ORGANIZACIÓN

Fundamentos Planeación Organización

Integración Dirección Control

¿De qué depende el diseño organizacional? Centralización: grado en que las decisiones son tomadas en la cúpula. Jerarquía de autoridad: es la cadena de mando que define los niveles jerárquicos (especialización vertical)

Formalización: Grado en que la organización impone reglas y procedimientos formales.

División en departamentos: grado en que las actividades están agrupadas y coordinadas

Amplitud del control: la cantidad de personas que cada adm. Puede dirigir eficaz y eficientemente.

Especialización: grado en que las actividades se dividen en tareas

Los grados de cada una de estas dimensiones definirán la configuración y el diseño de la organización.

¿Cuál es la relación con la planificación? LAS CONDICIONES: Visión, misión, objetivos estratégicos, estrategias, objetivos derivados, etc.

LAS CONSECUENCIAS: Grado de formalización, centralización, especialización, , amplitud del control, división en departamentos, jerarquía de autoridad

Modelos de diseño organizacional MODELO MECÁNICO. Cuando las dimensiones están MUY acentuadas: -Gran centralización de decisiones -Gran jerarquía de autoridad y cadena de mando -Alta especialización y división del trabajo -Clara división en departamentos -Gran formalización en de la comunicaciones -Formato piramidal

Modelos de diseño organizacional MODELO ORGÁNICO. Cuando las dimensiones están POCO acentuadas: -Descentralización de decisiones -Nivelación del poder -Integración y coordinación -Equipos multifuncionales -Poca formalización en las comunicaciones -Formato circular

Cuándo son adecuadas Modelo mecánico ADECUADO PARA: Ambientes estables -La formalización permite la documentación -La centralización y la jerarquización propicia el control -La especialización favorece que cada persona haga su trabajo específico -La estandarización proporciona un patrón para las actividades lo que provoca la rigidez del diseño La organización se torna pesada, lenta, complicada poca innovación

Modelo orgánico

ADECUADO PARA: Condiciones cambiantes -Permite un grado alto de libertad a las personas -Las decisiones pueden ser descentralizadas -Se puede reducir drásticamente la jerarquía -La autoridad y la responsabilidad se delega -La organización alcanza un enorme grado de flexibilidad y adaptabilidad -Propicia la creatividad y la innovación

Características de los organizaciones mecánicas y orgánicas Mecánicas

• Estructura jerarquizada, piramidal y compleja • Departamentos funcionales y permanentes • Órganos definidos y permanentes • Cadena de mando rígida • Comunicaciones verticales y formales • Cultura organizacional basada en reglas y procedimientos • Adopción continua de soluciones rutinarias y estandarizadas

Complejas

• Estructura plana horizontal y simple • Equipos autónomos y autosuficientes • Equipos transitorios • Cadena de mando flexible • Comunicaciones informales en redes • Cultura organizacional innovadora basada en creatividad e innovación • Adopción continua de nuevas soluciones creativas • Énfasis en el conocimiento de las personas

Departamentalización El trabajo dividido de acuerdo con la especialización se debe agrupar en tareas comunes de modo que estas se puedan coordinar mejor. Las división en departamentos es la base para agrupar las tareas. Existen varios tipos de división departamental: DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES Director

Mercadotecnia

Finanzas

Recursos humanos

Producción

Calidad

Se reúne a las personas con habilidades y orientaciones comunes en una misma unidad buscando economías de escala. En una universidad pueden haber departamentos, física, química, matemáticas, etc. En un club de futbol puede haber departamentos, venta de localidades, servicio médico, administración del estadio, etc.

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTOS O SERVICIOS

Director

Producto A

Producto B

Producto C

Producto D

Cada departamento agrupa a todos los profesionales que tienen que tengan que ver con un producto o una línea de productos. Cada departamento queda bajo la autoridad de un ejecutivo con total responsabilidad y poder de decisión. En un despacho contable habría una unidad de tributación, una de auditoría, una de consultaría contable, etc.

DEPARTAMENTALIZACIÓN GEOGRÁFICA

Director

Región de Europa

Región de América del Norte

Región de América del Sur

Región de Asia

El agrupamiento de funciones también puede estar basado en criterios geográficos o territoriales.

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESOS PRODUCTIVOS

Director Fundición

Prensado

Moldeado

Acabado

Cada departamento está especializado en cada fase específica del proceso de producción Cada proceso requiere habilidades diferentes.

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTES

Director

Departamento Señoras

Departamento Varones

Departamento Niños

Departamento Deportes

El enfoque está en el tipo particular de cliente. Cada grupo de clientes tiene problemas y necesidades comunes que los especialistas de cada departamento pueden atender mejor Microsoft se reorganizó en función de cuatro segmentos: consumidores, grandes empresas, desarrolladores software y pequeños negocios

¿Cómo se articula esto en las organizaciones? Cada organización puede utilizar todos estos tipo de departamentalización: • Sus departamentos en términos de funciones • Sus fábricas en términos de procesos • Sus ventas en regiones geográficas • Cada región geográfica en grupos clientes La departamentalización por funciones es la que más se usa pero por su rigidez debe ser complementada con la adopción de equipos que trasciendan las fronteras de los departamentos.

Cliente

Cliente

Modelos de organización La estructura de la organización define cómo se distribuirán formalmente las tareas y cómo se agruparán y coordinarán. Modelo Burocrático Estructura Simple

Cliente -No es elaborado -Escaso grado de división en departamentos -Autoridad centralizada -Pocos niveles jerárquicos

Cliente

-Está fundamentado en la estandarización -Tareas bien descritas y redactadas -Reglamentos y procedimientos muy formales -Autoridad centralizada pero con un proceso de decisión ligado a la cadena de mando

Estructura matricial DIRECCION G ENERAL

INGENIERIA

EQUIPO “A” PRODUCTO

EQUIPO “B” PRODUCTO

EQUIPO “C” PRODUCTO

EQUIPO “D” PRODUCTO

INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO

MERCADOTECNIA

FINANZAS

RECURSOS HUMANOS

Ventajas y desventajas VENTAJAS • Aprovecha las ventajas de la división en departamentos por funciones o sea, la agrupación de especialistas. • Permite que los recursos especializados sean compartidos entre los distintos productos. • Facilita la coordinación entre los especialistas para cumplir plazos. • Facilita la coordinación para realizar múltiples tareas complejas e interdependientes • Es muy flexible DESVENTAJAS • Rompe el principio de la unidad de mando, los trabajadores tiene dos jefes, hay una doble cadena de mando • Provoca conflictos de poder

Nuevos modelos de organización: Estructura de Equipo La cadena vertical de mando favorece en control pero debilita el compromiso. Los equipos se han convertido en una nueva forma de organizar las actividades de trabajo. Una organización emplea una estructura de equipo cuando los fines comunes están muy claramente establecidos. Elimina las barreras entre departamentos y descentraliza el proceso de decisión Equipo de planeación

Equipo técnico ingeniería y desarrollo

Equipo de apoyo: GTH, Jurídico, Etc.

Equipo operacional, células de producción

Ventajas y desventajas VENTAJAS • Disminuyen las barreras entre departamentos aumentando el compromiso de las personas • Imprime mayor flexibilidad en la estructura, recortando el tiempo de reacción ante los requisitos del cliente y los cambios del ambiente ya que no se precisa aprobación jerárquica para la toma de decisiones • Permite la participación de las personas debido a su total compromiso en proyectos generales en lugar de tareas estrechas • Se reducen los costos administrativos, ya que se requieren pocos administradores para la supervisión

DESVENTAJAS • Mayor dispendio de tiempo ya que la coordinación es por medio de reuniones • Pueden provocar una descentralización excesiva y no planeada, se dispersa la linealidad de los objetivos tomando decisiones buenas para el equipo perdiendo de vista a toda la organización

Estructura de Red (Orgánica) Es una organización enfocada en su core business que encarga a terceros la mayor parte de las funciones de su negocio. Es sumamente centralizada y transfiere a terceros todo lo que no es esencial. Unidad logística Europa Unidad de Diseño Italia

Unidad de producción India

Unidad de producción China

Núcleo central

Unidad logística USA

Unidad de provisión Sud América

Unidad de marketing México

Ventajas y desventajas VENTAJAS • Costos administrativos bajos • Permite concentrarnos en nuestros talentos específicos • Elimina los riesgos a largo plazo pues cada equipo se arma para un proyecto definido y luego se desintegra • Permite aprovechar las ventajas del mundo entero

DESVENTAJAS • Falta de control global porque el administrador no tiene todas las operaciones dentro de la empresa y depende de contratos con otras empresas • Mayor incertidumbre y posibles fallas • La lealtad de los socios o asociados es menor porque las personas sienten que pueden ser sustituidas.

La nueva lógica de las organizaciones 1. 2. 3.

4. 5. 6.

7. 8. 9.

Cadenas de mando más cortas, se eliminan niveles jerárquicos Menor unidad de mando, la subordinación al jefe a sido complementada con relaciones horizontales con clientes internos y externos. Mayor amplitud del control, se delega mayor responsabilidad se facilita la delegación a través de la formación Mayor participación y empowerment, al delegar mayor responsabilidad existe mayor autonomía para trabajar con un mínimo de supervisión. Énfasis en los equipos de trabajo, los departamentos están cediendo paso a los equipos definitivos o transitorios incrementando la flexibilidad La organización como sistema de unidades de negocio independiente, autosuficientes, con objetivos propios, se debe cuidar la integración. Infoestructura, toda la organización puede se interconectada con las TICs, y desconcentrarse. Enfoque en la actividad central y en lo esencial. Consolidación de la economía del conocimiento, una presencia mayor de trabajo mental predomina la creatividad y la innovación aplicada a la satisfacción de las necesidades del cliente.