El PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO es la clave para la supervivencia de su iglesia a largo plazo. Aquí encontrará lo que todo líder de la iglesia necesita saber para hacer prosperar el ministerio. • Cómo preparar la planificación estratégica • Colocar el fundamento espiritual •

Descubrir los valores fundamentales

• Formular la misión , qué debemos hacer •

Desarrollar la visión, qué queremos hacer

• Armar el equipo soñado para el ministerio •

Hacer discípulos y ayudarlos a madurar

•

Recaudar los fondos necesarios

•

Implementar el plan estratégico

Si está fundando una iglesia o tratando de que crezca, hay preguntas min isteriales fundamentales que deben ser contestadas a fin de alcanzar el éxito. Planeamiento estratégico lo conduce a través del proceso donde encontrará las respuestas que permitirá a su iglesia articular su visión, implementar su misión, y alinear su identidad y dirección .

hurs Aubrey Ma IP

. tco de o allas . E~ el seminario Teolog Es autor de mas

de ministerios pastoraler~;~nocido nacional~:::a\PhUrSgroup.com), Es profesor teria de lideraZgo Malphu rs Group W . h no en ma de Te . un e)(~e rbro s y presiden.te .' y consultona. de qUince I . . de capaCltaClon una organ izaClon

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Iglesia y min isterio Vida de la Iglesia I General

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SIEMPRE

Planeamiento ESTRATÉGICO

EX LIBRIS ELTROPICAL Planea miento estratégico Aubrey Malphurs

Publicado por: Editorial Peniel Boedo 25 Buenos Aires C1206AAA - Argentina TeI. (54-11) 4981-6034/6178 e-mail: [email protected]

Planeamiento ESTRATÉGICO

www.editorialpenieLcom Copyright © 2006 Editorial Peniel Diseño de cubierta e interior: [email protected] Copyright © 1999 by Aubrey Malphurs Originally published in English under the title Advaneed 5trategie Planning by Baker Books, a division of Baker Publishing Group, Grand Rapids, Michigan, 49516, U.5.A. AH rights resserved A menos que se indique lo contrario, las citas de la Biblia son de la versión Reina Valera revisión 1960.

Aubre y Malphurs Un nuevo modelo para la Iglesia y los líderes

Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida en ninguna forma sin el permiso por escrito de Editorial Peniel. Impreso en Colombia Printed in Colombia

Malphurs, Aubrey Pbneamlento estratégico - la ed. - Buenos Aires: Peníel, 2006. Traducido por: Virginia Lopez Grandjean ISBN-lO 987-557-114-8 ISBN-U 978-987-557-114-3 l. IgleslaS Cristianas. l. López Grandjean, Virginia, trad. 11. Título CDD 289 "00 p. ,2Ixl't cm.

BUENOS AIRES. MIAMI - SAN JOSÉ - SANTIAGO

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índice M~occi~

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Primera parte: ¡Prepárese para navegar! La preparación para la planificación estratégica 1. Prepare el barco 23 Una lista de control previo 2. Prepare a la tripulación .55 Cómo evaluar si la iglesia está lista. Pasos 1 al 6 3. Coloque el fundamento espiritual 85 Cómo evaluar si la iglesia está lista. Paso 7

Segunda parte: [Señale el curso! El procesode la planificación estratégica 4. Descubra los valores fundamentales

rc"la ' 1,cscn'be 1gIeSIa ' (,aSI. con mayúscula), cuando el sustantivo hN, 'de la t.: Por ," ' "''Cneral 's. ta t·d't lona [1( c referencia al Cuerpodc Cristo a nivel universal, e iglesia (con mi~úscula), cuando habla de cong'egauones ' " d 'b'd I b d . ' , " locales , En e'ta s ocaslOn, t loa a a un ancla del uso intercalado de uno Y otro término h,mos deudldo nombrarla' t d i , , '. " , . 1 ' '. . , ,n o os os ca.sos ton mlnuscula, priorizandola comprensicin del lectorantes que a (Stneta correcclOn gramatical.

Por qué hacemos lo que hacemos 5. Formule la misión Lo que se supone quedebemos hacer 6. Desarrolle la visión La clase de iglesia quequeremos ser 7. Presente la estrategia para el ministerio El paso final del proceso de planificación estratégica 8. Descubra la comunidad del ministerio Actividad estratégica 1 9. Haga discípulos y ayúdelos a madurar Actividad estratégic'a 2 10. Arme el equipo soñado para el ministerio Actividad estratégica 3 11. Determine el mejor entorno para el ministerio Activídad estratégica 4 12. Recaude los fondos necesarios Actividad estratégica 5

103 131 159 l 79 189 213 231 263 281

Tercera parte ¡Bote el barco! La práctica de la planificaciónestratégica 13. Implemente el plan estratégico ..· 311

Dónde comenzamos, cuándo y con quién 14. Evalúe el ministerio ¿Cómo vamos? Apéndices A Inventario de disposición para el cambio B Evaluación del líder-administrador C Pacto de compromiso D Declaración de valores E Evaluación de valores fundamentales para el ministerio de la iglesia F Evaluación del estilo de visión G Declaraciones de visión H Encuesta para la comunidad 1 Evaluación de carácter j Descripción de ministerio ········ K Evaluación de barreras para la implementación L Modelos de evaluaciones

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345 349 351 352 361 363 365 383 385 388 390 392

Introducción

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ivisé la criatura a la distancia, casi en soledad. Con sus largos brazos que semejaban un nudo de tentáculos de acero azul oscuro, me parecía un enorme pulpo que hubiera salido del océano que estaba muy cerca. Pero no era nada de eso. Era uno de los muchos juegos de una pequeña feria trashumante que estaba de paso por nuestra ciudad, cerca de donde vivíamos con mi familia. Yo estaba sola con mi hija, jennifer, que en esa época tenía cuatro o cinco años, una edad en que los niños son muy impresionables. Decidí disfrutar un poco de la vida y pasar un buen momento que dejara un recuerdo imborrable en mi pequeña. jennifer iba a descubrir que papá no tenía miedo de probar cosas nuevas. Subimos al monstruo que, poco después, giraba sobre sí mismo a una velocidad suficiente para rompernos el cuello, mientras sus tentáculos se movían frenéticamente de arriba abajo. Comencé a preocuparme de que algún tentáculo -el que nos sostenía- saliera despedido hacia cualquier lado, con todas las contorsiones que hacía. Si eso sucedía, creo que no lograriamos sobrevivir. Oré para mis adentros y le hice una promesa a Dios: "[Señor, si nos dejas bajar de este juego con vida y enteros, prometo que nunca volveré a subir a algo similar en lo que me queda de vida!" Dios respondió mi oración; el pulpo detuvo sus contorsiones, y yo he cumplido mi promesa. Más que en cualquier otro tiempo de la historia, se producen cambios explosivos en gran parte del mundo; cambios veloces y atemorizantes. Yo lo llamo megacambio. El megacambio afecta a todas las instituciones: gobierno, negocios, escuelas, la iglesia; y se produce en diferentes niveles: nacional, corporativo e individual. El resultado es que estamos rodeados por una revolución tan profunda como cualquier otra que se produjo en el pasado. Algunos nos dicen, equivocadamente, que solo debemos tener un poco de paciencia, que pasará con el tiempo. Pero la realidad es que no hay final a la vista. Después de subir al pulpo, nos damos cuenta de que no podremos bajar.

Planeamienfo estratégico

¿Cuál es la explicación para todo este megacambio? ¿Qué está sucediendo? Peter Drucker lo resume muy bien: Cada algunos cientos de años, en la historia occidental se ha producido una transformación profunda. En unas pocas décadas, toda la sociedad se reacomoda: su cosmovisión, sus valores fundamentales, sus estructuras políticas y sociales, sus artes, sus instituciones fundamentales. Cincuenta años más tarde, hay un mundo nuevo. y las personas que nacieron en ese mundo no pueden siquiera imaginar el mundo en que :vivieron sus abuelos, aquel en el que sus mismos padres nacieron.

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nt r e dur cl n é

ministerio están en la misma situación que las iglesias. Aún están preparando a los futuros pastores para ministrar en un mundo moderno, no posmoderno. Gran parte de la capacitación equipa a los pastores para una hora el domingo por la mañana, pero ignora las otras cuarenta y pico de horas de la semana en que se necesitan dones de liderazgo y capacidad para tratar con personas. Mis estudios, mi experiencia pastoral y mi tarea como consultor de iglesias, me indican que pastorear una iglesia es una tarea que requiere un liderazgo intenso. Es imperativo que el pastor sea capaz, no solo de predicar a una 4congregación, sino de liderar y relacionarse bien con esa congregación. El ciclo vital de una Iglesia

Lo que Drucker quiere decir es que vivimos en uno de esos raros períodos de tiempo en que está muriendo una cosmovisión -el modernismocon gran parte de sus atavíos, y otra -el posmodernismo- está pugnando por nacer. La consecuencia es un giro impresionante en nuestra cultura, ciencia, sociedad e instituciones. Este cambio es enormemente mayor que cualquiera que el mundo haya vivido jamás, y hemos quedado atrapados en medio de él. Vivimos en un momento de absoluta y caótica discontinuidad, viendo cómo muere lo viejo y cómo lo nuevo se apresura a llenar el vacío. ¿Dónde está la iglesia, en medio de todo esto? ¿Cómo le está yendo?

El problema La respuesta es que no anda bien. En uno de mis primeros libros señalé que, en 1988, aproximadamente un ochenta a ochenta y cinco por ciento de las iglesias de los Estados Unidos ha~ían llegado a un punto muerto o estaban en franca declinación, morían. Al ingresar en el nuevo siglo, esta cifra no ha cambiado, aparentemente, a pesar de un valiente incremento en la plantación de iglesias. La cantidad de personas que no asisten a ninguna iglesia en los Estados Unidos continúa siendo elevada, posiblemente un setenta u ochenta por ciento. Penny Marler comenta que, si las encuestas Gallup realizadas en los últimos treinta años -que estimaban el índice de personas que no asisten a la iglesia en un cincuenta y siete por ciento- fueran precisa?, la gente acudiría masivamente a nuestras iglesias. Pero eso no sucede. Basándome en mis investigaciones y en mi ministerio de consultoria en iglesias, estoy convencido de que la iglesia común no comprende todo lo que implica el megacambio. Y aun cuando una iglesia tenga cierta comprensión de esas implicaciones, no sabe acercarse con un ministerio eficaz a aquellos que están inmersos en el paradigma posmoderno. Creo que la mayoría de los semínarios que preparan a las personas para el

Edad de laIglesia

La explicación La información que hemos visto indica que la iglesia estadounidense no está en una meseta, sino en declinación. Actualmente enfrenta Un tremendo desafío a su crecimiento. Ya ha pasado por el punto más alto del ciclo vital, y ahora está en descenso. Antes de aventurarme a ofrecer una solución al problema, quise buscarle una explicación. Creo que comprender por qué existe el problema es un paso fundamental para solucionarlo. Los expertos han ofrecido numerosas explicaciones de por qué la iglesia estadounidense está en un momento difícil. Muchos echan culpas. Basándonos en lo que hemos visto, podríamos culpar a la iglesia por no evangelizar y edificar. Si el sesenta y cinco por ciento de las pers~nas que asisten a las iglesias están en una meseta espiritual o en declinación en su crecimiento espiritual, no es de extrañarse que tantas iglesias estén en problemas.

Ploneomienlo e s t r n t q i c o

Inlroducción

También podríamos culpar a los seminarios e instituciones académicas que capacitan a los líderes de las iglesias. Si hojeamos un plan de estudios típico de un seminario, veremos que la gran mayoría no tienen idea de lo que sucede en la cultura estadounidense, y cómo ello influye en una iglesia típica. Aunque muchos seminarios y universidades cristianas han comenzado a utilizar la nueva tecnología, en lo concerniente a los planes de estudio, siguen haciendo las cosas igual que las han hecho siempre. Mi opinión es que el problema no es lo que los seminarios evangélicos enseñan, sino lo que no enseñan. Muchos seminarios evangélicos enseñan la Biblia y teología, y es imperativo que lo hagan. Pero no suelen ofrecer una formación sólida en liderazgo, interacciones personales y pensamiento estratégico, y esto significa que dan una formación deficiente para el ministerio en el mundo empequeñecido de hoy, que está sufriendo cambios intensos y que lo convulsionan.

empresas, ya que muchas que estaban en la lista hace uno, dos o más años, ya no están hoy. En la física, es la segunda ley de la termodinámica. En biología, es la extinción. En cuanto a la cosmovisión o visión del mundo. es el cambio del teísmo al deísmo. v luego al naturalismo o modernismo. y hoy, es el cambio del modernismo al posmodernismo. Ni siquiera la iglesia es una excepción a esta norma. En resumen, el mundo y todo lo que hay en él están en algún punto de la curva S. En lo relativo a la iglesia, la curva S representa, básicamente, el patrón de su ciclo vital. Como las personas, las iglesias tienen un ciclo vital. En general, una iglesia nace y, con el tiempo, crece. Finalmente, llega a una meseta y, si no se hace nada para sacarla de esa meseta, comienza a declinar. Si nada interrumpe su declinación, morirá. Cada etapa representa un desafío de crecimiento para la iglesia. Las iglesias que crecen, las que están en una meseta v las que declinan. todas enfrentan desafíos a su crecimiento. Algunos son comunes, pero otros son particulares de la situación de cada iglesia y el punto de la curva S en que ella se encuentra.

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La curva sigmoidea Es fácil echar culpas, y muchos deberían despertar o sacar la cabeza de la arena. Pero la curva sigmoidea nos brinda una explicación más grande y más fundamental del problema. Podemos comprender mejor lo que sucede en el cristianismo estadounidense en general, y en las iglesias en particular, si comprendemos el concepto de la curva sigmoidea.

¿QUÉ ES? La palabra "sigmoideo" significa, simplemente, "con forma de S". La curva en forma de S representa el desarrollo natural de la vida y las relaciones personales de alguien. También representa el desarrollo natural de sistemas biológicos, instituciones, cosmovisiones, civilizaciones y organizaciones, entre ellas, la iglesia. La curva en forma de S muestra cómo prácticamente todo en esta vida comienza, crece, llega a una meseta y finalmente, muere. Esto se aplica a los seres humanos. Puede aplicarse a las relaciones humanas, como el matriCurva en forma de S monio. Se aplica a las civilizaciones, como lo demuestran los imperios griego y romano en la antigüedad, y el imperio ruso en la actualidad. La lista de las cien compañías más Importantes de la revista Fortune demuestra que también se aplica a las

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EL MENSAJE El mensaje o la lección de la curva sigmoidea, es que todas las cosas buenas -y algunas malas- terminan. En un mundo de constantes y turbulentos cambios, muchas relaciones y la mayoria de las organizaciones no permanecen. El patrón que siguen es que se debilitan y, finalmente, se desvanecen. Aun las instituciones y organizaciones nuevas como una iglesia, después de un tiempo, llegan a una meseta y luego mueren. Sea cual fuere la institución, se produce la "putrefacción seca". La institución se vuelve quebradiza, deja de funcionar y expira. Este concepto es cierto desde la caída de la humanidad que registra Génesis 3. La mala noticia para el siglo XXI es que hoy, la declinación se oroduce más rápidamente que nunca antes. Por ejemplo, en los primeros setenta y cinco anos del siglo XX, la declinación era un proceso relativamente lento. Llevaba tiempo que las cosas cambiaran y finalmente murieran. Había un cierto tiempo d~ aviso. tiempo para tratar los cambios. Pero en 1994. Charles Handv advertía: "Estas unidades de tiempo se están volVIendo deprimentemente pequeñas. Antes eran décadas, quizá hasta generaciones, Ahora son afias, y algunas veces, tpeses. El acelerado ritmo del cambio encoge todas las curvas sigmoideas". Yoagregaría que no solo se ha encogido a años y meses sino, en algunos casos, a días. Aunque es útil examinar las razones específicas de la declinación de las iglesias, la lección es que es algo que ocurrirá, de todos ~odos. Podemos aprender de este dato y tratar de descubrir qué hacer, aSI com~ qué no hacer. Pero, pasado un tiempo, el final es inevitable. Esto sucedió con las iglesias espiritualmente fuertes, y las no tan fuertes, del primer

Introducción

Ploneomiento estrotégico

siglo. Esos ministerios continúan hoy en las iglesias del siglo XXI. Pero las iglesias originales ya no existen. Si viajamos al Oriente medio, no encontraremos ninguna de ellas.

lo soludón . El concepto de la curva sigmoidea plantea una pregunta crucial para la iglesia. ¿Puede hacer algo una iglesia para esquivar o, al menos, posponer la declinación y la muerte final? La respuesta es sí, y tiene dos partes. Primero, líderes dotados de iglesias y denominaciones deben iniciar nuevas curvas S. Deben lanzarse en nuevas direcciones. Segundo, necesitan un proceso de planificación estratégica que los ayude a iniciar nuevas curvas sigmoideas. Necesitan saber cómo pensar y actuar en el siglo XXI.

Cómo iniciar nuevas curvas S La respuesta para el problema de la declinación de la iglesia es iniciar nuevas curvas S. Es~o ?ebería producirse en varios contextos: plantación de iglesias, iglecrecimiento, revitalización de la iglesia. Será mejor que usted preste mucha atención al contexto que se refiera a la situación de su ministerio en particular.

PLANTACIÓN DE IGLESIAS El primer contexto para iniciar nuevas curvas S es el del comienzo de nuevas iglesias ..Dar a luz nuevas iglesias fue la forma en que la iglesia prirmtrva respondió a la Gran Comisión de Cristo. Los tres viajes misioneros de 1~ iglesia que encontramos en Hechos 13:1-21:26 implicaban plantación de Iglesias. . Diversas organizaciones y denominaciones han captado la visión de Iniciar iglesias de la Gran Comisión en todos los Estados Unidos. Se niegan a esconder la cabeza en la arena e ignorar lo que pasa a su alrededor. Las Asambleas de Dios y los Bautistas del Sur lanzaron osados programas de plantación de iglesias a fines del siglo XX. Diversas denominaciones más pequeñas, como la iglesia Misionera, la iglesia Luterana (Sínodo de Missouri), la Iglesia Evangélica del Pacto, la Iglesia del Nazareno y otras, siguieron su ejemplo. Plantar iglesias implica iniciar una nueva o una primera curva S. La nueva Iglesia no tiene historia previa. Está en el mismo comienzo de su CIclo v,Ital como iglesia. Aunque puede ser un momento de gran desorgamzacion en la historia de la iglesia, también es un tiempo de gran entusiasmo y expectativas. El grupo iniciador se pregunta: ¿Qué va a hacer Tho~. L'Ham' . para marcar una diferencia en a que punto nos usara, DIOS nuestro mundo en el siglo XXI? Lo típico es que las iglesias, en esta etapa,

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sean muy evangelísticas y traten de alcanzar a las personas que las rodean en su comunidad, y aun más allá. El concepto de la curva S nos enseña que, para sobrevivir, la iglesia universal debe plantar iglesias. Dado que todas las iglesias, pasado un tiempo, declinarán y morirán, es imperativo que iniciemos nuevas iglesias, o la iglesia en conjunto dejará de existir.

IGLECRECIMIENTO

Plantación de iglesias

El segundo contexto en que deben iniciarse nuevas curvas S, es en la iglesia que crece. La clave para un crecimiento continuado no solo es iniciar nuevas iglesias de la primera curva -plantación de iglesias- sino iniciar una nueva segunda curva en la iglesia ya existente, antes que llegue a la meseta. Una respuesta proactiva. Como en el caso de la plantación de iglesias, esta es una respuesta proactiva. La iglesia inicia la segunda curva mientras aún tiene vigor y crece. En esta etapa el ministerio tiene el tiempo, los recursos -humanos y monetarios-, la energía, el espíritu y la motivación para lanzar la nueva curva. Pero muchos, en la iglesia, consideran que es tonto -cuando no una locura- responder de esta manera. No han aprendido de empresas como lBM, que cometieron exactamente el mismo error y, por fonsiguiente, perdieron el segmento del mercado que antes le pertenecía. El problema y el enemigo número uno es el conformismo. ¿Por qué iniciar un nuevo curso si el actual va tan bien? Alguien podría decir: "Si no está roto, ¿a qué arreglarlo?" Esto requiere un gran salto de fe, ya que la necesidad y las pruebas en apoyo de una nueva dirección no serán obvias. Es una paradoja. Los lideres deben avanzar hacia delante, a pesar de las pruebas evidentes de que el ministerio actual anda bien. Este movimiento es como soltar el trapecio sin ver la red abajo. Se necesitan líderes de gran fe y visión para llevarlo a cabo. Una respuesta reactiva. La mayoría de los líderes esperan hasta que la iglesia ha llegado a una meseta o está declinando para buscar una renovación. Esta es la modalidad de crisis o modalidad reactiva. Pero las personas no lideran ni responden bien en un contexto de crisis, por diversas razones. Una es que los líderes están desacreditados, ya que son los mismos que han llevado a la organización a su estado de declinación, así que no son considerados competentes como lideres ni dignos de confianza. Las personas también responden mal por falta de recursos. Los ministerios en declinación son como barcos que se hunden. Algunas personas

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Ploneomiento estrotégico

los abandonan rápidamente, y se llevan su dinero. También hay poco espíritu de equipo. Las personas están deprimidas, por lo cual carecen de la energía necesaria para participar de la renovación. Saber dónde estamos. En este punto, dos preguntas importantes para la iglesia que crece son: "¿Cómo podemos saber dónde está nuestra iglesia en la primera curva?" y "¿Cuándo es el momento de iniciar la segunda curva?" la respuesta a ambas preguntas es que no podemos saberlo Segunda curva con seguridad. Pero las siguientes pistas 'podrían ser útiles. Primero, siempre es más seguro suponer que estamos cerca de una meseta. Si no estamos cerca, podemos estar seguros de que hay alguna esperándonos oculta en algún lugar a la disPrimera curva tancia. Handy señala, directamente, que Iglecrecimienlo una organización necesita un cambio 7 de dirección cada dos o tres años. Esto se debe, no solo a que en la actualidad hay más cambios, sino también a que se producen más rápido. Puede ser útil pedirle a alguien externo -ctro pastor o consultor- que haga una evaluación de dónde está la iglesia, porque será más objetivo que la gente del mismo ministerio. las personas más jóvenes de la iglesia y los líderes más jóvenes, con frecuencia, tendrán mayor noción de dónde está la iglesia que los miembros más antiguos. Los líderes mayores, más establecidos, quizá estén atados a suposiciones, ideas o paradigmas que los ciegan a la situación real. Por eso yo, como muchos otros, aconsejo que los líderes mayores y los pastores jubilados no permanezcan en la misma iglesia. Es imperativo que quienes no pueden adoptar la nueva curva den un paso al costado y, generalmente, salgan de la iglesia. Puede parecer duro, pero la iglesia, en conjunto, es más importante que un puñado de ex líderes. Estos líderes más antiguos podrían pasar a otras

Introducción

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iglesias donde puedan servir con menor influencia, como líderes laicos o ministros de grupos pequeños. Algunos problemas de la segunda curva. No solo es difícil convencer a las personas de una iglesia que crece, de que es necesario iniciar una segunda curva, sino también es difícilconcretar ese cambio de dirección. Durante un tiempo, habrá varias corrientes tirando en diferentes direcciones. la curva vieja coexistirá con la nueva, lo cual causará mucha confusión. Habrá conflictos entre los líderes y seguidores de la primera curva, y los que se dedican a la segunda curva. Además, la segunda curva podría morir a poco de comenzar. Esto provocaría más críticas sobre los líderes del cambio, lo cual los motivaría a desanimarse, abandonar la segunda curva y volver a la primera, o renunciar. la respuesta para los líderes del cambio es tener mucha paciencia con el proceso. No se apresuren a dictaminar que no funciona. Cosas que suceden en la segunda curva. ¿Cómo lanzan nuevas CUrvas S las iglesias que crecen? ¿Qué cosas suceden en una segunda curva? Una de ellas es que la iglesia, muchas veces, se muda. la Iglesia Bautista Lakepointe era una iglesia bautista del sur en crecimiento, ubicada en Rowlett -un suburbio de Texas-, con un promedio de asistencia de dos o tres mil personas. la iglesia se mudó a un edificio más grande a siete u ocho kilómetros, frente a una autopista interestatal de cuatro carriles, y la cantidad de gente que asiste a los cultos saltó a casi siete mil personas. Otra forma de iniciar una segunda curva es implementar algunos o todos los conceptos de este libro -descubrir los valores fundamentales, desarrollar una misión, una visión y una estrategia, etc.-. Para quienes ya los han descubierto y desarrollado, inicien una segunda curva revisando y actualizando o repensando estos conceptos. Otras cosas que suceden en la segunda curva, son agregar un culto de adoración de estilo más moderno, hacer una transición del culto tradicional de la iglesia a un culto contemporáneo, agregar un culto para atraer y ganar a los "buscadores" -personas no creyentes, pero interesadas en los asuntos espirituales-, rediseñar el programa de educación cristiana tradicional, lanzar un vibrante ministerio de grupos pequeños y desafiar a todos a que atraviesen el proceso de descubrir el designio divino para eJIos, y luego invertir sus vidas en algún aspecto del ministerio de la iglesia. Advertencia. Cada iglesia es única. Por consiguiente, lo que funciona para una iglesia quizá no le sirva a otra. La mudanza le sentó bien a Lakepointe, que era una iglesiasana. Pero tal vez para su iglesia podría ser desastrosa. Lo mismo se aplica a la transición de un estilo tradicional a uno más moderno, o a agregar un culto, etc. Algunas decisiones implican cambios más profundos que otras. Una reubicación o una transición de estilo pueden producir cambios periféricos en la iglesia. Esto depende de la iglesia y de su particular cultura,

Planea mienta estratégico

Introducción

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necesidades y problemas. Generalmente, la clase de hechos que inkian nuevas curvas S causan cambios sustanciales en el corazón de la orga.nización, no solo en sus bordes. Con frecuencia, implican un cambio de paradigma. Aunque el mudarse o cambiar de un estilo de adoración a otro son opcionales, descubrir los valores fundamentales y desarrollar una misión, una visión y una estrategia no (o son. Cuando toda (a iglesia se pone de acuerdo y decide hacerlo, el resultado, con frecuencia, suele ser una nueva curva S. Primera curva

REVITALIZACIÓN DE LA IGLESIA . El tercer contexto para iniciar una nueva curva sigmoidea es la revualización de una iglesia que está en una meseta o agoniza. Esperemos que no sea demasiado tarde para revivir a la iglesia. Una iglesia que ha llegado a una meseta puede tomar una nueva dirección e iniciar una nUeva curva S, mientras está en esa meseta. Pero también pueden surgir nuevos problemas. Cuando llegan suficientes personas al ministerio como para compensar las que se van, los líderes quizá deban enfrentar algunos de los desafíos que enfrentan quienes están en iglesias que crecen. Si una iglesiaespera hasta estar moribunda para hacer cambios, se enCUentra en una modalidad reactiva, no proactiva. En este momento, es posible que sea demasiado tarde para iniciar una nUeva curva sigmoidea. La iglesia quizá haya utilizado la mayoría de sus recursos para Segunda curva mantener a flote el barco que se hundía. Siempre hay algunas personas que eStán dispuestas a invertir en un barco lleno de agujeros, pero la mayoría sale corriendo a buscar los botes salvavidas. Los que Primera curva deciden quedarse en el barco deben lUChar continuamente corltra el desaliento. Ya es difícil plantar tina nueva iglesia o inkiar La Iglesia en una meseta una nueva curva en

La Iglesia lln declinación

una iglesia en crecimiento, pero más difícil es revitalizar '-tn ministerio que declina, y aun más difícil,y menos probable, que logre éxito. Pero, para sobrevivir, la iglesiaque se encuentra en una meseta debe iniciar la curva S lo antes posible, y confiar en que Dios le marque un nuevo curso.

Planificación estratégica La respuesta al problema de la declinación de la iglesia es iniciar nuevas curvas S. Esto requiere un proC{:so de planificación estratégica, así como líderes o navegantes que puedan guiar eficientemente a sus iglesias en tal proceso. Es imperativo que la planificación estratégica sea un elemento básico de las nuevas curvas S. Lo que sigue es un panorama o síntesis del proceso de planificación estratégica que se desarrolla en este libro. Lo ayudará a ver cómo encajan las diferentes partes, y cómo todas se unen para producir el desarrollo de la congregación. Le será útil consultar el índice del libro al leer lo que sigue. El proceso de visión estratégica o brújula para la navegación consiste de tres partes diferenciadas, cada una de las cuales tiene varios elementos que se suman para formar la imagen del futuro de la iglesia. El proceso comienza con la primen, parte: la preparación del navegante del ministerio para visualizar el futuro. Consiste de dos elementos que preparan al ministerio para lo que vendrá. El primero presenta la fundamentación de la planificación estratégica -capítulo 1-. Desafía a los líderes para que consideren aspectos tan ~tales como su propia definición de planificación estratégica y la importaricía, la necesidad y el propósito que esta tiene para ellos. Además, ofrece una lista de control de once puntos

Planeamienta estratégico

Introducción

que incluye estos elementos, y tiene como fin ayudar a los navegantes a determinar y desarrollar su fundamentación. El segundo elemento es determinar la disposición del ministerio para formarse una imagen del futuro -capítulos 2 y 3-. Plantea a los navegantes la pregunta de si sus ministerios están listos para iniciar el proceso y, si no es así, los ayuda a prepararse. La segunda parte presenta la fase del proceso en que el equipo comienza a bosquejar su futuro. Descubrirán quiénes son, adónde van y cómo llegar allí. Esta parte consta de cuatro elementos que guían a los líderes y sus equipos en el proceso de visualizar el futuro de la iglesia: descubrir los valores fundamentales, formular una misión, desarrollar una visión y desarrollar una estrategia de cinco puntos que cumpla la misión-visión -capítulos 8 al 12-. La tercera parte es la fase práctica en que el equipo de navegación inicia efectivamente el viaje. Está compuesta por dos elementos que llevan a los resultados de la fase del proceso. El primero es la implementación, y el segundo, la evaluación.

hagan. Por ejemplo, les pido que descubran y desarrollen los valores fundamentales de la iglesia. Seria sabio que también descubrieran y desarrollaran los valores de los ministerios de adultos, jóvenes y niños, o ministerios por intereses, por ejemplo. Si uno de los valores de la iglesia es que las personas perdidas son importantes para Dios, entonces, podrían reflejar ese valor relacionado con los adultos, con la afirmación de que los adultos perdidos son importantes para Dios. Con relación a los jóvenes, podrían decir que los jóvenes perdidos son importantes para Dios; y así sucesivamente. Lo mismo se aplica a las declaraciones de misión y de visión.

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Liderazgo estratégico La clave de la planificación estratégica es tener líderes estrategas. Puede desarrollarse el mejor plan estratégico de la historia de la iglesia. Se lo puede tomar como modelo para presentar en las mejores revistas sobre liderazgo. Se lo puede publicar en un libro del que se vendan millones de ejemplares. Pero no llegará a concretarse si no lo hacen líderes competentes y dotados. En cierto modo, con esto, estoy deslindando responsabilidades. He preparado este libro para ayudarlo a usted a desarrollar un plan que "cubra todas las bases", y marque un cambio significativo en su iglesia. Pero ese plan no llegará a dar fruto si no cuenta con buenos líderes, especialmente el pastor principal de la iglesia.

Algunos comentarios finales sobre el proceso Primero, el problema que yo he tenido con este proceso es que las cosas no necesariamente se desarrollan de manera tan ordenada coma aquí se sugiere. En ciertos casos, un equipo o un líder de planificación estratégica llega con la visión o, incluso, con parte de la estrategia, al comienzo del proceso, y no por eso se hunde el proyecto. Yo comienzo con los valores fundamentales, porque son el fundamento y lo que determina la misión y la visión. Hablo de la estrategia después de hablar de los valores, porque es la forma de concretar los valores, pero la planificación no tiene por qué seguir este patrón de manera estricta. .Segundo, he desarrollado este proceso para la iglesia en conjunto. Pero quisiera desafiar a los diversos ministerios de la iglesia que también lo

Valores Iglesia

Visión

Estrategia

Los oerdidos son imoortantes para Dios.

Adultos

Los adultos perdidos son importantes para Dios.

Jóvenes

Los jóvenes perdidos son impOrtantes para Dios.

Niños

Misión

Los niños oerdidos son imoortantes para Dios.

Cuarto, quisiera advertir a los líderes, antes de iniciar el proceso de planificación estratégica, que esta experiencia puede ser de gran introspección y probablemente sea dolorosa. Muchos que se atreven a realizar una planificación estratégica, se darán cuenta de que el ministerio se ha quedado atascado en algún punto. Otros tendrán dificultades para implementar los cambios necesarios para ordenar su iglesia según las directivas dadas por Dios en La Biblia. Fundamentalmente estas dificultades estarán relacionadas con sus emociones -las de los líderes y las de las personas a quienes ellos lideran-. Muchas veces son los aspectos emocionales los que perturban un proceso bueno y hacen sentir frustrados a los líderes. No obstante, quienes continúen con el proceso descubrirán un sabor nuevo en el ministerio que hacía tiempo no sentían. El proceso de planificación estratégica suele dar aliento de esperanza a muchos que la habían perdido en las luchas del ministerio. Finalmente, al final de cada capítulo incluyo algunas preguntas para reflexión, discusión y aplicación. No solo lo ayudarán a reflexionar sobre el material que estudie en cada sección, sino también lo ayudarán en la aplicación del proceso de pensamiento y acción estratégica. Para aprovechar al máximo este libro, le sugiero que primero lea rápidamente su contenido, con el fin de captar el mensaje y la intención general. Después, léalo nuevamente con mayor detenimiento, junto con su equipo de líderes, respondiendo las preguntas y haciendo lo que cada capítulo requiere de usted y su ministerio, en el proceso de planificación estratégica .

Guía general de resolución de problemas del ministerio Problemas Problemas espirituales (quejas, negatividad, rencores) Problemas de identidad oequilibrio en el ministerio (dirección equivocada) Problemas de dirección (dirección confusa ofalta de dirección) Problemas de dirección (poca pasión por ladirección) Problemas con lacomunidad (desconexión cultural con lacomunidad) Problemas en hacer discípulos (pocos oningún discípulo) Problemas con lajunta directiva (luchas por poder, necesidad de políticas claras} Problemas con el staft (asuntos generales relativos al pastor yotro personal) Problemas con lacongregación (pocas personas movilizadas para elministerio) Problemas de liderazgo (pocos líderes desarrollados) Problemas de ubicación (ubicación cuestionable del ministerio) Problemas de instalaciones (instalaciones terreno inadecuados) Problemas económicos (cubrir apenas o no cubrir elpresupuesto1 Problemas de implementación (no se logra concretar laestrategia) Problemas de evaluación (resistencia al cambio ynecesidad de mejoras)

Soluciones Siente las bases espirituales (cap. 3) Descubra los valores fundamentales (cap. 4) Formule lamisión (cap. 5) Desarrolle una visión (cap. 6) Descubra lacomunidad del ministerio (cap. 8) Haga discípulos maduros (cap. 9) Arme el equipo soñado para el ministerio (cap. y 10

¡Prepórese poro navegar! lo preparación poro lo planificación estratégico

Arme elequipo soñado para elministerio (cap. 10) Arme el equipo soñado para el ministerio (cap. 10) Arme elequipo soñado para elministerio (cap. t 01 Determine el mejor entorno para el ministerio (cap.11) Determine elmejor entamo para el ministerio (cap. 11) Recaude 105 fondos necesarios (cap. 12) Implemente elplan estratégico (cap. 13)

Comprendan cómo están haciendo las cosas y prepárense para lo que van a atravesar

Evalúe el ministerio (cap. 14)

Notas: 1. Citado en, deKen Blanchard y Ferry Waghorn, Misión Posible (McGraw HiII, 1996). 2. Aubre'Y Ma\phurs, Planting Growing Churches forthe 21st. Century, 3ra. ed. (Grand Rap\ds: Baller Books, 2004), pp. 11-12. 3. "Last Week? Youte Sute?", Dalias Morning News, 21 deseptiembre de1997, p. 1G. 4. De ninguna manera estoy tratando de minimizar laimportancia de predicar yenseñar La Biblia. La Biblia comunica La Palabra deDios y suvoluntad a la humanidad. Sin ella, perecemos. 5. Charles Handy, Laedad delaparadoja (Barcelona; Apéstrofe,1996). 6. Lo que podemos aprender delahistoria delas experiencias ajenas es... que noseaprende dela historia y las experiencias ajenas. 7. Handy, Laedad delaparadoja. 8. Ver, deAubrey Malphurs, Maximizing Your Eftectiveness (Grand Rapids: Baker Books, 1995). 9. He escrito Pouring New Wine into Old Wineskins (Grand Rapids: Baker Books, 1003) para ayudar a quienes seencuentran en esta situación.

Primera porte

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Prepare el barco Una lista de control previo

P

ara calmar nu estro temor a volar, las aerolíneas nos aseguran que víajar en uno de sus aviones es más seguro de ir en nu estro auto hasta el aerop uerto. Como consultor y capacitador de ministerios, tal información me resulta muy tranquilizadora, ya que paso mucho tiemp o volando en avión a diferentes lugares de Norteamérica y otros países. Una de las razones por las que las aerolíneas tienen tan alto índice de seguridad , es que los pilotos y los mecánicos cumplen cuidadosa mente con una lista de control de tareas. He visto al piloto recorrer el avión examinand o los motores y los flaps. Algunas veces, hasta lo he visto dar un puntapié a los neumáticos. Cuando el personal de cabina deja la puerta de la cabina abierta, se los puede ver ocupados moviendo y controlando palancas, examinando diversos instrumento s digitales y modulares, y repasando sus planes de vuelo y otros cuadros . También he observado a los mecánicos ejecutando programas de pru eba para asegurar se de que la parte electrónica del avi ón funciona adecuadamente . No hacerlo sería desastroso. De la misma manera , un buen capitán se prepara cuidadosamente antes de zarpar con su barco . Tiene que prepararse para navegar. Usa una lista de control previo a zarpar, para comprobar si el barco está listo y es seguro. Por ejemplo, comprueba cada parte del equipo a bordo , especialmente el de seguridad , para asegurarse de que está en bu enas condiciones

Planeamienta estratégica

Prepare el barca

de funcionamiento. Nunca se sabe lo que va a enfrentarse, y con frecuencia hay tormentas y otros problemas a los que solo se sobrevivirá si se aplica esta planificación previa. Los líderes, como los pilotos, mecánicos de avión y capitanes de barco, también deben hacer cierto trabajo previo antes de probar el proceso de planificación estratégica. Esto le ahorrará al equipo innumerables horas y dinero que podrían marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso, y hará que el proceso sea más llano y rápido. La primera parte de este libro tiene como fin ayudar a los líderes a prepararse para la planificación estratégica, con la cual podrán lanzar el barco de su ministerio al futuro. Este capítulo servirá como lista de control de once tareas previas para el líder-capitán. El problema es que a algunos líderes les cuesta encontrar el tiempo necesarío para poner en práctica este control. No les gusta detenerse en detalles. Prefieren trabajar directamente. Así, saltan lo que, según su punto de vista, es la entrada, para pasar directamente al primer plato. Pero quisiera recordarles que es vital que todo líder-capitán sepa lo que hace -definición- y por qué lo hace -propósito-, junto con diversos asuntos importantes que pueden marcar la diferencia entre éxito y fracaso. Por ejemplo, si el líder no determina la razón por la que el equipo hará planificación estratégica, algunos no verán la necesidad de hacerla, lo cual tendrá un efecto adverso sobre el resultado final. Así que es imperativo que, al comienzo de este viaje, los líderes se disciplinen, de ser necesarío, para repasar estos aspectos vitales junto con su equipo, para que todos estén listos para lanzar el barco juntos.

que permanecieron en la meseta. De la misma forma, un cuarenta por ciento de las iglesias que estuvieron en la meseta, pero lograron salir de ella, tenían un plan a largo plazo, comparado con un mero dieciocho por ciento de iglesias que continuaron en la meseta".' Mi experiencia también ha sido que la mayoría, si no todas las iglesias que cambian para mejor en Cristo, son guiadas o, al menos, cuentan con algunos líderes que son pensadores estratégicos que, aunque no tengan un plan escrito sobre el papel, lo tienen bien claro en su cabeza. Un ejemplo claro es mi pastor, Steve Stroope. Es el pastor de la Iglesia Lake Pointe, en Rockwall, Texas. Actualmente, soy parte de la junta de la iglesia y puedo observarlo desde cerca. Él fue llamado a pastorear esta iglesia cuando solo tenía diecisiete miembros, y ha continuado guiando la iglesia a lo largo de varias mudanzas estratégicas y numerosos proyectos de recaudación de fondos, en el contexto de una misión y una visión claramente articuladas, Hoy asisten a la iglesia siete mil personas, y su estrategia incluye diversos puntos de reunión,

l. Comprendan lo importancia de lo planificación estratégico El primer ítem que compone la lista de preplanificación del líder, es comprender la importancia de realizar un proceso de planificación estratégica para el ministerio. El líder capitán debería prestar atención a las siguientes cuatro razones:

La planificación estratégica cambia la situación Una razón por la que conviene realizar una planificación estratégica, es que realmente mejora los resultados que obtiene la iglesia. El investigador Kirk Hadaway escribió: "¿Un proceso de planificación que implica evaluación y un plan a largo plazo, tiene algo que ver con el crecimiento de la iglesia? La respuesta es que sí. Los estudios demuestran que un ochenta y cinco por ciento de las iglesias que han crecido más allá de la meseta, habían reevaluado sus programas y sus prioridades durante los ultimas cinco años, contra un cincuenta y nueve por ciento de iglesias

La planificación estratégica responde tres preguntas referidas a la organización Otra razón para realizar una planificación estratégica, es que permite a los líderes responder tres preguntas básicas relativas a la organización. La primera es la pregunta sobre la identidad: "¿Quiénes somos?" Con ella se obtiene el ADN de la iglesia. La segunda es la pregunta sobre la dirección: "¿Adónde vamos?" Ella revela la misión y la visión de la iglesia, La tercera es la pregunta de la estrategia para el ministerio: "¿Cómo llegaremos allí?" Así se determina cómo la iglesia concretará Su misión y su visión. El hecho de sopesar estas preguntas con claridad y de buscar respuestas para ellas, tendrá un impacto más profundo sobre el futuro de su ministerio que el de acometer cualquier plan a largo plazo.

La planificación estratégica influye sobre la vida de la iglesia a largo plazo Una tercera razón para realizar una planificación estratégica, es que es la clave para la supervivencia de la iglesia a largo plazo, mientras las circunstancias en que se produce el ministerio están cambiando constantemente. Para sobrevivir, las iglesias deben cambiar y adaptar sus métodos para ministrar, utilizando la planificación estratégica como medio. Dos metáforas nos ayudarán a comprender este concepto. La iglesia es como un barco que trata de cruzar un cuerpo de agua, con destino a cierto puerto. Así como el barco encuentra diversos peligros durante la navegación -mareas, corrientes, vientos, restos de naufragios, bajos niveles de agua, falsas boyas, ete.-, la iglesia encuentra sus

Planeamienta estratégica

Prepare el barca

propios peligros en la navegación -personas difíciles, una comunidad cambiante, falta de líderes, escasa movilización de la congregación, ete.-. Los líderes de la iglesia, como e! capitán de un barco, deben tener un proceso -brújula- para planificar estratégicamente -determinar un cursocon el fin de llegar a destino -el puerto-o Aunque unas pocas personas pueden hacer esto intuitivamente -son navegantes natos-, la mayoría no puede. Necesitan entrenamiento para convertirse en navegantes. Los líderes necesitan un mapa para encontrar el camino que seguirá la iglesia. Si usted trata de ir en su auto a una ciudad o una localidad determinada, y no conoce el camino, necesita un mapa actualizado; de lo contrario, se perderá irremediablemente. Muchos líderes de nuestras iglesias navegan e! terreno con mapas desactualizados -los que se hicieron en los años cuarenta o cincuenta- y están totalmente perdidos. Algunas personas, en esas iglesias, dicen que solo deben trabajar más, esforzarse el doble. Pero lo único que consiguen es perderse irremediablemente... más rápido. Otros aconsejan que se sienten a esperar y dejen pasar un tiempo, porque, finalmente, todo volverá a ser como antes. Por consiguiente, las cosas cambian aun más, y la espera simplemente incrementa las probabilidades en contra de la supervivencia de la iglesia. La planificación estratégica es el mapa que dirige a la iglesia al futuro.

verán a los planificadores estratégicos trabajando en estrecha relación con arquitectos y contratistas de obra, tratando de traducir visión y misión en edilicios.

La planificación estratégica trata temas de ordenamiento La planificación estratégica trata diversos conceptos que requieren un ordenamiento. En este libro usted descubrirá que la planificación estratégica es un proceso que implica un ordenamiento fundamental de diversos elementos, como los valores, la misión, la visión de la iglesia, etc. He observado que muchas iglesias no han ordenado adecuadamente todo esto y, por lo tanto, obtienen menos resultados. Por ejemplo, la iglesia se embarca en un proyecto para recaudar fondos para un nuevo edificio, o para ampliar el edificio existente. Sin saberlo, esta iglesia sigue lo que yo llamo la "teología de Kevin Costner": construye el lugar, y la gente vendrá. No se dan cuenta de que comprender y articular conceptos de planificación estratégica es el primer paso fundamental para conseguir fondos y construir. Antes de sacar la billetera, la gente necesita saber quién es, adónde va, por qué va allí y cómo será eso. Si no se tiene esto en cuenta, lo más posible es que no se alcancen las metas de recaudación de fondos, y se levanten instalaciones que en pocos años serán obsoletas y nada funcionales, Debo destacar que quienes están en el área de la construcción -el lado de los que diseñan y construyen- cada vez tienen mayor conciencia de que deben ayudar a las iglesias a planificar estratégicamente antes de comenzar a construir. Sospecho que, en el futuro, las iglesias

2. Definición de planificación estratégico ¿Qué es la planificación estratégica? He argumentado que es muy importante, pero no he definido e! concepto. Mi definición de planificación estratégica es "e! proceso de visualización que un líder principal utiliza Junto con un equipo de líderes, con regularidad, para pensar y actuar de manera de diseñar y rediseñar un modelo de ministerio específico que cumpla la Gran Comisión dentro de su contexto de ministerio panicular". Debo explicar varios de los ingredientes clave que componen esta definición.

Un proceso Primero, la planificación estratégica es un proceso. No es un hecho que el equipo prepara y concluye. Es algo continuado -por eso utilizo la expresión "con regularidad" en la definición-o Así como e! capitán no puede guiar al barco de puerto a puerto, sin una brújula, los líderes estrategas no pueden guiar e! barco de su ministerio hacia e! puerto deseado sin una brújula para su ministerio. Esta brújula comprende conceptos como la identidad de la iglesia -valores fundamentales-, su dirección -rnisión y visión- y los medios para lograr esa dirección -estrategia e implementación-o Las iglesias en general, y los líderes-capitanes, en general, utilizarán y reutilizarán con regularidad la planificación estratégica durante la vida del ministerio. Con e! tiempo, llegará a ser una segunda naturaleza. Además, la planificación estratégica es un proceso que lleva a su propio producto o modelo de ministerio. En lugar de adoptar el modelo de otra iglesia, este proceso ayuda a los líderes a descubrir y desarrollar su propio modelo, hecho especialmente para su comunidad. Diré más acerca de esto en la sección titulada "Es necesario pensar y actuar".

Un proceso de visualización La planificación estratégica es un proceso de visualización. En lugar de comenzar por e! presente y avanzar hacia la misión y la visión. se comienza con una misión y una visión claramente articuladas y urgentes. y se trabaja en reversa hasta el punto actual -ver introducción al capítulo 7-. Así, se visualiza e! futuro y se pregunta: "¿Cómo llegamos allí?" Esto es lo que lo hace tan diferente de la planificación estratégica convencional, o de un simple ejercicio de planificación a largo plazo. La

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planificación a largo plazo es demasiado gradual y ya no funciona. No se puede avanzar pasito a pasito cuando las cosas cambian vertiginosamente a nuestro alrededor. Planeamos para de aquí a cinco años, y en seis meses todo ha cambiado y necesitamos un nuevo plan. Dios usa un proceso de visualización estratégica que hace algo más que planear un futuro esperado; nos ayuda a comenzar a crear ese futuro ahora. Usted está tomando hoy decisiones estratégicas que afectan al mañana que, en realidad, comienza hoy. Lo viejo es la planificación estratégica convencional. Lo nuevo es la planificación estratégica visionaria, o visualización estratégica. Y hay una enorme diferencia entre ambas, que desarrollaré más adelante en este capítulo -también puede consultar el cuadro de comparación de ambas al final del capítulo-o

El (Marcos 3:13-14). Y Pablo comprendía la importancia de! equipo, ya que ministró y lideró con numerosos equipos (Hechos 11:22-30; 13:2-3, 5; 15:40; 16:1-3). Diré más sobre el concepto del equipo de líderes estrategas en el capítulo 10.

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El líder principal La planificación estratégica requiere un líder estratégico fundamental, un navegante principal. Alguien tiene que hacerse cargo, capitanear e! barco. Esto no significa que e! capitán haga todo e! trabajo ni les diga a todos lo que deben hacer. El líder trabaja de cerca con un equipo y a través del equipo. Pero alguien tiene que estar a cargo y ser responsable por e! proceso y su implementación día a día, así como por el resultado final. Un grupo de personas no pueden hacerlo. Si e! barco golpea contra un iceberg, el capitán no tiene tiempo para hacer una llamada en conferencia o convocar a una reunión para debatir los asuntos y decidir qué hacer. Habrá momentos en que esta persona deba actuar rápida y sabiamente en representación de todos para tomar las decisiones críticas que permitan la supervivencia. Esta persona desafiará al equipo a soñar y contribuir a lo que podría ser, así como a lo que ya es. Ejercerá influencia sobre ellos, pero sin dominarlos ni controlarlos.

El equipo de líderes El equipo de líderes es vital para la planificación estratégica. Yo los llamo Equipo de Líderes Estrategas (ELE). El nuevo paradigma de liderazgo es igual al anterior, pero produce el ministerio por medio del trabajo en equipo. Ya pasaron los días en que todos esperaban que el pastor tuviera las buenas ideas y luego las transmitiera a la congregación para Implementarlas. Los líderes excelentes comprenden que pueden lograr mucho más utilizando la sabiduria de un equipo de líderes estrategas dotados y comprometidos. . Moisés, sin duda, comprendía esto ya que, sabiamente, siguió el conseJo de jetro y formó un equipo para que trabajara con él en su ministeno en .el desierto (Exodo 18:24-26). Jesús también lo comprendía, ya que recluto a un eaUIDO de discípulos que estuviera con Él y ministrara con

Es necesario pensar y actuar La planificación estratégica implica pensar. Obliga a los pastores y líderes a pensar, pidiéndoles que retomen a las bases y que ahonden en La Biblia. Los obliga a pensar teológicamente sobre lo que hacen y a formularse preguntas de fundamental importancia, como "¿Qué dice La Biblia sobre el motivo por el cual estamos aquí? ¿Quiénes somos? ¿Qué nos impulsa? ¿Qué se supone que debemos hacer? ¿Cómo es eso? ¿Cómo lograremos realizar lo que se supone que debemos hacer?" Por e! contrario, hay demasiados pastores que, con la mejor intención de! mundo, encuentran un ministerio que Dios está bendiciendo en algún lugar, asisten a una conferencia para pastores allí, y tratan de imitar ese modelo en su propia iglesia. "Después de todo, si a ellos les funcionó, ¡a mí también!" Esos pastores están tratando de "franquicíar" un modelo de otro. Y el problema con las "franquicias" de modelos de iglesia es que lo que funciona en un lugar, no necesariamente funciona en otro. Nueva York es diferente de Biloxi. El proceso estratégico que presenta este libro obliga a los pastores líderes a reflexionar y formularse preguntas endémicas a su situación particular: diferentes líderes, con diferentes estilos de liderazgo, en diferentes comunidades compuestas por personas diferentes. Pero el proceso no termina con pensar y descubrir o redescubrir los valores fundamentales, básicos. Debemos seguir al pensamiento con la acción. Una de las debilidades de los modelos estratégicos convencionales, es que no alientan a implementar los resultados. Los resultados son archivados en alguna carpeta con el título de "plan". Y todo vuelve a como estuvo siempre. Cuando esto sucede, se debilita todo el proceso. Los que participaron entusiastamente en él sienten que han atravesado entre seis y nueve meses de embarazo para dar a luz una criatura muerla. La iglesia debe llegar a ser lo que Cristo la creó para que fuera, lo cual requiere implementación.

Un modelo de ministerio especifico El proceso de planificación estratégica produce un modelo de ministerio único. Se necesitan toda clase de iglesias para alcanzar a toda clase de personas. Cuando los líderes se formulan y responden las preguntas adecuadas en el proceso, llegan a descubrir un producto o modelo que corresponde a quiénes son, y que sirve para alcanzar a las personas que están en su comunidad de ministerio particular. A medida que los líderes

Planeamienta estratégico

continúan aplicando el proceso, continuamente están rediseñando el modelo para seguir alcanzando a su comunidad, a medida que esta cambia. Así, a medida que transcurre el tiempo, están permanentemente diseñando y rediseñando cómo ser iglesia.

Obedecer la Gran Comisión de Cristo La planificación estratégica se trata de obedecer los mandatos de Cristo para su iglesia. El mandato mayor, general, es la Gran Comisión, que se encuentra en varios pasajes, entre ellos Mateo 28:19-20, donde, entre las últimas palabras, Cristo dice: "Haced discípulos". El propósito de la iglesia es glorificar a Dios (l Corintios 10:31), y la forma de lograrlo es por medio de la Gran Comisión. Por lo tanto, un asunto fundamental en la planificación será cómo la iglesia lleva a cabo la Gran Comisión.

Definición de planificación estrotegica

• la planificación estratégica es un proceso. • la planificación estratégica es un proceso de visualización. • la planificación estratégica requiere un líder principal. • la planificación estratégica requiere un equipo de líderes. • la planificación estratégica requiere pensar y aduar. • la planificación estratégica produce un modelo de ministerio específico. • la planificación estratégica busca obedecer la Gran (omisión. • la planificación estratégica toma en cuenta el contexto particular de cada iglesia.

El contexto particular de ministerio de la iglesia

La planificación estratégica debe tener en cuenta el contexto particular en que ministra la iglesia. Esto es un recordatorio de lo que ya hemos dicho. El ministerio es contextua]. Lo que funciona bien en un contexto, probablemente no funcione en otro. Podemos aprender del modelo de otra iglesia, pero cometeremos un gran error si tratamos de copiar ese modelo entero en nuestra comunidad. A esto me refiero cuando hablo de "Iranquiciar" la iglesia. No se puede comprar la franquicia de una iglesia como se compra una franquicia de las hamburguesas de McDonald's. Todo énfasis que se haga en este punto será poco. De hecho, escribí un capítulo entero sobre este asur¡to en mi libro Being Leaders [Ser líderes]. Las personas que viven en el norte de América responden de diferente manera que las que viven en el sur. Por ello, es posible aprender de una iglesia del norte cómo movilizar a los laicos. Y eso es bueno. Pero una iglesia del sur, en general, tendrá un aspecto diferente y hara su ministerio de forma completamente distinta.

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3. Dos aspectos adicionales de la planificación estratégica Es bíblica Aunque no es exactamente parte de la definición, quisiera señalar que el pensamiento y la acción estratégica se encuentran en la Biblia y son bíblicos. Hay numerosas referencias y ejemplos de esto por todo el Antiguo y el Nuevo Testamento. Muchos líderes del Antiguo Testamento pensaban y actuaban estratégicamente. Moisés, en respuesta a la misión de Dios, de que liderara al pueblo de Israel en su salida de Egipto, los guió estratégicamente por el desierto, como lo registra el Pentateuco. En Éxodo 18, el suegro de Moisés, Jetro, lo desafió a pensar y actuar estratégicamente al aconsejar a los israelitas en sus problemas particulares. El liderazgo del sucesor de Moisés, josué, fue muy estratégico (josué 6:1-7; 8:3-23; 10:6-9). El escritor de 1 Crónicas señala que los hombres de Isacar eran "entendidos en los tiempos, y [que) sabían lo que Israel debía hacer" (l Crónicas 12:32). Nehernías pensó y actuó estratégicamente al dirigir el proceso de revitalización ordenado por Dios para Jerusalén (Nehernías 3 al 6). Proverbios presenta la sabiduría y el rol de Dios en la planificación (Proverbios 14:15,22; 15:22; 16:3-4,9; 19:21; 20.18; 21:30). En los Evangelios Cristo informa a la iglesia su misión: la Gran Comisión (Mateo 28:19-20; Marcos 16:15). En Hechos 1:8 le da a la iglesia su estrategia y dirección geográfica. El Libro de los Hechos registra cómo el Espíritu Santo usó estratégicamente a la iglesia para implementar esta misión, especialmente por medio de los viajes misioneros (Hechos 13: 1 - 21:26). Pablo no vagó al azar, sino, aparentemente, eligió cuidadosa y estratégicamente las ciudades que visitaba para ministrar en sus viajes misioneros. Por ejemplo, se ubicó en Éfeso porque esta ciudad era la entrada a Asia Menor -compare Hechos 19: 1 con 19: 10-. Aun Dios piensa y actúa estratégicamente, según Lucas (Hechos 2:23; 4:28). En Efesios 5: 15-16 Pablo anima a la iglesia efesia a vivir estratégicamente. Es obvio, entonces, que Dios ha decidido, soberanamente, obrar por medio del pensamiento y la acción estratégica para cumplir su divina voluntad en la Tierra. De la misma manera, las iglesias tienen que guardarse de quienes les aconsejan que dejen de lado toda planificación y simplemente "se dejen llevar por Dios". Esto no significa que debemos confiar en nuestras estrategias e ignorar el rol del Espíritu Santo. Proverbios 19:21 dice claramente que el propósito de Dios prevalecerá por encima de nuestros planes. Juan 15:5 nos advierte que, sin Cristo, no podemos lograr absolutamente nada. En Zacarías 4:6 el profeta nos recuerda, a nosotros junto con Zorobabel que "No con ejército, ni con fuerZa, sino con mi Espíritu, ha dicho Jehová de los ejércitos".

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Debemos dejarnos llevar por Dios mientras pensamos y actuamos estratégicamente. Siempre les digo a mis alumnos en el semmano y a quienes leen mis libros, que pongan sus planes con las manos abiertas delante del soberano Dios del universo.

planificación estratégica. En el mismo articulo, George Hunter, profesor de Evangelismo e Iglecrecimiento en el Seminario Teológico Asbury, advierte que las iglpias que no tienen planes de crecimiento, invariablemente se estancan. Algunas iglesias han iniciado una planificación estratégica con ayuda de cristianos comprometidos que han sido capacitados, y han actuado como consultores, en general, en el mundo de los negocios. El problema es que la planificación estratégica, correctamente realizada, es profundamente teológica, como demuestro en la segunda parte de este libro. Por lo tanto, la preparación teológica es una herramienta vital para cualquier consultor.

No es planificación operacional Antes de continuar, debo comentar brevemente lo que NO es la planificación estratégica. No es lo mismo que planificación táctica u operacional, ya que se refiere a lo que la iglesia debe hacer -su misión y visión-o Pide a las personas que sueñen con el futuro que Dios ha ordenado para ellas. Pero la planificación operacional y táctica trata cómo la iglesia concretará su misión y visión -Ia fase de estrategia-o Las personas deben definir metas y establecer los pasos de acción necesanos para alcanzar su sueño. La planificación operacional es una parte de la planificación estratégica; por lo tanto, la planificación estratégica incluye o abarca la planificación operacional, pero es más que ella.

4. Comprender lo necesidod de lo plonificoción estrotégico Una iglesia típica, en la actualidad, es como un velero sin timón, que vaga sin dirección en el océano. Como si eso no fuera suficientemente malo, los vientos de cambio y las corrientes del posmodernismo soplan sin misericordia, y arrastran a la iglesia aun más lejos de su curso. Cr~o que el timón que le falta a la iglesia es un buen proceso de plamf:cao?n estratégica. Sin ella, al capitán -es decir, el pastor actual- le sera difícil navegar en cualquier situación. Llegué a esta conclusión como resultado de mi propia experiencia como pastor y asesor, y después de escribir libros ~obre los conceptos de visión, misión, valores fundamentales y estrategia. Al comienzo del proceso de escribir esos libros, comencé a preguntarme cómo cada concepto se relacionaba con los otros, y cuál sería el producto final de unirlos a todos. Pronto encontré la respuesta. Iba a tener un proceso estratégico que ayudaria a los lideres de iglesia a reflexionar sobre los asuntos básicos del ministerio, y luego implementar sus conclusiones.

Son muy pocos los líderes que comprenden la planificación estratégica No son muchos los líderes de iglesias que comprenden y practican la planificación estratégica. Según un articulo aparecido en American Demographics, Gary Mclntosh, de la Sociedad Estadounidense de Iglecrecimiento,estima que solo el veinte por ciento de las trescientas sesenta y siete mil congregaciones que hay en ese pais practica activamente la

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Algunos líderes de iglesias no valoran la planificación estratégica En general, la idea de la planificación estratégica ya no es bien considerada. Varios autores de libros y asesores de negocios minimizan la importancia de la planificación estratégica y la necesidad de realizarla.' Karl Albrecht, por ejemplo, escribe: "En el mundo occidental de los negocios, la mayor parte de las ideas convencionales sobre 'planificación estratégica', es decir, fijar metas y6 hacer planes para alcanzarlas, están mal encaminadas y son obsoletas". En su libro Del caos a la excelencia, Tom Peters presenta una posición más equilibrada que apunta al corazón del problema: "Nunca más que ahora ha sido importante contar con una sana dirección estratégica, razón por la cual el proceso de planificación estratégica debe estar verdaderamente descentralizado. Pero la planificación estratégica, como la concebimos convencionalmente, se ha vuelto improcedente o, peor aun, perjudicial. ¿Qué es un buen plan estratégico? No existe. lo que si existe es un buen proceso de planificación estratégica". El concepto convencional o tradicional de planificación estratégica, tal como se la ha practicado hasta ahora, se ha vuelto algo obsoleto y fuera de lugar. El problema no está en la "estrategia", sino en el concepto particular de estrategia que predomina en la mayoría de las empresas e iglesias que intentan practicarla. lo que cada vez más críticos rechazan, es la estrategia pedante, el ritual de planificación para el crecimiento que da por descontado que el mañana es solo una extensión del hoy. La planificación ritual no llega a provocar las preguntas fundamentales más profundas y los debates sobre por qué existe la organización, qué la impulsa, adónde va y cómo llegará allí. Responder estas preguntas es vital para la salud de una organización. La mayoría de las veces, la estrategia de la organización comienza por discutir lo que es y nunca llega a preguntarse qué podria ser. Para muchas personas, un plan estratégico significa la rutina de una reunión de planificación anual, o seguir como esclavos un

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plan a largo plazo sin tener en cuenta la profunda, cataclísmica transformación de! mundo exterior. A principios del siglo XXI, en Grupo Malphurs -mi ministerio de consultoría- creemos que la planificación estratégica no tiene nada que ver con pedantes rituales graduales a largo plazo. Después de todo, en un mundo de cambios explosivos, ¿quién puede planificar a largo plazo ahora, y quién tiene tiempo para ser obsesivamente pedante? Conozco una organización que no planifica más allá de los noventa días. No es necesario conocer ni controlar e! futuro para prepararse para él y tener éxito como iglesia de Cristo, y llevar a cabo su propósito. La clave es saber quiénes somos y qué debemos hacer. Estas son las naves que logran capear las tormentas de principios del siglo XXI. (Para mayor información sobre planificación estratégica convencional comparada con la planificación estratégica visionaria, vea e! cuadro al final de este capítulo).

s. El propósito de lo planificación estratégico ¿Cuál es e! propósito de pensar y actuar estratégicamente? ¿Cuál es e! potencial beneficio para su ministerio? A continuación le presento veintiséis propósitos de la planificación estratégica. A medida que los lee, marque aquellos que crea que son especialmente importantes para su ministerio. Subraye aquellos que sean críticos y exijan atención inmediata. Descubrir los puntos fuertes, los puntos débiles y las limitaciones de la iglesia. Toda organizacíón, cristiana o no, tiene puntos fuertes, puntos débiles y limitaciones. De todo lo que debe lograr para tener un ministerio efectivo, sus puntos fuertes son lo que logra bien, y sus puntos débiles, lo que no logra bien. Sus limitaciones son aquellos aspectos del ministerio que no está calificada para realizar, y que ni siquiera debería intentar. El proceso de planificación de este libro pide al equipo de lideres estrategas de la iglesia que realice alguna clase de análisis del ministerio -el Grupo Malphurs ha diseñado y utiliza un Análisis del Ministerio Eclesiástico online- en la etapa de preparación, con e! fin de saber cuáles son sus limitaciones. Apoyarse en sus puntos fuertes y disminuir sus puntos débiles. Algunos creen que los líderes deben tratar de mejorar o, al menos, disminuir sus puntos débiles para fortalecerse. No es así. Para fortalecerse, deben aprovechar al máximo aquellos aspectos en los que son fuertes, y evitar los puntos débiles, o conseguir a otros que se ocupen de ellos. Facilitar lacomunicación con lacongregación y estimular suconfianza. Una de mis frases preferídas para los equipos de planificación estratégica sobre una congregación es: "Si ellos no confían en ustedes, ustedes no podrán guiarlos". Y una de las formas más importantes de ganar esa confianza es

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por medio de una comunicación sincera. Cuando no logra comunicarse lo que se está planificando, la gente comienza a sospechar. Hablaré de este aspecto en la preparación para la etapa de planificación. Comprender e implementar cambios espiritualmente sanos, que den honor a Cristo. Para hacerlo, es necesario tener una teología del cambio. Debemos saber lo que la Bibliadice sobre el cambio, para saber qué debe cambiar y qué no debe cambiar nunca. Que todos -líderes y congregación- estén de acuerdo. Aunque esto es imposible de lograr en todos los aspectos, es posible en los fundamentales, los realmente importantes, como quiénes son, adónde van y cómo llegarán allí. Cuando las personas se ponen de acuerdo sobre estos temas, muchos otros se acomodarán también, con lo cual se unirá la iglesia. Alentar y promover el avivamiento espiritual. Aunque todas las iglesias deben experimentar un avivamiento espiritual, las que están cansadas, desalentadas y luchando lo necesitan "para ayer". Sea como fuere, este es un paso vital al determinar si la iglesia está dispuesta a realizar una planificación estratégica. Este paso sienta las bases espirituales para el resto del proceso. Descubrir y expresar los valores fundamentales de su ministerio. Este paso apunta a su identidad básica, su ADN, quiénes son como iglesia. La importancia de los valores fundamentales es que actuamos según quienes somos. Todas las decisiones que tomamos están motivadas por nuestros valores. Los valores son la clave para saber por qué hacemos lo que hacemos, o no hacemos lo que deberíamos hacer. Formular y comunicar la misión que Dios les ha dado. Además de saber quiénes son -su identidad como iglesia-; necesitan saber adónde van. Es un asunto de dirección. Los navegantes usan su brújula para llegar a puerto. ¿Conocen ustedes la dirección que Cristo les ha dado? ¿Tienen un "puerto" al que llegar como ministerio? Desarrollar y expresar una visión inspiradora, irresistible. Un sueño -como una misión- se refiere a la dirección del ministerio, y pinta la imagen de ese destino. El resultado de un sueño poderoso es que la gente se entusiasma con el futuro de la iglesia. La visión aviva la pasión del pueblo por ser parte del futuro. Comprender a la comunidad y relacionarse eficazmente con ella. Cada iglesia está ubicada en una comunidad y es responsable de ministrar a esa comunidad. Hechos 1:8 tiene implicaciones geográficas. ¿Quiénes viven en su vecindario? ¿Quiénes no tienen a Cristo ni van a la iglesia? Para ministrar eficazmente a la comunidad, deben conocer y comprender su comunidad y su cultura, especialmente a quienes no tienen iglesia. Desarrollar un proceso para hacer discípulos de toda la iglesia. La misión de la iglesia es "hacer discípulos" (Mateo 28:19-20). La pregunta es cómo

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lo hará su iglesia. La respuesta es diseñar un proceso para hacer discípulos que sea propio de su iglesia, usando el cuadro de madurez que se encuentra en el capítulo 9, y que ha sido desarrollado por el Grupo Malphurs especialmente para las iglesias. Evaluar, reclutar y desarrollar un staff fuerte. Sea que el staff de su iglesia (en este libro utilizaremos la palabra staff para referirnos a los líderes pagos que trabajan de tiempo completo en la íglesía) conste de una o CIen personas, es necesario que los ayude a saber qUler:~s son: su ADN -valores fundamentales-, su diseño dIVInO -dones, pasion y temperamento- y en qué lugar del ministerio encajan mejor. Debe alentarlos constantemente e implementar un proceso de desarrollo de líderes, para ayudarlos a crecer profundamente en sus roles.

Movilizar a la congregación para que sirva y haga la obra del ministerio. Según Efesios 4: 11-13, la congregación -no el pastor ni el personal- son los que realizan el ministerio de la iglesia. Esto implica un proceso de tres etapas: descubrir, consultar e involucrar, que lanza al creyente a una VIda entera de fructífero ministerio. Tomar decisiones sabias sobre las instalaciones y su ubicación. Las iglesias deben reunirse en alguna parte, y hemos descubierto que el cuidado y la ubicación de sus instalaciones tienen una importancia estratégica para su ministerio a la comunidad. Las iglesias deben determinar si están en la mejor ubicación posible para alcanzar a su comunidad, o si deben mudarse para ministrar mejor. Hacer un inventario y evaluación de las ofrendas. ¿Qué piensa la congregación de ofrendar? ¿Comprenden lo que dice la Biblia sobre la mayordomía? ¿Creen que el pastor predica demasiado sobre las ofrendas, o demasiado poco? ¿Están dispuestos a dar más, o menos? Los líderes de la iglesia deben saber lo que su gente sabe y piensa sobre estos aspectos económicos fundamentales. Explorar nuevas variantes de ofrendas para aumentar los ingresos actuales. La mayoría de las iglesias ven limitado su ministerio a causa de la falta de recursos económicos. El problema es que dependen de una o, en el mejor de los casos, dos fuentes de ingreso, cuando Dios ofrece otras también. ¿Sabe su iglesia cuáles son esas otras fuentes de ingresos? ¿Cómo pueden descubrirlas y estudiarlas? Diseñar una estrategia de mayordomía queayude a lagente a administrar bien su dinero. Las iglesias deben integrar la buena mayordomía en su misma estructura. La gente no ofrenda como debiera, porque la mayoría de las iglesias no tienen una buena estrategia de mayordomía que alcance a cada cristiano de manera que honre a Cristo. Analizar y evaluar el presupuesto en busca de formas de manejar mejor el dinero de la iglesia. El hecho de que una iglesia tenga un presupuesto, no

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significa automáticamente que maneje el dinero de manera sabia o bíblica. Las iglesias deben saber cuánto dinero dedicar al personal, a los programas, a misiones e instalaciones. Deben discernir si el presupuesto está orientado a alcanzar a los de afuera o a servir a los de adentro, y qué gastos son innecesarios. Recaudar más fondos y dirigir proyectos para recaudar fondos con fines especiales. Además de las ofrendas comunes, cada iglesia necesita un "ernpujoncíto" de vez en cuando. Las iglesias deben estudiar formas y medios para alentar a las personas a que ofrenden sacrificialmente. Saber cómo implementar todo el plan estratégico. Una iglesia puede diseñar el plan más excelente y bíblico ... , y no concretarlo jamás. Al pensar le debe seguir el hacer, y hacer implica implementar el ministerio. Evaluar con frecuencia y mejorar los ministerios de la iglesia. ¿Cómo puede una iglesia evitar el estancamiento? ¿Cómo puede mejorar lo que hace? La respuesta es "evaluando su ministerio". Las iglesias que evalúan constantemente todas las fases de sus ministerios, no solo mejoran esos ministerios, sino que innovan para mejorar. Descubrir de qué formas está bendiciendo Dios a las iglesias de todo el mundo. La mayoría de las iglesias se dan cuenta de que no es "mundano" saber qué sucede en la sociedad y en las iglesias de otros lugares. Esto las ayuda a comprender a la gente, al tiempo que observan lo que Dios está haciendo. Un buen proceso de planificación estratégica realiza un estudio ambiental con ese propósito.

Conocer la última tecnología (Internet, páginas web, etc.) y hacerla trabajar para la iglesia. Las iglesias deben mantenerse actualizadas en cuanto a la tecnología, y emplearla en sus ministerios para servir mejor al Salvador. De lo contrario, se quedarán retrasadas en su necesario desarrollo tecnológico. Darpoder a lajunta y al pastor para liderar con excelencia. Es imperativo que los pastores y las juntas trabajen juntos para lograr un ministerio efectivo. Esto implica el establecimiento de políticas con pautas para los diferentes roles, y una adecuada distribución del poder. Establecer un proceso de desarrollo de líderes, tanto laicos como contratados. Todas las iglesias deben desarrollar a sus líderes para poder ministrar con impacto. Muchas hablan de hacerlo, pero pocas son las que lo concretan en la práctica. Desarrollar una estrategia de mercadeo que posicione a la iglesia de la mejor manera en la comunidad, para gloria de Dios. El propósito de la iglesia es glorificar a Dios, especialmente entre los que no asisten a la iglesia, los no creyentes, que forman parte de la comunidad donde está la iglesia.

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6. Determinen la cantidad de personas que participarán de la planificación estratégica Antes yo sostenía que, cuantas menos personas se involucraran en el proceso, mejor sería. Tenía la mentalidad de que "muchas ~anos en un plato hacen mucho garabato". Y muchos me darían la razono Pero he cambiado de parecer en cuanto a esto, basándome en mi ex~enencla como consultor. Cuando ayudo a una iglesia en el proceso de Visualización, le pido que elija entre veinticinco y treinta líderes, de se~ posible. Las iglesias pequeñas podrán reunir menos personas, según el numero de líderes que tengan en su congregación. He aquí algunas de las razones por las que me gusta trabajar con un equipo grande de líderes estrategas:

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He descubierto que los líderes suelen faltar a algunas reuniones debido a viajes, vacaciones, asuntos familiares, para llevar a sus hijos a prácticas deportivas, etc. En un equipo más gran~e, aunque estas personas serán echadas de menos, igual tendran sufíciente gente como para continuar sin cancelar m aplazar las reuniones. Cuantas más personas haya en el equipo, más puntos de vista diferentes estarán representados. Si el grupo es grande, hay menos posibilidades de que el equipo de líderes esté compuesto solo por quienes tienen puntos de vista extremos o minoritarios que no representan a toda la iglesia.

Además, habrá ocasiones en que deberán involucrar a toda la congregación en el proceso. Una de estas ocasiones es cuando realicen diferentes encuestas online que utilizamos, por ejemplo, con el Grupo Malphurs para descubrir qué piensan las iglesias sobre determinado tema como la ofrenda, por ejemplo.

7. Evalúen los tiempos para la planificación estratégica Las dos preguntas más frecuentes sobre el proceso estratégico se refieren al tiempo y el dinero que deberán invertirse. Una caracteristica de la mayoría de las personas en este siglo XXI, especialmente en los centros urbanos, es la multiplicidad de ocupaciones y el escaso tiempo disponible. Por consiguiente, el tiempo de la gente es un factor muy importante que pastores y líderes deben tener en cuenta, al encarar un proceso de planificación estratégica.

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¿Cuánto tiempo llevará? La pregunta que mucha gente se hace es "¿Cuánto tiempo llevará?" Yo dedicaría entre nueve meses y un año al proceso inicial de visualización. Si cuentan con un buen consultor, el proceso puede reducirse a entre seis y nueve meses. Durante este tiempo el equipo se reunirá cada tres o, cuando mucho, cuatro semanas. Espaciar más las reuniones debilitará el ímpetu del grupo, que es lo más difícil de recuperar. La gente tiende a olvidar lo que ha logrado, y el entusiasmo se desvanece. Por esto es que pido un fuerte compromiso desde el principio (hablaré más de esto al final del capítulo). Los Equipos de Líderes Estrategas, ELEs, con los que suelo trabajar se reúnen los viernes por la noche -de 18:00 a 21:00- y los sábados por la mañana, de 08:00 a 12:00. Estos horarios brindan tres beneficios. Primero, cortan una agotadora reunión de ocho horas, en dos reuniones con tiempo para descansar y recuperarse. Segundo, son los momentos del día en que las personas están en mejores condiciones mentales y pueden rendir al máximo -aunque a algunos les cuesta la reunión del viernes. Finalmente, no solo el equipo no renuncia a su fin de semana, sino también tiene gran parte del sábado libre para su familia u otros asuntos personales. El único conflicto que he encontrado es el caso de las actividades deportivas que niños o adultos realizan los sábados por la mañana. Lo que se trata, generalmente, en estas reuniones, es: en la primera reunión hablo sobre la preparación para la visualización estratégica -parte del capítulo 1, Y la totalidad de los capítulos 2 y 3-. En la segunda reunión, repaso el análisis del ministerio de la iglesia -capítulo 3- y hablo sobre los valores fundamentales -capítulo 4-. En la tercera reunión, trabajamos la misión -capítulo 5- y la visión -capítulo 6-. Cubro el aspecto comunitario de la estrategia -capítulo 8- en la cuarta reunión. En la quinta, me concentro en una estrategia para hacer discípulos -capítulo 9-. En la sexta reunión trato el desarrollo del equipo soñado para el ministerio -capítulo 10-. En la séptima me dedico al entorno para el ministerio -capítulo 11- y la recaudación de fondos -capítulo 12-. Trato la implementación -capítulo 13- y la evaluación -capítulo 14- en la octava reunión. Seguramente tendré una o dos reuniones más en las que trato otros asuntos, como el liderazgo de la junta, mercadeo y ofrendas para proyectos especiales. Tenga en cuenta que yo soy un consultor profesional que utiliza diversas herramientas que ahorran tiempo y ayudan a acelerar el proceso. Así que dense un cierto margen y agreguen unas semanas más a su programa. Pero esto no termina cuando concluye el proceso inicial y se comienzan a implementar los resultados. El proceso continuará durante toda la vida de la iglesia. Cuando los líderes de un ministerio dejan de pensar y

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actuar estratégicamente, el ministerio no sobrevive a estos tiempos de cambios caóticos y abrumadores. Después de completar el proceso inicial, los líderes pueden o no continuar con el ELE. Mi consejo es continuar con el ELE, pero reunirse con menor frecuencia, y solo para tratar temas fundamentales para el ministerio.

alguien de la congregación decidió cubrir mis honorarios. Quizás, los pastores podrían acercarse a personas dotadas en este sentido dentro de la congregación, y pedirles que cubran ese costo. Una buena investigación también tiene su costo. Quienes hacen planificación estratégica deben hacer una cierta investigación, especialmente en la fase relativa a la comunidad y, posiblemente, un análisis ambiental. Esta investigación examina las tendencias, tanto en el mundo secular como en las iglesias evangélicas, utilizando materiales demográficos y psicográficos. Quienes proveen estos materiales de investigación cobran un importe básico por la información. Diré más sobre esto en el capítulo 8. Si su ministerio está estancado en una meseta o en caída dentro del ciclo de crecimiento -ver figura en la introducción-, la pregunta no es "¿Podemos costear la planificación estratégica?", sino "¿Podemos damos el lujo de no hacer una planificación estratégica?"

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Otros factores relativos al tiempo Otros factores que influyen sobre los tiempos de la planificación, son el grado de acuerdo inicial en asuntos básicos como los valores y la

misión, la disponibilidad de información y el uso de técnicas creativas que ahorran tiempo, como el storyboarding. Diré más sobre esta técnica al final del capítulo.

8. Medir el costo de lo planificación estratégico Cuando se considera la idea de hacer planificación estratégica, otra preocupación, para muchos ministerios, es el costo. Es una preocupación legítima, ya que existen varios elementos de costo. Pero no son exorbitantes. Puede haber un costo por las personas responsables de elaborar el primer esbozo del proceso, a menos que se trate de líderes ya contratados por la iglesia. Si la iglesia decide que es mejor que quienes formulan las estrategias hagan retiros periódicos para trabajar en la planificación, será necesario sumar gastos de hospedaje y comidas. Si la iglesia sigue mi consejo y contrata a un consultor, tendrá un gasto adicional. Pero la diferencia que un consultor bueno y capacitado puede marcar en el proceso, bien puede ser la diferencia entre éxito y fracaso. Algunas denominaciones tienen consultores en su staff y ofrecen los servicios de estos a las iglesias por un costo mínimo. Los consultores independientes cobran entre quinientos y varios miles de dólares por día. Cuanto mejor es el consultor, generalmente, más elevado son sus honorarios. Pero es fundamental que ustedes consideren el valor de tener un consultor que sirva a sus necesidades. ¿Cuánto vale, no solo en dinero, sino en ahorro de tiempo para la gente? Las iglesias que usan un buen consultor, generalmente, reciben un aumento en las ofrendas que llega a cubrir la remuneración del consultor. Esto sucede porque el consultor los ayuda a comprender e implementar buenos programas de mayordomía económica. Además, mientras el consultor guía a la iglesia a una buena salud espiritual, las personas comienzan a ofrendar más. Un ejemplo sería que la iglesia comience a aplicar la información sobre recaudación de fondos que se encuentra en el capítulo 12. En algunas iglesias con las que trabajé como consultor,

Factores de costo en la planificación estratégica • Costo de staff para el ministerio • Costo de viajes, comidas y hospedaje • Costo de un consultor cualificado • Costo de investigación (demográfica y psicografica).

9. Decidan el lugar donde realizarán lo planificación estratégico El equipo de planificación estratégica necesitará un lugar para realizar su tarea de pensar y actuar de la mejor manera.

Dentro de las instalaciones de la iglesia Mientras tengan todos los elementos que el equipo necesita para hacer la planificación, como una pizarra con tizas o marcadores, las instalaciones de la iglesia serán un buen lugar para hacer gran parte del trabajo. De hecho, es donde yo lo hago con la mayor parte de los equipos con que trabajo. Prefiero organizar las mesas en forma de U, con las sillas del lado de afuera (ver diagrama en la sección de "storyboarding" más adelante en este mismo capítulo). Es de esperar que la iglesia pueda proveer un ligero desayuno, almuerzo o cena, y café, agua y bocadillos entre reuniones.

Centro de trabajo para el equipo Las compañías innovadoras, siguiendo el ejemplo de Disney World, desarrollan centros de trabajo para el equipo donde su gente se reúne para hacer el trabajo más creativo. Los centros de trabajo son cuartos llenos de

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materiales, donde las personas se reúnen para trabajar usando técnicas creativas de reflexión y planificación. Una iglesia puede crear un centro de trabajo dentro de sus propias instalaciones. El ideal es un cuarto que conste de elementos de tecnología moderna, como acceso a Internet y equipo de video, y amplias paredes para las técnicas de visualización: pizarras, proyectores de diapositivas y retroproyectores. Si no cuentan con un centro semejante, pueden utilizar un aula. Lo que el equipo necesita es suficiente lugar para que un grupo de unas veinticinco personas se reúnan cómodamente alrededor de una mesa. Yo hago parte de mi trabajo más creativo para la iglesia, en un aula con un retroproyector, marcadores y grandes pizarras lavables.

Otras instalaciones Aunque el equipo realizará gran parte de su trabajo en la iglesia, sería sabio apartarse periódicamente y utilizar otros lugares para reuniones de planificación más prolongadas. Con frecuencia, estas reuniones se caracterizan por su alto grado de creatividad y la menor cantidad de interrupciones. Los equipos pueden utilizar lugares como una casa particular grande, un centro de conferencias, un club privado, una casa junto a un lago o una cabaña en el bosque, el salón de conferencias de un hotel, o el salón de reuniones de un banco u otra organización profesional. Algunos equipos logran más cosas si pasan una noche en un centro de conferencias o en un hotel. No obstante, prefiero no viajar demasiado lejos, ya que dormir en la cama de uno y ver a su familia ayuda a trabajar más productivamente al día siguiente.

1,0.. Uso de herramientas creativos para lo planificación estrateglca Suelo dividir las herramientas creativas necesarias para la planificación estratégica, en dos categorías. La primera es herramientas funcionales, y la otra, herramientas del proceso.

Herramientas funcionales Las herramientas funcionales son aquellos elementos que el líder necesita simplemente para funcionar bien y llevar a cabo el proceso. Ya he mencionado la mayoría de ellas. Son las siguientes: una pizarra y tizas o marcadores, hojas grandes de papel en un caballete, un proyector para presentaciones en PowerPoint, más una pantalla y posiblemente, un retroproyector.

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Herramientas del proceso En mi ministerio de consultoría y capacitación, así como en mi iglesia,. utilizo varias herramientas creativas muy útiles que ahorran tiempo y mejoran el proceso de planificación, así como otras actividades de líderes. Suelo llamarlas herramientas del proceso. Descubri algunas de estas herramientas en el libro de Mike Vance y Diane Deacon, Think Out 01the Box [Salga de la caja para pensar]" Ellos las crearon o las tomaron de otros, y Vance las popularizó en la compañía Disney Yo las he personalizado y modificado, para adecuarlas a mi estilo y facilitar mejor la actividad que esté conduciendo en determinado momento. Quisiera concentrarme en cuatro herramientas del proceso: brainstorming -torbellino de ideas-, storyboarding, escala de 1 al 10 y consenso.

TORBELLINO DE IDEAS Uso: Utilizo esta herramienta cuando un grupo necesita generar la mayor cantidad posible de ideas en un tiempo muy corto. Funciona bien en cualquier momento de una reunión, excepto al final, ya que no da un cierre. Participantes: Los participantes son, generalmente, un equipo, como una junta, un grupo de planificación o el grupo básico de plantación de una iglesia. Ambiente: El torbellino de ideas funciona mejor en un ambiente semiformal en el que no haya interrupciones. Objetivos: El torbellino de ideas cumple diversos objetivos. Primero, estimula un fluir libre y rápido de numerosas ideas. Segundo, genera, y con frecuencia, captura, importantes conceptos preliminares. Finalmente, hace que los participantes sientan que tales conceptos les pertenecen. Características: El torbellino de ideas es rápido, positivo,sin complicaciones y sin enfrentamientos. El líder debe establecer y hacer respetar las siguientes reglas: no habrá confrontacionesni criticas de ideas, se postergarán todos los pensamientos o sentimientos negativos, no se darán discursos, y la cantidad es más importante que la calidad. Es importante que se registren las ideas para reflexionar sobre ellas y utilizarlas más tarde. Pueden escribirse en una pizarra, en tarjetas de cartulina o en notas autoadhesivas. Desarrollo: Suelo conducir las sesiones de torbellino de ideas de la siguiente forma: reúno al grupo, les explico el propósito de la reunión y anuncio el tema, generalmente en forma de pregunta. Ejemplos de temas: ¿Cómo podemos encontrar más lugar para el ministerio de niños, que ya no tiene más espacio? ¿Qué podemos hacer para alcanzar algunos de los

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grupos étnicos de nuestra comunidad? Después anuncio las reglas generales enunciadas arriba. A medida que las personas emiten sus ideas, pido a un miembro del grupo que las escriba. Cuando ya no se proponen más ideas, es hora de dar por finalizado el ejercicio.

Storyboarding: Utilizo el storyboarding más que cualquier otra herramienta, y los líderes me piden que enseñe este proceso más que cualquier otro. Siempre lo utilizo para descubrir valores fundamentales. Algunos lo llaman "planificación comprimida", porque condensa los procesos de planificación en un período de tiempo muy breve. Uso: Esta técnica ayuda a los equipos a cumplir diversas tareas, pero es especialmente útil para la planificación. A otras herramientas, que se utilizan como parte de un proceso más grande, el storyboarding es un proceso completo en sí mismo. Participantes: Pueden participar de cinco a veinticinco o treinta personas. La figura que está abajo muestra cómo organizar las mesas donde se sientan los participantes en relación con la cartelera (storyboard) y el facilitador. El facilitador es responsable de guiar el proceso, alentar a todos a participar y desarrollar ideas, y mantener el orden. Sugiero que el grupo tenga, al menos, dos secretarios que registren ideas y palabras en tarjetas de cartulina, a medida que los participantes las mencionan.

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O Facilitador

Miembros del equipo estratégico

Mesa de refrigerio

Disposición del salón para sloryboarding

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Ambiente: El storyboarding debe realizarse en un lugar donde no haya interrupciones. Objetivos: Esta técnica ayuda a los equipos a planificar en un tiempo más corto que otros métodos. También es útil para resolver problemas. Un tercer objetivo sería el de ayudar a un ministerio a descubrir sus valores fundamentales. Características: El storyboarding implica pensamiento creativo -torbellino de ideas- y pensamiento crítico -workout, ver más abajo-o Desarrollo: Primero, será imprescindible que compre los materiales necesarios: la cartelera, que es una plancha de corcho o telgopor cubierta de tela, de noventa centímetros por un metro veinte, tachuelas, varios marcadores, notitas autoadhesivas pequeñas, y cantidad necesaria de tarjetas de cartulina, de ser posible en diferentes colores como amarillo, rojo o azul. Estos materiales no son costosos y son fáciles de encontrar. Si no desea utilizar una cartelera de corcho y fijar las tarjetas a ella con tachuelas, entonces puede utilizar la pared o una pizarra lavable y notitas autoadhesivas. Esta es la opción que yo utilizo casi siempre. Pero tenga en cuenta que, cuando las notitas se cambian de lugar, tienden a enrollarse. Otra opción es pegar las tarjetas con cinta adhesiva doble faz, pero eso lleva más tiempo. Comienzo una reunión de storyboarding, explicando cuatro reglas que ya tengo escritas en una tarjeta grande fijada en la esquina superior izquierda de la pizarra. Las cuatro reglas, que solo se aplican a la parte de torbellino de ideas del proceso, son las siguientes: l. 2. 3. 4.

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Suspenda todo juicio. Cantidad, no calidad. Nada de discursos. Nada de frases matadoras.

Ejemplos de "frases matadoras": "Nunca lo hicimos así antes". "No nos alcanza el presupuesto". "No se puede hacer eso". Suelo entregar a cada participante tres pelotitas de telgopor para arrojar a las personas que rompen alguna de estas reglas. Esto sirve para romper tensiones y divertirse un poco. Si usted es una persona muy seria y se espanta ante la idea de ver a distintas personas arrojándose bolitas de telgopor, descarte esta idea. Explico lo que queremos lograr con esta técnica, y que ya he escrito en una tarjeta colocada debajo de las cuatro reglas. Por ejemplo: "Descubrir nuestros valores fundamentales". Otro ejemplo: "Redactar una declaración de visión o de misión". La primera parte del ejercicio es un torbellino de ideas, es decir, un tiempo de pensamiento creativo. Si el grupo desea descubrir los valores

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fundamentales, por ejemplo, los participantes mencionarán cuáles creen ellos que son los valores de la iglesia: un liderazgo firme, el señorío de Cristo, una adoración gozosa, etc. Los secretarios escriben las respuestas en tarjetas, y otro secretario las fija en la cartelera. Esta parte del proceso puede durar entre quince y veinte minutos. Cuando el facilitador se da cuenta de que ya no hay nuevas ideas, es hora de pasar a la segunda parte. Es el proceso de workout, o pensamiento crítico. Durante este tiempo el grupo ordena las ideas por prioridad, busca tendencias y temas recurrentes, descarta temas repetidos o falsos conceptos, refina y coteja conceptos, y ata cualquier cabo que haya quedado suelto. Si el grupo se ha reunido para descubrir valores fundamentales, este es el momento de eliminar valores que no se aplican al ministerio, descartar valores repetidos e identificar aquellos que no son realmente valores. He descubierto que, para ayudar a dar prioridad a las ideas, es útil entregar a cada participante un cierto número de etiquetiras autoadhesívas de colores. Después, les pido que, durante el receso, peguen las notitas en las tarjetas que contienen las ideas más importantes. Por ejemplo, si queremos descubrir valores fundamentales, pegarán una etiqueta en cada tarjeta que, para ellos, refleja los verdaderos valores para su organización. Entonces, podemos eliminar más fácilmente las ideas que no tienen etiquetas pegadas. Una maravillosa característica de este proceso es que nadie tiene que tomar notas. Cuando se termina, simplemente se recogen las tarjetas y se las da a un secretario que las compilará y guardará para utilizar esa información luego. No permita que todos estos detalles lo desanimen de utilizar esta herramienta. Una vez que aprendí a hacerlo, comencé a usarla constantemente. Y la única forma de aprender a hacerlo es practicar hasta llegar a dominar la técnica. Es un proceso muy visual y creativo, que ahorra mucho tiempo en pensamiento y acción estratégica, y cualquier otra tarea que usted quiera realizar para el Salvador.

Si todos los que están en un grupo le dan un 10 a un asunto en particular, como un cambio de estilo en la adoración, de tradicional a contemporánea, o de contratar a un colaborador más para la iglesia, entonces, el líder puede avanzar sin discusiones innecesarias. El líder sabe que el grupo está convencido de la propuesta o decisión, y la apoya. Si la mayoría le da un 1, esto indica que no apoyan esa decisión o propuesta. Dado que es obvio que el grupo está decididamente en contra, el líder no querrá pasar tiempo discutiendo más el tema. Cuando la mayoría del grupo le da un 5 ó un 6, significa que no están decididos y necesitan pasar un tiempo considerando el asunto.

ESCALA DE 1 A 10 Una forma rápida de descubrir qué piensa la gente de una decisión o un tema en particular, es usar la escala del 1 al 10 (ver escalas en la lista de control previo a la planificación al final de este capitulo). Si el líder de un grupo, como una junta, quiere saber qué opina su gente de determinado asunto, puede pedir a cada uno que diga un número del 1 al 10. Un 1 indica que la persona está totalmente en contra de ese asunto, y el 10 indica que está totalmente a favor. Un 5 ó 6 indican que no está segura.

CONSENSO Algunos sostienen que la junta o la comisión de una iglesia no deben actuar a menos que haya llegado a una decisión unánime. Pero una decisión unánime es algo que se logra muy rara vez en el mundo real de las comisiones y las juntas de las iglesias. Con frecuencia, la gente no ve las cosas de la iglesia de la misma manera. Esta es una de las razones por las que se debe trabajar en equipo: para poder incluir los puntos de vista de las otras personas. Pero, para llegar a una decisión, hay dos opciones: ceder o buscar consenso. Algunos líderes piden que todos cedan cuando es necesaria una decisión unánime. Piden que cada uno ceda un poco o mucho, por el bien de toda la iglesia. Esto impide atascamientos y, supuestamente, promueve la unidad. Pero mi experiencia es que, cuando la gente tiene que ceder en sus opiniones, nadie se siente feliz, sea cual fuere la decisión. Una segunda opción, mucho mejor, es el consenso. Para comprender mejor la toma de decisiones por medio del consenso, primero definiremos lo que es, y luego lo que no es. Quées el consenso: Los miembros del equipo encaran la decisión con la actitud de que tratarán de apoyar la decisión del equipo, aunque no estén de acuerdo, porque su punto de vista ha sido escuchado yapreciado. Si creen que, por un asunto de conciencia, no pueden estar de acuerdo con la decisión de la mayoría, aceptan estar en desacuerdo, pero sin causar problemas ni comentarlo con otros miembros de la congregación. Lo importante es que han tenido la oportunidad de hacer su "alegato" y no han podido convencer al jurado -el resto del equipo-o Qué no es el consenso: La toma de decisiones por consenso, como yo la explico aquí, no debe ser confundida con el gobierno de la mayoría que comúnmente practican las iglesias. Muchas iglesias practican el gobierno de la mayoría, pidiendo a la congregación que vote sobre diversos asuntos, desde el color de una nueva alfombra hasta si deben elegir un nuevo

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pastor. Algunas veces queremos que la mayoría sea la que decida, por ejemplo, cuando queremos saber si la gente va a apoyar económicamente una propuesta de construir un edificio más grande. Si se inicia un programa de construcción, y la gente se opone, la iglesia incurrirá en una deuda impagable de la que quizá nunca se recupere. El problema del gobierno de la mayoría es que, en la mayoría de las iglesias, hay más creyentes inmaduros que maduros, con lo cual los inmaduros espirituales podrían llegar a controlar la dirección -o falta de ella- de la iglesia. Esto sucedió con los informes que dieron la mayoría y la minoría de los doce espías que Moisés envió a la Tierra Prometida (Números 13). Contrariamente a la dirección que Dios les indicaba, la mayoría -los diez líderes- votaron por no entrar en la tierra (Deuteronomio 1:26). La diferencia entre el consenso que explico aquí y el voto de la mayoría, es las personas que participan. Las personas que componen los equipos pastorales, las juntas de líderes y el sta[f de muchas congregaciones son, generalmente, personas maduras espiritualmente, y pueden tomar decisiones por consenso. Gran parte del ministerio más productivo del Nuevo Testamento se realizó por medio de tales equipos. La historia de la iglesia en Hechos está repleta de nombres de varios equipos liderados por Pablo, llenos de personas realmente entregadas a Dios. ¿Cómo puede un grupo de líderes maduros llegar a una decisión cuando hay desacuerdos? La respuesta es por medio del consenso o del voto de la mayoría de los líderes espirituales que componen el equipo. Este enfoque ahorra innumerables horas de discusiones estériles. Con frecuencia, solo una persona es la que tiene una opinión contraria, pero nadie lo sabe hasta que alguien -generalmente, el líder del grupo- pide que la gente vote. Generalmente, le doy dos o tres minutos a esa persona para que hable, y luego pido la votación.

personas de la congregación, que tienen memoria de elefante, les harán recordar rápidamente: "Ya intentamos eso, y no funcionó". Dado que el consultor es externo, posee la objetividad y la distancia necesarias. La gente sabe que no está mezclado en la política interna de la iglesia y no viene a cortar cabezas. El consultor puede servir como caja de resonancia confidencial para el pastor, que quizá se sienta muy frustrado por el proceso y las personas que participan de él. Esto es mejor aun cuando el consultor tiene experiencia pastoral o ha sido líder en una iglesia. El consultor aporta credibilidad al proceso. Es un fenómeno interesante. No importa cuán bien capacitado esté el pastor o cuán competente sea, los miembros de las iglesias -al menos, en los Estados Unidos-, dan más credibilidad a los especialistas que vienen de afuera que a su propio pastor. Las personas suelen confiar en el consultor externo, escucharlo y respetarlo, pero no prestarían la misma atención a su propio pastor. Personalmente, he dado a este fenómeno el nombre de "síndrome del profeta sin honra". El consultor correcto aporta una firme base bíblica y teológica a la situación del ministerio; muchas veces, más que el pastor. Como ya he señalado, la planificación estratégica es profundamente teológica. Por ejemplo, el consultor debe saber cuál es la misión de la iglesia según la Biblia, que es hacer discípulos (Mateo 28:19-20). Pero ¿qué significa esto? ¿Qué dice la Biblia sobre los discípulos? ¿Qué es un discípulo? Y Mateo 28: 19-20 continúa hablando de bautizar y enseñar. ¿Cómo se relaciona esto con el hacer discípulos, y qué hay que hacer para hacer discípulos? En griego, ambos son participios que se relacionan con el verbo principal, "haced discípulos". Pero la pregunta importante es: "¿Cuál es esa relación?" Lo mismo se aplica a los valores fundamentales (ver Hechos 2:42-47). Aunque hay maravillosos consultores cristianos que aportan mucha y buena experiencia al mundo de los negocios, trabajar con una iglesia es muy diferente de trabajar con una empresa. En el Grupo Malphurs estamos convencidos de que una buena weparación teológica y bíblica del consultor es esencial para la ecuación. El problema más grande que tienen las iglesias con los consultores, es el costo. Los buenos consultores son muy requeridos, y no son baratos. Pero el dinero no debería ser impedimento para que una iglesia utilice los servicios de un consultor. Ya he tratado este tema hasta cierto punto en la sección anterior, sobre el costo de la planificación estratégica. No obstante uno de los muchos beneficios de utilizar un consultor cualificado, es que las finanzas de la iglesia deberían aumentar, a tal punto que pueda recuperarse fácilmente ese costo y más, con el tiempo.

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11. El uso de un consultor externo poro lo planificación estratégico Creo que, de ser posible, la iglesia debería emplear los servicios de un consultor externo. Un consultor puede marcar una diferencia importante en diversos aspectos. Alguien que sabe de planificación estratégica puede guiar e instruir al pastor y otros líderes. Dado que el consultor ya ha atravesado el proceso y sabe cuáles son los "puntos difíciles", puede ahorrarle a la iglesia mucho tiempo que los líderes no podrán ahorrar si tratan de dirigir este proceso sin conocer esos aspectos más complicados. Ustedes tendrán solo una oportunidad de realizar este proceso. Si trastabillan o fracasan, no habrá una segunda oportunidad, porque algunas

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Beneficios de un consultor

El pastor debe comprometerse con la iglesia

1. Guía a la iglesia a través del proceso.

Hay otro compromiso. No solo la iglesia debe estar comprometida con el proceso, sino el pastor debe comprometerse con la iglesia por el transcurso del proceso. En los Estados Unidos, el término de servicio promedio de un pastor en una iglesia es de tres a cuatro años, lo cual ha sido desastroso para muchas iglesias. Antes de comenzar a guiar una iglesia en el proceso de la planificación estratégica, siempre pido que el pastor principal se comprometa con la iglesia y con el proceso. Si él abandona la iglesia durante el proceso o poco después de completarlo, no solo el impacto sobre la iglesia será traumático, sino que dará por tierra con gran parte del trabajo de planificación estratégica realizado. En cierta ocasión visité una iglesia que estaba decidiendo si contratarme o no como consultor para guiarlos en el proceso. El pastor me fue a buscar al aeropuerto. Durante la hora de viajeen auto hasta la iglesia, le pregunté cómo iba su ministerio, y me dijo que las cosas no iban bien. Le expliqué que, para que la iglesia realmente se beneficiara con la planificación, él debía comprometerse a permanecer en la iglesia después del proceso. Después de esa visita no volví a tener noticias de él, y luego supe que ya no estaba en esa iglesia. Hizo lo correcto; hizo lo mejor para la iglesiaal salir antes de comenzar el proceso, en lugar de hacerlo durante el proceso o poco después de terminarlo.

2. Brinda la mejor -y con frecuencia, la única- oportunidad de éxito. 3. Ofrece la objetividad necesaria. 4. Sirve como caja de resonancia confidencial para líderes y miembros de la congregación. 5. Da credibilidad al proceso. 6. Debería brindar un sólido fundamento bíblico y teológico al proceso.

Primer poso: Los compromisos de lo planificación estratégico La iglesia debe comprometerse con el proceso Si la iglesia no está lista para comprometerse firmemente con la planificación estratégica, no debe iniciar el proceso. El sentido común indica que toda acción significativa parte de un compromiso. Cuando hay compromiso, encontramos un ambiente abierto a enfrentar los desafíos que presenta el desarrollo de una congregación en la actualidad. Cuando no lo hay, no hay fuerzas para realizar tal esfuerzo. ¿Pero qué quiero decir con "comprometerse firmemente"? Vaya darle dos ilustraciones reales tomadas de mi propia experiencia, que pueden ser útiles. Trabajé con una iglesia que creía que era buena idea hacer una planificación estratégica, pero no estaba dispuesta a comprometerse firmemente con ella. Por ello, cuando tenía que decidir entre reunirse para planificar o para algún otro ministerio de la iglesia, siempre elegía la última opción. Cuando me comuniqué con ellos y los insté a organizar una reunión, la respuesta fue el silencio. Finalmente, accedieron, pero las reuniones eran tan espaciadas que la gente perdió el entusiasmo inicial y el conocimiento de lo que iban a hacer, y dejaron de asistir a las reuniones. Finalmente, debido a la falta de interés, el asunto se dio por muerto. Por el contrario, otra iglesia me informó desde el principio que normalmente organizan una importante dramatización para Pascua, por la que son famosos en su comunidad, y que debía realizarse justo cuando deseaban emprender el proceso de planificación estratégica. Pero consideraban este proceso tan importante que querían saber si podían cancelar la representación para poder dedicar el máximo de tiempo y atención a la planificación. Esa es la clase de compromiso que las iglesias en general, y los líderes, en particular -especialmente el pastor-, deben adoptar para lograr el éxito. Las cosas no pueden seguir como han sido siempre.

Listo de control de preplonificoción ¿Acaso, no leyó usted la introducción a este libro? Si es así, por favor, vuelva y léala antes de continuar con el próximo capítulo. Tiene mucha información importante que lo ayudará a preparar la planificación estratégica. Después de leer la introducción y el capítulo 1, estará en condiciones de responder a esta lista de control de preplanificación. Usando una escala del 1 al 10, evalúe cuán preparado cree usted que su ministerio está para pensar y actuar estratégicamente. Encierre el número que corresponda en las preguntas 1 a 4 (l es totalmente en contra, 10, totalmente a favor, y 5 ó 6, no está seguro). 1. ¿Está lista su iglesia para la planificación estratégica?

1

2

Comentarios: 2. ¿Está dispuesto su ministerio a dedicar el tiempo necesario a la planificación estratégica 7

Ploneomiento e s t r c t

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é

g i cn

Prepore el borco

Comparación entre planificación estratégica convencional y planificación estratégica visionaria

Comentarios:

3. ¿Está dispuesta su iglesia a dedicar el dinero necesario para pensar y actuar estratégicamente?

Comentarios:

4. ¿Está su organización dispuesta a reunirse en el mejor lugar posible para llevar a cabo la planificación?

Comentarios:

5. ¿Cuál de las herramientas del proceso de pensamiento estratégico lo ayudaría en su ministerio? ¿Cuáles va a probar? ¿Cuál no probará? ¿Por qué?

6. ¿Cree usted que sería útil contratar a un consultor para el proceso de planificación? ¿Por qué, o por qué no? Si su respuesta es no, y la razón es que no pueden costearlo, ¿cree que pueden darse el lujo de no hacerlo? 7. Si desea comenzar el proceso de planificación estratégica, ¿qué clase de compromiso está dispuesto a adoptar para con el proceso? ¿Qué hará o dejará de hacer para que el proceso se complete bien?

Elementos estratégicos

Planificación estratégica convencional

PIaniIicaci6n estratégica visionaria

1.Aprendizaje

Aprende de fuentes anteriores. Tiende a preservar y reorganizar categorías yaestablecidas.

Aprende de todas las fuentes (propias y deotros, más investi· gación). Crea nuevas categorías.

2.Pensamiento

Análisis: separa las metas en pasos y las formaliza y siQue sin concesiones. Es muy "prolija".

Síntesis: usa laintuición y lacreatividad tanto como el análisis, reuníendo constantemente cosas en nuevas formas y combinaciones. Es muy "desprolija".

3.Preguntas

¿Qué fue? o ¿Qué es?

Qué podría ser?

4.Tiempo

Orientada hacia el pasado. Trabaja hacia delante a partir del pasado. Es a largo plazo y trae al pasado consigo en suavance.

Oríentada hacia elfuturo. Trabaja hacia atrás a partir del futuro. Es más a corto plazo y tiende a cortarcon elpasado

5.Cambio

Da por supuesto que habrá pequeños cambios.

Da por supuesto que habrá muchos cambios.

6.Futuro

Más de lo mismo; podemos antícipar elfuturo

Poco de lo mismo; podemos crear el futuro.

7.Relación

Puede impedir la planificación Puede incluir algunos elementos estratégica. convencionales.

8.Control

Centralizado; hay que limitarse a Descentralizado; agrega y modifiloplaneado, centralizar la estraté- caelplan. gia visionaria.

9. Equipo

Menos participación del grupo.

Más partícipación del grupo.

10. Toma dedecisiones

Ceder.

Consenso.

11. Planificación

Alargo plazo.

Acorto plazo.

12. Proceso

Formal (siguen las reglas).

Menos formal (más abierta).

P l an e am ienta estrat ég ica

54Notas: 1. 2. 3.

4. 5.

6. 7. 8. 9.

C. Kirk Hadaway, Church Growth Principies: Separating Factfrom Fiction (Nashville: Broadman, 1991), p. 120. Aubrey Malphurs, Being Leaders: The Nature ofAuthentic Christian Leadership(Grand Rapids: Baker Books, 2004), capítulo7. Developing a Vision forMinistryinthe 21st Century (GrandRapids: Baker Books, 1999); ValuesDriven Leadership, 2da. ed. (Grand Rapids: Baker Books, 2004); Strategy 2000: Churches Making Disciples in the Next Millennium (Grand Rapids: Kregel, 1996) ; Developing a Dynamic Mission forYourMinistry (Grand Rapids: Kregel, 1998). Marc Spiegler, "Scouting for Souls', American Demographics18, No. 3 (marzo de 1996), p. 49. Algunos ejemplos: Karl Albrecht, The Northbound Train (Nueva York: American Management Association, 1994); Nicholas Imparato y Oren Harari, Jumping the Curve (San Francisco: Jossey-Bass, 1994); y Gary Hamal y C. K. Prahalad, Compitiendo para el futuro. Un ejemplo extremo es, de Randall P. White, Philip Hodgson y Stuart Crainer, The Future of Leadership (Washington, D.C.: Pitman Publishing, 1996). Ellos no consideran que la planificación estratégicasea necesaria. Karl Albrecht, The NorthboundTrain, p. 57. (itálicas agregadas). Tom Peters, Delcaos a la excelencia: Manual para una revolución enla dirección yadministración de empresas (Barcelona: Folio, 1994). Mike Vance y Diane Deacon, ThinkOut of theBox (Franklin Lake, NJ: Career Press, 1995). Paraalgunos, unconsultor externo hasido más perjudicial quebeneficioso. Les sugieroquetengan en cuenta lo siguiente alsolicitarla ayuda deun consultor: Pidan referencias de otras iglesiasy ministerios(¿Quién más hausado los serviciosdel consultor? ¿Quedaron satisfechos con los resultados?) Pidan información sobre sus títulos, capacitación, etc. Inquieran acerca desu experiencia ministerial (¿Ha trabajadoalguna vez en unaiglesia como lasuya?) ¿Por qué está calificada esta persona para trabajar en esta área? (¿Quétipo de capacitación o experiencia tiene?) ¿Se mantiene actualizado en este campo? (¿Conoce los nuevos paradigmas de ministerio, lee los últimos trabajos publicados?) ¿Parece demasiado ansioso por trabajar con ustedes? (¿Está realmente calificado para trabajar en esta área, o solo necesita el trabajo?)

Prepare ala tripulación Cómo evaluar si la iglesia está lista. Pasos 1 al 6

am o dije en el capítulo 1, es fundamental que el capitán de un barco se tome el tfempo necesari o para prep arar su nave antes de int entar cru zar cua lquier cue rpo de agua , sea un lago o un océan o. ¡Tien e qu e prep ararse pa ra na vegar! Par a llevarlo a cabo, el capitán sue le utilizar una lista de cont rol de cada ítem qu e hay en el barco para asegur arse de qu e funciona a pleno , desd e la p roa - donde está el bañ o , para los que no están familiarizad os con la navegación- ha sta el casco , y desd e la botavara hasta el bauprés. La norma es: "Si está , debe funcionar". Esto se aplica espec ialme nte al equipamient o de segur ida d . ¿Tiene usted un extintor de incendios, chalecos salvavidas, una radio , un botiquín de p rimeros au xilios, etc .? Si no se prep ara bien , pod ría perder, no solo el barco , sino la vida . Pero no es su ficien te sim pleme n te con p repa rar el barco . También deb e p rep arar a las per sonas qu e van a estar a bordo de ese ba rco . ¿Están listos para navegar y come nz ar el viaje? Si no es así, ¿qué se necesita pa ra prep ararlos? Prin cip almen te , esto se refiere a la tripulación qu e navegará el barco . Ellos deb en saber adó nde va la nave y qué se necesita pa ra (

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Ploneomiento estrotégico

llegar a ese punto, así como los potenciales problemas que podrían enfrentar en el camino. Navegar un barco tiene mucho en común con la planificación estratégica, especialmente en lo relativo a la preparación de las personas que harán el viaje. Es imperativo que los líderes evalúen si su gente está lista para el proceso. Por consiguiente, los capítulos 2 y 3 tratan siete pasos que los planificadores estratégicos deben dar para determinar si su personal está preparado para el proceso que trataré en la segunda y tercera parte, es decir, en el resto de este libro. Ellos son: conseguir el apoyo de los líderes de la iglesia que tienen poder, armar un equipo de líderes estrategas, comunicarse constantemente con la congregación, evaluar si la iglesia está dispuesta para el cambio, realizar un análisis del ministerio, encarar el proceso con expectativas realistas en cuanto a su duración, y colocar los fundamentos espirituales del proceso (capítulo 3).

Primer poso: Conseguir el apoyo de los líderes de lo iglesia que tienen poder Mi esposa y yo nos casamos cuando éramos muy jóvenes, y tuvimos a todos nuestros hijos, menos el último, antes de cumplir treinta años. El resultado es que fuimos abuelos jóvenes. Nuestra nieta, María, naturalmente, es la criatura más inteligente de la Tierra. Mi esposa le enseñó a leer a los tres años y medio. La niña estaba lista; de no haber sido así, su intención de enseñarle hubiera sido inútil. Lo que quiero decir es que el desarrollo intelectual de cada niño es diferente, y no todos, por inteligentes que sean, son capaces o están dispuestos a aprender a leer desde tan pequeños. El grado de disposición de la iglesia para comenzar a pensar y actuar de manera estratégica varía, así como varía la disposición para aprender a leer en los niños. No es sabio tratar de forzar a un sujeto que no está dispuesto a atravesar este proceso. La pregunta, entonces, es: ¿Está lista su iglesia para realizar una planificación estratégica? ¿Cómo puede usted saber si su ministerio está listo para iniciar el proceso? La respuesta comienza con los líderes de la iglesia que tienen poder. No me refiero al poder en un sentido negativo. Hay poder en toda organización, incluida la iglesia, yeso no es bueno ni malo. La pregunta aquí es si las personas que tienen ese poder están convencidas del proceso de planificación estratégica, si lo apoyan. Estas personas que tienen poder en la iglesia son la junta de gobierno de la iglesia, el pastor, el staff y la matriarca o el patriarca de la iglesia. En última instancia, para que el proceso tenga éxito, ellos deben apoyarlo.

Prepore lo tripuloción

Actitud de la juntafrente a la planificación estratégica El primer paso para preparar a una iglesia para la planificación estratégica, es evaluar la apertura de la junta frente al cambio. La mayoría de las iglesias tienen una junta o varias que funcionan en algún aspecto. Con frecuencia, la junta dirige las iglesias pequeñas, debido a la gran rotación de pastores -cambian de pastor cada tres o cuatro años, promedio-. En las iglesias más grandes, especialmente las que tienen más de quinientas miembros, el staff dirige la iglesia, y el rol de la junta se limita a monitorear al pastor principal u otro rol no demasiado fundamental. En las iglesias más pequeñas, gobernadas por una junta, si ella no promueve el pensamiento y la acción estratégica, directamente, estos no se concretan. Si el pastor los promueve, aunque tengan buena relación con él, quizá lo sigan de mala gana o directamente no actúen. Si el pastor presiona, y los miembros de la junta no tienen buena relación con él, discutirán con él y votarán en contra. El aspirante a pastor de una iglesia pequeña que está dispuesto al cambio, debería utilizar el Inventario de Disposición para el Cambio (Apéndice A) o algunas preguntas tomadas de él para evaluar cuál es la posición de la junta en cuanto al cambio antes de aceptar un pastorado en tal iglesia. El pastor que ya se encuentra en una iglesia con una junta que se resiste a los cambios, debe armarse de paciencia. Yo le recomendaría que se tome entre tres y cinco años -preferiblemente cinco- para llevarlos a que lo acompañen en sus ideas, por medio de la educación -leyendo libros sobre estrategia y cambíc--, visitando iglesias abiertas al cambio que planifican estratégicamente y por medio de aconsejamiento personal. Si la iglesia tiene problemas y está declinando, algunas veces, estas juntas se abren al realizar el Análisis del Ministerio de la Iglesia que se encuentra en mi página web Cwww.malphursgroup.com). El análisis puede ayudarlos a terminar con la negación y enfrentar la realidad de que el ministerio tiene serios problemas, y necesita un impulso urgente antes que sea demasiado tarde, si es que ya no es demasiado tarde.

Actitud del pastor frente a la planificación estratégica Una segunda clave para saber si su iglesia está lista para una planificación estratégica, es la actitud del pastor, o del pastor principal, si es una iglesia con más de un ministro contratado. Si el pastor considera que una planificación estratégica es necesaria y comprende su importancia, es posible que se inicie el proceso, siempre que logre persuadir a la junta directiva y los demás líderes. En mi experiencia como consultor, la mayoría de las veces es el pastor quien primero se comunica con

Planeamiento estratégico

Prepare la tripulación

nosotros e inicia el proceso. Si él no la considera necesaria, entonces, el proceso, sencillamente, no se producirá. Él no lo promoverá, y morirá por falta de apoyo. ¿Por qué se opondría un pastor a pensar y actuar estratégicamente? Una respuesta es falta de conocimiento. Quizá no conozca el proceso o no lo comprenda. Además, tal vez se resista a los cambios en general. Algunos temperamentos temen al cambio o lo consideran una amenaza. Para quienes conocen herramientas de evaluación de temperamento, suelen ser los S 2Y C del Perfil Personal (Sistema DiSC)l y los S] en el Test Myers-Briggs . Una tercera razón por la que el pastor quizá se resista a pensar y actuar estratégicamente, es que esté aferrado a viejos paradigmas, y viva y ministre en el pasado. Gran parte de los cambios que han influido sobre el ministerio han pasado inadvertidos para él. Por lo tanto, no ve la necesidad de planificar estratégicamente. Está convencido de que, si parece que algo no funciona, solo tiene que redoblar sus esfuerzos. Estas son las personas que se pierden más rápido, según la metáfora de la ilustración que utilizo en el capítulo l. También es posible que el pastor tema al fracaso. Hacer cambios profundos que modifiquen el rumbo de un ministerio, requiere que el líder corra grandes riesgos y salga de la comodidad para él y para los demás. No tiene garantía de que la iglesia lo siga. Por lo tanto, al entrar en un terreno de incertidumbre, con una posibilidad concreta de fracasar, se hace vulnerable. Para muchos, esta es una opción aterradora que los lleva a una noche oscura del alma. He descubierto que para algunos líderes fuertes, dotados, llenos de energía, especialmente aquellos que tienen grandes dotes para el liderazgo, pero no para la administración, es difícil hallar el tiempo necesario para pensar y actuar estratégicamente. Es algo que descuidan, aunque es muy peligroso para ellos. Evitar el desarrollo estratégico o no dedicarle el tiempo necesario, es característico de una mentalidad que prefiere las "soluciones rápidas". El resultado es una solución de los síntomas, de naturaleza temporaria, ya que no apunta a los asuntos claves en un nivel más profundo. Los líderes que se resisten a planificar estratégicamente, harían bien en convocar a personas que tienen dones en este sentido y trabajar en estrecha colaboración con ellas.

Sea cual fuere el número de personas que integren el staff, es importante que estén a bordo del barco de la planificación estratégica cuando este zarpe, ya que son los que estarán más directamente involucrados en la implementación del plan resultante o una parte de él. Si el staff no lo acepta, es posible que socaven el proceso haciendo las cosas a regañadientes. Si se les pregunta por qué no implementaron cierta fase del plan en su ministerio, quizá digan que no llegaron a hacerlo porque están muy ocupados, cuando la verdadera razón es que no querían implementarlo y no lo apoyan. ¿Por qué un miembro del staff podría resistirse a implementar el proceso? Estas son algunas razones que tienen que ver, principalmente, con el cambio: falta de conocimiento del cambio y del proceso de cambio, temor o sospechas en cuanto al cambio, estar aferrados a viejos paradigmas del pasado, temor al fracaso, preferencia por mantener el statu qua, no querer dedicar el tiempo necesario al cambio. En estas situaciones, la junta y el pastor principal deben tener paciencia con estas personas y darles tiempo para que se sumen al proyecto, por supuesto, siempre que la iglesia no esté en franca declinación y haya un cierto tiempo para que el staff cambie de idea. Pero si ellos no se suman, el pastor principal debe buscar nuevos ministros para remplazarlos. Aunque desprenderse de personal siempre es una experiencia desagradable, en esta situación podría marcar la diferencia entre la vida y la muerte para la iglesia. A largo plazo, estas personas serán más felices y productivas en un ministerio donde encajen mejor.

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Actitud del staff frente a la planificación estratégica La tercera clave para saber si la iglesia está dispuesta, es la actitud del staff. El staff puede ser una sola persona, como el director de adoración o el pastor de jóvenes, en una iglesia pequeña, hasta cien o más personas, si se trata de una megaiglesia.

Actitud de la matriarca o el patriarca frente a la planificación estratégica En muchas iglesias pequeñas, y algunas grandes, hay un patriarca o una matriarca que tiene poder. Con frecuencia, es un hombre o una mujer que nació dentro de la comunidad de la iglesia, estuvo en la congregación desde sus inicios, y estará allí hasta que muera. Lo que usted debe comprender es que, generalmente, una iglesia pequeña ha cambiado de pastores varias veces en un periodo corto de tiempo, generalmente, cada tres o cuatro años. Pero los miembros antiguos no se han ido a otra parte, y se han ganado el respeto de la congregación, así que los demás confían en ellos y les dan poder. La congregación sabe que el patriarca o la matriarca se quedarán allí mucho tiempo después que el actual pastor se haya ido. Esta persona puede o no tener un puesto de liderazgo oficial, pero ejerce una enorme influencia, aunque la iglesia tenga pastor. Con frecuencia, esta persona es espiritual y entregada realmente al Señor, pero no siempre. Los pastores que van a iglesias pequeñas

Planeamiento

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estrat~gico

deben tener en cuenta la presencia de esta persona, y la influencia que tiene sobre la iglesia. Si el patriarca o la matriarca no apoyan la planificación estratégica, no se la podrá realizar. A los líderes que pastorean iglesias donde hay personas como estas, yo les recomiendo que las cultiven espiritualmente. Que les dediquen tiempo. Que se reúnan al menos una vez por semana con ellas para orar y fortalecer su relación. Esfuércense por conocerlas y saber lo que tienen en su corazón. Comuníquenles sus ideas a ellas primero. Su respuesta les permitirá saber si apoyarán o no sus esfuerzos, especialmente en lo relativo a la planificación estratégica.

Prepare lo tripulación

posible de líderes del ministerio. Cuantos más líderes involucre en el proceso, más beneficiosos serán los resultados. La responsabilidad de pensar y actuar estratégicamente cabe a lo que llamo ELEs. Pero debemos comprender que Dios es quien, en última instancia, hace la planificación. Proverbios 21:31 dice: "El caballo se alista para el día de la batalla; mas Jehová es el que da la victoria". Sin embargo, generalmente, Él trabaja a través de las personas; en este caso, a través del equipo de líderes. Ellos representarán a la iglesia y dirigirán el proceso. Por consiguiente, el pastor principal debe reclutar al equipo, reclutar al líder del equipo, y asegurarse de que los líderes se comprometan a estar en el equipo.

Cuatro claves de la disposición para la planificación estratégica • La actitud de la junta frente al proceso.

Reclutar a los miembros del equipo básico

• La actitud del pastor frente al proceso.

Responder las siguientes preguntas lo ayudará a seleccionar y elegir los mejores líderes de la iglesia para el equipo de líderes estrategas.

• La actitud del

staIf frente al proceso.

• La actitud del patriarca o de la matriarca frente al proceso.

Investigar si cada uno de ellos está dispuesto le permitirá saber si debe o no iniciar una planificación estratégica. Una vez más, lo repito: la junta, el pastor, el staJJ y el patriarca o la matriarca deben sumarse al proyecto para que este se concrete. Cierta vez recibí un llamado de un hombre que asistía a una iglesia grande en el noreste del país. Había leído la primera edición de este libro, y quería saber si yo podía ayudar a su iglesia, que estaba en problemas, a hacer planificación estratégica. Le pregunté si pensaba que el pastor estaría a favor de hacerlo. Me dijo que no. Después le pregunté qué pensaría la junta. Nuevamente, me dijo que no. Finalmente, le pregunté por el staJJ, y volvió a decirme que no. Le dije que podría hacerse un favor, y hacérmelo a mí, si ahorraba su dinero y mi tiempo. Le expliqué que, en vista de las actitudes de estas personas y su influencia sobre la iglesia, la planificación estratégica no llegaría a concretarse. Después de escuchar mis comentarios, rápidamente me dio la razón.

Segundo poso: Reclute un equipo de líderes estrategos Los líderes son vitales para el ministerio de cualquier iglesia. Un ministerio tiene éxito en la medida que lo tienen las personas que lo dirigen. Por tanto, la pregunta es: ¿Quiénes estarán involucrados en el proceso de planificación estratégica? La respuesta no es, aquellos que se ofrecen como voluntarios y son fieles seguidores, pero no son líderes. La tendencia es armar un equipo con personas como estas, porque son siervos fieles. Pero el equipo debe estar conformado por la mayor cantidad

¿QUIÉN ELEGIRÁ A LOS MIEMBROS DEL EQUIPO? Con frecuencia, quienes eligen a los miembros del ELE son los líderes básicos de la iglesia. Son el pastor principal y uno o pocos más líderes influyentes, como un miembro de la junta o un miembro importante del staIf. En la iglesia pequeña, el equipo puede incluir al patriarca o la matriarca. ¿A QUIÉN ELEGIRÁN? Los miembros del ELE deben ser los líderes de su iglesia. El éxito depende de que los líderes sepan lo que hacen y sean capaces de hacerlo. Debe resistirse la tentación de atraer a personas que simplemente están dispuestas a ser parte del equipo, de cualquier equipo. Pueden ser fieles santos y siervos voluntariosos, pero no necesariamente son personas capaces de liderar. Pero para que el esfuerzo tenga verdadera fuerza, es necesario que los líderes sean capaces. Generalmente me refiero al ELE de la iglesia como "la gente de E. F. Hutton de la iglesia". Esto es porque me recuerda a una compañía que, hace varios años, hizo una publicidad que mostraba a personas que se detenían en medio de lo que estuvieran haciendo, fuera lo que fuere, para escuchar lo que les decía alguien de E. f Hutton. Estos son los líderes espirituales de la iglesia, que tienen influencia en la congregación y son respetados por sus miembros. Son: el pastor principal; entre cinco y diez miembros de la junta, entre ellos, su presidente; todo el staIf-en las iglesias pequeñas- o el staIfsuperior, en una iglesia grande -entre cuatro y seis personas-; maestros laicos;

Planea miento estratégico

Prepare la tripulación

líderes de grupos pequeños; otros líderes que ocupan puestos importantes; y cualquier miembro que tenga influencia sobre la iglesia, aun cuando no ejerza un puesto "oficial" en ella: el patriarca, la matriarca, etc. Con frecuencia un punto de vista que falta en el pensamiento y la acción estratégica, es el de las mujeres de la iglesia. Sea que la iglesia tenga o no líderes mujeres, tendrá mujeres que son líderes en la congregación. Por ello es imperativo que los líderes busquen la perspectiva de una mujer. De lo contrario, al proceso le faltará la visión femenina, tan importante, especialmente en el área de los ministerios femeniles. Una iglesia que yo pastoreé, cree que las mujeres no deben ser ancianas, pero teníamos una consultora para la junta que asistía a nuestras reuniones, y nos ofrecía su sabiduría desde el punto de vista femenino. No dudaría en hacer esto nuevamente, si estuviera en la misma situación.

¿POR QUÉ QUERRÍAN ESTOS LÍDERES INTEGRAR EL EQUIPO?

¿POR QUÉ TENER A ESTAS PERSONAS EN EL EQUIPO?

¿CÓMO AYUDA EL PROCESO A ESTAS PERSONAS A CREAR UNA ESTRATEGIA?

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Hay varios motivos para involucrar a estas personas en el equipo. l. Son los líderes cuya presencia generará confianza de la congregación en el proceso. Si la congregación no confía en el proceso, este no se concretará en la vida de la iglesia. Los líderes, especialmente, aquellos que han tenido un profundo impacto espiritual en la vida de la gente, contarán con su confianza. 2. Estos líderes serán las personas más maduras espiritualmente y más dotadas de la iglesia, y será bueno utilizar sus talentos y habilidades en el proceso. 3. La participación del equipo envia un mensaje a la congregación, de que la planificación estratégica no es solo una idea o una tarea del pastor, sino de los líderes también. El pastor no se limita a presentar un plan preparado por él que quiere que todos sigan. Otras personas en quienes ellos confían también tuvieron una participación significativa en el desarrollo del plan. 4. El equipo es el que mejor conoce a la congregación, sus tradiciones, su cultura, sus puntos fuertes y sus debilidades, y otros datos vitales para la planificación; especialmente, si el pastor es relativamente nuevo en la iglesia. S. Muchos de los líderes que componen el equipo durarán más que el pastor en la iglesia. Mucho tiempo después que él se haya ido, ellos continuarán siendo parte de la iglesia y su ministerio. Esto es vital para el seguimiento a largo plazo y la implementación del proceso.

Estos líderes querrán integrar el equipo por diversas razones. 1. Se interesan por la iglesia de Cristo aquí en la Tierra y por su futuro.

2. Se interesan por su iglesia local y su futuro. Su iglesia es importante para Dios, y para ellos. 3. Se interesan por las personas que integran su comunidad de ministerio y quieren llevarles el Evangelio. 4. Están convencidos de que la iglesia es la única esperanza para el mundo, y de que su iglesia es la única esperanza para su comunidad. S. Quieren tener un papel importante en la formación del futuro de su iglesia. Quieren cambiar las cosas.

l. El proceso les da a estos líderes la sensación de que el plan es suyo. Tiene sus huellas por todas partes. 2. El proceso da poder a estos líderes. Tienen voz y voto, y pueden marcar una enorme diferencia. 3. El proceso fomenta la unidad. Al trabajar juntos, los integrantes del grupo se escuchan unos a otros, yeso hace que todos se pongan de acuerdo.

¿CUÁNTOS INTEGRANTES DEBE TENER EL EQUIPO? Como señalé en el capítulo 1, cuantos más integrantes tenga el grupo, mejor. Esto depende, en gran medida, del tamaño de la iglesia y la cantidad de líderes que tiene. Cuando asesoro a una iglesia, prefiero entre veinticinco y treinta líderes. De esa manera, aunque falten algunas personas a alguna reunión, el equipo puede reunirse igual.

¿CON QUÉ FRECUENCIA DEBE REUNIRSE EL EQUIPO? En el capítulo 1 afirmé que desafío a que el ELE se reúna al menos cada cuatro semanas, para no perder la inercia o el ímpetu inicial. He descubierto también que la mayoría prefiere reunirse los viernes por la noche, unas cuantas horas, y luego volver el sábado por la mañana para la segunda reunión, desde las 08:00 hasta el mediodía. Esto les da un buen descanso por la noche, y no requiere que sacrifiquen todo el sábado o el fin de semana.

Planeamienta estratégico

No obstante, el equipo debe estar alerta para planificar adecuadamente las reuniones en la época de vacaciones de verano, Pascua, Navidad y otros feriados que la gente acostumbra tomar.

Prepare lo tripulación

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Explique lo que se espera del equipo Si es sabio, cada integrante del equipo querrá saber qué se espera de él. Hay, al menos, doce expectativas que suelo explicar a los equipos con los que trabajo:

Conseguir e/líder del equipo Además de reclutar a los miembros del equipo, este debe tener un líder, un capitán del barco, el navegante principal.

EL PASTOR Estoy convencido de que e! pastor principal o coordinador debe ser e! líder fundamental y la persona responsable de! proceso de planificación. Es por esto que él debe ver la necesidad y laimportancia de la planificación estratégica para la iglesia. Pero la pregunta es: ¿puede él dirigir el proceso? Será útil que tenga capacidades y habilidad para pensar y actuar estratégicamente, y también debe conocer el proceso de la planificación estratégica. Uno de los motivos por los que escribí este libro es ayudar a los líderes a prepararse, a tener mayor conocimiento. El pastor principal de una iglesia grande, o el pastor de una iglesia pequeña, debe hacerse responsable por el desarrollo inicial del plan estratégico. Pero no siempre funciona así. Según mi experiencia, muchas iglesias son pastoreadas por pastores que no son líderes. Y muchas congregaciones se dan cuenta de ello. Pueden ser excelentes maestros -aun eruditos- o tener un corazón de pastor para e! cuidado de los miembros y la visitación, pero no son líderes estrategas. Por lo tanto, la junta, el equipo u otro quizá opten por otra persona para dirigir e! proceso. Varias veces, las iglesias en las que colaboré como consultor eligieron como líderes para el proceso a personas que tienen experiencia en e! mundo de los negocios. Si usted es pastor de una iglesia y desea confirmar si es líder, puede realizar la Evaluación de! Líder-Administrador (Apéndice B). OTROS POTENCIALES LÍDERES Hay otros potenciales líderes, además. En una iglesia grande, el líder puede ser un pastor ejecutivo, copastar, pastor de planificación estratégica, el presidente de la junta, o una persona con talento para los negocios que tenga el don de liderazgo. En una iglesia pequeña, puede ser un miembro o e! presidente de la junta, o un miembro de la congregación que tenga ese don en especial. Según mi experiencia, puede haber otras personas que guíen a la iglesia en el proceso, pero para que tenga éxito, e! pastor principal debe, de todos modos, abogar por él.

1. Orar por la iglesia, e! equipo ye! proceso.

2. Participar de manera positiva, creer en el proceso y apoyarlo con entusiasmo. Esto significa que e! líder deberá presentar e! panorama general y "vender" el proceso de planificación estratégica a los posibles integrantes de! equipo. 3. Ser capaz de trabajar en equipo, pero no decir "sí" a todo. En realidad, creo que es espiritualmente sano que los miembros del equipo estén en desacuerdo y aun se desafíen unos a otros en algunas ocasiones. 4. Estar de acuerdo en tomar las decisiones basándose en el consenso. Esto significa apoyar una decisión, aunque no se esté de acuerdo con ella. 5. Estar presente en todas las reuniones que sea posíble. Si está en la ciudad, no falte. Los que no asisten a las reuniones, no participan, y no se sienten parte de! producto final. 6. Partícipar en los procesos grupales, como el storyboarding, e! descubrimiento de valores, e! desarrollo de la misión, etc. 7. Guardar la confidencialidad de los temas confidenciales. No habrá muchos, pero los pocos que haya deben ser verdaderamente confidenciales. 8. Comprometerse por e! tiempo total necesario para e! proceso, aproximadamente entre seis y nueve meses. Es necesario que permanezcan aunque e! entusiasmo inicial se desvanezca un poco. 9. Usar sus dones, talentos y capacidades para apoyar y contribuir activamente con e! proceso. 10. Participar en la fase de implementación cuando sea necesario. Es cerca del final y constituye la puesta en práctica de la parte teórica. 11. Asistir a cada reunión de! grupo debidamente preparado. Esta implica leer los libros asignados, conseguir información, realizar encuestas, etc. 12. Promover activamente e! trabajo del equipo entre la congregación. Suelo pedir a los navegantes principales con los que trabajo, que elijan líderes que sean potenciales miembros del equipo, y los inviten a una reunión en la que yo explico estos puntos, presento un panorama general del

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proceso y respondo sus preguntas. Animo a todos los que están dispuestos a comprometerse a cumplir estas doce expectativas, a que evalúen en oración la posibilidad de participar del equipa. Entrego a cada uno un Pacto de Compromiso (ver Apéndice C) y les pido a los que desean comprometerse a participar del equipo que lo firmen y escriban la fecha, y lo devuelvan dentro de la semana. Una vez más, el motivo por el que lo hago, es que es crucial que los líderes estén comprometidos para un firme desarrollo de la congregación.

última instancia, responsable de que esto suceda. Y si no sucede, se hará responsable por las repercusiones. Otros que pueden comunicar a la congregación son el líder del equipo, el presidente de la junta o un comunicador especialmente dotado y hábil para la comunicación que forme parte del equipo. La idea es evitar la mala comunicación y desinformación, al tiempo que se cultiva la confianza de la congregación. Básicamente, todos los miembros del equipo serán comunicadores o voceros que hablen a favor del proceso, y corrijan cualquier información errónea.

Tercer poso: Mejore lo comunicoción con lo congregoción Cuando hay un golpe de estado en un país, y se derroca al gobierno, ¿ha notado usted que lo primero que hace el nuevo régimen es tomar la radio y la televisión? Es imperativo que hagan llegar su mensaje o su causa a la multitud, y la forma de ganarlos es por medio de la comunicación. De otra forma, lo más posible es que pierdan el poder. ¿Es usted bueno para comunicarse con su gente? ¿Está listo para pasar al próximo paso, o tiene que trabajar para mejorar sus capacidades de comunicación con la congregación?

La comunicación estimula la confianza ¿Por qué comunicarse con la congregación? Un refrán que solemos repetir en el Grupo Malphurs es "Si ellos no confían en usted, usted no podrá ser su líder". Si usted hace reuniones secretas a espaldas de la congregación, o hace reuniones, pero no comunica lo que sucede en ellas, no podrá liderar a la congregación, porque no confiarán en usted. Se convencerán de que está tratando de esconderles algo, con lo cual solo se molestarán y se separarán de usted. Durante el proceso de planificación estratégica, como en cualquier otro momento, es necesario comunicar, comunicar y seguir comunicando. Un lunes, después de haberme reunido con el equipo de líderes estrategas el viernes por la tarde y el sábado por la mañana, el pastor de la iglesia me llamó a casa. Me dijo que, el domingo por la mañana, uno de los miembros más viejos de su iglesia lo había confrontado diciéndole: "¡Nos enteramos de la reunión secreta que tuvo con ese tipo de Dallasl" Él respondió que, según la Ley de Libertad de Información, no tenía por qué decirle nada a nadie. Esto es precisamente lo que el equipo y sus líderes NUNCA deben hacer si desean ganarse la confianza de la congregación.

¿Quién comunicará? El pastor es responsable de comunicarse con la congregacion. Aunque puede asignar esta tarea a otro integrante del equipo, él es, en

¿Cómo lo comunicará? Quizá, la mejor manera de comunicarse con la congregación es informalmente. El proceso de planificación estratégica genera mucho entusiasmo en el equipo. Por consiguiente, suelo hacer énfasis en que es necesario hablar de manera activa, presentar el proceso como algo positivo ante la gente de la congregación, especialmente aquellos que están en su círculo de influencia. Al comienzo de una reunión del equipo, puede dedicar unos minutos a que los miembros expresen cómo están comunicando todo el proceso en sus contactos con diversas personas. El otro método es la comunicación formal, que puede dividirse en comunicación de una vía o de doble vía. La comunicación de una vía se produce por medio de sermones, boletines, circulares, cartas personales, anuncios grabados, dramatizaciones y testimonios públicos de miembros del equipo. La comunicación de doble vía se realiza por medio de salas de chat, reuniones administrativas, comidas informales, llamados telefónicos y grupos de escucha. Sea cual fuere el método elegido, todo sermón, lección de Escuela Dominical, aviso, boletín, circular, testimonio, representación y reunión, es una oportunidad para dar el mensaje, para presentar la causa y así ganar la confianza de la gente. Si usted emplea la comunicación de doble vía en una reunión administrativa muy concurrida, será importante que marque algunas pautas. Siempre habrá oposición a lo que la iglesia hace, ya sea planificación estratégica u otro ministerio. No permita que una persona o un grupo conviertan una reunión pública en una ocasión para ataques personales. Debe estar preparado para esto, y saber cómo solucionarlo. Anuncie las normas de respeto que se seguirán antes de comenzar la reunión. Asigne a alguien como el presidente de la junta u otro miembro respetable de ella, o al patriarca, para responder inmediatamente a quienes violen las normas de respeto. Así dará un importante mensaje que le ahorrará muchos problemas luego.

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¿Qué comunicará? El pastor debe avisar a la congregación que la iglesia atravesará un proceso de visualización estratégica liderado por el equipo de líderes estrategas. Puedo hacerlo en el contexto de un mensaje bíblico sobre la planificación estratégica, usando los materiales que se presentan en el capítulo 1 bajo el título "La planificación estratégica es bíblica". Los maestros de Escuela Dominical pueden continuarlo con lecciones y mensajes semejantes. También sería conveniente presentar a los miembros del equipo de líderes estrategas, explicar e! propósito de tal equipo, durante cuánto tiempo se reunirán -entre seis y nueve meses-, junto con e! compromiso de la junta y e! staff para con el proceso de planificación estratégica. Si alguien pregunta por qué no fue elegido para formar parte del equipo, es importante explicar las expectativas en cuanto a sus miembros, especialmente la cantidad y duración de las reuniones. La mayoría de las personas no querrán participar del grupo al enterarse de este compromiso. Si lo hace, puede considerar la posibilidad de incluirlos. El pastor debe comunicar los resultados del proceso de visualización estratégica. Apoyándose en pasajes bíblicos adecuados, debería predicar sobre los valores fundamentales, la misión, la visión y la estrategia que han diseñado los miembros de! ELE. Esto será a continuación de varias reuniones administrativas en que se haya comunicado esta información, y la gente haya tenido oportunidad de hacer conocer su opinión. Una vez más, los maestros de Escuela Dominical y otros también pueden hacer referencia a estos asuntos. Además de lo anterior, algunos pastores predican porciones de libros de la Biblia que presentan algunos aspectos de estrategia, como los primeros capítulos de Nehemías y Hechos. Además, animo especialmente a los pastores y maestros de Escuela Dominical a tratar el material relativo a la formación espiritual (capítulo 3 de este libro) antes siquiera de comenzar el proceso.

Comunicar bien Hay varias preguntas sencillas que e! equipo debe formularse para asegurarse de que haya una buena comunicación.

1. ¿Quién necesita saberlo? ¿Debemos comunicar esto a toda la congregación o parte de ella, a la junta, al staff o a toda la comunidad? 2. ¿Qué necesitan saber? ¿Qué es pertinente informarles? ¿Qué es innecesario decir, y podría ser una pérdida de tiempo?

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3. ¿Quién lo dirá? ¿Debemos ir por los canales habituales -el pastor, el presidente de la junta, etc.- o que otra persona haga la comunicación, como, por ejemplo, un ex pastor respetado por la iglesia? 4. ¿Cómo lo diremos: formal o informalmente? 5. Finalmente: ¿cuándo y dónde lo diremos? ¿Será e! domingo por la mañana en el templo, o durante la semana, en una reunión en otro lugar de las instalaciones?

Establezca un procedimiento bíblico para presentar quejas EL PROBLEMA La Biblia ordena a los cristianos no quejarnos (Filipenses 2: 14), sino ser pacientes y mansos, soportándonos unos a otros en amor (Efesios 4:2). Pero, en muchas iglesias, no es esto lo que sucede. Cuando a las personas no les agrada algo, se quejan y hablan entre ellas del asunto, y con frecuencia lanzan falsos rumores. Esto hace daño a la congregación en lugar de ayudarla, y causa heridas.

LA SOLUCIÓN La solución bíblica es la comunicación. Es imperativo que usted implemente un procedimiento para presentar quejas para la congregación, basado en Mateo 5:23-24 y 18:15-19. La enseñanza aquí es que aquellos que sienten que los han ofendido, y los que sienten que quizá hayan ofendido a alguien, se reúnan en privado para tratar de resolver sus problemas. Si no lo logran, Mateo 28: 15-19 incluye otras instrucciones que involucran a otras personas en el proceso de resolución, que puede concluir en una acción disciplinaria. Otros pasajes pertinentes son Mateo 12:25-26, 1 Corintios 10:10, Efesios 4:29, Filipenses 2: 14 y Santiago 3:2.

EL PROCESO Es buena idea que usted, como pastor principal, explique el procedimiento para presentar quejas por medio de un sermón sobre la importancia de la comunicación y reconociendo que, algunas veces, las personas tienen motivos de queja, legítimos o no. Después, explicará e! procedimiento para presentar quejas como la forma bíblica en que se espera que la congregación maneje estos temas. Anime a su gente a que no preste atención a chismes o murmuraciones, sino que inste a la persona que tiene una queja a seguir el procedimiento adecuado para presentarl'a. Instrúyalos sobre cómo responder a las quejas con las siguientes preguntas: "¿Has seguido e! procedimiento para presentar quejas? ¿Fuiste a ver a la persona responsable para hablar de esta situación?" Si la persona sigue el proceso y las cosas no salen como quisiera, e! asunto se termina.

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Ya tuvo oportunidad de ser escuchada. No tolere más quejas ni comentarios negativos. El hecho de que algunas personas actúen de esta forma no la legitimiza. Sugiero que predique sobre este asunto una vez por año. También puede elaborar un pacto para la congregación que incluya el procedimiento para presentar quejas, pidiendo a las personas que quieran unirse a la iglesia que lo firmen. De esa manera, todos sabrán cómo la iglesia maneja los casos de disenso.

Quizá sea útil un ejercicio ilustrativo. Mi esposa hace ejercicio con un entrenador en un gimnasio cercano. Él constantemente cambia la rutina para evitar lo que llama "la memoria del músculo". Él cree que, si uno repite siempre el mismo ejercicio, el músculo se acostumbra a él y deja de crecer. Yo sostengo que lo mismo sucede con las diversas formas que adopta la iglesia para producir crecimiento espiritual. Deben cambiar; de lo contrario, la gente dejará de responder y de crecer espiritualmente.

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Comprenda cómo el cambio afecta a las personas de la iglesia

Cuarto poso: Evalúe lo disposición de lo iglesia poro el cambio Como ya hemos visto, en nuestro mundo se producen muchos cambios que influyen en la iglesia. No solo hay muchos cambios, sino que se producen en menos tiempo que antes. Las olas del cambio inundan el barco de la iglesia, y no muestran señales de dar tiempo a sacar el agua que ya ha entrado. El propósito de este libro, así como del proceso de pensamiento y acción estratégica, es ubicar a la iglesia en una posición en que pueda funcionar en su mejor forma, para prepararse para el golpe y soportarlo. Pero, para lograrlo, la iglesia debe saber cuál es su postura frente al cambio y evaluar su disposición para él. Lo cual implica seis actividades: • Comprender cómo el cambio ha influido sobre la gente de la iglesia. • Realizar el Inventario de Disposición para el Cambio. • Comentar los resultados del Análisis del Ministerio de la Iglesia u otro similar. • Hallar respuestas para algunas preguntas profundas. • Tener en cuenta las emociones de la gente. • Adoptar y comunicar una teología del cambio. Algunas personas mayores están convencidas de que la gente impulsa el cambio en su iglesia solo para molestarlas. ¡Nada más lejos de la verdad! El cambio, la transformación, son un componente básico del cristianismo. Pablo escribe: "Por tanto, nosotros todos, mirando a cara descubierta como en un espejo la gloria del Señor, somos transformados de gloria en gloria en la misma imagen, como por el Espíritu del Señor" (2 Corintios 3:18). El propósito por el que cambiamos lo que hacemos en la iglesia, es cambiar quienes somos por dentro. La forma en que somos iglesia -la adoración, la predicación, la enseñanza, etc.- tiene un impacto directo sobre quiénes somos como creyentes en Cristo. Pero, mientras tanto, podemos caer en formas negativas de ser iglesia que afecten negativamente nuestra forma de vivir.

Muchas personas que están en nuestras iglesias crecieron en el siglo XX, en un tiempo en que la norma era la estabilidad. E lema prevaleciente era: "Si no está roto, no lo arregles". Pero en el siglo XXI, la tendencia hacia el cambio que comenzó a fines del siglo XX se convirtió en norma. Una persona escribe: "Desde el tiempo en que se registra por primera vez la historia hasta el 1900, se duplicó la cantidad de información. De 1900 a 1950, se duplicó nuevamente. A partir de 1975, comenzó a dupIícarse cada cinco años. Actualmente, se duplica cada dos años".3 El nuevo lema es: "Está roto, así que ... ¡arréglalo!" El problema es que, aun cuando algunas personas lo saben, continúan esperando que regresen los tiempos de estabilidad. Por eso todavia escuchamos el viejo lema y encontramos resistencia al cambio. Hay otro problema. Al crecer en una época en que regía la estabilidad, muchos de los líderes mayores de nuestra iglesia no han recibido un legado de liderazgo que los ayude a vadear los cambios. Necesitan ayuda desesperadamente, pero no se dan cuenta. El tercer problema es que algunos líderes se aferran al statu qua en lugar de arriesgarse a la carniceria que el cambio puede desatar en la iglesia. Estas personas deben formularse una pregunta básica: ¿Es razonable suponer que, si continúan haciendo las cosas como las han hecho hasta ahora, todo va a cambiar para mejor en el futuro?

Inventario de Disposición para el Cambio ¿Cómo saber cuán dispuesta al cambio está la iglesia? En el Apéndice A encontrará un Inventario de Disposición para el Cambio. Todo el equipo debe realizarlo en función de la iglesia. Cada miembro debe sumar su total y compararlo con los puntajes dados al final del inventario. ¿Qué les dicen estos puntajes sobre las posibilidades de cambio para su iglesia? Si su iglesia no obtiene un buen puntaje, ¿qué harán? Los animo a conversar con el corazón en la mano sobre si deben continuar o no con el proceso de planificación estratégica. Si no se produce un milagro, la planificación estratégica bien puede ser su única esperanza para el futuro, pero solo con un inquebrantable compromiso para con el proceso se

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producirá la revitalización. ¿Están dispuestos los miembros del equipo de líderes a asumir esa clase de compromiso'

con complaciente resistencia. Las preguntas sirven para transformar y desafiar el proceso de razonamiento. Las preguntas de sondeo no son ajenas a la Biblia. Dios hizo preguntas de este tipo a Adán y Eva en al huerto, después de la caída: "¿Comiste del árbol que yo te ordené que no comieras?" YJesús era un maestro del uso de preguntas para sondear, de forma de atravesar la cubierta exterior de negación y exponer el razonamiento complaciente. (Ver, por ejemplo, Mateo 22:41-46). Una buena pregunta de sondeo es la pregunta por el "por qué". Preguntarles constantemente a las personas por qué la iglesia hace lo que hace, permite revelar el pensamiento conformista. Yo pregunto por qué a cada respuesta que recibo, hasta llegar al corazón del asunto. Pero mi pregunta preferida para las iglesias que están estancadas o declinando, es: "Si continúan haciendo lo mismo que están haciendo ahora, ¿qué los hace pensar que los resultados serán diferentes?"

Comenten los resultados del Análisis del Ministerio Cuando realicen el Análisis del Ministerio de la Iglesia (paso 5), sabrán cuán dispuesta para el cambio está su iglesia. La mayor parte de las evaluaciones de este análisis se refieren, en cierto sentido, a la disposición de la iglesia para el cambio. Por ejemplo, la evaluación de obstáculos pregunta si la iglesia es flexible o inflexible, y si es una organización que aprende o no. Las preguntas sobre el ministerio a "los de afuera", comparado con el ministerio a "los de adentro", demuestran si la iglesia está abierta al cambio o no. Podrán contestar las siguientes preguntas: ¿Dónde se ubica la iglesia según la evaluación del ciclo vital? ¿Está creciendo, está en una meseta o está cayendo en picada? Si este es el caso, ¿cuánto ha caído ya? Una iglesia que está en una meseta o recién comienza a caer, puede manejar los cambios mucho mejor que una que está en caída libre o hace un tiempo que está cayendo. La diferencia está entre lo que yo llamo un leve cambio, y un cambio profundo. Un leve cambio es cambiar las cosas un poquito aquí y allá para mejorar los ministerios actuales. El cambio profundo significa cambiar gran parte de lo que la iglesiahace en un período breve, como un cambio de adoración tradicional a contemporánea en un mes o poco más. (Diré más sobre esto en el capítulo sobre evaluación del ministerio). Las iglesias que están cayendo en picada necesitarán hacer cambios profundos para sobrevivir, pero mi experiencia indica que no desean hacerlos. Es demasiado drástico, y la mayoría de la gente no soportaria emocionalmente tales cambios. Simplemente, los abrumarían. También hay que tener en cuenta cómo el equipo responde a los resultados del análisis... especialmente si no son buenos. Haga estas preguntas: ¿Estaban molestos' ¿Cuestionaron la eficacia del análisis? ¿Se encerraron en la negación? ¿Metieron la cabeza en la arena del conformismo? ¿O admitieron que están en problemas? ¿Están realmente preocupados? ¿Ven y aceptan los problemas, y quieren genuinamente hacer algo al respecto' Las últimas preguntas también son importantes para evaluar la apertura de la iglesia a la renovación y el cambio.

Formule preguntas de sondeo Según mi experiencia, formular preguntas de sondeo planta semillas de dudas que llevan al cambio. Pero ¿qué son las preguntas de sondeo? Son preguntas que obligan a las personas a pensar. Y quizá las hagan pensar en cosas que preferirían no pensar. Si uno da instrucciones o lanza un ultimátum a una persona, lo más posible es que ella responda

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Tenga en cuenta las emociones de la gente Ya he dado algunas pistas en este libro sobre la importancia de los sentimientos de la congregación con respecto al cambio. Cuando trabajo como consultor en iglesias, trato de tener en cuenta sus emociones tanto como sus razonamientos. Sí, hay que darles un proceso que los involucre profundamente en el razonamiento. Pero ¿qué usa Dios para motivarlos a que quieran cambiar y se comprometan con el cambio a largo plazo? Yo creo que el Espíritu Santo trabaja tanto a través de las emociones como a través de la mente para lograrlo. ¿Ha notado usted que el fruto del Espíritu Santo que detalla Gálatas 5:22-23 es, básicamente, emociones? Además, Nehemías se conmovió profundamente cuando se enteró del estado deplorable en que estaban Jerusalén y su pueblo (Nehemías 1:34), y esto lo motivó a regresar y revitalizar la ciudad. Luego, cuando la gente recuerde el proceso de planificación, los hechos que tuvieron un impacto emocional sobre ellos serán los más vívidos. Estos hechos evocan imágenes que se fijan en la mente de las personas.

TOQUE LAS EMOCIONES DE LAS PERSONAS Cuando trabajo con un equipo, trato de estar constantemente alerta a distintas formas de tocar las emociones. Una forma de hacerlo es pedir que varios miembros del equipo de líderes entrevisten a personas que no asisten a la iglesia, y les pregunten por qué no asisten a la iglesia o por qué no asistirían a su iglesia. El equipo debe darles libertad a estas personas para que respondan sinceramente. Deben decir lo que la iglesia necesita oír, no lo que quiere oír.

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Una vez pedí a una íglesia que enviara por correo una breve encuest