TEMA 1.LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA. LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA. SUBSISTEMA DE ADMINISTRACIÓN. La empresa para que vaya a más gestiona, planifica, etc. Se encarga de pilotar a la empresa en función del entorno existente, también la función general a la de integrar todas las partes integrantes en la empresa, a la que va con el entorno. Tienen la tarea de fijación de objetivos a todos los niveles de la empresa, también los distintos planes para elaborar los objetivos, diseñar los recursos necesarios y también establecer los mecanismos de control. Todo evoluciona en función de la evolución del entorno. Tareas del subsistema de Administración: • Planificación. • Organización. • Control. Planificación: es el deseo y la posibilidad que tiene la empresa de proyectarse en el futuro. Refleja planear un futuro deseado para conseguir el futuro, hay que establecer unos objetivos que los matizamos en estrategias necesarias y se van concretando en planes que se concretan en programas y éstas en presupuestos. Planificación, futuro deseado, objetivos, estrategias, planes, programas, presupuestos. Organización: se busca intentar conseguir un orden interno coherente que permita funcionar a la empresa como una unidad dentro y diferente a su entorno. Diseñar el soporte fisico del proceso de Administración: la coordinación, comunicación, remuneración. Control: se trata de ver si se ha cumplido lo planificado y si no se ha cumplido analizar porque ha habido desviaciones. Causas de desviaciones a objetivos mal establecidos porque con los recursos de que dispone la empresa son insuficientes para cumplir el objetivo. Estrategia equivocada, gustos de los consumidores mal conseguidos. Entorno: conjunto de factores y elementos que pueden ejercer influencia sobre la empresa que afectan a todas las empresas en diferente intensidad. Para las empresas es conveniente ver su entorno, para ver si tiene ventajas competitivas y también porque hay determinados factores que si no se tienen en cuenta pueden causar un gran daño a la empresa. Las características del entorno van a determinar en parte como se gestionan las empresas. EVOLUCIÓN DEL ENTORNO. 1ª ETAPA: ERA DE PRODUCCIÓN EN MASA (1930−1960). El objetivo en este entorno era satisfacer las necesidades básicas de bienestar físico y necesidades de la sociedad. Se empieza a consolidar la actividad industrial, existe una situación que es que la oferta es inferior a la demanda. No había saturación de demanda, sino que todo lo que se produce en el mercado lo acepta. 1

Los productos son estandarizados, las formas de producción más económicas. Los clientes están dispuestos a adquirir lo que se les ofrece, que son sistemas productivos rígidos para abaratar costes. El ambiente político de cara a las empresas era favorecedor. 2ª ETAPA: ERA DEL MARKETING EN MASA. Hay un cierta saturación de los productos, esa demanda ya se está abriendo y las empresas lo que intentan es vender, es decir, atender al cliente, ver que necesidades tiene el cliente. Una orientación al mercado y esto va aparejado a lo que es el desarrollo de la política del marketing (producto, precio, distribución y promoción). El cliente ya no quiere un producto estandarizado, sino diferenciado y es por eso que el entorno ya empieza a tener cambios. 3ª ETAPA: LA ERA POST INDUSTRIAL (1973−1975). Surge con la crisis del petróleo del 73 y es lo que marca esta era. Esta crisis plantea una rescisión generalizada en la economía ( ej. la moda es para todo el mundo). Los cambios tecnológicos cada vez son más grandes. Competencia derivada de los nuevos países internacionalizados. Las exigencias de los clientes, la importancia de éstos hace que surja la calidad a la hora de competir. El movimiento ecologista y por lo tanto las empresas tienen que tener en cuenta el medio ambiente. La calificación y la formación de los trabajadores también ha sido bastante grande. El papel y la revelación de los sindicatos que son grupos de presión hacia los directivos. El trabajador se incorpora en el trabajo, en la toma de decisiones (actitud hacia el trabajador). La legislación y la actuación del Gobierno. Lo que se puede observar es una variación de las variables técnico−económicas, pero no aparecen nuevas variables de índole político social, son más duras para las empresas, la tecnología cambia más rápidamente. Pero empiezan a adquirir importancia las variables de índole político, legal, que son variables soft. Ha habido una evolución del entorno, en el cual, la dirección se tiene que adaptar al entorno, por lo tanto tiene que adoptar una actitud estratégica (comportamiento) y la dirección debe de cambiar, debe enfrentarse al entorno de otra manera y por lo tanto debe plantearse una actitud estratégica. CARACTERÍSTICAS DE LA ACTITUD ESTRATÉGICA: • Esa actitud debe de ser extrovertida a que sea consciente que el entorno esta evolucionando y que hay numerosas cosas en el entorno que se pueden afectar y hay que adaptarse a esos cambios del entorno. • Que sea activa y voluntarista que la dirección esta convencida de que el futuro en la empresa, se puede moldear con una acción moldeada. Es el rechazo a la posibilidad. • También tiene que ser anticipadora al cambio, hay que intentar prever los cambios que se van a producir y si los prevemos tendremos una mayor capacidad de reacción. • Tiene que aceptar el cambio, no tener miedo a este, pensando que del cambio pueden surgir cosas buenas que van a beneficiar a la empresa. 2

• Tiene que ser una actitud crítica, se a de cuestionar todo lo que veniamos haciendo. La dirección de las empresas tienen que adoptar actitudes estratégicas. Del concepto de actitud estratégica queda plasmada: • Estrategia. • Planificación estratégica. • Dirección estratégica. EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS. 1.LA PLANIFICACIÓN A CORTO PLAZO. Se admite la hipótesis de que no va haber ningún cambio en el entorno, que todo va a seguir igual. Se elabora un presupuesto por departamento y se controla, el entorno es muy estable, pocos cambios ( se relaciona con la era de producción en masa). 2.LA PLANIFICACIÓN A LARGO PLAZO. Se planifican actividades en el largo plazo supone que no van a haber grandes cambios. Es menos estable el entorno pero se pueden hacer, es la era del marketing en masa y se hacen planes. 3.LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (AÑOS 70). Debido a los cambios del entorno hay que tener una actitud estratégica porque hay muchos cambios en el entorno, por lo que hay que tener una cierta atención al entorno. Se hace un análisis sistemático de ese entorno coherente con esa actitud estratégica porque hay que intentar detectar si ese entorno conlleva amenazas u oportunidades para la empresa, por lo que se plantea que hay que elaborar estrategias para hacer frente al estar incluidas la alta dirección. La planificación estratégica plantea una serie de características: • Piensa que hay que adaptarse al entorno, pero no tiene el porque de cambiar la configuración interna. • Hay una mayor importancia de la fase de formulación de la estrategia frente a la implementación. • Análisis principal de las variables técnico−economicas. Se plantea la mejor forma de adaptarse al entorno turbulento, pero no se plantea el cambiar de estructura organizativa (configuración interna). Estas tres son las limitaciones de la planificación estratégica porque a lo mejor esa adaptación al cambio conlleva cambios en la configuración interna. No se puede pensar que la estrategia bien formulada se a cumplir, a lo mejor sale mal y el análisis de las variables técnico−economicas tampoco porque hay una legislación, existen sindicatos, está el medio ambiente. Por tanto esas 3 características son las limitaciones de la planificación estratégica. Aparece la Dirección Estratégica (años 80) La planificación estratégica no es válida para enfrentarse a ese entorno y surge la Dirección Estratégica, que esta supere las limitaciones de la planificación estratégica. 3

La Dirección estratégica también implica unas actitudes estratégicas y supere los limites de la planificación estratégica. Viendo que también es necesario hacer cambios internos en la empresa, tanto la formulación como la implementación hay que controlarlas, no porque una estrategia esté formulada ya no hay que controlarla y también las variables hard, las soft, la legislación, etc. La evolución es de más estable a más turbulento y requiere que existan también cambios internos. Importante: • Planificación estratégica y dirección estratégica. • Como evoluciona el entorno y los sistemas de Administración. • Concepto de actitud estratégica. EL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA. LA FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA. Se inicia con la realización de un diagnóstico estratégico que consiste en un doble análisis: Análisis interno (puntos débiles y puntos fuertes). Análisis externo (oportunidades y amenazas). Se tienen en cuenta tanto variables HARD como SOFT y por una parte el diagnóstico estratégico nos da información para formular la estrategia y este tiene como resultado: • Aspiraciones de la alta dirección. • Refleja las capacidades internas de la empresa y también refleja algún medio de protección. • Intentará minimizar las amenazas y aprovechar las oportunidades. IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA. Planificación de actividades: supone definir o elaborar planes que se concretan en programas y estos en presupuestos. Actividades de organización: hacer que la estrategia funcione. CONTROL DE LA ESTRATEGIA. Control a posteriori y control a priori. Fases clásicas del proceso de Administración: • Planificación. • Organización. • Control. Fases de Dirección Estratégica: • Formulación. 4

• Implementación. • Control. LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL. Explica los objetivos generales de la empresa y los cursos de acción, de acuerdo con los medios actuales y potenciales de la empresa, a fin de lograr la inserción de éste en el medio socio−económico. Definir tanto los objetivos generales como lo cursos de acción para conseguir estos objetivos. Tiene que tener muy en cuenta cuales son sus recursos. Adaptarse perfectamente al entorno en el que se inserte la empresa. La estrategia tiene que ser flexible, porque lo que se establece es un marco de referencia, de unificación y coordinación a la hora de tomar decisiones en la empresa. Funciones de la estrategia: • Estrategia como guía. • Estrategia como medio de comunicación y coordinación. • Estrategia como misión o meta. Componentes o elementos: • El ámbito o campo de actividad. • Las capacidades distintivas. • La ventaja competitiva. • La sinergia. EL AMBITO O CAMPO DE ACTIVIDAD. Conjunto de actividades o negocios en los que opera la empresa. CAPACIDADES DISTINTIVAS. Conjunto de recursos y capacidades que en la actualidad posee y domina la empresa o que es capaz de desarrollar en el futuro. Los recursos pueden ser de dos tipos: • Recursos tangibles: cosas. • Recursos intangibles: humanos y no humanos. Capacidades: se derivan de la posesión de una serie de recursos y de la forma en que la empresa es capaz de explotar conjuntamente dichos recursos a través de la organización. VENTAJA COMPETITIVA. Aquella característica que la empresa puede y debe desarrollar para obtener y reforzar su posición ventajosa frente a sus competidores.

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La ventaja competitiva está muy relacionada con las capacidades distintivas, porque depende mucho de los recursos y capacidades que tenga la empresa. Porque las empresas pueden conseguir ventajas competitivas: • No todas las empresas tienen los mismos recursos. • Existen barreras en la movilidad. • Hay imperfecciones en el mercado. Tipos de ventajas competitivas: • Ventaja competitiva en costes: característica que hace que la empresa tenga unos costes inferiores a los de la competencia. • Ventaja competitiva en diferenciación: cualquier característica que nos hace diferentes de la competencia a los ojos del cliente. LA SINERGIA. El valor del conjunto es distinto al sumatorio del valor de los elementos que integran ese conjunto. Niveles de estrategia: • Estrategia global: relación empresa−entorno. • Estrategia de negocios: la empresa se puede plantear esa estrategia para cada negocio o agrupar determinados negocios. • Unidad estratégica de negocio: grupos homogéneos desde un punto de vista estratégico, para los cuales es posible formular una estrategia común, distinta de la formulada para otro grupo de actividades. Ideas básicas: Entorno y competencias especificas que requiere cada actividad o negocio. Similitud de factores claves de éxito. Las unidades son autónomas pero no independientes. • Estrategia funcional: maximizar la productividad de los recursos y capacidades que posee cada empresa dentro del área funcional. TEMA 2. LA FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL. 1.EL PROCESO CLÁSICO DE LA FORMULACIÓN ESTRATÉGICA. Es una aportación de la planificación estratégica, no hay que confundirlo con las fases clásicas del proceso de Administración. El proceso clásico es un primer punto para definir la formulación estratégica. Existen dos fases del proceso de formulación estratégica: • Fase de inteligencia. • Fase de diseño, evaluación y selección de estrategias.

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FASE DE INTELIGENCIA. Objetivo: detectar si existe o no un problema estratégico o también llamado GAP estratégico. Existe GAP estratégico cuando los objetivos planteados futuramente no se pueden alcanzar con la estrategia actual. ¿Cómo detectar ese GAP?: Realizaremos un diagnóstico estratégico (tomar conciencia de todo lo que me rodea y lo que hay dentro de mi empresa), cosiste en un doble análisis. Análisis externo, que puede ser general o específico. Análisis externo general: todos los factores que afectan a todas las empresas por igual. Análisis externo específico: afectan de una manera directa pero a determinados sectores. Analizaremos: • Estudio de tendencias del entorno. • Analizar las tendencias y ver si suponen una amenaza u oportunidad para mi. En definitiva, lo que queremos detectar con este análisis externo, son las oportunidades o amenazas. Análisis interno: la empresa busca analizar sus recursos y capacidades, con la finalidad de encontrar fortalezas y debilidades. Además de analizar mis recursos y capacidades analizo los del mercado y los comparo y por eso se si tengo fortalezas o identificar mis debilidades para mejorarlas. Elaboración de los objetivos generales: • Aspiraciones de la alta dirección. • Cuales han sido las exigencias del entorno. • Propias capacidades de la empresa. Analizar la existencia del GAP: • Si los objetivos se puede alcanzar, con la estrategia actual, diremos que el GAP no existe. • Si los objetivos planteados no se pueden cumplir con la estrategia actual, si que existe GAP. FASE DE DISEÑO, EVOLUCIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS. Tenemos que diseñar la estrategia y para eso hay un abanico de posibilidades, teniéndose en cuenta las siguientes particularidades: • Tipo de sector. • Ciclo de vida de la empresa. • Ventaja competitiva. Entonces nos encontramos con una serie de estrategias propuestas y con estas hay que evaluarlas. Criterios: • Hay que ver que la estrategia sea conveniente, que nos permita obtener los objetivos que nos hemos 7

propuesto. • Que esa estrategia sea factible, es decir, que tenga los recursos necesarios. Proceso clásico de formulación es igual al proceso económico. Limitaciones: • Considera la empresa como unidad técnico−económica porque el factor humano lo considera como un factor más de producción. • ¿Quién formula la estrategia?: interviene un único sector racional. • Proceso formal que no toman en consideración la dimensión política de la empresa. El proceso económico necesita enriquecerse con el proceso sociopolítico. Dentro del proceso sociopolítico hay dos dimensiones: • Dimensión política: tiene por objetivo evitar cualquier obstáculo que dificulte la implementación de la estrategia. Lógica del comportamiento político: Identificación de los actores. Analizar las influencias políticas de esos actores. Que hacer para aprovechar la situación política. Especificar las acciones políticas. • Dimensión organizativa: se pretende analizar cual es el soporte de la estrategia para llevarla a cabo. El objetivo de la dimensión organizativa es ver si la estructura es acorde a la estrategia que se va a implementar. Triple dimensión del proceso de formulación: • Dimensión económica. • Dimensión política. • Dimensión organizativa. El diagnóstico estratégico: • Análisis interno: fortaleza y debilidad. • Análisis entorno: general y específico. . TEMA 3.EL ANÁLISIS DEL ENTORNO. FACTORES ESTRATÉGICOS DEL ENTORNO. Entorno: factores externos o internos que pueden ejercer una influencia sobre la empresa. Factores estratégicos del entorno: 8

• Entorno general. • Entorno específico. ENTORNO GENERAL. • Factores económicos generales: inflación, nivel de paro, los tipos de interés, el proceso de las materias primas, etc. • Factores político−legales: la política monetaria y fiscal que lleva a cabo el gobierno, la legislación vigente, etc. • Factores sociológico−culturales: la importancia de defensa del medio ambiente, las variables educacionales, el nivel de formación, el clima social, etc. • Factores tecnológicos: el desarrollo de las comunicaciones, la rapidez en el cambio de la tecnología. ENTORNO ESPECÍFICO. Hace referencia al análisis del sector industrial en el que compite la empresa. Este sector va a venir delimitado por cinco fuerzas competitivas: • Competidores potenciales. • Proveedores. • Competidores actuales. • Clientes. • Productos sustitutivos. COMPETIDORES POTENCIALES. Barreras de entrada: conjunto de factores que hacen que las empresas instaladas en el sector tengan control sobre las empresas potenciales. Entrantes: economías de escala; cuando se incrementa los costes de producción, se reduce el coste unitario. Constituye barrera de entrada: • La empresa no alcanza los volúmenes de producción que le permitirá tener esta, desembolsar una cantidad importante. • Producir un volumen de producción menor, desembolsar un coste. Diferenciación del producto: constituye una fidelidad, barrera de entrada, lealtad al producto para ver que el producto ya existe. Requerimiento o necesidad de capital: para entrar en un nuevo mercado hay que incurrir en nuevo coste. Acceso favorable a los canales de distribución, este canal es hacer llegar el producto al cliente. Otras ventajas en costes: distintas a las economías de escala. Poseer una tecnología patentada: • Acceso a materias primas. • Ubicación favorable, una posible barrera de entrada. • Acceso privilegiado a los capitales necesarios. • Recursos humanos formados e implicados. Política gubernamental: establece licencias, subvenciones a empresas nacionales, se fomenta los monopolios. 9

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES ACTUALES. Intensidad de la rivalidad existente: hay mayor o menor competencia entre las empresas. La diferenciación del producto. Costes del producto, precio y calidad del producto, crecimiento del sector ocurre que tiene capacidad para todas las empresas, cuanto más concentrado esta el sector hay menos rivalidad. Cuanto disminuye el número de empresas existente y aumenta el grado de concentración, menor es la rivalidad entre las empresas. Crecimiento del sector: aumenta el crecimiento del sector y disminuye la rivalidad existente. • Falta de diferenciación del producto: afecta al grado de rivalidad, disminuye la diferenciación del producto, aumenta la rivalidad, la diferenciación del producto aumenta la rivalidad, en caso contrario disminuye la rivalidad. • Capacidad extra por ampliación: ampliar la instalación por aumento de la demanda, si esta cae amortizada, hace que las empresas vendan por debajo las unidades.. • Existencia de barreras de salida: son factores que hacen difícil que la empresa salga del sector activos fijos especializados que sirven para esa actividad. • Costes fijos de salida: incluir recesión de contratos con proveedores. • Barreras legales: interviene el gobierno, dispuesta a que no se cierre esa actividad. • Barreras de movilidad: son factores que hacen que las empresas tengan dificultades, para entrar en otro grupo estratégico sin incurrir en altos costes de cambio. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS. Técnica o física, cumple la misma función del producto que estamos considerando (ej. té y café). Grado de diferenciación de los productos del sector: cuanto más diferenciado menor será la amenaza del producto sustitutivo. PODER DE NEGOCIACIÓN DE CLIENTES. Grado de concentración y volumen de compra: • Grado de concentración (muy pocos clientes). • Volumen de compra más poder de negociación. Oferta de productos poco diferenciados: ofrece un producto poco diferenciado, menor grado de diferencia de los clientes, mayor grado de negociación. Cuanto menor son los costes de cambio de proveedor, mayor es el poder de negociación de los clientes. PODER DE NEGOCIACIÓN DE PROVEEDORES. Concentración de proveedores: monopolio. Productos del proveedor diferenciados: si aumenta la diferenciación disminuye el poder de negociación de los proveedores.

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Marca del proveedor importante: si es muy importante para el producto, mayor es el poder de negociación. Existencia de costes por cambio de proveedor: los costes de cambio por proveedor son mayores, aumentando el poder de negociación de proveedores. Amenaza de integración vertical hacia delante: cuanto mayor sea la amenaza de integración vertical hacia delante, mayor será el poder. El proveedor asume la etapa de delante. METODOS DE PREVISIÓN Y PROSPECTIVA. Métodos de ayuda para comprender lo que puede ocurrir en el futuro con ciertas variables del entorno (asistencia en el análisis del entorno). Aplicabilidad en función del tipo de entorno: Entorno estable: previsión. Entorno turbulento: prospectiva. Previsión: conveniente en entornos con cierta estabilidad. Definición de la evolución de unas variables hacia un horizonte dado, existiendo una probabilidad de ocurrencia asignada a partir de datos del pasado. Métodos de previsión: Métodos objetivos o estadísticos. Métodos causales o explicativos. Aspecto a destacar: el resultado de los métodos de previsión es un único futuro. Críticas: • Suponen una visión parcial del entorno. • Utilizan información de tipo cuantitativa. • Inexactitud de los datos que se utilizan. • Hipótesis estructural: futuro único. Prospectiva: Conveniente en entornos de mayor inestabilidad: Los determinismos del pasado. Análisis del comportamiento de los agentes que influyen en el escenario futuro. Métodos de prospectiva: • Método de Delphi. • Método de los impactos cruzados. • Método de los escenarios. 11

MÉTODO DELPHI. Obtención de información de tipo cualitativo sobre el futuro. Opiniones de expertos. Características: • Selección de los expertos. • Se mantiene el anonimato de las respuestas individuales. • Admite la retroacción controlada. • Los expertos van a conocer la respuesta estadística del grupo consultado. Fases del método: • Definición del problema. • Elección de los expertos. • Envío de los cuestionarios a los expertos. • Respuesta del cuestionario por parte de los expertos. • Envío del análisis de las respuestas bajo la forma de un nuevo cuestionario. • Solicitud de reevaluación de respuestas. Consideraciones: • Sistema rápido y eficaz para obtener información objetiva de un grupo de expertos. • Método estructurado de anticipación de futuros y permite incorporar al análisis variables sociales, políticas que pueden tener un impacto significativo. • Este método busca el acuerdo entre varios expertos sobre el tema. • Importancia del cuestionario. • Selección de expertos. • Es un instrumento más en la consecución de información para analizar el entorno. MÉTODO DE LOS IMPACTOS CRUZADOS. Objetivo: información en términos de probabilidad sobre acontecimientos que pueden ocurrir en el futuro, teniendo presente las interrelaciones entre variables, funciones o hipótesis. Utilidad: capacidad para considerar relaciones entre sucesos. MÉTODO DE LOS ESCENARIOS. Escenario: descripción de las circunstancias o acontecimientos que pueden representar la situación del entorno en un futuro del tiempo. ¿Importancia?: obliga a la dirección a pensar sobre las variables relevantes que definen la evolución del entorno, como se interrelacionan entre ellas y las acciones a emprender. Elaboración: • Identificar variables clave. • Asignar probabilidades de ocurrencia a las variables claves. • Elaborar los escenarios más probables. 12

Implicaciones para la elaboración de la estrategia: • Estrategias contingentes, estrategia para cada futuro identificado. • Estrategia para el escenario más probable. TEMA 4.EL ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA. ASPECTOS GENERALES DEL ANÁLISIS INTERNO. ¿Dónde?: diagnóstico estratégico. ¿En que consiste?: análisis de recursos, factores, habilidades y capacidades de los que dispone la empresa. ¿Qué finalidad?: detectar fortalezas y debilidades. Para detectar las fortalezas y debilidades deberán comparar con los competidores. Punto fuerte: elementos que confieren ventajas competitivas a la empresa, sustentan y mantienen la posición competitiva en un determinado sector. Punto débil: elementos siendo importantes para elegir un sector, la empresa presenta una posición desfavorable. TÉCNICAS DE ANÁLISIS. • Análisis funcional: implica la consideración de la empresa. • Perfil estratégico. • Cadena de valor: permite analizar las determinadas interrelaciones en las tareas. • Análisis de apalancamientos: la línea de buscar información sobre empleo de recursos. Permite conocer como se lleva a cabo el empleo de los recursos de los que dispone la empresa. Que posibilidades de actuación existen para mejorar la asignación de recursos. Idea a destacar: la relación existente entre beneficio y una determinada variable. Apalancamiento: • Financiero: mide el efecto que tiene el endeudamiento sobre la rentabilidad. Si se endeuda porque se coge menos recursos, el coste es menor a la rentabilidad de la empresa. Si no se endeuda el coste es superior a la rentabilidad en la empresa. • Operativo: la estructura de coste puede afectar a la rentabilidad de la empresa, porque la superestructura de costes va a determinar el umbral de rentabilidad. Mide la relación existente entre la rentabilidad y el volumen de ventas. • Apalancamiento de producción: reducción de costes unitarios; incrementos en el volumen de producción (relacionado con las economías de escala). Esta relación tiene el efecto experiencia como hecho explicativo de la relación. ¿Se mide?: la tasa de crecimiento del beneficio producida por una disminución de costes unitarios que tienen su origen en un aumento del volumen de producción. ¿Qué permite conocer este apalancamiento?: como fluctuaciones en la producción y por tanto variaciones en 13

los costes unitarios, afectarán a los beneficios. ¿Empresas?: productos poco diferenciados y grandes volúmenes de producción. • Apalancamiento de marketing: mide la influencia de determinados instrumentos de marketing presentan sobre la rentabilidad de los activos. Su análisis puede contribuir al incremento de beneficios. Aumento del endeudamiento. Aumento del volumen de producción. Apalancamiento de producción. Actuando sobre precios y distribución: apalancamiento de marketing. No analizar ratios de manera aislada: es necesario tener presente las interrelaciones existentes entre ellos y los riesgos que comparten cada actuación. Endeudamiento: riesgo financiero. Búsqueda del efecto experiencia: excesos de capacidad productiva, influencia negativa sobre el apalancamiento porque decae la demanda. EL ANÁLISIS FUNCIONAL. Identificación de variables clave: áreas funcionales. Función de marketing: precio, canales de distribución. Mercado: • Evolución de la cuota de mercado. • Evolución de la demanda. • Análisis del mercado potencial. • Fidelidad de clientes. Producto: • Características. • Componente tecnológico de los productos. • Servicio postventa. • Gama de productos. • Calidad del producto. Función de marketing. Precio: • Evolución de los precios. • Posicionamiento de la marca. 14

• Situación de la marca en relación con los competidores. • Identificación de atributos que determinan productos y marcas. Distribución: • Estructura de los canales de distribución. • Márgenes. • Relaciones con el canal. Promoción y publicidad: • Papel de fuerzas de venta. • Elección de medios y soportes publicitarios. • Esfuerzos publicitarios. Tanto el análisis del entorno como el análisis interno forman parte del diagnóstico estratégico junto con la formulación. Producto: • Características. • Componentes tecnológicos. • Servicio postventa. • Gama de productos. Función de producción: • Grado de integración del proceso. • Tecnología del proceso. • Sistema de producción implantado. • Plazo de fabricación. • Capacidad de producción. Análisis de productividad: • Global y cada uno de los factores. • Análisis del efecto experiencia. Estado de los equipos: • Adecuación de estos a los cambios tecnológicos. • Política de mantenimiento. Políticas de aprovisionamiento: • Gestión de inventarios. Localización de las plantas: • Ubicación física. Función de RRHH: 15

• Sistema de reclutamiento. • Grado de cualificación y formación. • Grado de conflictividad. • Eficiencia de los RRHH. • Sistema de promoción, incentivos y recompensas. Función de I+D: • Patentes y licencias. • Análisis de las inversiones I+D. • Capacidad de investigación y desarrollo. Función de management: Estructura organizativa: • Organización formal e informal. • Autoridad y grado de centralización. • Grado de flexibilidad. • Clima organizacional. Dirección: • Estilo y funciones. • Liderazgo. • Adecuación con el entorno. Sistemas de motivación. Sistemas de información. Sistemas de planificación−control. Cultura empresarial. EL PERFIL ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA. Es una representación gráfica de la valoración dada a cada aspecto clave de las diferentes áreas funcionales, obteniendo así un mapa de los diferentes puntos fuertes y débiles de la empresa. Pasos a seguir: • Factores clave. • Valoración del 1 al 5: el 1 es muy débil y el 5 es fuerte. • Elaborar otros perfiles. • Comparación de perfiles. Apreciaciones: • Técnica sencilla. • Subjetividad.

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CADENA DE VALOR. Herramienta que nos permite descomponer la empresa en las actividades que la componen y entender las relaciones existentes entre ellas. Lo que busca es detectar fuentes de ventajas competitivas que posee la empresa y la potencial. La ventaja competitiva no reside de forma global en la empresa. Cadena de valor−−−−−−−−sistema de valor: incluiría a los proveedores y a los clientes, ya que la empresa no esta sola. Análisis de la cadena de valor: identificar fuentes de ventajas competitivas (costes/diferenciación). Análisis de: • Actividades básicas dentro de la cadena de valores de la empresa. • Interrelaciones entre actividades. • Interrelaciones dentro del sistema de valor. Cadena de valor. Ventajas en costes: • Economías de escala. • Técnicas de producción. • Diseño del producto. Ventaja competitiva: • Prestaciones producto. • Servicios. • Tecnología. • Calidad de imputs. Actividades de la cadena de valor: recogen aquellas actividades iniciales para hacerlas llegar al cliente. • Imputs o logística interna. • Operaciones. • Logística externa o distribución. • Comercialización y ventas. • Servicio postventa. Actividades de apoyo: hacen posible la realización de las actividades primarias y garantizan el funcionamiento normal de la empresa. • Infraestructura de la empresa. • Administración de los RRHH. • Desarrollo de la tecnología. • Aprovisionamiento. Imputs o logística interna: recoge todas las actividades encaminadas a la recepción, almacenamiento y control de materias primas hasta el inicio de fabricación. Operaciones: recoge actividades encaminadas a la obtención del producto. 17

Logística externa: actividades de almacenamiento de productos terminadas y su posterior distribución a los clientes. Comercialización y venta: actividades encaminadas a conseguir la venta del producto. Publicidad y promoción. Servicio postventa: todas aquellas actividades encaminadas a mantener en condiciones la utilización del producto. Actividades de apoyo. Infraestructura: todas las actividades de management. Administración de RRHH: recoge los propios de RRHH (producción, retribución y motivación). Desarrollo de la tecnología: recoge la obtención y gestión de las tecnologías. Aprovisionamiento: recoge actividades encaminadas a la obtención de compras o recursos. Interrelaciones de la cadena de valor (eslabones). Eslabones: refleja la relación entre la forma de desarrollar una actividad y el coste y desempeño de otra actividad. Criterios para alcanzar ventaja competitiva con eslabones. Optimización: la mejor utilización de una actividad reduce los costes en el desarrollo o ejecuciones de otra actividad. Coordinación: la mera coordinación de tareas como fuente de ventaja competitiva. Tipos de eslabones: Horizontal (interno): actividades de cadena de valor. Se producen entre actividades pertenecientes a la cadena de valor de la empresa. Vertical (externo): actividades del sistema de valor. Relaciones entre actividades que pertenecen por una parte a la empresa y a la cadena de valor de proveedores o clientes. Análisis de recursos y capacidades: porque las empresas están compitiendo que pueden tener niveles de rentabilidad diferentes. Analiza motivos de que empresas están compitiendo en el mismo sector y tienen distintos niveles de rentabilidad. Identificar que recursos y capacidades tienen las empresas, características que tienen para generar competencias competitivas. Recursos tangibles: valoración estratégica de los recursos tangibles. Oportunidades para economizar en el uso de recursos financieros, inventarios, etc. Posibilidades de emplear los activos existentes en usos más rentables. 18

Recursos financieros: capacidad de endeudamiento de la empresa y generación de recursos internos: • Capacidad de inversión y capacidad de resistencia a ciclos económicos. • Recursos físicos: tamaño, localización, sofisticación técnica y flexibilidad de planta y equipo. • Localización y usos alternativas de terrenos y edificios. Recursos intangibles. Características. Suelen permanecer invisibles a la información contables, debido a la dificultad de su valoración, ya que tan sólo están reflejados en el Fondo de Comercio tras una operación de adquisición. • Se sustentan sobre la información. • Esta información no es siempre codificable. • Los derechos de propiedad sobre estos recursos no están bien definidos. • Son activos de lenta y costosa acumulación. • Son activos difíciles de vender en el mercado. • Son susceptibles de múltiples usos. Hay dos tipos de recursos intangibles: Humanos: • Entrenamiento y experiencia de los empleados, que determinan las destrezas disponibles para la empresa. • La adaptabilidad de los empleados, que establece la flexibilidad estratégica de la empresa. • Compromiso y lealtad de los empleados, que determina en parte la habilidad de la empresa para mantener su ventaja competitiva. No humanos: • Tecnológicos y reputación. • Stock de tecnología (tecnología protegida por patentes, derechos de autor, sector industrial). • Experiencia en la aplicación de la tecnología. • Recursos para la innovación (medios para la investigación, personal científico y técnico). Reputación: Ante los clientes por marca, relaciones estables, asociación entre productos de la empresa y la calidad. También reputación ante los proveedores. Capacidades organizativas. Formas en que la empresa despliega sus recursos de forma combinada. Las capacidades pueden asociarse a la idea de flujo mientras que los recursos se asocian a la de stock. La diferencia con las habilidades, las capacidades son las habilidades que la organización ha hecho suyas con independencia de los individuos que las ejecutan. El proceso por el cual una habilidad individual pasa a ser una capacidad colectiva se llama rutina organizativa. Alcance de la ventaja competitiva.

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Va a depender de que el recurso en si, sea relevante para el sector que estamos trabajando. Se puede mantener y que sea sostenible depende de la duración del recurso. Movilidad de ese recurso que sea inmóvil, no haya un mercado donde se pueda comprar. Posibilidad de república: cuanto más difícil es de imitar (reputación, lealtad de los individuos). Posibilidad de apropiación: derechos de propiedad (cuanto mayor sea el derecho de propiedad de la empresa a gozar mayor es la reputación de esta). Poder relativo de negociación: la empresa si quiere retener esa ventaja competitiva, debe negociar para no perderla. Grado de incorporación de los recursos: cuanto mayor sean las capacidades implicadas de la empresa, mayor es el potencial de recursos y beneficios. TEMA 5.MODELOS DE ANÁLISIS ESTRATÉGICO. LA CURVA DE LA EXPERIENCIA. En el efecto experiencia su punto de partida es el efecto aprendizaje, que es el tiempo de ejecución de una actividad que se reduce cuando se incrementa su realización gráficamente. Tres aspectos: • Aprendizaje de la mano de obra. • Aprendizaje basado en la maquinaria. • Aprendizaje de la organización, derivado de un mejor conocimiento de la actividad. La extensión a otras áreas de producción da lugar al efecto experiencia, el coste unitario el producto se reduce en factores de la producción acumulada (la empresa va acumulando experiencia consiguiendo reducir los costes unitarios). Diferencias del efecto experiencia con el concepto de economías de escala: • Volumen por período mientras el efecto experiencia es por producción acumulada. • Concepto económico, mientras el efecto experiencia una base más empírica relacionada con la empresa. • Resultados menos inmediatos (economías de escala), el efecto experiencia es inmediato. Las fuentes del efecto experiencia son: 1.Aspectos del proceso de fabricación: • Eficiencia del factor trabajo. • Especialización y subdivisión del trabajo. • Eficiencia de la maquinaria. • Normalización del producto. 2.Aspectos relacionados con la dirección: • Nuevos procesos de producción. • Cambios en el diseño de los productos. 20

• Cambios en la combinación de recursos. Implicaciones estratégicas del efecto experiencia: • Estímulo a aumentar la producción. • Base para estrategias competitivas. • Utilización de barreras de entrada. Limitaciones del efecto experiencia: • En un límite el efecto deja de actuar. • El mercado deja de asimilar el producto. • Prestar menos atención a tecnologías alternativas. • Evolución de los gustos de los consumidores. • Aparición de productos sustitutivos. • Difícil de proteger. • Merma la flexibilidad. • Especialización de la mano de obra. • Especialización de los equipos. • Importancia de los inversores. • Estandarización de productos y procesos. EL MODELO DEL CICLO DE VIDA. Mejora la comprensión de otros modelos, ya que ayuda a intentar otros modelos, como las matrices de negocio. Analogía procedente de las ciencias biológicas. Apoyo a la formulación de la estrategia: permite estructurar la situación en cada momento y articular acciones concretas en las distintas áreas funcionales. Fases del ciclo de vida del producto: 1.Fase de emergencia: no existe físicamente el producto: • Concepción de la idea. • Desarrollo del proceso productivo en el laboratorio. • Inversiones: inicia la producción y lanzamiento comercial del producto, promoción y distribución. • Desarrollo de planta piloto. 2.Fase de introducción: • Predomina la incertidumbre. • No se conoce la aceptación del mercado. • Necesario convencer a los potenciales clientes. • Existen pocas empresas competidoras. • Tecnología no estandarizada, se modifica el diseño y las prestaciones a medida que se acumula experiencia y conocimiento de los deseos del mercado objetivo. • Debe primar la flexibilidad para adaptarse a los cambios y perfeccionar el producto. • Las ventas crecen lentamente. • Ingresos insuficientes para cubrir costes. 21

• Tasa de crecimiento va creciendo lentamente. 3.Fase de crecimiento: • Incremento de las ventas. • Expansión de los ingresos. • Alcanza un volumen significativo: incremento de los beneficios. • Posición importante para la empresa. • Entran nuevas empresas. • Se mejoran los productos en calidad y diseño. • Se adoptan sistemas de producción más eficientes. • Adquiere gran importancia el acceso a los canales de distribución. 4.Fase de conmoción: • El ritmo de crecimiento disminuye. • Las ventas totales continúan aumentando. • Recrudecimiento de la competencia. • Reajuste de las posiciones competitivas. 5.Fase de madurez: • Disminuye el ritmo de crecimiento de las ventas. • Consumidores: elevado conocimiento del producto. • Importancia de la imagen de marca, servicio postventa, facilidades de crédito. • Las empresas tratan de ser más eficientes produciendo grandes volúmenes, exceso de capacidad, guerras de precios. • Resulta importante haber logrado una buena posición en costes (dimensión adecuada más efecto experiencia). Fase de declive: • Se reducen las ventas. • Reducción de beneficios. • Desaparición de alguna empresa. • Intensa actividad competitiva. Limitaciones del modelo: • Duración de las fases. • No todos los productos pasan por la misma evolución. • Dificultades para evaluar en que fase se encuentra el producto. TEMA 6. LAS MATRICES ESTRATÉGICAS. Utilidad: ayuda a la toma de decisiones: • Ambito de actividad. • Asignación de recursos. Consideraciones:

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• Identificación de actividades. • La empresa quiere ser líder. • Composición de la cartera de actividades. Dimensiones: • Atractivo del mercado. • Posición competitiva. LA MATRIZ DE LA BCG. Dimensiones: • Cuota relativa de mercado. • Tasa de crecimiento de mercado. • Representación de las actividades. Consideraciones: • Es más fácil incrementar la cuota de mercado en sectores en crecimiento que en sectores maduros. • Para mantener la cuota en un sector en crecimiento será necesario inyectar fondos. • Dada una determinada cuota relativa de mercado conforme a un sector sea más maduro generará fondos Caracterización de las actividades: • Vacas lecheras: la tasa de crecimiento no requiere tantos fondos. • Estrellas: tasa de crecimiento del mercado y cuota relativa de mercado quedan en equilibrio. • Interrogantes: productos deficitarios que consumen más recursos de los que generan. • Desastres o pesos muertos: requiere pocos fondos y la capacidad generada de fondos es muy baja. Implicaciones estratégicas: 1.Estrella: representan las mejores oportunidades de inversión disponibles, esfuerzos en su mantenimiento y consolidación posición competitiva. Objetivo: Mantenimiento de su posición y no la rentabilidad a corto plazo. Recomendación: respecto a estas unidades se deben atender absolutamente todas las necesidades de inversión para asegurar su posición dominante. 2.Interrogantes: representan grandes oportunidades para la empresa de interesante atractivo. Exigen una acción inmediata, aumentar la participación antes de que la tasa de crecimiento decrezca. Esta opción es costosa a corto plazo pero rentable a largo plazo. Recomendación: si se puede convertir en estrella apoyar y sino no apoyar. 3.Desastre o pesos muertos: estrategia de cosecha, retirar el apoyo a la actividad, exprimir los flujos de caja (si se les retira todos los fondos, no se los apoya), cabe las posibilidad de segmentación ( no ir a todo el mercado sino solo a una parte).

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4.Vacas lecheras: • Invertir lo mínimo para mantener su posición de dominio. • Los fondos excedentarios de estas unidades, se destinan a financiar otras actividades. Son unidades a las que se exige la máxima rentabilidad y con los flujos que generan financiación las actividades en mercados de crecimiento. LA MATRIZ DE LA GE−MCKINSEY. Las dimensiones pueden ser: • Multivariables. • Posición competitiva. • Atractivo del mercado. Posición competitiva: • Factor clave éxito. • Cuota relativa de mercado. • Imagen de marca. • Recursos humanos. • Relación con proveedores. • Capacidad tecnológica. • Capacidad de adaptación a las preferencias de los consumidores. Atractivo del mercado: interés de la actividad: • Tamaño del mercado. • Tasa y perspectivas de crecimiento. • Estabilidad de la demanda. • Capacidad de expansión de los competidores. • Grado de turbulencia del entorno. • Legislación. • Competencia internacional. • Amenaza de nuevas entradas. • Poder de negociación de clientes. Diferencias con la BCG: • Son multivariables las dimensiones. • Constitución de datos cuantitativos y cualitativos. • Posiciones intermedias que la BCG no considera. • Es una matriz 3x3. ¿Evolución favorable para una actividad? Interrogante−−−−estrella−−−−−−vacas lecheras. Secuencia negativa y por tanto no deseable sería: Estrella−−−−−−interrogante−−−−−−desastre. 24

¿Qué actividades o unidades debería tener una cartera equilibrada?: • Un número suficiente de unidades estrella para asegurar que la empresa tenga una capacidad de crecimiento actual. • Actividades interrogantes para que la empresa en un futuro tenga actividades en crecimiento, asegurar la supervivencia de la empresa (desarrollo a LP). • Un número suficiente de actividades vacas que financien a las estrellas e interrogantes. • El menor número posible de unidades desastre (pesos muertos). Consideraciones: Validez de la matriz: se apoya en la consideración del efecto experiencia. Efecto experiencia: es válido, mercado de gran volumen (productos estandarizados). LIMITACIONES DE LA MATRIZ BCG. Consideración única ventaja en costes (consecuencia del efecto experiencia). Válida para sectores de gran volumen (productos estandarizados). Cuota relativa de mercado: posición competitiva de la empresa. Tasa de crecimiento del mercado: atractivo del mercado. En el mercado también existen posiciones medias. Se defienden posiciones de crecimiento y se desprecia estrategias como la diferenciación. Desprecia actividades con cuota de mercado baja. Formulación. 1.Diagnóstico estratégico: Análisis interno: fortalezas y debilidades. Análisis externo: oportunidades y amenazas. 2.Definir los objetivos: analiza. 3.¿Existe GAP?: No existe no hacemos nada. Si existe. TEMA 7.ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE LA EMPRESA. ESTRATEGIA COMPETITIVA. Acciones ofensivas y defensivas para crear una posición defendible en un sector industrial, para enfrentarse 25

con éxito a las fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento superior a la media del sector. Aspectos a destacar: • Ventaja competitiva. • Cadena de valor. Tipos de estrategias: Tipo de ventaja competitiva. Mercado a atender: • Liderazgo en costes. • Diferenciación. • Nicho o enfoque. Estrategia de liderazgo en costes: Lograr ventaja competitiva, ventaja en costes: costes inferiores a los competidores en producto y servicio comparable en calidad. Posición ventajosa frente a las cinco fuerzas competitivas: Como actúa, competidores actuales: • Se entabla una lucha de precios (donde se van reduciendo tanto una empresa como la otra), aunque siempre gana el que tiene el liderazgo de costes en este caso el coste A porque sigue teniendo beneficios aún reduciendo al máximo el precio de venta del producto. Competidores potenciales: Mayores costes es una barrera de entrada. Frente proveedores: la empresa que tiene mejor en costes se puede enfrentar de mejor manera a los proveedores. Las empresas que tienen reducido el coste van a trasladar este al precio de ventas. Liderazgo en costes: traslada el precio de venta. Condiciones que favorecen la estrategia de liderazgo en costes: • Cuota de mercado elevada. Efecto experiencia/ aprendizaje: cuanta más experiencia acumula menos costes. • Acceso favorable en materias primas. • Inversión agresiva en instalaciones. • Acceso favorable a la financiación. • Conseguir elevada productividad de los factores. • Controles rígidos en costes. • Pocos productos y a gran volumen. • Estructura rígida. 26

• Recursos humanos especializados. Riesgos de la estrategia de liderazgo de costes: • La búsqueda de la eficiencia dificulta la adaptación a los cambios tecnológicos. • Posible obsolencia de los productos. • Cambios en los gustos de los clientes. • Limitaciones de la curva de experiencia. • Otros factores que afectan al coste. Estrategia de diferenciación: Lograr que el producto/ servicio de la empresa sea percibido por el consumidor como único o diferente frente a sus competidores. Fuentes de la diferenciación: • Tamaño, color, diseño, material, tecnología. • Rendimiento, seguridad, durabilidad. • Complementos al producto. • Características intangibles. Características de la empresa: • Comportamiento y prestigio de la empresa. • Tradición de la empresa en el sector. • Valores y compromisos socioculturales. Implicaciones: • Los clientes están dispuestos a pagar más por obtener el producto o servicio. • Lealtad: los clientes fieles compran hoy y mañana entonces garantiza nuestro futuro y en la actualidad en las ventas. • Menor sensibilidad al precio: mayores márgenes. • Situación favorable frente a las fuerzas competitivas del sector. Requisitos para la aplicación de la estrategia de diferenciación: • Cliente como punto de referencia. • Inversiones en I+D, tecnología y publicidad. • Difícil alcanzar una elevada cuota de mercado. Riesgos de la estrategia de diferenciación: • Imitación. • Desfase entre prima de precio y diferenciación aportada. • Evolución de los gustos de los consumidores. ESTRATEGIA DE ENFOQUE O NICHO. Centrarse en un segmento de mercado.

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Criterios de segmentación: • Criterio geográfico. • Sexo. • Edad. • Función. • Nivel de renta. Riesgos: • Que el tamaño del segmento no sea suficiente. • La validez temporal. Valoración de las estrategias competitivas: 1.Estrategias/ tamaño: • Liderazgo en costes y diferenciación aptas para grandes empresas con fácil acceso a los recursos implementarlas. • Enfoque o nicho adecuada para pequeñas y medianas empresas. 2.Estrategia/ cuota de mercado: • Liderazgo en costes exige elevada cuota de mercado. • Diferenciación requiere cuotas de mercado reducidas. 3.Posicionamiento a la mitad: Debe evitarse definir una estrategia híbrida que tenga elementos de un liderazgo en costes y de otra diferenciación. CRITICAS AL MODELO DE PORTER. 1.Liderazgo en costes: • Importancia de la cuota de mercado. • Liderazgo en costes = bajo precio. Distinción importante: • Solo una empresa lider en costes pero muchas con precios bajos. • Con precios bajos se puede estar comprando cuota de mercado. • Una empresa con costes bajos no tiene porque reducir sus precios. 2.Diferenciación: • Debe la empresa diferenciadora aumentar los precios. • Con respecto a que empresa deben compararse los precios de la empresa diferenciadora. 3.Atrapado en el medio: • No válida para Porter. 28

• Las empresas buscan elementos de diferenciación y se esfuerzan por controlar y reducir costes. • Posible combinación de estrategias genéricas. • El cliente busca diferenciación y precio. • No es posible combinación de estrategias genéricas. • Hay conflicto entre diferenciación y reducción de costes. • Hay preferencia por un solo atributo. 4.Influencia del entorno: • Se debe averiguar donde residen las fuentes de valor del producto o servicio para los clientes. El reloj estratégico: • El cliente es punto de referencia para la empresa. • Se amplían las opciones estratégicas de Porter. • Se definen rutas: precio percibido del producto y valor percibido del producto. Estrategias resultantes: • Estrategias orientadas a precios bajos. • Estrategias tendentes a incrementar el valor percibido. • Estrategias híbridas. • Estrategias destinadas al fracaso. Estrategias orientadas a precios bajos: Ruta 2: • Se reduce el precio manteniendo el valor percibido. • Opción viable si la empresa es líder en costes. • Riesgos: imitación, que el cliente relacione calidad con precio y penaliza el valor percibido ante dicha reducción. Ruta 1: • Se reduce el precio reduciendo el valor percibido. • Se buscan clientes sensibles al precio. • Se pueden conseguir rentabilidad si hay volumen elevado de ventas. • Se compite en un segmento diferente al actual. Estrategias tendentes a incrementar el valor percibido: Ruta 4: • Se incrementa el valor percibido manteniendo el precio. • Implica orientación al mercado. • Riesgos: que no se detecte la evolución de las preferencias y rápida imitación por los competidores. Ruta 5: • Se incrementa el valor percibido y el precio. • Conveniente si se desea hacer efectivo un mayor valor real del producto. 29

• Riesgos: Que no exista un segmento suficiente/ atractivo. Que no sepa atender correctamente la nueva demanda. Que ya exista gran competencia. Que el cliente perciba el desajuste. Estrategias híbridas: Ruta 3: • Se reduce el precio y se incrementa el valor percibido. • Se requiere capacidad para adaptarse a los clientes y tener una estructura de costes reducida. • La empresa puede incrementar las ventas. • Se puede emplear para superar barreras de entrada. Estrategias destinadas al fracaso: Ruta 6: • Se eleva el precio manteniendo el valor percibido. • Víable solo en monopolio. Ruta 7: • Incertidumbre estratégica. • Aparición de un elevado número de empresas, ya que todavía no existen barreras de entrada. • Inestabilidad de los clientes. • Costes iniciales altos debidos al pequeño tamaño de las empresas. • Horizonte a corto plazo a las decisiones a tomar. • El acceso a recursos tales como materias primas, sistemas de distribución es difícil. Opciones estratégicas: Estrategia de alianza y cooperación dada su flexibilidad y la posibilidad de lograr efectos sinérgicos positivos. Sectores maduros: Se caracterizan por: • Reducción de las tasas de crecimiento del sector. • Los clientes son cada vez más experimentados. • Exceso de capacidad productiva o sobrecapacidad. • Endurecimiento de la competencia y mayor exigencia de los clientes hace que las empresas pongan el énfasis en los costes y en el servicio, estandarización de los productos. • Se eleva el precio y se reduce el valor percibido. • Viable sólo en monopolio. Ruta 8:

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• Se mantiene el precio y se reduce el valor percibido. CONDICIONES PARA LA APLICACIÓN DEL MODELO DEL RELOJ ESTRATÉGICO. • El cliente es el punto de referencia. • Se deben identificar correctamente. • Las preferencias del cliente. • Dimensiones del valor percibido. • Sólo existe una ventaja competitiva si el cliente la percibe como tal. • Conocer las bases competitivas de los competidores. • Necesidad de congruencia entre estrategia y la organización de la empresa. TEMA 8.TIPOS DE ESTRATEGIAS EMPRESARIALES. ESTRATEGIAS SEGÚN SECTORES. Formulación de estrategias: Interés de tipología de estrategia. Su conocimiento es útil. Clasificación según: Argumento competitivo. Ciclo de vida de la empresa. El sector. Matizaciones: no son independientes unas de otras. ESTRATEGIAS SEGÚN EL CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA. 1.Estrategias de crecimiento: Cuestiones básicas: Especialización o diversificación. Internacionalización o no. Crecimiento interno o externo. RELACIÓN CON LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS. Estrategias de crecimiento estable/ real: Crecimiento estable: la empresa mantiene los objetivos que tenía. Compite en los mismos mercados y con los mismos productos. Mantiene la cuota de mercado. 31

Crecimiento real. Se quiere crecer a un ritmo mayor al que se crecía, como conseguirlo: matriz de Ansoff: Penetración de mercado. Desarrollo de producto. Desarrollo de mercado. Diversificación. Especialización: Penetración de mercado. Desarrollo de producto. Desarrollo de mercado. Diversificación: Concéntrica o relacionada. Introducir nuevas actividades que tiene relación con los que están en la empresa. Puede ser de dos tipos: Horizontal: el producto y el mercado son distintos. Vertical: la empresa se introduce en actividades que pertenecen a la hilera de producción. Conglomeral o no relacionados: No tienen ningún tipo de relación con las actividades de la empresa. Estrategias de especialización: actividad ya desarrollada. Estrategias de diversificación: motivos para la diversificación, puede ser concéntrica o relacionada. Ventajas y riesgos: Puede ahorrar costes, riesgos según el tamaño que tenga la empresa para que pueda tener una red de comercialización. Motivos de la internacionalización: Ahorrar costes. Incrementar los beneficios. El ciclo de vida del producto. 32

Estrategias domésticas: competir el país nacional. Estrategia de internacionalización. Competir fuera del país nacional: Global: en un único país. Transnacional: se estudia el papel de cada una de esas filiales. Multidoméstica: las filiales actúan como empresas autónomas y compiten con las empresas domésticas. Crecimiento interno y crecimiento externo: Interno: mayor inversión en la propia empresa. Externo: adquisición, participación o control de otras empresas. Estrategias de crecimiento externo: Fusión: la unión de dos empresas. Adquisición: cuando una empresa compra a otra empresa. Absorción: la empresa adquirida desaparece completamente. Estrategias de cooperación (las dos empresas ganan): acuerdos entre dos o mas empresas independientes que deciden unir parte de sus recursos y capacidades sin llegar a fusionarse. Franquicia: acuerdo de cooperación mediante la cual una empresa encarga al subcontratista la producción de una parte de sus productos a cambio de una compensación económica al franquiciador. Subcontratación: acuerdo de cooperación mediante la cual una empresa encarga al subcontratista la producción de una parte de sus productos. Consorcios: alianzas entre varias empresas donde un contrato se formaliza una relación a largo plazo entre cada empresa y una organización integradas por ellas mismas. Contrato sobre actividades: acuerdo entre dos o mas empresas para desarrollar conjuntamente alguna actividad. Joint−venture: dos empresas padre crean una empresa hija participando al 50%. Esa empresa hija es dirigida por un equipo surgido tras el acuerdo que en ella se involucran unas actividades y lo que busca esta empresa es lograr un determinado objetivo. Inestabilidad: Cuando el negocio no va bien, fallan las ventas, mala organización, mala gestión, crisis económica. Puede ser debida a factores internos o factores externos. Si nos interesa: estrategia de saneamiento. Si no nos interesa: 33

Estrategia de cosecha. Estrategia de desinversión. Estratregia de liquidación. Estrategia de saneamiento: frenar el declive de las ventas y beneficios, se intentará reconducir la gestión para poner a la empresa en condiciones para reanudar su crecimiento. Que hacer: Reducción de costes. Eliminación y resignación de activos. Renegociar deudas. Cambios directivos. Reestructuración de la organización. Idea: aunque la empresa tenga una sola actividad, esta tiene claro que quiere seguir con ella y por eso trata de reconducirla. Estrategia de cosecha: reducir inversiones en una actividad para reducir costes y generar flujos de caja que apoyen a actividades con más futuro. Se retira el apoyo a largo y medio plazo pero no a corto plazo. Cuando: Mercado estable o en declive. La cuota de mercado baja. Contribución a las ventas totales reducido. Estrategia de desinversión: venta de una parte de la empresa o actividades para encontrar los recursos en actividades con mayores expectativas. Dimensión más reducida que posibilite su relanzamiento. Esta estrategia supone una reestructuración de la empresa. Estrategia de liquidación: cese de la actividad porque no es posible con la empresa, pues en caso de hacerlo la pérdida experimentada sería mayor. Dificultades: posesión de activos específicos, interrelaciones entre las distintas partes de la empresa y resistencia por parte de los directivos. ESTRATEGIA SEGÚN SECTORES. SECTORES NUEVOS O EMERGENTES. Son sectores de reciente aparición, consecuencia de la revolución tecnológica. Características: 34

• Estrategia de internacionalización ampliando mercados y alargando su ciclo de vida. • Estrategias de crecimiento externo como la adquisición de competidores con dificultades financieras. • Estrategias de diferenciación e calidad, servicio o distribución. • Diversificación de relanzamiento y de refuerzo. • Estrategia de liderazgo en costes. SECTORES EN DECLIVE. • La demanda sigue una tendencia decreciente, por cambios en los gustos y necesidades, cambios demográficos, etc. • Fuertes barreras de salida. • Inestabilidad de la oferta por las actitudes cambiantes de las empresas competidoras. Opciones estratégicas: • Dominar el mercado: posición de líder. • Sostener el mercado: mantener la posición relativa con respecto a sus competidores. • Reducción selectiva: abandonar los segmentos no rentables y tratar de posicionarse en segmentos rentables. • Ordenar o exprimir las inversiones, recuperar lo máximo posible de las inversiones originales: estrategia de cosecha. • Desintegración por parte de la empresa en esta actividad o sector en declive: equivalente a una liquidación. SECTORES FRAGMENTADOS. • Débiles barreras de entrada: atomización de las empresas y continuo ingreso de nuevas empresas. • Bajo grado de concentración y gran número de empresas. • Poco poder de negociación en relación a clientes y proveedores. • Existencia de deseconomías a escala, motivadas por la rápida renovación de los productos, la ausencia del efecto experiencia, lo cual reduce el volumen de ventas a realizar y no propicia las economías de escala. OPCIONES ESTRATÉGICAS. • Introducción de economías a escala o efecto experiencia en aquellas actividades primarias de la cadena de valor en la que sea posible. • Se busca estandarizar ciertos productos o servicios mediante los cuales se rompe la fragmentación. • Crecimiento a través de fusiones o adquisiciones que permita aumentar el tamaño y así la ventaja competitiva. • Estrategia de nicho, que consiste en la especialización por productos, clientes o zonas geográficas.

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