GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN INTERNA EN TIEMPOS DE INCERTIDUMBRE Fernando Fernández de la Gala Nuclenor. CN Garoña 09212 Santa María de Garoña Valle de Tobalina (Burgos). Tel.: 947 34 94 00. Ext. 332 Fax.:947 34 94 40 [email protected]

Gestión de la incertidumbre

comunicación

interna

en

tiempos

de

SUMARIO

Garoña está teniendo una fuerte repercusión mediática desde 2009. El proceso de continuidad está sometido a una gran controversia que ha generado un incremento de la incertidumbre en los trabajadores y sus familias, afectando a la motivación. Aunque la comunicación interna ha tratado de gestionar sus efectos en la estructura de la empresa, la velocidad de propagación de la información ajena ha hecho compleja esta misión. El organismo regulador se ha interesado por su posible repercusión en la cultura de seguridad, marcando una diferencia significativa respecto a otros sectores industriales.

El problema Garoña es noticia. Podríamos decir, sin exagerar, que en exceso y sin quererlo. El proceso asociado a su posible continuidad está teniendo una duración muy dilatada en el tiempo. Durante cinco años se han divulgado informaciones contradictorias debido a la politización del sector, una reforma regulatoria que parece inacabable y las consecuentes decisiones económicas y empresariales que se han tenido que adoptar. La repercusión mediática en torno a su cierre o posible continuidad ha provocado que tanto los empleados de Nuclenor como de las empresas colaboradoras hayan recibido miles de noticias cada año desde que se inició el proceso en 2009. Todas ellas han tenido un efecto multiplicador a través de familiares, amigos o compañeros de trabajo, formando parte de sus conversaciones diarias. Para todos era incomprensible encontrarnos en esta situación cuando teníamos la certeza de que habíamos hecho bien nuestro trabajo y así lo ratificó el Consejo de Seguridad Nuclear (CSN) en 2009. Desde entonces, la disparidad de mensajes recibidos -siempre sujetos a interpretaciones y realimentando una espiral de rumores- ha incrementado la incertidumbre deteriorando paulatinamente la confianza en el futuro, y por tanto, la motivación de los trabajadores.Y cuando un problema se enquista en

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el tiempo, como es el caso, y afecta a todo su equipo humano, la estructura de la empresa se puede resentir. Nuclenor desde el primer momento prestó la máxima atención a este problema y adoptó las medidas necesarias para intentar solucionarlo. La dirección nunca ha renunciado a la operación a largo plazo de la planta a pesar de los vaivenes políticos, lo que ha obligado a trabajar de forma simultánea en un doble escenario (cese y continuidad) en los últimos meses. Esto, unido a las diferentes expectativas generadas en los empleados respecto a su futuro profesional, ha aumentado la complejidad del proceso. Es aquí donde la comunicación interna debe jugar un papel importante para intentar minimizar los efectos generados por esta incertidumbre en la organización.

El escenario Durante este largo periodo ha sido necesario realizar un esfuerzo continuo en la comunicación gestionando, por un lado, la información que se recibía desde el exterior y, por otro, la adaptación de los distintos canales y mensajes a un escenario cambiante. Hoy en día, la diversidad de medios tecnológicos a nuestra disposición hace que la información se propague de forma viral y llegue a unos destinatarios que lo reciben en cualquier momento y lugar. De hecho, fluye a tal velocidad que en muchos casos los empleados, al incorporarse al trabajo, disponen ya de esa información, puede que antes, incluso, que la propia dirección de la empresa. Las noticias nos llegan muy mediatizadas. A veces, tan alejadas de la realidad que confunden al empleado y constituyen una fuente de rumor que hay que tratar de desactivar. En otras ocasiones, se informa sobre decisiones adoptadas que afectan al futuro de la empresa. A veces, éstas tienen su origen en filtraciones interesadas realizadas a los medios de comunicación y adquieren especial relevancia cuando provienen de fuentes próximas al entorno de la propia empresa. Son decisiones ajenas al conocimiento previo de los portavoces oficiales de la empresa y dañan directamente la credibilidad de la comunicación interna, dificultando su gestión. En el caso de Garoña, el elevado número de interlocutores implicados en el proceso y los diferentes intereses en juego han llevado a su escenificación a través de los medios, haciendo prácticamente imposible el control de esas filtraciones. Ante esto, hay que aceptar la realidad, confirmarla o desmentirla con rapidez, y ampliar los detalles para mejorar su comprensión.

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Convertir la información en comunicación El primer reto al que nos enfrentamos es el de convertir toda la información en comunicación. En un escenario de estas características no es posible competir en rapidez a la hora de transmitirla. Es más, no creemos que deba ser nuestra misión. Hay que generar valor añadido. Es necesario filtrar la información, facilitársela a la dirección para que la ponga en contexto y trasladársela al resto de la organización matizada y ajustada a la realidad sin dilación. La labor de filtrado y recopilación la hacemos accediendo a las diversas fuentes donde se origina, de una manera sistematizada. A este respecto el seguimiento de medios, tanto tradicionales como digitales o la escucha en redes sociales son de gran utilidad. Este trabajo exige normalmente una dedicación más allá del horario laboral. Las noticias se propagan sin horario preestablecido y debemos ponerlas con la mayor antelación posible a disposición de la dirección de la empresa. Este margen de tiempo ganado permitirá efectuar su análisis y valoración antes de transmitirla. Una vez valorada la información y seleccionado el canal más adecuado para transmitir el contenido hay que tener en cuenta algunas consideraciones básicas como la transparencia, la objetividad, la empatía y la veracidad. En nuestro caso particular, el énfasis se hace en modular la alternancia de los estados de euforia con los de decepción que provoca ese ruido externo. En definitiva, evitar el apasionamiento. La información que se pone a disposición del empleado debe estar contextualizada y transmitirse con prudencia para no generar falsas expectativas. Sin embargo, esto forma parte de una comunicación interna reactiva, a la que nos vemos arrastrados por la vorágine mediática. Lo ideal es llevar la iniciativa y que el personal de nuestra organización conozca de primera mano el estado de los proyectos, los planes de actuación y la realidad empresarial del momento. Hay que practicar un diálogo abierto que fomente la participación de los trabajadores, escuchando sus inquietudes y dándoles respuesta, conscientes de que frente a sus distintas expectativas no vale el “café para todos”. Esto es fundamental para ganar credibilidad y minimizar la incertidumbre. En nuestro caso concreto, dada la extensión en el tiempo de la crisis y los sobresaltos informativos, el esfuerzo realizado por los diferentes portavoces de la dirección ha sido muy intenso. Desde el principio, la línea de mando ha tratado de estar especialmente próxima a las personas de su entorno y responder a aquellas inquietudes o aclaraciones que surgieran en el día a día. Con ese fin, se puso en marcha un plan de liderazgo en campo como una herramienta que permitiese a la dirección explicar y aclarar los contenidos de una forma regular y flexible allá donde fuese necesario. Pero comunicar de una forma cercana y cara a cara como herramienta principal ha requerido mucha dedicación y flexibilidad en sus agendas. Por dar un dato que lo refleje, durante el año 2013 la dirección mantuvo 39 reuniones con

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grupos de empleados y se realizaron 792 reuniones en cascada a través de los mandos directos de las distintas unidades organizativas. En todo este proceso, aún inacabado, las decisiones sobre el futuro han estado lejos de nuestro ámbito de influencia. Por ello, hemos trasladado un mensaje clave a nuestro personal: mantener nuestra profesionalidad y conservar la instalación en las mejores condiciones. Ésta sí es una decisión que cada uno de los trabajadores podemos tomar. En primer lugar, por responsabilidad -y eso bastaría-, y en segundo lugar, porque es fundamental para retomar la actividad si llegara el caso.

Las herramientas Los canales que utilizamos para comunicarnos con nuestro público interno pueden ser diferentes en función de determinadas variables: que el origen sea la propia empresa y lleve la iniciativa – lo deseable-, que sea una fuente externa, la hora a la que se produzca la noticia o la trascendencia de la misma. Lo primordial es disponer de un conjunto de herramientas que te proporcionen la flexibilidad necesaria para adaptarse a cada situación y que puedan complementarse, si fuera preciso. Comunicación Interna es la encargada de facilitar estos instrumentos a la dirección. Pero la labor de creación y puesta en marcha de los mismos tiene que realizarla mucho antes de que comience la crisis. En este sentido, es clave tener un plan previo que lo recoja, activarlo, mantenerlo en uso, establecer un flujograma de transmisión y, sobre todo, que la dirección considere la comunicación como un valor estratégico que forme parte de la cultura de la organización. Es algo evidente, pero no podemos comenzar a comunicar cuando surge el problema ni a experimentar con nuevos canales. Faltaría credibilidad y sobraría improvisación. Lo que está claro es que no existe una herramienta milagrosa. La elección y la intensidad con las que las usemos vendrán marcadas por el ritmo de los acontecimientos y su trascendencia para la organización. Son los canales que todos tenemos en las empresas. Reuniones diarias, semanal por niveles, de todo el colectivo con la dirección, publicaciones, encuestas, tablones, intranet y otras muchas de uso habitual. De esta forma, por citar un ejemplo, nuestro servicio de mensajería SMS cobra especial utilidad fuera del horario laboral y proporciona inmediatez. En combinación con un simple link que nos redirija a nuestra página web, podemos ampliar su contenido accediendo a la nota de prensa o comunicado emitido por la empresa. Es un canal especialmente frío, pero en situaciones que requieren reacciones inmediatas prima la rapidez y evita que sea un medio externo el que informe a los empleados. Eso sí, si el contenido es muy relevante habrá que complementarlo al día siguiente a primera hora con reuniones ad hoc,

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siguiendo un orden de prioridades que permita su decantación a todos los niveles de la organización.

El mundo nuclear Aunque la situación que vive la Central Nuclear de Santa María de Garoña está siendo excepcionalmente anómala tanto por su duración como por su intensidad, podríamos extrapolarla a casi cualquier otro tipo de empresa u organización. La diferencia es que en el mundo nuclear entran en consideración otros aspectos que requieren una especial atención dadas las características de sus centros de producción. Su nivel de autoexigencia y la supervisión de un organismo regulador sobre la seguridad de sus instalaciones hacen que se deban analizar las consecuencias y las posibles repercusiones en la motivación dentro de un escenario de incertidumbre para el trabajador. Con esa finalidad, el Consejo de Seguridad Nuclear emitió en el año 2009 la Instrucción Técnica Complementaria ITC-29, pidiendo la revisión de los planes de actuación de Nuclenor “para asegurar el mantenimiento de la cultura de seguridad, del adecuado clima laboral y de suficientes recursos humanos con la debida cualificación y motivación hasta el cese de la explotación”. Bajo esta ITC se creó un grupo de trabajo multidisciplinar –del que formó parte Comunicación Interna- con los objetivos de cumplir con estos requisitos, emitir informes de evaluación y realizar propuestas a la dirección. En este sentido, un hito importante para conseguir un clima adecuado en la organización fue la firma de un nuevo convenio colectivo, por cuatro años, que entró en vigor en enero del año 2014, y que supuso un ejercicio de responsabilidad importante por las partes firmantes. Otra de las áreas en las que se ha trabajo ha sido la influencia de la nueva situación en las empresas colaboradoras y su personal. Para ello se ha optado por una comunicación directa de la nueva situación en cada momento a los responsables de la empresas; el establecimiento progresivo de un programa de adaptación de las cargas de trabajo; y el compromiso de un plan interno de comunicación a los trabajadores por parte de las empresas. Así se pretendía conseguir que la fase de transición a la nueva situación se realizara de la mejor forma posible para los trabajadores y sin una disminución de la calidad de los trabajos y servicios. Dentro de las iniciativas sugeridas a la dirección desde el grupo encargado del cumplimiento de la ITC-29 destaca también la impartición de 1250 horas lectivas de cursos de coaching grupal sobre gestión de la incertidumbre al que han asistido alrededor del 27 % de los empleados. Uno de sus objetivos era dotar a determinadas personas de la organización, con responsabilidad de mando, de un instrumento que les permitiese mejorar la manera de abordar la incertidumbre en su relación diaria con aquellos que están a su cargo.

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En paralelo a estas iniciativas de la dirección, se presentó ante el Comité de Seguridad y Salud de Santa María de Garoña una solicitud de análisis del documento publicado por el Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo sobre la incidencia de las reestructuraciones de empresas en la salud de los trabajadores. Las acciones en este área se han basado en identificar factores de riesgo, enfocados a aspectos psicosociales, en caso de reestructuración por cese definitivo de la explotación. En cuanto a los aspectos de comunicación, si bien la cultura de seguridad forma parte de los contenidos que habitualmente divulgamos, se han desarrollado diferentes acciones de sensibilización y refuerzo utilizando los canales más adecuados por su inmediatez o características.

Lecciones aprendidas Si de algo puede servir todo este proceso es para aprender de nuestros errores y que nos sirvan a todos para mejorar en un ámbito tan complejo como el de la comunicación. Sin ánimo de ser exhaustivos, éstas son las principales lecciones aprendidas: -Poner hitos con fechas cuando las decisiones sobre su ejecución dependan de factores externos, hacen perder credibilidad y confianza cuando posteriormente no se cumplen. -La velocidad de propagación de la información con los medios actuales es exponencial. Lo importante es tener criterio para procesarla y que la que les puedes ofrecer sea objetiva. -Las noticias suelen producirse fuera del horario laboral. Hay que establecer un sistema de seguimiento que lo contemple. -Hay que contar con que siempre se pueden producir filtraciones y tener un plan B para reaccionar y comunicar con rapidez, aunque sea más tarde de lo que hubieses deseado. - Se tiene que ser proactivo en la comunicación a pesar de que la actualidad informativa te marque los tiempos. - Es fundamental mantener la unidad del mensaje. Para ello es necesaria una buena coordinación entre la dirección de Comunicación, Recursos Humanos y la dirección de la empresa. -Siempre habrá más demanda de comunicación de la que eres capaz de transmitir. Las quejas tienen que servir para mejorar y nunca para dejar de hacerla. Fomentar la participación y el diálogo abierto es la mejor herramienta para aclararlas.

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-En las instalaciones nucleares el nivel de exigencia sobre como afecta a los trabajadores siempre va a ser mucho mayor que en otro tipo de industria convencional. -Decir la verdad trae consecuencias positivas y refuerza la credibilidad.

Conclusión Podríamos concluir, a modo de reflexión, que sólo unos cimientos sólidos de sentimiento de pertenencia y confianza han mitigado, en parte, la lógica pérdida de credibilidad de la comunicación en una situación de incertidumbre tan prolongada y compleja. En el momento actual, y a tan sólo unos días de la celebración de esta 40ª Reunión Anual de la SNE, pocos se atreverían a pronosticar el desenlace final del futuro de Garoña. La expectativa de los trabajadores no está ya en las noticias que puedan llegar y lo que se comunique, sino en que toda esa información que reciben se concrete en hechos. Independientemente del desgaste, en Garoña seguimos haciendo comunicación interna y aprendiendo de nuestros errores. Creemos en ella como base de una relación personal y laboral que hace el equipo humano necesario en toda organización para afrontar retos y crecer.

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