Estrategia y Gestión de Contratos en Proyectos Por Fernando Romero P. - MBA, PMP. Consultor Asociado Deloitte® Advisory El diseño de una correcta Estrategia de Ejecución de Proyectos y la colaboración de contratistas como miembros de equipo del proyecto, es un factor clave de éxito.

Algunas preguntas que debemos responder para diseñar la estrategia de ejecución de nuestros proyectos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

¿Qué hacer? ¿En que fase del Ciclo de Vida está mi proyecto? ¿Con qué estrategia de ejecución se elaboró el Caso de Negocio? ¿Dirección del Proyecto por el Dueño o por el Contratista? ¿Qué tipos de contratos podemos utilizar, ventajas y riesgos? ¿Qué organización debemos tener para dirigir nuestro proyecto? ¿Necesitamos colaboración para la Dirección del Proyecto?

1.

¿Qué Hacer? Es lo primero que debemos resolver, en función del Plan de Negocios o Plan de Creación de Valor de la empresa. Alcance del Producto del proyecto: “Las características y funciones que describen un producto, servicio o resultado”

Especificaciones: Por ejemplo 1. Puente que une dos localidades separadas por el mar. 2. Vida útil. 50 Años. 3. Número de pistas por vía: 2 4. Sin acceso peatonal 5. Con Iluminación nocturna. 6. Con Sistema de Peaje. 7. Altura permite paso de Naves y Barcos de turismo de gran tamaño.

Esta definición ha sido tomada del Glosario de: Project Management Institute, Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) – Quinta Edición, Project Management Institute Inc., 2013.

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RAZONES PARA EJECUTAR PROYECTOS

1. PARA CREAR VALOR.

2. PARA PRODUCIR UN CAMBIO. 3. PARA PASAR DE UN ESTADO NO DESEADO A UN ESTADO DESEADO.

Los proyectos son un medio para lograr Objetivos de Negocio.

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Muchos proyectos: Tenemos 4.520 proyectos – US$ 304.578 millones En el Catastro de Proyectos de Inversión de SOFOFA –Edición 2016-, se registraron 849 iniciativas valoradas en US$173.210 millones de inversión. Los proyectos clasificados como “detenidos” por diversos obstáculos, directos e indirectos, totalizaron 55 iniciativas con US$70.452 millones. En total tenemos un registro de 904 proyectos, con montos de inversión igual o superior a US$5 millones, totalizando una estimación de US$243.662 millones. Si hacemos el supuesto que estos proyectos representan el 80% de todas las inversiones en el país, tendríamos que los proyectos pequeños son 3.616 iniciativas (el 80%), con una inversión estimada de US$60.916 millones (el 20%). En resumen, tenemos una estimación de 4.520 proyectos, con un monto de inversión equivalente a US$304.578 millones.

Planta de tratamiento de aguas servidas

Planta de energía fotovoltaica

Producción minera a rajo abierto

Red de transmisión de comunicaciones

Edificio corporativo de la empresa

Nudo de conectividad vial en la ciudad

Tasas de fracaso en proyectos se mantienen altas. La mayoría de los proyectos se atrasan, exceden su presupuesto o no funcionan adecuadamente.

Éxito de los Proyectos

El 56% de los Megaproyectos en el mundo no cumplió su meta establecida al tomar la decisión de inversión. IPA Institute (Independent Project Analysis) 2014.

Éxito 32% Desviados 44%

Todos los estudios coinciden en las mismas causas de fracaso: » Equipos profesionales inadecuados (composición y experiencia). » Presión del Dueño (Mandante) por apurar los proyectos. Se salta la Ingeniería Conceptual.

» Descoordinación e incomunicación entre los equipos de ingeniería de Contratistas, Proveedores y el Mandante. » Adjudicación de contratos muy grandes. Empresas de ingeniería no tienen todas las competencias necesarias (hay diferencias de hasta un 40% en la productividad de las empresas).

Éxito

Fracaso

Fracaso 24% Desviados

Fuente: PMI®. Pulse of the Profession 2015

» Contratos se adjudican a la oferta más barata y no por calidad. » Contratos inadecuados para generar soluciones ganadoras. » Directores y Jefes de Proyectos son muy pasivos (Cadence). Servicios para la Gestión de Proyectos de Capital

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Tasas de fracaso en proyectos se mantiene altas ¿Qué sucede en Latino América en Proyectos de Ingeniería y Construcción? Una mirada de los 200 mayores proyectos privados y estatales por monto de inversión: 141

Estimación de Inversión (US$ billones)

Estimación Original

38%

Sobrecosto (Overrun)

Sobrecosto 367

16

31%

Estimación de Plazos (meses)

Plazo promedio original

de tiempo adicional

Aumento del plazo 52

Estado respecto al cronograma

94

Proyectos en plazo

47% con retraso

101

Proyectos adelantados Proyectos con retraso

5

www.bnamericas.com Sectores de energía eléctrica, minería, petróleo y gas (excluyendo upstream) y petroquímicos.

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2.

¿En qué fase del Ciclo de Vida está mi proyecto? A l t e r n a t i v a s

P a t r o c i n i o

FEL 1

C a s o d e

y R i e s g o s

FEL 3

N e g o c i o

P l a n D e E j e c u c i ó n

CIERRE Y EVALUACIÓN

Lecciones aprendidas Operational Readiness

Aceptación de Entregables

FEL 2

Metas Estratégicas

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FEL: Front End Loading

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Nivel de definición habitual de los proyectos por Fase. % AVANCE

Clase de Costo y Usos

C5 Patroc

C4 Selecc

C3 Autorizar

C2 Línea Base y Propuestas

Nivel de Definición del Proyecto

0 -2%

1 -15%

10 – 40%

30 -70%

C1 Ejecutar y Controlar Ofertas / Propuestas

50 – 100%

100%

V EJECUCION IMPLEMENTACION

V PUESTA EN MARCHA INICIO DE OPERACIÓN Y CIERRE PROYECTO

(Expresado como % de la definición completa)

II

I IDEA

FEL 1

PREFACTIB . CONCEPT.

FEL 2

IIII FACTIBILIDAD DISEÑO BASICO

IV PLANIFICACIÓN CONTRATACIONES

Tiempo

FEL 3 Fuente: AACE International – Cost Estimate Classification System

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9

3.

¿Con qué estrategia de ejecución se elaboró el Caso de Negocio? Estrategia de Ejecución 45

% de Gestión y Riesgos sobre los Costos Directos (hipótesis)

40 35 30 25 20 15 10 5 0 Llave en Mano

EPC Main Contractor

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EPCM 0

DP x Dueño

02

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COMPONENTES DEL COSTO DEL PROYECTO ¿Cómo es en nuestros proyectos?

Componente

Rango %

Diseño y Planificación

5 al 10%

Materiales de Construcción y Equipo incorporado

30 al 50%

Mano de Obra de Construcción y Montaje

20 al 40%

Equipos de Construcción e Instalación de Faenas

5 al 10%

Gastos de Administración del Contratista en Oficina Central y Obra

10 al 15%

Participación relativa de Componentes (G. Arriagada- CICh) Servicios para la Gestión de Proyectos de Capital

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Clases de costos y rango de precisión esperada HH / Costo

Clase de Costo y Método de Estimación RANGO DE PRECISIÓN ESPERADA

C5 Juicio Exper to

C4 Estocastico

C3 Mixto – Estocástico

C2 Determinístico

+200 %a20%

+120% a -15%

+60% a -10%

+30% a -5%

I IDEA

II PREFACTIB CONCEPTU AL

IIII FACTIBILIDAD DISEÑO BASICO

IV PLANIFICACIÓN CONTRATACIONES

C1 Determinístico

+10% a -5%

V EJECUCION IMPLEMENTACION

CICLO DE VIDA DEL PROYECTO Y NIVEL DE EMPLEO DE RECURSOS

V PUESTA EN MARCHA INICIO DE OPERACIÓN Y CIERRE PROYECTO

Tiempo

Fuente: AACE International – Cost Estimate Classification System Servicios para la Gestión de Proyectos de Capital

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Clases de costos y rango de precisión esperada - AACEI Característica Primaria CLASE DE ESTIMACIÓN

Características Secundarias

NIVEL DE DEFINICION DEL PROYECTO Expresado como % de la definición completa

FINALIDAD DE USO Propósito típico de la estimación

METODOLOGÍA Método típico de estimación

RANGO DE PRECISIÓN ESPERADA +/- Rango relativo típico con relación al mejor índice de 1 (a)

ESFUERZO DE LA PREPARACIÓN Grado típico de esfuerzo relativo con el índice de menor costo de 1 (b)

Clase 5

0% a 2%

Selección o Viabilidad

Estocástico o Juicio Experto

4 a 20 (+40-20% a +200-100%)

1 (0,005%)

Clase 4

1% a 15%

Estudio Conceptual o Viabilidad

Principalmente Estocástico

3 a 12 (+30-15% a +120-60%)

2a4 (0,01% a 0,02%)

Clase 3

10% a 40%

Presupuesto, Autorización o Control

Mixto, pero Principalmente Estocástico

2a6 (+20-10% a +60-30%)

3 a 10 (0,015% a 0,05%)

Clase 2

30% a 70%

Control o Cotizaciones/ Licitaciones

Principalmente Determinístico

1a3 (+10-5% a +30-15%)

5 a 20 (0,025% a 0,1%)

Clase 1

50% a 100%

Comprobar Estimación o Cotizaciones/ Licitaciones

Determinístico

1 (+10% -5%)

10 a 100 (0,05% a 0,5%)

Fuente: AACE International – Cost Estimate Classification System

(a) Si el rango del índice de valor 1 representa +10/-5%, entonces un valor del índice de 10 representa +100/-50% (b) Si el valor del índice de costo 1 representa 0,005% del costo del proyecto, entonces un índice de valor 100 representa un 0,5% Servicios para la Gestión de Proyectos de Capital

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4.

¿Dirección de Proyectos por el Dueño o por el Contratista?

¿Hacer o Comprar? ¿Cuánto valor crearemos? ¿Qué organización y de qué tipo debo tener? ¿Cuánto control? ¿Costos v/s Riesgos? La mejor estrategia de ejecución del proyecto permite maximizar la probabilidad de éxito para el Dueño, logrando los objetivos del proyecto en costo, tiempo, desempeño y satisfacción de los interesados, reduciendo los costos y gestionando los riesgos. Para esto la organización del Dueño debe ser definida y establecida previamente a la contratación de bienes y servicios. El Directorio de la empresa revisa y autoriza el mejor plan de Creación de Valor para el proyecto.

Objetivo del Proyecto Costo – Tiempo – Desempeño Satisfacción

Alcance: Entregables, Especificaciones, Medidas, Calidad Alcance del Proyecto

Dirección del Proyecto

Promesa de Creación de Valor

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Entregable 1

Entregable 2

Entregable N

Organización y Matriz de Responsabilidades

Organización del Dueño: • Equipo de Dirección • Planificación y Control • Estimaciones y Costos • Gestión de Riesgos • Adquisiciones • Gestión de Interesados • Gestión de Comunicaciones • Contrapartes de Ingeniería • Administradores de Contratos • Supervisión de Obras • Inspección Técnica

Estrategia y Plan de Adquisiciones y Contratos

¿Cuántos contratistas? ¿Cuántos proveedores? ¿Cuántos contratos? ¿Qué tipo de contratos? ¿Qué forma de pago? …etc

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ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO - EDT

Rev .0

EMPRESA: Empresa Minera de las Valquirias NORTE ROSARIO NOMBRE DEL PROYECTO:de un EDT/WBS proyecto complejo (Programa) Minero Expansión del Negocio ESTRAT. META IMPLEMANTACIÓN FASE Cuando el proyecto es complejo, las decisiones requieren madurez - ¡cuidado con la arrogancia epistémica! OBJETIVO DEL PROYECTO:

Implementar el proyecto Rosario Norte antes del 31-dic-2017, con un costo no superior a US$200 millones.

DIRECTOR DEL PROYECTO:

Francisco Fernando Rey

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Patrocinador: Directorio de EMIVAL

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ENUNCIADO DEL ALCANCE DE UN PROYECTO GREENFIELD EDT 1 1.1

PROYECTO

TRACKS

PROYECTO MINERO DIRECCIÓN DEL PROYECTO

1.2

MINA

1.3

PLANTA INDUSTRIAL

1.4

1.5

1.6

1.7

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EDIFICIOS AUXILIARES

MANEJO DE ACIDO

INFRAESTRUCTURA GENERAL

PUESTA EN MARCHA

DESCRIPCIÓN Proyecto Greenfield para producir cátodos de cobre.

MEDIDAS 45.000 Ton anual

Realizar la Dirección del Proyecto con recursos propios y servicios de PMO, liderando al equipo de trabajo y aplicando las mejores prácticas de Gestión de Proyectos, con el propósito de cumplir con los objetivos en Costo, Tiempo, Desempeño y Satisfacción de los Interesados. Incluye el servicio externo de Contraparte técnica de ingenierías e ITO. GL Al año 20: 3.000 m Comprende un yacimiento a rajo abierto, para la extracción de 6,5 de longitud, 700 m millones de toneladas de mineral de cobre oxidado al año, con una de ancho y ley promedio de 0,85 % de cobre total, considerando una vida útil profundidad de 400 de 20 años. m

EXCLUSIONES No tiene

No se realiza ingenierías con recursos propios.

No tiene

Comprende toda la infraestructura Industrial, necesaria para la explotación del yacimiento: Chancadores, Lixiviación en Botadero, Lixiviación en Pilas, Planta de SX-EW y Servicios industriales como almacenamiento de ácidos, suministro de agua industrial y tratamiento de aguas.

Varios según detalle de los Entregables

No tiene

Incluye todos los Edificios Auxiliares a la operación de la Planta, necesarios para el trabajo operacional y administrativo: Laboratorio, Edificios livianos técnicos y de Administración, Edificios pesados y Campamento.

Varios según detalle de los Entregables

No tiene

Varios según detalle de los Entregables

No tiene

Varios según detalle de los Entregables

No tiene

250 personas en Operación

No tiene

Implementación de un terminal para recepción de ácidos por vía marítima y las habilitaciones necesarias para carguío de camiones que lo deben transportar a la Planta. Todo lo relativo a las habilitaciones necesarias para accesos a la mina y planta, Suministro eléctrico, suministro de agua, tratamiento de aguas servidas, comunicaciones, combustibles para equipos y vehículos. La planificación, organización y ejecución de los procesos de puesta en marcha, incluyendo la preparación organizacional y administrativa para la operación.

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Roles del Contratista y el Dueño en proyecto con Main Contractor.

Rol del Main Contractor

Dirigir y Ejecutar: Planifica Organiza Integra Gestiona Riesgos Contrata/Subcontrata Ejecuta Administra Contratos Entrega Aprueba estados de Pago

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Rol del Dueño

Patrocinar: Apoya Ayuda/Abre puertas Gestiona Riesgos

Realiza Contraparte e ITO Recibe Paga Califica

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Roles del Dueño y Contratistas en proyecto dirigido por el Dueño.

Rol del Dueño

Dirigir el proyecto: Planifica Organiza Integra Gestiona Riesgos Contrata Administra contratos Realiza Contraparte e ITO Recibe y acepta Paga

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Rol de Contratistas

Ejecutar Entregables: Planifica Ejecuta Gestiona Riesgos

Realiza construcción y montaje Entrega en calidad Cobra estados de pago

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5.

¿Qué tipos de contratos podemos utilizar, ventajas y riesgos?

¿Cuántos Contratos? ¿De qué Tipo? ¿Cuántos Contratistas? ¿Costos v/s Riesgos? La estrategia de contrataciones busca maximizar la probabilidad de lograr los objetivos del proyecto (C-T-D-S), reducir los costos y los riesgos. Esta debe quedar definida completamente durante la Planificación del proyecto y antes de la preparación de las Bases de licitación.

MES1 Contratos por Fase Servicios e Ingenierías

Equipos y Suministros

MES 2

Prefactibilidad

Ingenierías Conceptual

Eq Mineros

Obras Tempranas

MES N

Energía

ITO

Manejo de Materiales Edificios

OR

Ingenierías Detalle y SDO

Chancadores

Comunicaciones

Puesta en Marcha

Ejecución

PMO Ingenierías Básica

Campamento

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MES 4

Factibilidad

Gestión Ambiental

Geología

Agua

Construcción y Montaje

MES 3

Operación

Selección de Personas Entrenamiento

Molinos

Otros

Combustibles

Planta Concentradora

Planta Filtrado

Manejo de Relaves

Otros

Instalaciones auxiliares

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Ejemplo: Estrategia Contractual Caso Proyecto Minero

 Trabajos previos: Cierre perimetral, caminos, Control de acceso, etc.  Suministro eléctrico.  Suministro de agua.  Preestripping y Botaderos  Chancado y transporte de mineral.  Planta Concentradora.  Planta de Beneficio.  Depósito de Relaves.  Concentraducto.  Impulsión de agua.  Etc, etc.

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Como diseñar la estrategia más conveniente para nuestro proyecto Los aspectos que recomiendo considerar para elaborar la matriz de contratos son los siguientes: Conductores del Negocio. Se refiere a tener claridad sobre cuál de los objetivos del proyecto es inamovible o cual predominaría frente a un conflicto (Trade-off de objetivos) Organización del Dueño. Especialistas, Tamaño del equipo, capacidades, experiencia, nivel de control, lecciones aprendidas. Alcance del Trabajo. ¿Está a firme?, ¿puede cambiar durante el desarrollo del contrato?, ¿se pueden incorporar subcontratos? Cronograma. ¿Realista, incertidumbre, holguras, necesitamos acelerar?. Disponibilidad de Contratistas. ¿Ocupados o disponibles, grandes o pequeños, pre-calificados, especialistas o generalistas? Riegos. ¿Cantidad, tipo, respuestas, se pueden compartir o no, conocimiento y experiencia en el lugar de emplazamiento del proyecto? Condiciones de Mercado. ¿Contratistas están ocupados o necesitan trabajo, incertidumbre, nivel de precios y tipo de cambio, suficientes ofertas competitivas, especialización?. Forma de pago por tipos de Contratos: Precio fijo, precios unitarios, Costos rembolsables, máximo garantizado, etc. Incentivos. Bonos, premios, compartir beneficios, trabajos adicionales, etc. Servicios para la Gestión de Proyectos de Capital

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Tipos de Contratos y Conveniencia Una combinación de contratos, según las características y nivel de desarrollo de los entregables del proyecto, resulta ser mucho más conveniente que solo un tipo de contrato con un único contratista principal. La Dirección del Proyecto por el Dueño y la Toma de Decisiones que impactan el negocio, no son 100% delegables. CONTRATO Llave en Mano (Turn Key)

TIPO DE SERVICIO CONTRATADO El contratista realiza todas las Ingenierías, la fabricación, las adquisiciones, la construcción y montaje de todas las instalaciones del proyecto/entregable. Financia el trabajo y aporta la tecnología. Realiza la dirección, integración y coordinación de todos los trabajos de proveedores y subcontratistas.

EPC (Engineering, Procurement and Construction)

El contratista realiza las Ingenierías de detalle (puede incluir la Ingeniería Básica), la gestión de las compras y licitaciones de insumos, maquinarias y equipos principales por cuenta del mandante, la construcción y montaje de todas las instalaciones del proyecto/entregable. Realiza la dirección, integración y coordinación de todos los trabajos de proveedores y subcontratistas. El contratista realiza las Ingenierías de detalle (puede incluir la Ingeniería Básica), la gestión de las compras de insumos, maquinarias y equipos por cuenta del mandante, las licitaciones para construcción y montaje de todas las instalaciones del proyecto/entregable y la Administración de todos los Contratos. Realiza la dirección, integración y coordinación de todo. El contratista realiza todas las Ingenierías y la construcción y montaje de todas las instalaciones del proyecto/entregable. Realiza la dirección, integración y coordinación del diseño y la construcción. El mandante realiza las compras y licitaciones de insumos, maquinarias y equipos principales. El contratista realiza todas las Ingenierías, la fabricación, las adquisiciones, la construcción y montaje de todas las instalaciones del proyecto/entregable. Financia el trabajo y realiza la operación del negocio por un periodo determinado, al término del cual debe transferir la instalación al mandante.

EPCM (Engineering, Procurement and Construction Management) D&B Design & Built

BOT Built, Operation and Transfer

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• • •

Múltiples soluciones, Múltiples combinaciones Múltiples contratos

Forma de Contratación

Nombre del Contrato

Quien Toma el Riesgo

Grado de Definición del encargo

Por Precio

Suma Alzada

Contratista

Alta definición

Por Cantidad

Precio Unitario

Ambas Partes

Media definición

Por Costo

Administración Delegada (Costos Reembolsables)

El Mandante

Baja definición

En un litigio por conflictos o Claims, predominan dos principios:  La buena fe.  El no enriquecimiento indebido.

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Ejemplo: Estrategia Contractual Caso Proyecto Minero

Estrategia de contratos

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6. ¿Qué organización debemos tener para dirigir nuestro proyecto? Estructura típica para un proyecto Directorio del Proyecto

Director del Proyecto Director PMO y Servicios

Director Ingeniería

Director Compras y Licitaciones

Director Construcción y Montaje

Director Puesta en Marcha

Alcance y Cambios

Ingeniería del Dueño

Licitaciones

Administradores de Contratos

Operational Readiness

PEP y Cronograma

Especialistas Contraparte

Compras Internacionales

Supervisores/ Visitadores

Comisionamiento

Costos y Finanzas

Compras Locales

ITO

Puesta en Marcha

Comunicaciones

Supply Chain

HSEC Servicios para la Gestión de Proyectos de Capital

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Guía de Mejores Prácticas de Dirección de Proyectos Elabore una Matriz de Responsabilidades

“Para fracasar no necesitamos un Plan, porque nadie planifica un fracaso”.

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TRABAJE CON EL EQUIPO AMPLIADO DEL PROYECTO DP Dir PMO

Dir CyL

Estructura de Organización:  Dinámica.  Flexible.  Formando Redes.

Equipo Central Del Proyecto 4 - 12

ITO Elect Equipo Ampliado Construcción Y Montaje

Sup Mec

Ctto Mov Tierra AdeC OOCC

Equipo Ampliado Construcción OOCC

ITO OOCC

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El Contratista es un miembro de su equipo; no es un enemigo, ni un amigo.

Dir Ing

Dir CyM

Ctto Ductos

Ctto Edificios

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7. ¿Necesitamos colaboración para la Dirección del Proyecto? ¡Cuidado con nuestra arrogancia epistémica! Objetivo del Proyecto Costo – Tiempo – Desempeño Satisfacción

Organización y Matriz de Resp. Estrategia y Plan de Adquisiciones y Contratos

Riesgos y Plan de Respuestas

Alcance y Calidad (WBS)

Comunicaciones y Gestión de Interesados

Nivel 1 Nivel 2

Integración, consolidación, ahorros y mejores prácticas en todo el proyecto y en los contratos

Visibilidad, entendimiento, control del proyecto y recursos en los Entregables. Proyecciones con gestión del Valor Ganado en el Proyecto y en los contratos.

Nivel 3 Nivel 4

Costos y Presupuesto

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Cronograma y Proyecciones 27

Servicios de PMO Oficina de Dirección de Proyectos Medio Ambiente Si todos los aspectos del proyecto no son integrados y gestionados adecuadamente, su proyecto podría quedar débil en Desempeño, exceder el Costo presupuestado, fallar en el cumplimiento del Tiempo, los Clientes y Partes Interesadas insatisfechas y su reputación empresarial puede debilitarse.

Servicios para la Gestión de Proyectos de Capital

Alcance

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Servicios de PMO Oficina de Dirección de Proyectos Un proyecto puede estar bien concebido y adecuadamente financiado, los contratos pueden estar cuidadosamente elaborados, los proveedores pueden ser de clase mundial, los contratistas y trabajadores pueden tener gran experiencia y aún así fracasar.

Servicios para la Gestión de Proyectos de Capital

Alcance

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Servicios de PMO Oficina de Dirección de Proyectos

Comunicaciones

Nuestro servicio de Oficina de Dirección de Proyectos integra todos los entregables y trabajos de un proyecto, controlando los riesgos, para cumplir en tiempo, costos, desempeño y satisfacción de los interesados.

Alcance

Integración

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Nuestros Servicios Especializados

Consultoría

• • • • • •

Evaluación de madurez en gestión corporativa de proyectos Diseño e implementación de oficinas de gestión de proyectos (PMO) Diseño e implementación de metodologías para la gestión de portafolios Diseño e implementación de metodologías para la dirección de proyectos y programas Diseño de planes de carrera para profesionales en gestión corporativa de proyectos Asesoría en la evaluación y selección de herramientas EPM

Servicios de PMO/PM

• • • • • •

Dirección de Proyectos y Programas PMO Estratégica para la optimización de la cartera de proyectos PMO Táctica para el monitoreo y control de una cartera de proyectos PMO Operativa para proyectos estratégicos PMO para Proyectos de Capital PMO para Proyectos de Operación y Mantenimiento

Capacitación

Planes de formación y desarrollo, entre los que podría considerarse actividades como: • Curso de Dirección Profesional de Proyectos • Taller de Preparación para la Certificación PMP® • Taller de Dirección de Proyectos • Taller de Oficinas de Gestión de Proyectos • Taller de Habilidades Interpersonales para Gestión de Proyectos • Taller de Liderazgo y Gestión de Stakeholders • Acompañamiento y Mentoring

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Una reflexión Final: Colin Powell Nace en Nueva York, Estados Unidos, 5 de abril de 1937. Es un militar, diplomático y político estadounidense de origen jamaicano. Fue general en el Ejército de los Estados Unidos, alcanzando el rango de General de Cuatro Estrellas. Alcanzó a ejercer como Presidente del Estado Mayor Conjunto durante la Guerra del Golfo (operación Tormenta del Desierto).

«Creo que las técnicas y principios que funcionan no tienen tiempo. Todo se relaciona con colaborar con las personas, construir confianza y confidencia y asegurarse que usted cuida a sus colaboradores. Usted necesita darles a ellos lo que ellos requieren para hacer bien su trabajo, solucionar problemas, encarar la realidad, crear oportunidades y dar seguimiento a los riesgos. Esto es sencillamente universal y aplica en cualquier tiempo o época«

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Estrategia y Gestión de Contratos en Proyectos Fernando Romero P. [email protected] +56 9 7659 9853 www2.deloitte.com/cl

¡Muchas gracias por su participación!