EL CASO HBR

EDICIÓN AMÉRICA LATINA

Carlos dos Santos, el nuevo CEO de Almeida Textil, decidió adquirir una fábrica de US$ 50 millones que catapultará las ventas de la compaña. Pero los socios fundadores están furiosos por no haber sido consultados.¿Hasta qué punto llega el poder del ejecutivo profesional en esta empresa familiar?

En el nombre de la familia por Celso Hiroo Ienaga y Milton Gamez

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o prometido es deuda. En aquella soleada mañana de domingo, Carlos dos Santos finalmente llevaría a su hijo a ver Río de Janeiro desde lo alto del Corcovado, a los pies del Cristo Redentor. La visita era providencial. Siempre que estaba bajo un estrés intenso, el ejecutivo iba al aeropuerto de São Paulo y menos de una hora después se relajaba caminando por las calles de Copacabana. En esta oportunidad, su hijo Antonio, de diez años, lo convenció para visitar la tarjeta postal más famosa de Brasil, un paseo prometido desde hacía meses. Carlos estaba nervioso. Al día siguiente, el lunes en la mañana, una reunión extraordinaria del consejo de administración de Almeida Textil definiría su futuro en la empresa. El viernes había anunciado su gran jugada, la adquisi-

ción de una fábrica de una multinacional rival, pero para su sorpresa ello fue muy mal recibida por los fundadores de la empresa familiar, los hermanos José y João de Almeida. En la subida al Cristo, Carlos reflexionó una vez más sobre la situación que enfrentaba al pasar por la mansión del empresario Roberto Marinho, en el Cosme Viejo. El magnate de las comunicaciones, ya fallecido, fue muy hábil en planear la sucesión de su grupo familiar, contratando ejecutivos de renombre y acomodando a sus hijos pacíficamente en los consejos administrativos de sus empresas. En Almeida Textil, Carlos era el primer ejecutivo profesional en asumir como CEO. Fundada 50 años antes, la empresa facturaba más de US$ 100 millones al año y figuraba entre las diez más grandes del mercado nacional de tejidos.

Mientras su hijo se divertía en las curvas cerradas del Corcovado, Carlos pensaba en la estrategia que adoptaría en la reunión de la mañana siguiente. Necesitaba convencerlos. De lo contrario, se desmoralizaría y tendría aún más problemas con los socios y con el director de marketing, João Almeida Júnior, el único heredero que todavía trabajaba en la alta gerencia de la empresa.

Piedra en el zapato Joãozinho, como era llamado por los empleados más antiguos, era un verdadero dolor de cabeza para Carlos. Se había formado en marketing y lideraba un grupo de ejecutivos y empleados que se oponía, a veces de manera ostensible, a su gestión. Más de una vez el hijo del fundador, cercano a los 40 años, había reaccionado a sus decisiones con co-

Los casos HBR, aunque fi cticios, presentan dilemas habituales en la gestión de empresas y ofrecen soluciones de expertos.

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tro casual. ¿Sería una señal de alerta? En visita oficial a Brasil, el presidente chino obtuvo del gobierno brasileño la promesa de reconocer a China como economía de mercado, a cambio de apoyar la pretensión brasileña de formar parte del Consejo de Seguridad de la ONU. Cualquier ejecutivo mínimamente bien informado sabía que el acuerdo con China era previsible. En abril, el presidente Luiz Inácio da Silva había visitado ese país junto a 400 empresarios para China en el camino estrechar lazos comerciales. Ahora, la reTales pensamientos se esfumaron rátribución de Jintao indicaba que la estrapidamente cuando Carlos se encontró tegia de Carlos –fortalecer la operación con un bloqueo de la Policía Federal de Almeida Textil antes de la inevitable en lo alto del Corcovado. “¿Qué pasa?”, invasión de productos chinos era cole preguntó a un sujeto de terno negro rrecta. Días más, días menos, el aumento y lentes oscuros. “Visita oficial. Regrese del intercambio comercial entre ambos más tarde”. Los ojos del pequeño países llevaría a un brutal competencia con los fabricantes chinos. Carlos cambió a cuatro de los ocho En este su primer año de gestión, Car-

mentarios infantiles como “a papá no le gustaría que hiciéramos eso”, o “mi tío ciertamente no autorizaría algo así”. De vez en cuando, faltaba a reuniones importantes sólo para acompañar a su padre a visitar el campo de la familia. Inmigrantes portugueses, los hermanos Almeida huyeron de Europa durante la Segunda Guerra Mundial e hicieron una fortuna en Brasil. Un poco a disgusto aceptaron la sugerencia de una empresa consultora y pasaron al consejo de administración de su empresa, contratando a ejecutivos profesionales para hacerse cargo de la gestión. Los tiempos modernos exigían ejecutivos versátiles y con vasta experiencia en el mercado, especialmente porque Almeida Textil tenía la ambición de financiar su crecimiento a través de la bolsa de valores.

embargo, a través de los empleados más antiguos se mantenían al tanto de todos los pasos de su CEO. Al asumir, Carlos cambió a cuatro de los ocho altos ejecutivos. Sólo le faltaba reemplazar al director de finanzas, pero su fuerte amistad con los fundadores impedía por ahora su salida. Además, para Carlos la presencia de Joãzinho en la alta gerencia también sólo era cuestión de tiempo para ser resuelta.

Al asumir como CEO, altos ejecutivos. Sólo le faltaba reemplazar al director de finanzas, pero su fuerte amistad con los fundadores impedía por ahora su salida.

los se dedicó a consolidar el liderazgo de Almeida Textil en el suministro local de tejidos para las grandes cadenas nacionales e internacionales. La industria de la moda estaba creciendo con rapidez en Brasil y tenía una participación cada Antes de llegar a la empresa textil, Antonio inmediatamente se nublaron de vez mayor en el mercado mundial. Las Carlos había tenido una exitosa carrera lágrimas. “No me quiero ir”, sollozó el 30 mil empresas textiles y de confección en multinacionales y los últimos tres niño. Carlos consoló a su hijo y decidió contrataban cada vez más gente la años se había desempeñado como conesperar un poco más. Él no era de las previsión para el año era la creación sultor independiente. Entre sus clientes personas que regresaban decepcionadas de 80.000 nuevos empleos y ya forhabía tenido un banco extranjero, una a casa, y además no podía defraudar a maban la quinta mayor industria textil empresa de comercio exterior y una texsu hijo. del mundo, sólo superada por China, En 120 años, el trencito que lleva al til multinacional. Le gustaba el trabajo India, Estados Unidos y Taiwán. En Cristo Redentor sólo había sido suspende consultor, pero extrañaba “tomar al ese contexto, Carlos necesitaba apretar dido una vez, durante la visita del Papa toro por las astas”, como siempre les rápido el gatillo para que la empresa Juan Pablo II en 1980. ¿Quién sería tan decía a sus amigos. no perdiera el liderazgo conquistado en Por eso Carlos no lo pensó dos veces importante ahora para cerrar el acceso los años 90, cuando muchas empresas cuando llegó la oportunidad de encaal principal destino turístico de Brasil? de la competencia se fueron a la bancabezar Almeida Textil. El sector le era Diez minutos después, la respuesta rrota luego que el mercado brasileño se familiar, el desafío de transformar y bajaría del Corcovado y subiría rápidaabriera al comercio internacional. Carlos apostaba por la rápida transmodernizar la empresa era atractivo y la mente a un Omega negro blindado: era formación del sector. Innovación era el disposición de los Almeida para que CarHu Jintao, el presidente de la República nombre del juego. Invirtió en la investilos trabajara casi libre de interferencias Popular China. “¡No lo creo! ¡Esto es gación y desarrollo de nuevos materiafamiliares parecía augurar una buena absurdo!”, regañó Carlos. Esperó que les, en la diversificación de los estamrelación. Los fundadores de Almeida pasara el cortejo y finalmente recibió pados y en la participación en eventos Textil mantuvieron oficinas propias en la autorización de la policía para subir. Carlos no creía en coincidencias y importantes, como el São Paulo Fashion sede de la empresa, pero no solían interbuscó encontrarle sentido a este encuenShow. Su sueño era tener a la top model ferir en el día a día de la compañía. Sin Michelle Bündchen como rostro publiciCelso Hiroo Ienaga es socio de Dextron Management Consulting, una consultora tario de su empresa en el exterior, y así con sede en São Paulo. Milton Gamez es editor de Harvard Business Review catapultar las incipientes exportaciones América La-tina, en São Paulo. de la empresa. Pero antes necesitaba harvard business review

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convencer a los socios de acordar la compra de una nueva y más moderna planta, sin la cual no lograría alcanzar su ambicioso proyecto de expansión. La oportunidad apareció y estaba a punto de ser desperdiciada, a menos que lograse convencer al consejo. El recuerdo de la reunión extraordinaria que celebraría al día siguiente el consejo lo incomodó, y a pesar de la magnífica vista de la bahía de Guanabara, Carlos bajó el Corcovado y se fue. Dejó a Antonio con su ex mujer y se dirigió hacia el aeropuerto Santos Dumont.

Oportunidad única Una hora después, Carlos estaba en São

Paulo. En el trayecto entre el aeropuerto y su casa, en Morumbi, el ejecutivo recordó cada momento de la última reunión con los dueños de la empresa realizada el viernes pasado. Las palabras ásperas de los hermanos Almeida aún sonaban en sus oídos. Carlos tenía fama de ser un buen negociador y sus años de desempeño en multinacionales lo habían acostumbrado a transacciones complejas. Pero realmente se sorprendió que los fundadores de Almeida Textil reaccionaran negativamente ante su decisión de comprar una fábrica de tejidos en una pequeña ciudad al interior de Ceará. Hace sólo un mes, una multinacional de la competencia le ofreció un importante contrato de tercerización de la

producción. Unos años atrás, Carlos le había prestado servicios de consultoría a esa empresa y se había ganado la confianza de los altos ejecutivos extranjeros, con quienes siempre mantuvo contacto. Ahora, la multinacional se comprometía a comprar, durante tres años, una cantidad muy grande de tejidos a Almeida Textil para hacer prendas de vestuario y revenderlas con su marca propia. Pero había una condición: Almeida Textil tendría que comprar la fábrica local de la multinacional – la misma que él había ayudado a implementar como consultor y mantenerla en operación por el plazo del contrato. Fue una manera que la multinacional encontró para dejar de producir en Brasil sin despertar

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la ira de las ONG internacionales. La fábrica tenía un peso muy fuerte en la comunidad cearense y la multinacional no podía simplemente cerrarla e importar los tejidos desde China (como, de hecho, pretendía hacerlo en el futuro). Carlos sabía que contaba con pocos días para decidirse, ya que de no concretar el acuerdo la multinacional buscaría un banco de inversiones para colocar la transacción en el mercado. Tal vez ello era inevitable, pero él tenía en las manos una ventaja competitiva importante: supo mucho antes que su competencia que había una oportuni-

en especial los fondos de pensiones. Otra posibilidad que tenía en carpeta era obtener financiamiento del Banco Nacional de Desarrollo Económico y Social, el BNDES, que en los últimos meses claramente había adoptado una gestión de proteger la industria nacional. Carlos estaba muy confiado en el negocio. Si fuera malo, su espalda estaría sudando, como había ocurrido en situaciones anteriores. Carlos decidió avanzar en las negociaciones con la multinacional sin perder tiempo en consultar previamente con los accionistas mayoritarios. Quería mostrar resultados

Las reacciones de los socios continuaron en tono elevado. ”Los profesionales externos son buenos, pero no son miembros de la familia. Usted no entiende lo que esta empresa significa para nosotros”. dad importante en la plaza. Carlos llamó a sus asesores, dio una y otra vuelta a los números involucrados y actualizó los datos del proyecto de implementación de la fábrica. Concluyó que era un excelente negocio. El contrato de tercerización por sí solo podría generar suficiente flujo de caja para pagar en tres años la adquisición de la fábrica, negociada en US$ 50 millones. Almeida Textil ganaría más capacidad operacional y, mejor aún, lo haría con menores costos. La fábrica cearense era más moderna que su unidad en São Paulo y sería un arma importante contra las futuras importaciones de tejidos de los países asiáticos. Con la adquisición, la empresa podría ganar escala y aumentar sus ventas, generando un mayor valor para sus accionistas. Obviamente, como en todo negocio, también había riesgos. El principal era el pago de los US$ 50 millones. La empresa no tenía la costumbre de endeudarse con los bancos, ni tampoco acceso a instrumentos modernos de captación financiera. Carlos pretendía recaudar fondos en el mercado de capitales, con la emisión de títulos sobre las ventas presentes y futuras de la empresa. Era una modalidad de financiamiento que conocía bien y que contaba con una buena demanda por parte de los inversionistas, harvard business review

y probar que estaba comandando bien el giro estratégico de la empresa. Carlos insistió en visitar personalmente la multinacional en su sede próxima a la Avenida Engenheiro Luís Carlos Berrini, el nuevo centro de negocios de São Paulo. “Señores, pueden llamar a sus abogados. Vamos a trabajar en este contrato lo más rápido posible”, aseguró a sus interlocutores. Al salir, mientras esperaba el ascensor, apreció la vista de los modernos edificios que bordeaban el río Pinheiros. El caer de la tarde acentuaba las luces encendidas de las oficinas y de los automóviles, que ya estaban detenidos por el intenso tráfico de esa hora. Sólo faltaba obtener la bendición final de los hermanos Almeida. Al día siguiente, el fatídico viernes, se encontraría con ellos. “Va a ser fácil”, se imaginó. Su decisión se basó en proyecciones realistas. La economía del país estaba creciendo nuevamente y las perspectivas eran excelentes. Las ventas del sector textil habían crecido casi 8% en el primer semestre y las exportaciones habían alcanzado los US$ 1.700 millones en los diez primeros meses del año. La fuerte y constante alza del precio del petróleo encarecía la producción de hilos sintéticos una de las armas más poderosas de la competencia china, pero no afectaba los

tejidos de fibras naturales, que eran los que la empresa utilizaba a gran escala. Carlos estaba seguro de que su experiencia y velocidad de decisión serían fundamentales para cerrar el negocio antes que un rival pudiese entrar en acción. Como ya había discutido la oportunidad de compra y los números involucrados con los directores de la empresa –entre ellos Joãzinho–, pensó que no habría sorpresas en la reunión que sostendrían el viernes los altos ejecutivos con los miembros del consejo. El propio Joãzinho formaba parte del consejo, junto a su padre y su tío, además de un abogado y un empresario amigo de la familia. En otras ocasiones, había logrado convencer a los consejeros para aprobar medidas impopulares, como recortes de costos en todas las áreas, pese a la oposición de Joãzinho.

La reunión La sala del consejo quedaba al lado de las oficinas de la alta gerencia, un amplio salón cuyas divisiones Carlos mandó a retirar al asumir como CEO. Todos los altos ejecutivos trabajaban ahora en mesas individuales, dispuestas una al lado de la otra. Carlos creía que la proximidad física aceleraba las decisiones y la falta de paredes aumentaba la transparencia en la organización. Al empezar la reunión del consejo, Carlos presentó, como era costumbre, los resultados del mes. Las ventas iban bien, pese a las altas tasas de interés promovidas por el Banco Central en los últimos meses. Las perspectivas para el año entrante eran aún mejores. Con el fin de las cuotas de exportaciones acordado por la OMC, el mercado mundial debía abrirse aún más a los países en desarrollo. La competencia invertiría más en producir para la exportación y en productos de mayor valor agregado. Después de repasar los números, Carlos habló acerca de su decisión de cerrar el contrato de tercerización con la multinacional y comprar la fábrica de tejidos en Ceará. Argumentó que la operación cambiaría el tamaño de la empresa y garantizaría el liderazgo absoluto en el mercado interno du-

rante cinco años. Con una sonrisa en los labios, concluyó su presentación, cerró su notebook, distribuyó copias del contrato preparado por el departamento jurídico y solicitó la aprobación de los socios. Un profundo silencio se apoderó de la sala del consejo por algunos segundos. João, el accionista más temperamental, quedó visiblemente trastornado. Con ímpetu, preguntó algo que Carlos jamás pensó que oiría a estas alturas de su vida profesional. “¿Usted sabe lo que está haciendo?”, increpó, dando un golpe sobre la mesa. Su hermano José, normalmente más comedido, también reaccionó con indignación. “¿Cómo puede tomar una decisión sobre una inversión semejante, que pone a la firma bajo un riesgo tan elevado, sin consultarnos antes?” Las reacciones de los socios continuaron en tono elevado. “¿Usted ha construido alguna vez un negocio desde cero? Una cosa es manejar negocios con el dinero de otros. Otra, con su propio capital”, dijo indignado João. Su hermano, igualmente incómodo con el hecho de no haber sido consultado antes, miró fi jamente a Carlos, abrió los brazos y dijo: “Esta empresa es nuestro legado. Es nuestra herencia para nuestros hijos y nietos. Si este negocio no resulta, usted puede arriesgar todo aquello por lo cual luchamos y construimos una vida entera”. Finalmente, el peor comentario vino de João. Un poco más calmado, aspiró su puro y dijo con evidente ironía: “Mi hijo mayor ya me había dicho que los profesionales externos son buenos, pero no son miembros de la familia. Usted no entiende lo que esta empresa significa para nosotros”. Joãzinho, en tanto, no pudo disimular una pequeña sonrisa de satisfacción. Carlos mantuvo la calma, tomó un poco de agua y pidió la palabra. Detalló las conclusiones de los estudios técnicos y defendió la operación. Si el escenario macroeconómico se mantenía y algunas metas factibles de facturación y reducción de gastos se cumplían en los próximos tres años, el riesgo del negocio sería muy bajo. “Señores, entiendo su preocupación. Pero una oportunidad como ésta no toca dos veces a nuestra

puerta. Necesitamos aprovecharla”, afirmó. Nada de lo que decía parecía convencer a los Almeida de que la decisión era correcta y que estaba dentro de sus atribuciones como CEO. El impasse continuó. Carlos incluso llegó a dudar de su permanencia en el cargo, cuando recordó el reciente despido de 15 ejecutivos (todos de la alta gerencia) en una empresa de la competencia. Una salida antes de tiempo sería terrible para él. A sus 55 años, aquél sería probablemente su último cargo de liderazgo en una empresa de tamaño relevante. Su plan era preparar a la compañía para abrir su capital y lanzar acciones en el Nuevo Mercado de Bovespa. Si todo resultaba bien, ejercería las opciones de compra de acciones negociadas previamente con los Almeida y viviría cómodamente como accionista minoritario y miembro del consejo. Se dedicaría más a su segundo matrimonio, a su hijo Antonio y, quién sabe, tal vez haría clases a ejecutivos jóvenes en alguna escuela de negocios. Pero ahora su ruta parecía amenazada. Al final de la reunión del viernes, los consejeros convocaron a una junta extraordinaria para el lunes siguiente. También participarían los demás accionistas y consejeros que no habían estado presentes. Ahora, en la víspera de esa reunión, Carlos buscaba distracción en la TV. Estaba con insomnio. “A estas alturas, los Almeida ya se reunieron y cerraron su posición”, pensaba. Carlos estaba doblemente inquieto. Su equipo de corazón, el Flamengo, corría el riesgo de bajar a segunda división. El día estaba casi amaneciendo y Carlos aún reflexionaba sobre las respuestas a las preguntas que ciertamente le harían. ¿Exigirían su renuncia? Claramente, sentía que la situación se había escapado de su control. “¿Debo insistir en el negocio y defender mi autoridad? Después de todo soy el CEO”, musitaba. “O debería admitir que me precipité al decidir la compra sin consultar a los Almeida, aunque sólo sea para mantenerme en el cargo?” ¿Debe Carlos insistir en el negocio o admitir que se precipitó?

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Gonzalo Jiménez Seminario ([email protected]) es director del Centro de Empresas Familiares Albert von Appen de la Universidad Adolfo Ibáñez, en Santiago, Chile, y presidente de Proteus, una consultora especializada en estrategia, organización y gobierno de empresas familiares.

omo hincha del Flamengo, Carlos debe saber que ha sido sorprendido jugando en posición adelantada: ha actuado con una política de hechos consumados, desarrollando una estrategia corporativa, evaluando opciones estratégicas, tomando contacto con posibles socios, negociando una adquisición y elaborando un contrato jurídico sin haber informado, consultado ni escuchado a sus superiores. Los responsables finales de dirigir la empresa están en el consejo de administración. En este caso está compuesto –como ocurre en más de 50% de las empresas familiares latinoamericanas– por quienes son simultáneamente fundadores, consejeros y accionistas de una empresa de propiedad, control y gobierno familiar. ¿Quiere esto decir que se trata de una mala decisión o de que la adquisición no debiera realizarse? De ninguna manera. La decisión propuesta por Carlos resulta lógica y argumentable (o al menos discutible) en el contexto de la dinámica competitiva del negocio textil. ¿Significa esto que Carlos puede insistir en la decisión, manteniendo su postura actual? No, pues seguro que en el consejo perderá por goleada, y ello pondría en riesgo su credibilidad y autoridad frente a sus subalternos, en especial Joãzinho. Además, una derrota muy dura ante el consejo arriesgaría su permanencia como CEO. ¿Debe Carlos rendirse sin realizar un nuevo intento? Tampoco. Su carácter probablemente se lo impedirá y aún tiene algún espacio para maniobrar y alguna esperanza de resolver

Debió haberse dado el trabajo de descubrir el genograma familiar de los Almeida. También llama la atención que, a través de sus actos, Carlos haya demostrado que no reconoce la autoridad, rol y función del consejo, cuyos integrantes tienen el derecho y la obligación legal de informarse y tomar autónomamente sus decisiones. Al conminarlos a firmar un contrato, Carlos asume que el consejo es una instancia de timbraje complaciente con las decisiones precocinadas por la gerencia, olvidando que dicho órgano es una instancia de reflexión, discusión y diálogo orientada a la construcción de una visión común, y supervisión de la adecuada implementación de la misma. Es más, el consejo es el que debe tomar aquellas decisiones que por irreversibles y estratégicas- escapan a la autoridad de un CEO. Por su parte, el rol del CEO es proponer cursos de acción y luego acatar la decisión del consejo. Carlos parece centrarse sólo en el objetivo de abrir la compañía al mercado de capitales, para lo cual cree necesario eliminar los vestigios de la influencia familiar. Con ello sólo consigue la oposición de la familia, bloqueando sus posibilidades de lograrlo y probablemente dañando las propias ventajas competitivas que explican el éxito de Almeida Textil durante 50 años. ¿Qué hacer entonces? Carlos cuenta con algunas opciones que debe manejar cuidadosamente si pretende cumplir sus objetivos personales. Lo primero es utilizar el impasse como una instancia para generar de manera proactiva un diálogo constructivo con los Almeida. Carlos debe preguntar por sus reparos: ¿Es el monto de la adquisición, el hecho de que no se les haya consultado previamente, la ruptura con el modus operandi tradicional u otras razones más profundas las que explican su rechazo a la operación? A partir de las respuestas, debe tratar de entender sinceramente cuáles son los objetivos, expectativas, preocupaciones y temores de los fundadores. Así Carlos estará en condiciones de empatizar con los Almeida e incluso explicar en qué forma su propuesta se hace cargo de las mismas, o por qué no existen mejores alternativas. Con una actitud más abierta y constructiva, Carlos podrá convertir una inminente derrota en una situación de ganar-ganar.

Estamos ante un típico caso de una decisión correcta, pero un proceso errado. favorablemente la situación. Lo que Carlos debe hacer es realizar un diagnóstico realista de la situación y así identificar las vías de acción de las que dispone. Aquí estamos ante un típico caso que suele afectar a ejecutivos, directores y consultores que tratan de aplicar criterios de multinacionales en el contexto de empresas familiares: hay una decisión correcta, pero un proceso errado. Carlos, como muchos otros ejecutivos profesionales, desconoce el sistema de gobierno de las familias empresarias y el enorme impacto de su ADN, derivado de su historia, valores y creencias.

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