Cómo

penSar Estratégicamente en las empresas

KENICHI OHMAE Y MICHELE BECHTELL •••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••

Mauricio José López Caicedo 1 FILOSOFO

Resumen

un

1as

1 presente texto intenta mostrar algunas diferencias esenoales entre los modelos estratégicos del estratega ;aponés Kemchi Ohmae y de la profesora de lengua inglesa 1'11chele Bechtel/ Como se sabe, estos modelos han sido utilizados para diseñar estrategias a nivel empresanal y representan dos paradigmas diferentes distanoados en el tiempo por cerca de dos décadas. Bechtell se apoya en el diseño del Hoshin Kanri con la intención de brindar una metodología de construcción cot1diana de la viSIÓn, mientras que Ohmae buscaba, a través de los Factores Claves de Éxito, lograr la d1ferenoaoón con los demás competidores. Indudablemente, una primera diferenoaoón la encontramos en el hecho de que 1'1ichele Bechtell tkone como eje referencial la visión, mientras que Ohmae se preocupa más por la m1S1Ón. Actualmente la metodología Hoshin Kanri es la más utilizada por los estrategas empresariales. La d1ferenoaoón de estos dos modelos de pensamiento estratég1co es la columna vertebral del artículo.

' MAURICIO )OSÉ LÓPEZ CAICEDO Administrador Público

y Filósofo

Docente Universidad Libre Facultad de Ingeniería

D

1.

AcADÉMICO

Presentación

KENICHI OHMAE

George L. Morrisey comienza su conocido libro

Pensamiento Estratégico

desarrollando una diferencia

interesante entre pensamiento estratégico y planeación estratégica: la primera está relacionada con la perspectiva, el enfoque y el direccionamiento, mientras que la segunda con la ubicación y la posición. La primera es más abstracta. "La porción de pensamiento estratégico del proceso depende en gran medida de la intuición con sólo una modesta cantidad de análisis; la porción de planeación a largo plazo necesita un equilibrio entre las dos, y la porción de planeación táctica depende en gran medida del análisis que se ayuda de la intuición en calidad de control y equilibrio, principalmente"'- En forma adyacente de los procesos analíticos de la planeación encontramos la forma como las mentes creativas son capaces de construir empresas exitosas. El pensamiento estratégico tiene su propia dinámica: es un proceso intelectual y creativo.

El japonés Kenichi Ohmae también se interroga por el proceso que sigue el pensador estratégico y considera que "una combinación de análisis racional, que se base en la verdadera naturaleza de las cosas, y una reintegración imaginativa de las diferentes porciones en el nuevo modelo, mediante el empleo del poder cerebral no lineal. Esta es siempre la manera más eficaz de concebir estrategias que enfrenten exitosamente los retos y oportunidades, tanto en las lides del mercado como en el campo de batalla" 3 Indiscutiblemente la cuestión del pensamiento estratégico es uno de los puntos de estudio más importantes dentro del campo de estudio de la estrategia. Por supuesto que los otros grandes teóricos, como Michael E. Porter, Henry Minztberg, james Brian Quinn y la misma profesora Michele Bechtell, no escapan a esa discusión. Cada uno de ellos tiene sus aportes y han tenido influencia en miles de gerentes. De ahí que asumir la pregunta de cómo pensar estratégicamente sea un interrogante interesante, en este caso referido a Ohmae y Betchell.

2 Morrisey George L Pensamiento Estratégico. Construya los cimientos de su planeación. México:

Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A, 1990. p. 1. 3 Ohmae, Kenkhi. La Mente del Estratega. El triunfo de los japoneses en el mundo de los negocios.

Bogotá: McGraw-Hill, 1999. p.l3.

No cabe duda que Kenichi Ohmae pertenece al grupo selecto de los pensadores sobre la estrategia. A este grupo pertenecen Peters y Waterman, y más recientemente encontramos las contribuciones de Michael E. Porter, quien incorpora definitivamente el concepto de Ventajas Competitivas al quehacer organizacional. Unas de las más contundentes contribuciones en términos prácticos provienen, también, de la Escuela de las configuraciones de Henry Minztberg y Quinn. Y el más reciente, la metodología Hoshin Kann; la cual es definida como un modo de gestión empresarial coherente y participativa; como tal, muchas empresas lo están utilizando como metodología básica de gestión del cambio. Los conceptos en los que se basa el Hoshin Kanri no son nuevos ni revolucionarios, pero sí lo es el vuelco que propone para la dirección por objetivos y su impacto profundo en el método por el cual el gerente piensa estratégicamente la realidad y la interviene desde la gestión. A Kenichi Ohmae se le conoce como el creador del concepto de la economía sin fronteras y en sus más de 70 libros publicados ha abordado el análisis socioeconómico y empresarial. Ohmae quien durante 23 años fue socio de /'1cKinsey & Company, lnc., la reputada firma internacional de consultoría gerencial y quien fuera su director en el japón, difunde la idea de una economía y mercado sin fronteras. Kenichi Ohmae tiene un doctorado en Ingeniería Nudlear otorgado por el Instituto Tecnológico de Massachusetts. En 1992 fundó un movimiento político para promover y catalizar reformas fundamentales en los sistemas políticos y administrativos del japón. Es fundador y director de Ohmae & Associates, de )ASDICK, una empresa desarrolladora de software en asocio con tres empresas Indias, de P!at Home, una plataforma de internet para el hogar, y de Business Breakthroug, una empresa de televisión interactiva satelital enfocada a las empresas. Es el Decano de dos institutos privados en Tokyo: /shin;uku, dedicado a la política pública y Attacker 's Advantage al desarrollo del espíritu empresarial. Desde 1997 es Profesor de la cátedra Chance/!or de Política Pública en la Universidad de California (UCLA), en su Escuela de Investigación Pública y Social. En 1995 recibió un doctorado honorario de la Universidad de Notre Dame de los Estados Unidos.

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AcADÉMICO

2. Michele Bechtell y el proceder estratégico del gerente

El modelo de Michele Bechtell'intenta responder la pregunta de cómo traducir la visión y la estrategia de largo plazo en resultados dramáticos y mensuales. Esto es, cómo proyectar el diseño del futuro organizacional en la gestión cotid'1ana de la organización. El térm'1no clave para esta traducción es el Hoshin, la prioridad anual que transforma la visión estratégica en requerimientos operacionales, como lo manifiesta Michele Bechtell en The 1'1anagement Compass1. Esto es: icómo pueden los gerentes desarrollar, comunicar y monitorear su itinerario organizacional? Se busca una metodología capaz de alinear la organización con los cambios del entorno: el proceso Hoshin Kanri "Los japoneses lo llaman Hoshin Kanri. La palabra Hoshin está formada por dos caracteres chinos: Ho significa método, 5h!Í7 quiere decir aguja brillante que muestra dirección, y Kanrise asimila a planeación. Juntos significan metodología para comunicar dirección estratégica o 'método de planeación enfocada', en otras palabras, una administración 'cornpás"' 5 . En este modelo, el Hoshin articula una filosofía y una metodología. La filosofía se ilustra en la formulación de unos principios que orientan la acción hacia el largo plazo vislumbrado: reconfiguración del gerente, el futuro como orientación del presente, la construcción colectiva de la realidad organizacional, el entorno como eje de referencia y la importancia dada a los procesos. La reconfiguración del gerente se destaca en el nuevo condicionamiento y exigencia que se le forja para que responda a la dialéctica entre la visión de la organización y los permanentes cambios del entorno. La constante dialéctica organización/entorno lo obliga, entre otros aspectos, a estar preparado prospectivamente, mirando (como recomienda Rusell Ackoff, Miklos y Tello) el presente a partir del futuro (la gestión cotidiana iluminada por la interiorización de las imágenes de la organización futura) y a observar, como también no olvidar el análisis, la comprensión de la dinámica del sistema.

" BECHTELL, Michele. The t1anagement Compass. Steering the Corporation Using Hoshin Planning. AMA Management Briefing. Ama Memberhip Publicat1ons Division American Managaement Asociation management association, 1995. 5

Bechtell, Michele. The t1anagement Compass. Steering the Corporation Using Hoshin Planning. AMA Management Briefing. Ama Memberhip Publications Division American Managaement Asociation management association, ! 995. Traducción: lng. Fernando Restrepo Puerta. MSC Director M.BA y publicado en la Revista Sotavento, año 2000, Facultad de Administración de Empresas, Universidad Externado de Colombia.

Así, el gerente aprende y no sólo las tendencias sino las rupturas: "algunas veces el entorno cambia dramáticamente y necesitarnos deshacernos de las percepciones convencionales de la realidad, adquiriendo nuevas habilidades operacionales para tener éxito en entornos carnbiantes" 6 El nuevo administrador debe aprender a convertir viejos comportamientos en nuevas actitudes. El modelo mental es fundamental para la comprensión del entorno. Sin embargo, el gerente enfocado al Hoshin estratégico tiene una doble y nueva misión fundamental: alinear sin que su presencia se convierta en un obstáculo o un aliciente. Es un liderazgo hacia los procesos y no hacia las personas. La gestión se mide en gran parte por ese logro del a/;neam;ento del gerente. El a/;neam;ento le permite lograr tres cosas: adaptación al entorno, impulso coherente con una visión a los empleados y efectividad en la consecución de los logros. Es así que el nuevo gerente Hoshin tiene corno tarea fundamental alinear toda la organización hacia el proyecto de futuro organizacional. El futuro corno el eje referencial de la gestión. El Hoshin fortalece otra idea fundamental y sin la cual se vería comprometido el destino de la empresa: la construcción colectiva de la organización. Se destaca cuando se busca, de una parte, la creación de una visión compartida y, de otra, la construcción a partir de múltiples perspectivas. Sin la construcción de una visión compartida de futuro, los planes son un 'hueco negro' en el cual los equipos de trabajo desarrollan un plan para cada escenario funcional consumiendo t1ernpo en procesos poco efectivos, afirma Bechetell. La visión interiorizada sólo es posible con el ejercicio del cruce de las múltiples perspectivas de los individuos que intervienen en la organización. justamente, esas múltiples miradas requieren de una metodología gue cruce afinidades y alinee una sola percepción, en lo posible. Es una tarea que el gerente debe estar dispuesto a asumir. La ventaja consiste en que cada individuo contiene parte del conocimiento del entorno, una interpretación que la organización, toda en su conjunto, requiere para tornar decisiones cardinales. Aunque la filosofía Hoshin nos habla de una perspectiva conceptual para operacionalizar la visión organizacional, en la que se enfatiza con insistencia en el a/;neaménto, no es posible sin una metodología

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!dem.

Hoshin. La metodología tiene corno finalidad la de determinar un fOco de gestión de la empresa. Esto es: ahneamiento ante un foco estratégico. Precisamente, podría decirse que el Hoshin parte del principio de que la organización es un conjunto de acciones que bien enfocadas conducen a lograr los objetivos propuestos (misión y visión); sin embargo, todas las actividades de la empresa forman un diagrama complejo en las que no todas tienen el mismo significado ante un plan estratégico.

r . , ACADÉMICO

Surge entonces la diferencia más sustancial a nivel metodológico: Hoshines y Kaisen. Los primeros se definen como aquellas actividades cruciales que implican cambios dramáticos en los procesos estratégicos de la organización. Los segundos son las actividades no estratégicas, pero aún así importantes: requieren mejoramiento continuo. En proporción, los primeros son pocos vitales (breakthroughs); los segundos son los muchos triviales. En resumen, la metodología Hoshin enfoca su mayor interés en la identificación y selección de los pocos vitales ( Breakthroughs) para luego si seleccionar los hoshli?es anuales, los cuales se establecen como objetivos que no pueden pasar de tres. Esta es la parte estratégica. No bifurcar la atención de los gerentes. La atención de recursos y enfoque de acciones recaerá sobre estos pocos elegidos. Mientras los pocos vitales responderán la pregunta de hacia dónde se deberá intervenir (se recuerda que la gerencia usualmente escoge aquellos vitales que tengan más influencia en otros y descarta los que más se dejan influenciar), los objetivos anuales se transformarán en el mensaje guía de referencia para intervenir: tiempos, calidad, procesos, entre otros. La siguiente gráfica la sintetiza:

SISTEMA DE PlANEACIÓN HOSHIN

VISIÓN CONCENTRACIÓN DE RECURSOS POCOS VITALES

~

MUCHOS TRIVIALES

iEn dónde se unen filosofía y metodología? Se unen en la idea del

alineamiento ante un foco estratégico.

3,

Kenichi Ohmae y la racionalidad estratégica El modelo de Ohmae tiene varias preguntas claves: iCómo piensan los grandes estrategas? iEn dónde radica ese secreto que los conduce a lograr éxitos por encima de sus competidores? Y la pregunta más importante: iCómo se puede utilizar el pensamiento estratégico en los negocios? Los estudios de caso, grandes industrias que han hecho fortunas como las japonesas Fuji y la Sakura, se deben a que supieron pensar estratégicamente. También el modelo Ohmae tiene una filosofía y una metodología. La filosofía de Ohmae tiene un carácter epistemológico y teórico frente a la metodología del pensamiento estratégico. "Todo es cuestión de actitud y método", manifiesta en algunas ocasiones.

Sin

embargo, la cuestión epistemológica se puede destacar en dos puntos:

a. Racionalidad estratégica. Para Ohmae existe una racionalidad muy propia de los estrategas que se caracteriza por combinar análisis e imaginación, análisis creativo y no lineal. b. Innovación construida en contra del sentido común. Un punto clave es entender que la estructuración de las empresas e industrias se ha realizado gracias a una idea, la cual con el tiempo puede llegar a convertirse en un obstáculo. De ahí que Ohmae dirá que cuando se requieran iniciativas agresivas el primer paso consistirá en "suponer que la compañía debe haber llegado a su actual estancamiento por apegarse a lo que inicialmente fue la clave del éxito para un producto o un mercado dado". Este punto epistemológico exige del gerente o del creativo el reto al sentido común aceptado por la industria. Un paso más allá de esta idea y se podría decir que los paradigmas están formando la crisis: el primer paso consistirá en descubrirlos. Muchos de ellos están arraigados en el sentido común de la gente.

Todo comienza con la forma del pensamiento. El análisis que utilizan los estrategas, y que es valorado por Ohmae, es un análisis no convencional.

Va más allá del racional y mecánico cartesiano. Análisis e imaginación conforman el pensamiento estratégico. iPor qué Ohmae comienza con el análisis? Hay tres razones: es el emblema de quien piensa por sí mismo (para pensar libremente un individuo no se atiene a los juicios ajenos); suplanta las discusiones emocionales, y con un cierto grado de flexibilidad permite la imaginación. El análisis estratégico le permite al individuo superar, incluso, la intuición, la intuición que se presenta como una mirada holística permitiendo visualizar el bosque más que los árboles. El pensamiento estratégico supera la razón, la emoción y la intuición. Los procesos que van de la abstracción a la concreción (metodológicamente) utilizan preferentemente la razón y la imaginación. Frente a los analistas encontramos los fenómenos problemáticos. Ellos estimulan el análisis. Ellos consisten básicamente en una industria o empresa que se debate en medio de competidores. Fenómeno y análisis van de la mano. Los fenómenos que son observados y el análisis que permite pensarlos. El ejercicio conduce los razonamientos por la agrupación de ideas hasta llegar a determinar el punto crítico de un problema para hallar una solución. Metodológicamente, la idea de Ohmae consiste en construir ventajas competitivas y una superioridad relativa. La investigación es conducida en dos frentes: por un lado, el descubrimiento de los FCE (Factores Claves de Éxko) con la finalidad de permitirle a la gerencia concentrar sus esfuerzos y recursos y, de otra parte, descubrir que las estrategias eficaces se pueden concentrar en uno de los diferentes agentes de la organización como son los clientes, la corporación misma y los competidores.

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ACADÉMICO

Los FCE están apoyados por la idea de diferenciación: la investigación se conduce con la misión de permitir conocer los puntos que permiten el éxito de los competidores y construir así la superioridad relativa. La innovación Juega un papel importante. Esta sólo es posible en quien pi~ns!J creativamente, esto es, estratégicamente: ra:úín Hexible más imaginación. La cuestión es lograr una mediación entre lo conocido y la constnucción de lo nuevo, entre lo que existe y puede ser controlable y lo que no es posible manipular. De ahí que el modelo enfatiza en identificar los. grados estratégicos de libertad: lo que nos es permitido cóntrolar y crear, construir, a partir de esas variables.

diferenciación en el sector de competencia, sólo son posibles con una mentalidad estratégica, esto es, una racionalidad flexible que permita incluso la crítica contra sus propios supuestos.

4.

Comparación de modelos

El siguiente cuadro intenta mostrar esquemáticamente los dos paradigmas a partir de la selección de algunos puntos de encuentro:

En resumen, la filosofía y metodología de Ohmae se unen en la h'1pótesis de que el direccionamiento en los FCE, los cuales son fundamentales para construir la

ASPECTO

MODELO DEL GERENTE

CATEGORÍA PRINCIPAL

PREGUNTA PRINCIPAL

MODELO BECHTELL

MODELO OHMAE

Concibe el futuro como orientador del presente. Concibe la necesidad de la construcción colectiva de la realidad organizacional, empezando por la visión. El entorno es su eje de referencia principal. Pero sobre todo: es alineador de personas, objetivos y recursos con la visión. Lidera orocesos. Hoshin Kanri. Una idea que involucra toda una filosofía y metodología: apoderarse de la realidad para construir la visión que se ha diseñado. ¿Cómo opera·cionalizar una visión para que su gestión cotidiana la haga posible? Se empieza por la visión. Sigue la selección de los tema estratégicos que articulan la

Es un competidor estratégico a partir del análisis del medio. La visión no lo obsesiona. Su gran reto es lograr un análisis certero y una imaginación que le permita ser innovativo. El modelo le exige ser crítico incluso consigo mismo por aquello de los supuestos que maneja.

visión.

MODELO DE ABSTRACCIÓN

Luego la identificación de los pocos vitales. Finalmente, la especificación d los Hoshines. Resumen: empieza por la visió (futuro) para ir al presente alineando la organización.

Factores Claves de E':xito. Idea que permite lograr la diferenciación con los demás competidores. Se acerca más a la idea de la misión. ¿Cómo pensar estratégicamente para lograr la ventaja competitiva? Se empieza por el estudio de los fenómenos. Sigue la agrupación de ideas y la Abstracción. Luego, la determinación del enfoque. A continuación, la formulación provisional de las soluciones. Validación o rechazo de las soluciones. Conclusiones. Plan de acción. Implantación. Resumen: empieza por el presente para ir al futuro.

S

FILOSOFiA

METODOLOGiA

HIPÓTESIS PRINCIPAL

5.

El futuro es el iluminador del presente; la realidad organizacional debe ser una construcción colectiva; la comunicación es importante. La alineación es la búsqueda incesante del gerente y líder. La metodología hoshin enfoca su mayor interés en la identificación y selección de los pocos vitales ( Breakthroughs) para luego si seleccionar los hoshines anuales, los cuales se establece como objetivos que no pueden pasar de tres. La atención de recursos y enfoque de acciones recaerá sobre éstos.

El éxito radica en un alineamiento ante un foco estratégico.

La estrategia depende de un método y un análisis flexible que permita construir las ventajas ante los demás competidores. La investigación del presente permite tomar las decisiones correctas.

a. Los dos modelos aluden puntos problemáticos. El de Bechtell acude a una construcción social de la realidad organizacional y el de Ohmae a una construcción del pensamiento para capturar la realidad que le permita transformar la organización en diferente. La primera amerita una problematización de carácter sociológico en cuanto el alineamiento

!

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La metodología de Ohmae consiste en construir ventajas competitivas y una superioridad relativa a partir de una investigación de dos frentes: por un lado, el descubrimiento de los FCE (Factores Claves de Éxito) con la finalidad de permitirle a la gerencia concentrar sus esfuerzos y recursos y, de otra parte, descubrir que las estrategias eficaces se pueden concentrar en uno de los diferentes agentes de la organización como son los clientes, la corporación misma y los competidores. El direccionamiento en los FCE, los cuales son fundamentales para construir la diferenciación en el sector de competencia, sólo es posible con una mentalidad estratégica.

Aspectos críticos

Como se ha observado en los anteriores puntos, cada modelo está iluminado con una filosofía y una metodología diferente. Se pueden puntualizar, no obstante, los siguientes aspectos críticos:

¡1,

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pretendido implica una construcción de consensos y de valores. La educación debería ser una variable fuerte en este modelo. De hecho, hoy se sabe que sin la comunicación, compartimento y apropiación de visiones de la realidad, no es posible el éxito de una gestión. Pero esta idea amerita instrumentos no sólo de afinidad sino de construcción colectiva de realidades organizacionales. De otra parte, el modelo de Ohrriae amerita una reflexión epistemológica en dos frentes: iLos fenómenos de observación son sólo hechos neutros? iEs posible el análisis sin la intromisión de la interpretación de la realidad? La hermenéutica contemporánea muestra cómo no es posible separar

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estos niveles de pensamiento. Esta idea incide en la construcción posterior del estratega para la comprensión de esa realidad que se le presenta. De hecho, el pensamiento contemporáneo no se puede desprender de la inteligencia emocional, como ya lo han demostrado varios analistas.

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b. Indudablemente, el modelo Hoshin evoca un mayor esfuerzo por operacionalizar la visión que el modelo de Ohmae. De hecho, el Hoshin evoca toda una investigación de variables para detectar la de mayor impacto y descubrir así el trayecto más importante que debe ser fortalecido. Los FCE de Ohmae requieren un tipo de abstracción diferente. Sin embargo, la cuestión problemática se encuentra en la formación del gerente o administrador que asume la dirección del proceso. La formación de un gerente Hoshin es diferente a un gerente de FCE. iCómo formarlo? iCómo enseñar la sistematicidad del pensamiento? iCómo enseñar el liderazgo de procesos colectivos? iCómo enseñar la creatividad? iCómo enseñar la identificación de supuestos y la lucha contra el sentido común? Hoy se sabe que la ciencia avanza en contra del sentido común, como lo atestiguan las grandes revoluciones científicas y tecnológicas. Pero el proceso requiere una gran profundización en la problemática pedagógica y cultural.

6,

A modo de cierre

Es válida la pregunta por la dinámica del pensamiento estratégico. Corresponde a una racionalidad específica en la que descansa la planeación estratégica. La comparación de los dos autores seleccionados permite realizar un ejercicio interesante acerca de cómo un gerente puede direccionar estratégicamente la empresa. Una enseñanza indudable es la necesidad de visionar el futuro para intervenir el presente; pero también la necesidad de aprehender el presente. justamente, la diferencia de filosofía y metodología encontrada puede radicar en la pregunta formulada: cómo pensar estratégicamente para el éxito de la empresa (Ohmae) y cómo aprehender la realidad organizacional para el éxito de la empresa (Bechtell).

Una apreciación importante es la sugerencia permanente de que la problemática del pensamiento estratégico está sumergida en los fundamentos sociológicos de la realidad y en los análisis epistemológicos de la dinámica del conocimiento gerencial. No hay duda al respecto. Y si se quisiera dar un paso más allá y pensar en el significado del pensamiento estratégico empresarial a nivel de países y mundos territoriales, caso Europa, japón, EE.UU y América Latina, setendríaque entrar a estudiar aspectos tales como la antropología cultural. De ahí la complejidad del pensamiento estratégico.

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BECHTELL Michele. The Hanagement Compass. Steering the Corporation Using Hoshin Planning. AMA Management Briefing. Ama Memberhip Publications Dívision American Managaement Asociation management association. 1995. Traducción: lng. Fernando Restrepo Puerta. MSC Director M. B.A. y publicado en la Revista Sotavento, año 2000, Facultad de Administración de Empresas, Universidad Ex:te'rnado de Colombia.

·OHMAE, Kenichi. El Poder de la Triada. McGraw-Hil!, 1990. La Mente del estratega. McGrawHill, 1999.