UNIVERSIDAD CATÓLICA TECNOLOGICA DEL CIBAO

UCATECI

PROGRAMA DE EDUCACIÓN SUPERIOR PARA ADULTOS (PESA)

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y CONTABILIDAD

“Auditoría en la Calidad del Servicio al Cliente en la Financiera Collado & Marte del Municipio de La Vega, R.D.”

Monografía presentada para optar por el título de:

Licenciado (a) en Administración de Empresas SUSTENTANTES:

Dorys del Carmen Hernández América M. Morales Minaya

ASESOR OFICIAL:

Francisco López, M.M.

La Vega, República Dominicana Agosto 2005.-

2000-3112 2001-3040

Índice Introducción. Capítulo I: Delimitación del Tema. 1.1 Antecedentes. 1.2 Contexto. 1.3 Planteamiento del Problema. 1.4 Justificación. 1.5 Objetivo General y Objetivos Específicos. 1.6 Variables e Indicadores. 1.7 Definición de Términos.

Capítulo II: Marco Teórico. 2.1 Conceptos generales de administración de empresas. 2.1.1 Características de la administración. 2.1.2 Importancia de la administración. 2.1.3 Principios de la administración. 2.1.4 El proceso administrativo. 2.1.5 Elementos o factores del proceso administrativo. 2.2 Concepto de empresa. 2.2.1 Clasificación de las empresas. 2.2.2 Elementos de la empresa. 2.2.3 Áreas funcionales de la empresa. 2.3 Los servicios. 2.3.1 Concepto de servicio. 2.3.2 Características de los servicios. 2.3.3 Tipos de servicio. 2.3.4 La clasificación de los servicios. 2.4 Estrategias de marketing para empresas de servicio. 2.4.1 La cadena de utilidades del servicio. 2.5 Servicio al cliente. 2.5.1 Aspectos conceptuales del servicio al cliente.

2.5.2 La importancia del cliente. 2.5.3 Tipos de clientes. 2.5.4 Necesidades del cliente. 2.5.5 Servicio al cliente. 2.5.6 Aplicación y campo de acción del servicio al cliente. 2.5.7 Características. 2.5.8 Ventajas. 2.5.9 Formas de servicio al cliente. 2.5.10 Propósito e importancia del servicio al cliente. 2.6 La calidad. 2.6.1 Concepto. 2.6.2 La importancia de la calidad. 2.6.3 Objetivos de la calidad. 2.6.4 Principios de calidad. 2.6.5 Requisitos para lograr la calidad. 2.7 Calidad en el servicio al cliente. 2.7.1 Componentes de la calidad en el servicio. 2.7.2 Importancia de la calidad en el servicio. 2.8 Auditoría de la calidad en el servicio al cliente. 2.8.1 Tipología de las empresas orientadas hacia el servicio al cliente. 2.9 La auditoría del servicio. 2.9.1 Concepto. 2.9.2 Elementos de la auditoría del servicio. 2.9.3 Características de la auditoría del servicio. 2.10 Metodología de la auditoría del servicio. 2.10.1 Planear la auditoría del servicio. 2.10.2 Definir los objetivos de la auditoría. 2.10.3 Conocer los aspectos básicos de la compañía. 2.10.4 Analizar el ciclo del servicio. 2.10.5 Herramientas de medición de la auditoría del servicio.

2.10.6 Herramientas que definen índices de competitividad y de satisfacción del cliente. 2.11 Clasificación de las herramientas. 2.11.1 La encuesta. 2.11.2 La Clisa. 2.11.3 El cliente incógnito. 2.11.4 La encuesta por correo. 2.11.5 La teleauditoría. 2.11.6 La observación in situ

Capítulo III: Metodología. 3.1 Universo y muestra 3.2 Diseño de la investigación 3.3 Alcance y limitaciones 3.4 Técnicas de selección de la muestra 3.5 Instrumentos utilizados 3.6 Validación de los instrumentos 3.7 Recolección de los datos 3.8 Análisis de los datos

Capítulo IV: Presentación de los Datos

Capitulo V: Conclusiones y Recomendaciones Conclusiones Recomendaciones Bibliografía

INTRODUCCION

Según Edwards Deming, calidad es traducir las necesidades futuras de los usuarios en características medibles, sólo así un producto puede ser diseñado para satisfacer; Joseph M. Juran expresa que calidad consiste en aquellas características que se basan en las necesidades del cliente y que por eso brindan satisfacción; otros autores como Kaoru Ishikawa, Philip Crosby, expresan sus conceptos al respecto, pero en síntesis: es cumplir con los requerimientos que necesita el cliente con un mínimo de errores y defectos. De ahí la importancia de comprender esta concepción antes de pasar a hablar de lo que es calidad de servicio al cliente.

Administrativamente la calidad del servicio al cliente se traduce en beneficios que pueden ser reducción de costos, presencia y permanencia en el mercado y la generación de empleo.

La primera etapa es planificación de la calidad de servicio al cliente que comprende: -

Determinar quiénes son los clientes.

-

Determinar las necesidades de los clientes.

-

Desarrollar un producto que responda a las necesidades.

-

Evaluar el comportamiento en forma objetiva.

En el presente proyecto monográfico se maneja una auditoría de calidad al servicio al cliente; la cual se aplicará a la empresa Financiera Collado y Marte del Municipio de La Vega.

La elección del tema tiene que ver con el objetivo de la calidad total, basada en la estrategia de mejoramiento continuo y cuyo método, es la auditoría de calidad en el servicio; esto es debido a la empresa cuyo eje es el servicio y en definitiva, éste es el motor de la industria servicio (el cliente).

El siguiente proyecto monográfico consta de cinco capítulos, de los cuales se da a continuación una pequeña descripción sobre los temas abordados.

En la delimitación del tema (Capítulo I), se trata el aspecto concerniente a los antecedentes del tema, el ámbito en el cual se desarrolló el estudio, así como también el planteamiento del problema, los objetivos, las variables y definición de términos claves.

El Capítulo II (Marco Teórico), es el espacio donde se revisan las bibliografías concernientes a la administración de empresas, la calidad, los servicios y la metodología para auditar una empresa en cuanto a la calidad en los servicios.

El Capítulo III (Metodología), se manejan los procedimientos, métodos y técnicas que hicieron posible el desarrollo de la investigación.

En la Presentación de Datos (Capítulo IV), se exponen los datos que arrojó el estudio y finalmente en el Capítulo V se identifican las conclusiones y recomendaciones a las que arribó la investigación.

CAPITULO I. DELIMITACION DEL TEMA

1.1. Antecedentes A finales del Siglo XIX y principios del Siglo XX se comenzó a contemplar la administración de servicios, que se dio inicialmente con productos agrícolas y después se amplió con productos manufacturados. Los servicios eran considerados como contabilidad, banca, seguros, transporte, es decir, simplemente como auxiliares para distribución y ventas.

Brown, Fisk y Bitner clasificaron la evolución de la administración de los servicios en tres etapas:  Avance lento.  Movimiento confuso.  Paso firme. El avance lento fue en los 80’s, el movimiento confuso a mediados de los 80’s (1985) y paso firme desde el 86 hasta la fecha.

Las primeras investigaciones se centraron en temas como las diferencias entre bienes y servicios, las descripciones del sector servicios y su importancia, la definición de las características del servicio, la naturaleza distintiva de los canales de mercado para los servicios, los procesos de producción de los servicios y cómo la estrategia de mercadeo debe ser diferente para los servicios. (Huete y cols,, 2004, p. 10)

Se dio una estimulación por el tema con la desregulación de las industrias de servicio como transporte, los servicios financieros, telecomunicaciones; otro fue una serie de conferencias sobre servicios patrocinada por la American Marketing Association. Las conferencias internacionales estimularon el intercambio de resultados de investigación y difusión mundial de los hallazgos y se crearon centros académicos; el tema clave que es la calidad del servicio y la satisfacción del cliente.

Dentro de esta creciente demanda, el Ed. D. Humberto Serna Gómez introdujo “la auditoría de calidad del servicio al cliente”, dejando atrás el mito de que los servicios no se auditan; y estableciendo toda una metodología para poder llevarla a cabo de forma exitosa.

Otros autores que merecen reconocimiento y que han aportado al tema son: Agustín Reyes Ponce, José Antonio Fernández, Heinz Weihrich, Harold Koontz y George R. Terry.

Realizando una exploración en los centros de enseñanza superior del municipio de La Vega, UNPHU y UCATECI, no se encontró un título con relación directa sobre auditoría en calidad de servicio al cliente.

1.2. Contexto La Vega es la sexta provincia de mayor dimensión del territorio nacional; el municipio cabecera provincial tiene como capital la ciudad de La Vega con una población de 220,279 habitantes (ONE, 2002); su economía está fundamentada en diversos sectores, entre los cuales se encuentran: Agropecuaria, zona franca industrial, banca, minería, el comercio y los negocios informales. Relacionado al sector financiero se advierte un desarrollo significativo de las instituciones bancarias, pues los más importantes tienen oficinas abiertas en esta ciudad; también existen varias financieras que ofrecen financiamiento en bienes raíces, motopréstamos, préstamos diversos y para vehículos, destacándose Invernosa, Inversiones Peguero, Fihogar, Inversiones Olímpica, Inverconsa, Rachelly, entre otras.

Sobre el particular, se trabajará con la Financiera Collado & Marte, que tiene 10 años operando en la ciudad, con una colocación de un monto anual de unos 360 préstamos y una cartera aproximada de unos 5,200 clientes activos.

Por lo que como entidad del sistema financiero juega un papel importante como intermediador que agiliza el proceso de compra de vehículos a aproximadamente unas 20

agencias automotrices ubicadas en la ciudad; así como también negocios sin intermediación de agencias, entre particulares.

1.3. Planteamiento del Problema Los mercados financieros regulados son los que mueven el desarrollo económico, dentro de éste hay bancos, asociaciones de ahorro y crédito y financieras; siendo estas últimas de menor capital y orientadas a financiamientos específicos, como bienes raíces, inversiones, vehículos, entre otros.

En La Vega se puede citar el caso de Collado & Marte, quien desde 1994 opera en el mercado de los financiamientos de vehículos, la cual va en crecimiento constante, durante esta década ha mantenido una buena clientela; ahora bien, la administración entiende que las condiciones que se dieron en su inicio no son las mismas que ahora, donde se presenta:  Mayor competitividad.  Exigencia de los clientes.  Unificación de las tasas de interés en el sector.  Implementación de estrategias administrativas.  Implementación de estrategias de negocio.

Al estar en el área de servicio, uno de los pilares de una institución financiera lo es su servicio al cliente, ya que por lo regular los clientes tienen mucha interacción con la entidad y por períodos largos.

Esto representa un reto y una oportunidad, siempre y cuando se cuente con la retroalimentación del cliente sobre la gestión de calidad en el servicio al cliente, para medir los resultados presentes, entonces se hace posible corregir o reformular. La reflexión fue la primera oportunidad que expuso a la administración la carencia de estadística o investigaciones confiables, por lo que la auditoría de servicio representa hoy en día una prioridad, ya que es de conocimiento que las empresas que perduran son las

basadas en calidad total, mejoramiento continuo que a la larga será evaluada por los clientes a la cual la empresa oferta sus servicios.

Por estas condiciones se hace oportuno dar respuesta a las siguientes interrogantes:  ¿Cuáles son las características socio-demográficas de los clientes de Financiera Collado & Marte?  ¿Cuáles son las necesidades y expectativas de los clientes?  ¿Cuál es el índice de satisfacción del cliente con la empresa?

1.4. Justificación El objeto de este estudio es auditar la calidad de servicio al cliente, proponiendo un marco conceptual y práctico para una pequeña institución financiera; es por ello que este estudio atesora un aporte teórico-de campo importante, cediendo a administradores de empresas, estudiosos de la conducta, estudiosos de la mercadotecnia, una descripción bibliográfica orientada a la práctica de la empresa financiera Collado & Marte.

Los hallazgos encontrados tienen un valor administrativo-comercial y que podrán ser aplicados no sólo al sector servicio financiero, sino a cualquier otro sector. También como herramienta de carácter didáctico aporta a los estudiantes de carreras afines, ya que aunque el tema tiene varios años, son muchos los que desconocen la metodología científica para evaluarla. Por otro lado, este estudio es la base para darle continuidad al proceso.

Este documento será un punto de referencia para contrastar los análisis propuestos, con la realidad actual; pero sobre todo, esta investigación logrará un aporte significante, ya que según sus resultados, se podrá mejorar la satisfacción de las necesidades del mercado financiero local. Pero esencialmente son los clientes quienes representan la fundamental vía de información a través de las fuentes primarias.

1.5.- Objetivo General y Objetivos Específicos

Objetivo General. Auditar la calidad del servicio al cliente ofrecido en la Financiera Collado & Marte del municipio de La Vega.

Objetivos Específicos. 1) Determinar las características socio-demográficas de los clientes de Collado & Marte. 2) Identificar las necesidades y expectativas de los clientes. 3) Obtener los índices de satisfacción de los clientes.

1.6. Variables e Indicadores Variables

Definición

Indicadores

Perfil Sociodemográfico

Son indicadores distintivos que permiten conocer las características de los clientes y agruparlos según similaridad.

-

Edad Sexo Ocupación Ingresos Educación Procedencia

Necesidades

Es la carencia que siente el individuo, que lo empuja a la acción.

-

Vehículo Recursos financieros

Expectativas

Son los requerimientos que el cliente espera que se cumplan.

-

Servicio Satisfacción Resolución de los problemas

Índice de Satisfacción

Es un parámetro de referencia, cuyo objetivo es cuantificar la calidad del servicio que una entidad ofrece a sus clientes.

-

General Real Perceptivo

1.7. Definición de Términos. Auditoría del

Es una metodología utilizada para evaluar y medir la calidad del

servicio:

servicio que la organización ofrece a sus clientes externos.

Blueprint:

Es igual a los ciclos de servicio.

CLISA:

Cliente satisfecho en el cual se evalúa el último momento de verdad vivido por el cliente.

In situ:

Es evaluar el ambiente en el cual se atiende al cliente externo de la organización.

Índice general:

Es toda la información obtenida y procesada en la auditoría.

Índice Perceptivo:

Se define de acuerdo a la percepción de la calidad del servicio al cliente que recibe.

Índice Real:

Es el resultado matemático de ponderar los índices particulares.

Momento de

Cualquier contacto del cliente con algún aspecto de la compañía;

verdad:

en el cual tiene la oportunidad de formarse una impresión.

Teleauditoría:

Se evalúa el ciclo de servicio con base a una encuesta telefónica.

CAPITULO II. MARCO TEORICO 2.1. Conceptos Generales de Administración de Empresas

Para Agustín Reyes Ponce (1992) "La administración es el conjunto sistemático de reglas para lograr la máxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar un organismo social."

Según José Antonio Fernández Arenas (1991), es la "Ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos institucionales por medio de un mecanismo de operación y a través del esfuerzo humano." Heinz Weihrich y Harold Koontz, definen la administración como “el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos".

George R. Terry: "La administración es un proceso muy particular consistente en las actividades de planeación, organización, ejecución y control, desempeñadas para determinar y alcanzar los objetivos señalados con el uso de seres humanos y otros recursos."

Sobre la base de los conceptos establecidos por los autores, se puede establecer que: La administración es un proceso para lograr eficientemente los objetivos de la organización, a través de coordinar todos los recursos y con la colaboración del factor humano.

2.1.1.- Características de la Administración. La administración se basa en las siguientes características, según Reyes Ponce y Hugo Rojas y Aguilar (1992): -

Su universalidad. La administración se da en todo tipo de organizaciones, llámese Estado, ejército, empresas, iglesias, familia, etc.

-

Su especificidad.

La administración tiene características propias que son

inconfundibles con otras ciencias, aunque se auxilie de ellas. -

Su unidad temporal. En la administración, siempre se están dando todas o algunas partes del proceso administrativo.

-

Su unidad jerárquica. Siempre se respetan los niveles de autoridad que están establecidos dentro de la organización.

-

Valor instrumental. La administración es un medio para llegar a un fin, ya que su finalidad es eminentemente práctica y mediante ésta se busca obtener resultados determinados.

-

Flexibilidad. La administración se adapta a las necesidades particulares de cada organización.

-

Amplitud de Ejercicio. Esta se aplica en todos los niveles jerárquicos de una organización.

2.1.2. Importancia de la Administración De acuerdo con Agustín Reyes Ponce (1992) y Joaquín Rodríguez Valencia, la importancia de la administración se basa en los siguientes puntos: -

La administración se da donde quiera que exista una organización.

-

El éxito de una empresa u organismo social, se debe a la buena administración que posea.

-

Para las grandes empresas, la administración científica es esencial.

-

Para las empresas pequeñas y medianas, la manera más indicada de competir con otras es el mejoramiento de su administración, dicho en otras palabras, tener una mejor coordinación de sus recursos incluyendo al humano.

-

Para lograr un incremento en la productividad, dependerá de una adecuada administración.

-

Para las organizaciones que están en vías de desarrollo, el principal elemento para desarrollar su productividad y su competitividad con otras es mejorar la calidad en su administración. (Méndez, 2002)

2.1.3.- Principios de la administración. La

Enciclopedia

Salvat

nos

dice

que

un

principio

es:

"Cualquiera de las primeras proposiciones o verdades por donde se empieza a estudiar, y son los fundamentos de ellas."

Para casi todos los autores clásicos de la administración, definen a los principios: "Como normas o "leyes" capaces de resolver los problemas de un organismo social."

Por lo tanto, se puede afirmar que los principios de administración son: Verdades primordiales que sirven como una guía para resolver los problemas dentro de la organización.

En el año de 1911, Frederick W. Taylor publicó su obra "The Principles of Scientific Management.", y establece cuatro principios básicos de la administración científica que son los siguientes: -

Principio de planeamiento. En el cual se evita que el trabajador improvise su trabajo

-

Principio de Preparación. En este punto se logra que el empleado obtenga una capacitación para desarrollar mejor su trabajo y por consiguiente, mejore su productividad.

-

Principio de Control. Se supervisa al trabajador para que realice adecuadamente su trabajo

-

Principio de Ejecución. Se distribuye la responsabilidad en las labores de trabajo.

2.1.4.- El Proceso Administrativo. Para Lourdes Münch Galindo (1997) "un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad." "El conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración, en que se interrelacionan las mismas y forman un proceso integral."

Agustín Reyes Ponce (1992): "Todo proceso administrativo, es único, forma un

continuo inseparable en el que cada parte, cada acto, cada etapa, tienen que estar indisolublemente unidos con los demás, y que, además, se dan simultáneamente."

El proceso administrativo en su concepto más sencillo es "la administración en acción". La administración comprende varias funciones o etapas necesarias de conocer para aplicarlas a cualquier estructura, al conjunto de las etapas se conoce con el nombre de proceso administrativo. La separación de elementos se emplea con fines metodológicos y analíticos, ya que las etapas están interrelacionadas y se dan como un proceso integral.

En conclusión, un proceso es: El conjunto de etapas o pasos primordiales para la realización de cualquier tarea administrativa.

Lyndall Urwick hace una separación fundamental en el proceso administrativo, llamándolas, fase mecánica y fase dinámica. -

Fase mecánica. Esta es la parte teórica de la administración o sea la parte estructural de la misma y tiene una proyección hacia el futuro.

-

Fase dinámica. Se refiere a la parte operacional, se encarga de ver que se hagan las actividades y revisar como se han realizado dentro de la organización.

El siguiente paso es identificar, dentro de cada fase, los elementos o sectores que le corresponden a cada una de ellas. Henri Fayol nos dice que los elementos de la administración son las etapas o pasos principales a través de los cuales se realiza el proceso administrativo.

Dentro de la administración, los principales exponentes cuentan con diferentes criterios en los elementos o factores que integran el proceso administrativo; entre los cuales, encontramos a Henri Fayol, Lyndall Urwick, Koontz y O´Donnell, George R. Terry, Agustín Reyes Ponce, José Antonio Fernández Arena e Isaac Guzmán Valdivia. (Méndez, 2002)

2.1.5. Elementos o Factores del Proceso Administrativo Autor

Año

Elementos O Factores

Henry Fayol

1886 Previsión Organización

Lyndall Urwick

1943

Koontz y

Previsión Planeación

Comando Coordinación Comando

Organización

Coordinación

Control

Control

1955 Planeación Organización Integración Dirección

Control

1956 Planeación Organización

Ejecución

Control

Organización Integración Dirección

Control

Isaac Guzman V. 1961 Planeación Organización Integración Dirección

Control

O´Donnell George R. Terry Agustín Reyes Ponce

J, Antonio Fernández A.

1960

Previsión Planeación

1965 Planeación

Decisión

Motivación

Implementación

Comunicación

Control

(Fernández, Arena José Antonio, 1991; p. 75)

PREVISIÓN. Consiste en la determinación de lo que se desea lograr por medio de una organización, y la investigación y valoración de cuáles serán las condiciones futuras que habrá de encontrarse, hasta determinar los diversos cursos de acción posibles. PLANEACIÓN. La planeación consiste a la determinación del camino concreto de acción que habrá que seguir, fijando los principios que lo habrán de presidir y orientar, la secuela de operaciones necesarias para alcanzarlo, y la fijación de tiempos, unidades, etc., necesarias para su realización. ORGANIZACIÓN. Se refiere a la estructuración técnica de las relaciones, que deben darse entre las jerarquías, funciones y obligaciones individuales imprescindibles en un organismo social para mejorar la eficiencia. INTEGRACIÓN. Consiste en los procedimientos para dotar a la organización de todos aquellos recursos que la fase mecánica señala como necesarios para su más eficaz funcionamiento, escogiéndolos, introduciéndolos, articulándolos y buscando su mejor

desarrollo. DIRECCIÓN. Es impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada persona y grupo de una organización, con el fin de que el conjunto de todas ellas realice del modo más eficaz los planes señalados. CONTROL. Consiste en el establecimiento de sistemas o métodos que nos permitan medir los resultados actuales y pasados en relación con los esperados, con el fin de saber si se ha obtenido lo que se esperaba, corregir, mejorar y formular nuevos planes. (Méndez, 2002)

2.2. Concepto de Empresa. José Antonio Fernández Arena (1992): "Es la unidad productiva o de servicios; constituida según aspectos prácticos o legales, integrada por recursos; y apoyada en la administración para lograr sus objetivos."

Lourdes Münch Galindo (1997): "Grupo social en el que, a través de la administración del capital y el trabajo, se producen bienes y/o servicios tendientes a la satisfacción de las necesidades de la comunidad."

En resumen: La empresa es un conjunto de miembros encaminados a satisfacer las necesidades de una comunidad por medio de un servicio o un bien, a través de la administración y la integración de los recursos.

2.2.1.- Clasificación de las empresas. En la actualidad hay diferentes criterios de clasificación de la empresa, a continuación se presenta según la actividad o giro de ellas basados en Lourdes Münch Galindo (1997), ya que ninguna es exacta porque varían de acuerdo a las características propias de cada empresa.

Actividad o giro. Las empresas pueden ordenarse de acuerdo a la actividad que desarrollen, y se clasifican en:

-

Industriales. La principal actividad de este giro es la producción de bienes a través de la transformación y/o extracción de materias primas.

-

Comerciales. Estas empresas están dedicadas a la compra-venta de productos terminados, considerándose como intermediarios entre el productor y el consumidor.

-

Servicio. Son empresas que brindan un servicio a la comunidad y tienen fines lucrativos. Se clasifican en: o Transporte. o Turismo. o Instituciones financieras. o Servicios profesionales. o Agencias de publicidad. o Diversos servicios contables, jurídicos, administrativos. o Promoción y ventas.

-

Educación.

-

Servicios médicos.

-

Servicios de esparcimiento.

2.2.2.- Elementos de la empresa. De acuerdo con Lourdes Münch Galindo (1997), los elementos son también llamados recursos. Estos son fundamentales para llegar a los objetivos establecidos en la empresa porque deben de contribuir adecuadamente para el funcionamiento de la organización.

Se clasifican en: -

Recursos Materiales. Son todos los bienes tangibles de la empresa, como son: edificios, terrenos, maquinaria, equipos, herramientas, etc.

-

Recursos Técnicos. Son los instrumentos que sirven en la coordinación de los otros recursos, como lo son: sistemas de producción, sistemas de ventas, sistemas de finanzas, etc.

-

Recursos Humanos. Este recurso es el más importante para cualquier

organización, ya que de ellos depende el buen funcionamiento de los demás recursos y tienen la característica que pueden ser creativos, aportar ideas, para mejorar el desarrollo de la empresa. -

Recursos Financieros. Son los elementos monetarios que cuenta la empresa, ya sean propios o ajenos. Dentro de los recursos financieros propios encontramos: dinero en efectivo, aportaciones de los inversionistas y las utilidades. Mientras que, por parte de los recursos financieros ajenos encontramos: Préstamos de acreedores y proveedores, créditos bancarios, créditos privados, etc.

Todos los recursos son importantes dentro de la empresa, ya que deben ser manejados adecuadamente para lograr los objetivos propuestos desde el inicio de la misma, esto trae como consecuencia una mejor productividad y el éxito de la empresa.

2.2.3. Áreas funcionales de la empresa. Lourdes Münch Galindo (1997) dice que las áreas funcionales son conocidas también como áreas de responsabilidad, departamentos o divisiones; éstas se dividen en cuatro principalmente: producción, finanzas, mercadotecnia y recursos humanos. -

Producción. Este departamento es considerado uno de los más importantes dentro de la organización, ya que se encarga de elaborar los productos por medio de abastecer y coordinar la mano de obra, materiales, herramientas requeridas, equipo de producción y las instalaciones.

-

Mercadotecnia. La finalidad de esta área es crear un producto o servicio a través de investigar las necesidades del consumidor para satisfacerlas, y a su vez, brindar un buen servicio al precio más módico para el consumidor.

-

Finanzas.

Esta división está encargada de la obtención de fondos y el

suministro del capital que se utiliza para el funcionamiento de la empresa, procurando disponer de los medios económicos para la satisfacción de cada departamento o área y que ésta funcione correctamente. -

Recursos Humanos. Este departamento tiene la finalidad de buscar y asignar a la persona en el lugar adecuado para que rinda eficientemente, también se

encarga de crear armonía en cada uno de los departamentos y a su vez, crear un equipo de trabajo en toda la organización en base a los objetivos establecidos en la misma.

2.3. Los Servicios 2.3.1. Concepto de servicio Méndez (2002), hace un recuento del concepto de lo que algunos consideran es servicio, como son:

Jacques Horovitz. "Es el conjunto de prestaciones que el cliente espera; además del producto o del servicio básico, como consecuencia del precio, la imagen y la reputación del mismo".

Carlos Colunga Dávila (1995), "Es el trabajo realizado para otras personas".

Laura Fisher de la Vega, "Es el conjunto de actividades, beneficios o satisfactores que se ofrecen para su venta o que se suministran en relación con las ventas".

Philip Kotler. "Es cualquier actividad o beneficio que una parte ofrece a otra; son esencialmente intangibles y no dan lugar a la propiedad de ninguna cosa. Su producción puede estar vinculada o no con un producto físico".

El "servicio" según Malcom Peel,

puede ser descifrado como "aquella

actividad que relaciona la empresa con el cliente, a fin de que éste quede satisfecho con dicha actividad"

De acuerdo a los conceptos expresados por los autores, se puede definir de la siguiente manera: El servicio es una actividad realizada para brindar un beneficio o satisfacer una necesidad. 2.3.2 Características de los servicios.

Según Idelfonso Grande Esteban, considera que los servicios poseen las siguientes características: -

Intangibilidad. Significa que los servicios no se pueden ver, saborear, sentir ni oler antes de comprarlo. Por ejemplo, las personas que se someten a una cirugía plástica no pueden ver el resultado antes de la compra, o los pasajeros de una línea aérea sólo tienen un boleto y la promesa que serán llevados a su destino en forma segura.

-

Inseparabilidad. Significa que la creación de un servicio puede tener lugar mientras se consume, examen de la vista, un viaje, un masaje, un corte de cabello, entre otros.

-

Variabilidad. Significa que la calidad de los servicios dependen de quienes los proporcionan, así como de cuándo, en dónde y cómo se proporcionan. Por ejemplo, algunas tiendas departamentales tienen la reputación de proporcionar un servicio mejor que otros. A pesar de esto, dentro de una tienda determinada, un empleado de mostrador puede ser jovial y eficiente mientras que otro que está a poca distancia puede ser desagradable y lento, ésto trae como consecuencia, que la calidad de servicio de un solo empleado de la tienda, varíe de acuerdo a su energía y a su estado de ánimo en el momento en que atiende al cliente.

-

Carácter perecedero. Significa que los servicios no se pueden almacenar para su venta o su utilización posterior. Por ejemplo, en un concierto no se pueden guardar lugares para el concierto de otra fecha, ya que estas plazas se perderían y el servicio no prestado se pierde.

-

Ausencia de propiedad. Los compradores de un servicio adquieren un derecho, pero no la propiedad del soporte tangible del servicio, es decir, el consumidor paga por un servicio más no por la propiedad.

2.3.3. Tipos de servicio. De acuerdo con Idelfonso Grande Esteban existen cinco diferentes tipos de servicio, que a continuación presentaremos: Servicio genérico. Son los que la mayoría de los consumidores necesitan, como son:

alimentos, ropa y la vivienda, también existen servicios genéricos, como descanso, limpieza, transporte, entrenamiento o asesoramiento. Servicio básico. Servicios mínimos que buscan los consumidores, un ejemplo de este tipo puede ser cuando una persona solicita el servicio de un doctor y éste va con gusto a revisar adecuadamente a su paciente. Servicio aumentado. Es un servicio adicional que se le da al consumidor. Por ejemplo cuando adquieres unos zapatos y la persona que te vendió el producto te regala el calzado o pintura para el cuidado de los mismos. Servicio Global. Se le llama a la oferta conjunta de servicios. Servicio Potencial. Son los que los consumidores se imaginan que podrán encontrar, ya que los servicios se desarrollan, y el cliente espera que superen sus expectativas, ya que tal vez hayan incorporado nuevas tecnologías a éste. (Méndez, 2002)

2.3.4 La clasificación de los servicios. Desde el punto de vista de Carlos Colunga Dávila (1995), existe una gran variedad de servicios. Se pueden clasificar los más importantes de la siguiente manera: -

Comercio.

-

Infraestructura.

-

Salud.

-

Públicos.

-

Educación.

-

Inmobiliarias.

-

Comunicaciones.

-

Personales.

-

Transportes.

-

Reparación.

-

Finanzas.

-

Restaurantes.

-

Profesionales.

-

Recreativos.

-

Construcción.

-

Culturales.

-

Vivienda.

-

Religiosos.

2.4. Estrategias de Marketing para empresas de servicio Los prestadores de servicios deben interactuar eficazmente con los clientes para crear un valor superior durante los encuentros de servicio. La eficacia de la interacción, a su vez, depende de la habilidad de los empleados de primera línea y de los procesos de producción y apoyo del servicio que respaldan a estos empleados. (Kotler, 2001)

2.4.1 La cadena de utilidades del servicio. Las empresas de servicios de éxito concentran su atención tanto en sus clientes como en sus empleados; ellas entienden la cadena de utilidades del servicio, que vincula las utilidades de una empresa de servicios con la satisfacción de los empleados y de los clientes. Esta cadena tiene cinco eslabones: -

Calidad interna del servicio: selección y capacitación cuidadosa de los empleados, ambiente de trabajo de calidad, fuerte apoyo para quienes tratan con los clientes, lo que redunda en...

-

Empleados de servicio productivos y satisfechos: empleados más satisfechos, leales y trabajadores, lo que redunda en...

-

Mayor valor del servicio: creación de valor para el cliente y entrega del servicio más eficaz y eficiente, lo que redunda en...

-

Clientes satisfechos y leales: clientes satisfechos que se mantienen leales, repiten compras y recomiendan el servicio a otros clientes, lo que redunda en...

-

Utilidades y crecimiento saludables: un desempeño superior de la empresa de servicios.

Por tanto, para alcanzar las metas de utilidades y crecimiento hay que comenzar por hacerse cargo de quienes se hacen cargo de los clientes. (Kotler, 2001)

2.5 Servicio al Cliente 2.5.1. Aspectos conceptuales del servicio al cliente. Cliente. Desde el punto de vista del ciclo comercial, un mismo individuo suele catalogarse en diferentes categorías, por ser "cliente potencial", luego "comprador eventual" y hasta llegar a ser "cliente habitual" o "usuario". Los entes clasificados como "público objetivo", no se interesan de forma particular por el servicio o producto, que ofrece la empresa. El "cliente potencial", sí se interesa, pero todavía no se decide comprar o acudir al servicio, el "comprador eventual", ya se ha decidido y el "cliente habitual" o "usuario" incorpora a su vida las consecuencias de la compra o el acudir al

servicio.

La palabra "Cliente" para este caso será utilizada para abarcar al individuo a través de toda esa secuencia desde la etapa de estar en perspectiva a la de ser cliente habitual. (Peralta Sánchez, 2003)

James G. Shaw (1997): "Un cliente es el receptor de uno o más de los resultados especificados de un proceso".

Carlos Dávila Colunga (1995)"Quien recibe un servicio o producto".

Bob E. Hayes. "Es un término genérico que se refiere a cualquier persona que reciba un servicio o producto de alguna otra persona o grupo de personas".

Karl Albrecht (1991): "Es una persona con necesidades y preocupaciones, que seguramente no siempre tiene la razón, pero que siempre tiene que estar en primer lugar si un negocio quiere distinguirse por la calidad de su servicio".

De las anteriores definiciones se puede afirmar que: El cliente es una persona o una organización que requiere satisfacer una necesidad adquiriendo un producto o servicio.

2.5.2. La importancia del cliente. El cliente es un individuo con necesidades y preocupaciones, tomando en cuenta que no siempre tiene la razón, pero que siempre tiene que estar en primer lugar si una empresa

quiere

distinguirse

por

la

calidad

del

servicio.

Para comprender la importancia que tiene el cliente dentro de la institución, podemos observar los siguientes principios que Karl Albrecht (1991) nos presenta a continuación: -

Un cliente es la persona más importante en cualquier negocio.

-

Un cliente no depende de nosotros. Nosotros dependemos de él.

-

Un cliente no es una interrupción de nuestro trabajo. Es un objetivo.

-

Un cliente nos hace un favor cuando llega. No le estamos haciendo un favor atendiéndolo.

-

Un cliente es una parte esencial de nuestro negocio; no es ningún extraño.

-

Un cliente no es sólo dinero en la registradora. Es un ser humano con sentimientos y merece un tratamiento respetuoso.

-

Un cliente merece la atención más comedida que podamos darle. Es el alma de todo negocio.

Por lo que el cliente es pieza clave para cualquier organización, porque gracias a él, depende la existencia del negocio y también de todas aquellas personas que laboran en la empresa.

Por esta razón, hay que hacer conciencia a toda la empresa que gracias al pago que hace el cliente por nuestro servicio o producto, contamos con trabajo, salarios, educación, hogar, recreación, etc.

2.5.3. Tipos de clientes. Dentro de la empresa u organización Robert L. Desatnick (1989) nos habla de dos tipos de clientes, los internos y los externos.

El cliente interno. Es aquél que pertenece a la organización, y que no por estar en ella, deja de requerir de la prestación del servicio por parte de los demás empleados.

El cliente externo. Es aquella persona que no pertenece a la empresa, más sin embargo son a quienes la atención está dirigida, ofreciéndoles un producto y/o servicio. Como podemos observar, al tener dos tipos de clientes, debemos estar conscientes de que tenemos que satisfacer las necesidades que cada uno tenga, sin descuidar uno u otro. (Méndez, 2002)

2.5.4.- Necesidades del cliente William B. Martín (1991) nos manifiesta que para poder servir a nuestro cliente, debemos conocer sus necesidades, como son la necesidad de ser comprendido, necesidad de ser bien recibido, necesidad de sentirse importante y necesidad de comodidad.

Necesidad de ser comprendido. Aquellos que eligen un servicio necesitan sentir que se están comunicando en forma efectiva. Esto nos dice que sé esta interpretando en forma correcta los mensajes que envían las emociones y tratar de impedir una comprensión inadecuada del beneficio que puede obtener nuestro cliente.

Necesidad de ser bien recibido. Ninguna persona que esté tratando con usted y se sienta como una extraña, regresará. El cliente también necesita sentir que usted se alegra de verlo y que es importante para usted.

Necesidad de sentirse importante. El ego y la autoestima son poderosas necesidades humanas. A todos nos gusta sentirnos importantes, cualquier cosa que hagamos para hacer que el invitado se sienta especial, será un paso en la dirección correcta.

Necesidad de comodidad. Los clientes necesitan comodidad física: un lugar donde esperar, descansar, hablar o hacer negocios; también necesitan tener la seguridad de que se les atenderá en forma adecuada y la confianza en que le podremos satisfacer sus necesidades.

Conocer las necesidades del cliente es parte fundamental en nuestra empresa, debemos llevar a cabo todos los puntos anteriores con el hecho de mejorar las necesidades reales que requiere el cliente, todo esto con el único fin de brindar un

buen servicio y satisfacer al cliente.

2.5.5 Servicio al cliente. Para Malcom Peel es "aquella actividad que relaciona la empresa con el cliente, a fin de que éste quede satisfecho con dicha actividad".

Para Frances Gaither Inches "El servicio al cliente, es una gama de actividades que en conjunto, originan una relación".

Una definición de servicio al cliente que se acomoda estrechamente a una entidad de servicio por su claridad y simpleza es la del autor Christopher H. Lovelock, quien resalta: "El servicio al cliente implica actividades orientadas a una tarea, que no sea la venta proactiva, que incluyen interacciones con los clientes en persona, por medio de telecomunicaciones o por correo. Esta función se debe diseñar, desempeñar y comunicar teniendo en mente dos objetivos: la satisfacción del cliente y la eficiencia operacional".

Por lo que en resumen, el servicio al cliente es "La relación que nos permite definir y alcanzar las actividades organizacionales con satisfacción de las necesidades del cliente; para que éste contagie esa satisfacción con nuevos públicos"

2.5.6. Aplicación y campo de acción del servicio al cliente. La aplicación de los servicios en las diferentes organizaciones abarca a todo el personal cuyo trabajo lo pone en contacto con los clientes en forma rutinaria; empero, cada empresa tiene una orientación fundamental que constituye la razón principal de su existencia. El cliente es el punto central de cualquier institución, sin él no habría razón de ser de las empresas, por ello cada empresa debe atender a sus clientes de manera particular.

El servicio al cliente debe contemplarse en todo nivel de la empresa, aunque esta institución carezca de un programa de comunicación y servicio al cliente. Debe

abarcar no sólo los departamentos, sino toda la organización y además debe aplicarse y poseer una estrecha relación con toda la organización, con tal de fundamentar sus objetivos. (Peralta Sánchez, 2003)

2.5.7. Características. Malcolm Peel, por ejemplo, destaca entre los principales puntos del servicio al cliente que: -

"La Dirección ejecutiva debe ser responsable funcional de todos los aspectos del servicio al cliente";

-

"La formación debe ser especial en todo el personal que esté en contacto con el cliente",

-

"El vestuario tiene que ser impecable de quienes entren en contacto con el cliente" y

-

La autoridad expresa en el personal para solucionar problemas de servicio";

Puntos en los cuales descansan las principales situaciones que caracterizan al servicio al cliente.

2.5.8.- Ventajas Las situaciones que se cuentan entre ventajosas para las empresas que prestan un adecuado servicio al cliente son innumerables; no sólo porque les proporcionará mayor entrega a sus clientes trayendo consigo mayor estabilidad en el mercado, porque sin duda "El fin de cualquier negocio, - según dice Theodore Levitt - es el de hacer y conservar clientes" sino; porque se puede advertir a manera de mención simplemente; que en el caso de atención de reclamos de los consumidores hacia la empresa, (parte trascendental en el servicio al cliente) las instituciones pueden evitar el daño que pueden originar los clientes descontentos, con el simple hecho de atender esas quejas, mediante estrategias adecuadas.

Una pérdida en las utilidades puede ser el resultado de un cliente que no se ha quejado, o cuya queja no ha sido bien tratada, porque aunque invisible el fenómeno,

puede darse que el cliente no se queja del servicio, sino simplemente se aleja de él.

Además, si realmente se puede acceder a una estrategia de servicio al cliente adecuada, para Peel Malcom, se pueden encontrar entre otras ventajas: -

El mejoramiento de los planes futuros, mediante remedios rápidos y acciones preventivas que mejoren el atractivo conjunto de todos los servicios.

-

Complementación de una manera permanente la información de los mercados, que reciba por otros medios.

-

Conocimiento de lo que es importante para cada cliente en particular.

-

Incremento de la confianza del reclamante de la empresa, porque un reclamo bien atendido tiene frecuentemente el efecto de aproximar más al cliente de lo que estaba antes a la empresa y su producto o servicio. Esto puede derivarse de la oportunidad de haber mantenido un trato más directo con el reclamante y haberle podido demostrar una eficiencia y una atención personalizada al rectificar la causa del problema. (Peralta Sánchez, 2003)

2.5.9 Formas de servicio al cliente. Tradicionales: El servicio al cliente en su forma tradicional empezó cuando un ofertante llegaba al cliente con cualquier producto o servicio y le ofrecía algún tipo de información sobre él.

Científicas. Un servicio adecuado racionalmente consta de varios elementos o factores, avalado por varios autores. 1º Contacto

2º

3º Contacto

4º

5º

cara a cara

Contacto

por correo

Reclamos y

Instalaciones

telefónico

cumplidos

Peel, Malcom

Si

Si

Si

Si

Si

Lovelock

Si

Si

Si

Si

Si

Christopher

Gaither

Si

No

No

Si

No

Si

No

Si

Si

No

Si

No

No

No

Si

Frances Schiffman León G. Lamb Charles

La adopción de estos elementos se convierten en la estrategia para el servicio al cliente: Elementos del servicio al

Estrategia del servicio al

cliente

cliente

1) Contacto cara a cara 2) Relación con el cliente difícil 3) Correspondencia/ contacto telefónico 4) Reclamos y cumplidos 5) Instalaciones 6) Otras formas que surjan de

Para saber cómo lograrlo, necesitamos saber primero con lo que contamos (elementos del servicio al

Lo que queremos lograr.

cliente); nos basamos en estos elementos para transformarlos en estrategias.

la iniciativa propia

a-. El contacto cara a cara Entre cuyos factores o atributos encontramos desde los saludos, forma y modo de trato con el cliente. Peel Malcolm sugiere que de hecho las actitudes positivas en el trato con el cliente, como el respeto a las personas, las sonrisas amables, la ayuda desinteresada al cliente o el sutil trato con el cliente "difícil" de acuerdo con Schiffman inclusive, conllevan hacia un buen uso de este elemento; en cambio las actitudes emocionales, la osadía con el cliente, o el favoritismo, alejan el compromiso de uso de este elemento. Christopher Lovelock también sugiere que el contacto directo con la gente es la esencia del servicio al cliente.

El contacto cara a cara representa la primera herramienta del servicio al cliente

y su estrategia. En la que debemos considerar entonces, de acuerdo a los autores citados las siguientes prestezas (o atributos): 1. respeto a las personas, 2. sonrisa al momento de conversar con el cliente, 3. técnicas adecuadas de conversación (de acuerdo con la cultura del medio que rodea a la empresa); 4. ofrecer información y ayuda, 5. evitar actitudes emotivas en este contacto; 6. nunca dar ordenes al cliente o mostrar favoritismos con ellos. Sobre eso, que es "lo que tenemos", en la estrategia diseñamos "lo que queremos". (Peralta Sánchez, 2003)

b.- Relación con el cliente difícil. Igualmente estamos de acuerdo con Schiffman, cuando dice: "Los clientes difíciles no siempre son difíciles" un análisis del servicio nos puede mostrar que se trata de algo reparable que no ha funcionado apropiadamente en la relación. Si bien Schiffman nos dice eso, este autor no especifica cómo deben clasificarse sus atributos y ser el trato con este tipo de clientes, sin embargo considera que el personal de atención al cliente debe estar consciente de que es probable que un cliente aparentemente difícil, sufre de diversos tipos de complejos o minusvalías como las sorderas, parálisis o mal humor entre otros; que hacen "difícil" su atención, por lo que en lo posible, cada empleado debe servir al cliente de este tipo, de la manera más natural posible.

c.- El contacto telefónico. Desde el punto de vista de Lovelock, también representa un factor trascendental en el servicio que se ofrece al cliente. No importa si una compañía esté diseñando cualquier sistema de servicio al cliente; los planificadores deben abordar los aspectos clave, desde el modo de la atención por teléfono hasta el tiempo en el que se debe establecer la comunicación, especialmente si se trata sobre el tiempo que se tarda en atender una llamada, así como en la cuestión de recibir llamadas telefónicas sin presencia física; tal el caso de los mensajes telefónicos, que deben ser recibidos conforme a todas las actitudes positivas de "servir al cliente", para que el individuo que recibe o emite un mensaje, quede conciente que fue comprendido. Lovelock asegura que un cliente al otro lado telefónico, puede darse cuenta con cuanta disposición es atendido por el empleado o telefonista de la empresa y enfatiza en el temor por parte de

éste, al momento de hacer una llamada después de que el teléfono timbra más de lo debido.

d.- La comunicación por correo. Peel sugiere que una carta enteramente cordial acerca más al cliente, porque incluso queda documentada en ella el compromiso de servicio de la institución. Por eso se puede afirmar que la correspondencia analizando a los autores, debe dirigirse a cada cliente de forma particular y no entregada como folletos o similares.

e.- La atención de reclamos y cumplidos. Atender una queja sin duda, conlleva a una mejor comunicación con el cliente interno y externo; de hecho, Schiffman afirma que un cliente insatisfecho, puede representar una amenaza para la empresa, debido a que éste se comunica con el No – Cliente y al mencionarle su insatisfacción, implícitamente le sugiere a éste que se aleje de ella. Por eso, una queja o un cumplido del cliente, debe ser considerado como elemento de la estrategia de servicio, que debe atenderse con prontitud ya sea en el afán de solucionar un problema o para comunicar que los errores cometidos en contra del cliente no volverán a repetirse. Peel, por ejemplo asegura que "cien quejas recibidas en la empresa, es mejor que un cumplido", porque así será más fácil darse cuenta en qué nos equivocamos y lo que se puede hacer al respecto.

El recibir quejas o cumplidos, por eso, debe contemplar una forma especial de atención, o bien para que sean comunicadas en el personal involucrado, o bien para que fluya en la conciencia organizacional.

f.- Instalaciones. Representan de acuerdo con Lamb principalmente, uno de los principales elementos del servicio al cliente, el exterior de los edificios, los patios y jardines y la recepción pueden hacer de la estadía del cliente en la empresa lo más placentero o desagradable posible. Asintiendo lo mencionado por Lamb, tomamos este elemento como parte de las herramientas para la posición teórica. Aunque obviamente habrá que

dirigirnos a la estética y arquitectura local, contemplando la complejidad urbana no muy desarrollada en nuestra ciudad. (Peralta Sánchez, 2003)

2.5.10. Propósito e importancia del servicio al cliente. Teniendo los elementos más significativos del servicio al cliente y conscientes de que es necesario en su uso, el adquirir un propósito para el modelo se ve que a medida que los negocios en general –y el sector de servicios en particular- se vuelven más competitivos, se agudiza la necesidad de una diferenciación competitiva significativa. Por ello, se asume el propósito propio del servicio al cliente, cuya diferenciación se aboca en la determinación de actividades dirigidas a la satisfacción del cliente. Cada vez más esta diferenciación incluye una búsqueda de un desempeño superior, no sólo del servicio fundamental, sino de los elementos complementarios del servicio.

El logro de esto requiere la formalización y la integración de las actividades del servicio al cliente en una función profesionalmente administrada, cuyo propósito según Charles Lamb, no sólo nos conducirá a satisfacer las necesidades de los clientes, sino más bien a incrementar la rentabilidad y prestigio de la empresa.

El servicio al cliente es importante por eso precisamente para Lovelock pero si incluimos en ello una estrategia especial esta trascendencia se da porque:

-

La empresa se orienta a tipos de clientes específicos, para quienes se equipa de la mejor manera en cuanto a la prestación de sus servicios porque una estrategia conoce el modo de hacerlo.

-

La empresa selecciona las técnicas especiales para cada tipo de cliente.

-

Se reduce la tensión dentro de la organización al permitir mayor desenvolvimiento en las actividades de los empleados, quienes representan la "clientela interna". (Peralta Sánchez, 2003)

2.6. La Calidad

2.6.1.- Concepto Para W. Edwards Deming (1989), "Calidad es traducir las necesidades futuras de los usuarios en características medibles, solo así un producto puede ser diseñado y fabricado para dar satisfacción a un precio que el cliente pagará; la calidad puede estar definida solamente en términos del agente".

Según Joseph M. Juran (1990) "La palabra calidad tiene múltiples significados. Dos de ellos son los más representativos. La calidad consiste en aquellas características de producto que se basan en las necesidades del cliente y que por eso brindan satisfacción del producto.

Calidad consiste en libertad después de las

deficiencias".

Kaoru Ishikawa (1986), "De manera somera calidad significa calidad del producto. Más específico, calidad es calidad del trabajo, calidad del servicio, calidad de la información, calidad de proceso, calidad de la gente, calidad del sistema, calidad de la compañía, calidad de objetivos, etc."

Philip B. Crosby (1988), "Calidad es conformidad con los requerimientos. Los requerimientos tienen que estar claramente establecidos para que no haya malentendidos; las mediciones deben ser tomadas continuamente para determinar conformidad con esos requerimientos; la no conformidad detectada es una ausencia de calidad". Concepción, Gilberto (2000), “La definición de calidad sería conjunto de cualidades dentro de un rango de especificaciones que constituyen la manera de ser de una persona o cosa que le dan la habilidad de satisfacer a quien las usa todo el tiempo, como él quiere, cuando él quiere y al precio que él percibe”.

En resumen, se puede afirmar que calidad es: Cumplir con los requerimientos que

necesita

el

cliente

con

2.6.2.- La importancia de la calidad

un

mínimo

de

errores

y

defectos.

Como se ha mencionado anteriormente, la calidad es satisfacer las necesidades de los clientes, esto trae como consecuencia que surja en las organizaciones la importancia de tener calidad en todas ellas.

De acuerdo con Carlos Colunga Dávila (1995), la importancia de la calidad se traduce como los beneficios obtenidos a partir de una mejor manera de hacer las cosas y buscar la satisfacción de los clientes, como pueden ser: la reducción de costos, presencia y permanencia en el mercado y la generación de empleos.

2.6.3.- Objetivos de la calidad Los objetivos de la calidad puede ser vistos desde diferentes puntos de vista. Por una parte se busca la completa satisfacción del cliente para diferentes fines, por otra parte puede ser el lograr la máxima productividad por parte de los miembros de la empresa que genere mayores utilidades, también se puede ver como un grado de excelencia, o bien puede ser parte de un requisito para permanecer en el mercado aunque no se esté plenamente convencido de los alcances de la calidad.

Sin embargo, el objetivo fundamental y el motivo por el cual la calidad existe, es el cumplimiento de las expectativas y necesidades de los clientes. Carlos Colunga Dávila (1995) lo establece de la siguiente manera: "Calidad es satisfacer al cliente. ¿Cómo?. Cumpliendo con los requerimientos y prestando un buen servicio. ¿Hasta dónde?. Hasta donde la acción tomada ayude a la permanencia de la empresa en el mercado. Ese es el límite".

2.6.4. Principios de la calidad. Jesús Alberto Viveros Pérez (2002), nos dice que la calidad se establece por 13 principios: 1. Hacer bien las cosas desde la primera vez. 2. Satisfacer las necesidades del cliente (tanto externo como interno ampliamente) 3. Buscar soluciones y no estar justificando errores. 4. Ser optimista a ultranza.

5. Tener buen trato con los demás. 6. Ser oportuno en el cumplimiento de las tareas. 7. Ser puntual. 8. Colaborar con amabilidad con sus compañeros de equipo de trabajo. 9. Aprender a reconocer nuestros errores y procurar enmendarlos. 10. Ser humilde para aprender y enseñar a otros. 11. Ser ordenado y organizado con las herramientas y equipo de trabajo. 12. Ser responsable y generar confianza en los demás. 13. Simplificar lo complicado, desburocratizando procesos,

Todo lo anterior nos lleva a un producto o servicio con calidad, al tener más calidad se puede vender más y se tiene un mejor servicio, por lo consiguiente, se genera más utilidad, que es uno de los objetivos principales de todas las empresas.

2.6.5. Requisitos para lograr la calidad Cuauhtémoc Anda Gutiérrez (1995) nos manifiesta que en una organización encaminada hacia la calidad, se deben tomar en cuentan los siguientes requisitos para lograrla: 1. Se debe ser constante en el propósito de mejorar el servicio y el producto. 2. Al estar en una nueva era económica, estamos obligados a ser más competentes. 3. El servicio o producto desde su inicio debe hacerse con calidad. 4. El precio de los productos debe estar en relación con la calidad de los mismos. 5. Se debe mejorar constantemente el sistema de producción y de servicio, para mejorar la calidad y la productividad para abatir así los costos. 6. Hay que establecer métodos modernos de capacitación y entrenamiento. 7. Se debe procurar administrar con una gran dosis de liderazgo, a fin de ayudar al personal a mejorar su propio desempeño. 8. Se debe crear un ambiente que propicie la seguridad en el desempeño personal. 9. Deben eliminarse las barreras interdepartamentales. 10. A los trabajadores en lugar de metas numéricas se les debe trazar una ruta a seguir para mejorar la calidad y la productividad.

11. El trabajador debe sentirse orgulloso del trabajo que realiza. 12. Se debe impulsar la educación de todo el personal y su autodesarrollo. 13. Se deben establecer todas las acciones necesarias para transformar la empresa hacia un fin de calidad.

Estos requisitos hay que tomarlos en cuenta para que toda organización logre implantar la calidad tanto en los productos que ofrece como en el servicio que nos brinda; esto sólo se puede alcanzar siendo perseverantes en aplicar los pasos antes mencionados, con el fin de hacer de la calidad un compromiso para cada uno de los miembros de la institución.

2.7. Calidad en el servicio al cliente Enrique Muller de la Lama: "Consiste en cumplir expectativas del cliente".

Rubén Helouan: "Son los requerimientos que satisfacen las necesidades y deseos del cliente en la contratación y en el uso",

Pedro Larrea Angulo (1991): "Es la percepción que tiene un cliente acerca de la correspondencia entre el desempeño y las expectativas, relacionados con el conjunto de elementos, cuantitativos y cualitativos, de servicio".

Malcom Peel: "Las actividades secundarias que realice una empresa para optimizar la satisfacción que reciba el cliente en sus actividades primarias (o principales)".

De acuerdo a los conceptos otorgados por los autores, se puede afirmar que: La calidad en el servicio es cumplir con las expectativas que tiene el cliente sobre que tan bien un servicio satisface sus necesidades.

2.7.1.Componentes de la calidad en el servicio.

Según Idelfonso Grande Esteban, los clientes califican la calidad de servicio por medio de los siguientes componentes:

Confiabilidad. La capacidad de ofrecer el servicio de manera segura, exacta y consistente. La confiabilidad significa realizar bien el servicio desde la primera vez. Los consumidores pueden preguntarse si sus proveedores son confiables, por ejemplo; si la factura del teléfono, gas o la electricidad refleja fielmente los consumos efectuados.

Accesibilidad. Las empresas de servicios especialmente deben facilitar que los clientes contacten con ellas y puedan recibir un servicio rápido. Un negocio que responde a las llamadas por teléfono de los clientes, por ejemplo, cumple esta expectativa.

Respuesta. Se entiende por tal la disposición atender y dar un servicio rápido. Los consumidores cada vez somos más exigentes en éste sentido. Queremos que se nos atienda sin tener que esperar. Los ejemplos de respuesta incluyen devolver rápidamente las llamadas al cliente o servir un almuerzo rápido a quien tiene prisa.

Seguridad. Los consumidores deben percibir que los servicios que se le prestan carecen de riesgos, que no existen peligros ni dudas sobre la bondad de las prestaciones; por ejemplo, un cliente no debería dudar de lo acertado de la reparación de su automóvil.

Empatía. Quiere decir ponerse en la situación del cliente, en su lugar para saber como se siente. Es ocupar el lugar del cliente en cuanto a tiempo, el cual es valioso para él, en cuanto a conocer a fondo sus necesidades personales.

Tangibles.

Las instalaciones físicas y el equipo de la organización deben ser lo mejor posible y limpio, así como los empleados, estar bien presentados, de acuerdo a las posibilidades de cada organización y de su gente.

2.7.2.- Importancia de la calidad en el servicio. Una de las formas principales para que la empresa se pueda distinguir, consiste en ofrecer calidad en el servicio, en forma consistente, la cual dará una fuerte ventaja competitiva, que conduce a un mejor desempeño en la productividad y en las utilidades de la organización. Muchas empresas de servicios han tratado de asegurarse que los clientes reciban, en forma constante, servicios de gran calidad en todos sus encuentros con los servicios.

Por eso, el prestador de servicios tiene que identificar las expectativas de los clientes que tiene en la mira en cuando a la calidad de servicios. Por desgracia, la calidad de los servicios es más difícil definir y juzgar en comparación a la calidad en los productos. Por esta causa, es importante que el prestador de servicios defina y comunique con claridad las necesidades de los clientes, ya que esa persona está en contacto directo con las personas que adquieren nuestro servicio.

Cabe señalar que la calidad de los servicios siempre variará, dependiendo de las circunstancias del problema y sobre todo, de que la interacción entre el empleado y el cliente sea buena. Sin embargo, los errores no se pueden evitar, porque estamos trabajando con personas, que piensan, hablan y actúan, y con factores externos que no está en nuestras posibilidades mejorarlas, por ejemplo, manifestaciones, accidentes, el proveedor no llegó a tiempo con el material, etc; la mayoría de estos accidentes ocurren en presencia de los clientes, dando por resultado que su servicio se demore más de la cuenta.

Como podemos observar, la calidad en el servicio juega un papel muy importante dentro de la empresa, porque no sólo nos jugamos la venta hecha, sino que la imagen y la confianza que depositó ese cliente en nuestro producto y/o servicio; por

consiguiente, un cliente insatisfecho representa una pérdida para la empresa tanto en utilidad como en imagen, y si pasa lo contrario, obtenemos un cliente satisfecho y leal a nuestro servicio y/o producto, además de una publicidad gratis por sus recomendaciones y mayores ingresos en la empresa. (Méndez, 2002)

2.8. Auditoria de la calidad en el servicio al cliente 2.8.1.- Tipología de las empresas orientadas hacia el servicio al cliente. Las empresas orientadas hacia el servicio al cliente tienen una tipología enmarcada en los siguientes elementos: 1. Conocen a profundidad sus clientes, tienen bases de datos confiables de ellos y manejan sus perfiles. 2. Realizan investigación permanente y sistemática sobre el cliente, sus necesidades y sus niveles de satisfacción: auditoría del servicio. 3. Tienen una estrategia, un sistema de servicio a sus clientes. 4. Hacen seguimiento permanente de los niveles de satisfacción. 5. Toman acciones reales de mejoramiento frente a las necesidades y expectativas de sus clientes, expresadas en los índices de satisfacción. 6. Participan sistemáticamente a sus clientes internos sobre los niveles de satisfacción de los clientes externos. 7. Diseñan estrategias de mercadeo interno y venta interna que generan la participación de los clientes internos en la prestación de un servicio de excelencia, partiendo de la satisfacción y compromiso de sus colaboradores. El servicio al cliente externo hay que venderlo primero dentro y después fuera.

Los elementos enunciados son el contexto del cual se establece la metodología para analizar la auditoría del servicio para empresas de servicio. (Serna, 1999).

2.9. La Auditoria del Servicio 2.9.1.- Concepto. La auditoría del servicio es uno de los elementos fundamentales en un programa de servicio al cliente. Un componente de las estrategias de competitividad de una

empresa.

La auditoría del servicio es el conjunto de estrategias que una empresa diseña para escuchar en forma metódica y sistemática, la evaluación que el cliente hace de la calidad y los niveles de satisfacción, con el servicio que recibe, dentro de los estándares de excelencia previamente acordados o definidos.

La auditoria del servicio requiere unos elementos fundamentales para que se forme parte válida de una estrategia integral del servicio al cliente externo. (Serna, 1999).

2.9.2. Elementos de la auditoria del servicio. Son elementos de una auditoría del servicio: a. El conocimiento claro de los clientes objetivos o segmentos de clientes. b. Identificación clara de los servicios objeto de auditoría. c. Elaboración clara del Blueprint (ciclo o ciclos del servicio). d. Definición y diseño específico de los “momentos de verdad” dentro del ciclo del servicio. e. Establecimiento de estándares de calidad, de común acuerdo con los clientes o por definición propia de la organización. f. Definición de una metodología para la obtención de índices de satisfacción de los clientes. No confundir la auditoria del servicio con los métodos tradicionales de hacer investigación y auditoría de mercados. g. Introducir la auditoría del servicio como una estrategia permanente y no como un evento casual, con el fin de poder elaborar en forma sistemática la libreta de calificaciones del cliente. h. Retroalimentar a la organización con los resultados de las auditorías para que éstas se conviertan en un elemento de los procesos de mejoramiento continuo. Hacerlo en forma permanente y sistemática. Comprometer a los colaboradores en el mejoramiento de su desempeño frente al cliente. i. Lograr el compromiso de la alta gerencia, con la auditoría sistemática del

servicio, como parte del proceso de calidad total. (Serna, 1999).

2.9.3.- Características de la auditoría del servicio. La auditoría del servicio es: Exploratoria: pretende definir las necesidades y expectativas del cliente. Descriptiva: procura determinar los índices de satisfacción y competitividad de la empresa analizada. Confirmatoria: como resultado del seguimiento a la auditoría, cuyo propósito es evaluar periódicamente la satisfacción y la capacidad competitiva de la organización, con respecto al servicio que ofrece. (Serna, 1999).

2.10. Metodología de la Auditoria del Servicio 2.10.1. Planear la auditoría del servicio. Para llevar a cabo el proceso de planeación de la auditoría del servicio, es necesario ejecutar las siguientes actividades:

2.10.2. Definir los objetivos de la auditoría. La auditoría del servicio, como tal, es un estudio de campo, pues la investigación se realiza sobre el conjunto de clientes a quienes la compañía ofrece su servicio.

Los objetivos de la auditoría del servicio son: a) Identificar las necesidades y expectativas del cliente. b) Obtener los índices de satisfacción del cliente. c) Determinar la capacidad competitiva de la empresa estudiada, con respecto a su competencia directa.

2.10.3. Conocer los aspectos básicos de la compañía. Para llevar a cabo la auditoría del servicio es necesario conocer aspectos generales de la empresa analizada, lo cual facilitará el diseño de la herramienta de referencia para medir la calidad del servicio que la organización ofrece. Para lograr este objetivo, resulta importante conocer:

a) La misión de la compañía. b) Las políticas generales de la compañía. c) La estructura organizacional. d) El clima laboral. e) Los factores claves de éxito en las relaciones comerciales. f) La jerga del mercado al cual pertenece la empresa estudiada. g) La estructura de los canales de comercialización. h) La organización de mercadeo, ventas y servicio. i) La estructura del área de producción. j) Las evaluaciones de la calidad analizada. k) Los estudios de mercado. l) Otros. (Serna, 1999).

2.10.4. Analizar el ciclo del servicio. La planeación de la auditoria del servicio depende en mayor grado del análisis efectuado al ciclo del servicio de la organización estudiada.

El ciclo del servicio es el proceso a través del cual el cliente interactúa con la compañía analizada; es decir, corresponde a los diferentes contactos del cliente con la organización para obtener el servicio ofrecido. (Serna, 1999).

2.10.5. Herramientas de medición de la auditoría del servicio. Los instrumentos de medición que se pueden aplicar en la auditoría del servicio están definidos de acuerdo con el soporte que le ofrecen a los objetivos del estudio.

De esta manera se obtienen tres grupos de instrumentos de medición. 1) Las herramientas de base para la definición de índices de competitividad y de satisfacción del cliente, las cuales se caracterizan por estar conformadas por un conjunto de preguntas cerradas. 2) Los métodos de recolección de información que facilitan la definición de los factores generadores de satisfacción

e insatisfacción y de las necesidades y

expectativas del cliente, los que a su vez se estructuran con base en preguntas abiertas. 3) Las herramientas combinadas, que incluyen tanto preguntas abiertas como preguntas cerradas, las que procuran con un solo instrumento cumplir los objetivos planteados en la auditoria del servicio. (Serna, 1999).

2.10.6.- Herramientas que definen índices de competitividad y de satisfacción del cliente. Objetivo. Facilitar la obtención de índices de competitividad y satisfacción del cliente, con base en cuestionarios conformados por un conjunto de preguntas cerradas, que evalúan el ciclo del servicio de la organización auditada.

Descripción. Los cuestionarios que se utilizan para determinar índices de competitividad y satisfacción del cliente son formatos redactados en forma de interrogatorio, de los cuales se obtiene información sobre las características del ciclo del servicio que se evalúa.

Estos cuestionarios se aplican en forma individual, de manera personal, por correo o por teléfono.

El diseño del cuestionario se fundamenta en el análisis del ciclo del servicio evaluado y se estructura con base en el marco conceptual del diseño de la herramienta de medición.

Las preguntas que se presentan en el cuestionario son cerradas y se clasifican en: j. Preguntas calificativas, son aquellas que evalúan la calidad de un atributo del servicio o determinan el grado de importancia de una necesidad o expectativa que plantea el cliente. k. Preguntas de respuestas múltiples, son aquellas que le ofrecen al cliente más de

dos alternativas de selección de su respuesta, con respecto a una característica de calidad del servicio evaluada. l. Preguntas dicotómicas, también llamadas preguntas de selección forzada, son aquellas que ofrecen al cliente dos alternativas de selección de su respuesta.

2.11. Clasificación de las Herramientas Los cuestionarios que se utilizan para determinar los índices de competitividad y satisfacción del cliente se clasifican en: a) La encuesta. b) La Clisa: cliente satisfecho. c) El cliente incógnito. d) La encuesta por correo. e) La teleauditoría. f) La observación “in situ”. (Serna, 1999).

2.11.1 La Encuesta. Objetivo. Su objetivo es evaluar el ciclo del servicio de manera exhaustiva, tomando como referencia el listado de preguntas obtenido en el proceso de diseño de las herramientas de medición.

Descripción. Se caracteriza por ser un cuestionario elaborado, el cual evalúa los momentos de verdad correspondientes al ciclo del servicio de la organización auditada.

Para definir una encuesta en la auditoría del servicio, se deben llevar a cabo las siguientes actividades: 1) Retomar el conjunto de preguntas de referencia para el diseño de las herramientas de medición de la auditoría. 2) Estructurar la encuesta, considerando todo el conjunto de preguntas obtenidas en la actividad anterior, con el propósito de evaluar los momentos de verdad del

ciclo en la empresa auditada.

Aplicación. La aplicación de esta herramienta implica entre 20 y 40 minutos, dependiendo de lo extenso del cuestionario, lo que hace necesario la utilización de citas previas para la recolección de información por este método. (Serna, 1999, p. 59).

2.11.2. La Clisa Objetivo. El propósito de la Clisa (cliente satisfecho) es evaluar el último momento de verdad vivido por el cliente, es decir, determinar la satisfacción de él como resultado de su última interacción con la organización.

Descripción. La Clisa se presenta como un cuestionario corto, el cual se aplica inmediatamente después que el cliente ha participado de un momento de verdad, con el objeto de evaluar la percepción de éste sobre la calidad del servicio recibido.

Para definir la Clisa en la auditoría del servicio, se deben llevar a cabo las siguientes actividades: 1) Definir el/ los momento (s) de verdad por evaluar, con base en el análisis del ciclo del servicio. 2) Retomar el conjunto referencial de preguntas para el diseño de herramientas en la medición de la auditoría. 3) Estructurarla considerando las preguntas que evalúan los momentos de verdad definidos en la primera actividad.

Aplicación. Este instrumento de medición se aplica en el momento que el cliente sale de la oficina en la cual ha sido atendido, con el propósito de conocer su satisfacción.

En su aplicación, el encuestador dispone de poco tiempo (máximo 5 minutos), razón por la cual debe ser corta, clara y concisa. (Serna, 1999, p. 63)

2.11.3.- El Cliente Incógnito. Objetivo. El cliente incógnito procura elevar el ciclo del servicio de la organización estudiada, con base en el concepto de un cliente entrenado especialmente para auditar los momentos de verdad de la organización.

Descripción. Este método de evaluación de la calidad del servicio se fundamenta en la capacidad que tiene la persona que se presenta como cliente incógnito, para observar y evaluar los momentos de verdad y el ambiente en el cual se desarrollan.

En la interacción de un cliente incógnito con la organización, se presentan diferentes posibles roles para aplicar, los cuales deben ser definidos de manera explícita por el personal de planeación de la auditoría.

En el desarrollo de la auditoría del servicio, un cliente incógnito puede no alcanzar a vivir todo el ciclo del servicio, ya sea por el tiempo requerido para cubrir todo el ciclo, o por el rol o comportamiento que debe presentar de forma incógnita,

De esta manera, el cubrimiento de la evaluación que provee el cliente incógnito dependerá de hasta donde llegue el ciclo del servicio de la empresa evaluada. Por tanto, es necesario determinar cuáles son los momentos de verdad que se pueden auditar con la utilización de un cliente incógnito en una organización específica.

Para llevar a cabo la evaluación del servicio con base en la opinión de un cliente incógnito, se deben: 1) Establecer los momentos de verdad que se van a evaluar con base en el

concepto de un cliente incógnito, tomando como referencia el análisis del ciclo del servicio. 2) Definir el personal de trabajo de campo que participará como cliente incógnito. 3) Determinar los roles que se aplicarán en este método de recolección de información. 4) Entrenar a los clientes incógnitos en el rol que jugarán durante la interacción con la organización. 5) Retomar el conjunto referencial de preguntas para el diseño de las herramientas de medición en la auditoría. 6) Estructurar la encuesta que se aplicará al cliente incógnito, después de su interacción con la organización, considerando las preguntas que evalúan los momentos de verdad definidos en el punto 1.

Aplicación. El método que plantea el cliente incógnito se ve afectado fundamentalmente por la duración de la auditoría, con respecto al tiempo requerido para cubrir el ciclo del servicio de la organización.

La encuesta que se aplica al cliente incógnito no tiene como requisito una duración mínima. Sin embargo, en el mejor de los casos, se puede evaluar todo el ciclo del servicio, en cuyo caso se aplicaría una encuesta que normalmente tiene una duración entre 20 y 40 minutos. (Serna 1999, p. 71, 72)

2.11.4 La encuesta por correo. Objetivo. El propósito de este método es evaluar el ciclo del servicio, con base en una encuesta que se envía por correo.

Descripción. La encuesta por correo es un cuestionario que se les envía a los clientes, acompañado por una carta explicativa y un sobre para la devolución del mismo, lo que

hace el método adecuado para analizar la percepción del cliente en una amplia zona geográfica.

Este proceso de recolección informativo es fácil, económico y no requiere encuestadores; además, su propósito es determinar la calidad del servicio que un cliente recibe.

A pesar de las ventajas que este método presenta, la mayor dificultad en su aplicación se evidencia en la lentitud y normalmente el bajo porcentaje de respuesta, lo que en un momento puede desvirtuar los resultados obtenidos. No obstante, con un porcentaje de respuesta entre el 15% y 10%, la información es suficiente para llegar a concluir sobre la percepción de la población objetivo a la que se espera llegar con esta metodología.

Para obtener un porcentaje de respuesta suficiente con resultados confiables es necesario, en algunos casos, remitir cuestionarios adicionales a la muestra obtenida para incrementar la respuesta.

Con una encuesta por correo no es posible evaluar todo el ciclo del servicio; por tanto, se requiere la definición de los momentos de verdad que se pueden auditar con este procedimiento. Para definir una encuesta por correo en la auditoría del servicio se deben: 1) Definir el/ los momento/ s de verdad por evaluar, con base en el análisis del ciclo del servicio. 2) Retomar el conjunto de preguntas de referencia para el diseño de herramientas de medición de la auditoría. 3) Estructurar la encuesta que se aplicará por correo, considerando preguntas que evalúen los momentos de verdad definidos en 1.

Aplicación.

Una ventaja de las encuestas por correo es la no participación de encuestadores, ya sea por disminución de los costos del trabajo de campo o porque se evita la influencia del encuestador en el concepto que emite el encuestado. Sin embargo, ésto se convierte también en una desventaja si un cliente no tiene claro lo que se pregunta en un momento determinado y la manera de responder los cuestionarios presentados.

Por consiguiente, de la claridad de la encuesta que se envía por correo y de la facilidad para responderla, dependerá su éxito. (Serna, 1999, p. 81, 82)

2.11.5.- La teleauditoría. Objetivo. Evaluar los aspectos más importantes del ciclo del servicio, con base en una encuesta que se aplica telefónicamente.

Descripción. La teleauditoría es un método rápido de recolección de información; sin embargo, la cantidad de datos que se pueden obtener de parte del encuestado es más limitada.

Su utilización facilita el proceso de recolección de información, en tiempo y costo. El número de encuestados que no responde es relativamente bajo, si se considera, además, el sistema de volver a llamar.

El tiempo de aplicación de la teleauditoría es mínimo; por tanto, no es posible evaluar todo el ciclo del servicio, lo que implica definir los momentos de verdad que se pueden auditar telefónicamente.

Para definir la encuesta base de la teleauditoría se deben: 1) Definir el/ los momento/ s de verdad por evaluar, con base en el análisis del ciclo del servicio. 2) Retomar el conjunto referencial de preguntas para el diseño de las herramientas de medición en la auditoría.

3) Estructurar la encuesta de la teleauditoría, considerando las preguntas que evalúan los momentos de verdad definidos en la primera actividad.

Aplicación. Su utilización en el contexto de la auditoría del servicio se asocia a la aplicación telefónica de la Clisa, pues el tiempo disponible para llevar a cabo la teleauditoría está limitado, entre tres y cinco minutos.

2.11.6. La observación in situ. Objetivo. El propósito de este método de recolección de información es evaluar el ambiente en el cual se atiende al cliente externo de la organización.

Descripción. La observación in situ parte del supuesto de que observar el comportamiento de las variables participantes en el ciclo del servicio, provee información más exacta y menos costosa que la entrevista o encuesta de un conjunto de clientes, con respecto a la calidad del servicio que la organización ofrece.

En este sentido, la observación in situ es un método complementario en la auditoría a la presentación de la percepción del cliente, quien evalúa la calidad del servicio que recibe, desde su perspectiva, de acuerdo con sus necesidades y expectativas.

La metodología para realizar la observación in situ más adecuada dentro de la auditoría del servicio es mediante la utilización de clientes incógnitos, para quienes se definen roles específicos, evaluando variables del ambiente en que el cliente es atendido.

Este método de recolección de información se diferencia del cliente incógnito, en que la observación in situ se orienta a la evaluación del punto de venta en donde se

atiende al cliente, mientras que el cliente incógnito audita todo el ciclo del servicio de la organización estudiada.

Para definir la encuesta, que se aplica a quien realiza la observación in situ, se debe: 1) Definir las variables que se desean evaluar del ambiente (oficina) en el cual el cliente es atendido. 2) Retomar el conjunto referencial de preguntas para el diseño de las herramientas de medición en la auditoría. 3) Estructurar la encuesta de la observación in situ, considerando las preguntas que evalúan las variables definidas en 1.

Aplicación. La aplicación de la observación in situ es importante cuando se realiza una evaluación de las oficinas de la organización auditada. (Serna, 1999, p. 96).

CAPITULO III. METODOLOGIA 3.1 Universo y Muestra La investigación se realiza sobre el conjunto de clientes a quienes la empresa Collado & Marte ofrece sus servicios. Los cuales se cuantifican en 5,200.

La determinación de la muestra se procesó con el programa Gandia Barbwin V. 6, con los siguientes criterios: - Error muestral: 5% - Estimación de la muestra: 85% - Nivel deseado de confianza: 95% - Muestra: 187 encuestas

La cual ofreció como resultado, 187 elementos muestrales para ser estudiados, distribuidos de la siguiente forma: CLISA:

50

Cuestionario:

41

Teleauditoría:

33

Encuesta vía Fax:

33

Observación in situ:

18

Cliente incógnito:

12

Total

187

3.2. Diseño de la Investigación La auditoría en calidad del servicio al cliente es el conjunto de estrategias que una empresa diseña para escuchar en forma metódica y sistemática, la evaluación que el cliente hace de la calidad y los niveles de satisfacción, como el servicio que recibe, dentro de los estándares de excelencia previamente acordados o definidos.

La auditoría tiene tres etapas, las cuales se lleva a cabo de forma escalonada: - Auditoría exploratoria.

- Auditoría descriptiva. - Auditoría confirmatoria.

En la exploratoria se pretende definir las necesidades y expectativas del cliente; para lo cual se realizó un grupo focal con 10 clientes; se hizo el levantamiento del ciclo del servicio y una entrevista al propietario para conocer los aspectos relevantes de la empresa que sirvieran de apoyo para realizar la fase cuantitativa.

La descriptiva, procura determinar los índices de satisfacción y competitividad de la empresa; la confirmatoria se da como resultado del seguimiento de la auditoría.

Esta metodología se fundamenta de hechos y datos sobre calidad del servicio al cliente, la cual provee información sobre satisfacción del cliente, a los procesos de calidad y mejoramiento continuo.

A diferencia de los métodos tradicionales, la auditoría a los clientes se hace con múltiples herramientas de carácter medible para obtener los diferentes índices.

Por lo que se garantiza la validez y confiabilidad del estudio de campo.

3.3. Alcance y Limitaciones La auditoría en calidad del servicio es de alcance institucional, aplicada a la empresa Collado & Marte en la ciudad de La Vega; es decir que los resultados encontrados serán la base para esta entidad financiera, en lo que respecta a su situación real a nivel de calidad de servicio al cliente.

No se presentaron limitaciones pues la metodología es muy clara y precisa; por lo que con sólo cumpliendo todos sus pasos, se garantiza la fiabilidad de la investigación.

3.4. Técnicas de selección de la muestra La técnica fue probabilística simple; y los requisitos o estándares establecidos son:

- Querer colaborar con el estudio. - Tener financiamiento activo. - No estar en proceso legal.

Una vez cumplido se procede a la aplicación de los diversos instrumentos.

3.5. Instrumentos utilizados Las herramientas que se emplearon para determinar los diferentes índices de satisfacción son: - Levantamiento de los datos de la empresa (cualitativo). - Grupo focal (cualitativo). - La encuesta. - CLISA. - Cliente incógnito. - Encuestas por correo. - Teleauditoría. - Observación in situ.

Estas herramientas evalúan el servicio de manera exhaustiva; en algunos casos se requerirá citas previas para la recolección de información por estos métodos.

Para realizar las matrices de satisfacción y competitiva, la auditoría exige las opciones con el mayor grado de satisfacción para el cliente. Por ejemplo: Muy satisfactorio, Siempre, Verdadero, entre otras.

3.6. Validación de los Instrumentos. Cada uno de estos instrumentos está garantizado por el experto Ed. D. Humberto Serna Gómez, quien lleva 25 años en esta área, para desarrollar la metodología planteada. Por otra parte, éstos fueron corregidos por el asesor oficial, quien lo consideró válido para dar respuesta satisfactoria a los objetivos planteados.

3.7.- Recolección de los Datos. La recolección de los datos se realizó en el mes de julio. en él intervinieron 5 personas; además de la supervisión del asesor oficial. Los diferentes métodos eran alternados, se realizaron en horario de 9:00 a.m. a 12 m. y de 2:00 p.m. a 6:00 p.m. de lunes a viernes.

3.8. Análisis de los datos. Luego de recogida la información, se procedió a efectuar el análisis. Una vez llevado a cabo se presenta la información relevante, en cuadros, histogramas, gráficas de pastel y se utilizaron matrices de datos.

CAPITULO IV. PRESENTACION DE LOS DATOS I: FASE CUALITATIVA. A) Información referente a la Financiera Collado y Marte PARTE I. ¿Tiene la empresa establecida misión y visión? ¿Están escritas las políticas de la empresa? ¿Existe una estructura organizacional que tenga organigrama y definición de puesto? ¿Cuentan los empleados con las prestaciones de Ley? ¿Tiene relaciones comerciales con otras financieras? ¿Tiene organizado el mercadeo, ventas y servicios? ¿Se ha realizado evaluación sobre la calidad? ¿Tipo de préstamo que se ofrecen? Hipotecarios Garantizados Corto plazo ¿Cuántos años tiene en el mercado? – 10 años ¿Han realizado remodelaciones físicas en la infraestructura de la empresa? ¿Tienen sistema automatizado? ¿Cuenta con algún sistema para monitorear el servicio al cliente? (buzón de sugerencias, llamadas, etc.)

Si

No X X X

X X X X

X X X

PARTE II. Cantidad de préstamos mensuales aprobados. Cantidad de préstamos anuales aprobados.

30 360

Monto mayor préstamo.

500,000.00

Monto menor préstamo.

5,000.00

Mayor plazo.

5 años

Menor plazo.

3 meses

Personal disponible.

5

Departamentos (Cobros, Contabilidad, Administración)

3

B) CICLO DEL SERVICIO DE LA FINANCIERA COLLADO & MARTE. El interesado debe llenar un formulario con sus datos personales, y la administración investiga en el bureau de crédito.

Se verifica la garantía (vehículos), se chequea las condiciones del vehículo, matrícula y chasis.

Se verifica en Dirección General de Impuestos Internos para ver si el vehículo tiene otra matrícula o alguna oposición. \

Se procede a aprobar el préstamo si todo está correcto.

Si la matrícula no está a nombre del cliente que va a realizar el préstamo, debe traer copia de cédula del que aparece en la matrícula original, y acto de venta firmado por las dos partes y legalizado por un abogado.

C) GRUPO FOCAL. Según un grupo focal con 10 clientes, se identificó que las principales necesidades crediticias de los clientes son para adquirir vehículos, bienes raíces, por enfermedad, viajes y otros.

Sobre las expectativas los aspectos tomados en referencia, son comportamiento en la gestión eficiente en el servicio al cliente, agilidad del proceso, cobros exactos y la resolución de los problemas

de éstos cuando hagan reclamo, llamen o visiten

personalmente la institución.

II: FASE CUANTITATIVA. Perfil de clientes de la Financiera Collado & Marte. (N=187) En la auditoría de servicio al cliente según el estudio, presenta este perfil básico:

Género Femenino Masculino

Porcentaje 29.27% 70.73%

Zona de Procedencia Urbana Rural

63.4% 36.5%

Rango de Edad Menos de 25 De 26 a 35 De 36 a 45 De 46 a 55 Más de 56 años

12.2% 43.9% 26.8% 14.6% 2.4%

Nivel Académico Básica (primaria) Media (secundaria)

7.3% 29.2%

Universitario Técnico Post-grado Ninguna

24.3% 14.6% 19.5% 4.8%

Ocupación Estudiante Emp. Privado Emp. Público Profesional Independiente Comerciante Empleador Ama de casa

19.5% 21.9% 14.6% 24.3% 4.8% 2.4% 12.2%

Fuente: Ficha de la base de datos. (De cada 27 fichas se elegía 1; 5,200/27 = 187)

Según este cuadro se puede identificar a grandes rasgos, el predominio del género masculino, la zona urbana, la presencia mayoritaria de clientes que tienen de 26 a 35 años, cuyo nivel académico se concentra como medio y universitario y las ocupaciones de mayor porcentaje son profesional independiente, empleado privado.

Resultados del cuestionario. Los clientes de la Financiera Collado & Marte que realizan negocios con la institución están entre un periodo de menos de 2 años el 43.90%, seguido de los que tienen entre 7 y 10 años en contacto de negocio con la entidad y el 21.95% manifestó tener de 3 a 6 años. Lo que deja claro la fidelidad de los clientes a esta pequeña institución financiera.

En cuanto a los medios, el medio más importante por el cual los clientes se enteraron de la existencia de la empresa fue por el marketing de boca a boca (referencia de un amigo o familiar) en más de la mitad de los casos 58.54%, luego le sigue la publicidad con el 29.27%, el de la ubicación (7.32%) y por la intermediación de una agencia de vehículos (4.88%). Lo que refleja que realizando e implementando una estrategia de marketing dirigida a algunos de estos sectores, podría incrementarse la participación. En cuanto a las necesidades, los móviles o las necesidades de los clientes, para

gestionar un préstamo son para comprar un vehículo (36.59%); una vivienda 24.39%, evidenciándose que estas dos razones son las más frecuentes; otros casos son enfermedad (12.20%), viaje (9.76%) y otros (17.07%). Por lo que al desarrollar un plan dirigido a las agencias de vehículos, podrá mejorar este porcentaje en un periodo corto.

En relación a la prestación del servicio, los encuestados respondieron sentirse muy satisfechos con el trato del personal en un 97.56% y el 2.44% satisfecho, perciben el servicio en igual forma como muy satisfactorio para el 2.44%.

Por lo que se determinó que la totalidad de los abordados (100%) considera que la Financiera procesa con agilidad los préstamos y en igual porcentaje (100%) afirman que la institución llenó sus expectativas.

La satisfacción post-venta fue favorable ya que el 97.56% quedó muy satisfecho y el 2.44% satisfecho.

Desde estos resultados de los cuestionarios, podemos aseverar que todos (100%) los clientes entrevistados recomendaría

la empresa y volverían a hacer

negocios con ella.

Resultado del CLISA. De acuerdo a los resultados del CLISA (Cliente satisfecho), el nivel de satisfacción con la imagen de compañía, la mitad se encuentra muy satisfecho (50%) la restante parte (50%) manifestó que satisfecho.

En relación a la confianza el 52% se encuentra muy satisfecho y el 48% satisfecho, es decir que los clientes se siente identificado con la responsabilidad y seriedad de la institución financiera.

Sobre la infraestructura, fachada y aseo, el 52% quedó muy satisfecho y el 48% satisfecho, lo que significa que en ambiente ofrece ciertas condiciones que hacen al

lugar más acogedor al hacer negocios, aunque se necesitan algunas mejoras en algunos aspectos como parqueo, fachada exterior, entre otras.

La atención por parte del personal se reportó como muy satisfactorio para el 54% y satisfactorio 46%. Con estos mismos porcentajes se evaluó los propietarios y administradores de la empresa Collado & Marte, lo que expresa que en término de atención personal, existe una igualdad tanto en los recursos humanos que laboran como en los propietarios.

Los indicadores: procedimiento, gestión del préstamo, comunicación telefónica, tasas de interés y plazos fueron considerados por los clientes como muy satisfactorios (54%) y satisfactorios (46%), lo que identifica un comportamiento en la gestión financiera, que guarda relación con lo que buscan hoy en día los clientes en una financiera.

Sobre el perfil competitivo de la institución, se encontró que el 46% ha hecho negocios con otras instituciones financieras, mientras que más de sus clientes no (54%).

Referente a cómo este segmento de clientes (46%) evalúa a los competidores frente a la Financiera Collado & Marte tenemos lo siguiente:

Superior

Igual

Inferior

Servicio al cliente

47.83%

47.83%

4.35%

Imagen

56.52%

39.13%

4.35%

Agilidad en préstamos

56.52%

39.13%

4.35%

Solución a sus inquietudes

56.52%

39.13%

4.35%

Intereses

60.87%

30.43%

4.35%

Este cuadro refleja que la mayoría de indicadores son evaluados como

superiores; muy seguidos de igual a la competencia y en caso muy mínimo inferior; por lo que la empresa debe reforzar los puntos donde la competencia es superior.

Resultado Cliente Incógnito. Evaluación de la oficina.

Localización Vías de acceso Parqueo Visualización exterior

Muy bueno 66.67 83.33 50.00 66.67

Buen Regul Mal o ar o 33.33 --16.67 ---50.00 33.33 ---

Distribución de los espacios Decoración Iluminación Ventilación Información visible sobre la empresa

66.67 66.67 83.33 66.67 83.33

33.33 33.33 16.67 16.67 16.67

------

------

Muy malo ---------

Según la información que resalta este cuadro, para 6 de cada 10 clientes potenciales, es decir el 66.67%, la localización es muy buena; el 83.33% manifiesta que las vías de acceso para llegar allí son buenas; el 66.67% expresa que es muy buena la visualización exterior y la decoración de la empresa. Sobre la iluminación, 8 de cada 10 afirma que es muy buena.

El aspecto de la ventilación es evaluado como muy buena para el 67.67% y el 83.33% declaró ser muy buena la información visible sobre la empresa.

Evaluación presentación del personal. 100%

100%

100%

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Arreglo

Vestuario

Aseo personal

Según el gráfico se demuestra que la empresa trabaja la imagen y presentación del personal a tal grado que el 100% de los clientes potenciales evaluaron como muy bueno el arreglo, vestuario y aseo personal de los recursos humanos que laboran en la empresa.

Atención del personal.

90.00%

83.33%

83.33%

80.00% 70.00% 60.00% Muy bueno

50.00%

Bueno

40.00%

Regular

30.00% 20.00% 10.00%

16.67%

16.67% 0

0%

0.00% Amabilidad y cortesía

Tiempo de espera

La amabilidad y cortesía es muy buena, para el 83.33% de los encuestados y buena para el 16.67%. El tiempo de espera fue muy bueno para el 83.33% y regular para el 16.67%, en este último caso es posible que el tiempo de espera fuera muy largo.

Evaluación del personal con que tuvo contacto. Le saludó Le sonrió Lo miró a los ojos Estuvo dispuesto a ayudarlo Le dio información Fue claro Le ofreció alternativas Le ofreció algo mientras esperaba

Evaluación del ciclo del servicio. Entendieron sus necesidades. Le entregaron información escrita, o algún otro material. Le asesoraron. Le explicaron los requisitos. Le informan sobre la garantía. Está organizada la empresa. Le ofreció algo mientras esperaba Llenaron sus expectativas

Si 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%

Si 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%

Se nota una coordinación en el servicio, ya que los clientes potenciales afirmaron que todas estas condiciones se presentaron al entrar en contacto con la empresa lo que deja una valoración positiva de la imagen y el servicio de Collado & Marte.

Resultado encuesta vía fax o correo. Los clientes encuestados vía fax afirmaron tener de 3 a 6 años haciendo negocios con la empresa en el 81.82% de los casos; el 18.18% tiene 7 a 10 años.

El 81.82% manifiesta que el trato recibido es excelente y el 18.18% bueno, cuando estos clientes han requerido una información por medio de teléfono o fax han tenido siempre una respuesta satisfactoria (81.82%), otros (18.18%) casi siempre.

La totalidad de los encuestados afirmaron (100%) que coincide la cantidad a pagar con los recibos y que encuentra que la empresa es seria y de compromiso.

Referente al servicio cuando se ha tenido un reclamo, se le ha atendido de forma ágil para el 27.27%, oportuno el 36.36%, el 18.18% de los encuestados opinaron que la forma en atenderle ha sido suficiente en cuanto a su reclamo; el 18.18% no ha tenido reclamo (no aplica), respecto a los procesos de préstamos claros y organizados, el 100% lo valora como positivo.

La competitividad de sus intereses respecto a otras instituciones financieras, el 90.91% respondió que siempre y el 9.09% casi siempre por lo que se puede comentar que en este aspecto tiene buen nivel competitivo.

Sobre La calidad de la gestión de cobro exacto se da siempre para el 91.91% y casi siempre para el 9.09%.

Sobre la cordialidad que se da en este proceso, la totalidad de los entrevistados comentaron que se da siempre.

Resultados de la teleauditoría. El 72.73% respondieron que están muy satisfechos con el servicio que le ofreció la empresa Collado & Marte, el 27.27% está satisfecho.

Sobre el caso particular del aspecto comunicación telefónica: Si

No

90.91%

9.09%

¿Identificaron la empresa?

90.91%

9.09%

¿Se presentó la persona?

100.00%

--

¿Le saludaron?

100.00%

--

¿Lo pusieron en espera?

100.00%

--

¿Es fácil comunicarse con la empresa vía telefónica? Al atenderle telefónicamente

Se evidencia según lo observado en el cuadro que hay agilidad, se maneja la imagen de la institución y el aspecto cordial del servicio es bueno.

La totalidad de los encuestados se le ha puesto en espera, de lo cual reportan ser una espera moderada para el 81.82%, de mucho tiempo para el 9.09% y de muy poco tiempo, para el 9.09%.

Según el cuadro siguiente, el 100% de los abordados manifiesta que hay confiabilidad en la información suministrada telefónicamente, que le devuelven las

llamadas y que el proceso estuvo envuelto de amabilidad.

Si

No

100.00%

--

que la persona que requiera no esté ahí?

100.00%

--

En el proceso, ¿hubo amabilidad en la atención?

100.00%

--

¿Es confiable la información que le suministran? ¿Le han devuelto la llamada en caso de

Referente a que tan satisfecho quedó el cliente con la comunicación telefónica, el 72.73% muy satisfecho y el 27.27% satisfecho; lo que demuestra que este aspecto es valorado como positivo para los clientes de la Financiera Collado & Marte.

Satisfecho, 27.27%

Muy satisfecho, 72.73%

Resultados de la observación in situ. La infraestructura de la Financiera Collado & Marte es catalogada como muy buena para el 83.33% y buena para el 16.67%. La organización de la empresa para un 50% es muy buena y para el otro 50% buena.

Sobre la limpieza el 83.33% la ve como muy buena y el 16.67% buena; la información recibida es muy buena, para el 16.67% y buena para el 83.33%; respecto a la decoración y ambientación, los de opinión que es muy buena son la mitad, 50% y el otro 50% afirma que es buena. El aspecto tecnológico es considerado como muy bueno para el 83.33% y bueno, 16.67%,

El servicio al cliente y la amabilidad son percibidos como muy bueno, para el 66.67% y bueno para el 33.33% de los clientes entrevistados. Servicio al cliente

Bueno, 33.33%

Muy bueno, 66.67%

Matriz de niveles de satisfacción de la Financiera Collado & Marte.

Evaluación de la situación actual. Índice evaluado

Bajo 0-80

Infraestructura

X

Teleauditoría

X

Trato personal

X

Aceptab le 80-90

Buen o 9095

Excelen te 95-100

Agilidad procesamiento de cobro Gestión del cobro exacto

X

Perceptivo

X

Suministro de información (cliente potencial) Real

X

Factor

X

X Crític

Estable

Diferenciador

o

Los factores críticos que afecta el servicio en Collado & Marte son infraestructura, teleauditoría y trato personal; no obstante los elementos diferenciadores son la agilidad en el procesamiento de los préstamos, gestión de cobro exacta y suministro de información, estas condiciones hacen que el índice real se mantenga estable.

Matriz de competencia Financiera Collado & Marte.

Competencia superior a Collado & Marte 47.83%

Competencia Igual a Collado & Marte 47.83%

Competencia inferior a Collado & Marte 4.35%

Imagen

56.52%

39.13%

4.35%

Agilidad en préstamos

56.52%

39.13%

4.35%

Solución a sus inquietudes

56.52%

39.13%

4.35%

Intereses

60.87%

30.43%

4.35%

Servicio al cliente

Collado & Marte tiene una lucha ardua, por lo que tendrá que trabajar para incrementar su competitividad en el sector.

Procedimiento de cómo calcular los porcentajes de la matriz. Trato del personal. Herramientas

Preguntas No.

Porcentaje

Cuestionario

4

97.56%

CLISA

4

54%

1g y 1h

67.67%

2

81.82%

Observación in situ Vía fax Promedio

75.26%

El trato del personal fue evaluado por las diferentes herramientas, de las cuales se extrajo un promedio.

Infraestructura Herramientas

Preguntas No.

Porcentaje

CLISA

3

52%

Observación in situ

1a

83

Promedio

67.5%

La infraestructura fue evaluada en dos herramientas, la cual arrojó un promedio de un 67.5%.

Índice Real Trato

75.26%

Infraestructura

67.5%

Agilidad

100%

Gestión

100%

Suministro información

100%

Índice percepción

97%

Índice Real

89.86%

El índice real del servicio al cliente es el promedio de todos los elementos evaluados en la matriz de servicio al cliente.

CONCLUSIONES

Al finalizar esta auditoría en la calidad del servicio al cliente en la financiera Collado y Marte y según la evaluación de los diferentes índices, y herramientas de medición aplicadas se presentan las siguientes conclusiones, basadas en los objetivos de esta investigación.

Se determinó que las características socio-demográficas que definen la tipología de cliente de la financiera son las siguientes, tomando como referencia el orden porcentual que arrojó el estudio:

Hombres procedentes de la zona urbana, entre 25 años y 45 años, con una educación que va desde secundaria a universitaria y cuya dos ocupaciones mas frecuente son profesionales independiente y empleados privados. Lo que puede asegurar una garantía más probable de los compromisos contraídos entre las partes.

Se identificó que los clientes necesitan adquirir recursos monetarios primordialmente para destinarlo a la compra de vehículo o bienes raíces, por lo que con esta información se puede inferir que estas condiciones pueden ser las bases para segmentar y aplicar estrategias de negocios que llenen las necesidades y expectativas de los clientes reales y potenciales de dicha financiera en lo adelante.

Se obtuvo, el índice de satisfacción al cliente con los diferentes instrumentos de medición, como el índice competitivo, índice real, el índice perceptivo y los índice específicos a nivel transaccional y operativo de la financiera , de los mismos se extrae la siguiente información.

La infraestructura, con una puntuación porcentual de 67.5%; la teleauditoría, con un 72.73%; el trato personal, con un 75.26%, fueron críticos, no obstante en algunas herramientas fueron evaluadas como satisfactorios; al trabajar los promedios, su puntuación está por debajo de las exigencias científicas y metodológicas de exige la

auditoría en calidad del servicio al cliente; es importante resaltar que los factores agilidad de procesamiento en cobro, con un porcentaje de 100%, gestión de cobro exacto (100%), suministro de información a clientes potenciales son los diferenciadores claves y los elementos que hacen que el índice real sea estable, con un promedio porcentual de 89.86%, es decir , se logra un equilibrio.

Sobre el índice competitivo la empresa financiera Collado y Marte se nota con deficiencias, ya que la competencia tuvo mayores porcentajes en la superioridad en cuanto a imagen (56.52%), agilidad en la aprobación de los préstamos (56.52%), solución de inquietudes (56.52%) y tasas de interés (60.87%). Este índice se vio afectado porque las personas que tienen contactos con otras financieras, evalúan a Collado & Marte por debajo de las demás; contrario a las que sólo tienen negocios con esta financiera, que la evalúan muy satisfactoriamente en la mayoría de los aspectos.

RECOMENDACIONES

Una vez analizadas las conclusiones de esta auditoría, se sugieren las siguientes recomendaciones:

En base al conocimiento de las características socio-demográficas, adecuar la calidad del servicio a ofrecer a las exigencias actuales de los clientes reales y potenciales, ya que de esta forma se puede orientar la calidad a patrones estudiados, dirigir publicidad a público objetivo, así como también captar nuevos segmentos, según los resultados del perfil demográfico.

La empresa trabaja de forma favorable las necesidades crediticias, pero debe hacer hincapié en la infraestructura, comunicación personal para lograr la excelencia que exige la metodología de auditoría de calidad del servicio, debiendo buscar asesoría en este sentido.

De los índices, la empresa debe poner atención al competitivo, debido a que

están por debajo o igual que la competencia, lo que no representa ninguna ventaja competitiva o que le puede afectar en el momento, aunque si, por no tener una infraestructura adecuada al tipo de negocio, como también mejorar el trato del personal preparándolo a las nuevas exigencias de un mercado cada vez más competitivo y dinámico.

Se debe dar seguimiento anual a esta auditoría, ya que es una forma de corregir y rectificar estrategias de servicios, para poder mejorar la actual y crear diferenciaciones básicas que permitan el desempeño sostenido de la teleauditoría del servicio.

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