TEMA 9: ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS • INTRODUCCIà N Dos conceptos básicos: • Especialización Horizontal Se refiere a la amplitud del puesto o al número de tareas distintas que contiene. Decimos que un puesto de trabajo posee Especialización Horizontal cuando implica la realización de muy pocas tareas diferentes. Estará poco especializado horizontalmente cuando implique muchas tareas diferentes. • Especialización Vertical Se refiere al control que el trabajador ejerce sobre su trabajo. Decimos que un puesto posee Especialización Vertical cuando el trabajador se limita a realizar el trabajo sin pensar como ni porque. En cambio estará poco especializado verticalmente cuando controla todos los aspectos del trabajo además de realizarlo, es decir, lo planifica, etc. Cuando hablamos de especialistas de nivel alto nos referimos a personal altamente cualificado, y con gran formación en una actividad determinada. Por el contrario un especialista de nivel bajo es cuando no tiene formación cualificada. Cuando hablamos de formalización y estandarización del comportamiento nos referimos a la normalización de los procesos de trabajo. • OPCIONES Bà SICAS DE DISEà O Como resultado de la aplicación de los diferentes parámetros de diseño, es decir, de los criterios utilizados para la departamentalizacion, el diseño de la red de autoridad, y de los mecanismos de enlace surgen diferentes configuraciones estructurales que nos son mas que la solución concreta al problema de cómo organizar una entidad. Debemos tener en cuenta que las configuraciones que vamos a estudiar en este tema con son modelos ideales que se presentan en estado puro o que se aplique sin modificaciones en las empresas sino que son una simplificación de la realidad, por lo que las estructuras organizativas reales serán mezcla de las configuraciones que a continuación describimos. Son muchos los autores que han intentado establece una tipologÃ−a de configuraciones en funciones de distintos criterios. Seguimos a De la Fuente, que se basa en el criterio predominante utilizado en la departamentalizacion a la hora de clasificar las configuraciones. Distinguimos las siguientes opciones básicas de diseño. • Estructura Simple La estructura simple supone la practica inexistencia de diseño estructural. Solo distinguimos dos partes: dirección o ápice estratégico y un conjunto de operarios que componen el núcleo de operaciones. En este tipo de estructuras no existen diferenciación horizontal de actividades o departamentalizacion. Tienen las siguientes caracterÃ−sticas:

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• No existe prácticamente división ni especialización del trabajo. Los miembros de la organización realizan aquellas tareas para los que son requeridos en cada momento. • No existe estandarización ni formalización del comportamiento, es decir, no existen normas, y esto supone la constante supervisión directa. • La centralización es absoluta, toda la autoridad para tomar decisiones reside en la cúspide de la organización. • No se aplica ningún tipo de departamentalizacion. Las personas y actividades no se agrupan en funciones de ningún criterio. • No existe staff ni tecnoestructura. • El alcance de control del ápice es absoluto, la dirección control a la totalidad de los trabajadores, estructura chata con un único nivel jerárquico. • El mecanismo de coordinación utilizado es la supervisión directa. Aplicaciones de este tipo de estructuras: • Se utiliza en dos situaciones extremas: ♦ En empresas muy pequeñas. ♦ La primera fase de la existencia de una empresa en la que se requiere mucha flexibilidad que fomente la innovación. • La principal ventaja de esta configuración es la flexibilidad, ya que permite una rápida adaptación de la organización a su entorno. • Su principal inconveniente es que da lugar a ineficiencia cuando aumenta el tamaño de la empresa debido a la falta de especialización y la total dependencia de la dirección, asÃ− como problemas de coordinación. • Estructura Funcional Se basa en el criterio funcional a la hora de llevar a cabo la departamentalizacion, por lo tanto aplica los principios de división del trabajo y especialización, dando lugar a la eficiencia. Normalmente, implica la existencia de todas las partes elementales de la estructura. Las caracterÃ−sticas más importantes son: • División del trabajo y especialización, basada en las funciones de la actividad económico y empresarial. • Hay cierto grado es estandarización y normalización del comportamiento o, lo que es lo mismo, normalización de los procesos de trabajo, que dependerá del tamaño de la empresa y del nivel de especialización de sus miembros. Cuanto mayor sea el numero de trabajadores, mas necesaria serán las normas para poder coordinar el trabajo. AsÃ− mismo, si los miembros poseen una especialización cualificada, menor será la necesidad de formalización, o lo que es lo mismo, esto es una normalización de habilidades. • Alto nivel de centralización; sobre todo cuando aumenta la formalización. Esto quiere decir que si el comportamiento esta determinado por normas, entonces la autonomÃ−a será menor. • El criterio de departamentalizacion, a menos en el primer nivel, será funcional. Normalmente se suele aplicar también este criterio en los niveles sucesivos siempre que sea posible. • La tecnoestructura será mayor cuanto más formalizado este el comportamiento, ya que es este órgano el encargado de esta gestión. AsÃ− mismo, cuanto mayor sea la especialización, mayor será el staff, ya que mas necesaria serán los beneficios especializados. • El alcance del control y los niveles jerárquicos dependerán del tamaño de la empresa y del grado de formalización, aunque en términos generales tienden a ser estructuras altas con muchos niveles jerárquicos y ángulos de control reducidos. • Los mecanismos básicos de coordinación son la formalización y estandarización; es decir la normalización de los procesos de trabajo.

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La aplicación de este tipo de estructura ofrece: Ventajas: • Eficiencia; debido a la aplicación de los principios de división y especialización del trabajo. • La formalización permite que el comportamiento de los trabajos sea previsible y cierto. • La existencia de muchos niveles jerárquicos y la elevada centralización hace que las responsabilidades y los derechos estén claramente definidos, por lo que se evitan conflictos. Se cumple el principio de unidad de mando. Inconvenientes: • En caso de que la especialización horizontal sea excesiva, será necesaria una alta especialización(falta de motivación). La alta especialización horizontal hace que no se puedan adoptar decisiones globales o multidisciplinares. • La excesiva formalización provoca falta de flexibilidad, lo cual hace que este tipo de estructuras no sea adecuado en entorno dinámico. • La existencia de muchos niveles jerárquicos trae consigo problemas de comunicación interna. • Este tipo de estructura no funciona en el caso de empresas diversificadas. La estructura funcional es adecuada en empresas poco dinámicas y con un único negocio con independencia de su tamaño. • Estructura Divisional La estructura divisional, multidisciplinal, o en forma de M se define como aquel modelo que agrupa las personas y actividades en divisiones. Las divisiones son partes autónomas dentro de la estructura que reúnen los medios necesarios, personales y materiales para el desarrollo de una actividad. Supone la existencia del ápice estratégico y de un conjunto de divisiones que forman el núcleo de operaciones. Además existe un staff de apoyo a la alta dirección. Cada división adoptara su propia estructura. Sus caracterÃ−sticas son: • Alto grado de descentralización, al menos en el primer nivel, ya que las divisiones gozan de alta autonomÃ−a. Normalmente las decisiones de inversión y financiación se toman en el nivel corporativo. • El criterio de departamentalizacion al menos en el primer nivel es de enfoque externo, es decir, de clientes, producto o territorial, o de negocio. • El mecanismo de coordinación básico es la normalización de resultados. • No existe tecnoestructura y el staff de apoyo a la dirección es muy reducido. • Independientemente de la estructura que adopta cada división, el alcance del control es absoluto, ya que la dirección controla a todas las divisiones a través de los resultados, por ello podemos decir que son estructuras chatas. Este modelo es adecuado en empresas con cierto grado de diversificación. Sus ventajas son las siguientes: • Flexibilidad: Modificar el contenido de su cartera de negocio, sin que afecte al funcionamiento de las divisiones. Esta flexibilidad va a permitir una rápida adaptación a las condiciones del entorno. • La utilización de la normalización de resultados, es decir, de sistemas de planificación y control como instrumento de coordinación permite a la dirección conocer, cuales son las divisiones orÃ−genes a las perdidas o de los beneficios, lo cual facilitara la toma de decisiones. • Al frente de cada división habrá un director general con un visión global sobre su división por o que no será necesario acudir al ápice estratégico para las decisiones globales. 3

Pero sus inconvenientes son: • La cierta falta de especialización, lo que da lugar a menor eficiencia como consecuencia de la necesidad de duplicar ciertas actividades, es lo que denominamos economÃ−a de alcance. • AsimetrÃ−as en la información que pueden dar lugar a comportamientos oportunistas por parte de los directivos de la división. En resumen la estructura divisional es adecuada en empresas diversificadas que operan en entornos dinámicos con estrategias complejas y tecnologÃ−as múltiples. • Estructura Matricial La caracterÃ−stica básica de la estructura matricial es que se utilizan dos criterios a la vez en la departamentalizacion. Posee un ápice estratégico y un núcleo de operaciones doble, es decir, que los componentes se agrupan en funciones de dos dimensiones. Implica que las tareas van a depender de una doble jerarquÃ−a, de tal manera que se rompe el principio de unidad de mando. Posee seis caracterÃ−sticas: • Alto grado de especialización horizontal pero son especialistas de alto nivel por lo que no será necesaria la especialización vertical. • Los mecanismos de coordinación serán la normalización de las habilidades, ya que, los especialistas son cualificados, y la normalización de resultados. • El alto nivel de descentralización, ya que, no existe formalización del comportamiento. • Doble criterio de departamentalizacion. Normalmente se combina un criterio funcional o por procesos con el criterio por producto o por proyecto. • El alcance del control por la alta dirección es total, por lo que se puede considerar estructura chata. • No existe prácticamente tecnoestructura, y el staff cuando existe suele ser muy reducido. En general este tipo de estructura se aplica en aquellas circunstancias en las que prima la creatividad e innovación frente a la eficiencia, ya sea, en la fase de creación de la empresa o en aquellos que operan en entornos muy turbulentos o inciertos. Ventajas • Flexibilidad Inconvenientes • La doble jerarquÃ−a puede crear conflictos. • NUEVAS CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES La estructura organizativa o configuraciones estructurales es la respuesta concreta que da lugar a la necesidad de coordinar su actividad teniendo en cuenta las variables contingentes que influyen sobre ella. Los cambios producidos en el entorno en los últimos años hacen necesario buscar nuevas configuraciones que aporten mayor flexibilidad ante situaciones nuevas al mismo tiempo que se mantienen la eficacia y eficiencia. AsÃ− pues de los esfuerzos de innovación organizacional han surgido las nuevas configuraciones estructurales. 4

No existe acuerdo sobre cuales son estas pero todas ellas tienen en común la búsqueda de la flexibilidad o capacidad para responder de forma ágil y eficaz a los cambios continuos en el entorno. Antes de describirlos vamos a repasar alguna de la tendencias actuales dentro del diseño organizativo: • Downsizing: Consiste en el aplazamiento de la organización, es decir, en reducir el numero de niveles jerárquicos o acortar la cadena de mando. • Rightsizing: Ajustar el tamaño de la organización orientada hacia los procesos estratégicos, es decir, eliminar todos los procesos o actividades que no aporten valor o que puedan ser llevados a cabo fuera de la organización. • Outsourcing: extraer fuera de la empresa la realización de alguna de asl actividades principales. • Reingenieria de procesos: rediseñar los procesos dentro de la organización con el fin de conseguir mejoras espectaculares en la eficiencia o calidad. • Organización ambidextra: supone la integración de caracterÃ−sticas organizas y mecánicas. • Organización femenina: basada en valores altruistas y cooperativos caracterizado por aspectos como la valoración de sus miembros, ausencia de oportunismo, definición de carreras en términos de servicios a los demás, compromiso de la organización con el crecimiento de sus empleados, sentimiento comunitario de la empresa y participación en el poder y la información. • Organización inteligente, autodidacta o de aprendizaje: Crea, adquiere y transfiere conocimientos activamente y modifica su conducta en función de los conocimientos que adquiere. Son organizaciones muy flexibles y de carácter adhocrático que so capaces de desarrollar ventajas competitivas, a partir de la gestión del conocimiento. Algunas de sus caracterÃ−sticas son: • Capacidad para desarrollar enfoques sistemáticos para la comprensión y solución de problemas, asÃ− como para aprender de la experiencia propia y ajena. • La habilidad para pensar fuera de los esquemas tradicionales, experimentando nuevas formas de trabajar. • El personal cuenta con amplio dominio de habilidades. • Comunicaciones muy fluido que permite la transferencia de conocimiento, asÃ− como la combinación de conocimientos procedentes de distintas áreas. Centrándonos en las nuevas configuraciones estructurales distinguimos: • Organización virtual Mantiene un núcleo principal subcontratando o cediendo mediante acuerdos de cooperación la realización de la mayorÃ−a o la totalidad de las actividades, ya sean, comerciales, producción, I + D, etc. La única parte presente en la estructura seria el ápice estratégico, encargado de la contratación y coordinación de la aplicación del outosourcing. La relación con los proveedores, fabricantes y distribuidores puede ser mas o menos estable. Son estructuras orientadas al mercado y muy flexibles. • Estructura de trébol Existe un núcleo central o ápice estratégico a partir del cual se desarrollan las tres ramas u hojas del trébol, que son: • Formado por el núcleo profesional de directivos y trabajadores propios de la empresa que se ocupan de funciones crÃ−ticos para las cuales la organización esta dotada. • Las actividades de cualquier tipo subcontratados a otras empresas. 5

• Fuerza de trabajo flexible que presta sus servicios a la empresa bajo formulas como el teletrabajo, trabajo a domicilio, etc. En ocasiones existe una cuarta rama formada por los propios clientes que realizan parte del trabajo mediante disposiciones automáticas y medios de comunicación. • Estructura de equipo Se sustituye el departamento tradicional por el equipo como unidad organizativa básica para la agrupación del trabajo y el control del trabajo descentralizan de tal manera que son llevados a cada equipo. Los empleados y los directivos se integran en equipos transfuncionales o interdisciplinares en los que se comparte información y responsabilidad. Normalmente existe un equipo ejecutivo estratégico bajo el cual existen diversos equipos superpuestos de personal técnico operativo. Incluye tanto trabajadores especializados como polivalente que tratara entre las distintos equipos. • Organización sin fronteras Se considera como un desarrollo mas avanzado de modelos anteriores en el que pretenden eliminar los limites horizontales y verticales de la organización eliminando las barreras entre la empresa, proveedores y clientes. Además se pretende eliminar la cadena de mando, manteniendo tramos ilimitados de control y sustituyendo las departamentos por equipos transgerarquicos, en los que trabajen juntos directivos superiores, medios y bajos con operarios, y autoadministrados en cuanto a planes de decisión y acción. Se suprimen los limites verticales y desaparece la jerarquÃ−a. Además los equipos son de carácter interfuncional, de tal manera que se suprimen los limites departamentales. Existe una amplia participación en la toma de decisiones y se utilizan métodos de evaluación del desempeño de 360º. Métodos en los que cada empleado es evaluado por sus propios compañeros por personas de su mismo nivel de niveles inferiores y superiores. También se eliminan las fronteras hacia el exterior mediante la cooperación con proveedores y clientes. • Organización federal Se puede considerar el resultado de la evolución de la estructura divisional de tal manera que las divisiones son cuasiempresas que comparten la misión, la cultura y los valores formando una coalición en la que el centro de decisión cada vez más pequeño cumple una función de apoyo a las demás unidades. La principal diferencia con la estructura divisional es que la organización federal son las unidades o componentes de la coalición los que delegan poder en el centro, mientras que en la estructura divisional es el centro el que delega el poder de decisión hacia las divisiones. Este es el caso de los holdings. KEIRETSU Conjunto de grandes familias o grupos de organización independientes que han sido la clave del desarrollo nipón tras la 2ª Guerra Mundial. El núcleo del Keiretsu esta formado por los grandes bancos y empresas comerciales que actúan de forma semejante a los holdings occidentales. Mientras que el conjunto circundante esta formado por gran numero de empresas independientes unidos por participaciones cruzados, consejos de administración solapados y acuerdos de carácter formal e informal. 6

Las empresas centrales ejercen un rol de orientación y desarrollo estratégico para los demás que se benefician del Keiretsu al trabajador conjuntamente de manera cooperativa para asegurar la competitividad y viabilidad de cada uno de ellos. Ha demostrado sus ventajas en etapas expansivas de desarrollar, sin embargo el inconveniente es la falta de flexibilidad para las épocas de recesión. CHAEBOL Agrupación familiar de negocios constituida con el apoyo del gobierno por un conjunto grande y diverso de empresa unida tanto por participaciones cruzadas como por vÃ−nculos familiares. Se caracteriza por control y gestión familiar, liderazgo paternalista, planificación y control centralizado, orientación emprendedora y ambiciosa, protección por parte del gobierno, fuertes vÃ−nculos con instituciones formativos que forman parte de la tradición familiar. Su diferencia con respecto al Keiretsu es que en este las relaciones son más libres y la interacción con el gobierno es de interlocutores en pie de igualdad. 1 Organización y Administración de Empresas II Tema 09: ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS página

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