รายงานฉบับนี้เป็ นส่วนหนึ่งของรายวิชา ภาวะผูน้ าในองค์การทางการศึกษา คณะศึกษาศาสตร์ มหาวิทยาลัยมหามกุฏราชวิทยาลัย ภาคเรียนที่ 2 ปี การศึกษา 2564

ทฤษฎีภาวะผูน้ า ในองค์การทางการศึกษา จัดทาโดย นักศึกษาปริญญาโท สาขาวิชาการบริหารการศึกษา

เสนอ พระมหาไกรวรรณ์ ชินทตฺตโิ ย, ดร. ดร.ขัตติยา ด้วงสาราญ

ก

คำนำ รายงานเล่มนี้จัดทำขึ้นเพื่อเป็นส่วนหนึ่งของวิชาภาวะผู้นำในองค์การทาง การศึกษา ระดับปริญญาโท สาขาการบริการการศึกษา ชั้นปีที่ 1 เพื่อให้ได้ศึกษาหาความรู้ ในเรื่องทฤษฎีภาวะผู้นำในองค์การทางการศึกษา ของแต่ละทฤษฎีและได้ศึกษาอย่างเข้าใจ เพื่อเป็นประโยชน์กับการเรียน ผู้จัดทำหวังว่า รายงานเล่มนี้จะเป็นประโยชน์กับผู้อ่าน หรือนักเรียน นักศึกษา ที่กำลังหาข้อมูลเรื่องนี้อยู่หากมีข้อแนะนำหรือข้อผิดพลาดประการใด ผู้จัดทำขอ น้อมรับไว้และขออภัยมา ณ ที่นี้ด้วย

คณะผู้จัดทำ 4 มีนาคม 2565

ข

สารบัญ เรื่อง

หน้า

คำนำ......... ................................................................................................................................ ก สารบัญ......................................................................................................................................

ข

ทฤษฎีภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงตามแนวคิดของบาส........................................................... ทฤษฎีภาวะผู้นำเชิงระบบ (System Leadership) .................................................................. ทฤษฎี Theory Z Organization ของWilliam Ouchi……………………………………………………. ทฤษฎีตามสถานการณ์ของเฟรด ฟีดเลอร์………………………………………………………………………. ทฤษฎีภาวะผู้นำในวรรณกรรมสามก๊ก…………………………………………………………..………………. ทฤษฎีผู้นำแบบมีส่วนร่วมตัดสินใจของ Vroom –Yetton–Jago…………………………..…………. ทฤษฎีภาวะผู้นำของมหาวิทยาลัยโอไฮโอสเตท…………………………………….………………………… ทฤษฎีผู้นำการเปลี่ยนแปลงของเจมส์ แมคเกรเกอร์ เบิร์นส์..................................................... ทฤษฎีภาวะผู้นำแบบความสามารถพิเศษ ของคองเกอร์ และคานันโก..................................... ทฤษฎีเส้นทางสู่เป้าหมาย (path-goal Theory)…………………………………………………………….. ทฤษฎีภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง 4I’s………………………………………………………………………….. ทฤษฎีคุณลักษณะภาวะผู้นำ (Trait Theories)………………………………………………………………. ทฤษฎีภาวะผู้นำใฝ่บริการ......................................................................................................... ทฤษฎีตาข่ายการจัดการ managerial Grid………………………………………………………..…………. ทฤษฎีภาวะผู้นำตามสถานการณ์ ของเฮอร์เซย์และบลานชาร์ด……………………….……………….. ทฤษฎีภาวะผู้นำเชิงสร้างสรรค์.................................................................................................. ทฤษฎีภาวะผู้นำยอดเยี่ยมของ(Manz & Sims)………………………………………………..…………..… ลักษณะภาวะผู้นำของมิทเชลและลาร์สัน…………………………………….…………………………………. ทฤษฎี 3 มิติของเรดดิน (3–D Leadership Effective Model).............................................. บรรณานุกรม............................................................................................................................. ภาคผนวก.................................................................................................................................. ภาคผนวก ก เอกสารนำเสนอทฤษฎีภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงตามแนวคิด ของบาส.................................................................................................

1 8 14 19 25 30 38 44 48 52 57 61 64 70 74 88 92 96 98 104 106 108

ค

สารบัญ เรื่อง

หน้า

ภาคผนวก ข เอกสารนำเสนอทฤษฎีภาวะผู้นำเชิงระบบ (System Leadership).…... 113 ภาคผนวก ค เอกสารนำเสนอทฤษฎี Theory Z ของWilliam Ouchi………………….. 122 ภาคผนวก ง เอกสารนำเสนอทฤษฎีตามสถานการณ์ของเฟรด ฟีดเลอร์..................... 129 ภาคผนวก จ เอกสารนำเสนอทฤษฎีภาวะผู้นำในวรรณกรรมสามก๊ก…………………….. 136 ภาคผนวก ฉ เอกสารนำเสนอทฤษฎีผู้นำแบบมีส่วนร่วมตัดสินใจ ของ Vroom –Yetton–Jago ………………………………………………………. 142 ภาคผนวก ช เอกสารนำเสนอทฤษฎีภาวะผู้นำของมหาวิทยาลัยโอไฮโอสเตท ........... 149 ภาคผนวก ซ เอกสารนำเสนอทฤษฎีผู้นำการเปลี่ยนแปลง ของเจมส์ แมคเกรเกอร์ เบิร์นส์ ............................................................ 157 ภาคผนวก ฌ เอกสารนำเสนอทฤษฎีภาวะผู้นำแบบความสามารถพิเศษ ของคองเกอร์ และคานันโก ………………………………………………………… 165 ภาคผนวก ญ เอกสารนำเสนอทฤษฎีเส้นทางสู่เป้าหมาย (path-goal Theory)…..... 174 ภาคผนวก ฎ เอกสารนำเสนอทฤษฎีภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง 4I’s ………………….. 182 ภาคผนวก ฏ เอกสารนำเสนอทฤษฎีคุณลักษณะภาวะผู้นำ (Trait Theories)……….. 186 ภาคผนวก ฐ เอกสารนำเสนอทฤษฎีภาวะผู้นำใฝ่บริการ…………………………….……….. 190 ภาคผนวก ฑ เอกสารนำเสนอทฤษฎีตาข่ายการจัดการ managerial Grid ………….. 200 ภาคผนวก ฒ เอกสารนำเสนอทฤษฎีภาวะผู้นำตามสถานการณ์ ของเฮอร์เซย์และบลานชาร์ด ……………………………………………………… 205 ภาคผนวก ณ เอกสารนำเสนอทฤษฎีภาวะผู้นำเชิงสร้างสรรค์……………………………… 214 ภาคผนวก ด เอกสารนำเสนอทฤษฎีภาวะผู้นำยอดเยี่ยมของ(Manz & Sims)……….. 218 ภาคผนวก ต เอกสารนำเสนอลักษณะภาวะผู้นำของมิทเชลและลาร์สัน ………………. 225 ภาคผนวก ถ เอกสารนำเสนอทฤษฎี 3 มิติของเรดดิน (3–D Leadership Effective Model) ............................................................................................... 228 ผู้จัดทำ...................................................................................................................................... 237

|1

1.ทฤษฎีภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Transformational Leadership) ของบาส (Bass) จากทฤษฎี ข องเบอร์ น (Burns) นั ้ น บาส (Bass.1985) ได้ เ สนอทฤษฎี ภ าวะผู ้ น ำที ่ มี รายละเอียดมากขึ้น เพื่ออธิบายกระบวนการเปลี่ยนสภาพในองค์การ และได้ ชี้ให้เห็นความแตกต่าง ระหว่างภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงแบบบารมี (Charismatic) และแบบแลกเปลี่ยน (Transaction) บาส(Bass) นิยามภาวะผู้นำในแง่ของผลกระทบของผู้นำที่มีต่อผู้ตาม ผู้นำเปลี่ยนสภาพผู้ตามโดยการทำ ให้พวกเขาตระหนักในความสำคัญและคุณค่าในผลลัพธ์ของงานมากขึ้น หรือโดยยกระดับความต้องการ ของผู้ตาม หรือโดยชักจูงให้พวกเขาเห็นแก่องค์การมากกว่าการสนใจของตนเอง(Self-interest) ผลจาก อิทธิพลเหล่านี้ทำให้ผู้ตามมีความเชื่อมั่นและเคารพในตัวผู้นำและได้รับการจูงใจให้ทำสิ่งต่าง ๆ ได้ มากกว่าที่คาดหวังในตอนแรก บาส (Bass) เห็นว่าภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงเป็นมากกว่าคำเพียงคำ เดียวที่เรียกว่า บารมี (Charisma) บารมีได้รับการนิยามว่าเป็นกระบวนการซึ่งผู้นำส่งอิทธิพลต่อผู้ตาม โคยการปลุกเร้าอารมณ์ที่เข้มแข็ง และความเป็น เอกลักษณ์ของผู้นำ บาส (Bass) เห็นว่าความมีบารมีมี ความจำเป็นแต่ไม่เพียงพอสำหรับภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง มีส่วนประกอบที่สำคัญอีกสามส่วนของ ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงที่มีนอกเหนือจากความมีบารมี คือ การกระตุ้นทางปัญญา (Intellectual Stimulation) การคำนึงถึงความเป็นปัจเจกบุคคล (Individualized Consideration) และการสร้างแรง บันดาลใจ (InspirationalMotivation) ทั้งสามองค์ประกอบรวมกับการสร้างบารมีเป็นองค์ประกอบที่มี ปฏิสัมพันธ์กันเพื่อสร้างความเปลี่ยนแปลงให้แก่ผู้ตาม ผลที่ผสมผสานนี้ทำให้ผู้นำการเปลี่ยนแปลง แตกต่างกับผู้นำแบบมีบารมี นอกจากนี้ผู้นำการเปลี่ ยนแปลงพยายามที่จะเพิ่มพลัง (Empower) และ ยกระดับผู้ตามในขณะที่ผู้นำแบบมีบารมีมีหลายคนพยายามที่จะทำให้ผู้ตามอ่อนแอและต้องคอยพึ่งพา ผู้นำและสร้างความจงรักภักดีมากกว่าความผูกพันในด้านแนวคิดบาส (Bass) ให้นิยามภาวะผู้นำการ เปลี่ยนแปลงในทางที่กว้างกว่าเบอร์น โดยไม่ใช่เพียงแค่การใช้สิ่งจูงใจ (Incentive) เพื่อให้มีความ พยายามมากขึ้น แต่จะรวมการทำงานที่ต้องการมีความชัดเจนขึ้น เพื่อการให้รางวัลตอบแทนและบาส (Bass) ยังมองภาวะผู้น ำการเปลี่ย นแปลงมีความแตกต่างจากภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยนแต่ไม่ใช่ กระบวนการที่เกิดขึ้นแยกจากกัน บาส (Bass) ยอมรับว่าในผู้นำคนเดียวอาจใช้ภาวะผู้นำทั้งสองแบบ แต่ในสถานการณ์หรือเวลาที่แตกต่างกัน (Bass. 1999 : 11) คุณลักษณะของผู้นำการเปลี่ยนแปลง โดยทั่ว ๆ ไปจะเป็นดังนี้ ทิชชีและดีเวนนา (เสริมศักดิ์ วิศาลาภรณ์. 2536:62; อ้างอิง จาก Tichy & Devanna. 1986. Training and Development. P.19-32) 1. เป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Change Agent) จะเปลี่ยนองค์การที่ตนเองรับผิดชอบไปสู่ เป้าหมายที่ดีกว่าคล้ายกับผู้ฝึกสอนหรือโค้ชนักกีฬาที่ต้องรับผิดชอบทีมที่ไม่เคยชนะใครเลย ต้องมีการ เปลี่ยนเป้าหมายเพื่อความเป็นผู้ชนะ และต้องสร้างแรงบันดาลใจให้ลูกทีมเล่นให้ดีที่สุดเพื่อชัยชนะ

|2

2. เป็นคนกล้าและเปิดเผย เป็นคนที่ต้องเสี่ยงแต่มีความสุขและมีจุดยืนของตนเอง กล้าเผชิญ กับความจริงกล้าเปิดเผยความจริง 3. เชื่อมั่นในคนอื่น ผู้นำการเปลี่ยนแปลงไม่ใช่เผด็จการแต่มีอำนาจ และสนใจคนอื่น ๆ มีการ ทำงานโดยมอบอำนาจให้คนอื่นทำโดยเชื่อว่าคนอื่นก็มีความสามารถ 4. ใช้คุณค่าเป็นแรงผลักดั น ผู้นำการเปลี่ยนแปลงนี้จะชี้นำให้ผู้ตามตระหนักถึงคุณค่าของ เป้าหมาย และสร้างแรงผลักดันในการปฏิบัติงานเพื่อบรรลุเป้าหมายที่มีคุณค่า 5. เป็นผู้เรียนรู้ตลอดชีวิต ผู้นำการเปลี่ยนแปลงนี้จะนึกถึงสิ่งที่ตนเองเคยทำผิดพลาดใน ฐานะที่เป็นบทเรียน และจะพยายามเรียนรู้สิ่งใหม่ ๆ เพื่อพัฒนาตนเองตลอดเวลา 6. มีความสามารถที่จะเผชิญกับความสลับซับซ้อน ความคลุมเครือ และความไม่แน่นอน ผู้นำ การเปลี่ยนแปลงจะมีความสามารถในการเผชิญปัญหาที่เปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ 7. เป็นผู้มองการณ์ไกล ผู้นำการเปลี่ยนแปลงจะมีความสามารถในการมองการณ์ไกลสามารถ ที่จะนำความหวัง ความฝันมาทำให้เป็นความจริงได้ ในตอนเริ่มต้นของทฤษฎีกาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงของบาส (Bass) ในปี ค.ศ. 1985 บาส (Bass) ได้เสนอภาวะผู้นำ 2 แบบ คือ ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Transformational Lcadership) และภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยน (Transactional Leadership) ซึ่งมีลักษณะเป็นพลวัตร (Dynamic) ที่มี ความต่อเนื่องกันตามรูปแบบภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงเพื่อพัฒนาความต้องการของผู้ตามให้สูงขึ้น ต่อเนื่องจากภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยน ซึ่งเป็นการแลกเปลี่ยนสิ่งที่ต้องการระหว่างกันเพื่อให้ผู้ตาม ปฏิบัติตาม ภาวะผู้นำทั้งสองประเภทนี้ผู้นำคนเดียวกันอาจใช้ประสบการณ์ที่ แตกต่างกันในเวลาที่ แตกต่างกัน อย่างไรก็ตาม บาส (Bass) วินิจฉัยว่าความเป็นภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยนสามารถส่งผลใน การปรั บ ปรุ ง ประสิ ท ธิ ภ าพขั ้ น ต่ ำ กว่ า ส่ ว นภาวะผู ้ นำการเปลี่ ย นแปลงซึ ่ งช่ว ยเพิ ่ ม และปรับ ปรุง ประสิ ท ธิ ภ าพในขั ้ น ที ่ ส ู ง กว่ า ลั ก ษณะเด่ น ของภาวะผู ้ น ำการเปลี ่ ย นแปล ง (Transfornational Leadership) คือ การนำแบบเสริมสร้าง (Leadership as Building) เป็นการปลุกเร้าศักยภาพของ ความเป็นมนุษย์ที่จะทำงานเพื่อสถาบัน จริยธรรมและความประพฤติของผู้ตามเป็นการแลกเปลี่ยน สภาพทั้งผู้น ำและผู้ตาม ภาวะผู้น ำที่ต่อเนื่องเต็มรูปแบบ (Full Range Leadership Continuum Model) สรุปได้ตามตาราง 1

|3

ตาราง 1 ภาวะผู้นำที่ต่อเนื่องเต็มรูปแบบ (Full Range Lcadership Continuum Model) ภาวะผู้นำแบบตามสบาย ภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยน (Laissez-faire Leadership) (Transactional Leadership) 1. ไ ม ่ ม ี ก า ร จ ั ด ก า ร ( Non- 2. ผู ้ น ำแบบให้ ร างวั ล ตาม transactional or Passive) ส ถ า น ก า ร ณ ์ ( Contingent Reward Leadership)

ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Transformational Leadership) 5. ก า ร ใ ช ้ อ ิ ท ธ ิ ผ ล จ า ก คุ ณ ลั ก ษณะผู ้ น ำ (Idealized Influence Attributed or Charisma) 3. การบริห ารแบบวางเฉยเชิง 6. การใช้อิทธิพลจากพฤติกรรม รุก (Active Management by- ผู้นำ (Idealized Influence exception) by-exception) Behavior or Charisma) 4. การบริหารแบบวางเฉย 7. การดลใจ (Inspirational เ ช ิ ง ร ั บ ( Passive Motivation) Management-byexception) 8. การกระตุ้นการใช้ปัญญา (Intellectual Stimulation) 9. ก า ร ม ุ ่ ง ค ว า ม ส ั ม พ ั น ธ์ รายบุคคล (Individualized Consideration) ที่มา : Hoy and Miskel. 2013 : 445 ; อ้างถึงใน สัมฤทธิ์ กางเพ็ง และประยุทธ ชูสอน. 2557: 61 นอกจากนั้น บาส (Bass) ยังได้กล่าวถึงภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงว่าเป็นส่วนขยายของภาวะ ผู ้ น ำแบบแลกเปลี ่ย น เนื ่ อ งจากภาวะผู ้น ำแบบแลกเปลี่ ย นเน้ นเฉพาะเรื่ อ งการจั ดการ หรื อ การ แลกเปลี่ยน ซึ่งเกิดขึ้นระหว่างผู้นำ ผู้ร่วมงาน และผู้ตาม ซึ่งการแถกเปลี่ยนนี้จะอยู่บนพื้นฐานที่ผู้นำ ถกเถียงพูดคุยกันว่ามีความต้องการอะไร มีการระบุเงื่อนไขและรางวัลที่ผู้ตามและผู้ร่วมงานจะได้รับ ถ้า พวกเขาทำในสิ่งที่ต้องการสำเร็จแต่ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงจะปฏิบัติต่อผู้ร่วมงานและผู้ตามมากกว่า การกำหนดให้มีการแลกเปลี่ยนหรือข้อตกลงธรรมดา พวกเขาจะมีการปฏิบัติในวิถีทางที่จะนำไปสู่การ บรรลุถึงผลงานที่สูงขึ้น โคยการปฏิบัติในองค์ประกอบใดองค์ประกอบหนึ่งหรือ มากกว่าที่เกี่ยวกับการมี

|4

อิทธิพลอย่างมีอุคมการณ์ การสร้างแรงบันดาลใจการกระตุ้นทางปัญญา และการคำนึงถึงความเป็น ปัจเจกบุคคล ในปี ค.ศ. 1991 บาส และอโวลิโอ (Bass. 1999 : 9 - 32, Bass and Avolio. 1994 : 2 - 6, Bass and Avolio. 1993 : 114 - 122 ; อ้างถึงใน รัตติกรณ์ จงวิศาล. 2545 : 39 - 41) ได้เสนอภาวะ ผู้นำแบบเต็มรูปแบบ โดยใช้ผลการวิเคราะห์องค์ประกอบภาวะผู้นำตามรูปแบบภาวะผู้นำที่เขาเคย เสนอในปี ค.ศ. 1985 โมเคลนี้จะประกอบด้วยภาวะผู้นำ 3 แบบใหญ่ คือ ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Transformational Leadership) ภาวะผู้นำการแลกเปลี่ยน (Transactional Leadership) ภาวะผู้นำ แบบปล่ อ ยตามสบาย (Laissez - faire Leadership)หรื อ พฤติ ก รรมความไม่ ม ี ภ าวะผู ้ น ำ (Nonleadership Behavior) ซึ ่ ง ในที ่ น ี ้ จ ะศึ ก ษาและอธิ บ ายเฉพาะภาวะผู ้ น ำการเปลี ่ ย นแปลง (Transformational Leadership) เท่านั้น ดั ง นั ้ น ทฤษฎี ภ าวะผู ้ น ำการเปลี ่ย นแปลงของบาสและอโวลิ โ อ (Bass and Avolio)เป็ น กระบวนการที่ผู้นำมีอิทธิพลต่อผู้ร่วมงานและผู้ตามโดยเปลี่ยนแปลงความพยายามของผู้ร่วมงานและผู้ ตามให้สูงขึ้นกว่าความพยายามที่คาดหวัง พัฒนาความสามารถของผู้ร่วมงานและผู้ตามไปสู่ระดับที่ สูงขึ้นและศักยภาพมากขึ้น ทำให้เกิดการตระหนักรู้ในภารกิจและวิสัยทัศน์ของทีมและขององค์การ จูง ใจให้ผู้ร่วมงานและผู้ตามมองให้ไกลเกินกว่าความสนใจของพวกเขาไปสู่ประโยชน์ของกลุ่มองค์การหรือ สังคม ซึ่งกระบวนการที่ผ ู้น ำมีอ ิทธิ พลต่ อผู้ร่ว มงานหรือผู ้ตามนี้จ ะกระทำโดยผ่านองค์ประกอบ พฤติกรรมเฉพาะ 4 ประการ คือ องค์ประกอบของภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Transformational Leadership) ประกอบไปด้วย 1. การมีอิทธิพลอย่างมีอุดมการณ์ (Idealized Influence or Leadership : II or CL) หมายถึง การที่ผู้นำประพฤติตัวเป็นแบบอย่างหรือเป็นโมเดลสำหรับผู้ตาม ผู้นำจะเป็นที่ยกย่อง เคารพ นับถือ ศรัทธา ไว้วางใจและทำให้ผู้ตามเกิดความภาคภูมิใจเมื่อได้ร่วมงานกัน ผู้ตามจะพยายามประพฤติ ปฏิบัติเหมือนกับผู้นำและต้องการเลียนแบบผู้นำของเขา สิ่งที่ผู้นำต้องปฏิบัติเพื่ อบรรลุถึงคุณลักษณะนี้ คือ ผู้นำจะต้องมีวิสัยทัศน์และสามารถถ่ายทอดไปยังผู้ตาม ผู้นำจะมีความสม่ำเสมอมากกว่าการเอาแต่ อารมณ์ สามารถควบคุมอารมณ์ได้ในสถานการณ์วิกฤต ผู้นำเป็นผู้ที่ไว้ใจได้ว่าจะทำในสิ่งที่ถูกต้อง ผู้นำ จะเป็นผู้ที่มีศีลธรรมและมีจริยธรรมสูง ผู้นำจะหลีกเลี่ยงที่จะใช้อำนาจเพื่อประโยชน์ส่วนตน แต่จะ ประพฤติตนเพื่อให้เกิดประโยชน์แก่ผู้อื่นและเพื่อประโยชน์ของกลุ่ม ผู้นำจะแสดงให้เห็นถึงความเฉลียว ฉลาด ความมีสมรรถภาพ ความตั้งใจ การเชื่อมั่นในตนเอง ความแน่วแน่ในอุดมการณ์ ความเชื่อและ ค่านิยมของเขา ผู้นำจะเสริมความภาคภูมิใจ ความจงรักภักดี และความมั่นใจของผู้ตาม และทำให้ผู้ตาม มีความเป็นพวกเดียวกับผู้นำ โดยอาศัยวิสัยทัศน์และการมีจุดประสงค์ร่วมกัน ผู้นำแสดงความมั่นใจช่วย สร้างความรู้ส ึกเป็น หนึ่งเดีย วกัน เพื่อการบรรลุเป้าหมายที่ต้องการ ผู้ตามจะเลียนแบบผู้นำและ พฤติกรรมของผู้นำจากการสร้างความมั่นใจในตนเอง ประสิทธิภาพและความเคารพในตนเอง ผู้นำการ เปลี่ยนแปลง จึงรักษาอิทธิพลของตนในการบรรลุเป้าหมายและปฏิบัติภาระหน้าที่ขององค์การ

|5

2. การสร้ า งแรงบั น ดาลใจ (Inspiration Motivation : IM ) หมายถึ ง การที ่ ผ ู ้ น ำจะ ประพฤติในทางที่จูงใจให้เกิดแรงบันดาลใจกับผู้ตาม โดยการสร้างแรงจูงใจภายใน การให้ความหมาย และท้าทายในเรื่องงานของผู้ตาม ผู้นำจะกระตุ้นจิตวิญญาณของทีม (Team Spirit) ให้มีชีวิตชีวา มีการ แสดงออกซึ่งความกระตือรือร้น โดยการสร้างเจตคติที่ดีและการคิดในแง่บวก ผู้นำจะทำให้ผู้ตามสัมผัส กับภาพที่งดงามของอนาคต ผู้นำจะสร้างและสื่อความหวังที่ผู้นำต้องการอย่างชัดเจน ผู้นำจะแสดงการ อุทิศตัวหรือความผูกพันต่อเป้าหมายและวิสัยทัศน์ร่วมกัน ผู้นำแสดงความเชื่อมั่นและแสดงให้เห็นความ ตั้งใจอย่างแน่วแน่ว่าสามารถบรรลุเป้าหมายได้ ผู้นำจะช่วยให้ผู้ตามมองข้ามผลประโยชน์ของตนเพื่อ วิสัยทัศน์และภารกิจขององค์การ ผู้นำจะช่วยให้ผู้ตามพัฒนาความผูกพันของตนต่อเป้าหมายระยะยาว และบ่อยครั้งพบว่าการสร้างแรงบันดาลใจนี้เกิดขึ้นผ่านการคำนึงถึงความเป็นปัจเจกบุคคล และการ กระตุ้นทางปัญญา โดยการคำนึงถึ งความเป็นปัจเจกบุคคลทำให้ผู้ตามรู้สึกเหมือนตนเองมีคุณค่า และ กระตุ้นให้พวกเขาสามารถจัดการกับปัญหาที่ตนเองเผชิญได้ ส่วนการกระตุ้นทางปัญญาช่วยให้ผู้ตาม จัดการกับอุปสรรคของตนเอง และเสริมความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ 3. การกระตุ ้ น ทางปั ญญา (Intellectual Stimulation : IS) หมายถึง การที่ผ ู้นำมี ก าร กระตุ้นผู้ตามให้ตระหนักถึงปัญหาต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นในหน่วยงาน ทำให้ผู้ตามมีความต้องการหาแนวทาง ใหม่มาแก้ ปัญหาในหน่วยงาน เพื่อหาข้อสรุปใหม่ที่ดีกว่าเดิม เพื่อทำให้เกิดสิ่งใหม่และสร้างสรรค์ โดย ผู้นำมีการคิดและแก้ปัญหาอย่างเป็นระบบ มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ มีการตั้งสมมติฐาน การเปลี่ยน กรอบ (Reframing) การมองปัญหา และการเผชิญกับสถานการณ์เก่าๆ ด้วยวิถีทางแบบใหม่ๆ มีการจูง ใจและสนับสนุนความคิดริเริ่มใหม่ๆในการพิจารณาปัญหาและการหาคำตอบของปัญหา มีก ารให้ กำลังใจผู้ตามให้พยายามหาทางแก้ปัญหาด้วยวิธีใหม่ๆ ผู้นำมีการกระตุ้นให้ผู้ตามแสดงความคิดและ เหตุผล และไม่วิจารณ์ความคิดของผู้ตาม แม้ว่ามันจะแตกต่างไปจากความคิดของผู้นำ ผู้นำทำให้ผู้ตาม รู้สึกว่าปัญหาที่เกิดขึ้นเป็นสิ่งที่ท้าทายและเป็นโอกาสที่ดีที่จะแก้ปัญ หาร่วมกัน โดยผู้นำจะสร้างความ เชื่อมั่นให้ผู้ตามว่าปัญหาทุกอย่างต้องมีวิธีแก้ไข แม้บางปัญหาจะมีอุปสรรคมากมาย ผู้นำจะพิสูจน์ให้ เห็นว่าสามารถเอาชนะอุปสรรคทุกอย่างได้ จากความร่วมมือร่วมใจในการแก้ปัญหาของผู้ร่วมงานทุกคน ผู้ตามจะได้รับการกระตุ้นให้ตั้งคำถามต่อคำนิยมของตนเอง ความเชื่อและประเพณี การกระตุ้นทาง ปัญญาเป็นส่วนสำคัญของการพัฒนาความสามารถของผู้ตามในการที่จะตระหนักและแก้ไขปัญหาด้วย ตนเอง 4. การคำนึงถึงความเป็นปัจเจกบุคคล (Individualized Consideration : IC) ผู้นำจะมี ความสัมพันธ์เกี่ยวข้องกับบุคคลในฐานะเป็นผู้ นำในการดูแลเอาใจใส่ผู้ตามเป็นรายบุคคล และทำให้ผู้ ตามรู้สึกมีคุณค่าและมีความสำคัญ ผู้นำจะเป็นโค้ช (Coach) และเป็นที่ปรึกษา (Advisor) ของผู้ตามแต่ ละคน เพื่อการพัฒนาผู้ตาม ผู้นำจะเอาใจใส่เป็นพิเศษในความต้องการของปัจเจกบุคคล เพื่อความ สั ม ฤทธิ ์ และเติ บ โตของแต่ ล ะคน ผู ้ น ำจะพั ฒ นาศัก ยภาพของผู้ ต ามและเพื ่ อ นร่ ว มงานให้ ส ูงขึ้น นอกจากนี้ผู้นำจะมีการปฏิบัติต่อผู้ตาม โดยการให้โอกาสในการเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ สร้างบรรยากาศของการ

|6

ให้การสนับสนุน คำนึงถึงความแตกต่างระหว่างบุคคลในด้านความจำเป็น และความต้องการการ ประพฤติของผู้นำแสดงให้เห็ นว่า เข้าใจและยอมรับความแตกต่างระหว่างบุคคล เช่น บางคนได้รับ กำลังใจมากกว่า บางคนได้รับอำนาจการตัดสินใจด้วยตนเองมากกว่า บางคนมีมาตรฐานที่เคร่งครัดกว่า บางคนมีโครงสร้างงานที่มากกว่า ผู้นำมีการส่งเสริมการสื่อสารสองทาง และมีการจัดการด้วยการเดินดู รอบๆ (Management by walking around) มีปฏิสัมพันธ์กับผู้ตามเป็นการส่วนตัว ผู้นำสนใจในความ กังวลของแต่ละบุคคล เห็นปัจเจกบุคคลเป็นบุคคลทั้งคน (As a Whole Person) มากกว่าเป็นพนักงาน หรื อ เป็ น เพี ย งปั จ จั ย การผลิ ต ผู ้ น ำจะมี ก ารฟั ง อย่ า งมี ป ระสิ ท ธิ ภ าพ มี ก ารเอาใจเขามาใส่ ใ จเรา (Empathy) ผู้นำจะมีการมอบหมายงานเพื่อเป็นเครื่องมือในการพัฒนาผู้ตาม เปิดโอกาสให้ผู้ตามได้ใช้ ความสามารถพิเศษอย่างเต็มที่ และเรียนรู้สิ่งใหม่ๆที่ท้าทายความสามารถ ผู้นำจะดูแลผู้ตามว่าต้องการ คำแนะนำ การสนับสนุนและการช่วยให้ก้าวหน้าในการทำงานที่รับผิดชอบอยู่หรือไม่ โดยผู้ตามจะไม่ รู้สึกว่าเขากำลังถูกตรวจสอบ

รูปภาพที่ 1 แสดงความแตกต่างภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยนกับภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง จะเห็นได้ว่า ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงเป็นกระบวนการที่ผู้นำพยายามเปลี่ยนแปลงผู้ตามให้ ปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพ เกิดความไว้วางใจ เกิดความจงรักภักดีและเชื่อถือในตัวผู้นำเกิดความ คล้อยตาม พยายามแก้ปัญหาในการปฏิบัติ เกิดความมั่นใจในตนเอง มีความรับผิดชอบและยอมอุทิศ ตนเพื่อองค์กร ดังนั้น ผู้บริหารหรือผู้นำการเปลี่ยนผู้นำที่ดี จึงต้องมีความสามารถในการจูงใจคนให้ ทำสิ่งต่าง ๆ ด้วยความเต็มใจ ทำให้ผู้คนรู้สึกอยากจะติดตามไปทุกหนทุกแห่งขณะเดียวกันก็ต้อง ส่ ง เสริ ม ลู ก น้ อ งให้ ไ ด้ แ สดงออกถึ ง ความรู ้ ส ึ ก ความสามารถ ให้ ม ี โ อกาสพั ฒ นาตนให้ ดี ข ึ ้ น กว่ าที่ เป็นอยู่ ต้องสร้างสภาพแวดล้อมและบรรยากาศในการทำงานที่อบอุ่น ซึ่งจะส่งผลให้ลูกน้องเกิดความ รักความผูกพันต่อองค์กร

|7

สรุปได้ว่า ทฤษฎีภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงเป็นกระบวนการที่ผู้นำมีอิทธิพลต่อผู้ร่วมงานและ ผู้ตามโดยเปลี่ยนแปลงความพยายามของผู้ร่วมงานและผู้ตามให้สูงขึ้นกว่าความพยายามที่คาดหวัง พัฒนาความสามารถของผู้ร่วมงานและผู้ตามไปสู่ระดับที่สูงขึ้นและศักยภาพมากขึ้นทำให้เกิด การ ตระหนักรู้ในภารกิจและวิสัยทัศน์ของทีมและขององค์การ จูงใจให้ผู้ร่วมงานและผู้ตามมองให้ไกลเกิน กว่าความสนใจของพวกเขาไปสู่ประโยชน์ของกลุ่มองค์การหรือสังคมซึ่งกระบวนการที่ผู้นำมีอิทธิพลต่อ ผู้ร่วมงานหรือผู้ตามนี้จะกระทำโคยผ่านองค์ประกอบพฤติกรรมเฉพาะ 4 ประการ 1) การมีอิทธิพล อย่างมีอุดมการณ์ 2) กรสร้างแรงบันดาลใจ 3) การกระตุ้นทางปัญญา และ 4) การคำนึงถึงความเป็น ปัจเจกบุคคล

|8

2.ทฤษฎีภาวะผู้นำเชิงระบบ (System Leadership) ภาวะผู้นำเชิงระบบ เป็นรูปแบบภาวะผู้นำสมัยใหม่โดยเน้นการทำงานเป็นระบบ ใช้ความคิด เชิงระบบ สร้างความสัมพันธ์กับหน่วยงาน ชุมชนและคนอื่น ๆ โดยสร้างความแตกต่างที่สามารถทำได้ บริหารงานแบบมืออาชีพและมุ่งให้บุคลากรทุกคนเป็นบุคคลแห่งการเรียนรู้ ที่สำคัญเน้นด้านคุณธรรม และจริยธรรม ใช้ความคิด เชิงระบบสร้างสรรค์ในการพัฒนาโรงเรียนให้เกิดความแตกต่างทุกด้าน มีการ ปรับปรุงระบบการศึกษา ยกระดับมาตรฐานการศึกษาให้สูงขึ้น ไม่ใช่เฉพาะโรงเรียนตนเองเท่านั้น รวมถึงโรงเรียนอื่น ๆ ในเครือข่ายหรือชุมชนใกล้เคียงด้ว ย โดยปรับปรุงระบบการเรียนการสอน ปรับปรุงหลักสูตร สื่อการสอน เทคโนโลยี สภาพ แวดล้อมและบรรยากาศของโรงเรียน สิ่งอำนวยความ สะดวก รวมถึงกิจกรรมการเรียนการสอน มีความมุ่ งมั่นเปลี่ยนแปลงระบบการศึกษาให้บรรลุผลสำเร็จ สนับสนุนการปฏิรูปการศึกษา เน้นการสร้างมนุษย์ สัมพันธ์ การปรับปรุงโครงสร้างของโรงเรียนและ ความเป็น อิส ระ ใช้ห ลักการมีส ่ว นร่วมและการสร้างเครือข่าย เสริมสร้างพลังอำนาจแก่บุคลากร สนับสนุนความร่วมมือกับโรงเรียนอื่น ๆ ผู้นำจะจูงใจให้บุคลากรทุกคนพัฒนาตน สู่มืออาชีพเพื่อนำพา โรงเรียนสู่โรงเรียนคุณภาพ “ภาวะผู้นำคือการเปลี่ยนแปลงวิสัยทัศน์ไปสู่การปฏิบัติที่เป็นจริง ” การบริหารจัดการใน ระบบองค์การใด ก็ตาม เพื่อไปสู่เป้าหมาย ทุกคนต่างยอมรับว่า ผู้นำย่อมมีบทบาทสำคัญในการ ขับเคลื่อนองค์การไปสู่ความสำเร็จ โดยเฉพาะรูปแบบภาวะผู้นำที่เหมาะสมกับบริบทกับองค์การของตน ดังนั้นรูปแบบภาวะผู้นำนับว่ามีความจำเป็นที่ผู้นำแต่ละระดับต้องทราบและรู้จักเลือกใช้อย่างเหมาะสม [1] โดยเฉพาะยุคปัจจุบันที่มุ่งเน้นคุณธรรมและความเป็นมืออาชีพ ดังนั้นจำเป็นต้องทราบความหมาย ของภาวะผู้นำและทราบถึงรูปแบบภาวะผู้นำเป็นพื้นฐาน ภาวะผู้นำคืออะไร ภาวะผู้นำเป็นความสามารถในการเผชิญกับภาวะการเปลี่ยนแปลงได้อย่างมั่นคง โดยผู้นำจะ สร้างวิสัยทัศน์เป็นตัวกำกับทิศทางขององค์การในอนาคตจากนั้นจึงจัดวางคนพร้อมทั้งสื่อความหมายให้ เข้าใจวิสัยทัศน์ สร้างแรงดลใจแก่บุคลากรเหล่านั้นให้สามารถชนะอุปสรรคเพื่อไปสู่วิสัยทัศน์อย่าง ชัดเจนและประสบผลสำเร็จ ภาวะผู้นำ เป็นความสามารถ ในการมีอิทธิพลต่อกลุ่มเพื่อให้ดำเนินงานได้ บรรลุเป้าหมาย ทั้งนี้แหล่งที่มาของการมีอิทธิพล อาจเป็นอย่างทางการ เช่น ได้มาจากต ำแหน่งทาง บริหารขององค์การนั้นหรือได้รับมอบหมาย เป็นต้น ดังนั้นการได้รับบทบาทการเป็นผู้นำในตำแหน่ง บริหารทำให้บุคคลนั้นได้รับอำนาจและเกิดอิทธิพลต่อผู้อื่น อีกทั้ง Hanson สนับสนุนว่า ไม่ใช่ผู้นำทุก คนที่สามารถเป็นผู้บริหาร (Not All Leaders Are Managers) และไม่ใช่ผู้บริหารทุกคนที่สามารถเป็น ผู้นำ (Not all Managers Are Leaders) การที่ได้รับมอบหมายตำแหน่งหน้าที่ไม่ได้หมายความว่าจะ

|9

สามารถเป็นผู้นำได้อย่างมีคุณภาพ ทั้งนี้อาจมีปัจจัยแวดล้อมภายนอกที่มีผลมากระทบมากกว่าอิทธิพล ที่กำหนดตามโครงสร้างขององค์การก็ได้ อีกทั้งผู้ นำสามารถเกิดขึ้นจากการยอมรับนับถือก็ได้ ใน องค์การที่ดีจำเป็นต้องมีทั้งภาวะผู้นำและการบริหารจัดการที่เข้มแข็งจึงจะทำให้เกิดคุณภาพ โดยเฉพาะ สภาพของโลกที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ย่อมต้องการผู้นำที่ท้าทาย มีความสามารถในการสร้าง วิสัยทัศน์และสร้างแรงบันดาลใจ กระตุ้นให้เกิดความมุ่งมั่นต่อความสำเร็จตามวิสัยทัศน์ โดยเฉพาะ รูปแบบของภาวะผู้นำมีความสำคัญต่อการบริหารจัดการให้ประสบผลสำเร็จ รูปแบบภาวะผู้นำช่วยให้ เราเข้าใจเกี่ยวกับการทำกิจกรรมและการดำเนินงานของผู้นำว่าไปทิศทางใด โดยรูปแบบเป็นทั้งรูปแบบ คุณลักษณะ พฤติกรรม หรือตามสถานการณ์ รูปแบบภาวะผู้นำเป็นวิธีการและโครงสร้างที่แนะนำและ ตัดสินใจอย่างมีประสิทธิผลภายในองค์การ มีการพัฒนาเปลี่ยนแปลงไปตามเวลา [5] โดยมีนักวิชาการ แบ่งรูปแบบของภาวะผู้นำไว้อย่างหลากหลาย ดังนี้ Bush จำแนกรูปแบบภาวะผู้นำเป็น 6 แบบ ได้แก่ 1. ภาวะผู้นำแบบทางการ (Formal Leadership) ผู้นำจะเน้นระบบ โครงสร้าง ขั้นตอนใน การทำงาน รวมทั้งใช้หลักของเหตุผลที่สามารถอธิบายได้ 2. ภาวะผู้นำแบบการมีส่วนร่วม (Collegial Leadership) ผู้นำจะเน้นการมีส่วนร่วม การ เปลี่ยนแปลงการตัดสินใจ การนำไปสู่ประชามติ และการกระจายอำนาจในการตัดสินใจ 3. ภาวะผู้นำแบบการเมือง (Political Leadership) ผู้นำจะเน้นการแลกเปลี่ยน การพัฒนา กลุ่มการเจรจา การมีส่วนร่วมในนโยบาย และการแก้ปัญหาความขัดแย้ง 4. ภาวะผู้นำแบบอัตวิสัย (Subjective Leadership) ผู้นำจะเน้นการบริการสมัยใหม่ การ พัฒนา ทรัพยากรมนุษย์ การพัฒนาประสบการณ์ และความเป็นมืออาชีพ 5. ภาวะผู้น ำแบบคลุ มเครือ (Ambiguity Leadership) ผู้นำจะเน้น การบริห ารงานตาม สถานการณ์ และการสร้างบรรยากาศและสิ่งแวดล้อมทางบวก 6. ภาวะผู้นำแบบวัฒนธรรม (Cultural Leadership) ผู้นำจะเน้นคุณธรรม และการถ่ายทอด คุณธรรม จริยธรรม วัฒนธรรม ประเพณี ปทัสถาน และอุดมคติ Bolman & Deal [7] จำแนกภาวะผู้นำที่เน้นพฤติกรรมออกเป็น 4 แบบ ดังนี้ 1. ภาวะผู้นำแบบโครงสร้าง (Structural Leadership) ผู้นำจะมีการวิเคราะห์และออกแบบ โครงสร้างขององค์การ พัฒนาโครงสร้างและกลยุทธ์ การพัฒนาสภาพแวดล้อมและบรรยากาศของ องค์การ และมีการปรับปรุงงานอย่างต่อเนื่อง 2. ภาวะผู ้ น ำแบบพั ฒ นาทรั พ ยากรมนุ ษ ย์ (Human Resource Leadership) ผู ้ น ำเป็ น ตัวกระตุ้นและให้การบริการแก่บุคลากร รวมทั้ งให้การสนับสนุน มีการเพิ่มพลังอำนาจ โดยมีความเชื่อ ว่า มนุษย์มีคุณค่าและมีความสามารถในการพัฒนา โดยเน้นการทำงาน แบบมีส่วนร่วม รวมทั้งส่งเสริม การพัฒนาแก่บุคลากรอย่างทั่วถึงและเป็นธรรม

| 10

3. ภาวะผู้นำแบบการเมือง (Political Leadership) ผู้นำจะเป็นตัวแทนของบุคลากร มีการ สร้างกลุ่มหรือเครือข่าย สร้างความชัดเจนในการปฏิบัติงาน โดยการหาความร่วมมือด้วย ประชามติใน การตัดสินใจ มีการใช้หลักของการมีส่วนร่วมกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและมีทักษะในการเจรจาต่อรองเพื่อ แก้ปัญหาความขัดแย้ง 4. ภาวะผู้นำแบบสัญลักษณ์ ( Symbolic Leadership) ผู้นำเป็นนักพยากรณ์ที่สามารถสร้าง แรงบันดาลใจแก่บุคลากร ภาวะผู้นำสัญลักษณ์เป็นเวทีหรือโรงมหรสพที่ตัวละครหรือผู้แสดงๆตาม บทบาทเพื่อให้ บุคลากรประทับใจ สร้างแรงจูงใจให้บุคลากรตั้งใจทำงาน โดยใช้ประสบการณ์และการสื่อสาร วิสัยทัศน์เพื่อให้บุคลากรทำงานด้วยความทุ่มเท เสียสละนำพาไปสู่เป้าหมายที่วางไว้อย่างชัดเจน Bass [8] นำเสนอภาวะผู้นำ 5 รูปแบบ ดังนี้ 1. ภาวะผู้นำแบบกำกับ (Directive Leadership) ผู้นำจะบอกให้ผู้ตามทำและแนะนำวิธีที่ทำ อย่างถูกต้อง โดยผู้นำกำหนดมาตรฐานงานเฉพาะให้ผู้ตามปฏิบัติ 2. ภาวะผู้นำแบบให้คำปรึกษา ( Consultative Leadership ) ผู้นำให้คำแนะนำและปรึกษา กับทีมงานทุกคนก่อนตัดสินใจที่ทีมงานจะนำไปปฏิบัติ มุ่งที่ผลงานโดยให้คำแนะนำปรึกษาตลอดเวลา 3. ภาวะผู้น ำแบบมีส ่ว นร่ว ม (Participative Leadership) ผู้นำให้ส มาชิกทุกคนร่ ว มกั น อภิปรายก่อนการตัดสินใจในแต่ละเรื่ อง หาประชามติก่อนปฏิบัติ โดยที่ทุกคนให้การสนับสนุนเหมือน เป็นเจ้าของความคิดร่วมกัน 4. ภาวะผู้นำแบบเจรจา (Negotiative Leadership ) ผู้นำแบบเจรจาเน้นการแลกเปลี่ยน เรียนรู้ร่วมกัน พูดคุยกันอย่างเป็นกันเอง สนใจบุคลากรเป็นรายบุคคล ในการตัดสินใจเน้นความชัดเจน ก่อนการปฏิบัติ 5. ภาวะผู้นำแบบมอบอำนาจ (Delegative Leadership) ผู้นำจะมอบอำนาจในการตัดสินใจ ให้บุคลากร และคอยดูแลการดำเนินงานอย่างใกล้ชิด โดยสรุปภาวะผู้นำมีการแบ่งประเภทที่หลากหลาย ส่วนใหญ่จะมุ่งเน้นในสามเรื่องได้แก่ การมุ่งเน้นคน มุ่งเน้นงาน และเน้นการปฏิสัมพันธ์หรือมนุษย์ สัมพันธ์ ภาวะผู้นำสมัยใหม่ (Modern Leadership) : กุญแจสู่ความเป็นเลิศ ภาวะผู้นำสมัยใหม่ (Modern Leadership) เป็นรูปแบบของภาวะผู้นำที่มีการพัฒนารูปแบบ จากภาวะผู้นำในทฤษฎีแบบดั้งเดิมนำมาพัฒนาและสร้างเป็นรูปแบบต่าง ๆ เพื่อให้สอดคล้องกับบริบท ของสังคมปัจจุบัน และสอดคล้องกับองค์การ มีการนำไปปฏิบัติได้อย่างชัดเจนยิ่งขึ้น ตัวอย่างของภาวะ ผู้นำสมัยใหม่ มีดังนี้ 1. ภาวะผู้นำแบบรับใช้ (Servant Leadership) เป็นภาวะผู้นำที่มาจากคัมภีร์ไบเบิ้ล ใน ศาสนาคริสต์มีเจตคติที่เน้นการให้ความช่วยเหลือ ความรัก ความเมตตากับบุคคลทุกระดับ

| 11

2. ภาวะผู้นำกลยุทธ์ (Strategic Leadership) เป็นภาวะผู้นำที่มาจากการทำศึกสงครามและ แวดวงธุรกิจนำไปใช้ในองค์การเพื่อการบริหารการเปลี่ยนแปลง และใช้การวางแผนกลยุทธ์ ความคิด เชิงกลยุทธ์ เพื่อพัฒนาองค์การให้พัฒนาก้าวหน้า 3. ภาวะผู้นำคุณภาพ (Quality Leadership) เป็นภาวะผู้นำที่มาจากแนวคิดในการจัดการ คุณภาพโดยรวม (Total Quality Management) โดยมุ่งเน้นผลผลิตและการบริการให้เป็นที่ประทับใจ แก่ลูกค้า 4. ภาวะผู้นำวิชาการ (Instructional Leadership) เป็นภาวะผู้นำที่มีการมุ่งเน้ นการพัฒนา ระบบการเรียนการสอนให้เกิดคุณภาพในโรงเรียน ผู้นำจะเน้นการทำงานเป็นระบบ ใช้ความคิดเชิง ระบบ และสร้างความสัมพันธ์ที่ดี 5. ภาวะผู้นำแห่งการเรีย นรู้ (Learning Leadership) เป็นภาวะผู้นำที่มาจากการพั ฒ นา องค์การสู่องค์ การแห่ง การเรีย นรู้ (Learning Organization) โดยผู้นำจะต้องมีความรอบรู้ ทำให้ บุคลากรเกิดวัฒนธรรมแห่งการเรียนรู้ เน้นความคิดเชิงระบบ ตลอดจนสร้างสังคมแห่งการเรียนรู้ใน โรงเรียน 6. ภาวะผู้นำอัจฉริยภาพ (Brand Leadership) ภาวะผู้นำที่สร้างภาพลักษณ์แก่บุคลากรและ ลูกค้าให้เกิดความประทับใจและสร้างความภักดีของบุคลากรต่อผู้นำและองค์การ 7. ภาวะผู้นำประชาธิปไตย (Democratic Leadership) เป็นรูปแบบภาวะผู้นำที่เน้นการมี ส่วนร่วมในการบริหารจัดการ ใช้ประชามติในการตัดสินใจ กำกับควบคุมบุคลากรในการทำงาน มุ่งเน้น บุคลากรและความเป็นประชาธิปไตยไปพร้อม ๆ กัน 8. ภาวะผู้น ำเชิ งระบบ (System Leadership) เป็นรูปแบบภาวะผู้ น ำที่ เน้น การพั ฒ นา คุณธรรมสู่ความเป็น มื อ อาชี พ โดยยกระดับการศึ กษาของนั ก เรีย นในโรงเรียนและชุ มชน นับว่า สอดคล้องกับการปฏิรูปการศึกษาเพื่อให้ไปสู่เป้าหมาย มุ่งพัฒนาภาวะผู้นำ เพราะถือว่าผู้นำเป็นตัว ขับเคลื่อนนโยบายสู่การปฏิบัติได้เป็นอย่างดี เป็นผู้นำจริยธรรม เน้นการพัฒนาระบบโรงเรียนอย่าง แท้จริง ที่สำคัญพัฒนาผู้นำสู่ความเป็นมืออาชีพ ความหมายของภาวะผู้นำเชิงระบบ (System Leadership) ภาวะผู้นำเชิงระบบ เป็นการบริหารงานแบบ มืออาชีพและมุ่งให้บุคลากรทุกคนเป็นบุคคล แห่งการเรียนรู้ ที่สำคัญเน้นด้านคุณธรรม และจริยธรรม [9] ภาวะผู้นำเชิงระบบเป็นภาวะผู้นำที่มี รูปแบบที่แตกต่างกับอื่นๆ เพราะต้องหลุดพ้นจากวัฒนธรรมโรงเรียนแบบเก่าๆ โดยใช้ความคิดเชิงระบบ ในการพัฒนาโรงเรียนให้เกิดความแตกต่างทุกด้าน [10] ผู้นำเน้นการปรับปรุงระบบการศึกษา ยกระดับ มาตรฐานการศึกษาให้สูงขึ้น ไม่ใช่เฉพาะโรงเรียนตนเองเท่านั้นรวมถึงโรงเรียนอื่นๆในเครือข่ายหรือ ชุมชนใกล้เคียงด้วย โดยปรับปรุงระบบการเรียนการสอน ปรับปรุงหลักสูตร สื่อการสอนและเทคโนโลยี สภาพแวดล้อมและบรรยากาศของโรงเรียน สิ่งอำนวยความสะดวก รวมถึงกิจกรรมการเรียนการสอน [11] มุ่งมั่นเปลี่ยนแปลงระบบการศึกษาให้บรรลุผลสำเร็จ เน้นความเป็นมืออาชีพ สนับสนุนการปฏิรูป

| 12

การศึกษา เน้นการสร้างมนุษยสัมพันธ์ การปรับปรุงโครงสร้างของโรงเรียนและความเป็นอิสระ [12], [13] ใช้หลักการมีส่วนร่วมและการสร้างเครือข่าย เสริมสร้างพลังอำนาจแก่บุคลากร [14] สนับสนุน ความร่วมมือกับโรงเรียนอื่นๆ การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างและระบบให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลง มี ความเต็มใจที่ปรับปรุงระบบโรงเรียนให้นักเรียนประสบผลสำเร็จ ผู้นำจะจูงใจให้บุคลากรทุกคนพัฒนา ตนสู่มืออาชีพเพื่อนำพาโรงเรียนสู่โรงเรียนที่ยิ่งใหญ่ ปัจจัยในการขับเคลื่อนภาวะผู้นำเชิงระบบ ภาวะผู้นำเชิงระบบมีปัจจัยสำคัญทำให้การ ขับเคลื่อนไปสู่เป้าหมาย คือ วัตถุ ประสงค์เชิง จริยธรรม 4 ประการ ดังนี้ 1. การเรียนรู้ในแต่ละบุคคล (Personalized Learning) ในระบบโรงเรียนบุคลากรทุกคนมี การ แสวงหาความรู้อย่างต่อเนื่อง มีความมุ่งมั่นในการพัฒนา ตนเองอย่างชัดเจนเป็นระบบ 2. เครือข่ายและการมีส่วนร่วม (Networks and Collaboration) ในระบบโรงเรียนมีการ สร้างเครือข่าย ความร่วมมือและใช้หลักของการมีส่วนร่วมในการพัฒนาโรงเรียนและชุมชน 3. ความรับผิดชอบทางเชาวน์ปัญญา (Intelligent Accountability) ในระบบโรงเรียนมีการ สนับสนุน และ อำนวยความสะดวกด้านการบริการ การจัดการศึกษาใน เรื่องต่าง ๆ ทั้งระบบเพื่อให้มี การพัฒนาความรู้ ความสามารถ และสติปัญญาของนักเรียนและบุคลากร 4. การสอนอย่างมือ อาชีพ (Professional Teaching) ในระบบโรงเรียนมีการมุ่ ง พั ฒ นา บุคลากรไปสู่มืออาชีพ โดยใช้วิธีการที่หลากหลาย โดยมุ่งเน้นคุณธรรม จริยธรรมเป็นวัตถุประสงค์หลัก รูปแบบของภาวะผู้นำเชิงระบบ ภาวะผู้นำเชิงระบบ (System Leadership) เป็นรูปแบบภาวะผู้นำสมัยใหม่ ที่เน้นการพัฒนา คุณธรรมสู่ความเป็นมืออาชีพ โดยยกระดับการศึกษาของนักเรียนในโรงเรียนและชุมชน ภาวะผู้นำเป็น ตัวขับเคลื่อนนโยบายสู่การปฏิบัติ เป็นต้นแบบทางด้านคุณธรรมจริยธรรมจากภาพเป็นรูปแบบที่แสดง เหตุผลที่ขับเคลื่อนจากภายในสู่ภายนอก ที่จุดศูนย์กลาง ผู้นำได้แรงหนุนจากวัตถุประสงค์จริยธรรม (Moral Purpose) ที่เกี่ย วข้องกับ การเพิ่ม ประสิ ทธิภ าพการเรี ย นของนั กเรียน ผู้นำพยายามที ่ จ ะ เสริมสร้างพลังอำนาจให้ครูและคนอื่น ๆ รวมทั้งกระตุ้นให้ครูมีการพัฒนาชุมชน โดยแสดงให้เห็นว่าการ พัฒนาการศึกษาที่ยั่งยืนนั้น ผู้นำต้องมีความเต็มใจที่จะรับบทบาทความเป็นผู้นำในวงกว้างและเป็นผู้ที่ ดูแลเกี่ยวกับการทำงานและความสำเร็จของโรงเรียนอื่น ๆ เช่นเดียวกับโรงเรียนของตนเอง นอกจากนี้ ผู้นำเชิงระบบจะมีคุณลักษณะ พฤติกรรม และทักษะ ดังที่แสดงในวงที่สองของแผนภาพนี้ โดยแบ่งเป็น สองประการ ได้แก่ ประการแรกผู้นำมีส่วนร่วมในการพัฒนาบุคคล (Personal Development) ให้มี ความรู้ ความสามารถ และมีการพัฒนาทักษะพื้นฐานเพื่อตอบสนองต่อบริบทที่พวกเขาทำงานอย่างเป็น ระบบ ประการที่สอง ผู้นำเชิงระบบจะมีความสามารถเชิงกลยุทธ์ที่เฉียบแหลม (Strategic Acumen) โดยสามารถเปลี่ยนแปลง วิสัยทัศน์ หรือวัตถุประสงค์ทางจริยธรรมเป็นหลักการในการดำเนินงานที่มี

| 13

ผลลัพธ์ที่จับต้องได้ สำหรับในแหวนวงที่สามของรูปแบบ วัตถุประสงค์จริยธรรม คุณภาพส่วนบุคคลที่ เกิดจากการพัฒนา และความสามารถเชิงกลยุทธ์ของผู้นำเชิงระบบ จะเน้นการพัฒนาโรงเรียนสามด้าน คือ การจัดการกระบวนการเรียนการสอน (Managing Teaching and Learning) การพัฒนาบุคลากร ทั้งภายในและภายนอกโรงเรียน (Developing People) โดยเน้นความเป็นมืออาชีพ พัฒนาความรู้ ทักษะ และประสบการณ์ทีมงานให้เข้มแข็ง และการพัฒนาองค์การ (Developing Organizations) โดย พัฒนาโรงเรียนให้เป็นชุมชนของแหล่งเรียนรู้ มีการรวบรวมบุคลากรที่เป็นมืออาชีพ มีการสร้างเครือข่าย ชุมชนที่เข้มแข็ง จัดสวัสดิการให้ครอบคลุมเพื่อสนับสนุนการทำงานอย่างมืออาชีพ เสริมสร้างศักยภาพ ของโรงเรียนทั้งระบบ ในวงแหวนรอบนอกของรูปแบบภาวะผู้นำเชิงระบบ ผู้นำจะเป็นผู้นำของการเปลี่ยนแปลง การทำงานเพื่อเปลี่ยนบริบทอื่น ๆ (Work as a Change Agent) โดยมีส่วนร่วมกับระบบที่กว้างขึ้น ใน วงแหวนรอบนอกภาวะผู้นำเชิงระบบจะมุ่งเน้นบทบาทในการเป็นผู้นำชุมชน (Act as a Community Leader) มีการนำด้านนวัตกรรมและเทคโนโลยีและการปรับปรุงหุ้นส่วนทางการศึกษา (Lead an Innovation and Improvement Partnership) นำด้านการสร้างเครือข่าย (Lead Network) มุ่งมั่นที่ จะช่ ว ยปรั บ ปรุ ง โรงเรี ย นให้ เ กิ ด ความเจริ ญ ก้ า วหน้ า ในบริ บ ทที ่ ท ้ า ทาย (Improve a School in Challenging Context) ตลอดจนการเป็นหุ้นส่วนกับโรงเรียนที่บรรลุผลในระดับต่ ำกว่า (Partner a Low Achieving School) โดยมีความร่วมมือกันเพื่อช่วยยกระดับการศึกษาให้สูงขึ้นทั้งระบบ ภาวะผู้นำเชิงระบบนับว่าเป็นรูปแบบภาวะผู้นำที่สอดคล้องกับการปฏิรูปการศึกษาที่มุ่งเน้น การพัฒนาคุณภาพผู้เรียนไม่เพียงแต่ในโรงเรียนของตนเองเท่านั้น ผู้นำยังร่วมมือในการพัฒนาโรงเรียน อื่น ๆ ในสังคมอีกด้วย ผู้นำมุ่งเน้นการยกระดับการศึกษาทั้งระบบ โดยเฉพาะภาวะผู้นำเชิงระบบมี วัตถุประสงค์สำคัญในการพัฒนาสู่คุณธรรมจริยธรรม และความเป็นมืออาชีพ จึงสมควรให้ผู้นำทุกระดับ ได้ศึกษา วิเคราะห์ วิจัยให้เกิดความชัดเจนยิ่งขึ้น และนำไปประยุกต์ใช้ให้เกิดประโยชน์ในโอกาสต่อไป

| 14

3.ทฤษฎีเกี่ยวกับการบริหารจัดการองค์กร ทฤษฎี Z โดย ดร.วิลเลี่ยม โออุชิ ประวัติส่วนตัว ดร.วิลเลี่ยม โออุชิ ศาสตราจารย์วิลเลี่ยม โออุชิ เป็นศาสตราจารย์ผู้มีความเชี่ยวชาญพิเศษทางด้านการจัดการและ การจัดองค์กร มหาวิทยาลัยแคลิฟอร์เนีย ศาสตราจารย์วิลเลี่ยม โออุชุ เกิดในปี ค.ศ. 1943 (ปัจจุบันมีชีวิตอยู่ด้วยอายุ 74-75 ปี) ที่เมือง ฮาวาย ประเทศสหรัฐอเมริกา เป็นคนสัญชาติอเมริกัน แต่มีเชื้อชาติทั้งญี่ปุ่นและอเมริกัน ขณะนี้เป็นนัก การศึกษาหรือศาสตราจารย์ผู้เชี่ยวชาญพิเศษทางด้านการจัดการและการจัดองค์กรของมหาวิทยาลัย แคลิฟอร์เนีย รัฐลอสแองเจลิส ประเทศสหรัฐอเมริกา โดยศาสตราจารย์จบการศึกษาระดับปริญญาตรี ทางด้านเศษฐศาสตร์การเมืองจาก William College (1965) จบการศึกษาระดับปริญญาโททางด้าน บริ ห ารธุ ร กิ จ จาก Stanford University (1967) และจบการศึ ก ษาระดั บ ปริ ญ ญาเอกทางด้ า น บริหารธุรกิจ จาก University of Chicago (1972) หลังจากจบการศึกษาศาสตราจารย์ได้ทำงานเป็น อาจารย์ผู้เชี่ยวชาญทางด้านบริหารที่ Stanford University เป็นเวลา 7-8 ปั (1972 – 1979) ก่อนที่จะ ย้ายไปทำงานยังมหาวิทยาลัยแคลิฟอร์เนียจนถึงปัจจุบัน ผลงานที่ทำให้ศาสตราจารย์เป็นที่รู้จักอย่าง แพร่หลายคือการเขีย นหนังสือเรื่อง “Theory Z : How American Management Can Meet the Japanese Challenge (Addison-Wesley, 1981)” ซึ่งเป็นทฤษฎีทางการบริหารธุรกิจที่เกิดขึ้นจาก ผลกระทบระหว่างระบบการบริหารแบบญี่ปุ่นและอเมริกาที่ธิบายโครงสร้างตามการจัดการผสมผสาน ระหว่ า งการบริ ห ารแบบสหรัฐ อเมริ ก า (Theory A : America Theory) กั บ การบริ ห ารแบบญี่ปุ่น (Theory J : Japan Theory) และหลังจากนั้นศาสตราจารย์ได้เขียนหนังสือที่ได้รับความนิยมอีกจำนวน หนึ่ง ผลงานทางด้านหนังสือ Theory Z: How American Management Can Meet the Japanese Challenge (1981) The M-Form Society: How American Teamwork Can Recapture the Competitive Edge (1984) Making Schools Work: A Revolutionary Plan to Get Your Children the Education They Need (2003) The Secret of TSL: The Revolutionary Discovery That Raises School Performance (2009)

| 15

ทฤษฎี Z โดย ศาสตราจารย์วิลเลี่ยม โออุชิ บางตำราอาจจะเรียกทฤษฎี z ว่าเป็นกลุ่มทฤษฎีร่วมสมัยหรือเป็นทฤษฎีที่มองเห็นว่าการจูงใจ คนนั้นต้องเป็นไปตามสถานการณ์ ซึ่งจากที่ได้กล่าวถึงประวัติของศาสตราจารย์โออุชิมาข้างต้นนั้น ท่าน เป็นคนสัญชาติอเมริกัน ที่มีเชื้อสายญี่ปุ่น ท่านได้ศึกษาวิจัยว่า แนวความคิดในการบริหารจัดการของ โลกนั้นแบ่งออกเป็น 2 ค่าย คือ ค่ายอเมริกันและค่ายญี่ปุ่น โดยสาเหตุที่ต้องศึกษาเช่นนั้น เพราะท่าน มองว่าประเทศสหรัฐอเมริกามักประสบความสำเร็จในธุรกิจโดยเฉพาะก่อนสงครามโลกครั้งที่ 2 (ช่วง ประมาณ ค.ศ. 1939-1945) และเป็นผู้ที่ชนะสงครามโลกครั้งที่ 2 อีกด้วย ผลปรากฏว่า ภายหลั ง สงครามโลกครั้งที่ 2 ญี่ปุ่นนั้นแม้จะเป็นประเทศที่ขาดดุลทางการค้าแก่อเมริกาแต่ได้ปฏิวัติอุตสาหกรรม ขึ้นมา จนสามารถเป็นยักษ์ใหญ่ในโลกเศรษฐกิจในปัจจุบันได้ คล้ายกับว่า อเมริกันนั้นขาดดุลการค้ากับ ญี่ปุ่นอย่างย่อยยับ ดังนั้นศาสตราจารย์ วิลเลี่ยม จึงศึกษาวิเคราะห์ถึงจุดเด่น จุดด้อยของการบริหาร จัดการจากทั้งสองค่ายเพื่อนำมาสร้างเป็นแนวคิด ทฤษฎีใหม่ขึ้นมา นั่นก็คือทฤษฎี z ที่ตีพิมพ์ลงหนังสือ ในปี ค.ศ. 1981 และเนื ่ อ งจากทฤษฎี z มี แ นวทางการพั ฒ นามาจากการบริ ห ารของประเทศ สหรัฐอเมริกา (บริหารด้วยทฤษฎี A) กับประเทศญี่ปุ่น (บริหารด้วยทฤษฎี J) ในการที่จะทำความเข้าใจ ทฤษฎี z นั้น จึงควรที่จะศึกษาทำความเข้าใจทฤษฎี A และทฤษฎี J ก่อน ทฤษฎี A (American Theory) เป็นทฤษฎีที่ว่าด้วยการบริหารจัดการร่วมสมัยตามแบบของ อเมริกา ซึ่งองค์กรเน้นการจ้างงานระยะสั้น พนักงานมีความรับผิดชอบและการตัดสินใจของตนเอง โดย ไม่เน้นปฏิสัมพันธ์ระหว่างบุคคล ในการบริหารจัดการแบบนี้ต้องอาศัยการจัดการจากพื้นฐานของบุคคล ซึ่งในทฤษฎีนี้มีหลักสำคัญ 3 ประการ คือ 1) Individualism คื อ การที ่ ส ั ง คมอเมริ ก ัน เป็ น สั ง คมแบบ ปั จ เจกบุ ค คล ซึ ่ ง จะมี ค วาม รับผิดชอบต่อตัวเองมาแต่อดีต และเมื่อคนต่างชาติโดยเฉพาะคนตะวันออกเข้าไปอาศัยในอเมริกันก็จะ สังเกตว่า คนอเมริกันเป็นคนโดดเดี่ยว ไม่ค่อยสุงสิงกับใคร สังคมแบบ Individualism ส่งผลให้เกิด บุคลากรที่มีความรับผิดชอบในหน่วยงานสูง แต่ก็เกิดผลเสียคือ ไม่เกิดความผูกพัน 2) Short Term Employment คือ การจ้างงานในระยะสั้น คนอเมริกันมักไม่มีความผูกพัน ในครอบครัว ในที่ทำงาน พร้อมเสมอที่ออกจากงาน ย้ายงาน จึงมักมีบริการให้เช่าสิ่งต่าง ๆ ซึ่งมองว่า ต้นทุนในการขนย้ายเฟอร์นิเจอร์เมื่อย้ายงาน ออกจากบ้าน จะมีค่าใช้จ่ายสูงกว่าค่าเช่า 3) Individual Decision Making สู ง มี ค วามมั ่ น ใจในการตั ด สิ น ใจ กล้ า ตั ด สิ น ใจ ทำให้ ผู้บริหารไม่ต้องไปดูแลอย่างใกล้ชิด ผลเสียคือ ขาดการทำงานเป็นทีม ทฤษฎี J (Japan Theory) เป็นทฤษฎีที่ว่าด้วยการบริหารจัดการแบบญี่ปุ่น ซึ่งมีลักษณะเน้น การจ้ า งงานตลอดชี ว ิ ต หรื อ Lifetime Employment มี ก ารเลื ่ อ นตำแหน่ ง มี ค วามผู ก พั น กั น เพราะฉะนั้นการเลี้ยงคนแบบญี่ปุ่นจะส่งเสริมให้มีการฝึกงานอย่างค่อยเป็นค่อยไป แต่ผลเสียคือ ต้อง เลี้ยงคนที่มีประสิทธิภาพการทำงานต่ำไว้ในหน่วยงานจนตลอดชีวิตด้วยเช่นกัน ก่อให้ เกิดผลเสียต่อ องค์การ ลักษณะอีกประการของการบริห ารจัดการแบบญี่ปุ่น คือ ต้องมี Consensual Decision

| 16

Making คือ การตัดสินที่ต้องได้รับการยอมรับจากที่ประชุม ซึ่งเป็นผลดี แต่ผลเสีย คือ อาจเกิดความ ล่าช้า จากที่ศาสตราจารย์วิลเลี่ยม โออุชิ ศึกษาและวิเคราะห์จุดเด่น จุดด้อยของทั้ง 2 ทฤษฎีตัวอย่าง แล้วนำมาสร้างเป็นทฤษฎีร่วมสมัย (Blend Together) หรือการนำมาผสมผสานให้เป็นหนึ่งเดียวกัน เรียกว่า ทฤษฎี Z ซึ่งเป็นแนวคิดของการบริหารจัดการเชิงจินตนาการ โดย 1) Long Term Employment หรือการจ้างงานระยะยาวขึ้น ซึ่งเป็นทางสายกลาง คื อ ไม่ ต้องจ้างตลอดชีวิตแต่ก็ไม่ใช่การจ้างแบบระยะสั้น แต่เน้นการจ้างในระยะเวลาที่นานพอสมควรแล้ว สร้างความผูกพัน 2) Individual Responsibility คื อ จะต้ อ งมี ค วามรั บ ผิ ด ชอบส่ ว นบุ ค คล ซึ ่ ง นำเอาหลั ก แนวคิดแบบอเมริกันมาใช้กับบุคลากรในหน่วยงานให้มีความรับผิดชอบต่อตนเอง กล้าตัดสินใจ ไม่ต้อง ขึ้นอยู่กับผู้บริหารมากจนเกินไป 3) Consensual Decision Making คือ การตัดสินใจต้องทำเป็นทีม ต้องมีการพูดคุย ถึงผลดี ผลเสียของการบริหารจัดการแบบต่างๆ เมื่อกล่าวถึงทฤษฎี Z A J ก็มักจะมีคนพูดถึงทฤษฎี X Y ที่พัฒนาขึ้นมาก่อน โดย Douglas Mc Gregor (ค.ศ. 1906-1964) เป็นการศึกษาทฤษฎีจิตวิทยาที่เกี่ยวกับการควบคุมกำกับพฤติกรรมของ มนุ ษ ย์ การสร้ า งแรงจู ง ใจในการทำงาน และภาวะผู ้ น ำ ที ่ ถ ื อ ว่ า เป็ น ประโยชน์ อ ย่ า งมากต่ อ ผู้บริหาร Donglas Mc Gregor ได้ค้นพบแนวคิด “พฤติกรรมองค์การ” และสรุปว่า กิจกรรมการบริหาร จัดการล้วนมีสาเหตุรากฐานมาจากทฤษฎีพฤติกรรมมนุษย์ (Human Behaviors) ซึ่งเป็นไปตามกรอบ ทฤษฎี X และทฤษฎี Y คือ ทฤษฎี X (Theory X) คือ คนประเภทเกียจคร้าน ในการบริหารจึงควรใช้มาตรการบังคับ มี ระเบียบกฎเกณฑ์คอยกำกับ มีการควบคุมการทำงานอย่างใกล้ชิด และมีการลงโทษเป็นหลัก ทฤษฎี Y (Theory Y) คือ คนประเภทขยัน ควรมีการกำหนดหน้าที่การงานที่เหมาะสม ท้า ทาย ความสามารถ สร้างแรงจูงใจในการปฏิบัติงานเชิงบวก และควรเปิดโอกาสให้มีส่วนร่วมในการ บริหารงานสรุป Donglas Mc Gregor เห็นว่าคนมี 2 ประเภท และการบริหารคนทั้ง 2 ประเภท ต้องใช้ วิธีการบริหารแตกต่างกัน ลักษณะที่สำคัญของการบริหารองค์กรตามทฤษฎี Z 1. ระยะเวลาจ้างงานระยะยาว เป็นไปตลอดชีพ (Lifetime Employment) ไม่มีข้อผูกมัดหรือเงื่อนไขทางสังคม ที่ทำให้คนงานจะย้ายงานไม่ได้หรือลำบากใจ ย้ายงาน อย่างในญี่ปุ่น 2. การประเมินและเลื่อนตำแหน่ง (Slow Evaluation and Promotion) การเลื่อนขั้นเป็นไปอย่างเร็วปานกลาง แต่จะไม่ช้าขนาด 10 ถึง 15 ปี ระยะเวลาเลื่อนขั้นต่าง ๆ จะสอดคล้องกับสภาพแวดล้อม แต่การมีเวลาทิ้งช่วงช่วยให้พนักงานได้เห็นผลประโยชน์ และการ ประเมินผลงานของแผนงานระยะกลางและระยะยาว

| 17

3. ลักษณะงานอาชีพ (Nonspecialized Career Paths) แนวทางอาชีพกึ่งเฉพาะด้าน เพราะไม่ถึงกับต้องหมุนเวียนไปทำงานทุก ๆ อย่างในบริษัท หรือกระทั่งไปทำบริษัทอื่นในเครือหรือสาขาอื่น แต่เปิดโอกาสให้พนักงานของตนได้มีประสบการณ์ใน สายงานหนึ่ง ตั้งแต่การออกแบบ การผลิต และกระทั่งการวางตลาด ประสบการณ์เหล่านี้ช่วยให้เกิด ความพอใจที่จะอยู่ในบริษัทนั้นมากยิ่งขึ้น 4. การบริหารมีระบบการควบคุมที่ไม่มีรูปแบบ (Implicit Control Mechanisms) เป็นการควบคุมการบริหารแบบอเมริกัน ใช้ระบบ MBO กลไกการควบคุมงานอยู่ในจุดสมดุล ระหว่างแบบทางตรงและแบบทางอ้อม โดยสร้างให้เกิดบรรยากาศของความไว้วางใจ (trusts) ขึ้นใน องค์การ 5. การตัดสินใจแบบมีส่วนร่วม (Consensual Decision Making) มีทั้งแบบรวมอำนาจและกระจายอำนาจ โดยมีการรับฟังข้อคิดเห็นจากทุก ๆ คนที่เกี่ยวข้อง ก่อน และคนที่รับผิดชอบจะเป็นคนตัดสินใจเองในที่สุด 6. การทำงานและมนุษย์สัมพันธ์ในองค์การ มีอิสระเป็นตัวของตัว เอง มีเสรีภาพเท่าเทียมกันยึดหลัก ซื่อสัตย์ต่อกัน (trust) ความเป็น อันหนึ่งอันเดียวกัน (subtlety) ความใกล้ชิดและเป็นกันเอง (intimacy) ไม่เน้นถึงการปฏิบัติต่อกันใน ระหว่างผู้ใต้บังคับบัญชากับผู้บังคับบัญชา โดยเพิ่มความเอาใจใส่ต่อบุคคลใต้บังคับบัญชามากยิ่งขึ้น และเน้นการประสานงานกันในระหว่างคนในระดับเดียวกัน ให้ทุก ๆ คนปฏิบัติต่อกันในฐานะ คนกับคน มิใช่ในฐานะ เจ้านายกับลูกน้อง กล่าวโดยสรุป อีกครั้งว่า ทฤษฎี Z เป็นแนวความคิดการจัดการที่ผสมผสานแนวความคิดแบบ อเมริกันและญี่ปุ่น โดยองค์การจะให้ความสำคัญกับความมั่ นคงในการจ้างงาน การตัดสินใจที่เป็นเอก ฉันท์ การมอบหมายอำนาจหน้าที่ และความรับผิดชอบให้บุคคล การประเมินผลและการเลื่อนตำแหน่ง แบบเป็นขั้นตอนและค่อยเป็นค่อยไป แต่มีระบบประเมินที่ชัดเจน การเติบโตในเส้นทางอาชีพมีความ ชัดเจน บริษัทข้ามชาติ ซึ่งมีรูปแบบการบริหารองค์ การตามแนวคิดทฤษฎี Z ได้แก่ บริษัท ไอบีเอ็ม (ประเทศไทย) จำกัด บริษัทพรอตเตอร์ แอนด์ แกมเบิล เทรดดิ้ง (ประเทศไทย) จำกัด บริษัท ฮิวเลตแพคการ์ด (ประเทศไทย) จำกัด บริษัท โกดัก (ประเทศไทย) จำกัด บริษัท เจนเนอรัล มอเตอร์ส (ประเทศไทย) จำกัด บริษัท ฟอร์ด เซลส์ แอนด์ เซอร์วิส (ประเทศไทย) จำกัด บริษัท มาสด้า เซลส์ (ประเทศไทย) จำกัด บริษัทจีอี แคปปิตอล (ประเทศไทย) จำกัด

| 18

ตัวอย่างงานวิจัยที่ศึกษาโดยใช้ทฤษี z (RESEACH) Significance of Theory Z in Indian Scenario, Brajesh Kumar Parashar, Research Scholar, CRIM, Barkatullaha University Bhopal, M.P: International Journal of Management and Social Sciences Research (IJMSSR) Volume 5, No. 2, February 2016 การบริหารองค์การแบบ z ที่มีความสัมพันธ์กับความพึงพอใจในคุณภาพชีวิตการทำงานและ ความผูกพันต่อองค์การโดยรวมของพนักงานชาวไทยในกรุงเทพมหานคร โดยนางสาวสุภาวดี ธีระกร การนำ ทฤษฎี z มาประยุกต์ใช้กับการบริหารองค์กร ทฤษฎี z เป็นทฤษฎีการบริหาร “คน” ที่ได้รับการยอมรับและนำมาใช้อย่างแพร่หลายในการ บริหารองค์กร หากจะกล่าวถึงการนำมาใช้ในองค์กรนั้น คงต้อ งวิเคราะห์พื้นฐานของบุคคลากรใน องค์กร

| 19

4.ภาวะผู้นำตามสถานการณ์ของ เฟรด ฟีดเลอร์ (Fred Fiedler) ประวัติเฟรด ฟีดเลอร์ (Fred Fiedler) Fred Edward Fiedler (13 กรกฎาคม 1922-8 มิถุนายน 2017) เป็นหนึ่งในนักวิจัยชั้นนำ ด้านจิตวิทยาอุตสาหกรรมและองค์กรในศตวรรษที่ 20 เขาช่ว ยกำหนดรูปแบบจิตวิทยาและเป็น นักจิตวิทยาชั้นนำ เขาเกิดที่เวียนนาออสเตรียกับวิกเตอร์และเฮลกาชาลลิงเกอร์ฟีดเลอร์ พ่อแม่ของเขา เป็นเจ้าของร้านขายสิ่งทอและการตัดเย็บเสื้อผ้าก่อนปี 1938 Fiedler อพยพไปยังสหรัฐอเมริกาไม่นาน หลังจากAnschlussในปี 1938 และกลายเป็นพลเมืองของสหรัฐอเมริกาในปี 1943 เขารับราชการใน กองทัพสหรัฐ ฯตั้งแต่ป ี 2485 ถึง 2488 เขาเรียนจิตวิทยาที่ มหาวิทยาลัย จากชิคาโกซึ่งเขาสำเร็จ การศึกษาระดับปริญญาตรีและต่อมาปริญญาเอก สาขาจิตวิทยาคลินิกในปี พ.ศ. 2492 ในปี พ.ศ. 2494 เขาเข้าทำงานที่มหาวิทยาลัยอิลลินอยส์ และเป็นสมาชิกของคณะจิตวิทยา เขากลายเป็นผู้อำนวยการ ห้องปฏิบัติการประสิทธิผลของกลุ่มที่มหาวิทยาลัยอิลลินอยส์ตั้งแต่ปี 2502 ถึง 2512 เขาเป็นนักจิตวิทยาธุรกิจและการจัดการที่ มหาวิทยาลัยวอชิงตันและดำรงตำแหน่งในภาควิชา จิ ต วิ ท ยาและคณะวิช าธุ ร กิ จ เขากำกั บ การวิจ ัย องค์ ก รในมหาวิท ยาลัย ตั ้ง แต่ ปี 2512 จนกระทั่ ง เกษียณอายุในปี 2535 เขาช่วยย้ายข้อมูลนี้จากงานวิจัยเกี่ยวกับลักษณะและลักษณะส่วนบุคคลของผู้นำที่จะเป็นผู้นำ รูปแบบและพฤติกรรม ในปี 1967 เขาแนะนำฉุกเฉินการสร้างแบบจำลองของการเป็นผู้นำและในขณะนี้ ที่มีชื่อเสียงรูปแบบฉุกเฉินเลอร์ งานของ Fiedler กับรูปแบบภาวะผู้นำในสถานการณ์ฉุกเฉินให้คำตอบสำหรับความล้มเหลว ของทฤษฎีลักษณะและพฤติกรรมและเพิ่มความเข้าใจในพลวัตของความเป็นผู้นำ เขาเสียชีวิตในเดือนมิถุนายน 2017 ในรัฐวอชิงตันเมื่ออายุ 94 ปีและรอดชีวิตจากภรรยาของ เขาจูดิธ (ซึ่งเขาพบในสมัยเป็นนักเรียนในปี 1940) และลูกสาวสามคน (Decky Fiedler, Tory Fiedler และ CarolFiedler-Kawaguchi) มีการจัดงานศพให้เขาทีM ่ ercer Island , Washington

แนวคิดทฤษฎีผู้นำตามสถานการณ์(Contingency Theories) การศึกษาภาวะผู้นำในเรื่องของสถานการณ์เกิดจากการศึกษาพัฒนาภาวะผู้นำไปอีกขึ้นหนึ่ง ต่อจากเรื่องพฤติกรรมของผู้นำที่ถูกวิจารณ์ว่า แบบของผู้นำแบบใดแบบหนึ่งอาจไม่ใช่เป็นแบบที่ดีที่สุด ในทุกสถานการณ์ก็ได้ กล่าวได้ว่าคุณลักษณะและพฤติกรรมของผู้นำจะต้องสอดคล้องกับสถานการณ์ หรือเงื่อนไขบางอย่างที่เหมาะสม จึงจะบริหารจัดการให้บรรลุผลสำเร็จได้ แนวความคิดนี้เชื่อว่าผู้นำที่มีประสิทธิผลหรือผู้นำที่สามารถสร้างความสำเร็จในการปฏิบัติงาน ของกลุ่มขึ้นอยู่กับความสัมพันธ์ระหว่างรูปแบบของการนำกับสถานการณ์ที่เกิดขึ้น โดยศึกษารูปแบบการนำของผู้นำแต่ละคนว่าเป็นผู้นำที่เน้นผลสำเร็จของงาน การควบคุมและ การจัด

| 20

โครงสร้าง หรือเน้นความสัมพันธ์ของผู้ปฏิบัติงาน

รูปแบบของภาวะผู้นำตามสถานการณ์ คุณลักษณะเฉพาะ(Traits) และทักษะ(Skills) ของผูน้ า พฤติกรรมของผูน้ า (Leader Behavior) ลักษณะของสถานการณ์ที่

ภาวะผูน้ าที่มี ประสิ ทธิผล (Effectives)

เกี่ ย วข้ อ ง(Characteristics of the Situation) ที่มา : Hoy และ Miskel. 2008 : p 428.

ภาวะผู้นำตามสถานการณ์ของ เฟรด ฟิดเลอร์ (Fred Fielder) จำแนกผู้นำออกเป็น 2 กลุ่ม คือ 1. ผู้นำที่เน้นงาน จะเป็นผู้นำที่มุ่งทำงานให้สำเร็จและยอมรับตนเองจากความสำเร็จของงานที่ เป็นรูปธรรม จะเริ่มงานอย่างรวดเร็วและมุ่งเข้าสู่ประเด็นสำคัญในเรื่องนั้นๆ ทันที และมีการตรวจสอบ ความก้าวหน้าของงานเสมอ 2. ผู้นำที่เน้นความสัมพันธ์ จะต้องการที่จะมีความสัมพันธ์ส่วนตัวที่ดีกับผู้ปฏิบัติงาน สนับสนุน ให้ผู้อื่นแสดงความคิดเห็น จะสนใจความคิดของผู้อื่นมาก และไวต่อความรู้สึกของคน จะเอาใจใส่ต่อ ผู้ร่วมงาน อยากให้ทุกคนสบายใจในการทำงาน ตัวแบบผู้นำตามสถานการณ์ของเฟรด ฟีดเลอร์ (Fiedler’s Contingency Model) ตัวแบบผู้นำตามสถานการณ์ของฟีดเลอร์ มีกรอบแนวคิดที่ว่า ภาวะผู้นำที่ดีอยู่ที่ความเหมาะสม ระหว่างแบบของผู้นำ (Leadreship style) กับสถานการณ์ที่เกิดขึ้น (Situational demans) ฟีดเลอร์ เชื่อว่า แบบของผู้นำเป็นส่วนหนึ่งของบุคลิกภาพของคน เปลี่ยนแปลงได้ยากแทนที่จะพยายามหา วิธีการฝึกอบรมให้ผู้บริหารเปลี่ยนรูปแบบจากการเน้นงานไปเน้นคน หรือจากเน้นคนไปเน้นงาน ควรที่ จะหาสถานการณ์ที่ “ลงตัว” กับรูปแบบของผู้นำจะทำให้เกิดการใช้รูปแบบภาวะผู้นำ(ซึ่งเป็นบุคลิกภาพ ของผู้บริหารที่ติดตัวอย่างถาวร) ได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด

| 21

รูปแบบของผู้นำ ฟีดเลอร์ วัดได้โดยการใช้เครื่องมือทดสอบที่เรียนว่า “แบบทดสอบผู้ร่วมงานที่ ไม่พึงปรารถนา” (Least Preferred Cowor Scale : LPC Scale) โดยให้ผู้ทำแบบทดสอบอธิบายถึง “ผู้ร่วมงานที่ชอบทำงานด้วยน้อยที่สุด” แล้วให้คะแนนผู้นั้น ตามตัวเลือกต่างๆ 18 คุณลักษณะ มีระดับ คะแนน 1 – 8 คะแนน LPC จะเป็นตัวบอกว่าผู้ทำแบบทดสอบ มีแนวโน้มเป็นผู้นำแบบเน้นงาน (Task - oriented) หรือเน้นความสัมพันธ์ (relationship - oriented) หากคะแนน LPC สูงจะเป็นผู้นำ ที่เน้นความสัมพันธ์ ถ้าคะแนน LPC ต่ำจะเป็นผู้นำที่เน้นงาน สถานการณ์ของผู้นำ ประกอบด้วยตัวแปร 3 ตัว ซึ่งเป็นตัวควบคุมสถานการณ์ที่สร้างความพึง พอใจหรือไม่แก่ผู้นำ ได้แก่ คุณภาพของความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำกับสมาชิก (Quality of Leader – Member Relations) ระดับโครงสร้างของงาน (The degree of task structure) และอำนาจ ของผู้นำ (Position power) คุณภาพของความสั มพันธ์ระหว่างผู้นำกับสมาชิก สามารถวัดได้จากเจตคติของสมาชิก หรือ ผู้ใต้บังคับบัญชาที่มีต่อผู้นำ โดยวัดความเข้มข้นของคุณภาพความสัมพันธ์ออกมาเป็น “ดี” หรือ “ไม่ดี” หากสมาชิกมีความเชื่อถือ เคารพ สนับสนุนผู้นำก็นับว่ามีความสัมพันธ์อยู่ในระดับดี สถานการณ์น่าพึง พอใจสำหรับผู้นำ ระดับโครงสร้างของงาน สามารถวัดได้จากเนื้อหา ขั้นตอนและเป้าหมายของงานว่ามีความ ชัดเจนเพียงใด โดยวัดความเข้มเข้นของระดับโครงสร้างของงานออกมาเป็น “แข็ง” หรือ “อ่อน” หาก โครงสร้างของงานมีความชัดเจนถือว่าโครงสร้างของงานแข็ง จะสถานการณ์ที่น่าพึงพอใจ อำนาจของผู้นำ สามารถวัดได้จากระดับอำนาจหน้าที่อย่างเป็นทางการที่ผู้นำมีอิทธิพลเหนือ ผู้ใต้บังคับบัญชา โดยวัดความเข้มข้นของอำนาจผู้นำออกเป็น “มากหรือน้อย” หากผู้นำมีอำนาจในการ วางแผน สั่งการ ติดตาม ประเมินผลต่อผู้ใต้บังคับบัญชาถือได้ว่ามีอำนาจในตำแหน่งมาก จะส ร้าง สถานการณ์ที่น่าพึงพอใจสำหรับผู้นำแนวคิดทฤษฎีการบริหารเชิงสถานการณ์ (The contingency approach) ทฤษฎีการบริหารเชิงสถานการณ์นั้นเป็นแนวคิดการบริหารจัดการที่ผู้บริหารจะปฏิบัติซึ่ง ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ หรือเป็นแนวคิดซึ่งเป็นทางเลือกของผู้บริหารในการกำหนดโครงสร้างและระบบ ควบคุมองค์การ โดยขึ้นอยู่กับสถานการณ์และลักษณะต่าง ๆ ของสภาพแวดล้อมภายนอกที่มีผลกระทบ ต่อการดำเนินงานขององค์การ หรือเป็นวิธีการที่กล่าวถึงองค์การที่มีลักษณะแตกต่างกันซึ่งต้องเผชิญกับ สถานการณ์ที่แตกต่างกัน และต้องใช้วิธีการบริหารจัดการที่แตกต่างกันด้วย ทฤษฎีการบริหารเชิง สถานการณ์เป็นการประสมประสานแนวคิดในการบริหารจัดการที่สำคัญ 4 ประการคือ (1) แนวคิดแบบ ดั้งเดิม (2) แนวคิดเชิงพฤติกรรม (3) แนวคิดเชิงปริมาณ (4) แนวคิดเชิงระบบ

| 22

ข้อดีของการบริหารเชิงสถานการณ์ ข้อดีของทฤษฎีการบริหารเชิงสถานการณ์ Sergiovanni (1980 อ้างในณัฐนิภา คุปรัตน์และ ประกอบ คุปรัตน์, 2525, หน้า 64)ได้สรุปข้อดีของการบริหารเชิงสถานการณ์ไว้ดังนี้ 1. ให้แง่คิดในรูปธรรมที่ว่า “ไม่มีวิธีการแบบใดดีที่สุด” นั่นคือ แนวคิดที่ว่าการบริหารงานนั้น เหมือนตำรากับข้าว สามารถให้แนวคิดแนวปฏิบัติแบบหนึ่งต้องทำอะไรบ้าง สอง…และสาม…ดังนี้ คำตอบทางการศึกษาที่ได้ตามมาก็คือคงไม่มีวิธีใดที่จะดำเนินการได้ดีที่สุดเกี่ยวกับการบริหารหลักสูตร หรือการต่อรองค่าจ้างเงินเดือน 2. ให้แนวคิดเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลง เพราะว่าการเปลี่ ยนแปลงใด ๆ ไปเล็กน้อยเกี่ยวกับ องค์ประกอบหนึ่งย่อมมีผลกระทบต่อระบบโดยทั่ว ไป เช่นในชุมชนที่เปลี่ยนจากเกษตรกรรมเป็น อุตสาหกรรม เป้าหมายการให้บริการของโรงเรียนก็ต้องเปลี่ยนตามความรู้ทักษะ แม้แต่ลักษณะผู้สอนผู้ ให้บริการก็ต้องเปลี่ยนตาม ผู้บริหารตามแนวทางนี้จะต้องตื่นตัวต่อสภาพความเปลี่ยนแปลงในสังคมอยู่ เสมอ 3. ให้การสะท้อนภาพที่แท้จริงต่อผู้บริหารว่า งานของการบริหารนั้นมันซับซ้อน การจะหา คำตอบใด ๆ แบบให้ง่าย ๆ คงจะเป็นไปไม่ได้ ผู้บริหารจึงต้องเป็นผู้รู้รอบใฝ่รู้มีข้อมูลอยู่เสมอ และให้ คำตอบในคำถามที่ว่าทำไมงานผู้บริหารจึงไม่มีวันสิ้นสุด ทำไมศาสตร์การบริหารจึงต้องศึกษาอยู่เสมอ

ข้อเสียของทฤษฎีการบริหารเชิงสถานการณ์ ข้อเสียของทฤษฎีการบริหารเชิงสถานการณ์ Sergiovanni (1980 อ้างในณัฐนิภา คุปรัตน์และ ประกอบ คุปรัตน์, 2525, หน้า 64) ได้สรุปข้อเสียของการบริหารเชิงสถานการณ์ ไว้ดังนี้ 1. การให้ผ ู้บ ริห ารตื่น ตัว ต่อสถานการณ์ต่าง ๆ อยู่เสมอ และตัดสินในปัญหาต่างๆ ตาม สถานการณ์อาจทำให้มีคนคิดว่า การที่จะตัดสินใจในปัญหาต่าง ๆ เล็ก ๆ น้อย ๆ เป็นอย่างดีแล้วจะทำ ให้การบริหารงานทั้งหมดดีไปเอง ข้อเสนอแนะก็คือ ในกรณีที่การตัดสินใจปัญหาปลีกย่อยจำนวนมาก ๆ ให้ถูกต้องนั้นก็สำคัญอยู่ แต่การที่จะต้องตัดสินใจในปัญหาใหญ่ ๆ หลัก ๆ ก็มีความสำคัญเช่นเดียวกัน ผู้บริหารจำเป็นต้องมีภาพรวมของบทบาทตนเอง องค์การและสภาพแวดล้อม ภาพรวมเหล่านี้จำเป็น และเป็นแนวทางในการตัดสินในปัญหาปลีกย่อยรอง ๆ ลงมาทั้งหลาย 2. ทฤษฎีสถานการณ์ทำให้มองดูเหมือนว่า เป็นเรื่องไม่มีคุณค่ามาเกี่ยวข้อง องค์ประกอบอัน เกี่ยวกับสภาพแวดล้อม องค์การและตัวอื่น ๆ นับเป็นเหมือนสิ่งที่เราต้องตระหนักและแสดงปฏิกิริยา ตอบ ถ้าเป็นเช่นนั้นผู้บริหารก็จะไม่ต่างอะไรไปจากบาโรมิเตอร์วัดความเปลี่ยนแปลงของบรรย ากาศ ผู้บริหารอาจกลายเป็นเพียงผู้บริหารเพื่อการบริหาร คอยยืนอยู่บนยอดของคลื่นความเปลี่ยนแปลงและ สถานการณ์อยู่ตลอดเวลา

| 23

ความสอดคล้องระหว่างสถานการณ์กับรูปแบบของผู้นำ ตามแนวคิดของฟีดเลอร์ (มีชาติ, 2556) (สฤกษฎ์วานิช, 2552)

ตามแบบจำลองของฟีดเลอร์ ได้ผสมผสานตัวแปรทางสถานการณ์ออกมาเป็นสถานการณ์ของ ผู้นำ 8 สถานการณ์ ในแต่ละสถานการณ์จะมีระดับความน่าพึงพอใจแตกต่างกัน เช่น สถานการณ์ที่ 1 ความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำกับสมาชิกเป็นไปได้ด้วยดี โครงสร้างของงานแข็งและอำนาจของผู้นำมีมาก จะเป็นสถานการณ์ที่น่าพึงพอใจมากที่สุด ขณะที่สถานการณ์ที่ 8 ความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำกับสมาชิก ไม่ดี โครงสร้างของงานอ่อนและอำนาจของผู้นำมีน้อย จะเป็นสถานการณ์ที่ไม่น่าพึงพอใจมากที่สุด ฟีดเลอร์มีความเห็นว่า สถานการณ์ที่ 1,2,3 เป็นสถานการณ์ที่น่าพึงพอใจมาก สถานการณ์ที่ 7,8 เป็นสถานการณ์ที่ไม่น่าพึงพอใจมาก รูปแบบของผู้นำที่สอดคล้องกับสถานการณ์ทั้งสองนี้คือ ผู้นำ แบบเน้นงาน (task - oriented) ส่วนสถานการณ์ที่ 4,5,6 เป็นสถานการณ์ที่น่าพึงพอใจระดับปาน กลาง รูปแบบที่สอดคล้องคือ ผู้นำแบบเน้นความสัมพันธ์ (relationship - oriented ) โดยฟีดเลอร์ให้ เหตุผลว่า การที่ผู้นำเน้นงานเป็นรูปแบบที่สอดคล้องกับสถานการณ์ที่น่าพึงพอใจมาก และไม่น่าพึง พอใจมาก เพราะตามสถานการณ์ที่น่าพึงพอใจมาก คนมีความสัมพันธ์ที่ดีต่อกัน งานมีโครงสร้างชัดเจน ผู้นำมีอำนาจมาก สิ่งที่ต้องทำคือ ผลักดันให้งานบรรลุเป้าหมาย ขณะที่สถานการณ์ที่ไม่น่าพึงพอใจมาก ความสัมพันธ์ของคนไม่ดี โครงสร้างไม่ชัดเจน อำนาจผู้นำน้อย จึงต้องสนใจเรื่องงานให้มาก เพราะ ความสัมพันธ์ของผู้นำกับสมาชิกไม่ดีอยู่แล้ว จึงไม่ต้องสนใจเรื่องความสัมพันธ์ ส่วนในสถานการณ์ที่มี ระดับความน่าพึงพอใจปานกลาง ผู้นำต้องเน้นเรื่องความสัมพันธ์กับคน เพราะจะช่วยให้เกิดบรรยากาศ ที่ดี ให้เกิดแก่กลุ่ม ช่วยทำให้อำนาจของผู้นำมีอำนาจเพิ่มขึ้น และแก้ไขโครงสร้างที่ไม่ชัดเจนให้ ดำเนินงานไปได้

| 24

สรุป แนวคิ ด ทางการบริ ห ารเชิ ง สถานการณ์ เป็ น แนวคิ ด ที ่ เ น้ น ผู ้ บ ริ ห ารให้ ค วามสนใจกั บ สภาพแวดล้อมในสถานการณ์ต่าง ๆ ขององค์การ ตัวแปรต่าง ๆ ในแต่ละสถานการณ์ทางการบริหารมี ความแตกต่างกันไปในแต่ละองค์การ ดังนั้น ผู้บริหารควรคำนึงถึงความเหมาะสมในการตัดสินใจดำเนินงานภายใต้สถานการณ์เหล่านี้ ให้สอดคล้องกับความต้องการขององค์การและความพึงพอใจของพนักงาน กล่าวคือแนวคิดการบริหาร เชิงสถานการณ์ย่อมมีวิถีทางที่ดีที่สุดในสภาพแวดล้อมทางการบริหารที่เหมาะสมกับแต่ละองค์การไม่มี วิธีแก้ปัญหาได้ดีที่สุดวิธีเดียว หรือแก้ปัญหาด้วยวิธีเดียวกันหากแต่มีหลากหลายวิธีในการแก้ไขปัญหาที่ เกิดขึ้นในองค์การ

| 25

5.ภาวะผู้นำในวรรณกรรมสามก๊ก ทำไมต้องวรรณกรรมสามก๊ก สามก๊ก เป็นวรรณกรรมจีนอิงประวัติศาสตร์ แต่งขึ้นประมาณในช่วงคริสต์ศตวรรษที่ 14 ยุ ค สมั ย ราชวงศ์ ห มิ ง ประพั น ธ์ โ ดย หลั ว ก้ ว นจง แปลและเรี ย บเรี ยงเป็ นภาษาไทยครั ้ ง แรกโดย เจ้าพระยาพระคลัง (หน) ซึ่งนักอ่านทั่วโลกจำนวนมากได้ลงความเห็นว่า สามก๊กเป็นวรรณกรรมที่เป็น บทเรียนตำราพิชัยสงครามภาคปฏิบัติ การบริหารและเศรษฐกิจ เนื้อเรื่องของสามก๊ก ภาพโดยรวมของสามก๊กกล่าวถึงประวัติศาสตร์จีนในยุคสามก๊กในปี พ.ศ. 763 - พ.ศ. 823 โดยจุดเริ่มต้นของสามก๊กเริ่มจากยุคโจรโพกผ้าเหลืองในปี พ.ศ. 726 ที่ออกอาละวาด จนเป็นเหตุให้ บุคคลทั้งสามคือเล่าปี่ กวนอูและเตียวหุย ได้ร่วมสาบานตนเป็นพี่น้องและร่วมปราบกบฏโจรโพก ผ้าเหลือง รวมทั้งการแย่งและช่วงชิงอำนาจความเป็นใหญ่ในช่วงปลายราชวงศ์ฮั่นของก๊กต่าง ๆ อัน ประกอบด้วย วุยก๊กหรือก๊กเว่ย (魏), จ๊กก๊กหรือก๊กสู่ (蜀) และง่อก๊กหรือก๊กหวู (吳) ตลอดจนถึงการ สถาปนาราชวงศ์จิ้นโดยสุมาเอี๋ยน รวมระยะเวลาประมาณ 60 ปี เมื่อกล่าวว่า “รู้เขา รู้เรา รบร้อยครั้ง ชนะร้อยครั้ง ” หรือ“รู้เขา รู้เรา รบร้อยครั้งไร้พ่าย” ซึ่งประโยคนี้เป็นประโยคที่เราคุ้นหูกันมาตั้งแต่สมัยเรียนระดับชั้นมัธยมศึกษาตอนปลาย และเราหลาย คนเชื่อว่ามาจากวรรณกรรมเรื่องสามก๊ก แต่จริง ๆ แล้ว “รู้เขา รู้เรา รอบร้อยครั้งไร้พ่าย”นั้นมาจาก พิชัยสงครามซุนจื่อ ที่เขียนไว้ว่า “รู้เขา รู้เรา รบร้อยครั้งไม่เป็นอันตราย” พิชัยสงครามซุนจื่อ พิชัยสงครามซุนจื่อ เป็นตำรายุทธศาสตร์การทหารหรือตำราพิชัยสงครามของจีน ซึ่งเขียนขึ้น เมื่อราวหกร้อยปีก่อนคริสตกาลโดยซุนจื่อ หรือที่เรารู้จักกันในนาม ซุนวู นักยุทธศาสตร์คนสำคัญ ในยุครณรัฐของจีน เนื้อหาในตำราพิชัยสงคราม ฉบับนี้มี 13 บท แต่ละบทเน้นถึงแต่ละแง่มุมของการ สงคราม การบริหารจัดการทรัพยากรบุคคลในกองทัพ โดยมีเนื้อหาเช่น - รู้เขา รู้เรา รบร้อยครั้งไม่เป็นอันตราย ซุนจื่อกล่าวว่า การรบถ้ารู้จักการวางแผนที่ดีมีสิทธิที่จะชนะทุกร้อยครั้งเหมือนสิงโต ถ้าคราวใดที่ไม่สามารถจะล่าเหยื่อได้จะไม่ออกล่าเหยื่อในสงคราม เมื่อมีการรู้กำลังของกองทัพของเรา เองรู้ความสามารถของแม่ทัพ รู้ความสามารถของกองทหารของฝ่ายเรา โอกาสรบชนะจะมีครึ่งหนึ่ง เมื่อใดก็ตามที่เราเรียนรู้กองกำลังของข้าศึก เรียนรู้ความสามารถของแม่ทัพข้าศึก และรู้ความสามารถ ของกองทหารของข้าศึก โอกาสรบร้อยครั้งชนะร้อยครั้งก็ไม่ไปไหนไกล แต่เมื่อใดก็ตามที่อ อกรบ

| 26

แม่ทัพไม่รู้กำลังของตัวเอง ไม่รู้กำลังของกองทหารตัวเอง ไม่ว่าจะออกรบกี่ ครั้งก็ต้องแพ้ย่อยยับกลับมา ทุกครั้ง โดยศาสตร์ข้อนี้ได้มีการนำไปใช้ในเชิง การบริห ารจัดการธุรกิจกันอย่างแพร่หลาย ซึ่งสามารถนำมาปรับใช้กับทฤษฎี SWOT Analysis ได้ - ตีใกล้แสร้งไกล ตีไกลแสร้งใกล้ ซุนจื่อกล่าวว่า เมื่อใดก็ตามที่จะรุกโจมตีเมืองที่ไกลห่างออกไป จงหลอกล่อให้ข้าศึกรู้ว่า เราจะตีเมืองอื่นที่ใกล้กับเรา หลอกให้ศัตรูคิดว่าเราไม่สามารถไปตีถึงเมืองนั้นได้ เมื่อคราใดที่เราเข้า โจมตีศัตรูจะไหวตัวไม่ทันทำให้รบชนะได้อย่างง่ายดาย เฉกเช่นเดียวกับโจมตีเมืองที่อยู่ใกล้ แต่หลอก ศัตรูว่าเราจะไปตีเมืองทีไ่ กลห่างออกไป โดยศาสตร์ข้อนี้ได้มีการนำไปใช้ในเชิงการบริหารจัดการเกี่ยวกับการวางแผนกลยุทธ์ ทางการทหาร - จงสู้รบให้เหมือนเป็นส่วนหนึ่งของธรรมชาติ ไฟ - เมื่อยามบุก จงบุกให้เหมือนไฟ ให้รุกกระหน่ำให้โหมหนักไปเรื่อยเรื่อยจนทุกอย่าง มอดไหม้ ภูเขา - เมื่อยามที่ตั้งรับ จงนิ่งสงบอย่างหุบเขา ไม่ให้ศัตรูจับได้ว่าเราซ่อนตัวอยู่ที่ไหน ลม - เมื่อยามเคลื่อนทัพ จงเคลื่อนให้เหมือนสายลม รวดเร็วโดยไม่ทิ้งร่องรอย โดยศาสตร์ข้อนี้ได้มีการนำไปใช้ในเชิงการบริหารจัดการเกี่ยวกับการใช้ทรัพยากรในการ บริหารเพื่อพัฒนาองค์กรให้มีประสิทธิภาพที่ดีขึ้น - สิ่งที่ผู้ปกครองไม่พึงทำในการยุทธ ผู้ที่ปกครองห้ามทำผิดกฎ 3 ข้อดังต่อไปนี้ เพราะหากไม่ทำตามจะทำให้ประสบกับความพ่ายแพ้ได้ 1. สั่งให้รุกขณะไม่ควรรุก หรือสั่งให้ถอยขณะเป็นต่อข้าศึก ทำให้กองทัพระส่ำระสาย 2. ไม่เข้าใจในกิจ การของกองทัพ แต่สั่งการตามอำเภอใจ หรือสามัญสำนึกของตน ทำให้เหล่าขุนพลสับสน 3. ไม่เข้าใจหลักการผสมผสานการใช้กำลังทหารเหล่าต่าง ๆ ในการดำเนินกลยุ ทธ์ แต่เข้าแสดงบทผู้บัญชาการ ทำให้เหล่านายทหารเกิดความลังเล สงสัย ไม่แน่ใจ เมื่อเหล่าทัพต่าง ๆ ตกอยู่ในสภาพลังเล สงสัย สับสน ไม่แน่ใจ ก็เกิดความระส่ำระส่ าย ในกองทัพ ศัตรูก็ฉวยโอกาสนี้เข้ากระทำและได้รับชัยชนะ เป็นต่อฝ่ายเรา โดยศาสตร์ข้อนี้ได้ มีการนำไปใช้ในเชิงการบริหารจัดการเกี่ยวกับ บุคลากร ซึ่งสามารถ นำมา ปรับ ใช้กับ ทฤษฎีแรงจูงใจต่าง ๆ ได้ เช่น ทฤษฎีล ำดับขั้นของมาสโลว์, ทฤษฎี อี. อาร์ .จี. ของแอลเดอร์เฟอร์, ทฤษฎีแรงจูงใจใฝ่สัมฤทธิ์ของแมคคลีแลนด์ เป็นต้น

| 27

- ปัจจัยสู่ชัยชนะ การนำกองทัพสู่ชัยชนะมีปัจจัย 5 ประการ คือ 1. รู้ว่าเมื่อใดควรรบ และไม่ควรรบ 2. รู้จักการออมกำลัง 3. แม่ทัพ และพลทหารเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกัน 4. วางแผนและเตรียมการดี 5. มีขุนพลผู้ที่สามารถ และไม่แทรกแซงจากผู้ปกครอง ที่กล่าวมา 5 ประการนี้ผู้ใดรู้จักใช้จะพบกับชัยชนะ โดยศาสตร์ข้อนี้สามารถนำมาปรับใช้กับการบริหารงาน และการทำงานเป็นทีมได้ การศึกษาภาวะผู้นำจากตัวละครในวรรณกรรมสามก๊ก ตัวละครในวรรณกรรมสามก๊ก เป็นตัวอย่างของลักษณะภาวะผู้นำตามอย่างในตำราพิชัยสงคราม ซุนจื่อ ซึ่งจะกล่าวถึงลักษณะของผู้นำที่ดีและไม่ดี โดนข้าพเจ้าจะขอยกตัวอย่าง ตัวละครมาวิเคราะห์ 5 ตัวละคร ดังนี้ 1. ซุนเซ็ก ซุนเซ็ก เป็นตัวละครหนึ่งในง่อก๊กที่มีบุคลิกความเป็นผู้นำ ดังนี้ - นักปฏิบัติผู้ถือเป้าหมายเป็นสำคัญ - เป็นผู้นำนักบุกเบิก - เป็นผู้นำที่เป็นแบบอย่าง - เป็นผู้นำที่เด็ดขาด - เป็นผู้นำสไตล์นักรบ - มีความมุ่งมั่น 2. ขงเบ้ง ขงเบ้ง เป็นตัวละครกุนซือประจำจ๊กก๊กที่มีบุคลิกความเป็นผู้นำ ดังนี้ - นักวางแผนผู้สุขุมลุ่มลึก - เป็นผู้นำที่มองการไกล - เป็นผู้ละเอียดถี่ถ้วน - เป็นผู้รอบรู้ - ผู้รักความยุติธรรม - ซื่อตรง เปิดเผย - รักความสงบ และความสันโดษ

| 28

3. เล่าปี่ เล่าปี่ เป็นตัวละครผู้นำประจำจ๊กก๊กที่มีบุคลิกความเป็นผู้นำ ดังนี้ - นักเจรจาผู้พิชิตใจคน - เป็นผู้นำเชิงการทูต - เป็นผู้นำที่ใจคอกว้างขวาง - เป็นผู้นำแบบค่อยเป็นค่อยไป - ผู้รักความยุติธรรม - มีวิสัยทัศน์ - กตัญญู 4. โจโฉ โจโฉ เป็นตัวละครผู้นำประจำวุยก๊กที่มีบุคลิกความเป็นผู้นำ ดังนี้ - นักคิดนอกกรอบผู้ชาญฉลาด - เป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง - เป็นผู้ชี้นำแนวคิดใหม่ - เป็นผู้คิดนอดกรอบ - รู้จักเลือกใช้คน 5. ซุนกวน ซุนกวน เป็นตัวละครหนึ่งในง่อก๊กที่มีบุคลิกความเป็นผู้นำ ดังนี้ - ผู้อยู่เบื้องหลังความสำเร็จ - เป็นผู้นำนักสนับสนุน - เป็นผู้มีแนวคิดตั้งรับทุกสถานการณ์ - เป็นผู้ไม่ชอบการเปลี่ยนแปลง - มีหัวคิดทันสมัย - ศาสตร์หน้าด้านใจดำ ศาสตร์หน้าด้านใจดำ ปรัชญาหน้าด้านใจดำ มีที่มาจากหลี่จงอู๋ ผู้แต่งหนังสือเรื่อง 厚黑学 (ศาสตร์หน้าด้านใจดำ) ในสมัยราชวงศ์ชิง หลี่จงอู๋มีชีวิตอยู่ระหว่างปี ค.ศ.1879-1943 ซึ่งเป็นช่วงที่ประเทศจีนถูกประเทศ มหาอำนาจคุกคามอย่างหนัก ในฐานะนักคิดที่เล็งเห็นถึงปัญหาต่างๆ ในสังคม อันเป็นมูลเหตุที่ทำให้ ประเทศจีนตกอยู่ในภาวะความอ่อนแอ หลี่จงอู๋จึงเกิดแนวความคิดดังกล่าวขึ้น ทั้งยังให้นิยามแก่ ศาสตร์ หน้าด้านใจดำในเชิงเสียดสีว่า

| 29

“ไม่บางเรียกว่าหนา ไม่ขาวเรียกว่าดำ หนา หมายถึง ความหน้าด้านหน้าหนาในใต้หล้า ดำ หมายถึง ความใจดำอำมหิตบนแผ่นดินโลก” หากมองว่า ตัวละครในสามก๊กที่มีชื่อเสียง วีรบุรุษตลอดจนผู้ประสบความสำเร็จทั้งหลาย ล้วนแต่ต้องมี คุณสมบัติ 2 ประการนี้ได้แก่ หน้าด้านและใจดำ ตัวอย่างเช่น ประโยคที่ว่า “เล่าปี่หน้าด้าน โจโฉใจดำ ซุนกวนหน้าด้านใจดำเป็นประมาณ” โจโฉ เป็นคนใจดำถึงที่สุด ดังเห็นได้ในเหตุการณ์ โจโฉสังหารแปะเฉียและคนในครอบครัวอย่าง โหดเหี้ยม เพราะเข้าใจผิดว่าแปะเฉียคิดร้ายกับตน ภายหลังโจโฉได้รู้ความจริง แต่กลับเปล่งถ้อยคำว่า “ข้ายอมทรยศคนทั้งแผ่นดิน แต่จะไม่ยอมให้ใครทรยศข้า” วลีนี้สะท้อนให้เห็นถึงความใจดำของโจโฉ เป็นอย่างดี เล่าปี่ ถูกหยิบยกขึ้นเป็นตัวอย่างของคนหน้ าด้าน แม้ว่าเล่าปี่ได้แต่งงานกับซุนฮูหยินซึ่งเป็น น้องสาวของซุนกวน เจ้าผู้ครองแคว้นกังตั๋ง แต่เล่าปี่ก็ยังคงไม่ละทิ้งความพยายามในการหนีกลับเมือง เก็งจิ๋ว ครั้นเมื่อถูกทหารซุนกวนจับกุมตัว เล่าปี่จึงคุกเข่าต่อหน้าซุนฮูหยิน ร่ำไห้ ร้องขอให้ช่วยตนพ้น จากการถูกสังหาร เหตุการณ์นี้ถือเป็นตัวอย่างหนึ่งที่สะท้อนให้เห็นถึงความหน้าด้านของเล่าปี่ และ ซุนกวน มีความเย็นชาหน้าด้าน และมีความโหดเหี้ยมอำหิตแฝงอยู่ในตัว เป็นวิชาด้านมืด ของนักการเมือง ซุนกวนทำผิดแล้วไม่รับ ในกรณีที่ลวงเล่าปี่มาสังหารแต่เมื่อถูกนางงอก๊กไท่ตำหนิ ซุน กวนก็โยนความผิดให้ผู้ใต้บังคับบัญชา, ตัดศีรษะกวนอูแล้วโยนความผิดไปให้โจโฉ หรือแม้แต่สั่งให้จิวขิม และจิวท่ายตัดศีรษะซุนฮูหยิน น้องสาวของตนที่พาเล่าปี่หนี เหล่านี้ล้วนเป็นข้อเสีย แต่สำหรับเกม การเมืองซึ่งเอาความอยู่รอดของชาติบ้านเมืองเป็นตัวตั้ง จึงพอประมาณว่ าสิ่งเหล่านี้ล้วนกระทำด้วย ความจำเป็น บทสรุป จากการศึกษาวรรณกรรมเรื่องสามก๊ก เราจะพบว่าตัวละครแต่ละตัวมีลักษณะความเป็นผู้นำ และผู้ตามในแบบต่าง ๆ ซึ่งถอดมาจากลักษณะนิสัย หรือพฤติกรรมของบุคคล ที่ประยุกต์มาจากตำรา พิชัยสงครามอันมีศาสตร์การบริหารคน หรือศิลปะการใช้คนแฝงอยู่ ดังคำที่ว่า “Put the right man on the right job”

| 30

6.ทฤษฎีผู้นำแบบมีส่วนร่วมตัดสินใจของ Vroom – Yetton – Jago (The Decision - Participation Leader Model of Vroom – Yetton – Jago) ทฤษฎีผู้นำแบบมีส่วนร่วมตัดสินใจของ Vroom – Yetton – Jago เรียกว่า แบบการตัดสินใจ ที่เป็นแบบอย่าง (Normative decision model) หรือ แบบภาวะผู้น ำที่เป็นแบบอย่าง (Normative leadership model) ผศ. ดร. สิทธิโชค วรานุสันติกุล เรียกทฤษฎีนี้ ว่า ทฤษฎีผู้นำในแง่การตัดสินใจ โดย วรูม และ ยีตตัน (Vroom – Yetton & Jago’s Normative theory) ผู้สร้างขึน้ คือ Victor Vroom, Phillip Yetton & A.G. Jago เพื่อวัตถุประสงค์ให้ผู้นำทำการตัดสินใจที่มีคุณภาพ (quality) ได้ พร้อม เป็นที่ยอมรับ (acceptability) ของผู้ตามด้วย ผู้น ำทำการพิจารณาโดยใช้หลักทางเลือกการตัดสินใจ จากรูปแบบต้นไม้ (decision tree) ซึ่งแนะนำด้วยการใช้คำถามเกี่ยวกับการตัดสินใจ โดยผู้นำสำรวจ ปัจจัย สถานการณ์ 4 ประการ ซึ่งก่อนทีจ่ ะมีการตัดสินใจจะต้องคิดว่า จะตัดสินใจเรื่องอะไรบ้าง ทฤษฎี ผู้นำในแง่การตัดสินใจโดย วรูมกับยีตตัน (Vroom and Yetton’s Normative theory) หนึ่งในบรรดา หน้าที่สำคัญของการเป็นผู้นำ คือ การตัดสินใจ สิ่งที่สำคัญสำหรับกรณีการตัดสินใจของผู้นำ คือ ผู้นำ ควรจะเปิดโอกาสให้ลูกน้องมีส่วนร่วมในการตัดสินใจแค่ไหนและอย่างไร เริ่มต้ น แต่ไม่เปิดโอกาสให้ ลูกน้องร่วมด้วย แม้แต่น้อยไปจนถึงเปิดรับคำปรึกษาจากลูกน้องและอภิปรายร่วมกัน จนกระทั่ง เห็น พ้องต้องกันทั้งสองฝ่าย แบบไหนจะดีกว่ ากัน ในแง่ต่าง ๆ เช่น คุณภาพของการตั ดสินใจ การยอมรับ ของผู้ตามในผลการตัดสินใจของผู้น ำ ฯลฯ คำตอบที่ได้ค้อนข้างจะชัดเจนในขณะนี้ คือ ไม่มีแบบไหนดี ที่ส ุด ขึ้ น อยู่กั บ สถานการณ์ แต่ Vroom & Yetton ได้ให้แนวทางในการพิจารณาว่าสถานการณ์ อย่างไร ควรจะใช้ว ิธ ีการตั ด สิน ใจแบบใด และนั่นคือทฤษฎี ผู้ น ำในแง่การตั ด สินใจของ Vroom & Yetton ซึ่งมีรายละเอียด ดังนี้ องค์ประกอบสำคัญในทฤษฎีนี้ คือ วิธีการตัดสินใจ 5 แบบ และคำถามเกี่ยวกับสถานการณ์ 8 คำถาม ดังตารางที่ 3.6 และ 3.7 ก่อนตัดสินใจก็ต้ องคิดก่อนว่าจะตั ดสินใจเรื่ องอะไรใน 5 แบบ ซึ่งเรื่องที่ควรคิดคำนึงมี 4 ประการ โดยกระบวนการมีส่วนร่วมตัดสินใจของผู้ตาม จะต้องพิจารณาจาก รูปแบบ ต้นไม้การตัดสินใจ ดังแผนภูมิ ต่อไปนี้

| 31

ก่อนอื่นต้องรู้ว่าเรื่องที่ จะให้มีส่วนร่วมในการตัดสินใจมี 4 ประการ ซึ่งก่อนที่จะมีการตัดสินใจ จะต้อง คำนึงถึง ได้แก่

ประเด็น ใน 4 ประการที่ กล่าวมาข้างต้น จะเป็นคำถามหรือเป็นแนวทางที่บอกให้ผ ู้น ำ พิจารณาเลือกการตัดสินใจ decision tree โดยใช้คำถามเกี่ยวกับการตัดสินใจ ตามแผนภูมิที่ 3.19 ซึ่งผู้นำสามารถจะใช้เส้นทางการ ตัดสินใจเพื่อค้นหาข้อเสนอแนะได้ แท้จริง 4 ประการ เป็นตัวบอก เรื่องที่จะถาม แต่คำถามจริง คือ 5 ประการที่ปรากฏอยู่ขอบขวาสุดของรูปแบบต้นไม้ที่มีรายการตาม ตารางที่ 3.7 ซึ่งบอกอัตราความเข้มข้นหรือความถี่ของการให้มีส่วนร่วมของผู้น ำ จุดเริ่มต้นของตัว แบบนี้ คือ การที่ตัวผู้นำแสวงหาทางแก้ปัญหา เพื่อจัดการกับปัญหา ดังกล่าว และ มีความเป็นไปได้ที่

| 32

ผู้นำจะใช้ภาวะการเป็นผู้นำแบบมีส่วนร่วมในระดับต่าง ๆ กล่าวอีกนัยหนึ่ง ผู้นำ อาจทำการตัดสินใจ ร่วมกับผู้ใต้บังคับบัญชามากหรือน้อยก็ได้ ได้มีการเสนอระดับการมีส่วนร่วม 5 ระดับ ดูได้ในตาราง ด้านล่างนี้ โดยการใช้อักษรย่อ เช่น A = กระบวนการเผด็จการ (Autocratic ) C = กระบวนการ ปรึกษาหารือ (Counseling) G = การตัดสินใจโดยกลุ่ม (Group) อาจกล่าวให้เจาะจงยิ่งขึ้ นได้ว่า แนว ทางการเป็นผู้นำทัง้ 5 แบบนี้จะอยู่บนการต่อเนือ่ ง (continuum) ของการมีส่วนร่วมแต่แบบ A.I และ G ในระดับสุดโต่งที่สุด

ในส่วนของการนำไปใช้ ผู้นำ ควรจะเริ่มต้น ด้วยการตอบคำถามเกี่ยวกับสถานการณ์ก่อนว่า ปัญหาที่จะตัดสินใจนั้นสัมพันธ์กับสถานการณ์อย่างไร เป็นต้ น ว่า ถ้าผู้นำคิดว่า "อยากจะให้ลูกน้อง ยอมรับการ ตัดสินใจ (D)”วิธีการตัดสินใจในแบบ AI, AII เป็นวิธีที่ผู้น ำไม่ควรจะใช้ (ถ้าไม่จ ำเป็น) เพราะว่าการ ตัดสินใจโดยผู้นำเองย่อมจะไม่ได้รับการยอมรับจากลูกน้องอย่างแน่นอน หรือถ้าหากผู้น ำ ถามตนเองแล้ว ว่า “อยากได้การตัดสินใจที่มีคุณภาพ” ผู้นำย่อมไม่ควรใช้วิธีการตัดสินใจแบบ AI เพราะ จะได้การตัดสินใจที่ไม่ค่อยมีคุณภาพ เนื่องจากเป็นการตัดสินใจคนเดียวและมีข้อมูลจ ำกัด ผู้นำจะ ตัดสินใจรับแบบภาวะการเป็นผู้นำแบบใด? ในตัวแบบมีกฎ (rules) 8 ประการ ซึ่งยอม ให้ผู้นำค่อย ๆ ตัดเอาแบบที่ไม่เหมาะออกไปทีละขั้ น ๆ ความคิดนั้นก็คือผู้นำจะต้องทำตามกฎแต่ละข้อ เพื่อที่จะ ค้นพบว่าภาวะการเป็นผู้นำแบบไหนจะเหมาะกับสภาพแวดล้อมที่มีอยู่เป็นอยู่ วรูม และจาโก ใช้ คำว่า ชุด ที่เ ป็น ไปได้ (feasible set) ซึ่งหมายถึงแบบภาวะการเป็นผู้น ำที่เหมาะสมกับผู้น ำ เมื่อเขา พิจารณา กฎแต่ละข้อในสถานการณ์ของเขาแล้ว กฎ 8 ประการ อธิบายไว้ในตารางที่ 3.8 กฎ 3 ประการแรกจะช่วยให้ผู้นำรักษาคุณภาพของการตัดสินใจ กฎข้อที่ 4 ถึง 8 จะปกป้องการเป็นที่ยอมรับ ของการตัดสินใจ โดยการปรับใช้กฎแต่ละข้อ จะช่วยให้แบบภาวะการเป็นผู้น ำถูกขจัดออกจากชุดที่

| 33

เป็นไปได้ ตามกฎข้อแรก กฎข่าวสารข้อมูลของผู้น ำ (leader information rule) ถ้าผู้นำไม่มีความรู้ เพียงพอหรือไม่มีผู้เชี่ยวชาญที่ จะทำความเข้าใจเกี่ยวกับปัญหา A.I อาจถูกตัดทิ้งไปเพราะการตัดสินใจ จะมีคุณภาพต่ำ ถ้าเขาไม่สามารถ ได้ข่าวสารข้อมูลจากผู้ใต้บังคับบัญชา ดังนั้น A.I จึงถูกตัดออกจาก ชุดทีเ่ ป็นไปได้จากแนวทางทั่ว ๆ ไป โครงสร้างของการตัดสินใจ (decision tree) จึงเกิดขึ้น เมือ่ ผู้นำ ปฏิบตั ิตามโดยปรับใช้กฎทั้ง 8 ประการ เพื่อแสวงหาแบบภาวการณ์เป็นผู้นำ โครงสร้างของผลที่เกิดขึ้น ดังจะเห็นได้ จากทีป่ รากฏในแผนภูมิที่ 3.19 ในข้างต้น ทฤษฎีของ Vroom – Yetton & Jago เน้นเรื่อง ผู้นำแบบมีส่วนร่วม แนวคิดเน้นที่การประเมิน ปัญหาตามสถานการณ์ก่อนการตั ดสินใจ พร้อมด้วย วิเคราะห์สถานการณ์ของปัญหาโดยการตอบคำถาม 8 ข้อ แต่ละข้อคำถามมีความสำคัญต่อการตัดสินใจ ของผู้นำมีการกำหนดข้อคำถาม 8 ข้อ ดังตารางที่ 3.8

นิยามความหมายของแผนภูมิต้นไม้ ได้แก่ QR หมายถึง ความต้องการด้านคุณภาพ (quality requirement) แสดงถึงการตัดสินใจว่ามี ความสำคัญอย่างไร ปัญหานั้น มีความสำคัญหรือไม่ ผู้นำต้องการคุณภาพของการตัดสินใจหรือไม่ CR หมายถึง ความต้องการเงื่อนไขต่าง ๆ (commitment requirement) ความสำคัญของ เงื่อนไขของผู้ใต้บังคับบัญชาในการตัดสินใจ LI หมายถึง ข้อมูลของผู้น ำ(leader's information) ท่านมีข้อมูลเพียงพอในการตัดสินใจที่มี คุณภาพหรือไม่ ผู้นำมีข้อมูลเพียงพอต่อการตัดสินใจที่มีคุณภาพสูงหรือไม่ ST หมายถึง โครงสร้างปัญหา (problem structure) ท่านมีปัญหาที่มีโ ครงสร้างหรื อ ไม่ ปัญหานั้นมีเค้าโครงหรือไม่ปัญหานั้น ได้รบั การจัดระเบียบโครงสร้างหรือยัง

| 34

CP หมายถึง ความน่าจะเป็นของเงื่อนไข (commitment probability) ผู้น ำตัดสินใจด้วย ตนเอง อย่างสมเหตุสมผล ผู้ใต้บังคับบัญชาจะยอมรับการตัดสินใจหรือไม่จ ำเป็นหรือไม่ที่จะต้องให้ผู้ ตามยอมรับ การตัดสินใจ การยอมรับการตัดสินใจของผู้ตามสำคัญหรือไม่ GC หมายถึง ความเหมาะสมของเป้าหมาย (goal congruence) ผู้ใต้บังคับบัญชามีเป้าหมาย องค์การร่วมกันที่สามารถแก้ปัญหาได้หรือไม่ CO หมายถึง ความขัดแย้งของผู้ใต้บังคับบัญชา (subordinate conflict) มีข้อขัดแย้งระหว่าง ผู้ใต้บังคับ บัญชาในการแก้ป ัญหาหรือไม่ ต้องการการแก้ปัญหาใช่ไหม? ความขัดแย้งเกิดจากการ ตัดสินใจของผู้นำมีโอกาสไหม SI หมายถึง ข้อมูลสำหรับผู้ใต้บังคับบัญชา (subordinate Information) ผู้ใต้บังคับบัญชามี ข้อมูล เพียงพอในการตัดสินใจที่มีคุณภาพหรือไม่ กล่าวโดยสรุป ทฤษฎีผู้นำแบบมีส่วนร่วมตัดสินใจของ Vroom – Yetton – Jago เป็นรูปแบบ ความเป็นผู้นำแบบมีส่วนร่วมของ Vroom และ Yetton (1973) ทีเ่ กี่ยวข้องกับพฤติกรรมความเป็นผู้นำ และการมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ จากการรับรู้ว่าโครงสร้างของงานนำเสนอความต้องการที่แตกต่างกัน ในกิจกรรมประจำวันและในกิจกรรมที่ไม่ใช่งานประจำพฤติกรรมของผู้นำจะต้องปรับให้เข้ากับประเภท ของโครงสร้างของงาน รูปแบบที่เป็นบรรทัดฐานและมีชุดของกฎตามลำดับที่ตั้งใจจะกำหนดรูปแบบ และจำนวนการมีส่วนร่วมในการตัดสินใจขึ้นอยู่กับประเภทของสถานการณ์ที่แตกต่างกัน แสดงให้เห็น ถึงต้นไม้การตัดสินใจที่ประกอบด้วย 8 สถานการณ์และ 5 รูปแบบทางเลือกของความเป็นผู้นำ ในการเป็นผู้นำ นอกจากจะใช้หลักทฤษฎีต่าง ๆ เพื่อเป็นแนวทางในการคิด การตัดสิน ใจ การบริหารแล้ว ก็ย่อมต้องมีหลักแนวคิดในการบริหารจัดการองค์กร เพราะ ปัจจุบันสถานการณ์โลก เปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ ผู้นำที่ดีจึงต้องสร้างองค์กรให้พร้อมที่จะเรียนรู้และจัดการบริหารให้ได้ ภาวะผู้นำมีความสำคัญต่อการพัฒนาองค์การ การบริหารจัดการให้ประสบความสำเร็จ และ ความอยู่รอดขององค์การ (Ivancevich et al., 2008) ผู้บริหารโรงเรียนในยุคนี้ต้องเป็นผู้อ ำนวยความ สะดวก (facilitator)ผู้นำ (leader) ผู้สนับสนุน (supporter) ผู้สร้างบรรยากาศและสิ่งแวดล้อมที่ทรง พลัง เพื่อให้เกิดการเรียนรู้และนวัตกรรม รวมทั้งเป็นผู้พัฒนางานตามพันธกิจ (mission)ของโรงเรียน (Leithwood et al., 2006) ภาวะผู้นำที่เข้มแข็งของผู้บริหารโรงเรียนจึงเป็นคุณลักษณะที่ส ำคัญของ โรงเรียน ที่ประสบความสำเร็จ จึงกล่าวได้ว่า ผู้บริหารโรงเรียนเป็นบุคลากรหลัก ที่สำคัญของโรงเรียน และเป็นผู้นำวิชาชีพที่จะต้องมีสมรรถนะ ความรู้ความสามารถ สร้างสรรค์นวัตกรรมด้านการเรียนรู้และ ขยายศักยภาพการเรียนรู้ของสมาชิก รวมทั้งมีจรรยาบรรณวิชาชีพที่ดี (ธีระ รุญเจริญ, 2557)

| 35

ภาวะผู้นำแห่งการเรียนรู้ Kouzes และ Posner (2016) ได้เสนอแนะ 5 หลักการสำคัญสู่การเป็นผู้นำที่โดดเด่น ได้แก่ ความเชื่อว่าสามารถทำได้ สร้างแรงบันดาลใจ สร้างความท้าทายให้กับตนเอง ปฏิสัมพันธ์และสร้าง เครือข่ายกับ สมาชิกในการสนับสนุนช่วยเหลือ และลงมือทำอย่างรอบคอบและมีจุดมุ่งหมาย และยัง สรุปเพิ่มเติมอีกว่า ภาวะผู้นำเป็นลักษณะนิสัยและต้องเสริมให้แข็งแกร่งขึ้นในการทำงานทุก ๆ วัน มีการเรียนรู้อย่างไม่มีที่สิ้นสุด (Seijts, 2013) ดังนั้นจึงต้องมีการพัฒนาคุณลักษณะของผู้นำพร้อมกับนำ ความรู้มาพัฒนาองค์การ และสร้างวัฒนธรรมการทำงานที่ส่งผลต่อประสิทธิภาพประสิทธิผลต่อไป Elmore (2008) ได้สรุปไว้ว่าภาวะผู้นำเป็นการปฏิบัติการเพื่อให้เกิดการพัฒนาการปฏิบัติการ นี้ เรียกว่า ยุทธศาสตร์การพัฒนา และมีการถ่ายทอดความรู้และทักษะเพื่อเพิ่มศักยภาพในโรงเรียน มีการสร้าสภาพแวดล้อมที่ทรงพลังเอื้อต่อการเรียนรู้และนวัตกรรม เกิดภาวะผู้นำการเรียนรู้ การเรียนรู้ อย่างมืออาชีพ ความรู้และการประเมินผลเกี่ยวกับผลสัมฤทธิ์ ข้อมูลป้อนกลับ สะท้อนผล เพื่อไป วางแผนใหม่อีกครั้งเพื่อปรับปรุงต่อไปอย่างต่อเนื่อง Kohlreiser (2013) ได้เขียนถึงคุณลักษณะของภาวะผู้นำการเรียนรู้ไว้ว่า ประกอบด้วย 1) Team learning (การเรียนรู้เป็นทีม) 2) Communication (การสื่อสาร) 3) Technology (เทคโนโลยี) 4) Innovative learning (นวัตกรรมการเรียนรู้) 5) Flexibility (ความยืดหยุ่น) ส่วน Antonacopoulou and Bento (2003) ได้เคยสรุปองค์ประกอบของภาวะผู้นำการ เรียนรู้ ไว้ว่า ประกอบด้วย 1) Attentiveness to learning (ความสนใจเกี่ยวกับการเรียนรู้) 2) Shared learning (การเรียนรู้ร่วมกัน) 3) Integration (การบูรณาการ) 4) Flexibility (ความยืดหยุ่น) 5) Higher order thinking (กระบวนการคิดขั้นสูง) Tubin (2013) สรุปองค์ประกอบของภาวะผู้นำการเรียนรู้ไว้ดังนี้ 1) Team learning (การเรียนรู้เป็นทีม) 2) Technology (เทคโนโลยี) 3) Innovative learning (นวัตกรรมการเรียนรู้)

| 36

4) Environment (สภาพแวดล้อม) 5) Evaluation (การประเมิน) 6) Collaboration (การร่วมพลัง) 7) Research (การวิจัย) 8) Creativity (ความคิดสร้างสรรค์) 9) Vision (การมีวิสัยทัศน์) นอกจากนี้ Salavert (2013) ได้ทำการศึกษาภาวะผู้น ำการเรียนรู้ในประเทศ สหรัฐอเมริกา มีการพัฒนาภาวะผู้น ำการเรียนรู้โดยการกำหนดกลยุทธ์ในการจัดการศึกษาและออกแบบ โมเดลการ เรียนรู้ และยังได้สรุปองค์ประกอบของภาวะผู้นำการเรียนรู้ไว้ว่า ควรประกอบด้วย 1) Shared learning (การเรียนรู้ร่วมกัน) 2) Team learning (การเรียนรู้เป็นทีม) 3) Innovative learning(นวัตกรรมการเรียนรู้) 4) Instructional Development (การพัฒนาการเรียนการสอน) ส่วน Halbert และ Kaser (2013) ได้สรุปคุณลักษณะที่สำคัญของภาวะผู้นำในศตวรรษที่ 21 ไว้ว่า ผู้นำต้องสร้างสภาพแวดล้อมและบรรยากาศโดยการใช้เทคโนโลยีที่เอื้อให้เกิดการเรียนรู้และ นวัตกรรม ซึ่งศึกษาเกี่ยวกับการพัฒนาภาวะผู้น ำโรงเรียนใน British Columbia และมีความสอดคล้อง กับภาวะผู้นำการเรียนรู้ดังกล่าว ดังนั้น คุณลักษณะหรือองค์ประกอบของภาวะผู้น ำการเรียนรู้จึง ควร ประกอบด้วย 1) Creativity (ความคิด สร้างสรรค์) 2) Powerful Environment (สภาพแวดล้อมที่เอื้อต่อการเรียนรู้) 3) Integration (การบูรณาการ) 4) Technologies (การนำเทคโนโลยีมาใช้ในการปฏิบัติงานและการจัดการเรียนรู้) 5) Self Directed Learning (การเรียนรู้ด้วยการนำตนเอง) 6) Team Learning (การเรียนรู้เป็นทีม) 7) Research (การวิจัย) นอกจากนี้ Kouzes และ Posner (2006) ได้กล่าวถึงการปฏิบัติการภาวะผู้น ำ (leadership practice) ว่ามี 5 องค์ประกอบที่สำคัญ คือ

| 37

1) เป็ น แบบอย่ า งที ่ ด ี (model the way) เป็ น ผู ้ ม ี ค วามเชื ่ อ ค่ า นิ ย มแห่ ง ตนชั ด เจน และ สอดคล้องกับค่านิยมขององค์การ แสดงให้เห็นจุดยืนของผู้น ำว่าทำไปเพื่ออะไร และต้องแสดงออกให้ เห็นด้วย 2) สร้างแรงบันดาลใจไปสู่วิสัยทัศน์ร่วม (inspire a shared vision) เป็นการสื่อสารให้เ ห็น วิสัยทัศน์ร่วม ทำสิ่งที่น่าสนใจและเป็นไปได้ นำเอาความคิดเชื่อ ความคาดหวังมาหลอมรวมกันและสื่อ ความหมายให้ทราบโดยทั่วกัน 3) สร้างกลยุทธ์และกระบวนการที่ท้าทาย (challenge the process) เป็นการมองหาโอกาส และวิธีการเพื่อการเปลี่ยนแปลง สร้างนวัตกรรม ปรับปรุงการทำงานเพื่อเพิ่มคุณภาพและการเรียนรู้ ของคน และองค์กร 4) เสริมพลังกันเพื่อบรรลุเป้าหมาย (enable other to act) เป็นการสร้างความร่วมมือ ทั้ง ภายใน และภายนอกองค์กร สร้างศรัทธาความไว้วางใจ มีการกระจายภาวะผู้น ำเพื่อมุ่งสู่ goals ที่ตั้งไว้ 5) กระตุ้นและเสริมพลังใจ (encourage the heart) เป็นการเสริมสร้างเพื่อสู่ความเป็นเลิ ศ ของสมาชิก ให้คุณค่าของสมาชิกทุกคน เป็นส่วนสำคัญของความสำเร็จและสร้างชุมชนการเรียนรู้ให้ เกิดขึ้นต่อไป ดังนั้น กล่าวโดยสรุป การศึกษาทฤษฎีภาวะผู้นำ ทฤษฎี ผู้ น ำแบบมีส่วนร่วมตัดสินใจของ Vroom – Yetton – Jago ส่งผลต่อการสร้างผู้นำในการกล้าคิด กล้าตัดสินใจ และที่สำคัญ ต้อง ทันท่วงทีต่อสถานการณ์และการเปลี่ยนแปลงต่าง ๆ ส่งผลต่อการเกิดแนวคิดภาวะผู้นำสมัยใหม่ท่จี ะ มีความสำคัญต่อตัวผู้น ำ โดยที่ผู้นนำใช้ภาวะผู้นำในการปฏิบัติการและอำนวยการ เพื่อให้การบริหาร จัดการบรรลุเป้าหมาย โดยเฉพาะภาวะ ผู้นำแห่งการเรียนรู้ มีอิทธิพลต่อการสร้าง “องค์การแห่งการ เรียนรู้” โดยมีคุณลักษณะและพฤติกรรม ทั้งด้าน การสร้างวิสัยทัศน์ร่วม บุคคลแห่งการเรียนรู้ การ ทำงานเป็นทีม การมุ่งผลสัมฤทธิ์ และการใช้แรงจูงใจ การใช้เทคโนโลยี สู่การสร้างนวัตกรร ม และที่ สำคัญ คือ การก้าวทันการเปลี่ยนแปลงของโลกอยู่เสมอ จึงจะได้ชื่อว่า เป็นผู้นำที่มีคุณภาพ

| 38

7.การศึกษาภาวะผู้นำของมหาวิทยาลัยแห่งรัฐโอไฮโอ หรือทฤษฎีโอไฮโอกับพฤติกรรมผู้นำ (The Ohio State University Leadership Studies) ประวัติความเป็นมา ในช่วงปี ค.ศ. 1945 นักวิจัยของมหาวิทยาลัยแห่งรัฐโอไฮโอ ได้ทำการศึกษาแบบเจาะลึ ก เพื่อหาพฤติกรรมผู้นำในการปฏิบัติหน้าที่ต่าง ๆ เป็นครั้งแรกที่เน้นความสำคัญทั้งของงาน และคน ในการประเมินพฤติกรรมของผู้นำพบว่า พฤติกรรมผู้ นำเกี่ยวกับการปฏิบัติหน้าที่นั้นแยกออกได้เป็น 2 กลุ่มใหญ่ ๆ คือ พฤติกรรมผู้นำที่มุ่งสร้างโครงสร้าง (Initiating Structure) และพฤติกรรมผู้นำที่มุ่งสร้าง น้ำใจ (Consideration ) การศึกษาพฤติกรรมใน 2 มิติ คือ มิติมุ่งกิจสัมพันธ์และมิติมุ่งมิตรสัมพันธ์อีก พวกหนึ่งมีลักษณะมุ่งมิตรสัมพันธ์ บางพวกมีลักษณะของผู้นำที่มุ่งกิจสัมพันธ์และมุ่งมิตรสัมพันธ์ควบคู่ กันไป พฤติกรรมผู้นำจึงไม่สามารถแสดงให้เห็นได้จากแบบผู้นำเพียงมิติเดียว ความหมายของภาวะผู้นำ โดยทั ่ ว ไปนั ก วิ ช าการมั ก จะถื อ ว่ า “ผู ้ น ำ ” (Leaders) เป็ น ตั ว บุ ค คลหรื อ กลุ ่ ม บุ ค คล (Persons) ส่วน “ภาวะผู้นำ” (Leadership) นั้น เป็นสิ่งที่แสดงออกมา (Actions) จากบุคคลที่เป็น ผู้นำอย่างเป็นกระบวนการ ดังนั้นการจะเข้าใจความหมายของ “ผู้นำ” มักจะไม่เป็นปัญหามากนักทั้งนี้ เพราะจะรู้ว่ าใครเป็นผู้นำนั้น ก็มักจะพิจารณาจากตำแหน่ง (Position) ของบุคคลหรือกลุ่มบุค คล ดังกล่าว การทำความเข้าใจเกี่ยวกับภาวะผู้นำหรือความเป็นผู้นำ (Leadership) นั้นเป็นเรื่องยากแต่ อย่างไร ก็ตามนักวิชาการได้ให้ความหมายของภาวะผู้นำเอาไว้ต่าง ๆ กันหลายทรรศนะดังนี้ ภาวะผู้นำ หมายถึง กระบวนการที่ผู้นำใช้อิทธิพลหรืออำนาจที่ตนมีอยู่ในการซักนำหรือโน้ม น้าวให้ผู้ใต้บังคับบัญชาภายในองค์การหรือในกลุ่มคนในสถานต่าง ๆ เพื่อให้สมาชิกของกลุ่มได้ปฏิบัติ หน้าที่ข องตนอย่า งมี ป ระสิ ทธิภ าพที่ ส ุ ด ให้บรรลุเ ป้ าหมายขององค์ ก าร (ประสาน หอมพูล และ ทิพวรรณ หอมพูล. 2540 ; 83) ภาวะผู้นำ หมายถึง กระบวนการของการสั่งการและใช้อิทธิพลต่อกิจกรรมต่าง ๆ ของกลุ่ม สมาชิกภายในองค์การ (สมยศ นาวีการ. 2538 : 400) ภาวะผู้นำ หมายถึง ความสามารถของบุคคลในการหลอมความแตกต่างทางด้านความคิด ความสนใจ ความต้องการ หรือพฤติกรรมของบุคคล หรือกลุ่มบุคคลในองค์การให้หันไปในทิศทาง เดียวกันอย่างมีศิลปะไม่มีความขัดแย้งในองค์การอีกต่อไปในขณะใดขณะหนึ่ง หรือในสถานการณ์ต่าง ๆ เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ และเป้าหมายที่กำหนดไว้ ภาวะผู้นำ หมายถึง พฤติกรรมส่วนตัวของบุคคลคนหนึ่งที่จะชักนำกิจกรรมของกลุ่มให้บรรลุ เป้าหมายร่วมกัน (Yuki. 1998 :2)

| 39

Gibson, Ivancevich และDonnelly (1997: 272) มองภาวะผู ้ น ำ (Leadership) ในเชิ ง ปฏิสัมพันธ์ระหว่างกันของสมาชิกในกลุ่ม โดยมีผู้นำเป็นตัวแทนในการเปลี่ยนแปลง เป็ นบุคคลที่มี อิทธิพลต่อบุคคลอื่น ๆในกลุ่มภาวะผู้นำจึงเกี่ยวข้องกับการใช้อิทธิพลและปฏิสัมพันธ์ระหว่างบุคคล เป็น ตัวแทนของการเปลี่ยนแปลงที่มีผลกระทบต่อพฤติกรรมและการปฏิบัติงานของสมาชิกคนอื่นในกลุ่ม ทั้งนี้การเปลี่ยนแปลงนั้นต้องมุ่งไปสู่การบรรลุเป้าหมายของกลุ่มด้ วยผู้นำอาจจะเป็นบุคคลที่มีตำแหน่ง อย่างเป็นทางการหรือไม่เป็นทางการก็ได้ ซึ่งเรามักจะรับรู้เกี่ยวกับผู้นำที่ไม่เป็นทางการอยู่ เสมอ เนื่องจากบุคคลนั้นมีลักษณะเด่นเป็นที่ยอมรับของสมาชิกในกลุ่ม ทำให้สมาชิกแสดงพฤติกรรมที่มี น้ำหนักและเป็นเอกภาพ โดยเขาจะใช้ภาวะผู้ นำในการปฏิบัติการและอำนวยการโดยใช้กระบวนการ ติดต่อสัมพันธ์กัน เพื่อมุ่งบรรลุเป้าหมายของกลุ่ม (ศิริโสภาคย์ บูรพาเดชะ, 2535 อ้างถึงใน มัลลิกา ต้นสอน, 2544: 47) สรุปได้ว่าภาวะผู้นำหมายถึง “ กระบวนการที่ผู้นำใช้อิทธิพลและอำนาจที่มีของตนกระตุ้นชี้น ำ ให้บุคคลอื่นเกิดความเต็มใจแล้วกระตือรือร้นปฏิบัติงานให้เป็นไปตามวัตถุประสงค์ขององค์การ หรือ ของกลุ่ม การศึ ก ษาภาวะผู ้ น ำจึ ง เปลี ่ ย นมาศึ ก ษาด้ า นพฤติ ก รรมที ่ ผ ู ้ น ำแสดงออกต่ อ ผู ้ ต าม หรื อ ผู้ปฏิบัติงานแทน ทฤษฎีพฤติกรรม เชื่อว่าแบบพฤติกรรมบางอย่างโดยเฉพาะทำให้ผู้นำแตกต่างจากผู้ไม่ เป็นผู้นำ พฤติกรรมผู้นำมีผลต่อทัศนคติและการปฏิบัติงานของผู้ใต้บังคับบัญชา ทำให้มีความจำเป็นที่ จะต้องศึกษาถึงพฤติกรรมของผู้นำที่แสดงออกมาด้วยจึงจะทำให้ผู้นำมีประสิทธิภาพมากขึ้น และทำให้ ผู้นำมีความน่าเชื่อถือมากขึ้นจนได้รับการยอมรับว่าเป็นพื้นฐานสำคัญของภาวะผู้นำสมัยใหม่ ซึ่งเรียกว่า พฤติกรรมแห่งความสำเร็จของผู้นำ ทฤษฎีภาวะผู้นำเชิงพฤติกรรม (Leadership Behavior) การพัฒนาในช่วงปี ค.ศ. 1940 – 1960 นักวิจัยเกี่ยวกับภาวะผู้นำส่วนใหญ่ได้เปลี่ยน ความสนใจจากทฤษฎีภาวะผู้นำเชิงคุณลักษณะเป็นทฤษฎีภาวะผู้นำเชิงพฤติกรรมซึ่งเน้นศึกษาถึงสิ่งที่ ผู้นำพูด และสิ่งที่ผู้นำทำ โดยมุ่งหาแบบพฤติกรรมที่ดีที่สุดในการเป็นผู้นำที่มีประสิทธิผล แบบภาวะผู้นำ ในช่วงเวลานั้น หมายถึง การผสมกันของคุณลักษณะ ทักษะและพฤติกรรมที่ผู้นำใช้ในการมีปฏิสัมพันธ์ กับผู้ตาม พฤติกรรมที่มีการศึกษา และทำความเข้าใจกันมากคือพฤติกรรมที่มุ่งคนหรือมุ่งงาน โดยมอง ว่าพฤติกรรมที่มุ่งคนจะทำให้ผู้ร่วมงานมีความสุขและทำงานได้ดี และมีประสิทธิภาพ แต่ถ้าเน้นงานมาก ผู้ร่วมงานก็จะหาความสุขยาก แนวคิดหลักของทฤษฎี คือ ให้มองในสิ่งที่ผู้นำปฏิบัติและชี้ให้เห็นว่าทั้ง ผู้นำและผู้ตามต่างมีอิทธิพลซึ่งกันและกัน การศึกษาภาวะผู้นำเชิงพฤติกรรมที่จะกล่าวถึง ในที่นี้ ได้แก่ การศึกษาภาวะผู้นำที่มหาวิทยาลัยโอไฮโอสเตท (Ohio state studies) ลักษณะพฤติกรรมของทฤษฎีโอไฮโอ โดยพฤติกรรมทั้ง 2 ลักษณะจะเป็นอิสระจากกัน ไม่เกี่ยวข้องกัน ตัวอย่างเช่น การที่ผู้นำที่มี ลักษณะพฤติกรรมมุ่งงานสูง อาจจะมีพฤติกรรมมุ่งคนต่ำหรือสูงก็ได้

| 40

1. พฤติกรรมมุ่งสร้างโครงสร้างหรือมุ่งงาน (Initiating Structure) เป็นพฤติกรรมของผู้นำ ที่แสดงออกต่อผู้ตาม โดยมุ่งที่ความสำเร็จ ขององค์การในเรื่องเกี่ยวกับการจัดโครงสร้างของงาน และ องค์การ การกำหนดคุณลักษณะของงานที่ ต้ องการ การกำหนดบทบาทของผู้นำและผู้ตาม การ มอบหมายงานและความรับผิดชอบ การกำหนดวิธีสื่อสาร การกำหนดกระบวนการ และวิธีการทำงาน เป็นต้น ซึ่งเป็นพฤติกรรมของผู้นำที่มุ่งความสำเร็จของงาน โดยผู้ตามมีโอกาสได้เรียกร้อง หรือเสนอ เงื่อนไข การทำงานได้น้อยมากโดยพฤติกรรมที่ผู้นำจัดโครงสร้าง และขอบเขตงานของตนเองและ ผู้ใต้บังคับบัญชาเพื่อให้บรรลุผลสำเร็จตามวัตถุประสงค์ ได้แก่ 1.1 การมอบหมายงาน เป็นลักษณะการมอบหมายงานบางส่วนให้ผู้ใต้บังคับบัญชานั้น ปฏิบ ัติเป็น การแบ่งเบาภาระงานของผู้บังคับบัญชา ในขณะเดียวกันเป็นการเพิ่มภาระผูกพันแก่ ผู้ใต้บ ังคับ บัญชาการมอบหมายงานจะมีประโยชน์แต่ควรคำนึง ถึงปัจจัยบางประการที่ส ำคั ญ กั บ ความสำเร็จในงานที่มอบหมาย ได้แก่ 1.1.1 ใครเหมาะสมกับงานที่จะมอบหมายกล่าวคือต้องใส่ใจและคำนึงว่าควร เลือก ผู้ที่เหมาะสมมารับผิดชอบงานเพื่อประกันความสำเร็จ และลดความเสี่ยง ซึ่งคำที่คุ้นเคยกันคือ Put the right man to the right job นั่นเอง 1.1.2. คำนึงถึงหลักการทำงานเป็นทีมงานที่มอบหมายบางงานต้องมีผู้ปฏิบัติ ร่วมกันหลายคนควรพิจารณาผู้ที่สามารถทำงานร่วมกันได้ 1.1.3. การติดตามและประเมินผลเป็นสิ่งที่สำคัญเพราะเป็นการลดความเสี่ยง หรือความเสียหายที่จ ะเกิดขึ้นหากผู้ได้รับมอบหมายมีความสามารถไม่พอ ไม่ตั้งใจหรือไม่มีความ รับผิดชอบ 1.2 การจัดทำมาตรฐานงาน เป็นผลการปฏิบัติงานในระดับใดระดับหนึ่ง ซึ่งถือว่าเป็น เกณฑ์ที่น่าพอใจ หรืออยู่ในระดับที่ผู้ปฏิบัติงานส่วนใหญ่สามารถทำได้ โดยจะมีกรอบในการพิจารณา กำหนดมาตรฐานหลายด้าน เช่ น ด้านปริมาณ คุณภาพ ระยะเวลา ค่าใช้จ่าย หรือพฤติกรรมของ ผู้ปฏิบัติงานการกำหนดมาตรฐานการปฏิบัติงานกำหนดให้เหมาะสมและสอดคลองกับลักษณะของงาน แต่ละประเภท 1.3 การประเมินการปฏิบัติงาน กระบวนการประเมินค่าของบุคคลผู้ปฏิบัติงานในด้าน ต่าง ๆทั้งผลงานและคุณลักษณะอื่น ๆ ที่มีคุณค่าต่อการปฏิบัติงานภายในเวลาที่กำหนดไว้อย่างแน่นอน ภายใต้การสังเกต จดบันทึกและประเมินโดยหัวหน้างานโดยอยู่บนพื้นฐานของความเป็นระบบมาตรฐาน แบบเดียวกัน 1.4 การเสาะหาวิ ธ ี ก ารทำงานและแก้ ไ ขปั ญ หาที ่ ด ี คื อ ต้ อ งกำหนดเป้ า หมาย ความสำเร็จมีความอดทน และขยันหมั่นเพี ยรในการทำงาน ไม่หยุดเรียนรู้พัฒนาตนเอง ส่วนวิธีแก้ไข ปัญหานั้นจะต้องใช้ความคิดสร้างสรรค์อย่างเต็มที่ เพื่อหาวิธีที่มีความแตกต่างและหลากหลาย โดยควร

| 41

จะวิเคราะห์หาสาเหตุที่แท้จริง มีการวางขั้นตอนในการระดมสมอง การดำเนินงาน การวิเคราะห์ ประเมินผลและสรุป 2. พฤติกรรมมุ่งสร้างน้ำใจหรือมุ่งคน (Consideration) เป็นพฤติกรรมของผู้นำที่แสดงถึง ความรู้สึกไวต่อการรับรู้ต่อผู้ตาม ในแง่ให้การยอมรับถึงความรู้สึก ความคิด การให้ความไว้วางใจ ความ เป็ น เพื ่ อ น สนั บ สนุ น การแสดงความชื ่ น ชม และรั บ ฟั ง ปั ญ หาของ ผู ้ ต ามอย่ า งตั ้ ง ใจ การรั บ ฟั ง ข้อเสนอแนะของผู้ตามเพื่อประกอบการตัดสินใจ สนใจในความเป็นอยู่และสวัสดิการต่าง ๆ การแสดง ความเอื้ออาทรห่วงใยต่อปัญหาและความต้องการของลูกน้อง และปฏิบัติต่อผู้ใต้บังคับบัญชาทุกคน เหมือนกัน พฤติกรรมทั้ง 2 ไม่มีผลต่อกัน ทำให้สามารถแบ่งลักษณะของผู้นำตามทฤษฎีของโอไฮโอ ได้ 4 ลักษณะ คือ 1. ผู้น ำที่มุ่งงานเพียงอย่างเดียว ผู้นำจะมุ่งเอาแต่งานเป็นหลัก สนใจคนน้อย มี พฤติกรรมแบบเผด็จการ จะเป็นผู้วางแผนกำหนดแนวทางการปฏิบัติ และออกคำสั่งให้ผู้ใต้บังคับบัญชา ปฏิบัติตามเน้นผลผลิต ไม่สนใจสัมพันธภาพของผู้ร่วมงาน 2. ผู้นำที่มุ่งความสัมพันธ์อย่างเดียว ผู้นำจะเน้นการใช้มนุษยสัมพันธ์และเน้นความพึง พอใจของผู้ตามในการทำงานไม่คำนึงถึงผลผลิตขององค์การ จะมุ่งผลงานโดยไม่สร้างความกดดัน แก่ผู้ใต้บังคับบัญชา โดยผู้บริหารมีความเชื่อว่า บุคลากรมีความสุขในการทำงาน การนิเทศในการทำงาน ควรมีเพียงเล็กน้อยไม่จำเป็นต้องมีการควบคุมในการทำงานลักษณะคล้ายการทำงานในครอบครัวที่ มุ่งเน้นความพึงพอใจ ความสนุกสนานในการทำงานของผู้ร่วมงาน 3. ผู้นำที่มุ่งทั้งงานและสัมพันธ์ ผู้บริหารให้ความสนใจทั้งเรื่องงานและขวัญกำลังใจ ผู้ใต้บังคับบัญชา คือความต้องการขององค์การและความต้องการของคนทำงานจะไม่ขัดแย้งกัน เน้นการ ทำงานอย่างมีประสิทธิภาพบรรยากาศในการทำงานสนุก ผลสำเร็จของงานเกิดจากความรู้สึกยึดมั่นของ ผู้ปฏิบัติในการพึ่งพาอาศัยซึ่งกันและกันระหว่างสมาชิก สัมพันธภาพระหว่างผู้บริหารกับผู้ตาม เกิดจาก ความไว้วางใจเคารพนับถือซึ่งกันและมีการยอมรับความสามารถของแต่ละบุคคล ก่อให้เกิดความคิด สร้างสรรค์ในการทำงาน 4. ผู้นำที่ไม่มุ่งงานและไม่มุ่งสัมพันธ์ ผู้บริหารจะสนใจคนและสนใจงานน้อยมาก ใช้ความพยายามเพีย งเล็กน้อยเพื่อให้งานดำเนินไปตามที่มุ่งผู้บริห ารมีอำนาจในต นเองต่ำมีการ ประสานงานกับผู้ใต้บังคับบัญชาน้อยเพราะขาดภาวะผู้นำและมักจะมอบหมายให้ผู้ใต้บังคับบัญชาทำ เป็นส่วนใหญ่

| 42

แสดงตัวอย่างพฤติกรรมของผู้นำที่มุ่งสร้างโครงสร้างและมุ่งสร้างน้ำใจ พฤติกรรมมุ่งสร้างน้ำใจ 1. เป็นกันเอง 2. ให้คำปรึกษาแก่ผู้ใต้บังคับบัญชา 3. ยอมรับในผู้ใต้บังคับบัญชา 4. เปิดตัวสื่อสารกับใต้บังคับบัญชา 5. คอยช่วยเหลือสนับสนุน 6. รักษาผลประโยชน์ของใต้บังคับบัญชา

พฤติกรรมมุ่งสร้างโครงสร้าง 1. วางแผน 2. ประสานงาน 3. สั่งการ 4. แก้ไขปัญหา 5. ระบุขอบเขตและบทบาทของใต้บังคับบัญชา 6. ตำหนิงานที่ต่ำกว่ามาตรฐาน 7. สร้างความกดดันต่อลูกน้อง

แสดงพฤติกรรมผู้นำของทฤษฎีโอไฮโอ สาระสำคัญทฤษฎีโอไฮโอ สาระสำคัญจากการศึกษาภาวะผู้นำของมหาวิทยาลัยแห่งรัฐโอไฮโอ ไว้ดังนี้ 1. แบบของผู้นำทั้งสองแบบคือ แบบมุ่งสร้างโครงสร้าง (Initiating Structure) และแบบมุ่ง สร้ า งน้ ำ ใจ (Consideration) ที ่ ไ ด้ จ ากการใช้ แ บบสอบถาม Leader Behavior Description Questionnaire หรือ LBDQ ถือได้ว่าเป็นพฤติกรรมพื้นฐานของผู้นำ 2. ผู้นำที่มีประสิทธิภาพมีแนวโน้มที่จะใช้แบบพฤติกรรมทั้งสองสูงทั้งคู่

| 43

3. ผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชาของผู้นำ จะประเมินพฤติกรรมของผู้นำตรงกันข้ามกัน คื อ ผู ้ บ ั ง คั บ บั ญ ชาของผู ้ น ำ มั ก จะประเมิ น พฤติ ก รรมมุ ่ ง สร้ า งโครงสร้ า งหรื อ มุ ่ ง งาน ในขณะที่ ผู้ใต้บังคับบัญชา ประเมินพฤติกรรมมุ่งสร้างน้ำใจหรือมุ่งคน 4. แบบพฤติกรรมของผู้นำที่เน้นสูงทั้งมุ่งโครงสร้างและมุ่งสร้างน้ำใจ จะเหมาะกับกลุ่มที่มี ลักษณะเป็นเพื่อน ไม่เป็นทางการ มีวิธีการทำงานที่ชัดเจน และมีทัศนคติที่ดีต่อการเปลี่ยนแปลง 5. สถานการณ์ที่แตกต่างกัน จะเป็นตัวกำหนดหรือต้องการแบบผู้นำที่ต่างกันไป สรุป ผู ้ น ำที ่ ม ี พ ฤติ ก รรมทั ้ ง แบบมุ ่ ง งาน และแบบมุ ่ ง คน มี แ นวโน้ ม ที ่ ผ ู ้ ป ฏิ บ ั ต ิ ง านจะประสบ ความสำเร็จ และมีความพอใจสูงกว่าเมื่อเปรียบเทียบกับผู้นำที่อ่อนด้านใดด้านหนึ่ง หรืออ่อนทั้งสอง ด้าน อย่างไรก็ตาม ผู้นำที่มีพฤติกรรมทั้งแบบมุ่งงาน และแบบมุ่งคนก็ไม่ได้หมายความว่าจะมีผลเป็น บวกเสมอ ทั้งนี้เพราะพฤติกรรมของผู้นำแบบนี้จะทำให้อัตราความไม่พอใจ การขาดงาน การเข้ าออก จากงานจะสูง

| 44

8.ทฤษฎีภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Transformational Leadership Theories) “A daunting are of social and political change lies ahead of the people of our land-and of other nations. Learning from the citizens of the world, and working with them to understand and master these forces through creative, principles, uplifting leadership” - That is our vision. James MacGregor Burns ประวัติ James MacGregor Burns เกิดเมื่อวันที่ : 3 สิงหาคม 1918 ที่รัฐแมสซาชูเซตส์ เสียชีวิตเมื่อวันที่ : 15 กรกฎาคม 2014 เจมส์ แมคเกรเกอร์ เบิร์นส์ เป็นนักประวัติศาสตร์ชาวอเมริกันและนักวิทยาศาสตร์ทางการ เมือง เป็นผู้เขียนชีวประวัติของประธานาธิบดี ศาสตราจารย์ WOODROW WILSON มีความโดดเด่น เป็นผู้นำทางวิชาการ หลังจากสำเร็จการศึกษาจากวิทยาลัย วิลเลียมส์ จบปริญญาเอกจากมหาวิทยาลัย HARVARD เบิร ์น ส์ (BURNS) ใช้เวลา 1 ปี ฝึกงานในกรุงวอชิงตัน รัฐ ยูทาห์ และเป็นสมาชิกสภา คองเกรส จากนั้นได้ทำงานให้กับคณะกรรมการแรงงานสงคราม เบิร์นส์เปลี่ยนจุดสนใจมาศึกษาการ ทำงานเกี่ยวกับความเป็นผู้นำและการทำประโยชน์เพื่อส่วนรวม เขาเป็นที่รู้จักกันดีทางด้านการสร้างแรง บันดาลใจและมีวิสัยทัศน์ด้านทฤษฎีความเป็นผู้นำอาชีพทางวิชาการ เบิร์นส์ (Burns) ได้เข้าทำงานที่วิทยาลัยวิลเลียมส์ ในปี พ.ศ. 2490 และเป็นอาจารย์สอนรวม ระยะเวลา 40 ปี โดยเกษียณในปี พ.ศ. 2529 เป็นสมาชิกของ American Academy of Arts and Sciences เขาดำรงตำแหน่งประธานสมาคมรัฐศาสตร์อเมริกัน และในช่วงต้นทศวรรษ 1990 ได้เป็น อาจารย์ที่มหาวิทยาลัยแมริแลนด์ อีกทั้งเป็นนักวิชาการด้านความเป็นผู้นำที่โดดเด่นที่สถาบันความเป็น ผู้นำ เจมส์ แมคเกรเกอร์ เบิร์นส์ (Burns) เป็นนักประวัติศาสตร์ที่ได้รับรางวัลพูลิตเซอร์ เจมส์ แมคเกรเกอร์ เบิร์นส อุทิศ อาชีพการทำงานของเขาให้กับการศึกษาความเป็นผู้นำในทุกแง่มุม ตั้งแต่การเมืองไปจนถึงธุรกิจซึ่ง เบิร์นส์ได้แนะนำทฤษฎีที่มีอิทธิพลอย่างมากคือ “ภาวะผู้นำเพื่อการเปลี่ยนแปลง” โดยระบุว่า ผู้นำที่ดี ที่สุดคือ ผู้ที่สร้างแรงบันดาลใจให้ผู้อื่นมารวมตัวกันเพื่อบรรลุเป้าหมายที่สูงขึ้น

| 45

ที่มาของทฤษฎี แนวคิดของภาวะผู้น ำการเปลี่ยนแปลง มีการพัฒนาขึ้นครั้งแรกโดยแมคเกรเกอร์ เบิร์นส์ (McGregor Burns) เมื ่ อ ปี 1978 และต่ อ มาเบอร์ น าร์ ด แบส และคนอื ่ น ๆ (Bernard Bass and Others) ได้ขยาย แนวคิดสืบต่อกันมา ทั้งเบิร์นส์และแบสไม่ได้ วิจัยเกี่ยวกับสถานศึกษา แต่ได้อาศัย งานวิจัย ของตนเกี่ยวกับผู้นำทางการเมือง นายทหาร ชั้นสูงหรือผู้บริหารธุรกิจระดับสูง ตัวอย่างเช่น มีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นแล้วในวงการธุรกิจ จากองค์กรประเภทเอ (Type A Organization) สู่องค์กร ประเภทแซด (Type Z Organization) ซึ ่ ง องค์ ก รประเภทแซดลดข้ อ แตกต่ า งในด้ า น สถานภาพ (Status) ระหว่างผู้ปฏิบัติกับ ผู้บริหารลง เน้นการตัดสินใจแบบมีส่วนร่วม (Participative Decisionmaking) และ อำนาจแบบฉันทานุมัติ (Consensual Power) หรืออำนาจแบบอำนวยความสะดวก (Facilitative Power) ซึ่งเป็นการแสดงออก โดยผู้อื่นแทนที่จะเป็นการแสดงออกต่อผู้อื่น (Leithwood. 1992) เบิร์นส์ (Burns) เสนอความเห็นว่า การแสดงความเป็นผู้นำยังเป็นปัญหาอยู่จนทุกวันนี้ เพราะ บุคคลไม่มีความรู้เพียงพอในเรื่องกระบวนการของความเป็นผู้นำ ซึ่งได้อธิบายความเข้าใจในธรรมชาติ ของความเป็นผู้นำว่า ตั้งอยู่บนพื้นฐานของความแตกต่างระหว่างความเป็นผู้นำกับอำนาจที่ มีส่วน สัมพันธ์กับผู้นำและผู้ตาม อำนาจจะเกิดขึ้นเมื่อผู้นำจัดการบริหารทรัพยากร โดยเข้าไปมีอิทธิพลต่อ พฤติกรรมของผู้ตามเพื่อบรรลุเป้าหมายที่ตนหวังไว้ ความเป็นผู้นำจะเกิดขึ้นเมื่อการบริหารจัดการทำ ให้เกิดแรงจูงใจ และนำมาซึ่งความพึงพอใจต่อผู้ตาม ความเป็นผู้นำถือว่าเป็นรูปแบบพิเศษของการใช้ อำนาจ (Special form of power) ซึ่งปัจจุบันแต่ละองค์การมีการแข่งขันมากขึ้น เบิร์นส์ (Burns) ได้เสนอ ทฤษฎีความเป็นผู้นำเชิงปฏิรูป (Transformational Leadership Theory) เดิม เบิร์นส์ (Burns) เชื่อว่า ผู้บริหารควรมีลักษณะความเป็นผู้นำเชิงเป้าหมาย โดยอธิบายว่า เป็นวิธีการที่ผู้บริหารจูงใจผู้ตามให้ปฏิบัติตามที่คาดหวังไว้ โดยการระบุข้อกำหนดงานอย่างชัดเจน และ ให้รางวัล เพื่อให้ผู้ตามทำงานได้ตรงตามความต้องการและบรรลุเป้าหมายการที่ผู้นำและผู้ตามช่วยเหลือ ซึ่งกันและกัน และเพื่ อยกระดับขวัญและแรงจูงใจของแต่ละฝ่ายให้สูงขึ้น แนวคิดใหม่ของ เบิร์นส์ (Burns) เชื่อว่า ความเป็นผู้นำเชิงเป้าหมายกับความเป็นผู้นำเชิงปฏิรูป เป็นรูปแบบที่แยกจากกันโด เด็ดขาด และการแสดงความเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพสำหรับสถานการณ์ปัจจุบัน คือ การแสดง พฤติกรรมความเป็นผู้นำในเชิงปฏิรูป

| 46

เบิร์นส์ (Burns) สรุปลักษณะผู้นำเป็น 3 แบบ ได้แก่ 1. ผู ้ น ำการแลกเปลี ่ ย น (Transactional Leadership) ผู ้ น ำที ่ ต ิ ด ต่ อ กั บ ผู ้ ต ามโดยการ แลกเปลี่ยนซึ่งกันและกัน และสิ่งแลกเปลี่ยนนั้นต่อมากลายเป็นประโยชน์ร่วมกัน ลักษณะนี้พบ ได้ในองค์กรทั่วไป เช่น ทำงานดีก็ได้เลื่อนขั้น ทำงานก็จะได้ค่าจ้างแรงงาน และในการเลือกตั้ง ผู้แทนราษฎรมีข้อแลกเปลี่ยนกับชุมชน เช่น ถ้าตนได้รับการเลือกตั้งจะสร้างถนนให้ เป็นต้น 2. ผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Transformational Leadership) ผู้นำที่ตระหนักถึงความต้องการ ของผู้ตาม พยายามให้ผู้ตามได้รับการตอบสนองสูงกว่าความต้องการของผู้ตาม เน้นการพัฒนา ผู้ตาม กระตุ้นและยกย่องซึ่งกันและกันจนเปลี่ยนผู้ตามเป็นผู้นำ และมีการเปลี่ยนต่อ ๆ กันไป เรียกว่า Domino effect ต่อไปผู้นำการเปลี่ยนแปลงก็จะเปลี่ยนเป็นผู้นำจริยธรรม ตัวอย่าง ผู้นำลักษณะนี้ ได้แก่ ผู้นำชุมชน 3. ผู้นำจริยธรรม (Moral Leadership) ผู้นำที่สามารถทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่สอดคล้อง กับความต้องการของผู้ตาม ซึ่งผู้นำจะมีความสัมพันธ์กับผู้ตามในด้านความต้องการ (Needs) ความปรารถนา (Aspirations) ค่านิยม (Values) และควรยึดจริยธรรมสูงสุด คือ ความเป็น ธรรมและความยุติธรรมในสังคม ผู้นำลักษณะนี้มุ่งไปสู่การเปลี่ยนแปลงที่ตอบสนองความ ต้ อ งการ และความจำเป็ น อย่ า งแท้ จ ริ ง ของผู ้ ต าม ตั ว อย่ า งผู ้ น ำจริ ย ธรรมที ่ ส ำคั ญ คื อ พระบาทสมเด็จพระบรมชนกาธิเ บศร มหาภูมิพลอดุลยเดชมหาราช บรมนาถบพิตรท่านทรง เป็น นักวางแผนและมองการณ์ ไ กล นำมาซึ่งการเปลี่ ยนแปลง เช่น โครงการอีส านเขี ย ว โครงการน้ำพระทัยจากในหลวง โครงการแก้มลิง เป็นต้น วิถีปฏิบัติภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงของ เจมส์ แมคเกรเกอร์ (James MacGregor Burns) 1. ภาวะผู้นำที่ใช้ปัญญา (Intellectuals) คือ ผู้นำมีวิสัยทัศน์ที่สามารถเปลี่ยนสภาพสังคม มีแนวคิดในการมองข้ามความต้องการและการเปลี่ยนสภาพแวดล้อม มุ่งเน้นเป้าประสงค์ที่มา จากค่านิยมเป็นหลัก 2. ภาวะผู้น ำนักปฏิร ูป (Reformer) คือ ภาวะผู้น ำที่ต้องการมีส่วนร่วมของพันธมิตร ซึ่งมี เป้าหมายที่จะไม่ปฏิรูปตนเองมุ่งใช้วิธีการและเป้าหมายควบคู่กันเพื่อเปลี่ยนแปลงสภาพต่าง ๆ ของสังคม โดยตระหนักถึงการมีหลักคุณธรรม (Moral principles) 3. ภาวะผู้นำการปฏิวัติ (Revolutionaries) คือ ภาวะผู้นำที่ต้องการผูกมัดความมุ่งมั่น ความ กล้าหาญ ความไม่เห็นแก่ตัว และแม้นแต่การละทิ้งตนเอง นักปฏิรูปจะปฏิบัติงานเป็นอย่างเป็น ระบบ (the parts) ในขณะที่นักปฏิวัติปฏิบัติการในภาพรวม (the whole) ในความหมายที่ กว้างมากที่สุด การปฏิวัติคือ การเปลี่ยนสภาพของระบบสังคมทั้งระบบให้สมบูรณ์และในวง

| 47

กว้าง การเปลี่ยนสภาพดังกล่าวหมายถึงการสร้างลัทธิใหม่ ความเคลื่อนไหว กระตือรือร้นที่จะ ล้มล้างสภาพที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน 4. ภาวะผู ้ น ำแบบวี ร บุ ร ุ ษ (Heroes) คื อ ภาวะผู ้ น ำที ่ ม ี บ ารมี ห รื อ ความสามารถพิ เ ศษ (Charismatics) ซึ่งถูกอ้างอิงมากที่สุดในปัจจุบัน เป็นภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงที่คำนึงถึงและ ต้องการผู้ตามที่มีศักยภาพจริง ๆ จึงจะเป็นบุคคลที่มีความสมบูรณ์แบบ กล่าวคือ ผู้นำต้องเป็น ผู้มีสติปัญญา เป็นนักปฏิรูป เป็นนักปฏิบัติ และเป็นวีรบุรุษ (บารมี) เป็นต้น สรุป James MacGregor Burns (เจมส์ แม็ ค เกรเกอร์ เบิ ร ์ น ส์ ) สร้ า งทฤษฏี ภ าวะผู ้ น ำการ เปลี่ยนแปลงขึ้นเมื่อปี 1978 งานของเขามีอิทธิพลต่อนักทฤษฎีความเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงคนอื่น ๆ เช่น Bruce Avolio , Kenneth Leithwood และเป็นแรงบันดาลใจให้ Georgia Jones Sorenson ใน การก่อตั้งศูนย์ความเป็นผู้น ำ ต่อมาในปี 1985 Bernard M. Bass ได้พัฒนาทฤษฎีนี้ต่อมาเรื่อย ๆ จน กลายเป็น 4 องค์ประกอบ ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง (4I) ที่เราเห็นในปัจจุบัน แม้ว่าโมเดลนี้ถูกสร้างมาแล้วกว่า 40 ปี แต่ก็ยังเป็นโมเดลที่สามารถนำมาประยุกต์ใช้ในการ พัฒนาภาวะผู้นำ ในศตวรรษที่ 21 ในประเทศไทยได้เป็นอย่างดี ซึ่งสอดคล้องกับภาวการณ์ ยุคแห่งการ เปลี่ยนแปลงในปัจจุบัน

| 48

9.ทฤษฎีภาวะผู้นำแบบความสามารถพิเศษ คองเกอร์ และคานันโก (Conger and Kanungo's Charismaic Leadership Theory) คองเกอร์ และคานันโก (Conger and Kanungo, 1987:637-647) ได้เสนอทฤษฎีของภาวะ ผู้นำแบบความสามารถพิเศษ บนพื้นฐานจากคุณสมบัติของผู้นำที่สังเกตเห็นได้ การศึกษาของเขาเป็น การสังเกตจากพฤติกรรมของผู้นำ โดยทำการเปรียบเทียบระหว่างผู้นำที่มีความสามารถพิเศษ กับผู้นำที่ ไม่ ม ี ค วามสามารถพิ เ ศษ เขาได้ ส รุ ป ข้ อ ค้ น พบเกี ่ ย วกั บ คุ ณ ลั ก ษณะและพฤติ ก รรมของผู ้ น ำที ่ มี ความสามารถพิเศษ (Charismatic leaders) ที่สำคัญดังต่อไปนี้ 1. วิสัยทัศน์กว้างไกล 2. กล้าเสี่ยง 3. ใช้กลยุทธวิธีหลายรูปแบบ 4. ประเมินสถานการณ์ตลอดเวลา 5. เปลี่ยนความติดยึดของผู้ ตาม 6. สื่อสารด้วยความมั่นใจ 7. ใช้อำนาจส่วนบุคคล 1. วิสัยทัศน์กว้างไกล (Extremty vision) คือ ผู้นำที่เห็นความสำคัญในการมีวิสัยทัศน์ ไม่ใช่ แต่เพียงจะทำการต่าง ๆ ให้แค่สำเร็จตามหน้าที่เท่านั้น การมีวิสัยทัศน์ย่อมต้องมีความกล้าในการ ปรับเปลี่ยน ซึ่งก็จะขึ้นอยู่ว่ าผู้ตามจะรับได้หรือตามได้ทันแค่ไหนด้วย ผู้นำที่ขาดอำนาจบารมี ทั่วไป มักจะทำแค่ให้ได้อยู่ในตำแหน่งเท่านั้น จะคิดปรับเปลี่ยนก็เพียงเล็กน้อยเพื่อไม่ให้ถูกตำหนิได้ ไม่มี นโยบายหรือกลยุทธที่ชัดเจนพอ เป็นแผนงานอย่างเป็นรูปธรรมให้ทุกคนได้รู้หรือปฏิบัติตามได้ อย่างไร ก็ตาม ถ้าผู้นำมีวิสัยทัศน์ที่ไกลเกินไป จนลูกน้องปรับเปลี่ยนและรับไม่ได้ ก็จะคิดว่าผู้นำเพี้ยนไป หรือ เพราะไม่มีความสามารถในการปฏิบัติงานในปัจจุบันไปเลย 2. กล้าเสี่ยง (High personal risk) โดยทั่วไปผู้นำที่มีความสามารถพิเศษนั้นจะเป็นบุคคลที่ ยอมเสียสละเพื่อกลุ่ม เพื่อองค์การ กล้าเสี่ยง และให้ความสำคัญของการมีส่วนในความสำเร็จร่วมกัน ไม่ใช่ของผู้นำเอง ความเชื่อใจในลูกน้องจะมีให้เห็นในผู้นำแบบนี้ และลูกน้องก็จะเชื่อใจ ผู้นำที่สนใจใน ความต้องการของลูกน้อง ไม่ใช่เพื่อสิ่งที่ตนเองต้องการอย่างเดียว สิ่งที่จะประทับใจลู กน้องต่อการเสี่ยง ของผู้นำก็คือ การเสี่ยงถึงขั้นยอมที่จะสูญเสียตำแหน่งหน้าที่ ผลประโยชน์และมวลชนในองค์การไป เพื่อ ความถูกต้องชอบธรรม 3. ใช้กลยุทธวิธ ี ทุ กรู ปแบบ (Use of unconventional strategies) คือผู้นำที่จะใช้ ก ล ยุทธวิธีรูปแบบต่างๆ ไม่ติดยึดอยู่กับแบบใดแบบหนึ่ง เพื่อให้วิสัยทัศน์ร่วมกันของผู้นำและผู้ตามประสบ ความสำเร็จ แม้ว่าบางยุทธวิธีจะสร้างแรงกดดันให้ผู้ตามมากว่าปกติก็ตาม การปรับเปลี่ยนยุทธวิธีเพื่อ สำเร็จจะเป็นคุณสมบัติของผู้นำชนิดนี้ ซึ่งผู้ตามจะสังเกตเห็นได้ชัดเจน ซึ่งค่อนข้างจะชื่ นชอบ เพราะ แสดงว่าได้มีความสนใจติดตามการปฏิบัติงาน รู้ถึงอุปสรรค และปรับเปลี่ยนได้อย่างรวดเร็ว ทันการ และประการสุดท้าย การแสดงถึงความตั้งใจ ทุ่มเทในการทำงานของผู้นำ

| 49

4. ประเมินสถานการณ์รอบข้างตลอดเวลา (Accurate assessment of the situation) โดย ทั่ว ๆ ไปผู้นำที่จะเสี่ยงในเรื่องใดก็ตาม ย่อมต้องมีข้อมูลต่าง ๆ อย่างดี เพื่อจะได้รู้ถึงปัจจัยที่จะสนับสนุน หรือขัดขวางการเสี่ยงในเรื่องนั้น ๆ โดยเฉพาะเรื่องเวลา ผู้นำต้องเรียนรู้และมีทักษะในเรื่องความ ต้องการ ค่านิยม เท่า ๆ กับปัจจัยรอบด้านนี้จะทำให้การเสี่ยงนั้นประสบความสำเร็จในเวลาที่เหมาะสม ดังนั้น ผู้นำจะต้องประเมินสถานการณ์ให้มีข้อมูลที่ถูกต้อง ทันสมัย ตลอดเวลา 5. เปลี่ยนความติดยึดของผู้ตาม (Follower disenchantment) โดยทั่วไปหลายคนคิดว่า ผู้นำที่มีความสามารถพิเศษจะเป็นที่ต้องการ หรือเหมาะที่จะเกิดขึ้นเมื่อมีปัญหาที่วิกฤต แต่อย่างไร พบว่าเหตุการณ์วิกฤตไม่ใช่เงื่อนไขของความต้องการผู้นำที่มีความสามารถพิเศษ เพราะถึงแม้ไม่มี เหตุการณ์วิกฤตก็เกิดขึ้นได้ เมื่อผู้นำต้องการเปลี่ยนวิธีการปฏิบัติงาน หรือเงื่อนไขการปฏิบัติงานใหม่ และกระตุ้นผลักดันให้เป็นไปตามวิสัยทัศน์ใหม่ โดยผู้นำใช้กลยุทธวิธีต่าง ๆ ที่แสดงให้เห็นถึงความ เชี่ยวชาญของผู้นำในการปฏิบัติงานที่ไม่ติดยึดหรือจำเจด้วยวิธีเดิม เมื่อผู้ตามได้เห็นผลที่เกิดจากการใช้ วิธีการใหม่ที่ทำให้การทำงานมีประสิทธิผลและประสิทธิภาพกว่าวิธีเก่าได้ ต่อไปผู้นำก็สามารถจะทำให้ผู้ ตามไม่ติดยึด หรือวนเวียนอยู่กับการทำงานแบบเดิม และเริ่มจะยอมรับการทำงานที่มีการแสวงหาวิธี ทำงานใหม่ที่แตกต่างไป 6. สื ่ อ สารด้ ว ยความมั ่ น ใจ (Communication of self-confidence) ผู ้ น ำที ่ ส ื ่ อ สาร เรื่องราวต่าง ๆ ด้วยความมั่นใจดูจะเป็นที่ยอมรับว่ามีความสามารถพิเศษ มากกว่าผู้ที่สับสนและไม่มี ความชัดเจน หรือคลุมเครือ ความสำเร็จของการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ด้านต่าง ๆ จะไม่มีทางสำเร็จได้ ด้วยความโชคดีของผู้นำไปทุกครั้ง หากเขาขาดการสื่อที่แสดงถึงความเชื่อมั่น ความมั่ นใจของผู้นำจะ เป็นแบบอย่างของผู้ตาม ความรู้สึกของผู้ตามที่เชื่อว่าผู้นำมีความรู้วิธีการที่จะทำให้บรรลุถึงวัตถุประสงค์ และเป้าหมาย ย่อมตั้งใจทำงานหนัก เพื่อสนับสนุนการปฏิบัติงานของผู้นำ นั่นก็คือ เพิ่มโอกาสของ ความสำเร็จของงาน อันเนื่องมาจากการมีการสื่อสารด้วยความมั่นใจ 7. ใช้อำนาจส่วนบุคคล (Use of personal power) โดยทั่วไปพบว่า ผู้นำที่มีความสามารถ พิเศษชอบใช้อำนาจส่วนบุคคล ซึ่งได้แก่อำนาจแห่งความเชี่ยวชาญ และอำนาจแห่งความเป็นเพื่อนใน การปฏิบัติงานให้เสร็จลุล่วง ส่วนผู้นำที่ใช้อำนาจหน้าที่สั่งการให้ลูกน้องปฏิบัติงาน แม้ว่างานจะเสร็จ ลุล่วงด้วยดี ผู้นำก็ดูเหมือนไม่มีความสามารถพิเศษใด ๆ เปรียบเหมือนกับการที่ผู้นำสั่งการให้ลูกน้อง ช่วยกันหากลยุทธ์ต่าง ๆ และช่วยกันทำงาน แม้นลูกน้องจะพอใจที่ได้มีส่วนร่วม แต่ผู้นำก็ไม่ได้รับการ ยกย่องใด ๆ มากขึ้น เพราะไม่ได้แสดงความเชี่ยวชาญให้เป็นที่ประจักษ์แก่ผู้ตามได้

| 50

จากการศึกษาประวัติของผู้นำที่มีความสามารถพิเศษ (charisma) จะพบเห็นว่าก่อให้เกิดทั้ง ด้านบวกและด้านลบต่อลูกน้องและองค์การที่เป็นผู้นำนั้น ตัวอย่างเช่น ประธานาธิบดี รูลเวลท์ ได้ พยายามไม่ให้ประชาเศร้าหมอง เมื่อต้องเข้าสู่สงครามโลกครั้งที่ 2 โดยได้จัดให้บริการทางสังคมด้านต่าง ๆ ไม่ว่าจะเป็นสวัสดิการและความปลอดภัย ความมั่นคงของผู้ที่อยู่เบื้องหลัง ทั้งที่ในเวลาเดียวกัน อดอฟ ฮิลเลอร์ แห่งเยอรมัน ได้นำประเทศเข้าสู่สงครามโลกครั้งที่ 2 อย่างหึกเหิม สุดท้ายประเทศก็ล่มสลาย ผู้คนล้มตายมากมายเป็นล้าน ๆ คน นักสังคมวิทยาได้ตั้งคำว่า "มุม มืดของความสามารถพิเศษ" (dark side of charisma) เมื่อผู้นำใช้ความสามารถพิเศษที่มีอยู่ไปในทางที่ ก่อผลเสียหายนานาประการแก่ลูกน้อง องค์การ และประเทศชาติ สิ่งที่ก่อให้เกิดปัญหาก็คืออะไร คือ ข้อแตกต่างระหว่างผู้นำที่มีความสามารถพิเศษด้านบวก หรือด้านลบ ด้วยไม่มีอะไรชัดเจนพอให้จัดว่า ความสามารถพิเศษใดเป็นบวก และความสามารถพิเศษใดเป็นลบ อย่างไรก็ตาม ได้มีการเสนอให้ดูผลที่เกิดแก่ผู้ตามว่าเป็นการได้ประโยชน์ หรือสูญเสีย แต่ ข้อจำกัดของการประเมินผลก็ขึ้นอยู่กับการวินิจฉัยของผู้ตาม ทั้งนี้แต่ละคนอาจจะมีมุมมองต่างกัน โดย ที่บางคนอาจเห็น เหมาเจ๋อตุง หรือไมโคนี ดีมีเหตุผล กล้าหาญในการปรับเปลี่ยนประเทศด้วยลักษณะ เช่นนั้น ในขณะที่อีกบางส่วนสาปแช่ง โกรธที่ต้องสูญเสียสิทธิมนุษยชนของตนไป เป็นต้น นอกจากทฤษฎีของภาวะผู้นำแบบความสามารถพิเศษแล้ว คอนเกอร์ และคานันโก (Conger & Kanungo) ยังได้เสนอทฤษฏีผู้นำแบบบารมี โดยยึดตามสมมติฐานที่ว่า บารมีนั้นเป็นปรากฏการณ์แบบ การเสริมสร้าง คือ ผู้ตามจะเป็น ผู้ เสริ มสร้างคุณลักษณะพิเศษให้กับผู้น ำ โดยมาจากการสังเกต พฤติกรรมของผู้นำและผลจากจาก พฤติกรรมเหล่านั้นประกอบด้วย 1) กระตุ้นแนวคิดที่มีความแตกต่างจากแนวคิดเดิมอย่างมากแต่อยู่ ในอัตราที่ผู้ตามยังสามารถ รับได้ 2) ทักษะการจัดการในการสร้างความประทับใจ 3) ความสามารถใน การรู้คิดประเมินสถานการณ์และโอกาส ร่วมทั้งข้อจำกัด 4) มีความรู้สึกไวทางสังคม และมีการเอาใจ เขามาใส่ใจเรา (Empathy) ในความต้องการและในค่านิยมของผู้ตาม ผู้น ำแบบบารมีนี้มักจะเกิดขึ้น เมื่อมีวิกกฤตการณ์ที่ ต้องการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญหรือผู้ตามไม่พอใจในสถานะเดิมอย่างไรก็ตามแม้ว่า จะไม่ได้มีวิกฤตการณ์ เกิดขึ้นก็ตาม ผู้นำแบบนี้มักจะแสดงสิ่งต่างๆที่เหนือธรรมดาในการจัดการเรื่อง ต่างๆ นอกจากนี้ คอน เกอร์ (Conger) ได้อธิบายว่า ภาวะผู้นำแบบบารมีอาจจะมีลักษณะบารมี หรือบุคลิกภาพพิเศษเชิ งลบ เช่นผู้นำจะทำโครงการขนาดใหญ่เพื่อโฆษณาตนเองเกินจริง เนื่องจาก ผู้นำประเมินตนเองสูงเกินไป และการยินดีที่จะหารือหรือยอมรับคำแนะนำจากผู้อื่น ผู้นำแบบนี้จะล้มเหลวในการสร้างผู้สืบทอดที่มี ความสามารถ ผู้นำแบบนี้มักจะทำให้ลูกน้องอ่อนแอและคอยพึ่งผู้นำ และอาจบ่อนท าลายหรือขจัดผู้ที่ มีศักยภาพที่จะเป็นผู้สืบทอดผู้นำ มีงานวิจัยที่สนับสนุนแนวคิดภาวะ ผู้นำแบบบารมี ตัวอย่างเช่น

| 51

ผลงานของ โฮเวล และฟรอสท์ (Howelland Frost) ได้ทดลองในห้องปฏิบัติการโดยมีการวัด พฤติ กรรมของผู้ น ำและพบว่ า พฤติ ก รรมแบบมีบ ารมี ข องผู ้น ำส่ งผลให้ ความพึ ง พอใจและผลการ ปฏิบัติงานของผู้ใต้บังคับบัญชาสูงขึ้น และ เฮาส์ สแพนเกอร์ และวอยสกี (House, Spingler and Woycke) ได้ศึกษาบุคลิกภาพการมี บารมีและความมีประสิทธิภาพในฐานะของผู้นำของประธานาธิบดี สหรัฐอเมริกาสรุปว่าบุคลิกภาพ และความมีบารมีสร้างความแตกต่างในความมีประสิทธิภาพของผู้นำ กล่าวสรุปได้ว่า แนวคิดของความเป็นผู้นำที่มีความสามารถพิเศษต้องเป็นผู้ที่มีวิสัยทัศน์ มีความ กล้าที่จะปรับเปลี่ยนยุทธวิธีทุกรูปแบบเพื่อให้วิสัยทัศน์ร่วมกันของผู้นำและผู้ตามประสบค วามสำเร็จ จะต้องประเมินสถานการณ์ให้มีข้อมูลที่ถูกต้อง ทันสมัย ตลอดเวลา ยอมรับการทำงาน ที่มีการแสวงหา วิธีทำงานใหม่ที่แตกต่างไป มีการสื่อสารด้วยความมั่นใจ สามารถใช้อำนาจส่วนบุคคล ซึ่งได้แก่อำนาจ แห่งความเชี่ยวชาญ และอำนาจแห่งความเป็นเพื่อนในการปฏิบัติงานให้เ สร็จลุล่วง ความเป็นผู้นำที่มี ความสามารถพิเศษจะก่อให้เกิดผลงานที่มีประสิทธิภาพสูง และจะทำให้ผู้ใต้บังคับบัญชายินดีทุ่มเท ปฏิบัติงานด้วยความเต็มใจ

| 52

10.ภาวะผู้นำตามแนวทฤษฎีทางสู่เป้าหมาย Path-Goal THeory ภาวะผู้นำตามแนวทฤษฎีทางสู่เป้าหมาย (Path-Goal Theory of Leadership) ทฤษฎีทางสู่เป้าหมาย ได้ถูกพัฒนาขึ้นมาโดยเฮาส์ (House, 1971) โดยมีจุดมุ่งหมายที่จะศึกษา ผลของพฤติกรรมผู้นำหรือแบบภาวะผู้นำ ต่อความพึงพอใจและการปฏิบัติงานของผู้ใต้บังคับบัญชา ทฤษฎีนี้มีแนวความคิดใกล้เคียงกับทฤษฎีความคาดหวัง (The Expectancy Theory) ดังที่ เฮาส์ (House, 1971 : 324) ได้กล่าวไว้ว่า "ผู้นำควรสร้างแรงจูงใจให้แก่ผู้ใต้บังคับบัญชาโดยการเพิ่ม ค่าตอบแทนที่มีคุณค่าเป็นรางวัลที่เขาสามารถทำงานได้สำเร็จตามเป้าหมายและควรช่วยให้หนทางสู่ ความสำเร็จนี้ง่ายพอที่จะพยายามเดินไป โดยช่วยลดอุปสรรคและแก้ปัญหาของงานนอกจากนั้นควร เพิ่มโอกาสให้ลูกน้องแต่ละคนได้มีโอกาสที่จะมีความพึงพอใจที่จะประสบความสำเร็จเช่นนี้ รวมทั้งผู้นำ ควรสร้างความพึงพอใจให้กับลูกน้อง โดยเฉพาะความพึงพอใจในตัวผู้นำ" จากแนวคิ ด ของทฤษฎี ท างสู่ เ ป้ า หมาย (Path-Goal Theory) นี ้ พบว่ า ภาวะผู ้ น ำที ่ มี ประสิทธิภาพนั้นจะต้องช่วยเหลือให้ผู้ใต้บังคับบัญชาบรรลุเป้าหมายของงาน และเป้าหมายส่วนตัวของ พวกเขา ด้วยการทำทางสู่เป้าหมายให้ชัดเจน โดยเฉพาะอย่างยิ่งเป้าหมายในการได้รับผลตอบแทนจาก การปฏิบัติงานเช่น เงิน งานที่น่าสนใจ การเลื่อนขั้น โอกาสเพื่อความเจริญก้าวหน้าและการพัฒ นา ตนเอง ซึ่งในการที่จะได้ผลดังกล่าวนี้ ผู้นำจะต้องจำแนกบทบาทของตำแหน่งและงานอย่างชัดเจน ช่วย ขจัดสิ่งขัดขวางการทำงานออกไป ให้การสนับสนุนให้ลูกน้องได้ร่วมกำหนดเป้าหมาย สนับสนุนความ พยายามและการร่วมมือของกลุ่มเพิ่มโอกาสเพื่อความพึงพอใจของลูกน้องแต่ละคนในการทำงานโดยไม่ ควบคุมและกดดันภายในองค์การการจะให้ผลตอบแทนต้องชัดเจนและไม่ปิดบังหรือกีดกั้นสิ่งที่ลูกน้อง หรือบุคคลอื่นมุ่งหวัง ทฤษฎีวิถีทางสู่เป้าหมายมีส่วนประกอบที่สำคัญ 2 ส่วน คือ พฤติกรรมผู้นำ และ สถานการณ์ที่ เอื้ออำนวย พฤติกรรมผู้นำ เฮาส์ได้เสนอแบบภาวะผู้นำไว้ 4 แบบ ดังนี้คือ 1. ภาวะผู้นำแบบสั่งการ ภาวะผู้นำแบบสั่งการ ผู้นำแบบสั่งการรู้ว่าอะไรคือสิ่งที่พวกเขาคาดหวังพวกเขาจะ เตรียมคำแนะนำเฉพาะอย่างเกี่ยวกับสิ่งที่จะต้องทำและวิธีการที่จะต้องใช้ จากกำหนดมาตรฐานการ ปฏิบัติงานไว้ เรียกร้องให้ผู้ใต้บังคับบัญชาปฏิบัติตามกฎเกณฑ์มาตรฐานและระเบียบต่าง ๆ จัดการทำ ตารางการปฏิบัติงานและประสานงานตลอดจนอธิบายกฎเกณฑ์ในฐานะผู้นำกลุ่ม ภาวะผู้นำแบบนี้มี ความคล้ายคลึงกับผู้นำที่มุ่งกิจสัมพันธ์ของการศึกษาที่รัฐโอไฮโอ

| 53

2. ภาวะผู้นำแบบสั่งการ ภาวะผู้นำแบบสั่งการ ผู้นำแบบสั่งการรู้ว่าอะไรคือสิ่งที่พวกเขาคาดหวังพวกเขาจะ เตรียมคำแนะนำเฉพาะอย่างเกี่ยวกับสิ่งที่จะต้องทำและวิธีการที่จะต้องใช้ จากกำหนดมาตรฐานการ ปฏิบัติงานไว้ เรียกร้องให้ผู้ใต้บังคั บบัญชาปฏิบัติตามกฎเกณฑ์มาตรฐานและระเบียบต่าง ๆ จัดการทำ ตารางการปฏิบัติงานและประสานงานตลอดจนอธิบายกฎเกณฑ์ในฐานะผู้นำกลุ่ม ภาวะผู้นำแบบนี้มี ความคล้ายคลึงกับผู้นำที่มุ่งกิจสัมพันธ์ของการศึกษาที่รัฐโอไฮโอ 3. ภาวะผู้นำแบบสนับสนุน ภาวะผู้นำแบบสนับสนุน ผู้นำแบบสนับสนุนมีลักษณะเป็นมิตรภาพเป็นผู้ที่สามารถเข้า ใกล้ชิดได้ และ เข้าไปยุ่งเกี่ยวกับ ความต้องการสถานภาพและความเป็นอยู่ของผู้ใต้บังคับบัญชาปฏิบัติ ต่อผู้ใต้บังคับบัญชา นายลักษณะที่ให้ความเสมอภาคและมักจะทำงานเต็มหน้าที่เพื่อจั ดการสิ่งแวดล้อม ของงานให้เป็น ที่พอใจ และสนุกสนานมากขึ้นผู้นำแบบนี้จะมีความคล้ายคลึงกับผู้นำที่มุ่งมิตรสัมพันธ์ ของการศึกษาที่รัฐโอไฮโอ 4. ภาวะผู้นำแบบให้มีส่วนร่วม ภาวะผู้นำแบบให้มีส่วนร่วม ผู้นำแบบให้มีส่วนร่วมจะปรึกษาผู้ใต้บังคับบัญชาเกี่ยวกับ สาระสำคัญในความสัมพันธ์ของงานจะชักชวนให้ผู้ใต้บังคับบัญชาออกความคิดเห็นและพยายามใช้ ความคิดเห็นของผู้ใต้บังคับบัญชา ในการตัดสินใจ รูปแบบของพฤติกรรมผู้นำทั้งสี่แบบนี้ตั้งอยู่บนพื้นฐานของการแบบวัด LBDQ ซึ่งเป็นการศึกษา ที่มหาวิทยาลัยแห่งรัฐโอไฮโอที่เน้นผู้นำแบบสั่งการและมุ่งความสำเร็จของงาน เป็นส่วนของพฤติกรรม ใน มิติกิจสัมพันธ์ ก็มีและผู้นำแบบสนับสนุนและ แบบให้ มีส่วนร่วมเป็นตัวแทนในมิติมิตรสัมพันธ์ดังนั้น จึงสามารถใช้ LBDQ ฉบับที่ 12 ในการวัดพฤติกรรมผู้นำ ในทฤษฎีวิถีทาง-เป้าหมายนี้ ผู้นำต้องปรับเปลี่ยนพฤติกรรมของตนให้สอดคล้องกับสถานการณ์ ดังนี้ผู้นำจึงต้องแสดงพฤติกรรมในแบบที่เหมาะสมกับสถานการณ์ สถานการณ์ ตัวแปรด้านสถานการณ์ในทฤษฎีวิถีทางเป้าหมายประกอบด้วยตัวแปร 2 ชนิดคือ 1) คุณลักษณะส่วนบุคคลของผู้ใต้บังคับบัญชา และ 2) ความกดดันและการเรียกร้องของสิ่งแวดล้อม 1) คุ ณ ลั ก ษณะส่ ว นบุ ค คลของผู ้ ใ ต้ บ ั ง คั บ บั ญ ชาคุ ณ ลั ก ษณะส่ ว นบุ ค คลของ ผู้ใต้บังคับบัญชาที่เป็นส่วนสำคัญของสถานการณ์ประกอบด้วย 1.1 ความต้องการส่วนบุคคล เช่น ความต้องการ ความสำเร็จ ความต้องการมี อิสระ ความต้องการด้านการเปลี่ยนแปลง 1.2 ความต้องการของผู้ใต้บังคับบัญชา เช่น ความรู้ ทักษะ ความถนัด

| 54

1.3 คุณลักษณะของบุคลิกภาพ เช่น การเชื่ออำนาจภายใน-ภายนอกของตน ความเชื่อมั่นในตนเอง 2) ความกดดันและการเรียกร้องของสิ่งแวดล้อมตัวแปรของสิ่งแวดล้อมที่เป็นส่วนสำคัญ ที่จะทำให้สถานการณ์เอื้อต่อผู้นำประกอบด้วย 2.1 โครงสร้างของภารกิจ 2.2 ระดั บ ของความเป็ น พิ ธ ี ก าร เช่ น ระเบี ย บ กฎ ที ่ ใ ช้ ใ นการปกครอง ผู้ใต้บังคับบัญชา 2.3 ปัทสถานของกลุ่มทำงาน ประสิทธิผล ทฤษฎีวิถีทางเป้าหมายนิยามประสิทธิผลของผู้นำในรูปแบบของสภาวะทาง จิตวิทยาของผู้ใต้บัง คับบัญชาไม่ใช่ในรูปแบบของความสำเร็จในการปฏิบัติงานพฤติกรรมผู้นำจะมี ประสิทธิผลถ้า 1. ยกระดับความพอใจในการทำงานของผู้ใต้บังคับบัญชา 2. เพิ่มการยอมรับของผู้นำ 3. ส่งเสริมแรงจูงใจของผู้ใต้บังคับบัญชา ทฤษฎี วิถีทาง – เป้าหมายมีหลักความเชื่อ 2 ประการคือ 1. ผู้ตามจะยอมรับและพอใจในพฤติกรรมผู้นำถ้าผู้ตามเห็นว่าพฤติกรรมนั้นช่วยให้เกิด ความพอใจในทันทีหรือเป็นเครื่องมือที่จะช่วยให้เกิดความพอใจในอนาคต 2.พฤติกรรมผู้นำจะจูงใจในการปฏิบัติงานของผู้ใต้บังคับบัญชา เมื่อ 1. สนองความต้องการ ของผู้ใต้บังคับบัญชาเมื่อทำงานมีประสิทธิผล 2. เป็ น สิ ่ ง แนะนำสนั บ สนุ น ให้ ร างวั ล แก่ ผ ู ้ ใ ต้ บ ั ง คั บ บั ญ ชาซึ ่ ง จำเป็ น ต่ อ ประสิทธิผลของการทำงานเมื่อผู้ใต้บังคับบัญชาขาดสิ่งเหล่านั้น ดังนั้น พฤติกรรมผู้นำจะมีประสิทธิผลเมื่อพฤติกรรมนั้นช่วยให้ผู้ใต้บังคับบัญชามีความ พอใจและช่วยในการปฏิบัติงานพฤติกรรมผู้นำจึงเป็นเครื่องกรุยทางวงเล็บวิถีทาง ไปสู่เป้าหมายที่พึง ปรารถนา ความสอดคล้ อ งของพฤติ ก รรมผู ้ น ำกั บ สถานการณ์ ดั ง ที ่ ก ล่ า วมาแล้ ว ว่ า ตั ว แปรของ สถานการณ์ในทฤษฎีวิถีทาง-เป้าหมายประกอบด้วยคุณลักษณะส่วนบุคคลของผู้ตาม และความถนัด และการเรียกร้องของสิ่งแวดล้อม เพื่อที่จะช่วยให้เข้าใจทฤษฎีนี้ชัดเจนนั้นขอยกตัวอย่างโครงสร้างของ ภารกิจ ซึ่งเป็นตัวแปรในด้านสิ่งแวดล้อม คือ มีโครงสร้างของภารกิจเป็นตัวเชื่อมความสัมพันธ์ระหว่าง พฤติกรรมผู้นำแบบสั่งการกับความพอใจในการทำงานของผู้ใต้บังคับบัญชา ทฤษฎีวิถีทางเป้าหมาย อธิบายความสัมพันธ์ระหว่าง ตัวแปรทั้งสองไว้ดังนี้

| 55

1. พฤติกรรมสั่งการที่สูงมากในสถานการณ์ที่คลุมเครือจะช่วยเพิ่มทั้งแรงจูงใจ และความพอใจ โดยทำให้วิถีทางที่บรรลุเป้าหมายกระจ่างชัดขึ้น 2. พฤติกรรมแบบสนับสนุนและพฤติกรรมแบบให้มีส่วนร่วมในสถานการณ์ที่ภารกิจ ชัดเจนจะช่วยเพิ่มความพอใจในการทำงานของผู้ใต้บังคับบัญชาในขณะที่พฤติกรรมแบบสั่งการจะ ก่อให้เกิดความขุ่นเคืองและเครียด ในสถานการณ์ที่ภารกิจชัดเจน ความสัมพันธ์ระหว่างพฤติกรรมผู้นำแบบสั่งการและความพอใจของผู้ใต้บังคับบัญชา ในสถานการณ์เกี่ยวกับโครงสร้างของภารกิจแสดงให้เห็นดังภาพต่อไปนี้

ทฤษฎีวิถีทางเป้าหมายอธิบายความเหมาะสมของผู้นำแบบให้มีส่วนร่วมไว้ดังนี้ 1. ผู้นำแบบให้มีส่วนร่วมเหมาะสม ในสถานการณ์ที่ ผู้ใต้บังคับบัญชา ได้รับมอบให้ ปฏิบัติภารกิจที่ท้าทายและภารกิจนั้นมีความ คลุมเครือด้วย 2. ในภารกิจอื่นผู้นำแบบมีส่วนร่วมเหมาะสมที่สุดถ้าผู้ใต้บังคับบัญชาต้องการมีอิสระ ในการปฏิบัติงานในระดับสูงและมีบุคลิกภาพที่ต่อต้านเผด็จการ โดยทั่ว ๆ ไปแล้วความสอดคล้องของผู้นำกับสถานการณ์ในทฤษฎีวิถีทางเป้าหมายมีดังนี้ 1. ภาวะผู้นำแบบสั่งการเหมาะสมกับสถานการณ์ที่จำเป็นต้องลดความคลุมเครือใน บทบาท และเพิ่มแรงจูงใจของผู้ใต้บังคับบัญชาโดยให้รางวัลที่สัมพันธ์กับผลการปฏิบัติงาน 2. ภาวะผู้นำแบบสนับสนุน เหมาะสมในสถานการณ์ที่ผู้ใต้บังคับบัญชามีความวิตก กังวลสูง และขาดความเชื่อมั่นในตนเอง 3. ภาวะผู ้ น ำแบบมุ ่ ง ความสำเร็ จ ของงานเป็ น พฤติ ก รรมผู ้น ำที ่ ม ีป ระสิท ธิ ผ ลใน สถานการณ์ที่ภารกิจไม่ชัดเจนและผู้ใต้บังคับบัญชาต้อง การสิ่งท้าทาย เพื่อบรรลุเป้าหมาย 4. ภาวะผู้นำแบบให้มีส่วนร่วมเหมาะสมกับสถานการณ์ที่ผู้ใต้บังคับบัญชา ต้องการ ความมีอิสระ หรือความสำเร็จสูงมากหรือเหมาะสมในสถานการณ์ที่ภารกิจไม่ชัดเจน

| 56

สรุป พทฤษฎีเส้นทาง – เป้าหมาย อธิบายให้เห็นว่า ผู้นำมีอธิบายอย่างไรต่อการรับรู้หรือ ความรู้สึกนึกคิดของผู้ใต้บังคับบัญชาที่มีต่อเป้าหมายของงาน เป้าหมายส่วนตัว และวิถีทางที่บรรลุ เป้าหมายนั้น ๆ ผู้น ำที่มีป ระสิทธิผ ลตามแนวคิดทฤษฎีนี้จึงพิจารณาจากสภาพทางจิตวิทยาของ ผู้ใต้บังคับบัญชา มิใช่พิจารณาจากความสำเร็จในการทำงาน ดังนั้นผู้นำที่มีประสิทธิผลก็คือ ผู้นำที่ เพิ่มพูนการยอมรับ ความพึงพอใจ และยกระดับแรงจูงใจให้แก่ผู้ใต้บังคับบัญชา

| 57

11.ทฤษฎีภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง 4I’s ปัจจุบันการดำเนินงานขององค์กรต่าง ๆ มีความซับซ้อนมากขึ้น ภาวะผู้นำของผู้บริหารจึงเป็น สิ่งจำเป็น เพื่อผลักดันให้บุคลากรในหน่วยงานของตนมีความพร้อมที่จะปฏิบัติงานในบริเวณที่มีการ แข่งขันสูงและในภาวะที่มีการเปลี่ยนแปลงรวดเร็วและต่อเนื่อง ดังนั้น ผู้บริหารจำเป็น ต้องกระตุ้นจูงใจ ให้ผู้ใต้บังคับบัญชาได้แสดงความรู้ ความสามารถอย่างเต็มศักยภาพเพื่อผลงานที่มีประสิทธิผล นอกจากนี้ผู้บริหารยังต้องเป็นผู้รับผิดชอบให้การปฏิบัติงานต่าง ๆ สำเร็จได้ด้วยดีและสร้าง ความพึงพอใจให้เกิดขึ้นได้กับทุกทั้งบุคลากรและหน่วยงานโดยรวม ผู้นำจึงต้องสามารถทำให้องค์กร ประสบความสำเร็จ ได้ด้วยการสร้างความพร้อมให้กับผู้ตามของตนเองผ่านกระบวนการที่เรีย กว่า “ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง” นั่นเอง ความเป็นมาของแนวคิด คำว่าผู้นำการเปลี่ยนแปลงหรือ ได้ Transformers Leadership ถูกฉายขึ้นเป็นครั้งแรกโดย Downton (1973) แต่ได้รับความสนใจอย่างแพร่หลายจากงานเขียนของ Burns (1978) ซึ่งจำแนก ภาวะผู้นำเป็น 2 แนวคิดคือ ภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยน (Transactional Leadership) ภาวะผู้นำการ เปลี่ยนแปลง (Transformational Leadership) - ภาวะผู้นําแบบแลกเปลี่ยน ให้ความสนใจกับการแลกเปลี่ยนและการปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้นำ และผู้ตาม ไม่ว่าจะเป็นการแลกเปลี่ยนทางเศรษฐกิจ การเมืองสังคม หรือจิตใจ เช่น การสัญญาจะให้ ความดีความชอบส่วนบุคคลที่ทำงานสำเร็จตามเป้าหมายที่กำหนด - ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง ให้ความสำคัญกับการกระตุ้นจูงใจให้ผู้ตามมีความมุ่งมั่นในการ ทํางาน ให้พวกเขาตระหนักเห็นความสำคัญของการทำงานอย่างเต็มศักยภาพ ซึ่งผู้นำลักษณะที่ให้ความ สนใจการตอบสนองความต้องการของทั้งตัวบุคคลและองค์กร ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง (transformational leadership) หรือภาวะผู้นำการปฏิรู ป หรือภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพ เป็นภาวะผู้นำที่เปลี่ยนแปลงและพัฒนาผู้ตามโดยทำให้พวกเขาตระหนักในความสำคัญและ คุณค่าในผลลัพธ์ของการปฏิบัติงาน การพัฒนาขีดความสามารถของผู้ตามให้มีระดับที่สูงขึ้น การ ยกระดับความต้องการของผู้ตามเพื่อให้ประโยชน์ขององค์กรมาก่อนประโยชน์ส่วนตน ซึ่งทำให้ได้ผล การปฏิบัติงานที่เหนือความคาดหมาย องค์ประกอบสำคัญของภาวะผู้นำเปลี่ยนแปลง (4I's) ประกอบด้วย 1 การมีอิทธิพลเชิงอุดมการณ์ (idealized influence) การที่ผู้นำปฏิบัติตนเป็นแบบอย่างที่ น่ายกย่อง (role model) น่าเคารพ ศรัทธา มีวิสัยทัศน์และมีศีลธรรม ทำให้ผู้ตามเกิดความไว้วางใจ และเชื่อมั่นในความคิดและการชี้นำของผู้นำ ทั้งยังให้ความเคารพนับถือในตัวผู้นำและทำให้ผู้ตามมี ความภาคภูมิใจที่ได้รับร่วมงานกับผู้นำด้วย

| 58

2 การสร้างแรงบันดาลใจ (inspirational motivation) ผู้นำจะสร้างแรงจูงใจให้ผู้ตามโดย การกระตุ้น ยกระดับความคาดหวังและความต้องการของผู้ตาม ผู้นำเสนอวิสัยทัศน์หรือเป้าหมายที่ ดึงดูดใจและแสดงความเชื่อมั่นว่า เป้าหมายวิสัยทัศน์ดังกล่าวสามารถบรรลุสำเร็จได้ด้วยความสามารถ ของผู้ตาม ซึ่งความเชื่อมั่นของผู้นำจะส่งผลให้ผู้ตามเชื่อมั่นในศัก ยภาพของตน เกิดความมุ่งมั่นทุ่มเท และอุทิศตนในการปฏิบัติงานเพื่อผลงานที่สูงกว่ามาตรฐาน 3 การกระตุ้นทางสติปัญญา (Intellectual stimulation) ผู้นำจะกระตุ้นให้ผู้ตามเข้าใจถึง สภาพหรือปัญหาที่เกิดขึ้น เพื่อให้ผู้ตามได้ร่วมแสดงความคิดเห็นเพื่อหาแนวทางในการแก้ไขปัญ หาเพื่อ ทำให้เกิดสิ่งใหม่ที่สร้างสรรค์ ผู้นำพยายามผลักดันและกระตุ้นให้ผู้ตามร่วมคิดวิเคราะห์และแสดงความ เชื่อมั่นในความสามารถของผู้ตาม 4 การคำนึงถึงความเป็นปัจเจกบุคคล (Individualized consideration) ผู้นำดูแลเอาใจ ใส่ให้ความช่วยเหลือผู้ตามเป็นรายบุคคล ทำให้ผู้ ตามรู้สึกว่าตนมีคุณค่าและมีความสำคัญ โดยผู้นำจะ แสดงพฤติกรรมการเป็นผู้ดูแลช่วยเหลือ ผู้สนับสนุน ผู้สอนงาน ผู้ให้คำปรึกษา ผู้สร้างบรรยากาศความ เป็นกันเอง ผู้รับฟังความต้องการและปัญหาของผู้ตามอย่างจริงใจ ดังนั้น การที่ผู้นำประพฤติตนเป็นแบบอย่างที่ดี มีศีลธรรม เชื่อมั่นในความสามารถของผู้ตาม กระตุ้นให้ผู้ตามแสดงความคิดเห็นอย่างสร้างสรรค์ เปิดเผยและให้ความใส่ใจดูแลผู้ตาม เป็นรายบุคคล ทำให้พูดตามเกิดความเชื่อมั่นว่าตนเองสามารถทำสิ่งที่ดีหรือสร้างผลงานที่ดีได้เช่นเดียวกับผู้นำที่พวก เขานับถือ ตัวอย่างภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง 1. Mahatma Gandhi: มหาตมะ คานธี ➢ ผู้นำชาวอินเดียสู่อิสรภาพ หลังจากที่ประเทศอินเดียต้องอยู่ภายใต้การปกครองของอังกฤษมา นานถึง 70 ปี ➢ คนในปัจจุบันได้เข้าใจพัฒนาการความเป็นผู้นำและพลังอำนาจของคานธีว่า - เกิดจากประสบการณ์ในชีวิตของคานธี - พลังอำนาจของคานธีคือ การมอบอำนาจให้แก่คนที่อ่อนแอในสังคม ความเชื่อมั่นที่มาจาก การแสวงหาความจริง อำนาจบารมีที่เกิดขึ้นจากความกล้าหาญในสิ่งที่เป็นความเชื่อของตัวเอง และ ความเข้มแข็งที่เกิดขึ้นจากการเสียสละเพื่อคนอื่น - มหาตมะ คานธี อุทิศชีวิตให้กับสิ่งที่เป็นเป้าหมายสูงส่ง จุดนี้คือความยิ่งใหญ่อย่างแท้จริงของ คานธี ภาวะผู้นำที่ยึดมั่นในค่านิยมที่ถูกต้อง (value-based leadership)

| 59

2. Nelson Mandela: เนลสัน แมนเดลา ➢ ใช้เวลากว่า 50 ปี จึงประสบความสำเร็จในการต่อสู้กับแบ่งแยกสีผิวในแอฟริกาใต้ ในช่วงเวลา ดังกล่าว แมนเดลาต้องถูกคุมขังนาน 27 ปี ➢ เขาก้าวขึ้นเป็นประธานาธิบดีผิวดำคนแรกของประเทศแอฟริกาใต้ หลังถูกจองจำอยู่นาน 27 ปี ➢ ใน 8 ประเด็นของความเป็นผู้นำของ Mandela มีดังต่อไปนี้ 1. ความกล้าหาญ ไม่ใช่ ไม่มีความกลัว แต่เป็นความสามารถที่จะจุดประกายให้คนอื่นสามารถไปสู่ จุดของความเป็นเลิศได้ 2. การเป็นผู้นำอยู่ข้างหน้า ก็จำเป็น แต่อย่าเปิดแนวหลังให้มีความอ่อนแอ คือ ต้องรุกได้ แต่ต้องตั้ง รับ และไม่ประมาท 3. การนำอยู่ข้างหลัง จะต้องแน่ใจว่า คนที่เรายกย่องให้มีบทบาทอยู่ข้างหน้า ต้องให้เขามีความรู้สึก ว่า เขาได้นำอย่างน่าภูมิใจ และสมศักดิ์ศรี 4. ถ้าจะจัดการบริหารศัตรู ต้องรู้จักเขาดีว่า เขาชอบอะไร 5. การจะอยู่อย่างผู้นำควรใกล้ชิดกับเพื่อนแน่นอน แต่กับคู่แข่ง หรื อคนที่เราไม่ชอบ ต้องใกล้ชิด มากกว่า 6. ผู้นำต้องมีภาพลักษณ์ที่ดี ต้องปรากฏตัวตามที่ต่าง ๆ อย่างมีเกียรติและสง่างามเสมอ เวลาพบ ผู้คน ต้องยิ้ม และมีความเป็นกันเอง 7. อย่าไปเน้น ถูกหรือผิด แบบ 100% หรืออย่าไปเน้น ขาวหรือดำ 100% บางครั้ง เราต้องมี ทางออกที่พบกันครึ่งทาง มีการประนีประนอมที่เหมาะสม แต่รักษาหลักการไว้ และหาทางตกลงกันได้ แบบ Win - Win 8. การเป็นผู้นำที่ดี ต้องรู้ว่าจังหวะไหน จะ "พอ" หรือ จะ "ถอย" ตัวอย่าง 3. Nick Vujicic: นิค วูจิซิค ➢ “นิค วูจิซิค” ชายผู้กำเนิดมาโดยไม่มีแขนและขา ซึ่งทำให้หนทางชีวิตของเขาในวัยเด็ก นั้น เหมือนกับฝันร้าย ก่อนที่เขาจะเปลี่ยนความคิดตัวเอง แม่ของเขาได้นำข่าวในหนังสือพิมพ์ฉบับหนึ่ง มาให้เขาดู คนในข่าว เป็นคนพิการ ที่ถูกตัดแขน ตัดขา สภาพร่างกายของเขาคนนั้น ไม่ต่างอะไรจากนิค เลย ที่สิ่งเดียวที่แตกต่างคือ เขาคนนั้นไม่ยอมแพ้กับการใช้ชีวิตของเขา ➢ เขาทำให้โลกได้เห็นว่า ไม่มีอะไร ที่จะมาขวางกั้นชีวิตของเขาได้ ➢ เขาเป็น แรงบัน ดาลใจให้ผ ู้คนที่กำลังประสบปัญหาในชีวิต ต่อสู้ อดทนกับความ ยากลำบาก ➢ คนที่ร่างกายสมบูรณ์ครบ 32 มี นิค เป็น ไอดอล ➢ เขาได้ทำให้คนที่หลงผิด กลับตัวกลับใจใหม่ ➢ นิค ได้กล่าวว่า มันไม่มีคำว่าพ่ายแพ้ จนกว่าเราเท่านั้นที่จะยอมแพ้

| 60

สรุป ตัวอย่างภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง Mahatma Gandhi หรือ Nelson Mandela เป็นตัวอย่างผู้นำการเปลี่ยนแปลงโดยการจูง ใจ สร้างแรงบันดาลใจและความหวังให้เกิดกับผู้ตามของตนเอง โดยการปฏิบัติตนเป็นแบบอย่าง ยึดมั่น ในอุดมการณ์ มีความเชื่อมั่นในตนเองและผู้ตามของตนเอง Nick Vujicic ผู ้ เ กิ ด มาพิ ก ารไม่ ม ี แ ขนขา แต่ ไ ม่ เ คยย่ อ ท้ อ ต่ อ ความพิ ก ารของตนเองและ กลายเป็นแรงบันดาลใจให้แก่ผู้อื่นในการไม่ยอมแพ้ต่ออุปสรรคและการสร้างความหวังและแรงบันดาล ใจ เป็นต้น สรุป ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง 4I’s ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงเป็นแนวคิดเกี่ยวกับกระบวนการที่ผู้นำสร้างความเปลี่ยนแปลงให้ เกิดขึ้นกับตัวก็ตาม ไม่ว่าจะเป็นการเปลี่ยนแปลงด้านทัศนคติ ความเชื่อ ค่านิยมและพฤติกรรม เพื่อให้ผู้ ตามได้รับ การพัฒนา โดยภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงเกี่ยวข้องกับองค์ประกอบ 4 ประการ (4I's) ประกอบด้วย 1. การมีอิทธิพลเชิงอุดมการณ์ (Idealized influence) 2 การสร้างแรงบันดาลใจ (Inspirational motivation) 3 การกระตุ้นสติปัญญา (Intellectual stimulation) 4. การคำนึงถึงความเป็นปัจเจกบุคคล (Individualized consideration)

| 61

12.ทฤษฎีคุณลักษณะภาวะผู้นำ มิ ท เชล และลาร์ ส ั น จู เ นี ย ร์ (Michell and Larson, Jr., 1987 : 435-436) ได้ ช ี ้ ใ ห้ เ ห็ น องค์ประกอบที่สำคัญ 3 ประการ ในการพิจารณาว่าผู้นำใดมีภาวะผู้นำหรือไม่ ได้แก่ 1. ผู้นำเป็นกระบวนการ 2. มีระดับความถูกต้องของการใช้อิทธิพล 3. มีความสำเร็จของจุดมุ่งหมายที่ตั้งไว้ 1. ภาวะผู้นำเป็นกระบวนการของการใช้อิทธิพลที่ผู้นำพยายามจะมีอิทธิพลเหนือผู้ตาม เพื่อให้ มีพฤติกรรมการปฏิบัติงานตามต้องการโดยมีจุดมุ่งหมายขององค์การเป็นเป้าหมาย ไม่ใช่เรื่อง ของ บุคคลที่จะพึงมีภาวะผู้นำได้โดยที่ไม่ได้มีการกระทำใดๆ เป็นกระบวนการ (process) ให้เกิด อิทธิพลต่อ ผู้อื่น ดังนั้นผู้นำทางจากการแต่งตั้ง เช่น ผู้อำนวยการ ผู้บัญชาการ อาจจะมีภาวะหรือไม่ก็ ได้ ทั้งนี้ ขึ้นอยู่ว่ามีลักษณะทั้ง 3 ประการหรือเปล่า ในทางตรงข้ามผู้ที่แสดงภาวะผู้นำอาจจะไม่เป็น ผู้นำที่แบบ ทางการ แต่มีองค์ประกอบ 3 ประการนั้น 2. ภาวะผู้นำนอกจากเป็นกระบวนการแล้ว ภาวะผู้นำจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อผู้ตามยอม ให้ผู้นำ ใช้อิทธิพลต่อตัวเขา ซึ่งโดยทั่วไปก็ต้องพิจารณาถึงระดับความถูกต้องของอิทธิพลที่ใช้ด้วยว่า ไม่ใช่เป็น การใช้อำนาจเข้าขู่เข็ญ หรือบีบบังคับให้ทำตาม เพราะถ้าเป็นการเช่นนั้นก็ไม่ถือว่าผู้นำมี ภาวะผู้นำได้ 3. ภาวะผู้นำจะถูกอ้างถึงเมื่อจุดมุ่งหมายของกลุ่ม หรือองค์การประสบความสำเร็จ ดังนั้นถ้า หากผู้นำไม่สามารถนำกลุ่มไปสู่ความสำเร็จดังกล่าวได้ ก็ย่อมหมายถึงว่าผู้นำไม่ได้แสดงภาวะ ผู้นำ หรือไม่มีความสามารถในการนำนั่นเอง คุณสมบัติของผู้นำ ตามทฤษฎีทางด้านภาวะผู้นำนั้น ได้มีความพยายามกันตั้งแต่ร้อยปีที่แล้วที่ จะศึกษา ถึงคุณลักษณะ (Traits) ที่ส ำคัญของผู้นำ โดยมีส มมติฐ านว่าผู้นำที่ยิ่งใหญ่และประสบ ความสำเร็จ แต่ละคนจะต้องประกอบด้วยคุณลักษณะที่คล้ายๆ กัน และได้มีความพยายามที่จะศึกษาว่า อะไรคือ คุณลักษณะที่ทำให้ผู้นำยิ่งใหญ่ ถ้าเป็นไปตามสมมติฐานดังกล่าวก็หมายความว่าผู้ที่จะเป็นผู้นำ ที่ยิ่งใหญ่ได้ จะต้องเป็นมาตั้งแต่เกิด ไม่สามารถพัฒนาขึ้นมาภายหลังได้ (Leader are bone, not made) คุณสมบัติพื้นฐานที่ทำให้ผู้นำแตกต่างจากบุคคลทั่วไป 1. ความมุ่งมั่น (drive) 2. แรงจูงใจในการเป็นผู้นำ (Leadership Motivation) 3. ความซื่อสัตย์ (Integrity) 4. ความเฉลียวฉลาด (Intelligence) 5. ความมั่นใจในตัวเอง (Self-confidence)

| 62

6. ความรอบรู้ในสิ่งที่ตนเองทำ (Knowledge of the Business) การเป็นผู้นำนักทฤษฎีบางท่านได้ให้ความเห็นว่า เป็นบุคลิกลักษณะเด่นซึ่งบางคนมีมา ตั้งแต่ กำเนิดจึงศึกษาเล่าเรียนหรือสอนกันไม่ได้เช่น มหาบุรุษของโลก นโปเลียน อับราฮัม ลินคอร์น เป็นต้น บุคคลเหล่านี้ มีบุคลิกลักษณะเด่นเป็นพิเศษกว่าบุคคลธรรมดา นานนับร้อยๆ ปี จึงจะพบสัก คนหนึ่งแต่ การเป็นผู้นำในลักษณะการบริหารนั้น อาจจะศึกษาหรือฝึกฝนให้มีขึ้นมาได้ สรุปคุณสมบัติของผู้ที่จะเป็นผู้นำที่ดีได้ดังนี้ คือ 1. มีความเฉลียวฉลาด ผู้นำที่ดีจะต้องมีความสามารถทางด้านสติปัญญาและคุณภาพ ทาง สมองซึ่งเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับผู้นำคนที่มีความเฉลียวฉลาดย่อมโน้มน้าวให้ผู้อื่นปฏิบัติตามได้ง่าย 2. มี ก ารศึ ก ษาอบรมดี การศึ ก ษาก่ อ ให้ เ กิ ด ความคิ ด ริ เ ริ ่ ม ความคิ ด สร้ า งสรรค์ เป็ น ส่วนประกอบสำคัญของการเป็นผู้นำ ความรู้ย่อมทำให้คนนับหน้าถือตาจะพูดอะไรคนอื่นเขา ก็เชื่อฟัง และให้การเคารพนับถือด้วย 3. มีความเชื่อมั่นใจตนเอง ต้องมีกำลังใจเข้มแข็งเมื่อตัดสินใจจะทำกิจการใดๆ ไป ก็จะต้องมี ความเชื่อมั่นว่างานนั้นจะต้องสำเร็จ โดยไม่หวั่นไหวต่อเหตุการณ์ที่จะเกิดขึ้นซึ่งจะเป็น อุปสรรคในการ ดำเนินงานนั้น 4. เป็นคนมีเหตุผลดี คือ มีความสามารถทางด้านเปรียบเทียบ และการแปล ความหมายอย่าง มีเหตุผล มีความสามารถที่จะหาเหตุผลต่างๆ จากสาเหตุต่างๆ ได้ และสามารถแปล ความหมายของสิ่ง ที่เป็นสัญลักษณ์ให้เป็นภาษาเขียนได้ ความสามารถทางด้านเหตุผลนี้พัฒนาได้ยาก เพราะจะต้องมี ความรู้ความสามารถทางด้านภาษา ทักษะ และความรู้ทางด้านวิชาการประกอบด้วย 5. มีประสบการณ์ในการปกครองบังคับบัญชาเป็นอย่างดี ในการปฏิบัติงานจะทำให้ ผู้นำ สามารถคาดการณ์เกี่ยวกับงานได้ ฉะนั้น ในระยะเริ่มแรกย่อมต้องการผู้นำที่มีประสบการณ์ในทาง ปฏิบัติงานอย่างกว้างขวาง ผู้นำที่ดีจะต้องมีคุณสมบัติในด้านการตัดสิน วินิจฉัยสั่งการ และการวางแผน พร้อมไปด้วย เพื่อจะได้เลือกทางที่ถูกต้องที่สุดในการดำเนินงานต่อไป 6. มีชื่อเสียงเกียรติคุณ ข้อนี้เกี่ยวข้องกับชื่อเสียงวงศ์ตระกูล ชาติกำเนิด เพราะถ้า มีชื่อเสียงดี มีเกียรติคุณดี ย่อมเป็นที่เคารพนับถือของคนทั่วไป 7. สามารถเข้ากับคนทุกชั้นวรรณะได้เป็นอย่างดี 8. มีสุขภาพอนามัยดี 9. มีความสามารถเหนือระดับความสามารถของบุคคลธรรมดา 10. มีความรู้เกี่ยวกับงานทั่ว ๆ ไปขององค์กร หรือหน่วยงานที่ตนปฏิบัติอยู่โดยเฉพาะ

| 63

11. มีความสามารถเผชิญปัญหาเฉพาะหน้าที่จะเกิดขึ้นในขณะปฏิบัติงานให้ได้ทันท่วงที 12. มีความสามารถคาดการณ์ สามารถทำนายเหตุการณ์หรือปัญหาที่จะเกิดขึ้น ล่วงหน้า และ หาทางป้องกันมิให้เกิดเหตุการณ์หรือปัญหานั้นเกิดขึ้นได้

| 64

13.ทฤษฎีภาวะผู้นำใฝ่บริการ (Servant Leadership) ความหมายของภาวะผู้นำใฝ่บริการ กลุ่มที่หนึ่ง ให้นิยามภาวะผู้นำใฝ่บริการไว้ค่อนข้างแคบและเฉพาะเจาะจงโดยเน้นที่การรับใช้ และให้บริการคนอื่นเพื่อให้งานสำเร็จตามวัตถุประสงค์ร่วมกัน เช่น Page and Wong (2000 cited in Nwogu, 2004) นิยามภาวะผู้นำใฝ่บริการว่า หมายถึงการรับใช้ให้บริการผู้อื่นโดยเป็นการลงทุนด้ว ย การพัฒนาชีวิตความเป็นอยู่ของผู้อื่นเพื่อผลกำไร ด้านการประสบความสำเร็จในงานและการบรรลุ เป้าหมายที่มีร่วมกัน กลุ่มที่สอง ให้นิยามภาวะผู้นำใฝ่บริการในมุมมองที่กว้างขึ้น โดยเน้นการปฏิบัติตนให้เป็น ประโยชน์และเป็นทรัพยากรที่สำคัญขององค์การเพื่อนำไปสู่การบรรลุวัต ถุประสงค์ร่วมกัน เช่น ออทรี (Autry, 2000 cited in Spears & Noble, 2000) กล่าวว่า ภาวะผู้นำใฝ่บริการเป็นการทำตนให้เป็น ประโยชน์ (being useful)และการทำตนให้เป็นทรัพยากร (being a resource) ความรับผิดชอบของ ผู้นำคือ การทำให้แน่ใจว่าผู้ร่วมงานและผู้ตามจะมีทรัพยากรที่จำเป็นในการบรรลุวัตถุประสงค์และ ทรัพยากรที่ว่านั้นก็คือผู้นำนั่นเอง ผู้นำจะมองว่าตนเองเป็นทรัพยากรเป็นผู้บริการซึ่งผู้นำต้องรับใช้ต้อง สร้างชุมชนในทางที่จะสามารถปฏิบัติได้เพื่อบรรลุเป้าหมายและเพื่อผลลัพธ์ที่ทุกคนจะได้รับร่วมกัน ดาฟท์ (Daft, 2002) กล่าวว่า ภาวะผู้นำใฝ่บริการคือการมองข้ามผ่านผลประโยชน์ส่วนตน กลุ่มที่สาม ให้นิยามคำว่า ภาวะผู้นำใฝ่บริการในหลายมิติโดยให้ความสำคัญทั้งในด้านวิสัยทัศ ของผู ้ น ำ คุ ณ ธรรมจริ ย ธรรม การบริ ก ารและคุ ้ ม ครองดู แ ลรั ก ษา ( guardianship) ตลอดจนให้ ความสำคัญกับ การสร้างความร่วมมือร่วมใจ (engagement building) ในการทำงานเพื่อให้บรรลุ เป้าหมายร่วมกัน เช่น Greenleaf (1970) อธิบายความหมายของภาวะผู้นำใฝ่บริการว่าเป็นการปฏิบัติ ที่บุคคลเลือกเป็นฝ่ายบริการเป็นอันดับแรก ซึ่งการนำเป็นผลพวงจากการให้บริการแก่ ผู้อื่นและองค์การ ผู้นำใฝ่บริการอาจมีภาวะผู้นำตามตำแหน่งหรือไม่ก็ได้ โดยภาวะผู้นำแบบนี้จะกระตุ้นให้เกิดการมีส่วน ร่วม (collaboration) ความไว้วางใจซึ่งกันและกัน การมองการณ์ไกล (foresight)การฟัง และการใช้ อำนาจทางศีลธรรมรวมถึงการมอบอำนาจด้วย สรุปได้ว่า ภาวะผู้นำใฝ่บริการ หมายถึง พฤติกรรมการให้บริการ เพื่อนร่วมงานเพื่อสนองตอบ ความต้องการของเพื่อนร่วมงาน โดยใช้อำนาจทางศีลธรรมกระตุ้นให้ เกิดความร่วมมือร่วมใจความ ไว้วางใจซึ่งกันและกัน และมอบอำนาจแก่เพื่อนร่วมงานเพื่อนำไปสู่การบรรลุเป้าหมายร่วมกันของกลุ่ม

| 65

กระบวนทัศน์เกี่ยวกับภาวะผู้นำใฝ่บริการ ปัจจุบันความคิดเห็นเกี่ยวกับความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำและผู้ตามเปลี่ยนแปลงไปมากจากในอดีต การบริหารงานที่เน้นการควบคุมกลายมาเป็นการมอบหมายอำนาจ การแข่งขันกลายเป็นการให้ความร่วมมือ การเน้นรางวัลที่เป็นวัตถุสิ่งของกลายเป็นการรักษาสัมพันธภาพที่ดี กับผู้ใต้บังคับบัญชา การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ชี้ให้เห็นถึงสัจธรรมที่ว่าทุกสิ่งในโลกย่อมมีการเปลี่ยนแปลง - ผู้นำควรมีความรับผิดชอบทางศีลธรรมหรือแสดงความรับผิดชอบต่อผู้ตามมากน้อย เพียงใด - หากผู้นำกีดกันไม่ให้ผู้ตามก้าวหน้าหรือเจริญเติบโตในหน้าที่การงานทั้ง ๆ ที่เขามี ศักยภาพก็จะถือว่าเป็นสิ่งที่ไม่ถูกต้องตามทำนองคลองธรรม - ผู้น ำควรมีพฤติกรรมเพียงแค่ควบคุมให้ ผู้ตามทำงานเพื่อบรรลุความต้องการของ หน่วยงานให้ค่าจ้างเงินเดือนอย่างยุติธรรมหรือควรส่งเสริมให้ผู้ตามเจริญเติบโตอย่างสร้างสรรค์และ ก้าวหน้าในหน้าที่การงานอย่างที่บุคคลพึงจะได้รับ ดังนั้นผู้นำที่ดีที่จะต้องขจัดกฎเกณฑ์ข้อจำกัดและการควบคุมที่มากเกินไปออกจากผู้ตาม เพื่อที่จะทำให้พวกเขาเกิดความรับผิดชอบในการทำงานมากที่สุดเท่าที่จะทำได้และสามารถพัฒนา ความคิดสร้างสรรค์ที่พวกเขามีอยู่ให้เกิดขึ้นอย่างไม่มีจำกัดแนวคิดเกี่ยวกับผู้นำในปัจจุบันจึงเน้นไป ที่ผู้นำที่มีคุณธรรมซึ่งสนับสนุนให้ผู้ตามสามารถพัฒนาศักยภาพของตนเองให้เป็นผู้นำได้มากกวาที่ จะใช้ตำแหน่งเพื่อการควบคุมหรือจำกัดความสามารถของผู้ตาม ดาฟท์ (Daft,2005) กล่าวว่าผู้นำใฝ่บริการจะบริการผู้อื่นก่อนคิดถึงผลประโยชน์ของตนเองผู้นำ แบบนี้จะใช้ความสามารถที่ตนมีอยู่เพื่อทำให้บุคคลและองค์การเจริญเติบโต ความปรารถนาที่จะ ช่วยเหลือเกื้อกูลผู้อื่นจะมีมากกว่าความปรารถนาที่ต้องการจะได้รับตำแหน่งเพื่อแสวงหาอำนาจและ ควบคุมผู้อื่น (Greenleaf, 2002) ภาวะผู้นำใฝ่ บริ การอาจจำแนกอยู ่ใ นกลุ่ ม ของแนวคิดภาวะผู ้ น ำทาง จริยธรรม (ethical leadership) โดยการรับใช้ผู้ตามเป็นความรับผิดชอบตามธรรมชาติของผู้นำและ เป็นสิ่งจำเป็นของภาวะผู้นำทางจริยธรรม การรับใช้ในที่นี้ หมายรวมถึงการทำนุบำรุงการปกป้องและ การมอบอำนาจแก่ผู้ตามผู้นำใฝ่บริการต้องใส่ใจความต้องการของผู้ตาม และช่วยให้ผู้ตามทำงานได้ดีขึ้น เฉลียวฉลาดขึ้น และเต็มใจยอมรับในความรับผิดชอบมากขึ้น ผู้นำเพียงแต่เข้าใจผู้ตามและตอบสนองสิ่ง ที่ผู้ตามต้องการผู้นำต้องยืนยันในสิ่งที่ดีและสิ่งที่ถูกต้อง รวมทั้งผู้นำต้องมอบอำนาจแก่ผู้ตาม และผู้นำ

| 66

ต้องมีความสุจริต และเปิดเผยกระทำในสิ่งที่สอดคล้องกับค่านิยม และแสดงความไว้วางใจในตัวผู้ตาม แล้วผู้นำจึงจะได้รับความไว้วางใจจากผู้ตามกลับมา Greenleaf ระบุว่าภาวะผู้นำใฝ่บริการ มีค่านิยมที่สำคัญ 5 ประการ 1. การรับใช้ ผู้นำตระหนักว่าสังคมที่ดีจะเกิดขึ้นเมื่อผู้ที่มีความสามารถมากกว่ารับใช้ผู้ ที่มี ความสามารถน้อยกว่าอย่างไม่มีเงื่อนไข กล่าวคือ ผู้นำจะรักและรับใช้ผู้อื่น ผู้นำจะต้องการรับใช้เพื่อให้ ชีวิตของผู้อื่นเจริญงอกงาม 2. การนำ ผู้นำตระหนักว่าคนทุกคนต้องการเป็นคนสำคัญและมีความหมายผู้นำจะใช้การ ชักชวนให้สร้างความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันและจิตสำนึกของชุมชนแทนการบีบบังคับด้วยการใช้กำลัง หรือการควบคุมบงการ 3. การให้คุณค่ากับอิสรภาพและศักดิ์ศรีของบุคคล ผู้นำจะใช้การชักชวนให้สร้างความเป็น อันหนึ่งอันเดียวกันและจิตสำนึกของชุมชนแทนการบีบบังคับด้วยการใช้กำลังหรือการควบคุมบงการ 4. การเชื่อในพรสวรรค์ความสามารถพิเศษและความสามารถของแต่ละบุคคล ผู้นำจะแสวงหา วิธีการพัฒนาพรสวรรค์ ของผู้อื่น ชื่นชมจุดเด่น และมอบอำนาจแก่ผู้อื่นในการใช้พรสวรรค์ของบุคคล เหล่านั้นอย่างเต็มที่ 5. การสร้างความเจริญงอกงามแก่ผู้อื่นและตนเองให้เกิดขึ้น ทุกด้าน ผู้นำจะเห็นคุณค่าของการ เยียวยาและการเรียนรู้ว่าเปรียบเทียบและการเรียนรู้ว่าเปรียบเสมือนพรสวรรค์ที่มีประโยชน์และจำเป็น ต่อมวลมนุษย์ผู้นำจะทำตนเป็นแบบอย่าง สรุปได้ว่า ภาวะผู้นำใฝ่บริการเป็นผลิตผลที่เกิดขึ้นระหว่าง กระบวนการปฏิบัติวิธีทางของ ความสัมพันธ์ระหว่างการทำงานและภาวะผู้นำในทุกแห่งหนของสังคมกำลังเกิดการเปลี่ยนแปลงผู้คนมุ่ง แสวงหาวิธีการผนวกการทำงานเข้ากับความเจริญงอกงามส่วนตน (Personal growth) และความเจริญ งอกงามทางจิตวิญญาณ (Spiritual growth) เป็นการ แสวงหาการรวมองค์ประกอบพื้นฐานที่ดีที่สุด ของภาวะผู้นำให้เข้ากับการบริการผู้อื่น การปฏิวัติดังกล่าวแม้ดำเนินไปอย่างเชื่องช้าแต่ทว่าหยั่งรากลึก แก่สังคมจนในที่สุด ดังที่ โรเบิร์ต เคกรีนลีฟ (Robert K. Greenleaf) ที่เปรียบเทียบเสมือนผู้เจียระไนความคิดใน การเชื่อมโยงภาวะ ผู้นำเข้ากับการให้บริการจึงค้นพบหัวใจสำคัญ นั่นคือ ผู้นำที่ยิ่งใหญ่ (The great leader) ต้องรับใช้ผู้อื่นก่อน

| 67

องค์ประกอบภาวะผู้นำใฝ่บริการ องค์ประกอบภาวะผู้นำใฝ่บริการในทัศนะของกรีนลีฟสเปียรส์ และลอเรนส์สเปียรส์ และเพจ และหว่ อ ง (Greenleaf, Spears & Lawrence, Spears, และPage & Wong) จำแนกออกเป็ น 10 คุณลักษณะ คือ การฟัง การมีความรู้สึกร่วม การเยียวยารักษา การตระหนักรู้ การโน้มน้าวใจ การสร้าง กระบวนทัศน์ การมองการณ์ไกล การรับผิดชอบดูแล การมุ่งมั่นพัฒนาบุคคล การสร้างชุมชน องค์ประกอบภาวะผู้นำใฝ่บริการในทัศนะของเออร์วิง (Irving) โดยแบ่งออกเป็น 6 ด้าน คือ การแสดงความ น่าเชื่อถือ การให้คุณค่าแก่ผู้อื่น การพัฒนาผู้อื่น การสร้างชุมชน การแสดงภาวะผู้นำ และการร่วมแบ่งปันภาวะผู้นำ ภาวัฒน์ พันธุ์แพ (2546) ได้นำเสนอแนวคิดเกี่ยวกับลักษณะผู้นำใฝ่บริการของดาฟท์ ไว้ 4 ด้าน ดังนี้ 1. บริการผู้อื่นก่อนคิดถึงผลประโยชน์ของตนเอง 2. รับฟังความคิดเห็นและให้การยอมรับผู้อื่น 3. ทำตัวให้น่าเชื่อถือ 4. ส่งเสริมและช่วยเหลือผู้อื่น พสุ เดชะริ น ทร์ (2546) ให้ ท ั ศ นะเกี ่ ย วกั บ ผู ้ น ำที ่ เ ป็ น ผู ้ ร ั บ ใช้ ห รื อ ผู ้ ใ ห้ บ ริก าร ( servant leadership)ไว้ว่าเนื่องจากวิกฤติทางด้านผู้นำที่หลายๆ แห่ง ประสบอยู่ในปัจจุบัน โดยเฉพาะการได้ ผู้นำที่นึกถึงแต่ตนเอง แทนที่จะได้ผู้นำที่นึกถึงผู้ อื่นเป็นหลักตามแนวทางของ servant leadership ซึ่ง ได้นำแนวคิดคุณลักษณะที่สำคัญของ Larry C. Spears ที่เป็น CEO ของ The Greenleaf Center for Servant-Leadership ซึ่งเป็นสถาบันที่ Robert Greenleaf ตั้งขึ้นมาโดยได้สรุปลักษณะสำคัญ 10 ประการของภาวะผู้นำใฝ่บริการ คือ ประการแรกสุดคือจะต้องมีทักษะในการฟัง (listening) กล่าวคือ จะต้องเป็นผู้ฟังที่ดีและพร้อมที่จะรับฟังอย่างจริงใจ จากองค์ประกอบ ตามกรอบแนวคิดของนิยามภาวะผู้นำใฝ่บริการ จึงสามารถสรุปได้ 3 กลุ่มใหญ่ๆ คือ 1. การมีวิสัยทัศน์ (Visionary) เป็นองค์ประกอบเกี่ยวกับคุณลักษณะของผู้บริหารเกี่ยวกับการมองภาพอนาคต ประกอบด้วย ก า ร ต ร ะ ห น ั ก ร ู ้ ( awareness) ก า ร ม อ ง ก า ร ณ ์ ไ ก ล ( foresight) แ ล ะ ก า ร ส ร ้ า ง ม โ น ท ั ศ น์ (conceptualization) 1.1 การตระหนักรู้ (awareness) การตระหนักรู้ในเรื่องทั่ว ไป และการตระหนักรู้ตนเองทำให้ ผ ู้นำใฝ่บริการแข็งแกร่งการ ตระหนักรู้ยังช่วยให้เข้าใจประเด็นเกี่ยวกับศีลธรรมและค่านิยมโดยนำทางให้บุคคลมองสถานการณ์เป็น

| 68

องค์รวมมากขึ้น ซึ่งการตระหนักรู้ไม่ใช่สิ่งปลอบใจ แต่กลับเป็นสิ่งปลุกเร้าผู้นำที่มีความสามารถจะตื่นตัว และถูกกระตุ้นอย่างมีเหตุผล เขาไม่ต้องการสิ่งปลอบใจเพราะเขาสามารถค้นพบความสงบภายในตนเอง ได้ 1.2 การมองการณ์ไกล ( foresight ) การมองการณ์ไกลจะช่วยให้ผู้นำใฝ่บริการ เข้าใจถึงบทเรียนจากอดีต ความเป็นจริงปัจจุบัน และเหตุการณ์ต่อเนื่องที่จะเกิดขึ้นในอนาคต คุณลักษณะนั้นจะอยู่ในความสามารถในการหยั่งรู้ซึ่ งยังคง เป็นคุณลักษณะที่ไม่มีการศึกษามากนักในส่วนของภาวะผู้นำ แต่ก็เป็นส่วนที่ควรได้รับความสนใจ 1.3 การสร้างมโนทัศน์ (conceptualization) ผู้นำใฝ่บริการจะฝึกฝนความสามารถในการฝันถึงสิ่งที่ยิ่งใหญ่ความสามารถในการมองปัญหา หรือองค์การจากพื้นฐานแนวคิดที่เป็นกระบวนการเป็นระบบ กล่าวคือ ต้องคิดให้เหนือขึ้นไปจากสภาพ ความเป็นจริงที่เกิดขึ้นในแต่ละวันสำหรับผู้บริหารจัดการคุณลักษณะนั้นต้องอาศัยการมีวินัยและการ ฝึกฝน แต่สำหรับผู้นำต้องแสวงหาความสมดุลระหวางการคิดอย่างเป็นกระบวนการและแนวคิดวันต่อ วัน 2. การคุ้มครองดูแลรักษา (Guardianship) เป็นองค์ประกอบที่เกี่ยวข้องกับคุณลักษณะของผู้บริหารที่จะต้องสนใจให้บริการและดูแลเอาใจ ใส่ผู้ใต้บังคับบัญชา ประกอบด้วย การรับฟังอย่างตั้งใจ (listening) การกระตุ้นและให้กำลังใจผู้อื่น (healing) การพิทักษ์รักษา (stewardship) และการเห็นอกเห็นใจ (empathy) 2.1 การรับฟังอย่างตั้งใจ การตระหนักรู้ในเรื่องทั่วไปและการตระหนักรู้ตนเองทำให้ผู้นำใฝ่บริการแข็งแกร่งการตระหนัก รู้ยังช่วยให้เข้าใจประเด็นเกี่ยวกับศีลธรรมและค่านิยมโดยนำทางให้บุคคลมองสถานการณ์เป็นองค์รวม มากขึ้น ซึ่งการตระหนักรู้ไม่ใช่สิ่งปลอบใจแต่กลับเป็นสิ่งปลุกเร้าผู้น้ำที่มีความสามารถจะตื่นตัวและถูก กระตุ้นอย่างมีเหตุผลเขาไม่ต้องการสิ่งปลอบใจเพราะเขาสามารถค้นพบความสงบภายในตนเองได้ 2.2 การกระตุ้นและให้กำลังใจผู้อื่น (healing) การใช้คำพูดและการกระทำ เพื่อลดและผ่อนคลายความทุกข์ใจ ความเดือดร้อนใจ ความรู้สึก เจ็บปวด ชอกช้ำเพื่อให้ผู้รับการปรึกษา มีกำลังใจในการดำเนินชีวิต สามารถเผชิญปัญหาได้ 2.3 การพิทักษ์รักษา (stewardship) จุดเด่นประการหนึ่งของภาวะผู้นำใฝ่บริการ คือความสามารถในการเยียวยาตนเองและผู้อื่น หลายคนได้สูญเสียจิตวิญญาณและทุกข์ระทมกับความเจ็บปวดทางอารมณ์ถึงแม้สิ่งเหล่านี้จะเป็นเรื่อง ธรรมชาติของมนุษย์แต่ผู้นำใฝ่บริการก็จะช่วยฟื้นฟูสภาวะเหล่านั้นแก่ผู้อื่น

| 69

2.4 การเห็นอกเห็นใจ (empathy) ความเห็นอกเห็นใจผู้อื่น การเข้าใจความรู้สึกหรือมุมมองของคนอื่นผ่ านประสบการณ์ของผู้อื่น โดยไม่เอาประสบการณ์ของผู้นำไปตัดสิน 3. การสร้างความร่วมมือร่วมใจ (Engagement building) เป็นองค์ประกอบเกี่ยวกับคุณลักษณะของผู้บริหารที่สร้างให้เกิดความร่วมมือร่วมใจกันทำงาน ประกอบด้วย การโน้มน้าวใจ (persuasion) การมุ่งมั่นพัฒนาคน (commitment to the growth of people) และการสร้างชุมชน (building community) 3.1 การโน้มน้าวใจ (persuasion) ผู้นำใฝ่บริการจะใช้ความสามารถในการโน้มน้าวใจมากกว่าอำนาจโดยตำแหน่งในการตัดสินใจ เรื่องต่าง ๆ ในองค์การมุ่งที่การทำให้ผู้อื่น คล้อยตามมากกว่าการข่มขู่สามารถสร้างความตกลงร่วมกัน ภายในกลุ่มอย่างมีประสิทธิผล 3.2 การมุ่งมั่นพัฒนาคน (commitment to the growth of people) ผู้นำใฝ่บริการจะเชื่อว่าคนมีคุณค่าภายในที่สูงกว่าลักษณะภายนอกด้วยเหตุนี้ผู้นำใฝ่บริการจึง อุทิศตนอย่างมากในความเจริญงอกงามของแต่ละคนและทุก ๆ คนในองค์การ 3.3 การสร้างชุมชน (building community) โดยเชื่อว่ากลุ่มที่แท้จริงสามารถสร้างขึ้นได้ ท่ามกลางบุคคลในวงการธุรกิจหรือบุคคลใน องค์การอื่นสิ่งจำเป็นสำหรับการสร้างกลุ่มที่สามารถรวมผู้คนจำนวนมากได้ คือผู้นำใฝ่บริการที่คอยชี้ ทางด้วยการแสดงให้เห็นถึงแนวโน้มที่ไม่จำกัดสำหรับกลุ่มที่เกี่ยวข้องกับชุมชน กล่าวโดยสรุป ภาวะผู้นำใฝ่บริการเป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับพฤติกรรมการให้บริการเพื่ อน ร่วมงานของผู้นำเพื่อสนองตอบความต้องการของเพื่อนร่วมงาน โดยใช้อำนาจทางศีลธรรมกระตุ้นให้เกิด ความร่วมมือร่วมใจความไว้วางใจซึ่งกันและกันและมอบอำนาจแก่เพื่อนร่วมงาน เพื่อนำไปสู่การบรรลุ เป้าหมายร่วมกัน องค์กรทุกองค์กรในปัจจุบันต้องคำนึงถึงเรื่องของความสัมพันธ์ และบทบาทของผู้นำและผู้ตาม ในองค์กรมากยิ่งขึ้น เพื่อที่จะทำให้องค์กรมีศักยภาพพร้อมรับมือกับสภาพปัจจุบัน การร่วมมือ เน้นการ รับฟังความคิดเห็นและให้โอกาสผู้ตาม เพื่อให้องค์กรมีประสิทธิภาพการทำงานอย่างแท้จริง

| 70

14.ทฤษฎีตาข่ายการจัดการ (Managerial Grid) Managerial Grid คือทฤษฎีตาข่ายการจัดการเป็นทฤษฎีพฤติกรรมผู้นำที่แสดงรูปแบบของ ผู้นำออกมาเป็น 5 รูปแบบในลักษณะของกราฟ (Grid) จากการแบ่งพฤติกรรมออกเป็น 2 ประเภทตาม แกนกราฟ Managerial Grid คือผู้นำแบบมุ่งคน และ ผู้นำแบบมุ่งงานคือทฤษฎีตาข่ายการจัดการหรือ ทฤษฎีที่คิดค้นโดย Robert Blake กับ Jane Mouton Grid Blake and Mouton, 1964 ได้เป็นผู้คิดตาข่ายการจัดการ (Managerial Grid) ซึ่งมีลักษณะ คล้ายคลึงกับการศึกษาของมหาวิทยาลัยแห่งรัฐโอไฮโอ แต่ได้แยกแยะรายละเอียดและบ่งชี้ให้เห็นถึง แบบพฤติกรรมของผู้นำที่ดีที่สุดในตาข่ายการจัดการ Blake Mouton Grid กำหนดระดับของผู้จัดการหรือผู้นำในเรื่องความมุ่งหมายที่งานเป็น ศูนย์กลาง เทียบกับการเน้นที่ตัวบุคคล และระบุห้าส่วนผสมที่แตกต่างกันของทั้งสองและรูปแบบความ เป็นผู้นำที่พวกเขาสร้างขึ้น เรียกอีกอย่างว่า Managerial Grid หรือ Leadership Grid และได้รับการ พัฒนาในช่วงต้นทศวรรษ 1960 โดยนักทฤษฎีการจัดการ Robert Blake และ Jane Mouton Blake and Mouton กล่าวว่า ภาวะผู้นำที่ดีมีปัจจัย 2 อย่างคือ คน (People) และผลผลิต (Product) โดยกำหนดคุณภาพและลักษณะสัมพันธภาพของคนเป็น 1 – 9และกำหนดผลผลิตเป็น 1 – 9 เช่นกันและสรุปว่าถ้าคนมีคุณภาพสูงจะส่งผลให้ผลผลิตมีปริมาณและคุณภาพสูงตามไปด้วย เรียก รูปแบบนี้ว่า Nine-Nine Style (9, 9 style) ซึ่งรูปแบบของการบริหารแบบตาข่ายนี้จะแบ่งลักษณะ เด่นๆของผู้นำไว้ 5 แบบ คือแบบมุ่งงานเป็นหลัก แบบมุ่งคนเป็นหลักแบบมุ่งงานต่ำมุ่งคนต่ำแบบทาง สายกลางและแบบทำงานเป็นทีม สำหรับกราฟทฤษฎี Managerial Grid คือเป็นการให้คะแนนตั้งแต่ 1-9 คะแนน โดยคะแนนที่ มากกว่าหมายความว่าเป็นผู้นำในลักษณะที่มุ่งเน้นไปในทางด้านนั้นมากกว่า ซึ่งแต่ละกราฟแต่ละแกน จะมีความหมาย แบ่งเป็น 2 ประเภท ดังนี้ 1. ผู้นำแบบมุ่งคน Concern of People คือ ให้ความสนใจในด้านคนของผู้นำ ผู้จัดการจาก กราฟแนวตั้ง 2. ผู้นำแบบมุ่งงาน Concern of Production คือ ให้ความสนใจในผลงานหรือความสำเร็จ ของงานของผู้นำ จากกราฟแนวนอนเมื่อแบ่งพฤติกรรมผู้นำตามกราฟManagerial Gridของ Robert Blake กับ Jane Mouton Gridจะได้ผู้นำออกมา 5รูปแบบที่มีพฤติกรรมต่างกัน ตามกราฟตาข่ายการ จัดการ

| 71

ลักษณะของผู้นำทฤษฎีตาข่ายการจัดการ (Managerial Grid) จากกราฟด้านบนจะแบ่ง ลักษณะผู้นำออกเป็น 5 แบบตามคะแนนของแต่ละแกน โดยลักษณะ ของผู้นำตามทฤษฎีตาข่ายการจัดการหรือ Managerial Grid ทั้งหมด 5รูปแบบตามทฤษฏีผู้นำของ Blake และ Mouton ได้แก่ 1. Impoverished style ผู้นำที่มุ่งงาน และ มุ่งคนต่ำ 2. Produce or Perish style หรือ Authority ผู้นำที่มุ่งงานสูงแต่ไม่สนใจเรื่องคน 3. Country Club Management ผู้นำที่ให้ความสำคัญกับคนมากแต่ให้ความสำคัญกับผลงานต่ำ 4. Team Management ผู้นำที่ให้ความสำคัญทั้งคนทั้งงาน (ทำงานแบบทีม) 5. Middle of Road Management ผู้นำที่เป็นกลางทั้งงานและคน (กลางๆทั้ง2 แบบ) Impoverished style 1.1 ผู้นำแบบ Impoverished style คือ ผู้นำที่ไม่ให้ความสำคัญทั้งผู้ร่วมงานและความสำเร็จของ งาน (1 คะแนนทั้งสองด้าน) ตามแนวคิดของ Managerial Grid ผู้นำแบบ Impoverished style คือผู้นำประเภทที่แค่ ทำงานไปวันๆไม่ได้ให้ความสำคัญกับผู้ร่วมงานและความสำเร็จของงาน มักจะเป็นผู้นำที่หลีกเลี่ยง ปัญหา ไร้ความรับผิดชอบ หรือขาดภาวะผู้นำนั่นเอง Produce or Perish styleหรือ Authority 9.1 ผู้นำที่เน้นความสำเร็จของงานเป็นหลัก แต่จะให้ความสำคัญกับผู้ร่วมงานน้อย อีกทั้งยังเป็น ผู้นำที่ไม่ค่อยสื่อสารกับคนในทีม ตามแนวคิดของ Managerial Grid ผู้นำแบบ Produce or Perish styleหรือ Authorityเป็น การทำงานแบบเพื่อนร่วมงานในทีมจะเป็นเพียงเครื่องมือที่ใช้ให้การดำเนินงานบรรลุผลที่ตั้งไว้เท่านั้น

| 72

Country Club Management 1.9 ผู้นำแบบ Country Club Management จะเป็นผู้นำที่พยายามรักษาบรรยากาศในการ ทำงานอย่างเดียว และจะพยายามหลีกเลี่ยงความขัดแย้ง ถึงแม้ว่าความขัดแย้งนั้นจะสำคัญและมีผลกับ ความสำเร็จของงาน ตามแนวคิดของ Managerial Grid ผู้นำแบบ Country Club Management เป็นผู้นที่ ตรงข้ามกับผูน้ ำแบบ Produce or Perish styleหรือ Authority นั่นเอง Team Management 9.9 ผู้นำแบบ Team Management คือผู้นำที่ให้ความสำคัญทั้งผู้ร่วมงานและความสำเร็จของ งาน หรือผู้นำที่เน้นการทำงานเป็นทีม ตามแนวคิดของ Managerial Grid ผู้นำแบบ Team Management มักจะพยายามผลักดัน ให้ทุกคนมีส่วนร่วม ด้วยการรับฟังความคิดเห็นจากคนในทีมเพื่องานออกมาดีที่สุด Middle of Road Management 5.5 ผู้นำแบบ Middle of Road Management คือผู้นำที่ให้ความสำคัญทั้งผลงานและเพื่อ ร่วมงานในระดับกลางๆ (ไม่เท่าแบบ Team Management) ตามแนวคิดของ Managerial Grid ผู้นำแบบ Middle of Road Management จะเป็น ผู้นำที่อยู่ในระดับกลางๆ ไม่ได้ให้ความสำคัญกับงานหรือกับคนมากเป็นพิเศษ ประเด็นสำคัญ Blake Mouton Grid กำหนดระดับของผู้จัดการหรือผู้นำในเรื่องความมุ่งหมายที่งานเป็น ศูนย์กลาง เทียบกับการเน้นที่ตัวบุคคล และระบุห้าส่วนผสมที่แตกต่างกันของทั้งสองและรูปแบบความ เป็นผู้นำที่พวกเขาสร้างขึ้นโดยการวางแผนผัง "ความกังวลเกี่ยวกับผลลัพธ์" กับ "ความกังวลต่อผู้คน" ตารางดังกล่าวจะเน้นว่าการให้ความสำคัญกับพื้นที่หนึ่งมากเกินไปโดยทำให้อีกพื้นที่หนึ่งเสียเปรียบทำ ให้เกิดผลลัพธ์ที่ไม่ดีได้อย่างไร นอกจากนี้ยังกีดกันการประนีประนอมกลางถนนที่คลุมเครือแบบจำลอง นี้เสนอว่า เมื่อความกังวลต่อทั้งบุคคลและผลลัพธ์สูง ความผูกพันและประสิทธิผลของพนักงานก็มี แนวโน้มที่ดีแม้ว่าตารางจะไม่ได้กล่าวถึงความซับซ้อนของ "รูปแบบความเป็นผู้นำแบบใดดีที่สุด" ทั้งหมด แต่ก็เป็นจุดเริ่มต้นที่ยอดเยี่ยมสำหรับการคิดเกี่ยวกับประสิทธิภาพของตนเองและเพื่อพัฒนาทักษะ ความเป็นผู้นำทั่วไปของคุณ การใช้ Blake Mouton Grid สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจรูปแบบการจัดการหรือความเป็นผู้นำของคุณ เพื่อให้คุณสามารถระบุ วิธีในการไปถึงตำแหน่งเป้าหมายของผู้จัดการทีมได้

| 73

ขั้นตอนที่หนึ่ง: ระบุรูปแบบการบริหารของคุณ • ระบุสถานการณ์ล่าสุด 5 หรือ 6 สถานการณ์ที่คุณเป็นผู้นำ • สำหรับแต่ละสถานการณ์ วางตัวเองบน กราฟตามที่คุณเชื่อว่าคุณเหมาะสม • ใช้ แบบทดสอบความเป็นผู้นำแบบประเมินตนเองของเรา เพื่อช่วยให้คุณระบุลักษณะของคุณ ขั้นตอนที่สอง: ระบุพื้นที่ที่คุณสามารถปรับปรุงและพัฒนาทักษะความเป็นผู้นำของคุณได้ • ดูแนวทางปัจจุบันของคุณ คุณตั้งรกรากที่ "กลางถนน" เพราะมันง่ายกว่าการไขว่คว้าหามากขึ้น หรือไม่? คิดว่าสไตล์ของคุณเหมาะกับสถานการณ์ที่คุณอยู่หรือไม่ • หากคุ ณ รู ้ ส ึ ก ว่ า คุ ณ เน้ น งานมากเกิ น ไป คุ ณ สามารถลองให้ ส มาชิ ก ในที ม มี ส ่ ว นร่ ว มในการ แก้ปัญหา • ตรวจสอบประสิทธิภาพของคุณอย่างต่อเนื่องและเฝ้าดูสถานการณ์ ขั้นตอนที่สาม: ใส่กราฟในบริบท รูปแบบการจัดการทีมมักเป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพมากที่สุด แต่มีสถานการณ์ที่เรียกร้องให้มี ความสนใจในด้านใดด้านหนึ่งมากกว่าอีกด้านหนึ่ง ตัวอย่างเช่น หากบริษัทของคุณอยู่ระหว่างการควบ รวมกิจการหรือการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญอื่นๆ การให้ความสำคัญกับผู้คนมากกว่าการผลิต ถือเป็นเรื่องที่ ยอมรับได้ เพื่อนำทางพวกเขาและสร้างความมั่ นใจให้พวกเขาผ่านช่วงเวลาที่ยากลำบาก ในทำนอง เดียวกัน เมื่อต้องเผชิญกับเหตุฉุกเฉิน ความลำบากทางเศรษฐกิจ หรือความเสี่ยงทางกายภาพ ความ กังวลเกี่ยวกับผู้คนอาจถูกปิดไว้ข้างเดียว อย่างน้อยในระยะสั้น เพื่อให้ได้ผลลัพธ์และประสิทธิภาพที่ดี

| 74

15.ทฤษฎีภาวะผู้นำตามสถานการณ์ของเฮอร์เซย์และบลานชาร์ด Hersey and Blanchard ‘s Situation Leadership Theory บทนำ ภาวะผู้นำหรือความเป็นผู้นำ เป็นกระบวนการที่ผู้นำใช้อิทธิพล ศิลปะหรือความสามารถที่จะ จูงใจให้ผู้ตามได้ปฏิบัติและร่วมใจกับตนในการดำเนินงานเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์และเป้าหมายที่ กำหนดไว้อย่างมีประสิทธิผล จริยา บุญมา (2554, หน้า 16) กล่าวไว้ว่า “การที่โรงเรียนจะมีความ เจริญก้าวหน้าหรือสามารถจัดการเรียนการสอนให้มีประสิทธิ ภาพมากน้อยเพียงใดนั้นผู้บริหารโรงเรียน มีบทบาทสำคัญอย่างยิ่งที่จะนำโรงเรียนไปสู่ความสำเร็จตามเป้าหมาย” ซึ่งสอดคล้องกับพีรพรรณ ทอง ปั้น (2552, หน้า 26) ที่กล่าวว่า “ในการที่จะเปลี่ยนแปลงโรงเรียนให้ไปในทิศทางที่มีประสิทธิภาพและ ประสิทธิผลนั้น ปัจจัยที่สำคัญอย่างยิ่งต่อความสำเร็จหรือล้มเหลวในการพัฒนาองค์กรหรือโรงเรียนนั้น คือ ความสามารถของผู้บริหารในการริเริ่มโครงสร้างกระบวนทัศน์ใหม่ หรือเป้าหมายนั้น ๆ ให้ประสบ ความสำเร็จ” ภาวะผู้นำของผู้บริหารจึงมีความสำคัญอย่างยิ่ง ผู้นำเป็นบุคคลที่เอื้อต่อการปฏิบัติงาน สามารถช่วยเหลือผู้ใต้บังคับบัญชาให้เดินไปตามวิถีทาง เพื่อไปสู่เป้าหมาย โดยผู้น ำเลือกใช้พฤติกรรมที่เห็นว่าเหมาะสมกับความต้องการของผู้ใต้บังคับบัญชา และสถานการณ์การทำงานของผู้ใต้บังคับบัญชา ซึ่งผู้นำจะเลือกใช้แบบภาวะผู้นำที่เหมาะสมที่สามารถ เพิ่มความคาดหวังในความสำเร็จ และความพึงพอใจในงานแก่ผู้ใต้บังคับบัญชา เพื่อให้การดำเนินงานไป ด้วยดี บรรลุวัตถุประสงค์ ซึ่งตามทฤษฎี Hersey and Blanchard (1972, p. 48) ได้กล่าวถึง ภาวะผู้นำ แบบวิถีทาง-เป้าหมาย ว่าเป็นพฤติกรรมของผู้นำที่กำหนดขึ้นเพื่อนำผู้ตามขององค์การให้ปฏิบัติงานที่ รับผิดชอบและงานให้บรรลุวัตถุประสงค์ ซึ่งได้แบ่งภาวะผู้นำออกเป็น 4แบบ ดังนี้ ผู้นำแบบผู้บอกให้ทำ (Telling) ผู้นำแบบขายความคิด (Selling) ผู้นำแบบผู้ตามมีส่วนร่วม (Participating) และผู้นำแบบ กระจายงาน (Delegating)

| 75

ประวัติ Paul Hersey

Paul Hersey เกิดวันที่ 26 เดือนมกราคม ค.ศ. 1931 ทีบ่ รู๊คลิน นิวยอร์ก เสียชีวิตวันที่ 18 เดือนธันวาคม ค.ศ. 2012 รวมอายุ 81 ปี ประวัติการศึกษา : ปริญญาตรี วิทยาศาสตรบัณฑิต จากมหาวิทยาลัยเซตันฮอลล์ (Seton Hall University) ปริญญาโท สาขาบริหารธุรกิจจากมหาวิทยาลัยชิคาโก ปริ ญ ญาเอก (Ph.D.) จากมหาวิ ท ยาลั ย แมสซาชู เ ซตส์ (University of Massachusetts Amherst) ผลงานของ Paul Hersey : 1. การจัดการพฤติกรรมองค์กร: การใช้ทรัพยากรบุคคล (Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources) 2. การเปลี่ยนแปลงองค์กรผ่านภาวะผู้นำและการขายที่มีประสิทธิภาพ: แนวทางพฤติกรรม ศาสตร์ หนังสือของ Paul Hersey : 1. ผู้นำสถานการณ์ (The Situational Leader) 2. การขายตามสถานการณ์ (Situational Selling) 3. บริ ก ารตามสถานการณ์ : การดู แ ลลู ก ค้ า สำหรั บ ผู ้ ป ฏิ บ ั ต ิ ง าน (Situational Service: Customer Care for the Practitioner) 4. การเลี้ยงดูตามสถานการณ์ (Situational Parenting) Hersey ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการสอนเกี่ยวกับการฝึกอบรมและการพัฒนาความเป็นผู้นำ การจัดการ และการขาย เป็นที่รู้จักในฐานะนักเขียน นักพูดมืออาชีพ และเป็นที่ปรึกษาให้กับองค์กร อุตสาหกรรม รัฐบาลและการทหาร ในทศวรรษที่ 1960 Hersey ได้ก่อตั้งศูนย์การศึกษาความเป็นผู้นำ ซึ่งให้การฝึกอบรมเกี่ยวกับ ภาวะผู้นำตามสถานการณ์ ตลอดจนการฝึกสอนตามสถานการณ์ การเลี้ยงดูบุตร และการขาย Hersey ให้เครดิตกับดักลาส แม็คเกรเกอร์และคาร์ล โรเจอร์สว่าเป็นรากฐานของการคิดแต่แรกเริ่มเกี่ยวกับการ จัดการและความเป็นผู้นำ

| 76

ประวัติ Kenneth Hartley Blanchard

Ken Blanchard เป็นชาวอเมริกัน เกิดวันที่ 6 เดือนพฤษภาคม ค.ศ. 1931 ที่นิวเจอร์ซีย์ และ เติบโตในนิวยอร์ก เป็นที่รู้จักในฐานะนักเขียน วิทยากร และที่ปรึกษาทางธุรกิจที่โดดเด่นและเป็นที่ ต้องการตัว เป็นผู้เชี่ยวชาญทางด้านการจัดการและเป็นอีกท่านหนึ่งที่ถือ ว่าเป็นกูรูทางด้านการสร้าง ภาวะผู้นำ เป็นที่เคารพนับถือและยอมรับในด้านการทำงานด้านการจัดการ ประวัติการศึกษา : ในปี ค.ศ. 1961 ปริ ญ ญาตรี ด้ า นรั ฐ บาลและปรั ช ญา ที่ ม หาวิ ท ยาลั ย คอร์ เ นล(Cornell University) ในปี ค.ศ. 1963 ปริญญาโท สังคมวิทยาและการให้คำปรึกษา ทีม่ หาวิทยาลัยคอลเกต (Colgate University) ในปี ค.ศ. 1967 ปริญญาเอก การบริหารการศึกษาและความเป็นผู้นำ ทีม่ หาวิทยาลัยคอร์เนล (Cornell University) งานเขียนที่เป็น Best-Seller หนังสือ The One Minute Manager เป็นงานเขี ย นที่เขียนร่วมกั บ นัก Spencer Johnson เป็นหนังสือด้านการจัดการที่ขายดีที่สุดในสหรัฐอเมริกา ให้แนวคิดแนะวิธีปฏิบัติในการเป็นผู้จัดการที่ดี มียอดขายมากกว่า 15 ล้านเล่ม และได้รับการแปลเป็นหลายภาษา หนังสือ The One Minute Entrepreneur เป็นหนังสือที่เขียนร่วมกับนักเขียนชาว อเมริกัน อีกสองท่านคื อ Don Hutsonและ Ethan Willis เป็นหนั งสื อเกี่ยวกับการสอน ให้ คนเป็นเถ้ าแก่ให้ แนวคิดในการทำกิจการของตนเอง หนังสือ Peaks and Valleys เป็นงานเขียนที่เขียนร่วมกันกับ Spencer Johnsonเป็นหนังสือ เกี่ยวกับการแนะนำ การจัดการกับช่วงเวลาที่ดีและร้าย เพื่อให้มีความสุขได้นานขึ้นและผ่านพ้นอุปสรรค ไปได้ด้วย

| 77

หนังสือ Raving Fans เป็นงานเขียนที่เขียนร่วมกันกับ Sheldon Bowles สอนวิธีการกำหนด วิสัยทัศน์ เรียนรู้ถึงสิ่งที่ลูกค้าต้องการอย่างแท้จริง ระบบสถาบันที่มีประสิทธิภาพ และการให้บริการ ลูกค้าให้ได้เปรียบทางการแข่งขัน Ken Blanchard ก่ อ ตั ้ ง บริ ษ ั ท Ken Blanchard (The Ken Blanchard Companies) โดย บริษัทมีการเปิดอบรมเป็นหลักสูตรให้ความรู้ในเรื่องภาวะผู้นำ เพื่อพัฒนาบุคคลและองค์กร ปรับปรุง การทำงานของพนักงานเพื่อประสิทธิภาพการทำงาน ในปี ค.ศ.2005 Ken Blanchard ได้รบั การแต่งตั้งจาก Amazon ให้เป็นหนึ่งใน 25 อันดับ ผู้ ที่มีผลงานหนังสือที่ขายดีที่สุด ในปี ค.ศ.2011 Ken Blanchard ได้รับการคัดเลือกให้เป็นหนึ่งในผู้เชี่ยวชาญด้านภาวะ ผู้นำ ระดับโลก ได้รับรางวัล 30 Most Influential Leadership Gurus Award ความหมายของผู้นำ (Leader) สุเทพ พงศ์ศรีวัฒน์ (2545: 4) ให้ความหมายไว้ว่า ผู้นำ หมายถึง บุคคลที่ได้รับมอบหมายซึ่ง อาจจะได้มาโดยการเลือกตั้งหรือแต่งตั้ ง และเป็นที่ยอมรับของสมาชิกให้มีอิทธิพลและบทบาทเหนือ กลุ่ม สามารถที่จะชักนำหรือชี้นำให้สมาชิกของกลุ่มรวมพลังเพื่อปฏิบัติภารกิจต่าง ๆ ของกลุ่มให้สำเร็จ เนตร์พณ ั ณา ยาวิราช (2552) กล่าวว่าผู้นำ (Leader) คือ บุคคลที่ไดร้ับการยอมรับและยกย่อง จากบุคคลอื่น หมายถึง บุคคลซึ่ งได้รับการแต่งตั้ งขึ้นมาหรือได้ รับการยกย่ องให้เป็ นหัวหน้าในการ ดำเนินงานต่าง ๆ ในองค์การต่าง ๆ ต้องอาศัยบุคคลที่เป็นผู้นำและมีความเป็นผู้นำจึงจะทำให้องค์การ ดําเนินไปอย่างบรรลุผลสําเร็จตามวัตถุประสงค์และนําพาหน่วยงานไปสู่ความเจริญก้าวหน้า ฮาลปิน (Halpin, 1966: 27-28) ให้ความหมายไว้ว่า ผู้น ำ คือ บุคคลที่มีลักษณะใดลักษณะ หนึ่ง ดังต่อไปนี้ 1. ผู้นำ หมายถึง บุคคลที่มีบทบาทหรือมีอิทธิพลต่อคนในหน่วยงานมากกว่าผู้อื่น 2. ผู้นำ หมายถึง บุคคลผู้หนึ่งที่มีบทบาทเหนือคนอื่น ๆ 3. ผู้นำ หมายถึง บุคคลผู้หนึ่งที่มีบทบาทสำคัญที่สุดในการทำให้หน่วยงานดำเนินไปสู่เป้าหมาย ทีก่ ำหนดไว้ 4. ผู้นำ หมายถึง บุคคลผู้หนึ่งซึ่งได้รับเลือกจากผู้อื่นให้เป็นผู้นำ 5. ผู้นำ หมายถึง บุคคลผู้หนึ่งซึ่งดำรงตำแหน่งหัวหน้าในหน่วยงาน ฟิดเลอร์ (Fiedler, 1967: 78-79) ให้ความหมายว่า ผู้น ำต้องมีลักษณะใดลักษณะหนึ่งตาม เกณฑ์ต่อไปนี้ 1. ได้รับการแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่งผู้นำ ผู้นิเทศ ประธาน ฯลฯ โดยเป็นตัวแทนของกลุ่ม 2. เป็นผู้ได้รับเลือกจากกลุ่ม 3. เป็นผู้แสดงออกให้เห็นวามีอิทธิพลมากที่สุด โดยใช้สังคมมิติ

| 78

สรุปได้ว่า ผู้นำ หมายถึง บุคคลใดบุคคลหนึ่งที่ทำหน้าที่หัวหน้าหน่วยงานหรือนำในการทำงาน อาจได้รับแต่งตั้งหรือเลือกตั้งให้ปฏิบัติตามเป้าหมายที่วางไว้ ผู้นำกับผู้บริหารอาจเป็นบุคคลคนเดียวกัน หรือ คนละบุคคลก็ได้ ดังนั้นในหน่วยงานหนึ่งอาจมีผู้น ำหลายคน นอกเหนือจากผู้น ำโดยตำแหน่ง ฉะนั้น พฤติกรรมความเป็นผู้น ำจึงมีความสำคัญมากต่อผู้บริหาร และผู้น ำเพื่อให้การทำงานงานดำเนิน ตามเป้าหมายขององค์การ ความหมายของภาวะผู้นำ (Leadership) ปุระชัย เปี่ยมสมบูรณ์ (2550: 303) ให้ความหมาย ภาวะผู้นำคือ ความสามารถในการจูงใจโน้ม น้าวให้บุคคลอื่นประพฤติปฏิบัติตามในสิ่งที่ผู้นำวางวัตถุประสงค์ไว้ ณั ฏ ฐพั น ธ์ เขจรนั น ทน์ และคณะ (2551: 122) ให้ ค วามหมาย ภาวะผู ้ น ำ หมายถึ ง ความสามารถที่ผู้ใช้อำนาจที่มีในการชักจูงให้กลุ่มมุ่งไปสู่วัตถุประสงค์ตามที่ต้องการ สุนทร โคตรบรรเทา (2551) ให้ความหมาย ภาวะผู้นำ หมายถึง กระบวนการของการมีอิทธิพล ต่ อ ผู ้ ใ ต้ บ ั ง คั บ บั ญ ชา โดยการใช้ อ ำนาจและการใช้ ฐ านอำนาจต่ า งกั น ส่ ง ผลต่ อ ปฏิ ก ิ ร ิ ย าจาก ผู้ใต้บังคับบัญชาต่างกัน พรสวัสดิ์ ศิรศาตนันท์ (2555: 4) ได้กล่าวว่า ภาวะผู้น ำ หมายถึง การแสดงออกทางภาวะผู้น ำ ที่ไม่จำเป็นต้องคงตัวตลอดเวลา เพราะภาวะผู้น ำจะมากหรือน้อยขึ้นอยู่กบภาวะผู้ตามและสถานการณ์ ในขณะนั้นในสถานการณ์ที่แตกต่างกัน ผู้ตามที่แตกต่างกัน ผู้น ำอาจจะต้องแสดงภาวะผู้น ำที่แตกต่าง กันหรือในสถานการณ์หนึ่งบุคคลหนึ่งอาจแสดงภาวะผู้น ำ เมื่อออยูในอีกสถานการณ์หนึ่ง บุคคลนั้นอาจ อยู่ในฐานะผู้ตามก็ได้ Fiedler (1971) ให้ความหมายของภาวะผู้นำไว้ว่า หมายถึง การปฏิบัติงานของผู้น ำเพื่อทำให้ กลุ่มประสบความสำเร็จในการบรรลุเป้าหมาย ความสำเร็จของกลุ่มเป็นเครื่องบ่งชี้ประสิทธิภาพของการ เป็นผู้นำ Richards & Engle (1986) ภาวะผู้นำ หมายถึง ความสามารถของผู้น ำที่จะสามารถสื่อสาร วิสัยทัศน์ได้อย่างชัดเจนแจ่มแจ้ง ให้ความหมายที่แสดงออกถึงคุณค่าและสร้างสรรค์สิ่งแวดล้อมภายใน องค์กรเพื่อให้สามารถบรรลุเป้าหมายได้ Jacobs & Jaques (1990) อธิบาย ภาวะผู้นำ หมายถึง กระบวนการที่ผู้นำกำหนดเปูาหมายที่ มีความหมายต่อการชี้ทิศทางอย่างชัดเจนที่ท ำให้เกิดความพยามยามของกลุ่มโดยรวมและพร้อมที่จะ พยายามผลักดันให้เกิดผลสำเร็จตามจุดมุ่งหมาย จากนิยามภาวะผู้นำดังกล่าวข้างต้น สรุปได้ว่า ภาวะผู้นำ คือ พฤติกรรมที่ผู้นำแสดงออกในรูป ของกระบวนการความสามารถหรือกิจกรรมซึ่งก่อให้เกิดอิทธิพลต่อพฤติกรรมของบุคคลอื่น โดยที่บุคคล อื ่ น จะคล้ อ ยตามหรื อ ปฏิ บั ติ ต ามผู้ เ พื ่ อ ให้ ก ารดำเนิ น นการบรรลุ วั ต ถุ ป ระสงคในสถานการณ์ ใ ด สถานการณ์ ห นึ่ ง หรื อ เป็ น ไปตามเป้ า หมายที ่ ก ำหนดไว้ ภ าวะผู้ น ำจะมี ม ากหรื อ น้ อ ยขึ้ น อยู่ กั บ ประสบการณ์และการฝึกฝนของแต่ละบุคคล

| 79

ทฤษฎีภาวะผู้นำตามสถานการณ์ของเฮอร์เซย์และบลานชาร์ด (Hersey and Blanchand) ในช่วงปี 1980 Ken Blanchard และ Paul Hershey ได้พัฒนาทฤษฎีที่ว่าการปรับรูปแบบ ความเป็นผู้นำให้เข้ากับศักยภาพของพนักงานนั้นมีประสิทธิภาพมากกว่าการพยายามปรับพนักงานให้ เข้ากับรูปแบบการเป็นผู้นำที่ตายตัวได้อย่างไร ตามงานของพวกเขาได้ระบุรูปแบบความเป็นผู้นำ 4 แบบที่สามารถจับคู่กับความสามารถและความมุ่งมั่นของพนักงาน ทฤษฏีภาวะผู้นำตามสถานการณ์ของเฮอร์เซย์และบรานชาร์ด เป็นทฤษฏีหนึ่งที่ได้รับความนิยม ใน วงการศึกษาภาวะผู้นำโดยเฉพาะเพื่อการอบรมพัฒนาผู้นำอย่างกว้างขวาง เป็นทฤษฏีที่ พัฒนาขึ้นโดยเฮอร์เซย์และแบลนชาร์ด จากแนวคิดของทฤษฏีสามมิติของเรดดินและได้รับการปรับปรุง ต่อมาอีกหลายครั้ง ทฤษฏีนี้เรียกอีกอย่างหนึ่งว่า “ทฤษฏีวงจรชีวิต” (Life-cycle theory) ทฤษฏีนี้มีแนวคิดพื้นฐานที่สำคัญคือ สถานการณ์ที่แตกต่างกันย่อมต้องการแบบของผู้นำที่ แตกต่างกัน ด้วยมุมมองดังกล่าวจึงสรุปว่าการเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพได้นั้นจำเป็ นที่ผู้นำจะต้องปรับ แบบภาวะผู้นำของตนให้สอดคล้องกับสถานการณ์ต่าง ๆ เหล่านั้น (ซึ่งตรงกันข้ามกับแนวคิด ทฤษฏี สถานการณ์ของฟีดเลอร์ที่เชื่อว่าผู้นำจะมีประสิทธิผลได้ก็ต่อเมื่อต้องปรับสถานการณ์ที่เป็นอยู่ให้ สอดคล้องกับแบบภาวะผู้นำ) การพัฒนาทฤษฎีภาวะผู้นำตามสถานการณ์ (Situational Leadership Theory) เพื่ออธิบาย ภาวะผู้นำที่มีประสิทธิภาพซึ่งมีผลมาจากสถานการณ์ต่อพฤติกรรม 2 แบบของผู้นำ พฤติกรรมการ ปฏิบัติงาน 2 แบบได้แก่ 1. พฤติกรรมมุ่งงาน (Task Behavior) และ2. พฤติกรรมมุ่งความสัมพันธ์ (Relationship Behavior) ซึ่งคล้ายกับพฤติกรรมมุ่งสร้างโครงสร้างและพฤติกรรมมุ่งสร้างน้ำใจของ มหาวิทยาลัยแห่งรัฐโอไฮโอ 1. พฤติกรรมมุ่งงาน (Task Behavior) คือ ผู้นำที่กำหนดรายละเอียดและขอบเขตของงาน แก่ผู้ใต้บังคับบัญชา ซึ่งจะบอกให้รู้ว่าผู้ใต้บังคับบัญชาต้องทำอะไร อย่างไร ที่ไหน และเสร็จเมื่อไร 2. พฤติ ก รรมมุ ่ ง ความสั ม พั น ธ์ (Relationship Behavior) คื อ ผู ้ น ำที ่ พ ยายามและรัก ษา ความสัมพันธ์กับผู้ใต้บังคับบัญชา โดยให้โอกาสในการติดต่อได้สะดวก พยายามสร้างบรรยากาศที่ เป็น กันเอง และให้การสนับสนุนอำนวยความสะดวกกับผู้ตามในทุก ๆ ด้าน องค์ ป ระกอบของภาวะผู ้ น ำตามสถานการณ์ ต ามทฤษฎี ข องเฮอร์ เ ซย์ แ ละบลั น ชาร์ ด ประกอบด้วย 1. ปริมาณการออกคำสั่ง คำแนะนำต่างๆหรือพฤติกรรมด้านงาน 2. ปริมาณการสนับสนุนทางอารมณ์ สังคม หรือพฤติกรรมด้านมนุษยสัมพันธ์ 3. ความพร้อมของผู้ตามหรือกลุ่มผู้ตาม รูปแบบของผู้นำหรือผู้บริหาร ผู้นำแต่ละคนย่อมแสดงพฤติกรรมด้านการบริหารโดยผสมพฤติกรรมทั้งสองอย่างเข้าด้วยกัน ซึ่งก่อให้เกิดรูปแบบของการนำหรือสไตล์การนำของผู้บริหาร มีดังนี้

| 80

1. แบบผู ้ น ำแบบผู ้ บ อกให้ ท ำ (Telling/Directing : S1 ซึ ่ ง เป็ น พฤติ ก รรมแบบ High Task,Low Relationship) ผู้นำใช้วิธีออกคำสั่ง การบอกให้ทำ การกำหนดขั้นตอนและวิธีการอย่าง ชัดเจน เพื่อให้ผู้ตามทราบว่าตนจะต้องทำอะไรบ้าง ทำที่ไหน ทำเมื่อไหร่ และทำอย่างไร พร้อมทั้ง จะต้องคอยกำกับนิเทศตรวจตรา การปฏิบัติงานอย่างใกล้ชิด ในกรณีนี้พฤติกรรมที่ผู้นำแสดงออกจึงมี ลักษณะเป็นแบบมุ่งงานสูง (High Task) แต่ลดพฤติกรรมด้านความสัมพันธ์ลง (Low Relationship) การที่ผู้นำเน้นด้านความสัมพันธ์ต่ำนั้นมิได้หมายความว่า ผู้นำแสดงพฤติกรรมไม่เป็นมิตรต่อผู้ตาม แต่ หมายความว่าในการนิเทศการทำงานของผู้ต ามนั้น ผู้นำจะใช้เวลาส่วนใหญ่ไปในส่วนที่เกี่ยวกับการ ทำงาน คือ การบอกหรือดูแลผู้ตามด้านการทำงานนั่นเองจึงมีเวลาเพียงส่วนน้อยที่ใช้ในด้า นการ เสริมแรงหรือด้านสัมพันธ์ต่อผู้ตาม 2. แบบผู้นำเป็นผู้ขายความคิดให้ทำ (Selling/Coaching : S2 ซึ่งเป็นพฤติกรรมที่เน้น High Relationship, Low Task) ผู้นำประเภทนี้จะให้การชี้แนะ การบอกให้ทำ เป็นไปตามลักษณะของ ผู้สอนงานหรือพี่เลี้ยงให้ในการทำงาน แต่เนื่องจากผู้ตามแบบนี้มีน้ำใจและความเอาใจใส่รับผิดชอบต่อ งานสูงอยู่แล้ว ถ้าผู้นำรู้จักใช้เทคนิคการเสริมแรงตลอดจนเข้าช่วยในการทำงาน สนับสนุนอำนวยความ สะดวกต่าง ๆ พร้อมทั้งตัดสินใจด้วยแล้วความสำเร็จและประสิทธิผลของงานก็จะเพิ่มขึ้น 3. แบบผู้นำเป็นผู้มีส่วนร่วม (Participating/Supporting : S3 ซึ่งแสดงพฤติกรรมแบบ High Relation, Low Task) ผู้นำให้ความสนใจรับฟังความคิดเห็นข้อเสนอแนะตลอดจนอุปสรรคปัญหาของผู้ ตามอย่างจริงใจ การให้ความสำคัญและความเป็นกันเอง พร้อมทั้งให้ความช่วยเหลือสนับสนุนต่าง ๆ แก่ ผู้ตามเป็นสิ่งที่ควรทำ แต่จะต้องมีลักษณะไม่เข้าไปควบคุมกำกับการทำงานของเขา ซึ่งถ้าหากผู้ตามมี ความเข้าใจเชื่อมั่นในความหวังดี ความจริงใจของผู้นำและย่อมแน่นอนว่าผลของงานย่อมมีประสิทธิผล สูง 4. แบบผู้นำเป็นผู้กระจายงาน (Delegating : S4 ซึ่งแสดงพฤติกรรมแบบ Low Task, Low Relationship) ผู้นำเข้าใจธรรมชาติของผู้ตามต้องให้เกียรติไว้วางใจ ปล่อยงานให้ทำเองโดยอิสระ มอบ อำนาจและการรับผิดชอบในการตัดสินใจให้เสมือนเขาคือผู้นำคนหนึ่งเหมือนเรา ด้วยเหตุที่ผู้ตามมีวุฒิ ภาวะสูงอยู่แล้ว จึงมีความต้องการด้านกำลังใจ การชมเชย การเข้าไปช่วยค้ำจูนจากผู้นำค่อนข้างน้อย ดังนั้นพฤติกรรมของผู้นำที่ใช้กับผู้ตามประเภทนี้จึงเป็นแบบ Low Task, Low Relationship ซึ่งนับว่า เหมาะสมอย่างยิ่ง แบบสไตล์ผู้นำทั้ง 4 แบบยังไม่สามารถสรุปได้ว่าแบบผู้นำแบบหนึ่งแบบใดที่ดีและเหมาะสม ที่สุด ทั้งนี้เพราะภายใต้สถานการณ์ที่บริหารอยู่ซึ่งแล้วแต่กรณีว่าจะใช้การแสดพฤติกรรมการนำอย่างไร ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับองค์ประกอบสำคัญ คือ ลักษณะของผู้ตามและสถานการณ์

| 81

ภาพที่ 1 : รูปแบบความเป็นผู้นำตามสถานการณ์ 4 รูปแบบ ลักษณะผู้ตาม (Follower) เนื่องจากผู้นำ มีหน้าที่ต้องจัดการให้งานสำเร็จโดยอาศัยผู้อื่น (Leader must get the job done with and through other people) ดังนี้ การที่ผู้นำจะประสบความสำเร็จในการบริหารให้งาน บรรลุตามวัตถุประสงค์ขององค์การอย่างมีประสิทธิผลนั้น ผู้นำจำเป็นต้องรู้จักและเข้าใจใน ธรรมชาติ หรือลักษณะคุณสมบัติของผู้ตามเป็นอย่างดี ทั้งนี้เพื่อตนจะได้สามารถใช้คนให้เหมาะสมกับงาน(Put the right man on the right job) ตลอดจนสามารถที่จะเลือกใช้สไตล์ผู้นำแบบใดแบบหนึ่งดังกล่าว มาแล้วได้อย่างเหมาะสมกับลักษณะผู้ตามคนนั้นหรือกลุ่มนั้นเรื่องนี้คงเข้าทำนองคำกล่าวของปราชญ์จีน ที่ว่า “ถ้ารู้เขา รู้เรา รบร้อยครั้งชนะร้อยครั้ง” ฉันนั้นเมื่อพูดถึงลักษณะผู้ตามแล้ว คนสาวนใหญ่ มักจะมองในด้านคุณสมบัติทั่วไป เช่น อายุ เพศ การศึกษา ภูมิหลังทางครอบครัว ประสบการณ์เดิม ตลอดจนลักษณะนิสัย เป็นต้น แต่ในทัศนะของ Blanchard เสนอว่า ลักษณะของผู้ตามที่จะก่อให้เกิด ประสิทธิผลต่องานนั้นผู้ตามจำเป็นต้องมี องค์ประกอบที่เรียกว่า “ระดับวุฒภิ าวะของผู้ตาม” (Follow Maturity) คำว่าวุฒ ิภ าวะตามความหมาย ของ Blanchard มีความหมายที่เฉพาะแตกต่างไปจาก ความหมายทั่วไปทางจิตวิทยา กล่าวคือ วุฒิ ภาวะของผู้ตามที่อยู่ในระดับสูง จะต้องเป็นผู้ตามที่มีทั้ง

| 82

ความสามารถและน้ำใจในงานอยู่ใน ระดับสูงควบคู่กัน ดังนั้นวุ ฒิภาวะของผู้ตาม (Follow Maturity) จึงประกอบด้วยคุณสมบัติที่สำคัญ 2 ประการคือ 1. ความสามารถในงาน (Competence) และ2. ความ ใส่ใจในงาน (Commitment) 1. ความสามารถในงาน (Competence) ได้ แ ก่ ความเป็ น ผู ้ ม ี ค วามรู ้ (Knowledge) มีความสามารถ (Ability) และมีทักษะ (Skill) ในงานที่ทำ ซึ่งเกิดมาจากผลของการศึกษา อบรม ตลอดจน ประสบการณืที่ได้รับจากการทำงาน 2. ความใส่ใจในงาน (Commitment) ประกอบด้วยความเป็นผู้มีความมั่นใจ (Confidence) มีแรงจูงใจ (Motivation) มีความผูกพัน ความรับผิดชอบ มุ่งมั่นต่องานนั้น ทฤษฎีภาวะผูต้ ามตามสถานการณ์ของเฮอร์เซย์และแบลนชาร์ด ผู ้ ต าม (Follower) แต่ ล ะคนย่ อ ยมี ล ะดั บ วุ ฒ ิ ภ าวะที ่ แ ตกต่ า งกั น กล่ า ว คื อ บางคนมี ทั้ ง ความสามารถและความใส่ใจต่องานสูง บางคนมีความสามารถสูงแต่ขาดความรับผิดชอบความเอาใจใส่ งาน ในขณะที่บางคนแม้ตัวเองจะมีความสามารถน้อยแต่กลับเอาใจใส่รักงานสูง และอาจมีบางประเภท ไม่เป็นทั้งงานและยังขาดความรับผิดชอบต่องานอีกด้วย ด้วยเหตุนี้เราจึงสามารถแบ่งประเภทผู้ตามตาม ระดับวุฒิภาวะดังกล่าวได้ดังนี้ ทฤษฎีภาวะผู้นำตามสถานการณ์ของเฮอร์เซย์และแบลนชาร์ด จัดกลุ่มคนไว้ 4 กลุ่ม ดังนี้ 1. M1 (บัวใต้น้ำ) เป็นพวกไม่ค่อยมีความรู้ความสามารถ ขาดความเต็มใจในการทำงาน ไม่ ค่อยมีความรับผิดชอบ วุฒิภาวะต่ำ การบริหารคนกลุ่มนี้ต้องใช้แบบของการสั่ง บอกทุกอย่าง 2. M2 (บัวกลางน้ำ) คนกลุ่มนี้มีวุฒิภาวะต่ำถึงปานกลาง มีความรู้ความสามารถไม่มากนัก แต่มี ความเต็มใจในการทำงาน รับผิดชอบงานเป็นผู้ที่มั่นใจแต่ขาดความชำนาญ การบริหารคนกลุ่มนี้ต้องใช้ แบบการขายความคิด 3. M3 (บัวปริ่มน้ำ) คนกลุ่มนี้มีวุฒิภาวะปานกลางถึงสูง ทำงานตามที่ผู้นำต้องการ ผู้นำต้องมี การสื่อสารสองทางและรับฟังอย่างสนใจ เพื่อสนับสนุนผู้ตามให้พยายามใช้ความสามารถที่มีอยู่ ให้การ สนับสนุน ไม่ออกคำสั่ง ผู้นำและผู้ตามร่วมกัน ในการตัดสินใจ การบริหารคนกลุ่มนี้เน้นการทำงานแบบ การมีส่วนร่วม 4. M4 (บัวพ้นน้ำ) คนกลุ่มนี้มีวุฒิภาวะสูงมีความรู้ความสามารถมีความเต็มใจและมั่นใจในการ ปฏิบัติงานมีความรับผิดชอบในงานที่ได้รับมอบหมาย การบริหารคนกลุ่มนี้ใช้รูปแบบการมอบหมายงาน ให้ทำ/มอบอำนาจในการตัดสินใจ

| 83

ตารางที่ 1 : แสดงแบบผู้ตามทั้ง 4 กลุ่ม ประเภทของผู้ ตาม คุณลักษณะ

M1

M2

M3

M4

- ความสามารถ ต่ำ - ความใส่ใจงาน ต่ำ

- ความสามารถ ต่ำ - ความใส่ใจงาน สูง

- ความสามารถ สูง - ความใส่ใจงาน ต่ำ

- ความสามารถ สูง - ความใส่ใจงาน สูง

ต่ำ----------------------ระดับวุฒิภาวะผู้ตาม-----------------------สูง โดยทั่วไปในหน่วยงานต่าง ๆ มักพบว่ามีผู้ตามสี่ประเภทดังกล่าว (M1-M4) โดยอาจมีบางคนที่ อยู่คร่อมกลางระหว่างแบบใดแบบหนึ่งก็ได้ อย่างไรก็ตามมีผลวิจัยจำนวนไม่น้อยที่บ่งชี้ว่า ระดับวุฒิ ภาวะของผู้ตามนั้นเป็นสิ่งที่สามารถเรียนรู้ พัฒนา เสริมสร้างและจูงใจให้สูงขึ้นได้ แต่ในทางตรงกันข้าม บรรยากาศและเงื่อนไงอันไม่พึงประสงค์ของการบริหารภายในองค์การก็มีส่วนทำให้ระดับวุฒิภาวะของ ผู้ตามต่ำลงกว่าเดิม (M1 M2 M3 M4) ได้เช่นกัน ในการบริหารงานเพื่อความสำเร็จขององค์การนั้น จึงเป็นหน้าที่โดยตรงของผู้นำที่จะต้องสร้าง เงื่อนไข วิธีการและบรรยากาศในหน่อยงานที่เอื้อต่อการที่ผู้ตามจะพัฒนาระดับวุฒิภาวะให้สูง ยิ่งขึ้น จากเดิม กล่าวคือจากระดับ (M4 M3 M2 M1) ในที่สุด ข้อเสนอแนะต่อไปนี้เป็นขั้นตอนตามลำดับ ที่ผู้สามารถนำไปใช้ปฏิบัติต่อผู้ตามเพื่อพัฒนาระดับ วุฒิภาวะของผู้ตามให้สูงขึ้น กล่าวคือ ขั้นที่ 1 : บอกให้รู้ว่าต้องทำอะไร (To tell what to do) ได้แก่ การกำหนดเป้าหมายกิจกรรม ขั้นตอนของงานอย่างชัดเจนว่าผู้ตามต้องทำอะไรบ้าง ขั้นที่ 2 : แสดงให้ดูเป็นตัวอย่างว่าเขาจะต้องทำอย่างไร (To show how to do) ทั้งนี้เพื่อให้ผู้ ตามรู้วิธีการรวมทั้งรู้ถึงระดับคุณภาพและมาตรฐานของงานที่ผู้นำหรือองค์การคาดหวัง ขั้นที่ 3 : ให้ลองทำเอง (To let them try) ทั้งนี้เพื่อฝึกทักษะความชำนาญก่อให้เกิดความ มั่นใจว่าตนเองมีความสามารถและทำได้เหมือนกัน ขั้น ที่ 4 : คอยสังเกตห่าง ๆ (To obseve performance) ว่างานที่มอบหมายให้ทำนั้นได้ คืบหน้าไปเพียงไรเป็นไปในทิศทางที่คาดหวังหรือไม่ ขั้นที่ 5 : ชมเชย (To praise progress) ให้กำลังใจเมื่องานคืบหน้าไปตามเป้าหมาย จะเห็นว่า กิจกรรมในขั้นตอนที่1-3 เป็นเรื่องของการพัฒนาคุณสมบัติ ด้านความสามารถในงาน ส่วนกิจกรรมขั้นที่ 4 และ5 เป็น เรื่องของการสร้างความมั่น ใจให้เ กิดแก่ผ ู้ตามจนในที่ส ุดเกิดแรงจูงใจต่อ งานสู ง ขึ้ น (Motivation) ซึ่งรวมเรียกว่าความใส่ใจในงาน (commitment) นั่นเอง

| 84

นอกจากนี้สิ่งที่ผู้นำจะต้องคำนึงอีกประการหนึ่งเกี่ยวกับผู้ตามคือ ระดับวุฒิภาวะของผู้ ตามคน เดียวกัน เมื่อทำงานต่างชนิดหรืองานที่ต่างวัตถุประสงค์กัน อาจมีระดับวุฒิภาวะในแต่ละงานดังกล่าวไม่ เท่ากันก็ได้ ยกตัวอย่าง เช่น วิศวกรเครื่องกล (Competence) ในด้านนี้สูงและส่งผลให้เกิดความรู้สึก พอใจ(Competence) ที่ได้ทำงานตรงกับที่ตนชอบและถนัด ในกรณีนี้ระดับวุฒิภาวะผู้ตามของวิศวกร รายนี้ เฉพาะงานนี้จะอยู่สูงในระดับ M4 ทีเดียว การปรับแบบผู้นำไปใช้ให้เข้ากับสถานการณ์ (Style Adaptability) เมื่อผู้นำสามารถทำความเข้าใจและเรียนรู้เกี่ยวกับลักษณะของผู้ตามในหน่วยงานทั้ งเป็น รายบุคคลเป็นกลุ่มในแง่ระดับวุฒิภาวะที่ต้องทำงานแต่ละงานแล้ว ต่อไปผู้นำก็สามารถจะเลือกแบบ ผู้นำแบบต่าง ๆดังกล่าวมาแล้วจับคู่ประเภทของผู้ตามตามความเหมาะสมเพื่อให้เกิดประสิทธิผลในงาน : ดังตารางที่ 3 ในขณะเดียวกันหากมีความจำเป็นต้องมอบหมายให้วิศวกรผู้นี้ต้องทำงานด้านธุรการ การเงินไก ด้วย ซึ่งเป็นงานที่เขาไม่ถนัดและไม่เคยศึกษาอบรมมาก่อน จึงกล่าวได้ว่าความสามารถ (Competence) งานนี้ของเขาต่ำ ซึ่งส่งผลให้เกิดความรู้สึกไม่มั่นใจ เบื่อหน่าย ไม่อยากทำงานด้านนี้หรือมีความใส่ใจใน งาน(Competence) ต่ำ ดังนี้สำหรับงานด้านธุรการ การเงินแล้วระดับวุฒิ ภาวะผู้ตามของวิศวกรผู้นี้อ ยาต่ำเพียงระดับเท่า M1 นั้น ตารางที่ 2 : แสดงแบบผู้นำที่เหมาะสมกับประเภทผู้ตาม ประเภทและลักษณะผู้ตาม M1 - ความสามารถต่ำ - ความใส่ใจงานต่ำ M2 - ความสามารถงานต่ำ - ความใส่ใจงานสูง M3 - ความสามารถสูง - ความใส่ใจงานต่ำ M4 - ความสามารถสูง - ความใส่ใจงานสูง

แบบผู้นำที่นำเหมาะสม S1 : Telling - ใช้คำสั่ง ควบคุม นิเทศครวจตราอย่างใล้ชิด S2 : Selling - คำสั่ง ควบคุม นิเทศพร้อมกับการ ให้ คำแนะนำ อำนวยความสะดวก สนับสนุน คอย เป็นพี่เลี้ยงให้ S3 : Participating - ให้คำชม ให้กำลังใจ รับฟัง คอยช่วยสนับสนุน อำนวยความสะดวกและร่วมตัดสินใจ S4 : Delegating - ให้เกียรติ ให้ความเชื่อถือ ไว้วางใจในความรู้ ความสามารถและความรับผิดชอบ จึงกระจาย งานให้ทำอย่างอิสระ และให้ตัดสินใจเองโดยไม่ เข้าไปก้าวก่าย

| 85

ภาพที่ 2 : แบบจำลองภาวะผู้ตามกับรูปแบบผู้นำ (Hersey-Blanchard Situational Leadership Model) จากตารางดังกล่าว พอที่จะสรุปได้ว่า 1. แบบผู้นำแบบผู้บอกให้ทำ (Telling หรือแบบ S1 ซึ่งเป็นพฤติกรรมแบบ High Task,Low Relationship) เป็นแบบที่เหมาะสมที่จะใช้กับผู้ตามแบบ M1 ซึ่งมีลักษณะขาดทั้งด้านความสามารถ (Competence) และขาดความใส่ใจในงาน (Commitment) ผู้ตามประเภทนี้มักมีความลังเล ไม่กล้าที่ จะปฏิบัติงานด้วยความมั่นใจ ดังนั้นการที่จะให้งานสำเร็จลุล่วงไปด้วยดีนั้น ผู้นำจำเป็นต้องใช้วิธีออก คำสั่งการบอกให้ทำการกำหนดขั้นตอนและวิ ธีการอย่างชัดเจน เพื่อให้ผู้ตามทราบว่าตนจะต้องทำ อะไรบ้าง ทำที่ไหน ทำเมื่อไหร่ และทำอย่างไร พร้อมทั้งจะต้ องคอยกำกับนิเ ทศตรวจตรา การ ปฏิบัติงานอย่างใกล้ชิด ในกรณีนี้พฤติกรรมที่ผู้นำแสดงออกจึงมีลักษณะเป็นแบบมุ่งงานสูง (High Task) แต่ลดพฤติกรรมด้านความสัมพันธ์ ลง (Low Relationship) การที่ผู้นำเน้นด้านความสัมพันธ์ต่ำนั้นมิได้ หมายความว่า ผู้นำแสดงพฤติกรรมไม่เป็นมิตรต่อผู้ตาม แต่หมายความว่าในการนิเทศการทำงานของผู้ ตามนั้น ผู้นำจะใช้เวลาส่วนใหญ่ไปในส่วนที่เกี่ยวกับการทำงาน คือ การบอกหรือดูแล ผู้ตามด้านการ ทำงานนั่นเอง จึงมีเวลาเพียงส่วนน้อยที่ใช้ในด้านการเสริมแรงหรือด้านสัมพันธ์ต่อผู้ตาม 2. แบบผู้นำเป็นผู้ขายความคิดให้ทำ (Selling หรือแบบ S2 ซึ่งเป็นพฤติกรรมที่เน้น High Relationship, Low Task) เป็นแบบที่เหมาะสำหรับผู้ตามแบบ M2 ซึ่งมีความสามารถ ต่ำแต่มีความใส่ ใจในงานสูง เนื่องจากผู้ตามแบบนี้ยังขาดความรู้ความสามารถและทักษะในงาน ผู้นำจึงจำเป็นต้องให้ การชี้แนะ การบอกให้ทำเป็นไปตามลักษณะของผู้สอนงานหรือพี่เลี้ยงให้ในการทำงาน แต่เนื่องจากผู้ ตามแบบนี้มีน้ำใจและความเอาใจใส่รับผิดชอบต่องานสูงอยู่แล้วถ้าผู้นำรู้จักใช้เทคนิคการเ สริมแรง ตลอดจนเข้ า ช่ ว ยในการทำงานสนั บ สนุน อำนวยความสะดวกต่ า ง ๆ พร้ อ มทั ้ ง ตั ด สิ น ใจด้ ว ยแล้ ว ความสำเร็จและประสิทธิผลของงานก็จะเพิ่มขึ้น

| 86

3. แบบผู้น ำเป็นผู้มีส่วนร่วม (Participating หรือแบบ S1 ซึ่งแสดงพฤติกรรมแบบ High Relation, Low Task) เป็นแบบที่เหมาะสำหรับผู้ตามแบบ M3 ซึ่งผู้ตามมีลักษณะที่มีความสามารถสูง แต่มีความใส่ใจในงานค่อนข้างต่ำทั้งนี้อาจมีสาเหตุมาจากที่ผู้ตามยังไม่แน่ใจว่าความสามารถที่ตนมีอยู่ จะเหมาะสมหรือตรงกับความต้องการของผู้นำและองค์การหรือไม่ ซึ่งเป็นความรู้สึกเชิงจิตวิทยา ดังนั้น ในการจูงใจให้เ ขากลับ มาใส่ ใจกับ งานมากขึ้น ผู้นำจำเป็นต้อ งให้ความสนใจรับ ฟั งความคิ ด เห็ น ข้อเสนอแนะ ตลอดจนอุปสรรคปัญหาของผู้ตามอย่างจริงใจ การให้ความสำคัญและความเป็นกันเอง พร้อมทั้งให้ความช่วยเหลือสนับสนุนต่าง ๆ แก่ผู้ตามเป็นสิ่งที่ควรทำแต่จะต้องมีลักษณะไม่เข้าไป ควบคุมกำกับการทำงานของเขา ซึ่งถ้าหากผู้ตามมีความเข้าใจเชื่อมั่นในความหวังดีและความจริงใจของ ผู้นำและย่อมแน่นอนว่าผลของ งานย่อมมีประสิทธิผลสูง 4. แบบผู้น ำเป็น ผู้กระจายงาน (Delegating หรือแบบ S4 ซึ่งแสดงพฤติกรรมแบบ Low Task, Low Relationship) เป็นแบบผู้นำที่เหมาะสำหรับใช้กับผู้ตามแบบ M4 ซึ่งถือว่าเป็นผู้ตามที่มี ระดับวุฒิภาวะสูงสุด คือ ทั้งเก่งทั้งรับผิดชอบสูง ผู้ตามแบบนี้เป็นผู้ที่ทำงานด้วยใจรัก ทำงานเพื่อ ความสำเร็จของงานมากกว่าหวังสิ่งตอบแทนที่เป็นรางวัลจะทำงานด้วยการทุ่มเทและเสียสละสู ง ขณะเดียวกันก็มีความเป็นตัวของตัวเองสูงชอบอิสระในการคิดสร้างสรรค์งาน สามารถเป็นนายของ ตนเอง ตลอดจนสามารถที่จะตัดสินใจได้ด้วยตนเอง ผู้นำจำเป็นต้องเข้าใจธรรมชาติของผู้ตามประเภทนี้ พร้อมกับปรับแบบผู้นำให้สอดคล้องกับผู้ตาม กล่าวคือ จะต้องให้เกียรติไว้วางใจ ปล่อยงานให้ทำเองโดย อิสระ มอบอำนาจและการรับผิดชอบในการตัดสินใจ ให้เสมือนเขาคือผู้นำคนหนึ่งเหมือนเรา ด้วยเหตุที่ ผู้ตามมีวุฒิภาวะสูงอยู่แล้วจึงมีความต้องการด้านกำลังใจ การชมเชย การเข้าไปช่วยค้ำจูนจากผู้นำ ค่ อ นข้ า งน้ อ ย ดั ง นั ้ น พฤติ ก รรมของผู ้ น ำที ่ ใ ช้ ก ั บ ผู ้ ต ามประเภทนี ้ จ ึ ง เป็ น แบบ Low Task, Low Relationship ซึ่งนับว่าเหมาะสมอย่าง ดังภาพ

ภาพที่ 3 : แบบจำลองภาวะผู้นำตามสถานการณ์ (Situational Leadership Model)

| 87

ภาพที่ 4 : ระดับวุฒิภาวะของผู้ติดตามในทฤษฎี (Hersey-Blanchard Maturity Levels) บทสรุป ภาวะผู้น ำตามสถานการณ์ ข องเฮอร์ เซย์แ ละแบลนชาร์ด (Hersey and Blanchard) เป็น แนวคิดการบริห ารจัดการที่ผ ู้บริหารจะปฏิบัติ โดยขึ้นอยู่กับสถานการณ์และลักษณะต่าง ๆ ของ สภาพแวดล้อมภายนอกที่มีผลกระทบต่อการดำเนินงาน เป็นแนวคิดที่ต้องการให้ผู้นำสามารถพัฒนา สมรรถภาพในการวิ เคราะห์และเลือกใช้วิธ ีการที่เหมาะสมกับสถานการณ์ ใส่ใจต่อความรู้สึ ก ของ บุคลากรและงานที่ได้รับมอบหมาย เพื่อความมีประสิทธิภาพจึงต้องเน้นที่ความแตกต่างในความพร้อม ของบุคลากรเป็นสำคัญ แนวคิดนี้เป็นการผสมผสานพฤติกรรมที่มุ่งงานและพฤติกรรมที่มุ่งความสัมพันธ์ ซึ่งแบ่งลักษณะผู้นำเป็น 4 แบบ คือ 1) แบบผู้นำแบบผู้บอกให้ทำ (Telling ซึ่งเป็นพฤติกรรมแบบ High Task,Low Relationship) 2) แบบผู้นำเป็นผู้ขายความคิดให้ทำ (Selling ซึ่งเป็นพฤติกรรมที่เน้น High Relationship, Low Task) 3) แบบผู้นำเป็นผู้มีส่วนร่วม (Participating ซึ่งแสดงพฤติกรรมแบบ High Relation, Low Task) 4) แบบผู้นำเป็นผู้กระจายงาน (Delegating ซึ่งแสดงพฤติกรรมแบบ Low Task, Low Relationship)

| 88

16.ภาวะผู้นำเชิงสร้างสรรค์ ( Formative Leadership) ความหมายของภาวะผู้นำเชิงสร้างสรรค์ แอช และเพอร์ซาล (Ash and Persall) กล่าวว่าการเป็นผู้นำแบบสร้างสรรค์ (The Formative Leadership) นั้นจำเป็นต้องอาศัยทักษะการเอื้ออำนวยความสะดวกอยู่ในระดับสูง ทั้งนี้ เพราะสาระที่ เป็นภารกิจหลักของทฤษฎีนี้ได้แก่ การทำงานแบบที มในการสืบเสาะหาความรู้ การเรียนรู้แบบทีม การ ร่วมมือกันแก้ปัญหา การจินตนาการสร้างภาพอนาคตที่ควรเป็น การตรวจสอบความเชื่อร่วมกัน การใช้ คำถาม การรวบรวมวิเคราะห์และแปลผลข้อมูล ตลอดจน กระตุ้นครูอาจารย์ตั้งวงสนทนาอย่าง สร้างสรรค์ในเรื่องการเรียนการสอน เป็นต้น ภารกิจดังกล่าว เหล่านี้ล้วนแสดงออกถึงพฤติกรรมภาวะ ผู้นำแบบสร้างสรรค์ทั้งสิ้น แฮร์ริส (Harris) กล่าวว่า ภาวะผู้นำเชิงสร้างสรรค์ เกี่ยวข้องกับการติดต่อประสานงานกับ บุคคลที่มีความคิดเห็นที่ตรงกันและแตกต่างกัน ภาวะผู้นำเชิงสร้างสรรค์จำเป็นต้องอาศัยเวลาและ โอกาสเพื่อที่จะให้มีโอกาสได้เรียนรู้ร่วมกัน กรองทิพย์ นาควิเชตร ได้กล่าวว่า ภาวะผู้นำเชิงสร้างสรรค์หมายถึงความสามารถของผู้นำใน การกระตุ้นให้ผู้ร่วมงานร่วมกันปฏิบัติหน้าที่ให้บรรลุเป้าหมายดีงาม ด้วยการคิดหลายมิติ คิดบวก และ การปฏิบัติ ในวงกว้างและเชิงลึกที่หลากหลายมิติจากผู้นำ ประเวศ วะสี กล่าวว่า ภาวะผู้นำเชิงสร้างสรรค์หมายถึง ภาวะที่ผู้นำมีการเรียนรู้ตลอดเวลา มี ทัศนคติเชิงเชิงบวก ต่อโลกและต่อชีวิต เชื่อมั่นในคุณค่าและศักยภาพของตนเองและผู้อื่น มีความคิด ริเริ่มสร้างสรรค์ รู้จักใช้วิกฤตที่ เกิดขึ้นให้เป็นโอกาส รวมทั้งเป็นผู้ที่มีการพัฒนาตนเองเสมอ ทั้งด้าน ร่างกาย จิตใจ อารมณ์ จิตวิญญาณ และเป็น ที่ยอมรับของสมาชิก ประเวศ วะสี กล่าวว่า ภาวะผู้นำเชิงสร้างสรรค์หมายถึง ภาวะที่ผู้นำมีการเรียนรู้ตลอดเวลา มี ทัศนคติเชิงเชิงบวก ต่อโลกและต่อชีวิต เชื่อมั่ นในคุณค่าและศักยภาพของตนเองและผู้อื่น มีความคิด ริเริ่มสร้างสรรค์ รู้จักใช้วิกฤตที่ เกิดขึ้นให้เป็นโอกาส รวมทั้งเป็นผู้ที่มีการพัฒนาตนเองเสมอ ทั้งด้าน ร่างกาย จิตใจ อารมณ์ จิตวิญญาณ และเป็น ที่ยอมรับของสมาชิก ไพฑูรย์ สินลารัตน์ กล่าวว่า ภาวะผู้นำเชิงสร้างสรรค์หมายถึง ผู้ที่มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ และมีความคิดเชิงผลงานที่จะต้องมีออกมาให้เห็นในการดำเนินงาน ภาวะผู้นำเชิงสร้างสรรค์จึงควร มี คุ ณ ลั ก ษณะที ่ ส ำคั ญ 4 ประการดั ง นี ้ 1) การคิ ด วิ เ คราะห์ (Critical Mind) 2) การคิ ด สร้ า งสรรค์ (Creative Mind) 3) การคิดผลิตภาพ (Productive Mind) และ 4) การคิดรับผิดชอบ (Responsible Mind)

| 89

สรุปได้ว่า ภาวะผู้นำเชิงสร้างสรรค์ หมายถึง ผู้นำที่มีการแสดงพฤติกรรมที่ตอบสนองเชิง จินตนาการโดยการคิดไตร่ตรองอย่างละเอียดถี่ถ้วนในสถานการณ์ต่าง ๆ และประเด็นต่าง ๆ มีความ เป็นผู้นำที่มีการเรียนรู้ตลอดเวลา มีทัศนคติเชิงเชิงบวก ต่อโลกและต่อชีวิต เชื่อมั่นในคุณค่าและ ศักยภาพของตนเองและผู้อื่น มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ รู้จักใช้วิกฤตที่เกิดขึ้นให้เป็นโอกาส ความสำคัญของภาวะผู้นำเชิงสร้างสรรค์ กิตติ์กาญจน์ ปฏิพันธ์ กล่าวถึงความสำคัญของภาวะผู้นำเชิงสร้างสรรค์ว่า ในทุกยุคทุกสมัย จะ มีผู้นำเกิดขึ้นเสมอ ซึ่งผู้นำที่แสดงออกถึงการนำสิ่งที่ดีงามมีคุณค่าและทำให้เกิดประโยชน์ ต่อส่วนรวม มากกว่าส่วนตนเรียกได้ว่า เป็นผู้นำที่มีภาวะผู้นำเชิงสร้างสรรค์ซึ่งในปัจจุบันนักวิชาการหลายท่านได้ให้ ความสนใจและศึกษาค้นคว้าเกี่ยวกับภาวะผู้นำเชิงสร้างสรรค์เพื่อให้ทันต่อ สภาพแวดล้อมทางสังคมที่มี การเปลี่ยนแปลงและมีการซับซ้อนมากขึ้น จิน ดารัตน์ โพธิ์น อก กล่าวถึงปัจจัยสำคัญ ที่ช ่ว ยให้ผ ู้น ำมีคุ ณลั ก ษณะของภาวะผู ้น ำเชิ ง สร้างสรรค์ ประกอบด้วย การสร้างทีมงาน การฟัง การตัดสินใจอย่างมีอิสระและความรู้ในการธำรง รักษาบุคลากร องค์การสามารถส่งเสริมสนับสนุนให้บุคคลมีความคิดสร้างสรรค์ได้ด้วยการให้บุคคล มี ส่วนร่วมในการแก้ปัญหา ดำเนินการต่าง ๆ เพื่อตอบสนองความต้องการและความจำเป็นของ องค์การ เปิดโอกาสให้บุคคลมีเวลาในการคิดแก้ปัญหา ชักชวนคนให้ทำสิ่งที่ดี ส่งเสริมสนับสนุนให้ บุคคลหา แนวทางใหม่ในการแก้ปัญหา ไพฑูรย์ สินลารัตน์ กล่าวว่าภาวะผู้นำเชิงสร้างสรรค์เป็นสิ่งที่จำเป็นอย่างยิ่งที่จะศึกษาค้นคว้า ด้วยวิธีการวิจัยทั้งในเชิงแนวคิด รูปแบบ และกระบวนการเพื่อฝ่าวงล้อมและขยายขอบเขตของการ มอง ปัญหาทะลวงไปจากแนวทางแบบเดิม ๆ จึงจะสามารถแก้ปัญหา สร้างสิ่งที่ดีและยั่งยืนในอนาคต จากที่กล่าวมาข้างต้นแสดงให้เห็นว่า ภาวะผู้นำเชิงสร้างสรรค์มีผลกระทบต่อผู้ร่วมงาน องค์กร สิ่งแวดล้อมในอันที่จะก่อให้เกิดประสิ ทธิภาพหรือความล้มเหลว เป็นคุณสมบัติสำคัญที่ ผู้บริหารพึงมี ผู้ ที ่ ม ี ภ าวะผู ้ น ำเชิ ง สร้ า งสรรค์ จ ะเป็ น ผู ้ ส ร้ า งบรรยากาศการทำงาน ทำให้ ก ลุ ่ ม คนรวมตั ว กั น ได้ ผู้ใต้บ ังคับ บัญชาหรือผู ้ร ่ว มงานมีความพึง พอใจในการทำงานเป็น ที ม ซึ่งส่งผลให้องค์กรประสบ ความสำเร็จบรรลุตามวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว

| 90

ทฤษฎีภาวะผู้นำเชิงสร้างสรรค์ของ แอช และ เพอร์ซาล (Ash and Persall) หลักของทฤษฎีนี้ ได้แก่ 1) การทำงานแบบทีมในการสืบ เสาะหาความรู้ (Team inquiry) หมายถึง บุคลากรจะต้อง เป็นผู้ค้นคว้าหาความรู้ทั้งทางตรงหรือ ทางอ้อม ผู้บริหารจะเป็นผู้อำนวยความสะดวกแนะนำและให้ ความช่วยเหลือ เท่าที่จำเป็น ประกอบด้วยกระบวนการที่สำคัญ ได้แก่ การสำรวจ และการสร้างองค์ ความรู้ใหม่ มีการบริหารแบบ ทีมงาน แสดงออกด้วยการรับฟัง 2) การร่วมมือกันแก้ปัญหา (Collaborative problem solving) หมายถึง การแก้ปัญหาร่วมกันตั้งแต่ 2 คน ขึ้นไป โดยนำผลประโยชน์ที่ต้องการเป็นตัวกระตุ้น ให้เกิด การคิดเพื่อหาทางออก มากกว่าการประนีประนอม กับทุกฝ่าย ซึ่งการแก้ปัญหามีวิธีการและ ทางออก มากกว่าหนึ่งทางที่สามารถนำทุกฝ่ายไปสู่จุดที่พอใจ และ ได้รับผลประโยชน์สูงสุด 3) การจินตนาการ ภาพอนาคตที่ควรเป็น (Imaging Future Possibilities) หมายถึง การมี มุมมองเป็นจินตภาพที่มองไป ข้างหน้า หรือมองไปในอนาคต อาจจะทำให้เกิดนวัตกรรมใหม่ หรือ กระบวนการทำงานที่เป็นรูปแบบ ใหม่ ช่วยให้ผู้บริหารได้มีแนวทางในการบริหารจัดการองค์กรให้มี ประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น 4) การตรวจสอบความเชื่อร่วมกัน (Examining shared beliefs) หมายถึง การที่ผู้บริหาร โรงเรียนมี การสร้างความเชื่อถือไว้วางใจให้กับสมาชิกในองค์กร ด้วยการยึดการบริหารสากล เช่น คุณธรรม จริยธรรม ความซื่อสัตย์ ความเมตตา ความยุติธรรม ความเป็นกลาง ความกล้าหาญ ความ อดทน ความมีวินัย ความมุ่งมั่น ซึ่งเป็นหลักสำคัญในการบริหาร เป็นแม่แบบที่ดี ยอมรับข้อผิดพลาด ของ สมาชิกในองค์กร และให้เกียรติผู้อื่น เปิดโอกาสให้ผู้อื่นได้แสดงความคิดเห็น รับฟังปัญหาและให้ ความ ช่วยเหลือตามความเหมาะสม 5) การใช้คำถาม (Asking questions) หมายถึง กลวิธีการถามคำถามที่ เป็นเครื่องมือสำหรับ กระตุ้นให้บุคลากรตอบคำถามโดยใช้กระบวนการคิดค้นคว้าด้วย ตนเอง โดยการ ตั้งคำถาม และตอบ คำถาม เพื่อให้เกิดกระบวนการคิดค้นคว้าหาคำตอบเพื่อแก้ปัญหา และสรุป แนวคิดได้ด้วยตนเอง เป็น การพัฒนาความคิดในระดับสูง และความคิดสร้างสรรค์ของบุคลากร 27 6) การรวบรวมวิเคราะห์และแปลผลข้อมูล (Collecting analyzing and Interpreting data) หมายถึง การนำข้อมูลที่ทำเป็นรายงานสรุปผลไว้แล้วมาวิเคราะห์แปลความหมาย โดยการ เปรียบเทียบ กับผลการดำเนินงานกิจกรรมอื่นที่ดำเนินคล้ายกันในรอบระยะเวลาเดียวกัน เพื่อให้ฝ่าย บริหารเข้าใจ ถึงผลการดำเนิน งาน และนำไปใช้ประโยชน์ในการวางแผนงานในอนาคตเพื ่อให้การ ทำงานเกิ ด ประสิทธิภาพบรรลุตามเป้าหมายขององค์กร

| 91

ทฤษฎีภาวะผู้นำเชิงสร้างสรรค์และผลิตภาพของ ไพฑูรย์สินลารัตน์ ทักษะของผู้นำเชิงสร้างสรรค์และผลิตภาพมี 4 ลักษณะ ได้แก่ 1. การคิดวิเคราะห์ (Critical Mind) คือ การมองแล้วแก้ไขและรู้ซึ้งถึงประเด็นทาง สังคมไทย และสังคมโลก ผู้นำรุ่นใหม่จะต้องวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงที่มีอยู่ในสังคมไทยและสังคม โลกได้ว่า อะไรคือปัญหา อะไรคือสิ่งที่เกิดขึ้น อะไรที่อยู่เบื้องหลังสิ่งเหล่านั้น 2. การคิดสร้างสรรค์ (Creative Mind) ผู้บริหารควรทำตนเองและองค์กรให้เกิดการสร้างสรรค์ เมื่อวิเคราะห์ วิจารณ์ สภาพการณ์ที่เป็นอยู่ถ้าเราได้แต่วิเคราะห์คนอื่น ไม่ได้คิดอะไรใหม่ๆ ไปจากเดิม ในฐานะผู้บริหารหรือ ผู้นำก็ไม่เพียงพอ เราก็ต้องเดินตามคนอื่นเรื่อยไปและต้องมีแนวทางของเราเอง บ้าง 3. การคิดผลิต ภาพ (Productive Mind) คือผู้นำต้องมีการพัฒนาความคิดใหม่ให้เกิดผลงาน เป็นประโยชน์ต่อสังคม ส่วนรวม 4. การคิดรับผิดชอบ (Responsible Mind) เป็นการแสดงถึงการเป็นผู้ที่มีคุณธรรม จริยธรรม ไม่ว่าผู้บริหารจะเป็นแบบไหนก็ตาม สิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้เลยคือ ความรับผิดชอบ ต้องอยู่ใน ฐานของ คุณธรรมเป็นหลัก ความรับผิดชอบต่อตัวเองในฐานะผู้บริหาร รับผิดชอบต่อสังคม รับผิดชอบ ต่อ ประเทศชาติและทิศทางของโลกในอนาคต สรุป สรุปได้ว่า ภาวะผู้นำเชิงสร้างสรรค์ หมายถึง ผู้นำที่มีการแสดงพฤติกรรมที่ตอบสนองเชิง จินตนาการโดยการคิดไตร่ตรองอย่างละเอียดถี่ถ้วนในสถานการณ์ต่าง ๆ และประเด็นต่าง ๆ มีความ เป็นผู้นำที่มีการเรียนรู้ตลอดเวลา มีทัศนคติเชิงเชิงบวก ต่อโลกและต่อชีวิต เชื่อมั่นในคุณค่าและ ศักยภาพของตนเองและผู้อื่น มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ รู้จักใช้วิกฤตที่เกิดขึ้นให้เป็นโอกาส ผู้นำเชิงสร้างสรรค์จะต้องเป็นผู้ที่มีความรอบรู้ มีไหวพริบ และมีข้อมูลในเรื่องที่เป็นประเด็น ปัญหา การแก้ปัญหาของผู้นำต้องอาศัยความรู้ที่จะกำหนดแนวความคิด การมีเชาว์ปัญญาจะช่วยให้ มี ให้มีความคิดสร้างสรรค์ มีความคล่องแคล่วและมีความสามารถในการแก้ปัญหาเฉพาะหน้าได้ เป็นอย่าง ดี เป็นผู้ที่สามารถรับมือกับความขัดแย้งและความวุ่นวายได้เป็นอย่างดี ผู้ที่มีความคิด สร้างสรรค์ต้อง ยึดถือความถูกต้อง มีพลังที่จะฟันฝ่าอุปสรรคและเป็นคนเปิดเผยตรงไปตรงมา

| 92

17.ทฤษฎีผู้นำชั้นยอด ของแมนซ์และซิมส์ (Manz & Sims) Charles Manz และ Henry Sims ได้นำเสนอแนวคิดเรื่อง การเป็นสุดยอดภาวะผู้นำ หรือ ในภาษาอังกฤษใช้คำว่า Super Leadership เป็นภาวะผู้นำที่กระตุ้นความสำเร็จขององค์การโดยการ แสดงให้ผู้ตามเห็นว่าเขาจะนำตัวเองได้อย่างไร(Leading Other To Lead Themselves) ถ้ากล่าว อย่างง่ายๆ ก็คือ การที่ผู้นำคนหนึ่งจะก้าวเป็นสุดยอดผู้นำได้หรือมีภาวะผู้นำที่ยอดเยี่ยมได้นั้น ต้องเป็น ผู้นำที่สร้างผู้นำใหม่ขึ้นมาให้ได้หรือสอนคนอื่นหรือลูกน้องของตนให้สามารถนำตนเองได้เหมือนคำกล่าว ของ ราฟนาเดอร์ (Ralph Nader) ทนายความและนักเคลื่อนไหวทางการเมือง และเคยถูกจัดอยู่ใน อันดับที่96ของ100 ผู้ทรงอิทธิพลของสหรัฐอเมริกาจากนิตยสาร Atlantic Monthly ที่กล่าวว่า “หน้าที่ ของการเป็นผู้นำคือการสร้างผู้นำเพิ่มขึ้นไม่ใช่การสร้างผู้ตาม” (The Function Of Leadership Is To Produce More Leaders Not More Followers) (Manz And Sims,1991) สุ ดยอดภาวะผู้ นำเป็น แนวคิดใหม่หรือรูปแบบใหม่ของการเป็นผู้นำในยุคฐานความรู้ขององค์การ โดยการที่จะสร้างบุคคลหนึ่ง ให้กลายเป็นผู้นำได้นั้น สุดยอดผู้นำต้องออกแบบระบบที่ช่วยสอนและเอื้อให้บุคคลเหล่านั้นได้แสดง ความเป็นผู้นำด้วยตนเองออกมา และพยายามนำระบบนั้นไปใช้โดยคนที่จะเป็นสุ ดยอดผู้นำได้นั้นต้อง จัดการโดยการกระตุ้นให้เกิดความเป็นผู้นำในตัวของผู้ใต้บังคับบัญชาและทีมงาน และมอบอำนาจให้แก่ ผู้ใต้บังคับบัญชาและทีมในการกำหนดเป้าหมายและได้ตัดสินใจ เน้นไปที่การพัฒนาทักษะความเป็นผู้นำ ในเรื่องของการแนะนำหรือสอนงานลูกน้อง ผู้ใต้บังคับบัญชาหรือเพื่อนร่วมงานเพื่อให้เขาสามารถก้าว ไปสู่การเป็นผู้นำได้เพราะจะช่วยให้ผู้ใต้บังคับบัญชาหรือทีมงาน ก้าวไปสู่การเป็นผู้นำได้นั้น คุณลักษณะที่สำคัญที่สุดยอดผู้นำต้องมีคือ การฟังให้มาก พูดให้น้อย ถาม คำถามให้มาก กระตุ้นให้เกิดการเรียนรู้ใช้การลงโทษให้น้อยที่ สุด และแสดงพฤติกรรมที่กระตุ้นให้ ผู้ใต้บังคับบัญชาและเพื่อนร่วมงานเกิดความคิดริเริ่ม ซึ่งถือเป็นรูปแบบของการเป็นผู้นำที่เหมาะสมเป็น อย่างมากในศตวรรษที่ 21 เพราะยิ่งสร้างผู้นำได้มากขึ้นเท่าใด องค์การก็จะยิ่งแข็งแกร่งมากขึ้นเท่านั้น อีกทั้งผู้นำที่มีความเป็นสุดยอดภาวะผู้นำ เชื่อว่าจะช่วยให้ผู้นำได้ใช้ความรู้ความสามารถ และมีศักยภาพ ในการพัฒนาองค์การ สร้างคนให้เป็นผู้นำตามแบบอย่างให้ดำเนินไปด้วยความเรียบร้อย เราอาจกล่าว ได้ว่าองค์การจะดีหรือไม่ดีมีคุณภาพหรือไม่นั้นขึ้นกับผู้นำเป็นสำคัญ ดังนั้นจึงจำเป็นที่จะต้องมีผู้ นำที่มี ความรู้ความสามารถ เป็นผู้ที่เล็งเห็นความสำคัญของศักยภาพในการก่อเกิดจากการเป็นผู้นำในตนเอง (Self-Leadership)ของโลกยุคใหม่ที่ผู้นำจะต้องเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง เพื่อให้นำองค์การไปสู่ เป้าหมาย จึงมีจำเป็นอย่างยิ่งที่ผู้นำจะต้องได้รับการพัฒนาสุดยอดภาวะผู้นำ การพัฒนาเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพของผู้นำในองค์การทุกระดับ สิ่งที่สำคัญคือ การจัดทำ นโยบายที่ผู้นำสามารถชักนำให้ผู้ตามมีความเป็นผู้นำและการจัดองค์การ ผู้นำเป็นบุคคลที่สำคัญที่สุดใน การบริหารองค์การ ถ้าผู้นำไม่เข้าใจหน้าที่ของตน ไม่ดำเนินภารกิจให้ถูกต้องแล้ว นโยบายต่าง ๆ ก็จะ

| 93

ไม่เป็นไปตามที่องค์การต้องการ ดังนั้นผู้นำจึงเป็นผู้มีความสำคัญสูงสุด ซึ่งจะต้องมีคุณลักษณะของ ภาวะผู้นำ ในการมุ่งผลสัมฤทธิ์งานและมุ่งสัมฤทธิ์คน มิใช่เพียงแต่ว่าตนเองมีภาวะผู้นำขององค์การ ดังเช่นในอดีตที่ผ่านมาซึ่งให้ความสำคัญกับบทบาทและคุณลักษณะของผู้นำเป็นหลัก แต่จะต้องเป็นผู้ กระตุ้นผู้ตามให้เป็นผู้นำด้วยเช่นกัน สิ่งสำคัญคือจะต้องเป็นผู้ส่งผ่านหรือสร้างผู้ตามให้เป็นผู้นำตาม แบบฉบับแห่งผู้นำ ด้วยการสร้างสุดยอดภาวะผู้นำ (Super Leadership Constructed) ที่สามารถเป็น ผู้นำให้ผู้อื่นตามแบบอย่าง ซึ่งสุดยอดภาวะผู้นำเป็นคนนำให้คนอื่นมีความเป็นผู้นำแบบนำตนเอง ( A Super Leadership Is One Who Leads Others To Lead Themselves) (Manz & Sims, 1 9 8 9 ) และสิ่งสำคัญจะต้องมีภาวะผู้น ำแบบนำตนเอง (Self-Leadership) ที่เรียกอีกนัยหนึ่งว่า “การฝึ ก ลูกน้องให้เก่ง” ผู้นำองค์การจึงเป็นผู้มีความสำคัญในตนเอง ดังนั้นผู้นำจึงมีบทบาทในการบริหาร บุคลากรในองค์การโดยการพัฒนาความรู้ความสามารถและทักษะให้เป็นผู้นำมีความสามารถในการ ตัดสินใจตามที่ได้รับมอบหมายในบทบาทหน้าที่ จากความเป็นมาและความสำคัญของปัญหาดังที่ได้กล่ าวมาแล้วถ้าหากได้พัฒนาสุดยอดภาวะ ผู้นำให้กับผู้นำองค์การอย่างเป็นระบบ โดยการศึกษาวิเคราะห์และสังเคราะห์องค์ประกอบ และนำ ข้อมูลที่ได้มาพัฒนาสุดยอดภาวะผู้นำที่สามารถใช้พัฒนาผู้นำได้อย่า งเป็นรูปธรรมจะช่วยให้องค์การ ดำเนินกิจกรรมสนองตอบต่อนโยบายการพัฒนาองค์การ อันหมายถึงสามารถบรรลุเป้าหมายและ นโยบายของการจัดการองค์การได้ดังนั้นผู้วิจัยจึงให้ความสนใจที่จะศึกษาสุดยอดภาวะผู้นำในองค์การ เพราะคิดว่าเป็นทฤษฎีหรือแนวคิดที่ผู้นำในยุคปัจจุบันที่ควรให้ความสำคัญและพัฒนาตนเองให้เป็นผู้ที่มี พฤติกรรมภาวะผู้นำดังกล่าว องค์การควรตระหนักถึงความสำคัญกับการพัฒนาสุดยอดภาวะผู้นำเพราะ การบริหารองค์การในยุคใหม่ เป็นการกำหนดวัตถุประสงค์ของหน่วยงานเป็นหลัก ดังนั้นบุคลากรซึ่ง เป็นผู้ที่อยู่ใต้บังคับบัญชาจะต้องมีส่วนร่วมในการปฏิบัติงานทุกขั้นตอน ถ้าผู้นำในองค์การมีพฤติกรรม ภาวะผู้นำที่เหมาะสม ซึ่งจะส่งผลต่อการจัดนโยบายให้ได้รับการพัฒนาอย่างมีประสิทธิผล และในที่สุดก็ จะสามารถพัฒนาหรือสร้างบุคลากรให้เป็นผู้นำรุ่นใหม่ เป็นผู้ที่มีความคิดสร้างสรรค์อย่างเป็นระบบ ก็ จะเป็นกำลังสำคัญในการพัฒนาองค์การให้เจริญสืบไป ผู้น ำชั้น ยอด คือ ผู้ที่น ำผู้ตามให้เขานำตนเอง เสมือนเป็นครูเป็นโค้ช ผู้ฝ ึกสอนแต่มิใช่ ผู ้ อ ำนวยการ (A super leader is one who leads others to lead themselves, by acting as a teacher and a coach, not a director) บันดาลใจให้ผู้อื่นจูงใจหรือน าตนเอง (self directing) ได้ไม่ ต้องถูกควบคุมจากภายนอก (external control) ทฤษฎีผู้นำชั้นยอดกำหนดผู้มีภาวะผู้นำกล้าเสี่ยง เปิด โอกาสให้เขานำตนเอง (self directing) เขาจะได้พัฒนาตนเองได้เต็มศักยภาพสูงสุดที่เขาพึงมี เพื่อจะได้ ทำงานด้วยตนเองได้ผลดีสูงสุดการจะเป็นผู้นำชั้นยอดได้ ต้องมีความสามารถในการสอนและให้กรอบ ความคิดที่ถูกต้อง (right thought pattern) มีศิลปะในการสอนสมาชิกทีมงานให้พัฒนาวิธีการคิดอย่าง

| 94

มี ผ ลและสร้ างสรรค์ (productive thinking & constructive thinking) คื อ รู ้ จ ั ก ควบคุม พฤติก รรม ตนเองเป็นหลักสำคัญ ผู้นำชั้นยอด คือ ผู้นำที่นำคนอื่นเพื่อให้คนอื่นสามารถนำตนเองได้ โดยผู้นำทำตนเป็นผู้สอน และแนะนำให้ลูกน้องเกิดการพัฒนากรอบความคิดเชิงเหตุผล และสร้างสรรค์ให้เป็นแนวทางในกา ร พัฒนาตนเองจนมีความมั่นใจ มีความเป็นอิสระในตน จนมีความเป็นผู้นำเกิดขึ้นในตนเอง ผู้นำชั้นยอดจะใช้วิธีบันดาลใจผู้อื่น (inspiration) ให้เขาจูงใจตนเอง และเมื่อเขาสามารถนำ ตนเองได้ ( self- directing) คนเหล่ า นี ้ แ ทบจะไม่ ม ี ค วามต้ อ งการได้ ร ั บ การควบคุ ม จากภายนอก ( external control) แต่อย่างไร แนวคิดเกี่ยวกับผู้นำชั้นยอด กำหนดให้ผู้นำต้องมีความกล้าเสี่ยงกับคน จะต้องเชื่อว่าถ้าเปิด โอกาสให้เขานำตนเองแล้ว ( self- directing) คนก็จะพัฒนาตนเองได้เต็มศักยภาพสูงสุดที่เขามีและจะ ทำงานนั้นด้วยด้วยตนเองอย่างได้ผลดีสูงสุดเช่นเดียวกัน กุญแจที่สำคัญที่สุดของการเป็นผู้นำชั้นยอด คือ การมี “ความสามารถในการสอนและให้ กรอบความคิดที่ถูกต้อง ”( right thought pattern ) แก่สมาชิก

แมนซ์และซิมส์ (Manz & Sims) แนะนำวิธีการสร้างหรือเปลี่ยนแปลงกรอบความคิด ในแนวทางที่พึงประสงค์ ดังนี้ 1. ไม่ตั้งสมมติฐานและเชื่อเชิงทำลาย (No destructive beliefs and assumptions) 2. การมองและการพูดของตนเองเป็นไปในเชิงบวก (positive self talk) 3. การมองเห็ น วิ ธ ี ก ารให้ เ กิ ด ความมี ป ระสิ ท ธิ ผ ล ( Visualization of effective performance) ผู้นำสามารถพัฒนาทักษะตนเองโดยการเสริมสร้างเจตคติหรือพฤติกรรมมีหลัก 3 ประการคือ 1. ค้ น หาให้ พ บและหาทางปรั บ ปรุ ง สมมุ ต ิ ฐ านหรื อ ความเชื ่ อ เชิ ง ทำลายที ่ ต นมี (Identification and replacement of destructive beliefs and assumptions) ค้นหาจุดอ่อนด้าน ความคิดเชิงลบของตนเพื่อใส่ทัศนะเชิงบวกที่สร้างสรรค์แทนที่ 2. พูดเชิงบวกที่สร้างสรรค์เกี่ยวกับตัวเอง (Positive and constructive self talk) พูดที่ เป็น ลบ ต้องเปลี่ย นเป็น บวก เช่น “ตัว ผมเองยังด้อยประสบการณ์” เปลี่ยนเป็น “ผมเองเพิ่มพูน ประสบการณ์อยู่ เสมอ” 3. สร้างความสามารถในการมองเห็นวิธีการต่าง ๆ ใน การทำงานอย่างมีประสิทธิผล (Visualization of methods for effective performance) คุณสมบัติอันประเสริฐอย่างหนึ่งของผู้นำ คือ จินตนาการ คิดค้นหาวิธีการใหม่ ๆ ที่ท้าทายเพื่อเพิ่มพูนประสิทธิผล ถ้าทำได้จะเกิดความมั่นใจ

| 95

คุณสมบัติสำคัญของผู้นำที่พึงมี - ชอบสร้างจินตนาการ - ไม่ละความพยายามในการค้นหาวิธีใหม่ๆ ที่ท้าทาย - ทำให้เกิดทางเลือกในการทำงานที่มีประสิทธิภาพขึ้นหลายทาง - ความสามารถสร้างมุมมองที่ตรงกับความเป็นจริง จะช่วยให้บุคคลนั้นเกิดความมั่นใจ ในขีดความสามารถและความมีประสิทธิผลของตน สรุป ผู้นำชั้นยอด จะช่วยสร้างเงื่อนไขให้กับสมาชิกทีมงานของตนให้สามารถทำงาน ได้สำเร็จ โดยปราศจากผู้นำดูแลด้วยการส่งเสริมให้คนพัฒนาตนเองเองให้เป็นผู้นำของตนเอง ดังนั้นการบรรลุ เป้าหมาย คือการสร้างผู้นำขึ้นมาเป็นทีมงาน ที่มีวิธีการบริหารจัดการแบบ “การบริหารตนเอง” (selfmanagement) หรือการนำตนเอง ( self- directing) ให้มากยิ่งขึ้น องค์ประกอบภาวะผู้นำเหนือผู้นำของ Manz & Sims (1989 : 115) 7 องค์ประกอบ ดังนี้ 1. การทำให้เป็นผู้นำตนเอง (Become a Self-Leader) 2. การเป็นแบบฉบับของการเป็นผู้นำตนเอง (Model Self-Leadership) 3. กระตุ้นให้ผู้ตามตั้งเป้าหมายด้วยตนเอง (Self-set Goals) 4. สร้างรูปแบบความคิดบวก (Create Positive Thought Patterns) 5. อำนวยความสะดวกให้เกิดภาวะผู้น ำตนเองโดยการ ให้รางวัลและตำหนิอย่างสร้างสรรค์ (Facilitate Self Leadership through Reward and Constructive Reprimand) 6. สนับสนุนให้เกิดผู้น ำตนเองโดยการสร้างที มงาน (Promote Self-Leadership through Teamwork) 7. อำนวยความสะดวกให้ เ กิ ด วั ฒ นธรรมของผู้ น ำตนเอง (Facilitate Self-Leadership Culture)

| 96

18.ลักษณะภาวะผู้นำ (มิทเชล และ ลาร์สัน จูเนียร์) (Michell and Larson, Jr., 1987 : 435-436) ได้ชี้ให้เห็นองค์ประกอบที่สำคัญ 3 ประการ ในการพิจารณาว่าผู้นำใดมีภาวะผู้นำหรือไม่ ได้แก่ 1. ผู้นำเป็นกระบวนการ 2. มีระดับความถูกต้องของการใช้อิทธิพล 3. มีความสำเร็จของจุดมุ่งหมายที่ตั้งไว้ 1. ภาวะผู้นำ เป็นกระบวนการของการใช้อิทธิพล ที่ผู้นำพยายามจะมีอิทธิพลเหนือผู้ตาม เพื่อให้มีพฤติกรรม การปฏิบัติงานตามต้องการโดยมีจุดมุ่งหมายขององค์การเป็นเป้าหมาย ไม่ใช่เรื่อง ของบุคคลที่จ ะพึงมีภาวะผู้นำได้โดยที่ไม่ได้มีการกระทำใด ๆ เป็นกระบวนการ (process) ให้เกิด อิทธิพลต่อผู้อื่น ดังนั้น ผู้นำทางจากการแต่งตั้ง เช่น ผู้อำนวยการ ผู้บัญชาการ อาจจะมีภาวะหรือไม่ก็ ได้ทั้งนี้ขึ้นอยู่ว่ามีลักษณะทั้ง 3 ประการหรือเปล่า ในทางตรงข้าม ผู้ที่แสดงภาวะผู้นำอาจจะไม่เป็นผู้นำ ที่แบบทางการ แต่มีองค์ประกอบ 3 ประการนั้น 2. ภาวะผู้นำ นอกจากเป็นกระบวนการแล้ว ภาวะผู้นำจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อผู้ตามยอมให้ผู้นำ ใช้อิทธิพลต่อตัวเขา ซึ่งโดยทั่วไปก็ต้องพิจารณาถึงระดับความถูกต้องของอิทธิพลที่ใช้ด้วยว่าไม่ใช่เป็น การใช้อำนาจเข้าขู่เข็ญ หรือบีบบังคับ ให้ทำตาม เพราะถ้าเป็นการเช่นนั้นก็ไม่ถือว่าผู้นำมีภาวะผู้นำได้ 3. ภาวะผู้นำ จะถูกอ้างถึงเมื่อจุดมุ่งหมายของกลุ่ม หรือองค์การประสบความสำเร็จ ดังนั้นถ้า หากผู้นำไม่สามารถ นำกลุ่มไปสู่ความสำเร็จดังกล่าวได้ ก็ย่อมหมายถึงว่าผู้นำไม่ได้แสดงภาวะผู้นำ หรือไม่มีความสามารถในการนำนั่นเอง ประสิทธิภาพของภาวะผู้นำ ความหมายของประสิทธิภาพของภาวะผู้นำก็เหมือนกับความหมายของภาวะผู้นำ ที่มีมากและแตกต่างกันไปตามความสนใจ และขอบเขตการศึกษาของนักวิจัยนอกจากนั้นสิ่งสำคัญอีก ประการหนึ่ง คือ เกณฑ์ (Criteria) ที่จะใช้วัดหรือประเมินประสิทธิภาพของภาวะผู้นำ จากการศึกษา งานวิจัย พบว่า เกณฑ์ (Criteria) ที่ใช้ในการประเมินประสิทธิภาพผู้นำ พอแยกได้เป็น 3 ลักษณะคือ 1. ผลที่เกิดขึ้นของกลุ่ม (Outcome) 2. ทัศนคติของผู้ตาม (Attitude of Followers) 3. คุณภาพของกระบวนการกลุ่ม (Quality of Group Process)

| 97

1. ผลที่เกิดขึ้นของกลุ่ม (Outcome) คือผลที่เกิดขึ้นของกลุ่มเนื่องจากความสามารถ ในการ นำ หรื อ ภายใต้ ก ารนำของผู ้ น ำ เช่ น ผลสำเร็ จ ของการปฏิ บ ั ต ิ ง านของกลุ ่ ม การสามารถ บรรลุ วัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้ การอยู่รอดของกลุ่มความก้าวหน้าของกลุ่ม ความพร้อมของกลุ่ม ความสามารถใน การแก้ปัญหาของกลุ่ม ความพึงพอใจของสมาชิกของกลุ่มที่มีต่อผู้นำ และฐานะที่ ได้รับการยอมรับไม่ เปลี่ยนแปลงของผู้นำ สำหรับผลสำเร็จของการปฏิบัติงานในองค์การธุรกิจอาจจะเห็นได้ชัดจากผลกำไร ที่เพิ่มขึ้น ยอดขายที่เพิ่มขึ้น ครองส่วนแบ่งของตลาดมากขึ้น เงินหมุนเวียนลงทุนมากขึ้น รวมทั้ง การ ยอมรับในผู้นำจากผู้บังคับบัญชา เพื่อน และผู้ตามมากขึ้น ส่วนองค์การของรัฐมักจะเน้นไปที่ ปริมาณ และคุณภาพของผลผลิตและการบริการขององค์การ 2. ทัศนคติของผู้ตาม (Attitude of Followers) ทัศนคติของผู้ตามหรือผู้ใต้บังคับบัญชาที่มี ต่อผู้นำ นิยมใช้เป็นเกณฑ์ตัดสินประสิทธิภาพของผู้นำอีกเกณฑ์หนึ่ง ซึ่งส่วนใหญ่จะทราบได้ โดยการใช้ แบบสอบถามหรือการสัมภาษณ์ผู้ตาม ดังตัวอย่างคำถามต่อไปนี้ -ผู้นำสามารถตอบสนองความต้องการ และคาดหวังของผู้ตามได้ดีเพียงใด -ผู้ตามชอบ ยกย่องและยอมรับผู้นำเพียงใด -ผู้ตามมีความยินดีใน การปฏ ิ บ ั ต ิ ง านตามคำสั ่ ง หรื อ คำขอร้ อ งของผู ้ น ำแค่ ไ หน -ผู ้ ต ามต่ อ ต้ า น เพิ ก เฉย ที่จะไม่ปฏิบัติตามคำสั่งหรือคำขอร้องของผู้นำหรือเปล่า นอกจากนั้นอาจดูได้จากการมีคำร้องทุกข์และ บัตรสนเท่ห์ต่าง ๆ ส่งถึงผู้นำในระดับสูงกว่า รวมทั้งการขอย้าย การขาดงาน การหน่วงเหนี่ยวงาน และ การหยุดงานมากขึ้น เป็นต้น 3. คุณภาพของกระบวนการกลุ่ม (Quality of Group Process) คุณภาพของกระบวนการ กลุ่มก็เป็นเกณฑ์ที่ใช้ประเมินประสิทธิภาพของผู้นำโดยประเมินจากความสนับสนุนด้านต่าง ๆ และ ความตั้งใจที่จะทำให้คุณภาพของกระบวนการกลุ่มของลูกน้องมีคุณภาพดีขึ้นในด้านความ สามัคคี ความร่วมมือ แรงจูงใจ การแก้ปัญหา การตัดสินใจ การแก้ไขความขัดแย้ง ประสิทธิภาพ ของงานเฉพาะ ด้าน กิจกรรมขององค์การ การมีทรัพยากรอย่างพอเพียง และความพร้อมของกลุ่มที่จะรับมือต่อการ เปลี่ยนแปลง และเหตุการณ์วิกฤตต่าง ๆ รวมทั้งการปรับปรุงคุณภาพชีวิต ของการทำงาน การสร้าง ความมั่นใจให้สมาชิก การเพิ่มพูนทักษะในงาน และการพัฒนาสุขภาพจิตของสมาชิกให้ดีขึ้น

| 98

19.ทฤษฎี 3 มิติของเรดดิน (3–D Leadership Effective Model) ทฤษฎี 3 มิติของเรดดิน William J. Reddin เป็นทฤษฎีที่ศึกษาเกี่ยวกับภาวะผู้นำและแบบ ของผู้นำทางการบริหาร ทฤษฎีนี้เชื่อว่ามนุษย์ทุกคนล้วนแต่มีลักษณะความเป็นผู้นำและแบบของผู้นำ อยู่ด้วยกันทั้งนั้นจะต่างกันก็เพียงแต่ว่าแบบของผู้นำแต่ละคนไม่เหมือนกันและลักษณะความเป็นผู้นำมี มากน้อยต่างกัน บางคนอาจยึดมั่นแบบผู้นำแบบใดแบบหนึ่งตลอดไปแต่บางคนอาจจะเปลี่ยนแบบผู้นำ ไปตามเวลา สถานการณ์ สิ่งแวดล้อมและตำแหน่งหน้าที่การงานที่รับผิดชอบ วิลเลียม เจ.เรดดิน ( William J. Reddin) พัฒนารูปแบบตามทฤษฎี 3 มิติ จากการวิจัยที่ มหาวิทยาลัยโอไฮโอ (Ohio University) โดยมีสมมติฐานคล้ายกับแบบพฤติกรรมผู้นำสถานการณ์ของ Fiedler บนพื้นฐานแนวคิดการศึกษาภาวะผู้นำของเรดดิน แบ่งออกเป็น 3 มิติ คือ 1. มิติมุ่งงานหรือกิจสัมพันธ์ (Task Orientation) เป็นพฤติกรรมมุ่งให้ผู้ร่วมงานหรือผู้ตาม ปฏิบัติงานอย่างได้ผล โดยผู้นำริเริ่มจัดการและอำนวยการ 2. มิติมุ่งสัมพันธ์ภาพ หรือ มิตรสัมพันธ์ (Relation Orientation) เป็นพฤติกรรมของผู้นำที่ แสดงให้เห็นความเห็นอกเห็นใจ ไว้วางใจ และให้กำลังใจในการปฏิบัติงาน 3. มิติมุ่งประสิทธิผล (Effectiveness Orientation) ทฤษฎีนี้ได้รับการค้นคว้าโดยนักจิตวิทยา เพื่อหาหนทางบริหารงานให้ได้ผลมากที่สุดและได้ พบว่าหลักสำคัญในการบริหารมีอยู่ 2 ประการ คือ 1. มุ่งแต่งาน (Task to be done) ผู้นำแบบนี้จะมุ่งแต่ผลงานเป็นประการสำคัญ โดย ไม่คำนึงถึงความรู้สึกในด้านจิตใจ 2. การบริหารงานโดยให้ความสำคัญในเรื่องมนุษยสัมพันธ์ด้วย (Relationship with other people) ความแตกต่ า งของผู ้ น ำในการบริ ห าร ในการให้ ค วามสำคั ญ ต่ อ งานกั บ การให้ ความสำคัญในเรื่องมนุษย์สัมพันธ์จึงมีมากน้อยต่างกัน บางคนอาจให้ความสำคัญต่ องานอย่างเดียว โดยไม่คำนึงถึงมนุษ์ยสัมพันธ์ บางคนอาจจะให้ความสำคัญในเรื่องมนุษย์สัมพันธ์มากจนเกินไปจนทำ ให้ไม่ค่อยได้ผลงาน สิ่งเหล่านี้ขึ้นอยู่กับตัวบุคคล และตามทฤษฎีของ เรดดินได้แบ่งลักษณะภาวะผู้นำ ทางการบริหารงานออกเป็น 4 ลักษณะ รูปแบบพื้นฐานของภาวะผู้นำตามแนวคิดของ Reddin มี 4 รูปแบบ ได้แก่ 1. แบบผู้แยกตัว (Separated Manager) เป็นผู้นำที่ให้ความสำคัญกับการแก้ไขการทำงานที่ ผิดเพี้ยนหรือแตกต่างไปจากระเบียบวิธีปฏิบัติหรือแผนงานที่กำหนด ผู้นำในรูปแบบนี้จะกำหนด นโยบาย, ระเบียบ, ขั้นตอนการทำงาน รวมถึงกฎเกณฑ์ต่าง ๆ และแจ้งให้ทีมงานปฏิบัติตามโดยจะไม่ ออกคำสั่ง ติดตาม หรือกำหนดบทบาทว่าทีมงานต้องมีบทบาทหรือหน้าที่อะไรเป็นการเพิ่มเติมอีก เพราะถือว่าทุกอย่างได้ประกาศให้ทราบแล้ว

| 99

2. แบบมิตรสัมพันธ์ (Related Manager) ผู้นำประเภทนี้ชอบการทำงานเป็นทีม มององค์กร ว่าเป็นระบบสังคมที่ทุกคนร่วมกันทำงาน ไม่เน้นการออกคำสั่ง ไม่กดดันเรื่องเวลา ให้อิสระและควา ม รับผิดชอบแก่ทีมงานยอมรับความเป็นตัวตนของผู้อื่นและไม่พยายามที่จะเปลี่ยนผู้อื่นให้เหมือนกับตน ให้ความสำคัญกับความสัมพัน ธ์ระหว่างกัน (personal interaction) และกับสภาพแวดล้อมการทำงาน มากกว่าตัวภารกิจ ไม่เคี่ยวเข็ญให้ลูกน้องต้องมีผลงานเพิ่มมากขึ้นด้วยการหาวิธี แก้ไขข้อผิดพลาดที่ ลูกน้องได้กระทำไป 3. แบบผู ้ เ สี ย สละ (Dedicated Manager) เป็นผู้นำประเภทเน้น งานหรื อภารกิ จ (task oriented) สนใจแต่ผลที่จะได้รับจากการทำงาน กำหนดทิศทางการทำงาน เฝ้าติดตามการปฏิบัติและ ผลที่ได้รับอย่างใกล้ชิด ใช้อำนาจตามตำแหน่งหน้าที่โดยไม่สนใจความสัมพันธ์ทางสังคมกับลูกน้องและ ลูกทีม 4. แบบผู้ผสมผสาน (Integrated Manager) เป็นผู้นำที่ยังคงให้ความสำคัญกับการประสาน ความร่วมมือในการทำงานเหมือน Related Manager ส่วนที่เพิ่มขึ้นมาคือความพยายามให้มีผลงานที่ มากขึ้นและดีขึ้นด้วยการทำงานเป็นทีมและการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ จะเห็นได้ว่าผู้นำทั้งสี่รูปแบบนี้มีความแตกต่างมากน้อยกว่ากันในระดับความสำคัญ สองด้าน คือ ความสำเร็จของงาน (task orientation) และ ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล (relationship orientation)

1. เน้นความสำเร็จของงาน (Task-oriented approaches) หมายถึงวิธ ีการบริห ารที่ผ ู้นำกำกับควบคุมการทำงานของที มงานให้บรรลุผ ลสำเร็ จ ตาม เป้าหมาย เหมาะที่จะใช้ในสถานการณ์ที่มีข้อจำกัด (constrained) เรื่องทรัพยากรและเวลา หรือใน กรณีที่สมาชิกทีมงานขาดประสบการณ์หรือมีทักษะในการทำงานไม่เพียงพอ ต้องกลับมาทบทวนแก้ไข งานให้เป็นไปตามแผนงานที่วางไว้แต่แรก

| 100

2. เน้นความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล (People-oriented approaches) หมายถึงวิธีการบริหารที่ผู้นำใช้ความสัมพันธ์ส่วนบุคคลที่มีกับทีมงานมาทำให้เกิดประโยชน์แก่ งาน เหมาะที่จะใช้กับงานที่ต้องการความคิดสร้างสรรค์ หรือในสถานการณ์ที่ผู้นำมองเห็นโอกาสที่จะ พัฒนาทักษะและฝึกฝนความเป็นผู้นำให้กั บทีมงานในระยะยาว หรือเพื่อจูงใจให้ทีมงานได้สร้างสม ประสบการณ์ใหม่ ๆ และความรับผิดชอบที่สูงขึ้น ใน matrix ของภารกิจและความสัมพันธ์แต่ละแบบ (เช่น เน้นงาน ไม่เน้นความสัมพันธ์ ฯลฯ) ก็ยังมีประสิทธิผล (effectiveness) ในระดับการมุ่งเน้นและรายละเอียดที่แตกต่า งกัน Reddin จึงได้ พัฒนารูปแบบผู้นำเพิ่มเติมขึ้นมาอีกสองกลุ่ม ๆ ละสี่รูปแบบ

รูปแบบภาวะผู้นำที่พัฒนาให้เห็นประสิทธิผลเป็นสามระดับนี้ เรียกว่า ประสิทธิผลทางการ บริหารในสามมิติ (The 3-D Theory of Managerial Effectiveness)

| 101

ทฤษฎีดังกล่าวจำแนกประสิทธิผลของรูปแบบภาวะผู้นำในแต่ละมิติ ดังนี้ Less effective types Deserter Missionary Autocratic Compromiser

1) 2) 3) 4)

Basic types SEPARATED RELATED DEDICATED INTEGRATED

More effective types Bureaucratic Developer Benevolent Autocratic Executive

ภาวะผู้นำรูปแบบต่าง ๆ เปรียบเทียบกับรูปแบบพื้นฐาน Reddin แบ่งรูปแบบภาวะผู้นำ ออกเป็น 3 กลุ่ม (มิติ) ประกอบด้วยกลุ่มพื้นฐาน (basic type), กลุ่มที่มีประสิทธิผลของงานน้อยกว่า (less effective type), และกลุ่มที่มีประสิทธิผลของงานดีกว่า (more effective type) โดยแต่ละกลุ่ม จะประกอบด้วยรูปแบบผู้นำ 4 รูปแบบตามการให้ความสำคัญกับงาน (task) และความสัมพันธ์ระหว่าง บุคคล และมีรูปแบบความเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพสูง (More effective type) 4 แบบ กับรูปแบบ ความเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพต่ำ (Less effective type) 4 แบบ แต่บางคนอาจจะเปลี่ยนแบบผู้นำ ไปตามเวลา สถานการณ์ สิ่งแวดล้อมและตำแหน่งหน้าที่การงานที่รับผิดชอบ 1) ไม่เน้นทั้งงานและความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล Less effective type Deserter : เป็นรูปแบบผู้นำที่หลีกเลี่ยงการเข้า ไปเกี่ยวข้องหรือแทรกแซงการทำงานของทีมงาน ผู้นำจะวางตัวเป็นกลางในสถานการณ์ที่เกิดขึ้น ไม่บังคับใช้กฎเกณฑ์ ไม่สร้างการเปลี่ยนแปลง หรือการวางแผนงานใหม่ การดำเนินการของ ผู้นำรูปแบบนี้จะมีลักษณะเป็นแบบตั้งรับ (defensive) รักษาสถานภาพที่เป็นอยู่ให้ดำเนิน ต่อไปโดยหลีกเลี่ยงการเปลี่ยนแปลงใด ๆ ผู้นำแบบ Deserter อาจมีผลงานน้อย กว่าผู้นำแบบ Separated แต่อาจมีความ เหมาะสมกับบางสถานการณ์ดีกว่าผู้นำแบบ Separated

More effective type Bureucratic : เป็นรูปแบบผู้นำที่ติดยึดกับ กฎระเบียบวิธีปฏิบัติ สายการบังคับบัญชา นิยม การสื่อสารแบบเป็นทางการตามช่องทางปกติ และโดยเหตุที่เน้นการใช้เหตุผลตามกฎระเบียบที่ บัญญัติไว้ ผู้นำรูปแบบนี้จึงมักถูกมองว่าไม่รับฟัง ความเห็นของผู้อื่น (autocratic), แข็งตึงขาด ความยืดหยุ่น (rigid), น่าเบื่อหน่าย (fussy) อย่างไรก็ตาม ผู้นำรูปแบบนี้ก็ใช้ได้ดีใน สถานการณ์ปกติ (well-structured situation) ที่มีนโยบาย และบทบาทหน้าที่การงานกำหนดไว้ ชัดเจน มีหลักเกณฑ์การปฏิบัติที่ใช้และยอมรับ กันทั่วไป

| 102

2) ไม่เน้นงาน แต่เน้นความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล Less effective type Missionary : เป็นรูปแบบผู้นำที่สร้างผลงาน โดยอาศัยความร่วมมือ การสนับสนุนและส่งเสริม กันด้วยใจ เน้นมิตรภาพความสัมพันธ์ (congeniality) และบรรยากาศการทำงานที่ดี ผู้นำรูปแบบนี้ให้ความสำคัญกับความต้องการ และความรู้สึกของผู้ร่วมงาน พยายามให้ทุก คนทำงานอย่างมีความสุขโดยให้การสนับสนุน มากที่สุดเท่าที่จะทำได้ ข้อเสียของผู้นำรูปแบบนี้คือ มีลักษณะ พฤติกรรมเป็นแบบตั้งรับ (defensive) อาจ หลีกเลี่ยงหรือเกลื่อนกลืนข้อขัดแย้งให้จบ ๆ ไป โดยไม่ได้ข้อยุติ ไม่นิยมใช้อำนาจในการควบคุม ไม่กล้าที่จะปฏิเสธคำร้องขอและไม่ประเมิน สถานการณ์อย่างตรงไปตรงมา

More effective type Developer : เป็นรูปแบบผู้นำที่เปิดกว้าง ยินยอมให้ลูกน้องและสมาชิกทีมงานมีส่วนร่วม ในการตัดสินใจ, แสดงความคิดเห็นและพัฒนา ศักยภาพของตนเอง ชื่นชมผลงานของลูกทีมและ ให้ความสำคัญกับการพัฒนาความรู้ ความสามารถของทีมงาน ผู้นำรูปแบบนี้มีความ เชื่อว่าบุคคลล้วนต้องการที่จะทำงานและ สร้างสรรค์ผลงาน ความสัมพันธ์ในการทำงานจึง มีลักษณะเป็นแบบเพื่อนร่วมงาน (collegial) มากกว่าที่จะเป็นแบบหัวหน้าลูกน้อง ผู้นำ รูปแบบนี้ชอบที่จะแบ่งปันความรู้ประสบการณ์ กับทีมงาน มีความสุขที่ลูกน้องมีความรู้ ความสามารถ (talent) และได้ส่งเสริมเขา เหล่านั้นให้ประสบความสำเร็จ

3) เน้นงาน ไม่เน้นความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล Less effective type Autocratic : เป็นรูปแบบผู้นำที่เน้นการสั่ง การและการควบคุม สนใจแต่ผลผลิต ไม่สนใจ การสร้างความสัมพันธ์และความรู้สึกของทีมงาน มอบหมายภารกิจและติดตามการปฏิบัติอย่าง ใกล้ชิด ผู้นำรูปแบบนี้จะไม่ยอมให้มีการผิดพลาด และจะไม่ให้อภัยกับการกระทำใดๆ ที่ผิดเพี้ยนไป จากเป้าหมายและคำสั่ง จะเป็นผู้ตัดสินใจแต่ เพียงผู้เดียวและไม่เห็นความจำเป็นที่จะต้อง อธิบายเหตุผลให้ผู้ปฏิบัติทราบ จะจำกัด ปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้ร่วมงานให้เหลือน้อยที่สุด และจำกัดการสื่อสารให้มีเฉพาะที่จำเป็นเพื่อให้ งานสามารถดำเนินไปได้ เชื่อว่าทุกคนต้องมีความ รับผิดชอบ มองการประชุมกลุ่มว่าเป็นเรื่อง

More effective type Benevolent Autocratic : เป็นผู้นำประเภทที่ แม้จะใช้อำนาจควบคุมแต่ก็มีน้ำใจ พร้อมให้ ความช่วยเหลือ ให้ความสำคัญกับการทำงานให้ บรรลุเป้าหมายและการจัดการกับปัญหา อุปสรรคที่มี ไม่ค่อยสนใจการสร้างความสัมพันธ์ กับเพื่อนร่วมงานและทีมงาน แต่ก็ไม่ถึงกับ ทอดทิ้งให้เขาเหล่านั้นต้องคิดหาทางแก้ปัญหาแต่ เพียงลำพัง ผู้นำประเภทนี้จะคอยให้คำแนะนำ ตอบคำถาม และช่วยแก้ปัญหาในการปฏิบัติ จะ เป็นผู้กำหนด(structure) งาน, กำหนด วัตถุประสงค์, ออกคำสั่ง และมอบหมายหน้าที่ที่ ต้องรับผิดชอบ เขาจะไม่ลังเลในการลงโทษลูก ทีม แต่จะทำด้วยความยุติธรรมและไม่ผูกใจเจ็บ

| 103

เสียเวลา ลูกทีมและผู้ใต้บังคับบัญชาโดยเฉพาะ จะให้ความช่วยเหลือความต้องการของกลุ่ม อย่างยิ่งผู้ที่ต้องการการสนับสนุนและกำลังใจ จึง ไม่ให้ความสำคัญกับความต้องการรายบุคคล มองผู้นำรูปแบบนี้ว่าเป็นพวกเย็นชาและแล้ง เพราะมองว่าเป็นเรื่องส่วนตัว ไม่เกี่ยวกับงาน น้ำใจ 4) เน้นทั้งงานและความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล Less effective type Compromiser : เป็นรูปแบบผู้นำที่ให้ ความสำคัญทั้งงานและความสัมพันธ์ส่วนบุคคล แต่ยังสับสนว่าอะไรเป็นปัญหาของงานและอะไร เป็นปัญหาอันเนื่องมาจากความสัมพันธ์ระหว่าง บุคคล จึงมักเลือกที่จะใช้วิธีการประนีประนอม เพื่อปัดแรงกดดันที่มีอยู่ให้ผ่าน ๆ ไป ไม่ชอบ เผชิญกับข้อเท็จจริงที่มีอยู่แต่มักประวิงเวลาใน การจัดการกับปัญหา

More effective type Executive : เป็นรูปแบบภาวะผู้นำที่ผสมผสาน ทั้งงานและความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลตามความ ต้องการของสถานการณ์ได้เป็นอบ่างดี คอบให้ คำแนะนำ สร้างความสัมพันธ์ และช่วยแก้ไข ปัญหา ใช้การทำงานเป็นทีมในการแก้ไขปัญหา วางแผน และการตัดสินใจ กระตุ้นให้มีการ สื่อสารระหว่างสมาชิกทีมงานเพื่อแลกเปลี่ยน ความคิดและข้อเสนอ สร้างแรงจูงใจและจัดการ กับข้อขัดแย้งที่เกิดขึ้นอย่างตรงไปตรงมา

Reddin ไม่ได้เสนอว่าในสถานการณ์อย่างไรควรใช้ภ าวะผู้นำรูปแบบใด เพียงแต่นำเสนอ รูปแบบภาวะผู้นำที่มีประสิทธิภาพแตกต่างกันเพื่อนำไปปรับใช้ในแต่ละสถานการณ์ ความแข็งแกร่งหรือ ประสิทธิผลของผู้นำจะอยู่ที่ความสามารถในการใช้รูปแบบผู้นำที่ตรงกับสภาพของสถานการณ์ กล่าวคือ รู้ว่า o จะใช้ผู้นำรูปแบบใด ในสถานการณ์ใด o จะปรับภาวะผู้นั้นรูปแบบนั้นให้เหมาะสมกับสถานการณ์ได้อย่างไร o เมื่อไรควรใช้ความยืดหยุ่น (flexibility) และเมื่อไรควรใช้ความเข้มงวด (rigidity) มากน้อย เพียงใด Reddin เชื่อว่า ในสถานการณ์ที่สับสนวุ่นวายจนไม่สามารถจัดสัดส่วนที่เหมาะสมระหว่างงาน กับความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลได้ชัดเจน การเลือกใช้วิธีการการบริหารแบบยืดหยุ่น น่าจะเป็นประโยชน์ แก่ทั้งงานและบุคคลได้ ดีกว่าการบริหารแบบเข้มงวดกวดขัน อย่างไรก็ตาม เมื่อเพิ่มความยืดหยุ่น ก็จำเป็นต้องเพิ่มการตรวจสอบและประเมินผลให้มากขึ้นด้วยเช่นกัน

| 104

บรรณานุกรม กนกอร สมปราชญ์. ภาวะผู้นำการเรียนรู้ของผู้บริหารสถานศึกษาขั้นพื้นฐาน : การศึกษาทฤษฎี รากฐาน.วารสารวิชาการและวิจัยสังคมศาสตร์. ปีที่ 12 มกราคม – เมษายน 2560. _______. ภาวะผู้นำ: แนวคิด ทฤษฎีและการพัฒนา. ขอนแก่น: ภาควิชาการบริหารการศึกษา คณะศึกษาศาสตร์ มหาวิทยาลัยขอนแก่น. การพัฒนาภาวะผู้นำตามแนวภาวะผู้นำพิสัยสมบูรณ์สำหรับผู้บริหารสถานศึกษาในระดับการศึกษา ขั้นพื้นฐาน. [ออนไลน์]. เข้าถึงได้จาก : http://dcms.lib.nu.ac.th/dcms/TDC2552/0377/chapter2.pdf (วันที่ค้นข้อมูล : 22 ธันวาคม 2564). การศึกษาภาวะผู้นำเชิงพฤติกรรมของผู้บริหารสถานสึกษาทีส่ ่งผลต่อแรงจูงใจในการปฏิบตั ิงานของครู. [ออนไลน์]. เข้าถึงได้จาก : http://www.etheses.rbru.ac.th/pdf-uploads/thesis-258 file06-2018-08-02-14-54-33.pdf. (วันที่ค้นข้อมูล : 22 ธันวาคม 2564). ชลิดา ศรมณี. (24 กรกฎาคม 2555). เข้าถึงได้จาก http://www.mpa.ru.ac.th/online/13-2/PAD6101Chalida3.pdf ณัฏฐพันธ์ เขจรนันทน์ และคณะ. (2551). พฤติกรรมองค์การ. กรุงเทพฯ: บริษัท วี.พริ้นท์. ไตรรัตน์ ยืนยง . ภาวะผู้นำ กลยุทธ์ ยุคใหม่ : ศูนย์การพิมพ์นอร์ทเทิร์น. ทัศนันท์ มงคลชาญ. (3 กุมภาพันธ์ 2553). เปรียบเทียบความภักดีของพนักงานที่มีต่อภาวะผู้นำชาว ไทย และชาวต่างชาติ. กรุงเทพ, กรุงเทพ, ประเทศไทย. ทฤษฎีภาวะผู้นำ. [ออนไลน์]. เข้าถึงได้จาก : https://www.novabizz.com/NovaAce/ Relationship/Leadership_Theory.htm. (วันที่ค้นข้อมูล : 6 ธันวาคม 2564). ทฤษฎีภาวะผู้นำแบบความสามารถพิเศษ คองเกอร์ และคานันโก. [ออนไลน์]. เข้าถึงได้จาก : https://www.baanjomyut.com/library_2/extension-3/charismatic_leadership/03.html เทพ ภิเศก. (2555). องค์ประกอบเชิงปัจจัยทีส่ ัมพันธ์กับภาวะผู้นำของผู้บริหารสถานศึกษาสังกัด สำนักงานเขตพื้นที่การศึกษาประถมศึกษามหาสารคามเขต3. วิทยานิพนธ์ปริญญา มหาบัณฑิต สาขาการบริหารการศึกษา มหาวิทยาลัยราชภัฏมหาสารคาม. ธัญญามาส โลจนานนท์. (2557). ภาวะผู้นำแลพแรงจูงใจในการทำงานที่ส่งผลต่อความคิดสร้างสรรค ของพนักงานกรณีศึกษา บริษัท ซิลลิค ฟาร์มา จำกัด. วิทยานิพนธ์ปริญญาบริหารธุรกิจ มหาบัณฑิต หลักสูตรบริหารธุรกิจมหาบัณฑิต มหาวิทยาลัยศิลปากร. ปุระชัย เปี่ยมสมบูรณ์. (2550). การบริหารงานตำรวจ. กรุงเทพฯ: โอเดียนสโตร์. เปี่ยมศักดิ์ คุณากรประทีป. (2560). สุดยอดการบริหารคนสไตล์สามก๊ก. กรุงเทพฯ: ธรรมนิติ เพลส. _______. (2558). คมผู้นำในสามก๊ก. กรุงเทพฯ: ตถาตา พับลิเคชั่น.

| 105

พรสวัสดิ์ ศิรศาตนันท์. (2555). รูปแบบความสัมพันธ์เชิงสาเหตุของผู้บริหารมืออาชีพใน สถานศึกษาขั้นพื้นฐานภาคตะวันออก. วารสารวิจัยรำไพพรรณี ปีที่ 6 ฉบับที่ 2 (ก.พ.–พ.ค. 2555) หน้า 29 – 40. ภาวะผู้นำ. (ตุลาคม 10 2552). เข้าถึงได้จาก https://www.kroobannok.com/20420 ภูมิพงศ์ จอมหงษ์พิพัฒน์ , ไชยา ยิ้มวิไล และดร.สำราญ กำจัดภัย. รูปแบบการพัฒนาภาวะผู้นำ เหนือผู้นำสำหรับการปกครองส่วนท้องถิ่น กรณีศึกษา สมาชิกองค์การบริหารส่วนตำบล ใน จังหวัดสกลนคร : วารสารบัณฑิตศึกษา ปีที่ 10 ฉบับที่ 51 ตุลาคม – ธันวาคม วันชัย มีชาติ. (2556). พฤติกรรมการบริหารองค์การสาธารณะ. กรุงเทพฯ: สำนักพิมพ์แห่งจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย. ยุทธนา พรหมณี. (2556). การศึกษาภาวะผู้นำของมหาวิทยาลัยแห่งรัฐโอไฮโอ. [ออนไลน์]. เข้าถึงได้จาก :https://chiefmarket.blogspot.com/2013/08/blog-post_2464.html. (วันที่ค้นข้อมูล : 22 ธันวาคม 2564). สมชาติ กิจบรรจง. (2556). แบบฉบับสำหรับผู้บริหารจากกลยุทธ์สามก๊ก. กรถงเทพฯ: เพชรประกาย. สมชาย เทพแสง. ภาวะผู้นำแห่งการเรียนรู้ : รูปแบบของภาวะผู้นำสมัยใหม่ . คณะศึกษาศาสตร์ มหาวิทยาลัยศรีนครินทรวิโรฒ สุนทร โคตรบรรเทา. (2551). ภาวะผู้นำในองค์การการศึกษา. กรุงเทพฯ: ปัญญาชน. สุเทพ พงศ์ศรีวัฒน์. (2545). ภาวะผู้นำทฤษฎีและปฏิบัติ. กรุงเทพฯ: บุ๊คลิ้งค์. สุพานี สฤกษฎ์วานิช. (2552). พฤติกรรมองค์การสมัยใหม่:แนวคิดและทฤษฎี. ปทุมธานี: โรงพิมพ์มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์. อำนวย ทองโปร่ง. (2555). ภาวะผู้นำและนวัตกรรมทางการศึกษา. กรุงเทพฯ: มิตรภาพการพิมพ์และสตูดิโอ. อรุณ พรหมจรรย์.(2555). ทฤษฎีภาวะผู้นำใฝ่บริการ, สืบค้นเมื่อ 10 มกราคม 2565 จาก. http://dspace.spu.ac.th อารีรัตน์ จีนแส .(2562). ภาวะผู้นาแบบบารมีของผู้บริหารโรงเรียนสังกัดสานักงานเขตพื้นที่ การศึกษาประถมศึกษาสระบุรีเขต 1. วิทยานิพนธ์ปริญญาศึกษาศาสตรมหาบัณฑิต สาขา การบริหารการศึกษา คณะครุศาสตร์อุตสาหกรรม มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีราชมงคลธัญบุรี 2556

| 106

ภาคผนวก

| 107

ภาคผนวก เอกสารประกอบการนำเสนอ ทฤษฎีภาวะผู้นำในองค์การทางการศึกษา ที่ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

ภาคผนวก ภาคผนวก ก ภาคผนวก ข ภาคผนวก ค ภาคผนวก ง ภาคผนวก จ ภาคผนวก ฉ ภาคผนวก ช ภาคผนวก ซ ภาคผนวก ฌ ภาคผนวก ญ ภาคผนวก ฎ ภาคผนวก ฏ ภาคผนวก ฐ ภาคผนวก ฑ ภาคผนวก ฒ ภาคผนวก ณ ภาคผนวก ด ภาคผนวก ต ภาคผนวก ถ

ชื่อทฤษฎี ทฤษฎีภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงตามแนวคิดของบาส ทฤษฎีภาวะผู้นำเชิงระบบ (System Leadership) ทฤษฎี Theory Z Organization ของWilliam Ouchi ทฤษฎีตามสถานการณ์ของเฟรด ฟีดเลอร์ ทฤษฎีภาวะผู้นำในวรรณกรรมสามก๊ก ทฤษฎีผู้นำแบบมีส่วนร่วมตัดสินใจของ Vroom –Yetton–Jago ทฤษฎีภาวะผู้นำของมหาวิทยาลัยโอไฮโอสเตท ทฤษฎีผู้นำการเปลี่ยนแปลงของเจมส์ แมคเกรเกอร์ เบิร์นส์ ทฤษฎีภาวะผู้นำแบบความสามารถพิเศษ ของคองเกอร์ และคานันโก ทฤษฎีเส้นทางสู่เป้าหมาย (path-goal Theory) ทฤษฎีภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง 4I’s ทฤษฎีคุณลักษณะภาวะผู้นำ (Trait Theories) ทฤษฎีภาวะผู้นำใฝ่บริการ ทฤษฎีตาข่ายการจัดการ managerial Grid ทฤษฎีภาวะผู้นำตามสถานการณ์ของเฮอร์เซย์และบลานชาร์ด ทฤษฎีภาวะผู้นำเชิงสร้างสรรค์ ทฤษฎีภาวะผู้นำยอดเยี่ยมของ(Manz & Sims) ลักษณะภาวะผู้นำของมิทเชลและลาร์สัน ทฤษฎี 3 มิติของเรดดิน (3–D Leadership Effective Model)

| 108

1. ภาคผนวก ก

| 109

| 110

| 111

| 112

| 113

2. ภาคผนวก ข

| 114

| 115

| 116

| 117

| 118

| 119

| 120

| 121

| 122

3. ภาคผนวก ค

| 123

| 124

| 125

| 126

| 127

| 128

| 129

4. ภาคผนวก ง

| 130

| 131

| 132

| 133

| 134

| 135

| 136

5. ภาคผนวก จ

| 137

| 138

| 139

| 140

| 141

| 142

6. ภาคผนวก ฉ

| 143

| 144

| 145

| 146

| 147

| 148

| 149

7.ภาคผนวก ช

| 150

| 151

| 152

| 153

| 154

| 155

| 156

| 157

8.ภาคผนวก ซ

| 158

| 159

| 160

| 161

| 162

| 163

| 164

| 165

9. ภาคผนวก ฌ

| 166

| 167

| 168

| 169

| 170

| 171

| 172

| 173

| 174

10. ภาคผนวก ญ

| 175

| 176

| 177

| 178

| 179

| 180

| 181

| 182

11. ภาคผนวก ฎ

| 183

| 184

| 185

| 186

12. ภาคผนวก ฏ

| 187

| 188

| 189

| 190

13. ภาคผนวก ฐ

| 191

| 192

| 193

| 194

| 195

| 196

| 197

| 198

| 199

| 200

14.ภาคผนวก ฑ

| 201

| 202

| 203

| 204

| 205

15.ภาคผนวก ฒ

| 206

1

| 207

| 208

| 209

1

| 210

| 211

| 212

| 213

| 214

16.ภาคผนวก ณ

| 215

| 216

| 217

| 218

17. ภาคผนวก ด

| 219

| 220

| 221

| 222

| 223

| 224

| 225

18.ภาคผนวก ต

| 226

| 227

| 228

19.ภาคผนวก ถ

ท ฤ ษ ฎีภ า ว ะ ผีีนี า

| 229

เป็ น ทฤษฎ็ ท็ ็ ศ็ กษาเก็ ็ ย ว ก็ บภาว ะผ ็น็ าและแบบขอ ง ผ ็น็ า ทาง การบร็ หาร ทฤษฎ็ น็ ็ เช็ ็ อว็ ามน็ ษย็ ท็ กคนล็ วนแต็ ม็ ล็ กษณะ ความเป็ นผ็ น็ ็ าและแบบของ ผ็ น็ ็ าอย็ ด็ ็ วยก็ นท็ ง น็ ็ น ็ จ ะต ็ าง ก ็ นก ็ เพ ็ ย ง แต ็ ว็ าแบ บ ขอ ง ผ ็น็ าแต ็ ล ะค นไม็ เหม ็อ น ก ็น แล ะล ็ก ษ ณ ะค ว า ม เป ็น ผ ็็น ็า ม า ก น ็อ ย ต็ าง ก็ น บาง คนอาจย็ ดม็ ็ นแบบผ็ ็ น็ าแบบใดแบบหน็ ็ ง ตลอดไป แต็ บาง คนอาจจะเปล็ ็ ยนแบบผ็ ็ น็ าไปตามเวลา สถานการณ็ส็ ็ ง แวดล็ อมและต็ าแหน็ ง หน็ าท็ ็ การง านท็ ็ ร็ บผ็ ดชอบ

ว็ ลเล็ ยม เจมส็"บ็ ล" เรดด็ น เก็ ดในลอนดอน ส็ าเร็ จการศ็ กษา ด็ านจ็ ตว็ ทยา ส็ ง คมว็ ทยา และเศรษฐศาสตร็ ท็ มหาว็ ็ ทยาล็ ย New Brunswick หล็ ง จากส็ าเร็ จการศ็ กษา MBA จาก Harvard Business School เขาได็ ร็ บท็ นระด็ บปร็ ญญาเอก จาก Sloan ท็ สถาบ็ ็ นเทคโนโลย็ แมสซาช็ เซตส็(MIT) และ ปร็ ญญาเอกท็ มหาว็ ็ ทยาล็ ยแบรดฟอร็ ด ว็ ลเล็ ยม เจมส็"บ็ ล" เรดด็ นเป็ นหน็ ง ในน็ ็ กว็ ทยาศาสตร็ ด็ าน พฤต็ กรรมศาสตร็ ช็ นน็ ็ าของ โลกและเป็ นก็ ร็ ด็ านการจ็ ดการท็ ็ ม็ หน็ ง ส็ อ 23 เล็ มเป็ นช็ อของ เขา ซ็ ็ ง หลายเล็ ็ มเป็ นหน็ ง ส็ อ ขายด็เขาเปล็ ยนแปลง ร็ ็ ปแบบการบร็ หารง าน หน็ ง ส็ อบาง เล็ มของ เขา เช็ น 'The Output Orientated Manager' และ 'Managerial Styles Made Effective' ได็ ร็ บการแปลเป็ น ภาษาต็ าง ๆ มากมาย

| 230

| 231

| 232

| 233

| 234

| 235

| 236

| 237

ผู้จัดทำ ทฤษฎีภาวะผู้นำในองค์การทางการศึกษา ที่

ชื่อ - นามสกุล

ชื่อทฤษฎี

1 นายวุฒิกร อ๋องมณี

ทฤษฎีภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงตามแนวคิดของบาส

2 นายวิชัย พรหมสุรินทร์

ทฤษฎีภาวะผู้นำเชิงระบบ (System Leadership)

3 นายคุณากรณ์ พงษายอยคำ

ทฤษฎี Theory Z Organization ของWilliam Ouchi

4 ว่าที่ร้อยตรีหญิงศิรลิ ักษณ์ สมพงษ์

ทฤษฎีตามสถานการณ์ของเฟรด ฟีดเลอร์

5 ว่าที่ร้อยตรีหญิงนันท์ชณัฐพร นาคพลั้ง

ทฤษฎีภาวะผู้นำในวรรณกรรมสามก๊ก

6 นายทศวรรษ พิชัยอัคราพัชร

ทฤษฎีผู้นำแบบมีส่วนร่วมตัดสินใจของ Vroom –Yetton–Jago

7 นางสาวสุธีรา บุญส่ง

ทฤษฎีภาวะผู้นำของมหาวิทยาลัยโอไฮโอสเตท

8 นางสาวเทวตา สหัสสธารา

ทฤษฎีผู้นำการเปลี่ยนแปลงของเจมส์ แมคเกรเกอร์ เบิร์นส์

9 นายอธิพันธุ์ ทองรัตน์ 10 นางสาวสุพรรษา โล่ห์คำ

ทฤษฎีภาวะผู้นำแบบความสามารถพิเศษ ของคองเกอร์ และ คานันโก ทฤษฎีเส้นทางสู่เป้าหมาย (path-goal Theory)

11 นางสาวอภิญญา ไชยเบ้า

ทฤษฎีภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง 4I’s

12 นางสาวจุฑามาศ ฉิมพาลี

ทฤษฎีคุณลักษณะภาวะผู้นำ (Trait Theories)

13 นางสาวสาวิตรี เชี่ยวชาญ

ทฤษฎีภาวะผู้นำใฝ่บริการ

14 นางสาวลัดดาวัลย์ ทองแก้ว

ทฤษฎีตาข่ายการจัดการ managerial Grid

15 นางสาวเสาวนีย์ สนใจ

ทฤษฎีภาวะผู้นำตามสถานการณ์ของเฮอร์เซย์และบลานชาร์ด

16 นายจักรพันธ์ วิจิตรบรรจง

ทฤษฎีภาวะผู้นำเชิงสร้างสรรค์

17 นายอภินันท์ แสงแก้ว

ทฤษฎีภาวะผู้นำยอดเยี่ยมของ(Manz & Sims)

18 นายเกรียงไกร แก้วไพฑูรย์

ลักษณะภาวะผู้นำของมิทเชลและลาร์สัน

19 นางมีนา สุขชุ่ม

ทฤษฎี 3 มิติของเรดดิน (3–D Leadership Effective Model)

คณะศึกษาศาสตร์ สาขาบริหารการศึกษา ตึก B 7.7 มหาวิทยาลัยมหามกุฎราชวิทยาลัย ส่วนกลาง 248 หมูท่ ่ี 1 ถนนศาลายา - นครชัยศรี ต.ศาลายา อ.พุทธมณฑล จ.นครปฐม 73170