) y a su vez estos procesos generan nuevo conocimiento que impulsa la estrategia explicitada de “ir algunos pasos por delante en el mercado”. Este modelo parece que está dando unos resultados adecuados, con una tasa de crecimiento creciente en los últimos años (algo superior al 11% en 2009 respecto a 2008 y algo superior al 16,5 % en 2010 respecto a 2009). DNX, dispone de algunas oportunidades que puede aprovechar, enfocando su atención en el desarrollo de instrumentos adecuados de gestión para la toma de decisiones y para el incremento de los recursos financieros, ya que ambos tienen un fuerte impacto en la creación de valor y posiblemente son catalizadores que potencian los otros factores del capital intelectual. Para gestionar los factores que configuran su capital intelectual, DNX dispone de algunos indicadores relacionados con las competencias profesionales, motivación de los empleados, cooperación en la organización, tecnologías de la información y conocimiento explícito, innovación de producto, instrumentos de gestión, relaciones con los clientes, otros partners y con el sector financiero. Estos indicadores miden aspectos parciales de estos factores y en la medida en la que DNX va madurando en la gestión sistemática del capital intelectual, podría ir completándolos, ya que en algunos casos dispone de información relativamente sistematizada para hacerlo. La empresa dispone, asimismo, de información sobre las competencias sociales, habilidades de liderazgo, relación con proveedores (en su caso colaboradores externos) que podría utilizar para la definición de indicadores que permitieran medir estos factores y facilitar su gestión sistemática.

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Es interesante destacar que la empresa identifica proyectos de futuro que con una planificación rigurosa, gestión y aprendizaje pueden ayudarle a aprovechar las oportunidades de mejora que se le puedan presentar. DNX estaría dispuesta a difundir a terceros la práctica totalidad de sus indicadores sobre intangibles y capital intelectual.

EHOSA Descripción de la empresa Ehosa (El Espejo Hostelero) es una distribuidora de productos de hostelería que surge en 1991 al ampliarse el capital de una empresa ya existente, instalada en Merca Madrid, la cuál pasó a constituirse como sociedad anónima con más del 50% del capital perteneciente a la familia Garre. Tras dos primeros años difíciles, en los que la crisis de 1992 provocó el cierre de 1500 clientes y la salida de varios socios de la empresa, Ehosa se fue afianzando con 15 socios, hasta llegar al nivel de facturación actual, el cual ronda los 14 millones de euros. Actualmente la empresa cuenta con 105 trabajadores y más de 7000 clientes del canal HORECA (bares, cafeterías y restaurantes) en la Comunidad de Madrid y provincias limítrofes, de los cuales el 10% son de alta hostelería y el resto de media-baja. Dependiendo de las épocas, Ehosa sirve entre 1200 y 1500 pedidos diariamente. En sus inicios Ehosa suministraba productos principalmente cárnicos, refrigerados y con caducidad, conservas genéricas y algunos lácteos, pero, a lo largo de sus 20 años de historia ha ido abarcando nuevas categorías, creando una microcentral interna de compras con 10 tipos de productos diferentes: cárnicos, lácteos, vegetales, pescados, alimentación seca, aperitivos, postres y desayunos, congelados, bebidas, y droguería y menaje. El sector de la hostelería está muy atomizado, con clientes numerosos y de características heterogéneas. La empresa ha tipificado a más de 25.000 establecimientos de hostelería en el canal HORECA, canal muy poco profesionalizado y con una alta rotación de establecimientos. Con un equipo comercial constituido por mujeres, Ehosa ha intentado profesionalizar el sector y darle un empuje innovador. La necesidad de colocar excedentes, así como la facilidad de acceder a los medios de transporte necesarios, han hecho que muchos fabricantes del sector hayan empezado a vender directamente sus productos al consumidor final, aplanando el sector y haciendo necesario que los intermediarios ofrezcan valor añadido a la distribución. Como característica del sector, también es necesario mencionar que los clientes de hostelería se fijan poco en la marca (a excepción de las bebidas) o en aspectos de los productos como el porcentaje de materia grasa o el cultivo orgánico de las materias - 78 -

 

 

primas. El principal factor que los clientes tienen en cuenta es el margen de beneficio de venta, que generalmente es muy elevado. Por ello, además de ampliar su gama de productos y de ofrecer servicios de intermediación y distribución innovadores (e.g. distribución en 24h, servicio diario de carne fresca cortada en el día y con 10 días de caducidad, venta en el establecimiento del cliente con transmisión telemática de los datos), actualmente Ehosa también ofrece una labor de asesoramiento a sus clientes y proveedores, que van desde la receta o elaboración de los propios productos hasta el diseño de la presentación final en el plato . Visión Ehosa es una empresa familiar de distribución y logística en el sector de la hostelería, con voluntad de profesionalizar un sector en el que solo alrededor de un 30% de los clientes es profesional, creando empleo y satisfacción en sus clientes. Esta visión se sustenta en unos valores que podemos resumir en: ‐

Vocación por alcanzar la satisfacción de los clientes, ofreciendo una solución diferente y valor añadido (p.e. asesoramiento, cercanía, rapidez), y sobre todo precios bajos. Tienen ilusión por el cambio y buscan “reinventarse constantemente”, profesionalizando tanto los procesos internos como los servicios ofrecidos.

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Transparencia comunicativa.

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Desarrollo de la capacidad de su capital humano, mediante aprendizaje continuo de la plantilla.

‐

Motivación de la plantilla (p.e. mediante mecanismos de recompensa variable y de conciliación de la vida familiar)

Ventajas competitivas La ventaja competitiva fundamental de Ehosa es estar siempre por delante de sus competidores, innovando de manera continua, tanto en sus procesos internos (p.e. optimizando rutas, inventarios, sistemas de control) como en los servicios ofrecidos (p.e. carne recién cortada, productos de 5ª gama elaborados, asesoría). Este valor añadido al mero servicio de distribución es lo que fideliza al cliente, el cual percibe la profesionalidad de Ehosa y la oferta de soluciones diferentes. Desde sus inicios, en Ehosa trabajan sobre pedido, realizado en el establecimiento del cliente y formalizado de manera vinculante, suministrando los pedidos diariamente y en un máximo de 24h. Mediante la realización del pedido in situ, se consigue una mayor efectividad y penetración, con una necesidad menor de plantilla. Además, la innovación continua de Ehosa le permite seguir siendo el más rápido del mercado, asegurando las entregas en el tiempo prometido o incluso menor.

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La estrategia comercial que se estableció con la creación de la compañía, que consistía en tener un equipo comercial constituido exclusivamente por mujeres, se ha mantenido hasta hoy en día debido a su gran éxito. Esta línea está muy ligada a la transmisión de experiencias y asesoramiento a los clientes sobre el uso de los productos (p.e métodos adecuados de descongelado y conservación, qué productos usar dependiendo del fin), el diseño de los platos etc, la cual se apoya de manera decisiva en el conocimiento de la plantilla comercial de las especificidades del negocio, por ser éstas cocineras en sus propios hogares. La estrategia principal de marketing es agresiva, ya que son los comerciales los que se presentan directamente en casa del cliente, semanalmente, en lugar de esperar a que el cliente llame. La estrategia de venta Ehosa no es exclusivista, por lo que sus proveedores pueden usar también otros distribuidores. Además de las marcas de fabricantes, Ehosa tiene una marca propia con la que comercializa algunos de los productos vendidos. Además, dentro de la estrategia de venta, Ehosa ofrece su servicio sólo si puede garantizar el cobro del mismo, es decir, si se cobra al contado o si se trata de clientes asegurados. De acuerdo con los valores de la empresa, Ehosa publica de manera transparente todos sus precios y servicios, lo cual es una estrategia diferencial en el sector. La estrategia de crecimiento de Ehosa está enfocada en las provincias limítrofes a Madrid, para poder aprovechar sus contactos y estructura logística, y acaba de introducirse en Valladolid. Además, se pretenden lanzar nuevos productos, algunos de ellos en colaboración directa con el departamento de I+D de un proveedor, que permitiría el acceso a nuevas zonas. Procesos principales Los procesos principales son las vías por las que Ehosa traslada su estrategia a la generación de valor. Para conseguir mantenerse al frente de sus competidores, innovando de manera continua, la comunicación interna de Ehosa es clave, transfiriendo el conocimiento generado con el contacto con los distintos clientes y proveedores al conjunto de la plantilla mediante reuniones semanales en las que se analizan los éxitos y los fracasos, las mejores prácticas, etc. Asimismo, los jefes de cada departamento de la empresa (marketing, operaciones y comercial), investigan conjuntamente sobre las novedades tecnológicas y no tecnológicas que surgen en el sector de la hostelería (e.g. nuevos productos, como productos de 5ª gama elaborados, conservantes más inocuos, nuevos procesos de conservación, etc) y en otros sectores (p.e. grandes distribuidoras en otros ámbitos), que puedan ser de interés para la introducción de nuevas innovaciones de producto, proceso, organizativas o de marketing. Ehosa tiene una labor formativa constante y variada (p.e. sobre un producto específico, en las instalaciones del proveedor para aprender de sus procesos, sobre técnicas de venta, motivación, etc.). Además, todos los viernes el equipo comercial - 80 -

 

 

hace una puesta en común del conocimiento transmitido por los clientes. Actualmente, se va a poner en marcha un master interno sobre crecimiento de la organización, con un consultor independiente, primero a nivel gerencial, pero que se pretende extender al resto de empleados. En línea con la estrategia de innovación continua y la profesionalización de sus servicios, Ehosa no solo está al tanto de las novedades del mercado, sino que ayuda a generarlas, innovando con fabricantes (p.e. mejora de recetas, nuevos productos de 5ª gama) y clientes (e.g. ayudándoles en el diseño de los platos), o creando proyectos pilotos en los que se ofrecen muestras al cliente final. También ha creado su propio software de gestión en colaboración con un desarrollador informático (actualmente la empresa está en medio de un nuevo proceso de cambio tecnológico). Los procesos principales de aprovisionamiento y almacenaje.

Ehosa

son:

comercialización,

distribución,

y

En el proceso de almacenaje la pericia de los gerentes de compra es clave, para agilizar el proceso de carga y descarga, y hacerlo en tres temperaturas para no perder la cadena de frío y cumplir con los requerimientos sanitarios. El control de inventario es clave en una empresa cuyos productos son, en un porcentaje importante, perecederos y con caducidad relativamente corta. Esto requiere de un control de incidencias adecuado. Para ello, Ehosa se basa en la comunicación directa entre el almacén y los proveedores, y en el modelo de calidad que garantiza la conservación del producto en la fase de almacenamiento, para minimizar los problemas dentro de la cadena de distribución. La alta rotación de productos y la minimización de los stocks previene el deterioro de los productos, puesto que las mercancías están en las instalaciones el menor tiempo posible, minimizando, asimismo, el riesgo de manipulación. Además de este tipo de control, hay sistemas de seguridad que, por ejemplo, hacen que las cámaras de refrigerado sigan funcionando ante un apagón. La comercialización se realiza mediante una herramienta informática que permite la captura de información y su envío inmediato. Como se ha mencionado, la labor comercial la hacen exclusivamente mujeres, que visitan semanalmente a los clientes en sus establecimientos, con los folletos de productos y las promociones de venta, que se renuevan de manera semanal. La visita semanal es obligada y, en caso de no hacerla, se inicia un protocolo de seguimiento. Para poder profesionalizar sus compras, la empresa ha categorizado y estructurado su abanico de productos, en 10 categorías. En todas estas categorías, Ehosa negocia con los proveedores y fabricantes, de manera que pueda obtener el producto más barato y pueda garantizar el margen de venta que sus clientes exigen. En muchos casos, como, por ejemplo, en la provisión de carne cortada en el mismo día, Ehosa puede ser competitiva gracias a la colaboración con el fabricante. Ehosa tiene montada una estructura de distribución y logística importante, la cual se basa en la experiencia de su capital humano y en el uso de herramientas informáticas - 81 -

 

 

que asisten en la captación y envío de pedidos, en la optimización de las rutas, en el control de inventario, etc. Ehosa tiene 25 rutas de transporte y 21 camiones de reparto, más 4 rutas satélite que ofrecen una labor de soporte en circunstancias especiales ( p.e. problemas de acceso o retenciones en el centro de la ciudad, retrasos, problemas con la carga en los camiones o problemas de apilamiento etc). Los equipos de distribución también proveen de mucha información sobre los clientes y sobre la operativa del día a día, en las reuniones diarias con el jefe de distribución, en las que se discuten los posibles problemas surgidos, puntos de mejora etc. El proceso de pedido de la empresa es el siguiente: En primer lugar, para poder demostrar el modelo de calidad recientemente implantado, los pedidos se hacen in situ, recogiéndolos en un aplicativo informático. Esto además hace que la aceptación del pedido suponga la formalización del mismo y la transmisión de la información al sistema. El volcado de la información se hace entre las 17 y 17:30h cada día. Si la información no se ha volcado a tiempo, salta una alarma. A las 18h se lanza la información del pedido al fabricante, el cual tiene 3 horas para cortar y envasar. El jefe de distribución, el director de operaciones y el informático se reúnen tras el volcado de información y se analiza la optimización de las rutas (máximo de 80 entregas por persona, muy concentradas por áreas). Toda la información se transmite a los conductores y repartidores. Estos últimos toman las decisiones respecto a cómo organizar las mercancías de manera óptima en los camiones, para transferir la orden al personal encargado de la carga, que se hace por la noche. Los camiones tienen que estar cargados para las 5:30 am. Todo este intercambio de información es validado por un informático, para que ningún proceso sea automático y pueda dar lugar a errores. La carga en los camiones se controla con un ordenador en la boca del camión, donde se va facturando de manera automática la entrada de la mercancía. Los horarios de reparto son claves, ya que algunos clientes no permiten la entrada a sus instalaciones en los horarios en los que se sirven comidas, porque su zona de acceso pasa por las mesas. Por tanto el control de dicho reparto es imprescindible, así como la flexibilidad de actuación. Para mejorar esta última, Ehosa cuenta con 4 rutas satélite y con la capacidad informativa (la información continua de los equipos es muy importante, por lo que se gastan grandes cantidades en envíos de sms y mecanismos de trasmisión de datos). Estos son a su vez aspectos distintivos frente a competidores. Para poder cuantificar estos procesos Ehosa cuenta con una serie de indicadores de rentabilidad, operatividad, ratios de pedidos servidos, incidencias, pedidos no servidos etc. Actualmente, se están tipificando todos los distintos tipos de incidencias para poder responder de la manera más adecuada ante cada una de ellas. La segmentación de clientes por volumen de pedido mensual y por número de entregas permite un control y tratamiento individualizado de los clientes.

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Resultados del análisis de intangibles El capital intelectual (intangibles), tiene en general un elevado impacto en la competitividad de la empresa y la empresa se encuentra, en general, satisfecha con el nivel de los mismos. La capacidad innovadora en el servicio, en la forma de prestarlo, el conocimiento profundo de las necesidades de los clientes y el cuidado del personal en el ámbito de su formación, en la conciliación de la vida laboral y en la retribución basada en incentivos directos, se traducen en una muy buena valoración del nivel actual de estos factores. El modelo parece estar funcionando, ya que Ehosa, está soportando de forma elogiable la actual situación económica, con un relativo mantenimiento de su volumen de ventas. Aún así sería conveniente que Ehosa gestionara de manera sistemática todos los factores de alto impacto, de modo que no corra el riesgo de perderlos o de que se degraden. Otra cuestión a remarcar es la posición en cuanto a innovación en procesos. Ehosa ha ido innovando en sus procesos de comercialización y logísticos y de servicio en general. La continua evolución tecnológica de las comunicaciones, puede ofrecer oportunidades a Ehosa y sería conveniente realizar una labor de “vigilancia tecnológica” en este ámbito para detectar tales oportunidades; por tanto, Ehosa debería profundizar en el análisis del factor “Innovación en procesos” ya que una mejora en éste tendría un considerable impacto en los resultados de Ehosa, como ha ido teniendo históricamente. Es importante remarcar también la necesidad de profundizar en el análisis del factor tangible de los “Recursos Financieros”, tanto en la gestión como en la detección de necesidades para financiar las posibles oportunidades que se transformen en claros de proyectos innovadores enfocados al crecimiento y la rentabilidad. Para gestionar los factores que configuran su capital intelectual, Ehosa dispone de algunos indicadores relacionados con las competencias profesionales, motivación de los empleados, habilidades de liderazgo, cooperación en la organización, tecnologías de la información y conocimiento explícito, innovación de producto y de procesos, instrumentos de gestión, relaciones con los clientes y proveedores, y con el sector financiero. A excepción de los indicadores relativos a la motivación de los empleados y a las relaciones con clientes, que son bastante completos, los indicadores disponibles miden aspectos parciales de estos factores y en la medida en la que Ehosa va madurando en la gestión sistemática del capital intelectual, podría ir completándolos, ya que en algunos casos dispone de información relativamente sistematizada para hacerlo. La empresa dispone, asimismo, de información sobre las competencias sociales y sobre su relación con colaboradores externos, que podría utilizar para la definición de indicadores que permitieran medir estos factores y facilitar su gestión sistemática.

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Es interesante destacar que la empresa identifica proyectos de futuro que con una planificación rigurosa, gestión y aprendizaje pueden ayudarle a aprovechar las oportunidades de mejora que se le puedan presentar. Ehosa estaría dispuesta a difundir a terceros la práctica totalidad de sus indicadores sobre intangibles y capital intelectual.

EL POSTIGO DE OSMA Descripción de la empresa El Postigo de Osma es una microempresa de proyectos integrales de carpintería que nace en 1997, cuyos 2 únicos socios son José Raúl Fernández y Carmen Muñoz. En la actualidad la empresa ofrece sus servicios en el subsector de la madera y mueble, con productos diversos (estructuras, ventanas, cocinas, suelos, puertas, herrajes, armarios…), realiza obras unifamiliares, de reformas interiores, de edificación, y rehabilitación. Además, ofrece cursos de formación en sus instalaciones. La empresa cuenta con unas instalaciones en Colmenar Viejo, que sirven de almacén, de taller y de exposición. Visión El Postigo de Osma quiere ser una empresa que ofrezca soluciones integrales de carpintería. Esta visión se sustenta en unos valores que podemos resumir en: ‐ Cualificación de los profesionales y formación contínua, ‐

Trato personalizado a sus clientes y flexibilidad,

‐

Calidad de los materiales empleados (e.g. maderas, pinturas…) y artesanía

‐

Sostenibilidad de los materiales en términos medioambientales (e.g. maderas con certificación de cumplimiento de políticas de sosteniblidad, pinturas inocuas para la salud y el medio ambiente etc).

Ventajas competitivas La empresa considera que las líneas estratégicas que sigue están bien alineadas con la visión. Así, la línea estratégica fundamental que hace de El Postigo de Osma un actor exclusivo o diferente es el servicio personalizado que reciben los clientes en todo momento, desde el principio al final de la obra. En ese sentido, la empresa ofrece un año de garantía para sus maderas, ofreciendo un servicio de ajuste de las instalaciones ante los posibles movimientos de la madera. La personalización de los - 84 -

 

 

productos y la oferta de soluciones técnicas, que otros distribuidores no ofrecen, son las principales fuentes de valor, ya que fidelizan a los clientes y le dan reputación en su territorio. Un ejemplo de esto es que algunas grandes distribuidoras comerciales del país han redirigido en ocasiones a clientes que no encontraban en dichas distribuidoras las soluciones que buscaban. El crecimiento de la empresa se está viendo afectado por la crisis financiera actual ya que, debido a que sus clientes (e.g. arquitectos, constructoras, decoradores…) están vinculados al sector de la construcción, se ha producido un estancamiento importante de la actividad de carpintería. Como resultado de esta situación, en los últimos años la empresa ha visto reducida su plantilla y beneficios. La empresa distingue entre 4 grupos de trabajos diferenciados, en función del grado de implicación que asuma en el servicio ofrecido. Son los siguientes: a) servicio integral (planificación, diseño, fabricación, acabado e instalación); b) montaje de piezas encargadas a terceros; c) venta directa de productos sin montaje; y d) trabajo en taller. La preocupación por la calidad de los materiales ofrecidos es una línea estratégica de El Postigo de Osma. Por esta razón, ofrecen una garantía de un año a sus maderas, haciendo los reajustes oportunos ante los movimientos de la misma. De igual manera, la empresa utiliza maderas con certificación FSC y PERF, que garantizan que las mismas cumplen con políticas de sostenibilidad medioambiental. Las pinturas y tratamientos aplicados a las maderas son ecológicos y garantizan la salud y la sostenibilidad medioambiental, minimizando los residuos tóxicos. Esta visión sostenible no es habitual en el sector, dado que encarece los materiales, por lo que es un factor diferencial de la empresa. Unido a esto, la empresa persigue ofrecer productos artesanos, alejados de procesos de cadena de montaje estandarizados. La innovación y la mejora de los procesos, forman parte de la cultura de la empresa. Cuenta con una herramienta de gestión específica para sus procesos. Asimismo, la colaboración con proveedores y fabricantes ha dado lugar a que estos hayan introducido nuevos materiales en la fabricación de sus productos. La empresa se mantiene contínuamente informada de las novedades en el sector mediante búsquedas en internet, asistencia a ferias especializadas, tanto del consumidor final (e.g. Biocultura) como profesionales, revistas especializadas, contacto con proveedores y fabricantes etc. En la misma línea, El Postigo de Osma mantiene personal en formación y contínuo contacto con el centro de formación La Paloma. Procesos principales La empresa considera que los procesos principales y de soporte son adecuados para los distintos grupos de trabajo mencionados, siendo dichos procesos los que trasforman la estrategia en generación de valor.

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La captación de nuevos clientes se realiza principalmente por referencia de los profesionales con los que ya trabajan (e.g. decoradores), antiguos clientes, etc. Además de esta vía, se produce captación de nuevos clientes a través de las páginas web de la empresa, páginas amarillas, y ferias y eventos dirigidos tanto a particulares como a profesionales. La fidelización de los clientes se basa en la oferta de un servicio personalizado de calidad y en la garantía ofrecida. Los procesos principales varían según el servicio ofrecido, pero en el caso de instalaciones y de soluciones integrales, el presupuesto se realiza sobre los datos de una medición aproximada, la cual se corrige una vez aceptado el presupuesto inicial. La empresa entrega a sus clientes un plano técnico de la operación que se va a realizar, lo cual hace improbable que haya errores posteriores. La corrección del presupuesto inicial se realiza sobre las medidas reales y el desarrollo técnico no empieza hasta ese momento, de manera que se reducen costes y se minimizan errores. Todos estos procesos se soportan en una herramienta (software) específica de gestión, donde se van recogiendo todos los datos de los proyectos en marcha y finalizados (e.g. fotos, presupuestos, proveedores, incidencias, tiempos de instalación etc), y que permite la generación de indicadores de distinto tipo (e.g. número de clientes que vuelven tras una primera obra, número de fallos en los procesos etc). Resultados del análisis de intangibles El Postigo de Osma, ha ido disminuyendo muy significativamente su volumen de negocio en los últimos 3 años, posiblemente muy afectada por la actual situación de crisis prolongada que sufre el país y por encontrarse su negocio en uno de los sectores más perjudicados. Por otra parte, la empresa no dispone, ni consigue obtener, los recursos financieros necesarios para poder afianzar su viabilidad. La empresa considera que el nivel de su capital intelectual, desglosado en los distintos factores de capital humano, estructural y relacional es adecuado o muy adecuado. Sin embargo, esto no se está reflejando de la manera esperada en la facturación de la empresa, poniendo en cuestión el modelo de negocio actual, enormemente afectado por la prolongada crisis. Para gestionar su capital intelectual, El Postigo de Osma cuenta con una serie de indicadores relacionados con las competencias profesionales y la motivación de sus empleados, con las habilidades de liderazgo, las tecnologías de la información, la innovación de producto y procesos, instrumentos de gestión, las relaciones con clientes, proveedores, colaboradores externos y otros partners, así como con el sector financiero. Sin embargo, en todos los casos se trata de indicadores que muestran solo aspectos parciales de dichos intangibles y convendría completarlos, utilizando para ello la información disponible, en algunos casos de manera relativamente sistematizada, y en la mayoría de manera tácita en el conocimiento de los directivos de la empresa. Además, sería necesario sistematizar la información sobre las - 86 -

 

 

competencias sociales, la cultura empresarial, y la cooperación en la organización, así como sistematizar también la información por proyectos. La sistematización del seguimiento de todos estos intangibles de la empresa es especialmente necesaria al haber evaluado la empresa todos ellos como de bastante impacto en los resultados de la empresa. Si el capital intelectual es adecuado o muy adecuado en general, pero los objetivos no se alcanzan de un modo tan significativo, es síntoma de que la estrategia implícita o explícita no es viable en la nueva coyuntura y, posiblemente, deba reformularse. Por ello es necesario monitorizar los intangibles clave para la empresa, ya que podría haber casos en los que se considere que la situación actual de algún indicador es buena y que, al intentar medirlos, saliera a la luz alguna cuestión importante que se había pasado por alto. Sin embargo, dada la influencia de la crisis actual en el negocio, es probable que la situación requiera un reenfoque estratégico; un replanteamiento del modelo de negocio (innovación en el modelo de negocio), por ejemplo, a través de una nueva orientación hacia el tipo de clientes a los que se dirige la empresa, a la forma en la que se dirige a éstos, al contenido de las propuestas, a la búsqueda de nuevas relaciones externas que faciliten apoyos y alianzas, etc. para acceder a nuevos mercados y poder realizar propuestas conjuntas, más potentes y de mayor envergadura.

GRUPO V Descripción de la empresa Grupo V es una empresa familiar fundada hace aproximadamente 25 años, sobre la base de una revista de náutica. Desde su creación, ha lanzado al mercado 44 revistas dirigidas principalmente a los sectores de ocio y tiempo libre, distribuidas principalmente en España y Portugal. Actualmente, cuenta con equipo de trabajo de aproximadamente 125 empleados –distribuidos entre Madrid (90), Barcelona (15) y Portugal (20)–, cuyas tareas se concentran fundamentalmente en la creación de contenidos y el desarrollo comercial de sus productos. Los colaboradores externos también tienen una contribución importante en materia de creación contenidos especializados y, en general, aportando conocimiento adicional al equipo fijo de la empresa. Durante el último año, se han introducido en el mundo televisivo con un canal de caza, de 24 horas, en plataformas de pago.

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Visión La empresa busca identificar o crear nichos de mercado en los hobbies y actividades de ocio de la sociedad. Estas actividades, o bien producen una demanda de información, o bien dan pie a la creatividad para diseñar contenidos que, aunque no son actualmente demandados, podrían ser del interés de una cierta comunidad de “aficionados”. En este sentido, la creatividad constituye el motor de la empresa en su objetivo de creación de valor, proponiendo nuevos (o mejores) contenidos y cabeceras. Resulta clave en el modelo de negocio, la flexibilidad de la organización, tanto para fomentar la creatividad, como para agilizar la toma de decisiones de manera tal que se reconduzcan con rapidez aquellos proyectos que no tengan la acogida esperada en el mercado. En este sentido, la empresa quiere mantener un equilibrio entre dicha flexibilidad y la codificación de sus procesos para la mejora de la gestión de los mismos. Ventajas competitivas Sus ventajas competitivas radican en ofrecer productos atractivos en las líneas editoriales de relativo éxito (por ejemplo, revistas del corazón, revistas de motor, etc.), y crear nuevos nichos de mercado para actividades no suficientemente atendidas por el sector editorial. En este sentido, dentro de las líneas estratégicas de la empresa están, en primer lugar, las actividades sobre nichos de mercado ya existentes, en los que hay que proporcionar contenidos de calidad intentando producir a bajos costes para ofrecer precios relativamente bajos. Este es un rasgo característico del modelo de negocio de la empresa: fabricar productos competitivos a un menor precio, suprimiendo aquellas características del producto que incrementan su coste, pero que el cliente final no es capaz de percibir (por ejemplo, gramaje del papel, número de páginas, colaboradores con un alto caché, etc.). El conocimiento de la sensibilidad del cliente hacia modificaciones en las características del producto constituye sin duda uno de los principales activos intangibles de la organización. En segundo lugar, se sitúan aquellos nuevos nichos de mercado en los que la empresa incursiona creando nuevas categorías para actividades que aún no han sido el objetivo de otras editoriales. La capacidad innovadora de la empresa radica, principalmente, en la creación de contenidos y cabeceras–que son producto del proceso creativo de la empresa, y no el resultado de adquisición de licencias, como suele ser habitual en el sector–, y la creación de nuevos nichos de mercado, a partir del estudio de los gustos y necesidades de colectivos concretos.

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Procesos principales Existen dos procesos paralelos, e interconectados, en el ciclo de negocio de la empresa: el proceso editorial y el proceso comercial. En el primero radica la actividad creativa e innovadora de la empresa, mientras que en el segundo descansa su capacidad para amoldarse en cada instante a las condiciones del mercado. El proceso editorial comienza con la detección de una cierta masa crítica dentro de los consumidores, que permita generar expectativas de rentabilidad. En este sentido, es necesario un estudio de mercado que arroje luz sobre la existencia de un cierto colectivo con una afición común, el tipo de contenidos que serían adecuados para este público, su capacidad de enganche a una publicación periódica, qué publicaciones ya compiten en ese mercado, etc. Aunque la empresa aborda este estudio de manera formal, a través de grupos de discusión, la intuición y la experiencia a lo largo de los años son una fuente importante en la toma de decisiones. La creación de valor de la empresa nace con la plantilla de una nueva publicación, sobre la cual se desarrolla la producción de contenidos. Después viene el proceso de maquetación, en el que se discuten las características de diseño del producto. Después de esta fase, la empresa externaliza el proceso tanto para la impresión como para la distribución. Una vez definida la plantilla y los contenidos, se abre el proceso comercial, para captar clientes que se publiciten dentro de la revista. Esta campaña se dirige a tres tipos de anunciantes: grandes empresas, clientes intermedios y pequeños anunciantes (anunciantes por palabras). Otra faceta importante del proceso comercial es la retroalimentación que surge del proceso de distribución, que permite a la compañía amoldarse a las demandas del mercado intentando minimizar la devolución de producto proveniente de los kioscos, y buscando nuevos mercados para los excedentes (por ejemplo, el mercado latinoamericano). Una de las ventajas del esquema organizativo de la empresa es que, al ser una empresa familiar, es más simple reconducir las características de un producto que no ha tenido la acogida esperada en el mercado. La empresa no realiza de manera sistemática una codificación de sus procesos relevantes (por ejemplo, bajo la forma de un manual de procedimientos), en la medida en que juzga que esto podría restar flexibilidad a la gestión y eventual reorientación de sus actividades. Resultados del análisis de intangibles Desde el punto de vista de los directivos de Grupo V, los activos intangibles que tienen un mayor impacto en sus resultados son la innovación de producto, la cooperación interna, las competencias sociales, las relaciones con proveedores, la cultura empresarial y la motivación de los empleados.

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Por otra parte, la empresa se manifiesta “satisfecha” con la disposición actual de todos los activos intangibles que, a su juicio, tienen un alto impacto en sus resultados. De manera similar, aquellos activos que son relativamente escasos para la empresa, corresponden a los activos con menor impacto en los resultados. En términos generales, la convergencia entre alto impacto en resultados y alta satisfacción (en cuanto a la disponibilidad actual del activo intangible en cuestión), constituyen una fortaleza para el Grupo V. No obstante, debe notarse el potencial de mejora del activo “relaciones con los clientes”, cuya situación actual muestra un elevado impacto en resultados y, por el contrario, una baja satisfacción con la situación actual. En cuanto a la gestión de intangibles a través de la creación de indicadores, la empresa manifiesta que no realiza de manera sistemática una codificación de sus procesos relevantes, ni genera indicadores de dichos procesos, en la medida en que juzga que esto podría restar flexibilidad en la gestión, y el coste de obtención de la información no compensa la rentabilidad de su uso. No obstante, Grupo V desarrolla información de manera sistematizada sobre activos intangibles como una consecuencia de su modelo de negocio. Tal es el caso de la gestión de los activos productos innovadores y competencias profesionales: En el caso del primero, la delimitación de nuevos productos (por ejemplo, nuevas cabeceras y contenidos) arroja información abundante para valorar el grado de consecución de los objetivos del proyecto. En el caso del segundo, la evaluación de resultados del desempeño individual para pago de salarios variables, principalmente en el área comercial, podría permitir ponderar las capacidades individuales de parte de la plantilla, así como de algunos colaboradores externos. Así, una ponderación relativa del desempeño por proyecto permite evaluar al equipo editorial, desde el punto de vista de su capacidad innovadora, mientras que una ponderación relativa del desempeño por agente hace lo mismo para equipo comercial. Es importante destacar que, como cabía esperar, existe una relación directa entre, por un lado, la importancia atribuida al activo intangible y, por otro, el grado de sistematización en su gestión. En este caso, parece razonable decir que la necesidad es el motor de la generación de indicadores de capital intelectual.

LOS PEÑOTES Descripción de la empresa El centro de jardinería Los Peñotes es una empresa familiar, resultado de la evolución de una pequeña empresa constructora creada hace casi 50 años. Tiene como objetivo fundamental dar servicios a las viviendas unifamiliares en la zona norte de Madrid. Actualmente, ofrece a sus clientes una muy variada gama de productos asociados con - 90 -

 

 

la jardinería, que van desde la planta exterior de temporada y la planta ejemplar, hasta los muebles o maquinaria para jardinería, cursos de formación, o mascotas de compañía. Cuenta con un equipo de aproximadamente 150 empleados, y una superficie de 45.000 m² que alberga a un conjunto de centros de venta especializados. Visión La empresa quiere desarrollar en el mercado una cultura asociada a un estilo de vida cercano a la naturaleza, en la que el jardín sea visto como parte integral de la vivienda, es decir, como una habitación más de la casa y no como algo exterior a ella, y donde a su vez ese espíritu entre en la propia vivienda en la que se integran productos de decoración y equipamiento asociados a la vida en el exterior, bien por los materiales o por su diseño. En España, el vivero tradicional ha sido el principal centro de aprovisionamiento en este sector, y se ha limitado a la venta de artículos para el jardín desde un punto de vista técnico (plantas, productos fitosanitarios, riego, herramientas, etc.), sin mucha articulación con la comercialización de otros productos complementarios como muebles, iluminación, elementos de decoración, etc. Los Peñotes pretende modificar esta visión tradicional. Ventajas competitivas La empresa concentra en sus instalaciones productos y conocimiento asociado con proyectos integrales. De esta forma, el aprovisionamiento para actividades como la floricultura, el bricolaje, la decoración y la formación en materia de jardinería, se agrupan en un mismo establecimiento, compuesto por centros independientes especializados. Aunque el mercado en España para un centro integral de estas características continúa siendo nuevo, en comparación con el resto de Europa, Los Peñotes se ha propuesto acelerar este proceso de maduración siguiendo el modelo de países como Holanda, Francia o Bélgica. Su ventaja competitiva fundamental reside en la calidad. Pero dicha calidad no se refiere exclusivamente a los atributos materiales de sus productos, sino en general a la oferta de un servicio integral que satisfaga las expectativas del cliente. Ese ha sido su rasgo innovador en el mercado español, en el que inicialmente sus competidores provenían casi exclusivamente del extranjero. Actualmente la competencia se ha ampliado con la llegada de las grandes superficies de bricolaje, de manera que el reto consiste en avanzar en la especialización del servicio. En este sentido, un objetivo a medio plazo es, además de consolidar su posición actual, expandir su mercado más allá del ajardinamiento de casas unifamiliares suburbanas, promoviendo una cultura urbana de la jardinería con ideas como el huerto urbano.

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Procesos principales Los procesos de la empresa permiten conectar la visión de un servicio integral de jardinería con la creación de valor en el mercado. La comercialización es el centro de gravedad de las actividades básicas de la empresa, que consisten principalmente en: a) poner a disposición del cliente una gran gama de productos, a través de contactos con proveedores de diversos sectores, tanto nacionales como internacionales, b) diseñar y ejecutar proyectos integrales de ajardinamiento. Estas actividades pueden variar en contendido dependiendo la época del año. La sensibilidad del mercado a los cambios de estación del año, así como a eventos anuales concretos, obliga a lanzar campañas individuales como son la campaña del verano, Navidad, etc. Otros procesos clave son las compras, que distinguen entre planta estandarizada y planta ejemplar. Mientras que la primera se adquiere por internet, por subasta, procedente de Holanda, la segunda (planta ejemplar) requiere un proceso diferente. Hay que comprar a los productores visitándoles en persona. Los clientes de la planta ejemplar suelen ser las empresas. La captación de clientes se efectúa a través de la comunicación de la marca (LPÑTS), en la prensa especializada, o a través de la relación con especialistas intermedios (por ejemplo, paisajistas) que sirven de conexión con el cliente final. El paso siguiente es la fidelización del cliente mediante la satisfacción de sus expectativas. En este sentido, aunque al ser un gran comprador la empresa puede ofrecer precios relativamente bajos, su selección de productos busca más la satisfacción del cliente que competir en precios. Resultados del análisis de intangibles La empresa declara seguir un protocolo de gestión. En consecuencia, la obtención de indicadores sobre las competencias profesionales y el desempeño se realiza de manera habitual. En términos generales, la dirección de Los Peñotes encuentra relevantes en sus resultados la mayoría de los activos propuestos en el estudio. Desde el punto de vista del capital humano, destacan por su relevancia la motivación de los empleados y las habilidades de liderazgo. Desde el punto de vista del capital estructural, se distinguen la cultura empresarial, y la innovación de producto y de proceso. Por otra parte, activos como las relaciones con otros partners, con colaboradores externos y con el sector financiero fueron juzgados con un impacto medio o bajo en los resultados. Se observa un alto grado de satisfacción de la dirección de la empresa con su stock de capital intelectual, en particular con aquellos activos que tienen una mayor influencia en sus resultados. También, se observa, un alto grado de coherencia interna en la gestión de sus intangibles, toda vez que la mayoría de los activos que repercuten de - 92 -

 

 

forma importante en los resultados se gestionan de manera sistemática, ya que bien existe un indicador para los mismos o dicho indicador podría elaborarse con facilidad, puesto que se dispone de la información para ello. Es particularmente destacable la gestión sistemática de los activos intangibles relacionados con el capital humano de la empresa. El seguimiento sistemático en la gestión de éstos activos está en consonancia con el peso que les atribuye la empresa sobre los resultados del negocio, lo cual es consistente con la idea de que la generación de indicadores es, de alguna forma, la consecuencia de las oportunidades y amenazas que identifica la organización en su funcionamiento. Por el contrario, cabe llamar la atención sobre una posible vía de desarrollo en la sistematización de la gestión de la “innovación de procesos”, ya que en este caso la empresa ha considerado que el activo es relevante en la consecución de sus objetivos, pero actualmente es gestionado de manera informal por la dirección de la empresa. Aunque, como declara la empresa, la disponibilidad de este activo es satisfactoria en estos momentos, una gestión sistemática podría hacer saltar las alarmas ante cambios de esta situación en el futuro.

MOLECOR Descripción de la empresa MOLECOR, fundada en el año 2006, es una empresa dedicada a la fabricación y venta de maquinaria para la producción de tubería de PVC (para el transporte de agua a media y alta presión), y a la producción y comercialización directa de dichas tuberías. La tecnología contenida en la maquinaria que ofrece al mercado (llamada PVC orientado), que es precisamente su característica distintiva dentro del sector, le permite dotar a su producto de propiedades específicas como la alta resistencia y la durabilidad. Actualmente cuenta con 49 empleados, y con una evolución favorable en su cifra anual de negocio. Fabrica y comercializa tuberías de alta presión principalmente en los mercados de España y Francia, y exporta su tecnología a diversos países fuera de esta región, por razones estratégicas. Visión La empresa nació con el objetivo de aplicar el conocimiento de los socios fundadores, en materia de polímeros, a la producción de tuberías de alta presión. Así, la I+D y la innovación, como fuente original del negocio, marcan su visión orientada hacia la

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búsqueda activa de nuevas soluciones tecnológicas que permitan dar a la empresa una posición privilegiada dentro del sector. Una de los principales objetivos de la organización es brindar a los productores de tubería de media y alta presión, un servicio integral de transferencia de tecnología mediante la creación de un vínculo de largo plazo con el cliente, que abarque desde la fase inicial de su proyecto hasta la fase operativa posterior a la puesta en marcha de la tecnología. En este sentido, podríamos resumir la visión de Molecor a partir de los siguientes elementos: 

La innovación como principal herramienta en la creación de valor.



Flexibilidad para adaptarse a las necesidades del cliente.



Asistencia integral (técnica, legal, mercantil, etc.) para facilitar la puesta en marcha y funcionamiento del uso de su tecnología por parte de sus clientes.

Ventajas competitivas Las ventajas competitivas de la empresa radican, en buena medida, en el uso de tecnología avanzada que le otorga una posición privilegiada dentro del sector. Su tecnología permite obtener productos de mayor calidad (en aspectos como su resistencia y durabilidad), a la vez que economizar en el uso de materiales de fabricación (por ejemplo, mediante la reducción del grosor de las paredes de la tubería fabricada). En este sentido, la actividad de Molecor permite a sus clientes economizar tanto en el proceso de producción, como en el uso del producto terminado. Aunque existen tres empresas en el mundo que desarrollan una tecnología similar a la de Molecor en la producción de tuberías, Molecor continúa teniendo una posición favorable debido, entre otras cosas, a que su capacidad para aumentar el grosor de la tubería es aún una de sus ventajas respecto de sus competidores. Una de las principales líneas estratégicas de la empresa es difundir el uso de su tecnología en el mundo, excluyendo el mercado más próximo a su sede (principalmente la Península y Francia), de manera que la empresa pueda tener en su zona de cercana de influencia, una posición favorable para la explotación de los beneficios de la comercialización del producto terminado. Procesos principales Los procesos principales están alineados con la visión y líneas estratégicas de la empresa. Dichas procesos se concentran en tres áreas:

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

Fabricación y venta de máquinas para la producción de tuberías de alta presión, así como servicios técnicos y de asesoría relacionados con la puesta en marcha de la tecnología en el mercado del cliente/comprador.



Fabricación y comercialización de tubería para canalización de agua para media y alta presión.



Investigación y desarrollo del producto.

Resultados del análisis de intangibles A continuación, describiremos la opinión de uno de los directivos de la empresa sobre un conjunto de activos intangibles, desde tres perspectivas: su impacto (o peso) en los resultados de la empresa, la satisfacción respecto del stock actual de dicho activo, y la gestión sistematizada del activo a través de la construcción de indicadores. Los activos intangibles propuestos en el estudio tienen, en términos generales, un alto impacto en los resultados del negocio. No obstante, el capital humano soporta, a su juicio, un mayor peso que el capital relacional en la generación de valor de la empresa. Otros activos intangibles considerados como muy relevantes fueron los asociados con la innovación y el uso de tecnologías de la información. Por su parte, los “instrumentos de gestión para la toma de decisiones” fueron ponderados con un peso relativamente menor, debido a que se considera que la alta incertidumbre asociada a la introducción (y difusión) de innovaciones, hace que la sistematización ceda paso a la intuición en materia de toma de decisiones. Desde el punto de vista del stock actual de activos intangibles, cabe destacar la alta satisfacción de la empresa en cuanto al capital estructural asociado con las tecnologías de la Información, y la innovación de productos y procesos. En contraste, se han considerado relativamente más escasos los activos asociados con la difusión de la cultura empresarial entre los empleados, la comunicación e intercambio de conocimiento dentro de la organización, las relaciones con el sector financiero y los instrumentos para la toma de decisiones. En el caso de este último, quizá debiera explorarse con mayor profundidad el peso que podría tener en la organización para conducir ciertos procesos relativamente rutinarios. Por el contrario, en el caso de los otros tres activos (es decir, cultura empresarial, comunicación y relaciones con el sector financiero) quizá debiera estudiarse la posibilidad de potenciarlos, ya que son juzgados como relevantes en la consecución de objetivos pero, a la vez, escasos en la situación actual de la organización. En cuanto a la gestión de los activos intangibles a través de la producción de indicadores, la empresa reporta 30 de los indicadores propuestos en el estudio. Cabe destacar el caso del indicador relativo a las “competencias profesionales” del personal de la organización, obtenido a partir de evaluaciones anuales del grado de consecución de los objetivos individuales propuestos por la dirección. También están en esta situación los activos asociados con el capital estructural, principalmente la innovación de producto y el uso de Tecnologías de la Información. Es muy importante - 95 -

 

 

notar que la gestión sistematizada de estos activos intangibles está en consonancia con la importancia que, como se comentó anteriormente, atribuye la empresa dichos activos en la consecución de sus objetivos. Por otra parte, como es natural en el ámbito de las PYMEs, muchos de los activos intangibles son controlados de manera no-sistematizada por los directivos de la empresa. Tal es el caso de las relaciones con colaboradores externos, proveedores y partners, en aspectos como la estructura, satisfacción actual y grado de dependencia respecto de estos colectivos. Nuevamente, la actitud de la empresa hacia la sistematización es consistente con el peso (relativamente menor) atribuido al capital relacional (excepto en el caso de las relaciones con los proveedores). Esta relación directa entre el peso atribuido al activo y grado de sistematización en sus gestión, permite intuir la consistencia interna del modelo de Molecor, asignado sus esfuerzos de gestión de manera selectiva en aquellos activos considerados como claves en el desempeño de la organización. En este sentido, la evidencia parece soportar la hipótesis de que la producción de indicadores en materia de capital intelectual, fruto de su gestión sistematizada, generalmente está cimentada sobre las amenazas y oportunidades que identifica la organización en su objetivo de creación de valor.

RECOVERY LABS Descripción de la empresa Creada en 1999 con capital 100% español, Recovery Labs es una empresa dedicada al desarrollo y comercialización de aplicaciones y servicios de recuperación de datos informáticos. Cuenta también con oficina en Barcelona y en otras ciudades europeas como Lisboa, Frankfurt, Zurich, Viena, Milán y París. La empresa dispone de uno de los pocos laboratorios de datos informáticos existentes en Europa, lo que le permite trabajar a nivel internacional. Además, cuenta con un equipo multidisciplinar que hace posible que la compañía pueda actuar en una amplia variedad de ámbitos relacionados con la recuperación de archivos y datos. Gracias a todo esto se ha hecho un hueco en el mercado de seguridad informática. Hace 3 años, la empresa realizó una ampliación de capital para poder introducir herramientas de gestión. Recovery Labs ha prestado sus servicios de recuperación de datos informáticos al 77,14% de las empresas del Ibex 35, al 53,48% de las del Euro–Stoxx-50 y al 33,3% de las del Dow&Jones de Industriales. El Ministerio de Ciencia y Tecnología, la Comunidad de Madrid, la Cámara de Comercio y el Instituto Madrileño de Desarrollo - 96 -

 

 

han sido patrocinadores de algunos de los proyectos de I+D llevados a cabo por la empresa. Recovery Labs es propietaria de una empresa francesa llamada Aigon, aunque todos los empleados (35 en plantilla) están en Recovery Labs. Visión La empresa persigue dos máximas: la satisfacción de los clientes y la calidad de los servicios. Para Recovery Labs, que un cliente obtenga sus datos en el proceso de recuperación no lo es todo, también es importante que su percepción del proceso sea excelente, para lo cuál es preciso que el cliente esté continuamente informado del proceso y sepa cómo se está gestionando su información. La empresa pretende tener presencia internacional, y no ser, simplemente, un laboratorio de recuperación de datos. Para ello, piensan en soluciones que a sus clientes les permitan vender más y ahorrar costes, y que todos los servicios prestados sean reutilizables y exportables a otros clientes (escalabilidad). Esta visión se sustenta en unos valores que podemos resumir en:  Atención personalizada 

Control de calidad de los servicios, al mismo nivel de excelencia en todos los países



Comunicación constante y automatizada con los clientes



Cooperación y comunicación interna fluida, y cohesión del equipo



La verdad como argumento comercial (transparencia en la comunicación del porcentaje de recuperación esperado y en el proceso seguido).

Ventajas competitivas La principal ventaja competitiva de Recovery Labs es su departamento de I+D, equipado con la más alta tecnología. Dicho laboratorio se encarga de investigar y desarrollar nuevas técnicas de recuperación de datos posibilitando ahorro en tiempo y costes, diferenciándose así de otras empresas del sector. Su misión es desarrollar herramientas propias para la recuperación de datos informáticos, invirtiendo en el estudio de los dispositivos de almacenamiento existentes en el mercado y en los diferentes sistemas operativos. También realiza aplicaciones ad hoc de alta seguridad para diferentes empresas y organismos. Otra ventaja competitiva es la utilización de un protocolo de trabajo que separa automáticamente los datos personales del cliente de los datos que contiene el soporte, blindando el proceso de trabajo ante posibles fugas de información. Además, Recovery Labs es la única empresa que dispone de procesos de comunicación en tiempo real, que permiten que el cliente esté informado de cómo se está gestionando su información y de cómo va el proceso de recuperación de manera continua y automática. La capacidad de respuesta ante las incidencias es también una estrategia competitiva clave. - 97 -

 

 

Otro rasgo diferenciador de Recovery Labs es el esfuerzo que hace por replantearse la situación de la empresa, tomar perspectiva de lo que está haciendo, ver qué se hace fuera de su zona geográfica, analizar las capacidades y recursos estratégicos etc. Este esfuerzo se realiza porque la empresa es consciente de que su mercado es un mercado maduro y muy atomizado, con competidores nacionales e internacionales, y laboratorios de investigación muy buenos. Puesto que el suyo es un mercado en declive, por los avances tecnológicos y el paso paulatino del almacenamiento magnético a la memoria flash, esta estrategia de replanteamiento del negocio constante y de innovación continua es clave. Además, Recovery Labs es la primera empresa en España que ha conseguido la certificación de un Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001:2008 para sus servicios de recuperación de datos. La vocación internacional de la empresa supone otra ventaja competitiva, ya que ofrece servicios a clientes globales de difícil acceso. Recovery Labs ofrece servicios en otros países, mediante una red de alianzas con laboratorios externos, que siguen el mismo sistema de trabajo y con la misma plataforma que en las oficinas en España. Procesos principales Los procesos principales son las vías a través de las que Recovery Labs traslada su estrategia a la generación de valor. Los principales servicios ofrecidos por Recovery Labs se basan en el almacenamiento, seguridad y recuperación de datos:  Recuperación de datos informáticos 

Borrado Seguro de datos



Recuperación de Fotografía Digital



Investigaciones Informáticas



Volcado de Datos



Conversión y Reparación de Ficheros

Todo el know how de la empresa en este campo se debe a la investigación, pruebas, elaboración de herramientas, contrastes de información, innovación y continuo desarrollo de los conocimientos propios. La cultura de la empresa no castiga el fracaso, y premia el esfuerzo realizado más que el resultado. Ante los errores, la dinámica de Recovery Labs es seguir avanzando. Desde el 27 de Diciembre de 2006, todos los protocolos de trabajo se revisan anualmente, para comprobar que superan todos los requisitos exigidos por la Norma ISO 9001:2008. Los procesos revisados incluyen absolutamente todos los niveles desarrollados a lo largo del ciclo del servicio: - 98 -

 

 



Contactos con el cliente.



Medidas adoptadas para la seguridad de la información.



Procesos y cláusulas de confidencialidad y protección de datos.



Seguridad medioambiental y procesos de reciclaje.



Instalaciones y herramientas utilizadas para la consecución de nuestros servicios.

Por lo que respecta a la captación de clientes, hasta hace 3 años, era el usuario del ordenador el que se ponía en contacto con la empresa fabricante o con el establecimiento de venta cuando tenía una avería. En esa situación, Recovery Labs tenía un coste muy elevado para dar visibilidad a la empresa, así como para atender el call center. Ante esta situación, la empresa se planteó romper este modelo de negocio tradicional, negociando con las tiendas de ordenadores y fabricantes, que se encargarían de redirigir al cliente. Esto redujo el precio de venta al público de los servicios. Dando un paso más, Recovery Labs creó un servicio innovador, incluyendo en el precio de venta del ordenador un seguro adicional de recuperación de datos. Este seguro se planteó como una extensión de garantía. En la actualidad, Recovery Labs ha establecido acuerdos con fabricantes internacionales, como Toshiba, para que incluyan dicha extensión de garantía en sus productos. De esta manera, además, se ha conseguido que la empresa tenga clientes recurrentes. Se puede decir, por tanto, que en la actualidad Recovery Labs tiene dos principales perfiles de clientes: los de gran tamaño (mediante acuerdos internacionales con fabricantes) y los pequeños. Para conseguir captar a los grandes clientes, Recovery Labs cuenta con capital intelectual adecuado para elaborar propuestas trabajadas y contundentes y poder así ganar los concursos de dichas grandes empresas. El proceso de fidelización se basa en la satisfacción de los clientes, no solo de aquellos a los que se les han recuperado los datos (media de 70% de recuperación), sino de aquellos a los que no se les ha recuperado la información, ya que se les ha mantenido continuamente informados del proceso y probado los esfuerzos realizados. Para poder dar servicios de igual calidad en los distintos países en los que opera, Recovery Labs cuenta con una red de alianzas con laboratorios externos, en los cuales mantiene un sistema de trabajo y una plataforma común. La logística local es clave para poder proveer de estos servicios internacionales, por lo que dichos proveedores son estratégicos. El funcionamiento del servicio depende por tanto de empresas de logística y transporte y de proveedores de discos duros, por lo que la empresa cuida de no tener demasiada dependencia de ninguno de ellos (con excepción de Google, que ofrece un servicio único relacionado con la visibilidad de la empresa). Recovery Labs ofrece soluciones absolutas integradas en el sistema de los clientes, de manera que cuando se produzca una incidencia se pueda introducir directamente en el proceso (sistema de comunicación bidireccional para la gestión de incidencias). La reacción ante las incidencias es otro proceso clave de la empresa, para lo cual se - 99 -

 

 

realizan actualizaciones de software cada 5 días y planes de trabajo sistematizados de manera interna, con listas de trabajos que se van priorizando. El proceso de comunicación con el cliente se basa en una plataforma de comunicaciones automática, multi-idioma, y proactiva, que ofrece información permanente sobre el estado del servicio prestado. Las TICs en la empresa son, por tanto, fundamentales tanto para la atención de clientes como para el propio servicio de recuperación de datos. Para ello, Recovery Labs desarrolla sus propios sistemas. En lugar de ofrecer sistemas individualizados, la empresa ha intentado adaptarse al cliente, ofreciendo una base exportable y parametrizable, de manera que permita ahorrar tiempo y costes. En el ámbito del medio ambiente y la acción social, Recovery Labs lleva a cabo un Programa de Reciclaje Gratuito (PRG) a través del cual se reciclan los dispositivos inutilizables o inseguros enviados por los clientes. Tras un proceso de destrucción de datos, se reciclan cada uno de los materiales que componen los dispositivos. Éste se lleva a cabo a través de empresas Gestoras de Residuos que están avaladas por la Certificación AENOR de Medio Ambiente. La empresa también valora mucho la formación de estudiantes en prácticas. Además, se dona material Informático al Instituto de Estudios del Antiguo Egipto (I.E.A.E.) para un Proyecto, el Sen-en-Mut. Finalmente, Recovery Labs presta importancia a la difusión de sus servicios a través de apariciones en medios de comunicación, comunicados de prensa, eventos, etc. Periódicamente, los medios de comunicación solicitan a la empresa todo tipo de información sobre seguridad y pérdida de datos. Resultados del análisis de intangibles En el modelo de negocio de Recovery Labs el capital intelectual tiene un alto impacto en la consecución de sus objetivos estratégicos. Son especialmente importantes factores tales como las competencias profesionales, las competencias sociales, las habilidades de liderazgo y la motivación de los empleados (todos ellos componentes de su Capital Humano), la cooperación dentro de la organización y la transmisión de conocimiento implícito, las Tecnologías de Información y Comunicación (TICs) y el conocimiento explícito, la innovación en productos y procesos, y los instrumentos de gestión para la toma de decisiones (todos ellos elementos del denominado Capital Estructural), así como las relaciones con los clientes y con el sector financiero (Capital Relacional). Es importante destacar que los medios materiales (p.e. equipos informáticos y tecnologías del laboratorio de I+D) tienen, lógicamente, una gran relevancia para la empresa, ya que se tratan de equipos imprescindibles para la provisión de sus servicios.

- 100 -

 

 

El Capital intelectual, tiene por tanto un muy elevado impacto en la creación de valor de la empresa y en este sentido, el posicionamiento general de los factores que lo configuran es muy positivo. Apuntamos un aspecto sobre el capital humano que podría tener relevancia en el futuro: puede haber un cierto riesgo ya que, de acuerdo con lo comentado por la empresa, ésta necesitaría disponer del capital humano suficiente para poder sistematizar la identificación de nuevas oportunidades de mercado y para reflexionar sobre su plan estratégico. La cohesión del equipo y la capacidad de comunicación y cooperación interna sobresalen como intangibles clave para el funcionamiento de los proyectos de la empresa. De todos modos, en la actualidad el modelo de negocio de Recovery Labs parece estar dando unos resultados adecuados, como demuestra su rápida expansión internacional y la consecución de nuevos acuerdos con grandes clientes y empresas internacionales. Para gestionar los factores que configuran su capital intelectual, Recovery Labs dispone de algunos indicadores relacionados con las competencias profesionales, motivación de los empleados, habilidades de liderazgo, tecnologías de la información y conocimiento explícito, innovación de producto y procesos, instrumentos de gestión, relaciones con los clientes y proveedores, con colaboradores externos y con el sector financiero. A excepción de los indicadores relativos a los instrumentos de gestión, y a las relaciones con clientes y con colaboradores externos, que son bastante completos, estos indicadores miden aspectos parciales de estos factores. Sin embargo, Recovery Labs podría ir completando la batería de indicadores existente, ya que dispone de información relativamente sistematizada para hacerlo. Convendría considerar el añadir algún indicador relativo a las competencias sociales (p.e. calidad o frecuencia de incidentes), y a la cooperación interna en la organización (p.e. proyectos y reuniones multidisciplinares, formación en el puesto de trabajo, calidad de la colaboración). La empresa dispone de información sobre estos aspectos que podría utilizar para definir indicadores que permitieran la medición y gestión sistemática de estos factores. Recovery Labs identifica proyectos de futuro, que planifica de manera rigurosa, y gestiona de manera individualizada. La empresa estaría dispuesta a difundir a terceros la práctica totalidad de sus indicadores sobre intangibles y capital intelectual.



- 101 -

 

 

Anexo 3

- 102 -

 

 

ANEXO 3

INFORME DEL CAPITAL INTELECTUAL PROPUESTO DÍA/MES/AÑO

RAZÓN SOCIAL: (o unidad de negocio a la que se refiere el informe, si procede) DIRECCIÓN: Persona de   contacto: (si se desea) nombre, teléfono, e-mail…

 

- 103 -

 

ANEXO 3

Prefacio

105

Presentación

106

1 Modelo de negocio. Alcance Modelo de creación de valor Entorno del negocio Objetivos estratégicos 2. Situación del capital intelectual Definiciones Capital humano Capital estructural Capital relacional Valoraciones Capital humano Capital relacional 3. Desarrollo del capital intelectual Fortalezas y debilidades Incidencia de cada factor Áreas de actuación

106

Anexo: Indicadores.

109

113

117

- 104 -

 

 

Prefacio Este apartado describe la metodología seguida para la elaboración del informe, así como su finalidad. Ejemplo: Para la elaboración de este informe se ha aplicado la metodología InCaS “Intellectual Capital Statement” desarrollada en el seno de un proyecto europeo, liderado por Fraunhofer IPK Division Corporate Management, Berlin. El propósito de este Informe de Capital Intelectual es el siguiente: a) Ser utilizado como instrumento interno de gestión por la organización. b) Ser utilizado como instrumento de comunicación a terceros interesados en la organización, (accionistas, inversores, clientes, sector financiero o mercado en general). A continuación mostramos el modelo utilizado, así como la terminología principal, para hacer más comprensible la lectura e interpretación del informe. MODELO ESTRUCTURAL:

Este modelo estructural es el marco para el análisis que se presenta a continuación sobre el capital intelectual y se describe del modo siguiente: La estrategia de la organización, incluyendo el análisis de posibilidades y riesgos latentes en el entorno del negocio, constituye la base del análisis del capital intelectual. Basándonos en estas consideraciones, emprendemos acciones y proyectos para potenciar las diferentes dimensiones de nuestro capital intelectual que revertirán en un mejor desempeño de nuestros procesos de negocio, reforzando nuestra competitividad y capacidad innovadora, consiguiendo, así, impulsar nuestra sostenibilidad y alcanzar mejores resultados. El Capital Humano, indicado en el modelo, incluye las competencias específicas, capacidades y motivación de los empleados. El Capital Estructural comprende todos los instrumentos organizativos e infraestructuras que facilitan, tanto a la Dirección como a los empleados, la ejecución eficiente de los procesos del negocio. El Capital Relacional comprende nuestras relaciones con los clientes, proveedores, colaboradores externos y otros colectivos de interés. - 105 -

 

 

Este Informe de Capital Intelectual pone de manifiesto el valor real de nuestros intangibles en relación con su potencial para facilitar el cumplimiento de nuestros objetivos estratégicos, la adecuada producción de bienes y servicios y finalmente, nuestra competitividad y sostenibilidad.

 

Presentación Se presenta la organización y, si es el caso, la unidad de negocio a la que se refiere el informe. Ejemplo: -

Breve historia de los orígenes y su evolución hasta el momento actual (principales hitos).

-

Visión.

-

Sector donde desarrolla la actividad (sectorial y ámbito geográfico).

-

Sedes: Sede social, plantas productivas, sucursales, etc.

-

Cifra de negocios, plantilla.

-

Organigrama.

1. Modelo de negocio Ámbito de aplicación Se indica si el informe se refiere a toda la organización o a alguna unidad de negocio específica. Ejemplo: Este informe de capital intelectual se aplica a la unidad de negocio de bienes de equipo.

Modelo de creación de valor En este apartado se describe el modelo de creación de valor en los siguientes términos -

VISIÓN

-

PRINCIPALES PRODUCTOS / SERVICIOS.

-

MERCADO / SEGMENTOS DE MERCADO EN LOS QUE OPERA LA EMPRESA.

-

PROCESOS PRINCIPALES DE GENERACIÓN DE VALOR Y PRINCIPALES ACTIVIDADES EN CADA UNO DE ELLOS.

- 106 -

 

 

-

ESTRUCTURA DE COSTES Y DATOS SOBRE RENTABILIDAD Y BENEFICIOS. Ejemplo:

-

VISION: Aprovechando las sinergias derivadas de la colaboración con el resto de las unidades de negocio de la organización, queremos ser reconocidos mundialmente, en nuestro ámbito de actividad, como un socio fiable de alta tecnología, aportando a nuestros clientes soluciones de ingeniería que satisfagan completamente sus necesidades en términos de calidad, precio y plazo de entrega.

-

PRINCIPALES PRODUCTOS/SERVICIOS: Diseño, construcción, instalación y postventa de instalaciones para el tratamiento superficial de piezas para la industria en general.

-

MERCADO/SEGMENTOS EN LOS QUE OPERAMOS: Industria de aplicadores de tratamientos superficiales en piezas para la automoción y cosmética en España, Francia, Alemania, Reino Unido, USA, Brasil, India y China.

-

PROCESOS PRINCIPALES DE GENERACIÓN DE VALOR Y PRINCIPALES ACTIVIDADES EN CADA UNO DE ELLOS :

-

o

Anteproyectos y ventas: Contacto con clientes actuales y potenciales, identificación de requisitos, estudio del proyecto, anteproyectos, proyecto y cierre.

o

Ingeniería, montaje, instalación y entrega: Estudio en profundidad, desarrollo del proyecto, selección de proveedores/colaboradores, seguimiento de la fabricación, coordinación logística, montajeinstalación y puesta en marcha.

o

Postventa: Reparación y mantenimiento de las instalaciones, gestión de recambios

o

Diseño y Desarrollo: Diseño y desarrollo de nuevos productos, innovación tecnológica.

ESTRUCTURA DE COSTES Y DATOS SOBRE RENTABILIDAD/BENEFICIOS: El 60% de los costes son variables (costes directos externos de proveedores y colaboradores). El 30% son costes directamente relacionados con los proyectos y la postventa (costes productivos). El 10% son costes generales de dirección y gestión. La rentabilidad en términos relativos ha disminuido en los últimos 3 años, al aumentar significativamente la dimensión de cada instalación contratada.

Entorno del negocio Se expone un resumen sobre la situación del mercado, respecto a reglas del juego, entrada / salida de nuevos competidores y clientes, tecnología, regulación, hábitos, cambios culturales, coyuntura económico-financiera, etc. Ejemplo: La Organización, está presente en diferentes sectores y zonas geográficas, con entornos diversos, aunque con algunos aspectos comunes, como los siguientes: - 107 -

 

 

-

Presencia global de nuestros clientes en el mercado mundial y creciente deslocalización de sus plantas productivas hacia países con economías emergentes (hacia la Europa del Este y Asia). Este movimiento nos puede dar la oportunidad de expandir nuestro negocio hacia estas economías emergentes, acompañando a nuestros clientes actuales, partiendo de la ventaja que supone el conocer en profundidad sus especificidades y requisitos técnicos.

-

Creciente importancia del acceso remoto de los clientes al proveedor en el servicio postventa para una solución inmediata de sus problemas (líneas de solución de problemas vía internet).

-

Necesidad de encontrar proveedores globales que puedan apoyar nuestra estrategia de acceso a mercados de países de economías emergentes.

-

Endurecimiento de la competencia a medida que se accede a proyectos de mayor dimensión. Mayor competencia en tecnología, plazo, servicio postventa y precios.

-

Creciente complejidad tecnológica legislativos/normativos ambientales.

-

Necesidad cada vez más crítica de disponer de personal con fuerte flexibilidad en cuanto a movilidad, conocimiento de lenguas extranjeras, horarios, etc.

por

el

aumento

de

requisitos

Objetivos estratégicos Se indican los objetivos estratégicos de la organización; estos objetivos pueden describirse con mayor o menor detalle (por ejemplo para uso interno, deberían explicar detalladamente cada objetivo estratégico, su cuantificación y estrategias/acciones para alcanzarlo. Para uso externo, podrían explicitarse de modo más general). POR EJEMPLO: -

Beneficio económico: Aumento del X% en la rentabilidad media actual de cada proyecto.

-

Crecimiento: X% de la cifra de ventas en 3 años. Introducción en nuevos mercados: Sudeste asiático, América latina, acuerdos con socios locales y distribuidores.

-

Plazos de entrega: Reducción del tiempo medio de entrega desde aceptación de proyecto hasta puesta en marcha en X%, simplificando/eliminando procesos internos que generan poco o nulo valor añadido.

-

Innovación: Nuevos desarrollos de instalaciones completas que precisen menos espacio, altamente automatizadas, más fáciles de manipular, más seguras y ecológicas.

-

Aumento en un X% de los proyectos en colaboración con otras unidades de negocio de la organización.

- 108 -

 

 

-

Consecución de la total satisfacción de los clientes, sistematizando la medición y análisis en todas las etapas del ciclo del negocio, desde el proceso de ventas hasta la postventa.

2. Situación del Capital Intelectual Definiciones En este apartado se definen los bloques que configuran el capital intelectual de la organización y cada uno de los factores o elementos que lo componen. Esta definición es necesaria para una mejor comprensión del informe por parte del lector. El método InCaS provee una definición estándar. La organización puede utilizar esta definición tal cual o adaptarla a sus peculiaridades.

Capital humano Capital humano es un término genérico que engloba cuatro factores: Las competencias profesionales, las competencias sociales, la motivación y las habilidades de liderazgo del personal. El capital humano de la organización comprende todas las cualidades y competencias que aporta el empleado. Este capital es propiedad del propio empleado y la organización lo pierde si el empleado deja de prestar sus servicios en ella.

Capital humano

CH1

CH2

CH3

Habilidades adquiridas por el empleado dentro de la organización o durante su vida profesional: Educación Competencias reglada; formación y seminarios; capacidad para resolver profesionales problemas en el desempeño de sus tareas y experiencia adquirida en la práctica profesional. Habilidad de llevarse bien con los demás, comunicar y discutir de forma constructiva, generando un tipo de conducta que aporte confianza y que hace posible una Competencias cooperación tranquila y eficaz. Incluye también la sociales capacidad de aprender y de adaptarse a los cambios, teniendo en cuenta la crítica y la gestión del riesgo, aportando creatividad y flexibilidad en el trabajo. Sensación de formar parte de la organización, asumiendo responsabilidades, compromiso con su trabajo, así como la voluntad de compartir know-how. Algunos ejemplos Motivación pueden ser la satisfacción con su situación laboral, su identificación con la organización y sus objetivos, o la satisfacción por los éxitos de la organización.

- 109 -

 

 

CH4

Habilidades de liderazgo

Habilidad para gestionar y motivar a las personas. Capacidad de desarrollo y comunicación de estrategias y visión y de apoyar empáticamente su implantación. Habilidades de negociación, fortalecimiento del espíritu de equipo y energía, capacidad de conseguir credibilidad, así como la habilidad para crear un ambiente que propicie el desarrollo individual.

Capital estructural

Capital estructural es el término genérico para designar todas las estructuras organizativas, sistemas y medios, para que los empleados puedan ejecutar su trabajo. El capital estructural es propiedad de la organización y permanece en la empresa cuando un empleado deja de prestar sus servicios.

Modo en que los empleados de diferentes áreas y niveles intercambian información y cooperan entre ellos. Un ejemplo es el funcionamiento en proyectos que requieren diferentes especialidades y niveles. Tecnología de Apoyo de la informática en el trabajo incluyendo la información y cualquier soporte y forma de conocimiento explícito. Por CS-2 comunicación y ejemplo: Procedimientos, métodos de trabajo, redes, servidores, intra y extranets, aplicaciones de software y conocimiento de internet, incluyendo sus contenidos. explícito. Transferencia de conocimiento implícito (experiencias y Transferencia know-how) entre los empleados, incluyendo la que se CS-3 de produce entre generaciones de empleados (nuevosconocimiento antiguos). Innovación de CS-4 productos/ Innovaciones en productos o servicios (radicales o servicios incrementales) lanzadas por la organización.

Capital estructural

Cooperación CS-1 en la organización

Innovación en CS-5 procesos y métodos

Introducción de procesos nuevos o mejorados tanto en el sistema productivo, como en la organización de la empresa o en la comercialización de sus productos.

- 110 -

 

 

Capital relacional Capital relacional es el término genérico que recoge las relaciones con cada una de las partes interesadas, externas a la organización, como por ejemplo las relaciones con los clientes, con los proveedores o colaboradores externos, con los inversores, etc. Relaciones con proveedores antiguos, actuales y potenciales. Gestión de estas relaciones incluyendo actividades de compra y de búsqueda de nuevos proveedores. Evaluación de la marcha de las relaciones. Todas las relaciones con profesionales externos (consultores, investigadores, universidades, centros tecnológicos, profesionales especialistas, etc.). Gestión de Relaciones CRestas relaciones, incluyendo actividades tales como con 2 colaboradores transferencia activa de conocimiento, networking, mejores prácticas, etc. Evaluación de los resultados de estas relaciones. Relaciones con clientes antiguos, actuales y potenciales. Gestión de estas relaciones, incluyendo análisis de CR- Relaciones satisfacción, actividades de marketing, benchmarking, etc. 3 con clientes Evaluación de la satisfacción de los clientes. Todas las relaciones con inversores externos y accionistas (por ejemplo bancos, sociedades de capital riesgo, etc.). La Relaciones CRgestión de estas relaciones conlleva todas las actividades con 4 enfocadas a proveer información específica sobre la inversores organización a estos colectivos. Relaciones con el público en general. Incluye las relaciones con los empleados antiguos y los potenciales. Todas las CR- Relaciones actividades de relaciones públicas, gestión de patrocinios, 5 públicas apoyo a la ciudadanía y actividades regionales (patrocinios culturales, deportivos, etc.

Capital relacional

CR1

Relaciones con proveedores

Valoraciones En este apartado se realiza una valoración individualizada de los distintos factores que configuran el capital intelectual de la organización. Cada factor es evaluado en 3 dimensiones: cantidad, calidad y gestión sistemática. Es decir, se estudia si se dispone de la cantidad y calidad suficientes de cada factor, para alcanzar los objetivos estratégicos y si el factor en cuestión se gestiona sistemáticamente, de manera que permita su sostenibilidad. La metodología InCaS establece un rango de valoración de 0 a 100 y el valor obtenido incorpora la visión de los distintos niveles de la organización y las distintas funciones implicadas en los procesos de negocio. A continuación mostramos un ejemplo de valoración de estos factores:

- 111 -

 

 

Capital humano HC-1: Competencias profesionales. HC-2: Competencias Sociales. HC-3: Motivación de los empleados. HC-4: Habilidades de liderazgo

(1) (1)

Para la realización del estudio “LA FINANCIACIÓN DE LA INNOVACIÓN EN LAS PYMES”, se ha aplicado la metodología InCaS de modo parcial; entre otros aspectos, las variables “Cantidad” y “Calidad” de los intangibles se han valorado conjuntamente, por parte de los entrevistados, para mayor simplicidad. Respecto a la gestión sistemática, el criterio seguido en los estudios de caso ha sido la existencia o no , de unos indicadores que pudieran demostrar la gestión regular del factor en cuestión. La metodología InCaS para evaluar la variable “Gestión Sistemática” sigue criterios más sofisticados de valoración.

Interpretación: Para cada uno de los factores evaluados, se expone la interpretación de los resultados obtenidos.

Capital estructural Se realiza del mismo modo que el indicado, en el apartado 2.2.1., para el capital humano y se interpretan los resultados obtenidos.

Capital relacional Se realiza del mismo modo que el indicado, en el apartado 2.2.1., para el capital humano y se interpretan los resultados obtenidos.

- 112 -

 

 

3. Desarrollo del capital intelectual 3.1. Fortalezas y debilidades En este apartado la organización identifica aquellos factores de capital intelectual que actualmente suponen puntos fuertes y que pueden ser aprovechados para alcanzar sus objetivos estratégicos y aquellos factores que pueden suponer escollos para su finalidad. La organización puede relacionar, en caso de disponer de datos históricos, las medidas emprendidas y la evolución de las valoraciones de cada factor y de este modo profundizar y aprender, no sólo de la eficacia de dichas acciones, sino de las propias relaciones causales del modelo de negocio. Veamos un ejemplo: -

Capital relacional

capital estructural

Capital humano

Tipo

Evolución de las valoraciones sobre el capital intelectual en sus tres dimensiones (1): ID

Factor

Cantidad (%)

Calidad (%)

Sistemática (%)

Delta (%)

Tendencia

67

20



53

33

67

12



45

33

valor medio (%)

2010

2011

2010

2011

2010

2011

2010

2011

HC-1 Competencias profesionales

60

70

50

70

30

60

47

HC-2 Competencias sociales

45

50

90

90

30

60

55

Potencial de mejora (%) 2010

2011

HC-3 Motivación de los empleados

60

60

60

60

30

40

50

53

3



50

47

HC-4 habilidades de liderazgo

60

60

50

70

30

60

47

63

17



53

37

SC-1 Cooperación en la organización

70

70

60

60

30

30

53

53

0



47

47

60

90

90

90

40

40

63

73

10



37

27

SC-2

Tecnología de la información y comunicación y conocimiento explícito.

SC-3 Transferencia de conocimiento

30

30

60

60

30

30

40

40

0



60

60

SC-4 Innovación de productos/ servicios

50

50

50

60

45

75

48

62

13



52

38

SC-5 Innovación en procesos y métodos

70

70

80

80

80

80

77

77

0



23

23

SC-6 Cultura corporativa

60

60

60

60

30

50

50

57

7



50

43

RC-1 Relaciones con clientes

80

80

80

80

60

70

73

77

3



27

23

RC-2 Relaciones con proveedores

60

60

60

70

60

60

60

63

3



40

37

RC-3 Relaciones publicas

30

30

80

80

15

15

42

42

0



58

58

RC-4 Relaciones con los inversores

30

60

30

75

30

75

30

70

40



70

30

RC-5 Relaciones con otros colaboradores

30

30

60

60

60

70

50

53

3



50

47

- 113 -

 

 

3.2

Incidencia de cada factor

En este apartado se expone el impacto de los factores de capital intelectual en relación con los demás. Para facilitar la comprensión de la incidencia del capital intelectual en el éxito del modelo de negocio de la organización, pueden hacerse las agrupaciones que se deseen. El impacto es estructural; es decir, depende de la configuración del modelo de negocio y es independiente de la valoración de los factores en las dimensiones vistas en el apartado anterior.

- 114 -

 

 

Veamos un ejemplo:

El mayor impacto en nuestro modelo de negocio, reside en el capital estructural y el capital relacional; más adelante en este informe (áreas de intervención y análisis causa-efecto), veremos como la clave del éxito de nuestro negocio reside en la interacción de los factores de ambos bloques de capital. En estas interacciones, algunos factores de capital humano son auténticos drivers para impulsar los demás factores de capital estructural y relacional. Así, podremos ver más adelante que potenciando las habilidades de liderazgo en nuestra organización, potenciaremos automáticamente factores tales como el intercambio de conocimiento explícito e implícito y a su vez, estos factores mejorarán las relaciones con proveedores, otros colaboradores externos y sobre todo, las relaciones con los clientes.

ID

No.

Tipo

A continuación mostramos el impacto de cada factor en el total de factores: Factor de Capital Intelectual Competencias profesionales

HC-2

Competencias sociales

HC-3

Motivación de los empleados

HC-4

Habilidades de liderazgo

5

SC-1

6

SC-2 SC-3

Cooperación en la organización Tecnologías de la información y comunicación y conocimiento explícito Transferenciade conocimiento

SC-4

Innovación de productos/servicios

SC-5

Innovación en procesos y métodos

2 3 4

7 8 9

Capital Estructural

1

Capital Humano

HC-1

11 12 13 14 15

Capital Relacional

10

3.3

SC-6

Cultura Corporativa

RC-1

Relaciones con clientes

RC-2

Relaciones con proveedores

RC-3

Relaciones públicas

RC-4

Relaciones con inversores

RC-5

Relaciones con otros colaboradores

Impacto

6,17% 7,23% 7,23% 7,45%

6,38% 7,23% 7,02% 6,17% 5,53% 5,53% 6,35% 6,81% 7,02% 6,81% 7,02%

Áreas de actuación

En este apartado se muestra la posición de todos los factores de capital intelectual, en dos dimensiones: el eje vertical indica el impacto de cada factor en el total de factores y el eje horizontal indica la valoración media obtenida por cada factor en las 3 dimensiones evaluadas (cantidad, calidad y sistemática). Una vez mostrado el mapa, podemos comentar los resultados a partir de sus cuatro zonas: -

La zona superior izquierda agrupa a los factores con mayor influencia en el resto (impacto) y con una valoración media baja, en comparación con - 115 -

 

 

-

-

-

los demás factores. Es por tanto un área de actuación prioritaria ya que mejorando estos factores, por su impacto en el resto, mejoraremos automáticamente otros factores (estas relaciones vendrán identificadas por el análisis causa-efecto que mostramos en este mismo apartado). La zona superior derecha agrupa aquellos factores con mayor influencia en el resto (impacto) y con una valoración media alta, en comparación con los demás factores. En principio los factores situados en esta zona no requieren una acción inmediata pero sí conviene mantener una gestión sistemática de los mismos, al objeto de valorar eventuales desviaciones de esa posición. La zona inferior izquierda agrupa aquellos con menor influencia en el resto (impacto) y con una valoración media baja, en comparación con los demás factores. En principio no es un área prioritaria puesto que el impacto de las acciones o proyectos de mejora que la organización pueda emprender será bajo. La zona inferior derecha agrupa aquellos con menor influencia en el resto (impacto) y con una valoración media alta, en comparación con los demás factores. No es un área en la que se deba intervenir e incluso podría ser cuestionable soportar costes de mantenimiento necesarios para mantener estos factores en los niveles actuales.

Veamos un ejemplo

El mapa presentado como ejemplo muestra que los factores prioritarios a desarrollar son los siguientes: Habilidades de liderazgo, Relaciones con otros partners (colaboradores externos) e innovación de productos. Centrando los esfuerzos en estos 3 factores conseguiremos el mayor impacto de mejora en el resto de factores de capital intelectual. El portfolio anterior puede complementarse con un mapa de causa-efecto entre los factores, de modo que podamos mostrar las rutas de las fuentes de generación de valor en el negocio de la organización. También podemos evaluar el tiempo necesario para que la actuación en un factor impacte en otro factor y

- 116 -

 

 

de este modo poder hacer una estimación de la rentabilidad de la inversión en proyectos de mejora de nuestro capital intelectual. Veamos un ejemplo:

Anexo 1 Indicadores RESUMEN DE INTELECTUAL

LOS

INDICADORES

DE

LOS

FACTORES

DE

CAPITAL

Cada factor puede medirse a través de una serie de indicadores que a su vez pueden medir la cantidad, la calidad y la gestión sistemática del mismo. Si existe información histórica sobre la evolución de estos indicadores, pueden mostrarse las tendencias. Es importante exponer para cada indicador el objetivo del periodo, y en su caso, las medidas emprendidas o a emprender. Veamos un ejemplo de indicadores para los tres tipos de capital (humano, estructural y relacional)

- 117 -

 

 

Unidad

Valor 2008

Valor 2009

Valor 2010

Competencias Profesionales

Antigüedad promedio

NUMERO DE EMPLEADOS EN EL ULTIMO AÑO CONTABLE

#

18

18

18

18

Competencias Profesionales

Personal titulado respecto total

% EMPLEADOS UNIVERSITARIOS EN EL ULTIMO AÑO CONTABLE

%

50

60

70

80

Factor

Capital Humano

Competencias Profesionales

Indicador

Horas  de formaci ón 

Definición

HORAS DE FORMACIÓN TOTALES EN EL AÑO TOTAL EDAD EMPLEADOS / NUMERO DE EMPLEADOS AÑO (SIN PERSONAS EN PRACTICAS) NUMERO EMPLEADOS DE HASTA 25 hasta AÑOS / NUMERO TOTAL DE EMPLEADOS (NO PRACTICAS) NUMERO EMPLEADOS DE 26 A 35 AÑOS / 26 a 35 NUMERO TOTAL DE EMPLEADOS (NO PRACTICAS) NUMERO EMPLEADOS DE 36 A 45 AÑOS / 36 a 45 NUMERO TOTAL DE EMPLEADOS (NO PRACTICAS) NUMERO EMPLEADOS DE > DE 45 AÑOS/ más de NUMERO TOTAL DE EMPLEADOS (NO PRACTICAS)

#

980

1100

1200

1280

#

35

35

36

36

%

4

4

4

4

%

10

10

11

11

%

3

3

3

3

%

1

1

1

1

%

70

75

80

90

Competencias Profesionales

Edad media de los empleados

Competencias Profesionales

Distribución por edades: Empleados de 25 años

Competencias Profesionales

Distribución por edades: Empleados de años

Competencias Profesionales

Distribución por edades: Empleados de años

Competencias Profesionales

Distribución por edades: Empleados de 45 años

Competencias Profesionales

Evaluación de la calidad de las competencias profesionale

Competencias Sociales

Nº de incidentes o conflictos entre los empleados

INCIDENTES O CONFLICTOS

#

0

0

0

0

Competencias Sociales

Evaluación de la calidad de las competencias

EVALUACÍON DEL DESEMPEÑO

%

60

65

65

70

Motivación de los empleados

EVALUACÍON DEL DESEMPEÑO

ENCUESTAS DE SATISFACCIÓN

%

60

70

70

80

%

2

2

2

1

#

3

2

1

2

%

60

60

70

75

Sati sfacci ón de l os  empl eados 

Motivación de los empleados

Absentismo, bajas laborales

Habilidades de Liderazgo

Ejecutivos y mandos

Habilidades de Liderazgo

Evaluación de la calidad del desempeño de los ejecutivos

% HORAS ABSENTISMO O BAJAS LABORALES, EXCEPTO LARGA ENFERMEDAD NUMERO DE EJECUTIVOS Y MANDOS EN EL AÑO EVALUACÍON DEL DESEMPEÑO

Horas  de formaci ón para ejecuti vos 

HORAS DE FORMACIÓN TOTALES EN EL AÑO

#

60

60

70

90

Cooperación en la Organización

Número de reuniones entre personas de diferentes departamentos

NÚMERO DE REUNIONES INTERDEPARTAMENTALES EN EL AÑO

#

40

50

52

60

Cooperación en la Organización

Horas de trabajo de equipos de mejora/proyectos

HORAS DE TRABAJO EN EQUIPOS DE MEJORA/PROYECTOS DE MEJORA, EN EL AÑO

#

100

500

600

800

Cooperación en la Organización Cooperación en la Organización

Tiempo dedicado a formación en los puestos de HORAS DE FORMACIÓN EN EL PUESTO trabajo DE TRABAJO, EN EL AÑO

#

0

18

36

54

Calidad de la colaboración interna y transmisión de conocimiento

%

40

60

65

70

Habilidades de Liderazgo

Tecnologías de la información y Inversiones/gasto en TICS conocimiento explícito Tecnologías de la información y PC,s conocimiento explícito Tecnologías de la información y Satisfacción respecto a las TICS conocimiento explícito

EVALUACÍON DEL DESEMPEÑO DE LA COOPERACIÓN

IMPORTE EN MILES DE EUROS INVERTIDOS/GASTADOS EN EL AÑO

4

12

13

11

50

75

100

100

40

80

85

90

70

82

75

5

Eur

% PERSONAS CON PC,s RESPECTO AL TOTAL

%

ENCUESTAS DE SATISFACCIÓN

%

Innovación del producto

Ingresos relativos a productos/servicios desarrollados en los últimos 3 años

PRODUCTOS o SERVICIOS RESPECTO AL TOTAL DE INGRESOS, EN LOS ÚLTIMOS 3 AÑOS

Innovación del producto

Proyectos de diseño y desarrollo de productos

Nº DE PROYECTOS DE DISEÑO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS EN EL AÑO

#

2

5

3

Nº DE PATENTES Y MARCAS REGISTRADAS EN LOS ÚLTIMOS 3 AÑOS

#

0

0

0

1

0

0

0

1000

60

70

65

90

1

4

2

5 500

Innovación del producto Innovación del producto

Nº de patentes y marcas registradas Ingresos por licencias

Innovación del producto

Calidad de la innovación de productos

Innovación de procesos

Propuestas de mejora implantadas

Innovación de procesos Innovación de procesos Innovación de procesos Instrumentos de gestión Instrumentos de gestión Instrumentos de gestión Relaciones con los clientes Relaciones con los clientes Relaciones con los clientes Relaciones con los clientes Relaciones con los proveedores Relaciones con los proveedores Relaciones con los proveedores Relaciones con los proveedores Relaciones con colaboradores externos Relaciones con colaboradores externos Relaciones con colaboradores externos Relaciones de colaboradores otros partners

Capital Relacional

Objetivo 2011

Relaciones de colaboradores otros partners Relaciones de colaboradores otros partners Relaciones con el sector financieros Relaciones con el sector financiero Relaciones con el sector financiero

INGRESOS POR LICENCIAS EN MILES DE EUROS EN LOS ÚLTIMOS 3 AÑOS ENCUESTASS DE SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES Nº DE PROPUESTAS DE MEJORA IMPLANTADAS EN EL AÑO

Eur

Eur % #

Ahorros producidos por las propuestas de mejora Certificaciones de calidad, medioambiente, riesgos laborales, proyectos de I+D+I, etc. Calidad de la tecnología aplicada a los procesos Calidad de las herramientas y software para la toma de decisiones

ENCUESTAS DE SATISFACCIÓN ENCUESTAS DE SATISFACCIÓN DIRECTIVOS,MANDOS…

Número de ni vel es en l a organi zaci ón  empleados con retribución relacionada significativamente con su desempeño Estructura de los clientes

NÚMERO % EMPLEADOS RETRIBUCIÓN VARIABLE/ TOTAL ANTIGÜEDAD MEDIA DE LOS CLIENTES

Satisfacción de los clientes

ENCUESTAS DE SATISFACCIÓN

%

60

Reclamaciones de los clientes

Nº DE RECLAMACIONES EN EL AÑO

16

11

9

%DE VENTAS EN EL 25% DE CLIENTES

% #

12

Dependencia de los clientes

90

86

80

70

Estructura de los proveedores

ANTIGÜEDAD MEDIA DE LOS PROVEEDORES

#

11

11

12

12

#

60

40

50

40

#

4

4

1

0

80

70

85

90

12

12

13

13

60

70

75

75 0

Dependencia de los proveedores Reclamaciones a l os  proveedores  Satisfacción de las relaciones con los Proveedores

AHORRO EN MILES DE EUROS Nº DE CERTIFICACIO NES CONSEGUIDASO MANTENIDAS

%DE COMPRAS EN EL 25% DE PROVEEDORES Nº DE RECLAMACIONES EN EL AÑO ENCUESTAS DE SATISFACCIÓN

Eur # % % # % #

%

0

100

150

1

2

2

3

60

60

65

70

50

60

65

75

2

2

2

2

33

50

50

66

12

12

13

13

90

90

90

Estructura de los colaboradores externos

ANTIGÜEDAD MEDIA DE LOS COLABORADORES EXTERNOS

Dependencia de los colaboradores externos

%DE COSTE COLABORADORES EXTERNOS/ COSTE DE PERSONAL

%

Reclamaciones de l os  col aboradores externos  

Nº DE RECLAMACIONES EN EL AÑO

#

3

0

0

Nº reuniones y/o proyectos en los que intervienen Universidades, Centros Tecnológicos, Asociaciones

Nº DE REUNIONES Y PROYECTOS CON UNIVERSIDADES Y CENTROS TECNOLÓGICOS

#

0

0

1

1

Personas de la empresa que se relacionan con los partners

% DE PERSONAS QUE SE RELACIONAN CON PARTNERS/ TOTAL EMPLEADOS

%

50

66

66

100

Satisfacción de las relaciones de cooperación con los partners

ENCUESTAS DE SATISFACCIÓN

%

PROMEDIO DEL COSTE DE CAPITAL: 2008 base 100

#

coste de capital Rating Satisfacción de las relaciones con los inversores

Clasificación media bancaria ENCUESTAS DE SATISFACCIÓN, CONSEJEROS Y DIRECTIVOS

#

#

%

-

-

60

75

100

110

113

110

5

5

5

5

100

100

100

100

A continuación se presenta el plan de acciones prioritarias a acometer dados los factores clave del ejemplo anterior considerado. A) RESUMEN DEL PLAN DE ACCIONES: Para mejorar la gestión sistemática del capital humano en los factores “competencias profesionales”, “competencias sociales” y “habilidades de liderazgo”, se definen las acciones siguientes: ACCIÓN Nº 1: Definición de los perfiles de los puestos de trabajo en relación con nuestros objetivos estratégicos. ACCIONES: -

Definición de perfiles - 118 -

 

 

-

Evaluación de la adecuación de cada persona al perfil.

OBJETIVOS DE LA ACCIÓN: -

Implantar una evaluación sistemática. Desarrollar planes de carrera. Gestionar eficazmente la formación. Planificar las necesidades futuras de personal (cantidad-calidad) en la organización.

COORDINACIÓN DE LA ACCIÓN: DIRECCIÓN DE LA UNIDAD DE NEGOCIO Y DIRECCIÓN DE RRHH PRODUCTOS DE LA ACCIÓN: PERFILES DE LOS PUESTOS DE TRABAJO E INFORMES DE EVALUACIÓN. DURACIÓN: 28 MAYO 2010 > 30 JULIO 2011 > 30 OCTUBRE 2011 REVISIÓN RECURSOS NECESARIOS: 120 HORAS= 9.600 EUR ACCIÓN Nº. 2: etc.      



- 119 -

 

 

-