EMPOWERMENT La creciente competencia, en combinación con la gran demanda y exigencias del consumidor en cuanto a calidad, flexibilidad, rapidez, funcionalidad y bajos costos, han puesto en un estado de revolución, no sólo a las organizaciones, sino también a las personas implicadas en aquellas. Todo ello sugiere un tipo de administración llamado empowerment. Es donde los beneficios óptimos de la tecnología de la información son alcanzados. Los miembros, equipos de trabajo y la organización, tendrán completo acceso y uso de información critica, poseerán la tecnología, habilidades, responsabilidades y autoridad para utilizar la información y llevar a cabo el negocio de la organización. Es una de las herramientas con las que disponemos para transformar una compañía; pero a diferencia de las otras estrategias, aquí se enfatiza el cambio de mentalidad de los ejecutivos. El empowerment se preocupa por otorgar a los trabajadores un mayor poder en cuanto a la mejora de las condiciones y acciones necesarias para que el desempeño personal de cada uno de ellos y por ende la compañía mejore. Implica una cultura en donde las estructuras piramidales de la empresa se derrumban para dar paso a una organización más plana en donde la confianza es uno de los pilares fundamentales, al igual que la capacitación. Empowerment o traducido al español empoderar es una herramienta que utilizan algunas empresas para el mejor desempeño, mejor funcionamiento y mejor atención al cliente. Empowerment no quiere decir o más bien no trata de darle poder a los empleados de una empresa, mas bien consiste en liberar los conocimientos, la experiencia y la motivación que ellos ya poseen, en otras palabras es facultar a los empleados para que ellos puedan tomar decisiones sin necesidad de un visto bueno por parte de la gerencia. Es algo que se escucha muy sencillo, pero llevarlo a la practica es algo bastante complejo. Para poder lograr que una empresa sea facultada se necesitan varios factores, los cuales se detallaran a continuación. La empresa debe de achicar su pirámide organizacional, es decir acortar la distancia entre los empleados de primera línea y la dirección de la empresa, además de sufrir una rotación de 180 grados, es decir en la parte de arriba de la pirámide se encontrarían los empleados de primera línea. Esto se puede escuchar muy extraño, pero en realidad, el cliente trata con los empleados de primera línea, ellos son los que están involucrados al 100% en los procesos de producción y en la atención al cliente. Si facultar no empieza por la dirección y la gerencia de las empresas, esta no va funcionar, esto es debido a que en una empresa facultada, los empleados aprenden a tomar decisiones, función que los gerentes hacían, ahora los gerentes deben de fungir únicamente coordinar esfuerzos, capacitar al personal, adquirir recursos, hacer la planeación estratégica. Esto no es una tarea fácil para los gerentes, ya que sus funciones anteriores las tiene que ir dejando poco a poco, en lo que sus empleados se facultan, es decir en lo que toman la confianza y aprenden como tomar sus propias decisiones. Una clave para que una empresa sea facultada es compartir información con todos. Esto es con el objeto de que todos y cada uno de los empleados de una empresa se sientan en un ambiente de confianza, además esta información los ayuda en su toma de decisiones, ya que con información que antes solo la tenían los altos niveles de la empresa, ellos pueden saber que conviene y que no conviene en la empresa. Además ayuda a responsabilizar más a los empleados y los hace sentirse dueños de la empresa por lo que las decisiones que 1

vayan a tomar las hacen desde el punto de vista de que la empresa gane. En una empresa facultada tienen una filosofía muy importante, la cual es que ellos ven un error como una oportunidad de aprender, esto hace que los empleados tengan mucha seguridad, además desde que las empresas adoptan esta filosofía está comprobado que los empleados se equivocan menos. Otra clave que se utiliza en una empresa facultada es la de crear autonomía por medio de fronteras. Ya que las fronteras tienen la capacidad de canalizar la energía en una determinada dirección, si no se hace así los empleados van a volver a caer a sus viejos hábitos de trabajo, ya que no tienen guía. Además estas fronteras dan seguridad a los empleados. Además las metas también se pueden considerar parte de las fronteras. Para que estas fronteras funcionen, hay que tener una gran visión, para que no queden muy cortas, además hay que inculcar los valores que la empresa quiere que se demuestren. Una manera de lograr esto es preguntándole a los mismos empleados cuales son las metas, que es lo que aspiran en el área, como se deben de realizar las cosas. Dentro de las delimitaciones de las fronteras, está la de que en realidad cada empleado conoce su función, es decir, muchas veces un empleado no sabe cuáles son sus responsabilidades y cuales no lo son, esto de delimitar fronteras hace que el empleado conozca perfectamente cuales son y cuales no son sus responsabilidades. Otra de las claves es reemplazar la jerarquía con equipos autodirigidos, en donde los equipos se concentran en el propósito, los miembros no solo lo entienden sino que están comprometidos con él y lo utilizan para orientar las acciones y decisiones. Lo que hace diferente a un equipo autodirigido es su liderazgo participativo, su responsabilidad compartida, estar unidos con un propósito, una comunicación excelente, la mira se encuentra colocada en el futuro, las respuestas de estos equipos son muy rápidas, están formados por gente creativa, donde todos tienen el derecho de dar su opinión y de ahí se rescata la mejor, hace que todo el equipo se involucre par que juntos logren un beneficio para la empresa. Empowerment es sin duda una buena estrategia, pero que por si sola será incapaz de lograr un efecto positivo en la empresa, ya que consiste de mucho mas que la información compartida, de la delimitación de fronteras y de la formación de equipos autodirigidos, involucra un gran esfuerzo por parte de todas las personas que forman parte de la empresa, que se traducirá en una nueva vida organizacional. Hay que subrayar que esta vida no solo requiere esfuerzos y sacrificios, sino también un mejor ambiente para sus integrantes, una mayor eficiencia, calidad y un mejor nivel de vida en todos los aspectos para la organización. INTRODUCCIÓN Al no dar los resultados fijados como metas en sus procesos de operación y dejarlas vulnerables ante sus competidores, las empresas han tenido que establecer objetivos de operación y programas de productividad en busca de las mejores prácticas que las conduzcan a un desempeño excelente. Este proceso, que se utiliza cada vez más en los negocios se conoce como benchmarking. OBJETIVO Estimular a la organización para avanzar hacia metas realistas y cambiar las prácticas de trabajo existentes. Perspectiva histórica En 1979 Xerox inició un proceso denominado benchmarking competitivo. Benchmarking se inició primero en 2

las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de producción unitarios. Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y se compararon las capacidades y características de operación de máquinas de copiar de los competidores y se desarmaron sus componentes mecánicos para examinarlos. Estas primeras etapas de benchmarking se conocieron como comparaciones de la calidad y las características del producto. Al confirmar a través de investigaciones que los competidores estaban vendiendo máquinas por lo mismo que le costaba a Xerox hacerlas, rápidamente se cambió la producción en los EEUU. Debido al éxito de la producción e identificar los nuevos procesos de los competidores, los nuevos componentes de fabricación y los costos de producción, la alta dirección ordenó que en todas las unidades de negocios y centros de costos se utilizara benchmarking. ¿Qué es benchmarking? Es un proceso continuo de administración que requiere una actualización constante, recopila y selecciona de las mejores prácticas y desempeño externos para incorporarlos a la toma de decisiones y las funciones de comunicaciones en todos los niveles del negocio. Benchmarking y metas Básicamente benchmarking es un proceso de fijación de objetivos. Cuando las mejores prácticas se traducen a unidades de medición operacionales, los benchmarks son la proyección de una situación o punto final futuro. Quizá lo más importante de los benchmarks es que señalan la dirección que se tiene que seguir más bien que las mediciones específicas operacionalmente cuantificables que se puedan lograr de inmediato. Pasos fundamentales del proceso • IDENTIFICAR QUE SE VA A SOMETER A BENCHMARKING PLANEACION 2. IDENTIFICAR COMPAÑIAS COMPARABLES • DETERMINAR EL METODO PARA RECOPILACION DE DATOS Y RECOPILAR LOS DATOS • DETERMINAR LA BRECHA DE DESEMPEÑO ACTUAL ANALISIS • PROYECTAR LOS NIVELES DE DESEMPEÑO FUTUROS • COMUNICAR LOS HALLAZGOS DE BENCHMARK Y OBTENER ACEPTACION

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INTEGRACION • ESTABLECER METAS FUNCIONALES • DESARROLLAR PLANES DE ACCION • IMPLEMENTAR ACCIONES ESPECIFICAS Y ACCION SUPERVISAR EL PROGRESO • RECALIBRAR LOS BENCHMARKS • LOGRADA UNA POSICION DE LIDERAZGO MADUREZ • PRACTICAS COMPLETAMENTE INTEGRADAS A LOS PROCESOS Fase de planeación El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking. Los paso esenciales son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes − qué, quién y cómo. ¿Qué debe ser objeto de benchmarking? Cada función de un negocio tiene o entrega un producto. El producto es el resultado del proceso de negocios de la función, bien sea un bien físico, un pedido, un embarque, una factura, un servicio, o un informe. Benchmarking es apropiado para todos estos resultados y otros más. ¿Contra quién o contra qué haremos la comparación? Hay de negocios a negocios, competidores directos de productos. Desde luego que éstos son los principales candidatos para benchmarking. Pero sin embargo no son suficientes. El benchmarking debe realizarse contra las empresas que ejercen liderazgo con independencia. ¿Cómo se recopilarán los datos? Hay una variedad infinita de formas de obtener los datos requeridos y la mayor parte de ellos se pueden obtener con facilidad y públicamente. Se requiere un cierto nivel de curiosidad y de ingenio. Lo que será importante es reconocer que benchmarking es un proceso no sólo para derivar metas y blancos de medición cuantificables sino, lo más importante, para investigar y documentar aquellas mejores prácticas de la industria que permitan el logro de las metas y los blancos. Fase de análisis Después de determinar qué, cómo y a quién se le aplicará benchmarking, se tiene que llevar a cabo la recopilación y el análisis real de datos. La fase de análisis tiene que incluir la comprensión cuidadosa de las prácticas actuales del proceso así como las de los socios en el benchmarking. Después de todo el proceso de benchmarking es un análisis comparativo.

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¿Lo que se desea es la comprensión del desempeño interno mediante el cuál evaluar los puntos fuertes y débiles? ¿Es mejor el socio en benchmarking? ¿Por qué son mejores? ¿En cuánto? ¿Qué prácticas mejores se están utilizando ahora o se prevé serán utilizadas? ¿Cómo se pueden incorporar o adoptar sus prácticas para su utilización? Las respuestas a estas preguntas serán las dimensiones de cualquier brecha en el desempeño: negativa, positiva, o de paridad. La brecha proporciona una base objetiva sobre la cual actuar. Integración La integración es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos operacionales para el cambio. Se tiene que demostrar en forma clara y convincente que los hallazgos son correctos y se basan en datos reales. Los hallazgos de becnhmarking se tienen que comunicar a todos los niveles organizacionales para obtener respaldo, compromiso y propiedad. Acción Los hallazgos de benchmarking es necesario convertirlos en acciones específicas de puesta en práctica y se tiene que crear una medición periódica y la evaluación del logro. Las personas que en realidad realizan las tareas de trabajo son las más capacitadas para determinar cómo se pueden incorporar los hallazgos al proceso de trabajo. Madurez Se alcanzará la madurez cuando se incorporen las mejores prácticas de la industria a todos los procesos del negocio, asegurando así la superioridad. La superioridad se puede comprobar en varias formas. En algunos casos se venden servicios a clientes externos además de dar servicio al cliente interno. También se logra la madurez cuando se convierte en una faceta continua, esencial y autoiniciada del proceso de administración. OUTSOURCING. DEFINICIÓN. Outsourcing es transferir actividades de nuestra empresa a otras empresas que se harán cargo de las actividades permitiendo lograr ventajas competitivas importantes a nuestra empresa. Ninguna empresa es la mejor en todos los campos. Es por eso que el outsourcing aparece como una opción interesante para que las compañías descansen parte de su operación sobre los hombros de una o varias organizaciones más. Así, con el desahogo de ciertas responsabilidades, sin duda dedicarán mayor tiempo a su actividad fundamental. Con el fin de reducir costos y poder dedicarle más tiempo a las actividades principales de la empresa, a finales de los años 60 y principios de los 70 las grandes empresas en EU empezaron a delegar actividades de su empresa para proveedores expertos especializados en el área. Algunos de los múltiples campos que las organizaciones delegan con más frecuencia son:

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Seguridad, limpieza y mantenimiento de oficinas, telemercadeo, elaboración de nominas, mantenimiento de sistemas, etc. Algunos puntos importantes que se deben tomar en cuenta antes de contratar a un proveedor. Para decidir que actividades deben pasar a manos de otras empresas es importante que se realice un estudio de reingeniería y los resultados nos ayudaran a decidir que actividades transferir y cuales conservar. Las actividades que se decida que deben pasar a manos de otras empresas pueden ser cualquiera a excepción de la actividad principal de la empresa. El temor a lo desconocido a creado en muchas empresas una desconfianza sobre el outsourcing cuando muy fácilmente se puede integrar a las empresas y obtener muchas ventajas. Algunos proveedores del servicio no llevan a cabo un buen traspaso de trabajadores esto a creado temor también a las empresas pero esto se puede evitar si se tiene cuidado al contratar al proveedor del servicio. Es importante que se aclare detalladamente en el contrato lo que necesita la empresa contratante y lo que puede ofrecer el proveedor ya que es uno de los más grandes problemas cuando no se obtiene lo que se espera y se cree que lo que no funciona es el outsourcing cuando lo que esta mal es la comunicación que se tiene con el proveedor del servicio. Algunos proveedores contratan a una tercera empresa para que se haga cargo de algunos trabajos esto también crea desconfianza y es difícil que entiendan que es por ofrecer un mejor servicio. Al contratar se debe estar seguro de que el proveedor puede cumplir con todo lo que nos ofrece ya que muchas empresas están empezando con el servicio y pueden experimentar con nuestra empresa. Ventajas que podemos obtener si utilizamos bien el outsourcing. La reducción de costos, tomando en cuenta desde el personal que no se contratara la capacitación y prestaciones de estos y el mantenimiento de maquinaria y equipo del departamento que pasara a manos de los proveedores nos da un ahorro hasta en un 21% en nuestros costos totales. Tomando en cuenta que estamos contratando un servicio externo bajo un contrato establecido tenemos garantizado el resultado a un costo predecible, y pase lo que pase el gasto no aumentara y no existirá el pretexto de que no lo tuve a tiempo. La ventaja de reducir los costos nos dará una posición competitiva con respecto de nuestros competidores bastante importante. El tiempo y los recursos que se pueden dedicar a la actividad principal son valiosos por que por lo regular se gasta más en departamentos problemáticos (tiempo y dinero) que en nuestra actividad principal. Al lograr una posición competitiva importante podemos utilizarla contra nuestros competidores para obtener un mejor lugar en el mercado y poder ser lideres en el ramo. Ventajas. • Reducción de costos. • Transforma los gastos variables en costos predecibles. • Se logra una mejor posición competitiva. 6

• Tienes más tiempo para dedicar a tu actividad principal. • Arma estratégica. Desventajas. • Desconocimiento. • Traspaso de trabajadores. • Contratos. • Recontratar. • Mal servicio. CONCLUSIONES • Benchmarking es un proceso continuo de medición contra lo mejor. • Benchmarking refleja una actitud de luchar por la excelencia en cada esfuerzo del negocio. • Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente. • Empowerment no es dar poder, es dar las facultades para que los empleados usen el poder que ya tienen. • Empowerment no busca individualidades busca el trabajo en equipo dentro de la empresa. • Empowerment es una herramienta que puede darle a la empresa excelentes resultados a mediano plazo. • Outsourcing es una herramienta que nos permite tener un mejor control sobre nuestra empresa y nos proporcionas ventajas para lograr una mejor posición en el mercado. • Outsourcing es aceptar que nuestra empresa no es la mejor en todos los campos y que es mejor que otras empresas no ayuden. • Empowerment, Benchmarking y Outsourcing son unas herramientas que nos permitirán obtener un mejor control sobre nuestro personal sobre nuestros procesos y productos y nos permitirá obtener ventajas importantes sobre nuestros competidores. BIBLIOGRAFÍA CAMP, Robert C. Benchmarking, la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente, Panorama, México, 1999 BLANCHARD, Ken. Empowerment: 3 claves para que el proceso de facultar a sus empleados funcione en su empresa, Norma, México, 1996 KOONTZ, Harold − HEINRICH, Heinz. Administración. Una persepectiva global, Mc Graw Hill, México, CALIDAD TOTAL EQUIPO No. 5

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Exposición: Empowerment, Benchmarking y Outsourcing

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