Estudio de Caso Mancomunidad de Municipios Chiquitanos Bolivia Preparado para:

Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID) Buró para América Latina y El Caribe Oficina para el Desarrollo Regional Sostenible

Por:

Asociación Internacional de Administración de Ciudades Y Condados (ICMA) Acuerdo de Cooperación No. LAG-A-00-98-00060-00

Julio, 2006

Este estudio fue posible gracias al apoyo brindado por la Oficina Regional de Desarrollo Sostenible del Buró para América Latina y el Caribe de la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional -USAID-. Los contenidos son responsabilidad de los autores y no expresan necesariamente la opinión de la USAID o el Gobierno de los Estados Unidos.

www.usaid.gov

icma.org

2

Contenido Historia de la mancomunidad _________________________________________________4 Aspectos generales _____________________________________________________ 4

Ubicación _________________________________________________________________________ 4

Origen de la iniciativa ___________________________________________________ 8 Condición jurídica y organización política _________________________________ 10

Funcionamiento y trabajo ___________________________________________________12 Visión, misión y desafíos de la mancomunidad_____________________________________________ 13 Líneas de acción_____________________________________________________________________ 16

Estructura y normas gerenciales______________________________________________20 Las finanzas __________________________________________________________ 22 Aspectos a destacar __________________________________________________________________ 23

Comunicación pública__________________________________________________ 25 Aspectos a destacar __________________________________________________________________ 26

Análisis de los factores claves para el buen desempeño de la mancomunidad __________27 Enfoque en clientes ____________________________________________________ 27 Capacidad técnica _____________________________________________________ 28 Aspectos a destacar __________________________________________________________________ 28

Capacidad administrativa _______________________________________________ 28 Aspectos a destacar __________________________________________________________________ 28

Colaboración con organizaciones de la sociedad civil _______________________ 28 Aspectos a destacar __________________________________________________________________ 29

Medición de desempeño ________________________________________________ 29 Aspectos a destacar __________________________________________________________________ 29

Asistencia técnica e información _________________________________________ 29 Aspectos a destacar __________________________________________________________________ 30

Papel de la cooperación en la mancomunidad ___________________________________30 Recomendaciones de trabajo a la cooperación _____________________________ 30

Datos generales ___________________________________________________________31 Anexo 1: Mapa de la mancomunidad __________________________________________32

www.usaid.gov

icma.org

3

Historia de la mancomunidad Aspectos generales Ubicación La Mancomunidad de Municipios de la Gran Chiquitanía (MMGCH), conocida como Mancomunidad de Municipios Chiquitanos, es el resultado de un proceso asociativo voluntario que, en la actualidad, agrupa a 14 municipios de la región del Departamento de Santa Cruz-Bolivia. Está conformada por los gobiernos municipales de San José de Chiquitos, Roboré, Puerto Suárez, San Matías, Concepción, San Ignacio, San Miguel, San Rafael, El Puente, Urubichá y San Javier. Posteriormente, se integraron San Antonio de Lomerío, San Ramón y Puerto Guijarro. La Mancomunidad de Municipios Chiquitanos se encuentra localizada al Este y Noreste del Departamento de Santa Cruz, con una extensión territorial de 231.577 Km2, la cual representa el 62% de la superficie departamental total y el 18% del territorio nacional.

www.usaid.gov

icma.org

4

Área de municipios que conforman la MMGCH Provincia Ángel Sandoval Chiquitos Chiquitos Germán Busch Germán Busch Velasco Velasco Velasco Ñuflo de Chávez Ñuflo de Chávez Ñuflo de Chávez Ñuflo de Chávez Guarayos Guarayos

Municipio San Matías Roboré San José Puerto Quijarro Puerto Suárez San Ignacio San Miguel San Rafael Concepción San Antonio de Lomerío * San Javier San Ramón* El Puente Urubichá TOTAL

Dpto de Santa Cruz •

Área (Ha.)

Porcentaje

Hab/Km2

2,701,769 765,348 2,241,093 140,317 2,250,777 4,899,459 882,295 973,097 3,448,956

12.9% 3.7% 10.7% 0.7% 10.7% 23.4% 4.2% 4.6% 16.4%

0.42 2.61 0.84 7.41 1.02 0.79 1.16 0.36 0.60

275,690

1.3%

5.51

770,231 1,619,306 20,968,338 37,062,100

7.7% 3.7% 100%

0.43 0.95 0.89 4.89

Fuente: Mancomunidad de Municipios de la Gran Chiquitanía

La economía de la Gran Chiquitanía tiene una importante incidencia en el desarrollo regional y nacional. Sin embargo, deben generarse condiciones en diversos sectores productivos para que, en el mediano plazo, puedan constituirse en la base económica competitiva de la región. SECTOR

IMPORTANCIA REGIONAL Y NACIONAL

•

Forestal

⇒ De las 6 principales regiones productoras forestales de Bolivia, 3 se localizan en la MMGCH y alcanzan 14,3 millones de Ha. (50% a nivel nacional).

•

Ganadería

⇒ Un tercio del hato departamental y potencialidades para su crecimiento y competitividad.

•

Turismo cultural

⇒ Las Misiones Jesuitas, “Patrimonio Cultural de la Humanidad”, incluye 43 atractivos turísticos de interés internacional.

•

Turismo ecológico

⇒ 3 Parques Nacionales y Áreas Protegidas, con valiosa biodiversidad y reconocimiento internacional.

Minería

⇒ 9 zonas de interés minero identificadas en el Precámbrico, con oportunidades de descubrimientos de grandes depósitos de oro, hierro, níquel, cobre,

•

www.usaid.gov

icma.org

5

piedras preciosas y otros. Existen exploraciones para explotar oro y la “bolivianita” ya se está comercializando internacionalmente. •

Servicios para el comercio exterior

⇒ El Puerto Suárez–Quijarro, ofrece servicios para el comercio exterior y cuenta con infraestructura de transporte (ferroviario, aeroportuario, portuario) y zonas francas comerciales y maquila para el comercio exterior, con acceso a la hidrovía Paraguay – Paraná.

El siguiente gráfico sintetiza el estado actual de la competitividad de la economía chiquitana de acuerdo con el “Diamante de Porter,”1 el cual determina 4 ventajas competitivas que, mediante su interacción, crean un conjunto de condiciones espaciales que conducen a la formación de entramados de empresas y organizaciones, denominados “cluster”. El “Diamante Chiquitano” refleja un desarrollo basado en factores básicos, con debilidades en los sectores avanzados, baja demanda interna, “cluster” incipientes y estrategias desfasadas.

1

Porter, Michael, “La ventaja competitiva de las naciones.” 1991. Véase también Prado, Fernando; Gandarillas Evans; Seleme, Susana. “Los desafíos de la competitividad en el Área Metropolitana de Santa Cruz: sus retos en la globalización.” Universidad de Toronto. 2000.

www.usaid.gov

icma.org

6

El “Diamante” competitivo de la Gran Chiquitanía – 2001 BÁSICOS: -

Extenso territorio, bien localizado, con problemas de tenencia de la tierra.

-

Posee un 50% de los recursos forestales de Bolivia.

-

Suelos aptos, en su mayoría, para la agropecuaria extensiva.

-

Importantes recursos naturales y biodiversidad en áreas protegidas y parques nacionales (ecoturismo).

-

9 zonas minero.

de

interés

-

Mano de obra barata no calificada (tendencia en crecimiento).

CONDICIONES DE LOS FACTORES

ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD DE LAS EMPRESAS

-

Se basan en las potencialidades de los recursos naturales y materias primas. No han desarrollado ventajas fundamentadas en la innovación, la tecnología y su competencia.

-

Excepto la producción empresarial menonita, la agricultura es de subsistencia.

-

Solamente en algunas estancias, la ganadería tiene niveles de producción a escala empresarial. El ganadero tradicional es la figura más representativa.

-

Período de transición de empresas madereras a empresas forestales sostenibles.

-

Empresas turísticas en formación.

-

Bajos niveles de organización empresarial y asociativa.

-

Surgimiento privados.

de

nuevos

CONDICIONES DE LA DEMANDA

-

Incipiente mercado local, bajas densidades poblacionales y solamente 5 centros urbanos.

-

Bajo poder de compra y alta demanda en el comercio informal y productos de contrabando.

-

Deficiente acceso mercados mayores.

-

Demanda artesanías calidad.

-

Creciente interés nacional e internacional en el turismo.

-

Demanda internacional por productos forestales provenientes de bosques certificados.

-

Demanda externa de carne vacuna con certificación sanitaria (por parte de Perú).

actores

AVANZADOS: -

-

Las Misiones Jesuíticas, como patrimonio cultural, ofrecen oportunidades para el turismo cultural. Débil presencia universidades.

de

-

Institutos insuficientes.

-

Deficiente red de transporte (vial, ferroviario y aeroportuario) en

www.usaid.gov

SECTORES CONEXOS Y DE APOYO

técnicos

-

Bajos niveles de industrialización para transformar la producción local.

-

Enclave comercial – industrial fronterizo, con servicios de transporte intermodal en consolidación.

de

precursora de de creciente

icma.org

7

términos de vulnerabilidad y acabado, tanto para el comercio interior como exterior. -

-

Deficiente oferta energía eléctrica. Insuficiente de financieras.

-

Débil promoción económica.

-

Insuficiente investigación y desarrollo tecnológico.

-

Ausencia de “cluster” en la mancomunidad e incipiente integración a “cluster” regionales.

de

presencia entidades

Origen de la iniciativa El proceso mancomunitario chiquitano surge como resultado de la implementación de la Ley de Participación Popular en año 1994. La misma transfiere, amplía y delega un conjunto de competencias a las municipalidades, lo cual desencadena un proceso innovador y de aprendizaje para la gestión pública. A su vez, este cambio refleja las limitaciones de los municipios en términos de recursos humanos capacitados y recursos financieros, que dificultan una efectiva y eficiente gestión municipal. En este contexto, y con la existencia de un marco legal2 que propicia la asociación voluntaria de los municipios, un grupo de Alcaldes visionarios junto a técnicos del Servicio Departamental de Fortalecimiento Municipal (Prefectura3) coincidieron en la idea de conformar una mancomunidad. En este sentido, se planificó realizar talleres y visitas a los diferentes actores para la promoción de dicha iniciativa en varios municipios. Como resultado, el 11 de octubre de 1996 se firmó el convenio de intención para la constitución de la mancomunidad chiquitana en el municipio de San José de Chiquitos con la participación de Puerto Suárez, San José, Roboré, Pailón, San Miguel, San Ignacio, San Rafael, San Matías y San Julián. Después de varias semanas, el 23 de noviembre de 1996 en Pailón se fundó la Mancomunidad de Municipios de la Gran Chiquitanía. El inicio de sus actividades está marcado por un período de relativa pasividad institucional que obligó a la renuncia del primer Presidente y, por ende, a la reestructuración de su directorio y la contratación de un nuevo Gerente. De esta manera, en 1998 se refrendó el acta de aprobación del Estatuto Orgánico y Reglamento Interno de la Mancomunidad de Municipios de la Gran Chiquitanía.

2 3

Constitución Política del Estado, Ley de Participación popular, Ley de descentralización Prefectura Del departamento de Santa Cruz-Bolivia

www.usaid.gov

icma.org

8

Los municipios encabezados por el nuevo directorio asumieron con mayor fortaleza el proceso, gracias a la apropiación por parte de los Alcaldes y Presidentes de los Concejos Municipales de la mancomunidad. Cabe destacar que la primera fase del proceso mancomunado se circunscribe al ámbito de Alcaldes y Concejos Municipales y; posteriormente, se incorporan la sociedad civil representada por los Comités de Vigilancia4 y los sectores empresariales que perciben a la mancomunidad como un mecanismo para el desarrollo. Desde entonces, la mancomunidad genera una fuerte corriente municipalista y los municipios la asumen y se sienten dueños de la misma. En este sentido, podría afirmarse que el principal elemento para el éxito del asociativismo en la Gran Chiquitanía fue el carácter voluntario de dicho proceso, el cual se evidenció en el retiro de algunos municipios y la incorporación progresiva de otros, Al respecto, en sus estatutos se establece la posibilidad de integrar nuevos miembros (cuando se requiera y juzgue conveniente) y; de igual manera, se determinan las obligaciones para los municipios que, por diversos motivos, decidan retirarse5. La Mancomunidad de Municipios de la Gran Chiquitanía ha asumido un rol protagónico en el desarrollo local y nacional en Bolivia, a partir de la generación de una cultura organizacional que excluye el agravio comparativo y deja de lado la conflictividad como razón del accionar político; adoptando, más bien, el desarrollo de una cultura de solidaridad y de subsidiaridad (entendida como la búsqueda permanente del desarrollo y bienestar social de sus ciudadanos). Debe resaltarse que la toma de decisiones en este proceso ha sido fruto de un debate directo entre los actores locales que, a su vez, ha propiciado un ambiente favorable para el diseño de una política productiva cuya prioridad es la promoción de inversión en la producción de bienes y servicios. Esto último con el fin de proveer mayor empleo y evitar el éxodo de la población y la conformación de los cinturones de pobreza en las áreas metropolitanas. Esta unión de esfuerzos genera un estilo de liderazgo en el cambio, tanto a nivel local como nacional, que ha permitido el reconocimiento de organismos nacionales e internacionales que apoyan el trabajo de la mancomunidad; lo cual, consecuentemente, ha facilitado que se sumen al proceso mediante apoyo técnico y financiero. El trabajo de planificación de la mancomunidad, por ejemplo, ha sido considerado por el PNUD como un caso exitoso incorporado en su informe de desarrollo humano en Santa Cruz en el año 2004. Dicho documento hace referencia al potencial y las particularidades del proceso mancomunitario como una de sus ventajas competitivas.

4

Los Comités de Vigilancia fueron creados por la Ley de Participación Popular como mecanismos de control social representado a las comunidades y la sociedad civil mediante las organizaciones territoriales de base (OTBs). 5 En los inicios de la mancomunidad, se retiraron dos municipios por razones políticas y de interés de presidir el proceso.

www.usaid.gov

icma.org

9

Otro aspecto que pone de manifiesto el avance del proceso asociativo, es el surgimiento de líderes regionales (Diputados y Gerentes Públicos) “incubados” en el seno de la mancomunidad. Desde su puesta en marcha, la mancomunidad ha pasado por tres elecciones municipales y el consecuente relevo de autoridades. Los resultados de las últimas elecciones (2004) condujeron al cambio de más del 90% de los Concejos y Alcaldes. Esta dinámica puede desencadenar una serie de problemas en cuanto a la definición de objetivos y una visión clara acerca del futuro de la mancomunidad. No obstante, las entrevistas realizadas a las actuales autoridades, revelaron que dichas personas conocen la historia del proceso y creen que la mancomunidad es un instrumento necesario para el desarrollo local y el fortalecimiento de los municipios. Por lo tanto, pareciera que la vocación de las autoridades municipales se orienta a la consolidación del proceso asociativo intermunicipal.

Condición jurídica y organización política En marzo del 1999, la mancomunidad obtuvo la Personería Jurídica mediante Resolución Prefectural 147/99. Con ello, se constituye como persona colectiva de derecho privado sin fines de lucro, cumpliendo con las exigencias legales vigentes. Esta condición acentúa el valor de la mancomunidad y crea un compromiso muy fuerte de los Alcaldes hacia el proceso. Una vez atendidos los requisitos para su conformación, la mancomunidad cuenta con las prerrogativas legales que le confiere la legislación boliviana como instrumento de gestión pública producto de la voluntad de los municipios. No obstante, este grado de autonomía es ambiguo y contradictorio, ya que al ser una institución privada resulta, por un lado, perjudicada para acceder a incentivos públicos y, por otro, favorecida para recibir el apoyo de aquellas instancias fuera del ámbito público que desean apoyar con recursos el trabajo de la mancomunidad mediante la provisión de recursos de diversa naturaleza. Efectivamente, La Ley de Municipalidades define a la mancomunidad como la asociación voluntaria de dos o más municipios para la realización de bienes comunes mediante la ejecución de acciones e inversiones concurrentes, definiéndolas como sujetos de derecho privado. La legislación boliviana le confiere a la mancomunidad la calidad de instrumento de gestión pública, producto de la voluntad de los municipios integrantes. Cabe señalar que la calidad de instancia pública sólo puede ser conferida por ley y está acompañada de otras condiciones que le son naturales, como la jurisdicción territorial (ámbito de incidencia) y la competencia de sus municipios integrantes. Por lo tanto, la mancomunidad se reconoce como instrumento de derecho privado cuya capacidad de acción radica en el elemento constitutivo que le da origen, es decir, la voluntad de sus asociados.

www.usaid.gov

icma.org

10

En cuanto a su organización interna, el Directorio es el órgano directivo superior de la mancomunidad6, encargado de conocer todas las acciones relacionadas con la concreción de sus objetivos. Es el que centraliza, planifica, proyecta e instruye ejecutar y administrar sus actividades dentro de las políticas definidas por la Asamblea General. El Directorio está conformado por Alcaldes Municipales y/o los Concejales que representan a sus municipios en el acto eleccionario, eligiendo un Presidente, un Vicepresidente, un Secretario y un tesorero.7 Por su parte, la Gerencia General8 es la instancia que centraliza, planifica, proyecta, ejecuta y administra las actividades de la mancomunidad. Hace cumplir las resoluciones del Directorio y la Asamblea General. La persona quien ocupa la gerencia, ingresa mediante concurso público como garantía de un nombramiento despolitizado. Por ello, la Gerencia se convierte en un referente muy importante en el proceso (han existido tres gerentes desde su conformación). La Gerencia programa su actuación de manera participativa y ejecuta sus actividades a solicitud o requerimiento de sus asociados según la coyuntura del momento. En su desempeño, aplica criterios gerenciales tales como la austeridad en sus gastos y la eficiencia y eficacia en sus acciones; pero, también, es lo suficientemente flexible para poder perfeccionar con éxito su trabajo.9 La mancomunidad cuenta con estatutos y reglamentos que fueron aprobados en Asamblea General (requisitos para la obtención de la personería jurídica y guía primordial para el accionar de la mancomunidad). Además, desde un inicio, han sido referentes en todas las decisiones tomadas; lo cual garantiza el éxito del trabajo realizado por la mancomunidad. En la actualidad se está planificando una adecuación de los estatutos para que la mancomunidad pueda realizar trabajos de consultorías que proporcionen la sostenibilidad financiera necesaria. La Junta Directiva se reúne periódicamente (según estatutos una vez al mes). Se ha hecho costumbre la práctica de realizar reuniones en cada uno de los municipios asociados para favorecer un clima de integración. De esta manera, dichas reuniones se convierten en espacios muy importantes donde las autoridades municipales tienen la oportunidad de compartir experiencias y socializar (un factor imprescindible en la construcción del capital social). El período de duración de la Junta Directiva es de dos años.

6

Estatuto Orgánico. Art. 21. Estatuto Orgánico. Capitulo V. 8 A la fecha, la rotación del personal es mínima pese a los varios directorios que ha tenido la mancomunidad. Sus funciones están claramente definidas en los estatutos y reglamento interno. 9 Estatuto Orgánico. Art. 38. 7

www.usaid.gov

icma.org

11

Funcionamiento y trabajo La mancomunidad cuenta con un plan estratégico institucional que guía el accionar institucional y un plan de desarrollo competitivo para el ordenamiento territorial de la región. Éste último ha servido de base para la elaboración de los Planes de Desarrollo y de Ordenamiento Territorial Municipal. El Plan de Desarrollo Competitivo de la MMGCH se formuló en coordinación con los municipios miembros y con la participación de representantes de todas las instituciones públicas y privadas que trabajan por el desarrollo del territorio mancomunado. Como etapa previa, se llevaron a cabo las actividades necesarias para lograr compromisos institucionales de participación, especialmente por parte de aquellas que tienen propuestas o proyectos de desarrollo en la mancomunidad. Para ello, se constituyó la “Comisión de Planificación.” Para diseñar el Plan de Desarrollo se elaboró un “Diagnóstico consolidado de la MMGCH”, utilizando como insumo los diferentes estudios sectoriales preparados por las instituciones públicas y privadas que trabajan en la Chiquitanía . Luego, se realizó un taller participativo con el fin de incorporar los aportes de las diversas instituciones en la redacción final del documento. Con base en el “Diagnóstico Consolidado”, se procedió a desarrollar las propuestas para la formulación del Plan de Desarrollo, enmarcadas en las diferentes guías de planificación sugeridas por el Viceministerio de Planificación Estratégica y Participación Popular. La propuesta fue concebida en dos niveles: a) Como una visión de futuro que permita construir los posibles escenarios del desarrollo futuro de la Gran Chiquitanía, en un marco de integralidad y multidisciplinariedad (holística). b) Un conjunto de programas y proyectos que serán identificados con la participación de las instituciones de la mancomunidad. Para garantizar la participación, se priorizó la consulta activa a los diferentes actores del desarrollo chiquitano, además de las consultas específicas por sectores. Se realizaron dos talleres que generaron una visión integral y estratégica del desarrollo. El segundo taller se orientó a la concertación de la visión de futuro, los objetivos generales y específicos del desarrollo de la Gran Chiquitanía, la definición de las políticas de desarrollo y la identificación de programas y proyectos.

www.usaid.gov

icma.org

12

El tercer taller se aprovechó para la presentación del Plan de Desarrollo y la priorización de los programas y proyectos de desarrollo a corto y mediano, de manera conjunta con las instituciones miembros de la Comisión de Planificación y los municipios. El proceso de Planificación Estratégica se fundamentó en varias sesiones con los actores claves (Alcaldes, Concejales Municipales, Plantel Ejecutivo) de la Mancomunidad de Municipios Chiquitanos. El trabajo se concentró en el análisis institucional, la revisión de los mandatos, el Análisis FODA y un Taller de Planificación Estratégica Participativa basado en la metodología de la "Conferencia de Búsqueda"10, la cual permite que los participantes vayan construyendo de manera participativa de acuerdo con las condiciones reales, tanto externas e internas. Dicho taller sumó una jornada de 18 horas, en dos días de dedicación exclusiva. Se contó con la participación de representantes de los gobiernos municipales que componen la mancomunidad (Alcaldes y Concejales Municipales), Consejeros Departamentales, miembros de la Cooperación Internacional (USAID, GTZ, ACDI/VOCA) y personal de la MMGCH. También se llevó a cabo el levantamiento de información secundaria (Estatutos, Resoluciones de Directorio, memorias anuales y convenios), identificando y clarificando los mandatos formales e informales y determinando las obligaciones institucionales a las que responde el accionar de la mancomunidad.

Visión, misión y desafíos de la mancomunidad La definición de la misión y visión actual de la organización, se fundamentó en los conceptos estratégicos de generación de valor. A su vez, se propusieron los valores con los que debe contar la Mancomunidad de la Gran Chiquitanía para la consecución de la misión y el logro de su visión. Para ello, se realizó un taller interno para el análisis situacional mediante el análisis FODA. Como resultado fueron identificados los aspectos internos (Fortalezas y Debilidades) y los factores externos (Oportunidades y Amenazas) más relevantes. Aunque dicho FODA se hizo en el año 2000, ha seguido aplicándose en la mancomunidad en relación con varios temas. Del primer ejercicio FODA se establecieron la siguiente visión y misión de la mancomunidad. Visión "En los próximos 20 años, convertirnos en el referente del proceso asociativo voluntario (mancomunitario) en Bolivia y América Latina."

10

Emery, Merrelyn (ed.). “Participative design for participative democracy” -Diseño participativo para una democracia participativa - Center for Continuing Education, Australian National University. 1993

www.usaid.gov

icma.org

13

Misión "Asegurar la legitimidad del proceso mancomunitario, incorporando criterios de productividad y sostenibilidad en su accionar, conjugando esfuerzos con el sector público y privado, nacional e internacional." Valores Centrales • • • • • • •

Creatividad e innovación: El proceso necesita creatividad e innovación para aprovechar las oportunidades y mitigar las debilidades existentes. Ética en el accionar institucional: El quehacer debe fundamentarse en valores éticos y morales de equidad y justicia, evitando el agravio comparativo y la conflictividad como eje principal del accionar político. Representatividad: Al ser un proceso asociativo voluntario, la representatividad otorga legitimidad. Generación de valor: Las acciones deben estar encaminadas a propiciar el valor público requerido, respondiendo a intereses conjuntos. Autosostenibilidad: Las propuestas que se desarrollen en la mancomunidad deben garantizar la generación de capacidades locales que permitan la sostenibilidad en el tiempo. Trabajo en equipo: El trabajo en equipo debe ser la base de la cultura organizacional. Complementariedad: Las propuestas deben ser complementarias a las acciones y atribuciones municipales.

Desafíos ™ Desarrollo económico local Parte del quehacer de la mancomunidad se orienta a la búsqueda de condiciones y la generación de oportunidades favorables para que el sector privado pueda cumplir su rol de dinamizador de la economía. Este nuevo paradigma tiene que ser promocionado y socializado, tanto interna como externamente, de manera que se establezca un compromiso compartido entre el nivel municipal y los diversos agentes económicos. En este sentido, el Gerente de la MMGCH, Adrián Leaños, considera indispensable reforzar el compromiso adquirido por la mancomunidad (tendiente a la adopción de una cultura de solidaridad y subsidiaridad); comprometiéndose, también, a generar y alcanzar las condiciones de competitividad exigidas para hacerle frente al proceso reformas nacionales (constituyente) y, paralelamente, al proceso de globalización internacional de la economía. El hecho de que la mancomunidad no se adapte en esta dirección, implicaría una renuncia explícita a la búsqueda del bienestar de nuestros ciudadanos y, por lo tanto, la postergación del despeje económico de nuestro territorio, aseguró Leaños.

www.usaid.gov

icma.org

14

™ Fortalecimiento administrativo municipal Unas de las principales preocupaciones es el establecimiento de una administración transparente de los gobiernos municipales, posibilitando el incremento de la inversión pública y la generación de valor público. ™ Planificación como herramienta de desarrollo El proceso de planificación de la mancomunidad ha brindado la posibilidad de establecer un conjunto de alianzas estratégicas con diversos sectores, tanto públicos como privados. Dichas alianzas se traducen en planes de trabajo que permitan dar respuesta a los objetivos impulsores de la mancomunidad. ™ Recursos humanos técnicamente calificados Una de las premisas para la eficiencia, es contar con un equipo de trabajo multidisciplinario y altamente calificado, que pueda brindar servicios adecuados, eficientes y eficaces, de manera que sus acciones generen valor al proceso mancomunitario. En este sentido, deben considerarse los siguientes aspectos: • • •

Evitar la politización de los cargos de la institución. Generar una cultura de trabajo en equipo, mediante reuniones de coordinación, círculos de calidad, intercambio de criterios y amplia participación en la toma de decisiones. Dotar de destrezas gerenciales al Directorio y al personal de planta.

™ Mecanismos y acciones tendientes a la autosostenibilidad financiera La organización deberá contar con recursos financieros suficientes para ejercer cierto nivel de autonomía y lograr un apalancamiento de fondos. Esto puede lograr mediante una serie de acciones: •

• •

Usar los fondos de aporte de los municipios como contraparte para la obtención de fondos concurrentes o apalancados con la cooperación internacional y los sectores público y privado, en programas que beneficien a la región. Identificar donantes potenciales mediante una estrategia definida de captación y generación de fondos. Disminuir paulatinamente la dependencia de la cooperación internacional.

™ Creatividad e innovación La actuación mancomunada debe incorporar alternativas creativas e innovadoras en su búsqueda de soluciones; siempre y cuando estén contempladas en el marco de las disposiciones legales. Para ello se recomienda: • •

Instituir la planificación participativa como herramienta fundamental de desarrollo y generación de valor. Hacer de la participación activa de los beneficiarios y la realimentación constante, Ventajas Competitivas Institucionales, inigualables y permanentes.

www.usaid.gov

icma.org

15

•

Evitar la burocracia y lentitud institucional, mediante la identificación e implementación de procesos administrativos.

™ Comunicación y relacionamiento Para garantizar mayor fluidez en el sistema de información, se requiere implementar mecanismos de comunicación permanente a lo interno y externo de la mancomunidad. Al respecto, es preciso: • • •

Convertirse en la voz representativa de los municipios mancomunados ante las instancias correspondientes. Establecer una red de relacionamiento sólida y consistente, con vinculación a instancias públicas como privadas, de carácter local, nacional e internacional. Mantener contacto directo con las comunidades y etnias, mediante programas y proyectos dirigidos a generar una cultura de comunicación participativa.

™ Medio ambiente En materia ambiental, la mancomunidad tiene la responsabilidad de aprovechar la riqueza natural existente en la región, municipalizando los recursos naturales mediante la creación de competencias institucionales en este tema. Para ello, pueden mencionarse las siguientes consideraciones: • • •

Internalizar el concepto de desarrollo sostenible en el accionar permanente de la mancomunidad y los municipios miembros. Promover la aplicación y adaptación de las políticas ambientales de carácter nacional y departamental en el ámbito municipal. Contar con la capacidad de tomar iniciativas y gestionar recursos para superar los problemas ambientales.

Líneas de acción Principales servicios y actividades La Mancomunidad de Municipios Chiquitanos dirige su accionar basada en los siguientes componentes: Desarrollo Sostenible, Fortalecimiento Municipal, Equidad de Etnias, Criterios de Productividad y Sostenibilidad y Criterios de Equidad de Género. Entre los servicios que brinda la Mancomunidad de Municipios Chiquitanos se encuentran: • •

Asistencia técnica a sus gobiernos municipales asociados en diferentes temáticas de la gestión pública. Coordinación de acciones tendientes al desarrollo económico y social entre las prefecturas, municipalidades y otros organismos de orden regional y departamental, nacional e internacional.

www.usaid.gov

icma.org

16

• • • • • • •

Diseño de proyectos y estudios necesarios para incrementar los ingresos, los recursos económicos y/o la capacidad financiera, tanto de la mancomunidad como de los municipios asociados. administración de la recaudación de los Impuestos a la Propiedad Rural (hasta principios del año 2003). Identificación y acercamiento a fuentes regionales y nacionales de financiamiento y/o de cooperación. Elaboración y diseño final de proyectos y áreas de servicios prioritarios por sectores y necesidades locales. Fortalecimiento de las relaciones interinstitucionales entre los municipios miembros de la región y hacia fuera de la región. Establecimiento de instrumentos y procesos administrativos que aseguren, de manera permanente, la puesta en marcha del proceso de desarrollo institucional regional. Búsqueda de financiamiento, tanto para proyectos mancomunados como para aquellos emprendidos por los municipios de manera individual.

a. En materia de desarrollo sostenible • Establecimiento de convenios y alianzas estratégicas con instituciones privadas, públicas, educativas y de cooperación. • Formulación de planes operativos de las unidades forestales municipales y promoción de la creación de áreas protegidas municipales. • Implementación de un programa contra incendios con los proyectos BOLFOR (Proyecto Bolivia Forestal), apoyados por USAID). • Ejecución del proyecto de aprovechamiento integral del árbol. Actualmente, en marcha con el apoyo de la Agencia Española de Cooperación Internacional (AECI). b. En materia de fortalecimiento municipal e institucional • • • • • •

Capacitación a los funcionarios municipales en áreas administrativas y contables. Capacitación a los Alcaldes y Concejales en materia de resolución de conflictos, trabajos en equipo y otras destrezas gerenciales. Integración de la Mancomunidad de Municipios Chiquitanos en el directorio de la Asociación de Municipios de Santa Cruz (en perspectiva de fortalecer su representatividad). Elaboración de los planes de ajustes institucionales con el Fondo Nacional de Desarrollo Rural (FNDR), con el propósito de fortalecer la capacidad técnica y financiera de los municipios y disminuir la presión fiscal. Ejecución de programas de apoyo a la artesanía; capacitación y asistencia técnica en elaboración de proyectos; asesoramiento legal; oferta de servicios de Internet y confección de páginas Web a sus asociados. Formulación de proyectos y búsqueda de financiamiento con organismos nacionales y la cooperación internacional.

Además de esas actividades, la mancomunidad ha recibido el apoyo del Proyecto Descentralización Democrática y Participación Ciudadana de la Agencia de los

www.usaid.gov

icma.org

17

Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (DDPC-USAID) en sus tres fases. En las primeras dos fases (1995-2003), se implementó en los municipios asociados una serie de sistemas establecidos por la Contraloría General tales como: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Sistema de Programación de Operaciones. Sistema de Organización Administrativa. Sistema de Presupuesto. Administración de bienes y servicios. Sistema de Personal. Sistema de Contabilidad Integrado. Sistema de Tesorería y Crédito Público. Sistema de Control Gubernamental.

También con el respaldo del DDPC-USAID, se aplicó en los 14 municipios el Modelo de Gestión Municipal Participativa (MGMP) y; además, se capacitó a los Comités de Vigilancia para fortalecer el control social. Durante la tercera fase, bajo el Programa DDPC3-USAID (2003-2006), el apoyo a la mancomunidad se canalizó con base en tres ejes de acción: 1. Se brindó servicios a los municipios miembros para la gestión de proyectos, induciendo la sostenibilidad financiera de la mancomunidad mediante la capitalización del fondo mancomunado y estimulando su demanda mediante bonos de preinversión (Ver sección sobre finanzas). 2. Se indujo un sistema de gobernabilidad mediante la replicación del Modelo de Gestión Municipal Participativa en los municipios de San José, San Ramón, San Ignacio y San Rafael. Esto implicó la realización de las Cumbres 1, 2 y 3 y los Encuentros de Avance 1 (EDA 1); el apoyo a la elaboración de los POAs y presupuestos 2006 y la ayuda permanente en el manejo operativo del Sistema Integrado de Contabilidad Municipal (SINCOM). 3. Se consolidó como nivel de gestión microregional mediante la articulación de acciones, en el marco del Proyecto “Destinos Turísticos de las Misiones de Chiquitos”. a. Trabajó de forma conjunta con el comité impulsor del lanzamiento mundial de las Misiones Jesuíticas de Bolivia como atractivo turístico. Fue responsable de la Comisión de Coordinación de la Feria Artesanal, co-responsable de la Comisión de Capacitación y apoyó a la Comisión de la Adecuación de Destinos y a la Comisión de Comunicación del comité organizador. b. Gestionó recursos de la Corporación Financiera Internacional (IFC por sus siglas en inglés) para la implementación de la Feria Artesanal realizada en el Municipio de Concepción en ocasión del lanzamiento. c. Implementó el plan de capacitación en atención al turista, calidad del servicio, técnicas de manipulación de alimentos, etiqueta social y ceremonias.

www.usaid.gov

icma.org

18

d. Sensibilizó sobre el tema mediante micro programas radiofónicos dirigidos a los municipios de las misiones. c. En materia de mejoramiento de la productividad y sostenibilidad (tanto en el accionar en el sector público como en el privado) • Construcción de carreteras y corredores Bio-Oceánicos. • Logro de consensos para atender necesidades comunes imperantes en la zona (como el tema turismo). En el año 2006 se hizo el lanzamiento mundial de la Misiones Jesuíticas como sitio turístico. • Participación en la Feria de Exposición de Santa Cruz Fexpo 1999-2005, premiada en tres oportunidades por el mejor “stand”. • Elaboración de Programas de Promoción Artesanal. • Publicación de materiales impresos y digitales sobre el trabajo de la mancomunidad y “la forma de hacer negocios” en la Chiquitanía. d. En materia de género, equidad y etnias • Elaboración de proyectos para acceder al Programa de Apoyo a la Niñez (PAN), proyecto del gobierno central financiado por el Tesoro General de la Nación (TGN) e instituciones internacionales que apoyan la salud nutricional de niños menores de 6 años. Gestión del financiamiento correspondiente en todos los casos. • Promoción de la cultura chiquitana y acercamiento al movimiento indígena chiquitano. • Realización del Estudio de Equidad y Género en la población de la mancomunidad, en perspectiva de la adopción de las políticas municipales pertinentes. • Apoyo al trabajo de grupo de mujeres indígenas dedicadas a la fabricación de artesanías e intercambio de experiencias con otros grupos de mujeres del Occidente del país. • Apoyo a la capitación de Concejalas.

www.usaid.gov

icma.org

19

Estructura y normas gerenciales A continuación se presenta un organigrama de la estructura básica de la mancomunidad. ASAMBLEA

DIRECTORIO

GERENCIA GENERAL

GERENCIA DE PLANIFICACIÓN

GERENCIA DE FORTALECIMIENTO ADMINISTRATATIVO MUNICIPAL

EQUIPO MULTIDISCIPLINARIO

La Gerencia General11 es el órgano que centraliza, planifica, proyecta, ejecuta y administra las actividades de la mancomunidad y hace cumplir las resoluciones del Directorio y la Asamblea General. La Gerencia programa sus actividades de manera participativa y las ejecuta a solicitud de sus asociados. Dos veces al año, y de manera formal, se informa al Directorio, la sociedad civil e instituciones invitadas, sobre el quehacer institucional y; al mismo tiempo, se realimenta con los aportes y demandas de los participantes. Sin embargo, mantiene contacto permanente con los Alcaldes de sus municipios miembros; lo cual genera un ambiente de confianza muy significativo entre la Gerencia y las autoridades municipales. Desde los orígenes de la mancomunidad, la Gerencia hizo hincapié en la importancia de establecer un conjunto de alianzas estratégicas mediante convenios con las diferentes instancias, sean públicas o privadas. Esto permitió la incorporación de los distintos actores al proceso mancomunado. Se organizaron actividades que contaron con la participación de los diferentes actores; permitiendo a la mancomunidad dar a conocer sus actividades pero, sobre todo, conocer las expectativas y el trabajo de cada participante.

11

El Gerente no es elegido políticamente, sino por concurso de méritos. A la fecha, la rotación del personal es mínima y, pese a que la mancomunidad ha tenido varios directorios, sus funciones están claramente definidas en los estatutos y el reglamento interno.

www.usaid.gov

icma.org

20

La Gerencia ha implementado una serie acciones que modernizaron la gestión, entre ellas: • Moldear los valores y la cultura para derrochar energía en el logro de la visión y misión planteadas. o Establecer valores compartidos. o Establecer normas éticas. o Crear un ambiente laboral adecuado. o Crear un espíritu de alto rendimiento. • Mantener la mancomunidad con un espíritu innovador sensible y con sentido de oportunidad. • Superar las luchas por el poder y trabajar en procura de consensos. • Iniciar acciones correctivas para consolidar el proceso mancomunitario mediante un plan de seguimiento monitoreo y evaluación. Con el apoyo de la Cooperación Holandesa se ha logrado crear un Sistema de Monitoreo y Evaluación que se ha convertido en una herramienta indispensable para la toma de decisiones y el cumplimiento de los objetivos institucionales con mayor eficiencia y eficacia. • Implementar una oficina virtual (Intranet) que mantenga ordenada, en forma digital, toda la información generada por la mancomunidad. Esta herramienta permite que todos los funcionarios de la institución tengan acceso a la información almacenada. Cabe anotar que el Equipo Multidisciplinario equivale a la Unidad Técnica de otras mancomunidades. Para estos efectos, la mancomunidad contrata profesionales en calidad de consultorías según los requerimientos de cada uno de los programas o proyectos que se realicen. Gran parte de los avances institucionales son producto de un desempeño gerencial acompañado de la legitimidad política otorgada por los Alcaldes y, a su vez, guiado por una visión claramente establecida. Este triángulo estratégico, Visión, Capacidad Gerencial y Legitimidad Política, ha sido la base fundamental del éxito de la mancomunidad (ver siguiente diagrama).

www.usaid.gov

icma.org

21

Triángulo estratégico12

Capacidad Gerencial

Visión Misión

Legitimidad

Las finanzas Inicialmente los ingresos de la mancomunidad provenían del cobro del Impuesto a los Bienes Rurales, de los cuales los municipios destinaban el 30% para la mancomunidad. Actualmente, los aportes de los diferentes proyectos de la cooperación internacional cubren el 70% de los ingresos. El monto presupuestado de recursos propios para el año 2006 es de 618.278 bolivianos (unos 76 mil dólares anuales) derivados de: • • • •

12

El 1,5% de los recursos de participación popular. Medios propios. Fuentes extraordinarias Donaciones, legados, transferencias y otros rubros acordados a su favor por el Estado mediante los órganos competentes y la cooperación internacional.

Teoría de la Generación de Valor Público.

www.usaid.gov

icma.org

22

Municipios San Ignacio San Miguel San Rafael San José Robore Concepción San Javier Urubicha El puente San Ramón Puerto Suárez Pto, Quijarro San Matías S. A. Lomerío TOTALES

Presupuesto 2006 Coparticipación 2006 9.373.125 2.325.174 1.135.540 3.756.991 3.449.397 3.286.986 2.561.245 1.348.977 1.953.979 1.281.075 3.442.380 2.920.444 2.958.922 1.424.347 41.218.582

Aporte 1,5% 140.596 34.877 17.033 56.354 51.740 49.304 38.418 20.234 29.309 19.216 51.635 43.806 44.383 21.365 618.278

Se observa que la proporcionalidad de aportes varía de acuerdo con la aplicación del principio de solidaridad, es decir, que los municipios con mayores recursos aportan más y reciben los mismos beneficios y son tratados bajo las mismas condiciones que los 14 municipios asociados. Otro aspecto relevante es que estos recursos no son estables, ya que son afectados por la política fiscal del país. Además existen municipios que no cubren con sus aportes, lo cual perjudica el presupuesto. Los recursos de la cooperación pueden ser variables debido a factores externos a la actuación de la mancomunidad; más bien, reflejan muchas veces las políticas adoptadas por los gobiernos de turno. Por último, según información de la mancomunidad, los programas y proyectos implementados mediante la gestión de la mancomunidad guardan una relación de 1 por 10, es decir, que se gasta un boliviano y retornan 10 en programas y proyectos13 Sin embargo, la sostenibilidad financiera continúa siendo un desafió.

Aspectos a destacar Es importante mencionar que existen dificultades con algunos municipios que no están al día en sus aportes, como consecuencia de una visión cortoplacista por parte de sus autoridades. En este sentido, se están buscando soluciones como el débito automático de las cuentas municipales como garantía de recursos de contraparte con la cooperación. La no cancelación tiene un doble efecto, en 13

Entrevista Adrián Leaños, Gerente de la MMCH. Realizada en el Departamento de Santa Cruz en noviembre de 2005.

www.usaid.gov

icma.org

23

primer término, desestabiliza financieramente la institución y, en segundo, impide la obtención y apalancamiento de otros fondos de la cooperación que exigen contrapartes.

Nuevas iniciativas Proyecto de Catastro Rural Actualmente, la mancomunidad está diseñando algunos proyectos que le permitirán mejorar sus ingresos mediante la venta de servicios a sus asociados con bajos costos y buena calidad. Entre ellos, se encuentra el proyecto del catastro rural, el cual la mancomunidad tendría a su cargo y, a cambio, retendría hasta un 15% de las recaudaciones. Su implementación se ha desarrollado con el apoyo de SNV-Holanda, mediante un “software” y una base de datos de los propietarios de bienes inmuebles rurales (bases para la implementación de catastro rural). Con dichas herramientas, la mancomunidad podrá realizar el cobro del impuesto, considerando que más del 80% de dueños residen en Santa Cruz de la Sierra (capital del departamento). Cobro del Impuesto a la Propiedad Agraria e Impuesto Municipal a la Transferencia En el corto plazo, los municipios afiliados a la Mancomunidad de Municipios Chiquitanos dispondrán de un sistema computarizado (SIC-IPA) para el cobro del impuesto a la propiedad agraria (IPA) y del impuesto municipal a la transferencia (IMT). Mediante el SIC-IPA, los contribuyentes tendrán la posibilidad de consultar sus deudas mediante Internet sin la necesidad de presentarse en las oficinas de la MMCH y, posteriormente, realizar el pago en las entidades financieras acreditadas. La implementación de este programa, que cuenta con el apoyo del SNV-Holanda, podrá garantizar la sostenibilidad financiera siempre y cuando se cumplan los objetivos planteados. Creación de un Fondo Mancomunado La propuesta para la creación de un fondo mancomunado, promovida bajo el Proyecto DDCP3-USAID, pretende generar recursos propios en la mancomunidad mediante la elaboración y venta de proyectos de preinversión de bajo costo y alto nivel de calidad a sus municipios asociados. Para ello, se implementa el fondo mancomunado, es decir, un capital semilla de arranque que emplea la mancomunidad para elaborar los proyectos de preinversión; a saber, la contratación de servicios de profesionales externos especialistas en la construcción de infraestructura productiva y de servicios y el pago de todos los gastos reales que implica la elaboración de un proyecto. En este sentido, la mancomunidad ha realizado el siguiente proceso: 1. Se reunió con todos sus municipios miembros para ofrecerles el servicio. 2. Firmó acuerdos con cada municipio para la elaboración de uno o más proyectos de preinversión.

www.usaid.gov

icma.org

24

3. Elaboró el proyecto de preinversión y aseguró la fase de inversión para el mismo periodo. 4. Concluyó y entregó satisfactoriamente el proyecto al municipio, cumpliendo estrictamente el tiempo estipulado. 5. Reinvirtió el monto recuperado en la elaboración de un nuevo proyecto de preinversión. La idea de la propuesta es que la mancomunidad realice el cálculo del costo real del proyecto y, sobre éste, aplique un incremento como ganancia neta. Para hacer que la propuesta sea más atractiva (además de los bajos costos) se establecieron los llamados “bonos de preinversión”, un aporte que hace la mancomunidad para reducir aún más el costo total del proyecto. Así la mancomunidad se va capitalizando poco a poco y genera su autosostenibilidad financiera. Entre los resultados más importantes figuran: El fondo mancomunado se ha implementado en 3 municipios de la mancomunidad: San Ignacio, San Rafael y San José. La relación de los proyectos de preinversión elaborados es la siguiente: Municipio San Ignacio

San Rafael

San José Total

Proyecto Balneario ecológico

Costo en $us 2.400

Mercado 23 de marzo 1.860 Refacción y ampliación de mercado de 1.740 comidas Sistema de agua Santa Ana 2.340 Estadio municipal 2.820 Coliseo municipal 2.820 Mercado municipal 900 Terminal de buses 3.060 Alcantarillado sanitario 10.200 28.140

Si el fondo mancomunado es manejado respetando sus objetivos y estrategia de trabajo, la mancomunidad puede generar, a mediano plazo, un colchón financiero que le permita operar sin muchos sobresaltos.

Comunicación pública La comunicación ha sido un componente prioritario dentro del proceso de institucionalización de la mancomunidad; tanto que, sin duda, su posicionamiento en el medio se debe, en gran medida, a la implementación de una estrategia que incluye varios productos:

www.usaid.gov

icma.org

25

• • • • •

Suplemento informativo “El mancomunitario”: Distribuido entre los municipios y las instituciones con las que mantiene contacto la institución . Dípticos institucionales: Información dirigida a organismos públicos y privados. Publicación “Haciendo negocios en la Chiquitanía”. Comunicados de prensa sobre las principales actividades y proyectos. Sitio en Internet.

Como resultado de esas iniciativas de comunicación pública, la imagen de la institución se encuentra posicionada entre sus diversos públicos (organismos internacionales y Poder Ejecutivo, entre otros). Sin embargo, la comunicación hacia adentro, es decir con la población, es bastante débil como consecuencia del gran tamaño de su territorio. Aún no se han desarrollado proyectos específicos para comunicar, informar y acercar a la población a las actividades de la mancomunidad.

Aspectos a destacar Con el fin de conocer la imagen actual a nivel nacional y la situación del plan de comunicación de la mancomunidad, se realizó una evaluación mediante una auditoría de imagen. Para ello se contrató a la empresa Molina Asociados que entrevistó a figuras del ámbito nacional y del territorio de la mancomunidad. Algunos de los principales resultados se muestran a continuación:14 • • • • •

14

El 73% de los actores sociales, políticos y de cooperación encuestados conocen los objetivos de la mancomunidad y el 71% a su Directorio. El 43% de los encuestados ha recibido información de la mancomunidad mediante afiches y trípticos. Las áreas de cultura y artesanía son las más reconocidas (50% de la muestra). El 87% de los entrevistados conoce a las autoridades de la mancomunidad. El 100% de los entrevistados confía en un futuro positivo y promisorio para la mancomunidad (a nivel técnico, financiero y político).

Informe final del proyecto financiado por AVINA.

www.usaid.gov

icma.org

26

Análisis de los factores claves para el buen desempeño de la mancomunidad Enfoque en clientes Este enfoque tiene gran validez en la mancomunidad, ya que la generación de valor público es la base de su accionar. En este sentido, se han adoptado los siguientes principios: • • •

De Complementariedad: las actividades de la mancomunidad son complementarias a las actividades municipales. De Petición Municipal: se trabaja según la demanda de los municipios. De Proximidad: en la medida de lo posible, la asistencia deberá prestarse en forma directa, es decir, “in situo”.

De igual forma, la integración entre la sociedad civil, el sector empresarial y el sector público, ha permitido desarrollar acciones que benefician a la población de los municipios mancomunados. Al respecto, vale mencionar los siguientes casos: • • •

• •

La mayor parte de la Chiquitanía ha sido declarada libre de fiebre aftosa gracias a la vacunación. El 2004 y 2005 fueron declarados por ley “años del turismo.” La valoración del patrimonio cultural en la gestión 2006 con el apoyo de la Cámara de Comercio e Industrias y el Consejo de Competitividad Regional se realizo el lanzamiento mundial de las misiones jesuíticas como destino turístico. Realización de la primera Feria Chiquitana de Turismo. Promoción económica de las actividades productivas del territorio de la mancomunidad con el apoyo del Museo de Historia de la Ciudad de Santa Cruz de la Sierra. Cada mes un municipio realiza una muestra de particularidades culturales y de su oferta de productos y servicios (sobre todo artesanal, cultural y turismo) en dicho museo.

Las decisiones en la mancomunidad son fruto de un debate directo con los diversos actores involucrados, facilitando el desarrollo de las potencialidades de las instituciones y de los agentes locales. Esto propicia un ambiente de coordinación y complementación de intereses y fortalecimiento institucional del tejido institucional de la región. Por último, es importante mencionar que la Mancomunidad de la Gran Chiquitanía ha implementado una estrategia de desarrollo sostenible que contempla el compromiso compartido entre el municipio y el sector privado de determinar los mecanismos de coalición que permitan diseñar en forma conjunta los programas y proyectos futuros. Asimismo, la mancomunidad orienta sus acciones hacia la generación de valor público entre los municipios miembros mediante un proceso de planificación estratégica institucional validado.

www.usaid.gov

icma.org

27

Capacidad técnica Es evidente la necesidad de contar con capacidades en los ámbitos de la planificación, la elaboración de proyectos y el fortalecimiento administrativo municipal. De igual forma, se requiere estar capacitado en temas de resolución de conflictos y toma de decisiones, particularmente por el rol del personal técnico en el desarrollo de sus capacidades.

Aspectos a destacar La no politización en la contratación del personal es un factor fundamental, ya que permite contar con recursos humanos calificados en cada una de las áreas. Esto contribuye en la búsqueda de la sostenibilidad financiera, debido a que valoriza la institución ante donantes potenciales. Asimismo, la capacitación del personal de la mancomunidad ha sido un factor determinante, además de asimilar que la comunicación, tanto interna como externa, es fundamental para cimentar la institución.

Capacidad administrativa Las destrezas administrativas necesarias se basan, fundamentalmente, en la disponibilidad de información contable y financiera oportuna, así como en la capacidad de monitoreo y seguimiento de sus acciones. Para ello, se requiere generar una cultura de trabajo que permita la generación de valor público en su accionar. Una administración austera y, a la vez, flexible (es decir, sin discrecionalidad abusiva), permite adaptar la administración a cada una de las coyunturas. Por otra parte, la aplicación de la tecnología en los procesos administrativos contribuye a la eficiencia y efectividad de la gestión.

Aspectos a destacar Un buen manejo administrativo conlleva la generación de confianza en la institución tanto por parte de los municipios como de los organismos externos. El hecho de ser auditables en cualquier momento proporciona oportunidades importantes en su accionar. La cooperación siempre solicita un “currículo institucional”, que muestre las diferentes auditorías realizadas a los proyectos ejecutados. Además, debe contar con un sistema informático de contabilidad integrada debidamente autorizado para las instituciones públicas.

Colaboración con organizaciones de la sociedad civil Como se ha mencionado, uno de factores clave de éxito es el establecimiento de una “red de eslabonamiento estratégico” que facilite alianzas estratégicas con diferentes sectores de la sociedad civil. En este sentido, la mancomunidad ha

www.usaid.gov

icma.org

28

firmado acuerdos con los Comités de Vigilancia y mantiene relaciones formales con distintas representaciones del sector empresarial con intereses en la región y de las comunidades indígenas que tienen un rol importante en el proceso de inclusión social propiciado a través de la mancomunidad.

Aspectos a destacar La transparencia en el accionar institucional, el desarrollo de reuniones periódicas de información e intercambio de opiniones, así como la organización de eventos que permitan la socialización del trabajo mancomunado, han sido medidas para fomentar los mecanismos de relacionamiento con las distintas organizaciones.

Medición de desempeño El desarrollo y ejecución de actividades de medición de desempeño tienen un carácter ordinario en la mancomunidad. Se realiza periódicamente en las reuniones internas, las reuniones del Directorio y, prácticamente, en los informes mensuales. Cabe destacar que la mayoría de los proyectos incluyen hitos y mecanismos de comprobación de la ejecución. La preocupación por alcanzar los objetivos propuestos hace que la medición sea un componente importante y, por lo tanto, genera una cultura de planificación de actividades y control del cumplimiento. Esta lógica de trabajo ha permitido la consecución de compromisos y acuerdos con los diferentes organismos de financiamiento y ha garantizado una “buena calificación” para la mancomunidad en las evaluaciones externas y auditorías.

Aspectos a destacar Como premisa para el mejoramiento continuo, la evaluación debe realizarse permanentemente y de “arriba hacia abajo” y viceversa. La evaluación del desempeño permite generar una capacidad de adaptación que convierte a la mancomunidad en una institución diferente y preparada para el éxito.

Asistencia técnica e información La asistencia técnica y financiera, así como la capacitación del personal en temas relacionados con la planificación, el desarrollo económico local, la resolución de conflictos y elaboración de proyectos han sido determinantes para el buen desempeño de la mancomunidad. Para ello, se ha trabajado con el apoyo de diferentes instituciones nacionales e internacionales, públicas y privadas: USAID, Cooperación Alemana (GTZ), AECI, SNV-Holanda, Corporación Andina de Fomento, AVINA, varios ministerios y la Prefectura del departamento.

www.usaid.gov

icma.org

29

Aspectos a destacar La importancia de la búsqueda de sinergias y de cooperación permanente mediante una “red de eslabonamiento estratégico”, es un factor clave para el avance de los procesos y el fortalecimiento institucional.

Papel de la cooperación en la mancomunidad La mancomunidad es muy reconocida por la cooperación internacional. A lo largo de su existencia ha contado con el apoyo de entidades de la cooperación internacional como USAID (mediante el proyecto DDPC), GTZ, SNV-Holanda, AECI, Agencia Suiza para el Desarrollo y la Cooperación (COSUDE); organismos financieros como la CAF; fundaciones como AVINA; empresas del sector privado; y organismos públicos como el Ministerio de Participación Popular y la Prefectura del Departamento. Si bien cada experiencia ha tenido un aporte significativo para la mancomunidad, destacan el trabajo realizado con el Proyecto DDPC/USAID y los alcances del proyecto Mancomunidad y Desarrollo Local financiado por la Fundación AVINA. Mientras el primero hizo posible que los municipios adoptaran el Modelo de Gestión Municipal Participativa; el segundo facilitó el establecimiento de contactos con diferentes instituciones en procura del financiamiento y apoyo para la ejecución de acciones en beneficio de los municipios de la mancomunidad.

Recomendaciones de trabajo a la cooperación • Trabajar siempre en respuesta a las demandas existentes y de manera coordinada entre las cooperaciones. • Fomentar el desarrollo económico local, principalmente orientado a promover el desarrollo mediante proyectos turísticos, productivos de ganadería bovina y ovina, forestal y artesanal. Esto para garantizar la seguridad alimentaria de la población, mejorar las condiciones de vida de sus habitantes y preservar los recursos naturales de la región. • Continuar con la tarea del fortalecimiento institucional municipal. • Generar mecanismos de comunicación más eficientes. Con el fin de canalizar adecuadamente la asistencia proveniente de la cooperación, debe fortalecerse el sistema asociativo municipal en Bolivia, de manera que el trabajo sea aprobado por las instancias gubernamentales correspondientes y canalizadas directamente mediante las mancomunidades. El proceso de consolidación es una tarea continua, por ello, puede afirmarse que la mancomunidad ha venido adaptándose a las diferentes situaciones y se ha convertido un medio ideal para fortalecer los procesos de descentralización y participación popular.

www.usaid.gov

icma.org

30

Datos generales Institución Lugar y fecha de entrevista

Observaciones

Entrevistados

MANCOMUNIDAD DE MUNICIPIOS DE LA GRAN CHIQUITANÍA SANTA CRUZ DE LA SIERRA BOLIVIA LA MEDOLOGIA UTILIZADA FUE LA RECOPILACION DE INFORMES, DOCUMENTOS, PLANES, Y ENTREVISTAS A LOS PRINCIPALES ACTORES. ADRIAN LEAÑOS K., ALCALDES MUNICIPALES, DIRECTORIO DE LA MANCOMUNIDAD, REPRESENTANTES DE DIVERSOS SECTORES, TANTO SOCIALES COMO PRODUCTIVOS.

Adrián Leaños K. Teléfono 3550611, Dirección: Avenida Ana Barba 530 Santa Cruz de la Sierra- Bolivia. Correo electrónico: [email protected]

www.usaid.gov

icma.org

31

Anexo 1: Mapa de la mancomunidad

www.usaid.gov

icma.org

32

www.usaid.gov

icma.org

33

www.usaid.gov

icma.org

34