Universidad Rafael Landívar Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales Campus de Quetzaltenango

“GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN HOTELES DE TRES ESTRELLAS EN EL MUNICIPIO DE SAN SEBASTIÁN, RETALHULEU”

TESIS

Sergio Ramón Arriaga Zúñiga

Carné 2393907

Quetzaltenango, agosto de 2013 Campus de Quetzaltenango

Universidad Rafael Landívar Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales Campus de Quetzaltenango

“GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN HOTELES DE TRES ESTRELLAS EN EL MUNICIPIO DE SAN SEBASTIÁN, RETALHULEU”

TESIS Presentada a Coordinación de Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

Por:

Sergio Ramón Arriaga Zúñiga

Previo a conferirle en el grado académico de: Licenciado

El título de: Administrador de Empresas

Quetzaltenango, agosto de 2013

Autoridades de la Universidad Rafael Landívar del Campus Central

Rector

Padre Rolando Enrique Alvarado S. J.

Vicerrectora Académica

Doctora Lucrecia Méndez de Penedo

Vicerrector de Investigación y Proyección Social

Padre Carlos Cabarrús Pellecer S. J.

Vicerrector de Integración Universitaria

Padre Eduardo Valdés Barría S. J.

Vicerrector Administrativo

Licenciado Ariel Rivera Irías

Secretaria General

Licenciada Fabiola Padilla de Lorenzana

Autoridades de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

Decana

Mae. Ligia García

Vicedecana

Mae. Silvana Zimeri Velásquez

Secretario

Ing. Gerson Tobar Piril

Director de Maestría en Finanzas

Lic. Rodrigo Cabarrus Padilla

Directora de Administración de Empresa

Licda. Lilia de la Sierra

Director Economía

Lic. Davis Nicholas Virzi

Directora Contaduría Pública y Auditoria

Licda. Claudia Castro de Martínez

Directora de Mercadotecnia y Publicidad

Licda. Ana María Micheo

Director Administración de Hoteles y Restaurantes

Lic. Raúl Palma

Directora de Sedes Regionales

Mae. Rosemary Méndez de Herrera

Miembros del Consejo Campus de Quetzaltenango

Director de Campus

Arquitecto Manrique Sáenz Calderón

Subdirector de Integración Universitaria

Msc. P. José María Ferrero Muñiz S. J.

Subdirector de Gestión General

Msc. P. Mynor Rodolfo Pinto Solís S. J.

Subdirector Académico

Ingeniero Jorge Derik Lima Par

Subdirector Administrativo

MBA. Alberto Axt Rodríguez

Asesor

Licenciado Hugo Leonel Pereira Gámez

Miembros Terna Evaluadora

Msc. Stella Bauer

Licenciado Eduardo Solórzano

Licenciado José María Barrios

Agradecimientos

A Dios:

Por darme la vida, sabiduría y la salud.

A mi Familia:

Por su apoyo incondicional.

Al Licenciado:

Hugo Leonel Pereira Gámez por su amistad y apoyo moral, espiritual y emocional.

A la Señora:

Aura Menéndez Salazar por su cariño. y apoyo en todo momento.

A mi Tía:

Silvia Zúñiga Por su apoyo económico y cariño.

Dedicatorias

A Dios:

Por la sabiduría y el valor para culminar esta etapa de mi vida.

A mi Abuela:

Amparo del Pilar de León por ser el motor de mi vida.

A mis Padres:

Mayra Isabel Zúñiga de León (Q.E.P.D.) Edgar

Joel

Arriaga

Hernández

Por

darme la vida, valores y consejos.

A mis Hermanos:

Edgar Joel Arriaga Zúñiga, Luis Gilberto Arriaga Zuñiga con todo cariño.

A mis Amigos:

Nelly López, Hugo Pereira, María José Marotta, María Eugenia Arroyave, Elmer Rodas. Por su amistad incondicional.

A mis Catedráticos:

Por todas sus enseñanzas.

A la Universidad Rafael Landívar:

Por la educación basada en valores y la excelencia académica vital en mi vida.

Índice Pág. INTRODUCCIÓN.............................................................................................

1

I.

MARCO DE REFERENCIA…………………………………………………

2

1.1.

Marco Contextual……………………………………………………………….. 2

1.2.

Marco Teórico…………………………………………………………………… 8

1.2.1.

Gestión de Recursos Humanos………………………………………………….

a.

Planeación………………………………………………………………………. 8

b.

Análisis y Diseño de Puestos……………………………………………………. 9

c.

Reclutamiento…………………………………………………………………… 10

d.

Selección de Personal………………………………..…………………………. 12

e.

Evaluación del Desempeño……………………………………………………… 15

f.

Capacitación……………………………………………………………………. 16

1.2.2.

Hoteles de Tres Estrellas………………………………………………………… 18

a.

Definición Hotel…………………………………………………………………. 18

b.

La Hotelería en Guatemala…………………………………………………….. 19

c.

Definición Hoteles de Tres Estrellas……………………………………………. 20

II.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA…………………………………….. 22

2.1.

Objetivos………………………………………………………………………… 23

2.1.1.

Objetivo General………………………………………………………………… 23

2.1.2.

Objetivos Específicos……………………………………………………………. 23

2.2.

Variables………………………………………………………………………… 24

2.2.1.

Definición Conceptual………………………………………………………….. 24

2.2.2.

Definición Operacional…………………………………………………………. 24

2.3.

Alcances y Limitaciones………………………………………………………… 24

2.3.1.

Alcances…………………………………………………………………………. 24

2.3.2.

Limitaciones…………………………………………………………………….. 24

2.4.

Aporte…………………………………………………………………………… 25

III.

MÉTODO………………………………………………………………………. 26

8

3.1.

Sujetos y/o Unidad de Análisis…………………..……………………………… 26

3.2.

Población y Muestra……………………………………………………………. 26

3.3.

Técnicas e Instrumentos………………………………………………………… 26

3.4.

Procedimientos………………………………………………………………… 26

IV.

PRESENTACIÓN DE RESULTADOS……………………………………..

V.

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS…………………... 51

VI.

CONCLUSIONES…….………………………………………………………. 55

VII.

RECOMENDACIONES………………………………………………………. 57

VIII.

BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………………….. 59

IX.

ANEXOS……………………………………………………………………….. 62

a.

Anexo 1, Propuesta……………………………………………………………… 63

b.

Anexo 2, Boleta de Encuesta…………………………………………………….. 94

c.

Anexo3, Cuadro Operacional…………………………………………………. 101

28

Resumen

La presente investigación se desarrolla en los Hoteles de tres estrellas del municipio de San Sebastián, Retalhuleu. Dichos hoteles ofrecen servicios de alojamiento, alimentación, recreación y otros derivados de la hospitalidad a turistas nacionales y extranjeros.

El objetivo principal de este estudio es determinar cómo ejecutan los procesos de Gestión de Recursos Humanos, es decir analizar los procesos de análisis y diseño de puestos, reclutamiento de personal, selección de personal, evaluación del desempeño y capacitación.

Para recopilar lo anteriormente descrito, se utilizaron como sujetos de estudio a los gerentes y/o propietarios de estas entidades, quienes brindaron información por medio de una boleta tipo cuestionario a través de una entrevista.

La tesis consta de nueve capítulos en los cuales se analizan cada una de las etapas del proceso de Gestión de Recursos Humanos.

La problemática detectada en esta investigación es la falta de herramientas de apoyo para ejecutar dichos procesos, se concluyó la necesidad de mejorar procesos, tales como la creación de manuales de puesto, implementar nuevas herramientas de reclutamiento y selección de personal, aplicación de evaluación del desempeño y seguimiento en el proceso de capacitación d personal.

Finalmente, se presenta una propuesta enfocada a la mejora de los procesos citados, los cuales son de fácil implementación y uso para estas organizaciones.

INTRODUCCIÓN

La Gestión de Recursos Humanos se ha convertido en una función estratégica utilizada por las empresas para medir la relación de causa y efecto de diversas políticas de recursos humanos en el resultado del análisis financiero. Este proceso ayuda a las organizaciones a obtener mejores efectos en su productividad a través de capital humano competitivo y con altos niveles de lealtad y desarrollo de carrera.

En la actualidad muchas empresas concentran su interés en mejorar las condiciones laborales de sus colaboradores para que desempeñen de mejor manera sus funciones y poder ofrecer como empresa mejores servicios. En el caso particular de los hoteles, necesitan establecer un adecuado proceso de Gestión de recursos humanos, en el cual se incluyan las fases de reclutamiento,

selección de personal,

análisis y

diseño de puestos,

evaluación del

desempeño y capacitación. Lo anterior, debido a que los colaboradores tienen un contacto más estrecho con los clientes.

Las instituciones, objeto de estudio, carecen de herramientas de Gestión de Recursos Humanos, situación que provoca que dichos procesos sean inadecuados o no sean completados.

Esta investigación muestra antecedentes que incluye las características de la Industria de la Hostelería, características de Recursos humanos, tales como: la importancia del recurso humano en hoteles para el alcance los objetivos y la capacitación para la mejora continua del servicio al cliente.

Es importante mencionar que se hizo un análisis actual del área de recursos humanos, donde se establecieron debilidades que se describen a detalle en este estudio y para lo cual se desarrollaron las conclusiones y recomendaciones pertinentes. Al final se elaboró una propuesta con el objetivo de que la persona encargada de recursos humanos pueda emplearla de una manera sencilla, sin olvidar la objetividad de este proceso.

1

I.

MARCO DE REFERENCIA

1.1. Marco Contextual San Sebastián forma parte de los nueve municipios del departamento de Retalhuleu, su economía se basa en la agricultura diversificada, crianza de porcinos y aves de corral, cuenta con beneficios de ajonjolí y pequeñas industrias como café molido y chocolate, así como servicios al turismo, en este caso, en dicho municipio se localizan diversas empresas que brindan servicios de alimentación y hospedaje que debido al crecimiento de la demanda en las últimas décadas y ubicación geográfica han aumento en número y participación de mercado.

A continuación se presentan algunos antecedentes anteriores a esta investigación.

Para iniciar, Valenzuela (2007), en su artículo de revista refiere la importancia del departamento de recursos humanos dentro de una empresa, así también menciona que es importante una adecuada capacitación del mismo, ya que en todos los puestos de trabajo se precisa de una capacitación según las necesidades de conocimientos y habilidades que se deban mejorar o adquirir en el desarrollo de las actividades del trabajador. También es necesario que el empleado cuente con un programa al que pueda optar para su desarrollo profesional dentro de la empresa.

Muchos de los problemas que se presentan en una empresa pueden ser resueltos por medio del programa de capacitaciones en el que se va dando énfasis al estudio de los problemas y a la búsqueda de soluciones mediatas e inmediatas. A menudo se deben tratar temas de motivación, autoestima, relaciones humanas, trabajo en equipo, etc. Castañeda (2007), en su tesis descriptiva “Detección de Necesidades de Capacitación de personal Operativo del Departamento de Banquetes de la Empresa Eventos S.A.”, argumenta en su investigación que la gestión de recursos humanos representa un papel importante en la competitividad de las organizaciones, ya que dentro de sus múltiples funciones está la de proporcionar capacitación y desarrollo de los colaboradores de la empresa, es una herramienta 2

vital para que el personal cuente con los conocimientos, habilidades y actitudes para hacer desarrollar sus actividades a las exigencias de los clientes.

Para el desarrollo de la investigación se identificaron las necesidades de capacitación existentes en el personal operativo del área de Banquetes a través de un diagnóstico de necesidades aplicado a dicho personal el cual estaba integrado por 27 personas, el autor hizo uso de un cuestionario y lo complementó con una entrevista estructurada. Concluyó que el personal operativo necesita mejorar los conocimientos sobre Servicio al Cliente, Etiqueta y Protocolo, Montajes de Eventos, Iniciativa, Vinos y Licores. Respecto a las habilidades, el diagnostico reflejo la necesidad de desarrollar Trabajo en Equipo con Responsabilidad, Cortesía en Servicio, Expresión Verbal, Relaciones humanas e Iniciativa; actitudes requeridas para poder realizar de manera efectiva su trabajo. Luego de concluir se propone un programa de capacitación con el objeto de que la empresa en estudio evalúe su implementación y desarrollo; y de esa forma el personal se encuentre mejor preparado para atender a los usuarios de los servicios que presta la organización.

Leiva (2007), http://www.sht.com.ar/archivo/ tema/papel_ gestion.htm, en su artículo por internet denominado “El papel de la gestión de las personas en las organizaciones de hoy” realizó una investigación para comparar la evolución de los conceptos y funciones de los Recursos Humanos desde inicios hasta ahora y concluyó que las empresas continúan utilizando los mismos y únicamente han cambiado algunos nombres de conceptos. La mayor preocupación de la autora es identificar si la gestión de Recursos Humanos ha evolucionado en cuanto a las necesidades y a los negocios de la nueva era, así mismo agrega que la incorporación del capital humano en la planificación estratégica le dará una mejor dirección a cualquier empresa y el gerente de recursos humanos debe encaminar a cambios organizativos que orienten a las personas hacia los clientes, al trabajo en equipo y a la innovación, mayores sistemas de compensación y dotación de mejores competencias a las personas de todas las posiciones de las empresas. Finalmente, propone que la nueva dirección de la gestión de recursos comience a hacerse visible a partir del cumplimiento de los planes, el trabajo sobre indicadores de gestión y la responsabilidad de darle seguimiento a los mismos. De ésta manera

3

las gerencias de recursos humanos estarán preparadas para acompañar los cambios que las empresas han protagonizado en el tiempo.

Rodríguez (2009), en su artículo por internet http://www.sht.com.ar/ archivo/temas/ negocio.htm “El gran negocio de ocuparse del desarrollo humano del personal” menciona que desde hace décadas los dirigentes de empresas realizan intensos y costosos intentos por mantener su posicionamiento en el mercado para crecer, en el mejor de los casos o, en situaciones extremas, para mantener su organización a flote. Los programas de mejora en las empresas abarcan

funciones claves de comercialización, producción, tecnología, y

automatización de las tareas productivas. Sin embargo, el autor argumenta que son pocos los recursos y acciones que las empresas dedican al desarrollo de personal y que muchos empresarios rechazan,

por principio dedicar recursos financieros para algo que es

estrictamente personal y no tiene que ver con la razón de la empresa.

Los aspectos importantes que el autor enmarca son el compromiso, el trabajo en equipo, apoyo a colegas, cumplimiento de obligaciones, productividad, honradez, comunicación, resentimiento, distorsiones, el saber escuchar y cambios. Todo esto relacionado con el proceso de transformación organizacional el cual busca que el colaborador conozca los problemas de la empresa y que se sienta comprometido y cumpla con sus obligaciones con más productividad. García (2007), en su tesis descriptiva “Propuesta de un manual de reclutamiento y selección de personal de personal para Organización Incapisa” realizó su investigación en Incapisa, empresa dedicada a la producción y comercialización de calzado. Para ella, utilizó como sujetos a los dos gerentes de planta, así como al gerente del departamento de Recursos Humanos y el encargado del mismo departamento, todos ellos del área administrativa; así mismo utilizo una muestra de 110 colaboradores del nivel operativo de la empresa. En base a la información obtenida y el análisis realizado, determinó los elementos que debe incluir un manual de reclutamiento y selección de personal para cubrir las necesidades de la organización, los cuales fueron incluidos en la propuesta de un Manual de Reclutamiento y Selección de Personal elaborado para la organización. Finalmente, recomendó la

4

implementación del manual para llevar a cabo este proceso de una manera organizada y eficaz en la organización.

Leiva (2005) en su tesis sobre la influencia del proceso de reclutamiento y selección en la rotación de personal, utilizó como instrumento entrevistas no estructuradas, se midió la rotación de personal con la fórmula que propone Chiavenato, entre otros. Su población fue 440 empleados que ocupan puestos a nivel operativo, además de supervisores y la gerencia, los rangos de edad eran de 18 y 35 años, de un nivel socioeconómico bajo, con educación primaria. Se realizó una entrevista a cada gerente de área, y se midió la rotación de personal por ocho meses al área operativa, la investigación era de tipo Pre experimental se usó un diseño de pre prueba y post prueba con un solo grupo. Dicho estudio concluye en que sí existe influencia del proceso de reclutamiento y selección en la rotación del personal y recomienda el uso de manuales de reclutamiento y selección así como el descriptor de puestos, el cual se debe de estar actualizar constantemente.

Santa María (2007), en su tesis descriptiva denominada "Estrategias de servicio al cliente aplicadas a los servicios de hospedaje y alimentación que prestan en Antigua, Guatemala", elaborada en apoyo al instituto guatemalteco de turismo; describe que todos las empresas dedicadas al servicio deben considerar las necesidades de sus clientes y el tipo de atención que se les brinda. En su investigación previo mostro una propuesta para mejorar los servicios mediante la elaboración de estrategias de servicio al cliente e implementación de programas.

La investigación analizó la situación actual y el diagnóstico de los hoteles y restaurantes, dicho análisis se enfocó en la organización, capacitación y papel de los empleados, así como la evidencia física de las instalaciones. La autora concluyó que los hoteles y restaurantes de la Antigua Guatemala, en la mayoría de los casos, no cuentan con una tecnología adecuada o bien carecen de ella, así mismo menciona que los hoteles y restaurantes poseen una gran demanda, pero no cuentan personal capacitado en relación al servicio al cliente. Finalmente, la autora recomendó mejorar la calidad en el servicio que prestan los hoteles y restaurantes y superar las expectativas del cliente, deben aplicar utilización de la tecnología, el mejoramiento

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de la divulgación de los servicios y la creación de una guía orientada a la calidad en el servicio al cliente.

Chávez (2007), en su tesis denominada "Manuales para el área de Recursos Humanos de un Instituto de Educación Técnica en Guatemala”, realizó un estudio detallado del área de recursos humanos, por ser un departamento importante para las operaciones de la empresa, pues enfrenta desafíos que nacen de las demandas y expectativas de empleados, de la organización y globalización. Su objetivo general es elaborar manuales que contengan información funcional y efectiva para ayudar a mejorar a dicha institución en su funcionamiento en el área de recursos humanos.

La investigación es de tipo descriptiva, la autora aplicó una batería de diagnóstico para organización sin lucro, proporcionada por la Universidad Rafael Landívar y utilizó como sujetos a los diez colaboradores de la Institución.

Al final de la investigación, la autora concluyó que la institución no cuenta con procesos de recursos humanos adecuados y recomendó la implementación de manuales organizacionales para facilitar los procesos de reclutamiento, selección y contratación.

Benito

(2010),

http://www.pearson.es/delacalleyortizdeurbina/material/casos%20generales/CG C04pdf en su artículo por internet denominado “La importancia de la Gestión de recursos humanos para hoteles”, menciona que los planes de Responsabilidad Social Empresarial son importantes para el proceso de evolución y se basan en la madurez de la gestión responsable que busque consolidar una cultura de responsabilidad, comunicación, dialogo con todos los grupos de interés.

El autor menciona que la trascendencia de la gestión de las personas forma parte importante de la empresa y se basa en tres pilares: el talento, la competitividad y la cultura del rendimiento. Así se derivan nuevas líneas estratégicas y políticas implantando una cultura de responsabilidad que favorece la formación y una atmosfera de crecimiento profesional en la 6

que se integra la diversidad, el respeto e igualdad. Elaboró un estudio en importantes hoteles de la región. El autor concluyó que el rango de antigüedad de los trabajadores oscila entre uno y cuatro años, estos resultados han servido para definir planes de acción en las diferentes unidades de negocio.

Jesús (2006), http://www.camaravalencia.com/coleccióndirectivos/fichaArticulo.asp?int en su tesis “La Gestión de Recursos Humanos para la mejora de la calidad hotelera española” realizó un estudio que analiza como algunas prácticas de Recursos Humanos inciden positivamente en la calidad percibida por el cliente de los hoteles urbanos. Su interés concretamente está relacionado en demostrar que el recurso humano juega un rol vital en la prestación de servicios.

El autor realizó una investigación y utilizó como sujetos a los gerentes de hoteles importantes en España, a los cuales les aplicó un cuestionario tipo entrevista. Dicho estudio, reveló la incidencia de aspectos clave en la rentabilidad de los negocios. Entre los aspectos

que

determinó, se encuentran el diseño de puestos, la formación, la motivación, el trabajo en equipo y el desarrollo de una cultura corporativa.

7

1.2. Marco Teórico

1.2.1. Gestión de Recursos Humanos Mondy (2009), define la gestión de Recursos Humanos como la participación de individuos para el logro de los objetivos organizacionales. Por su parte, Ivancevich (2005), menciona que es la encargada de cumplir una función crucial en el éxito de las organizaciones y es un participante activo en el trazado del derrotero estratégico que debe comprender la organización para no dejar de ser competitiva, productiva y eficiente.

A continuación se detallan algunas etapas de la Gestión de Recursos Humanos.

a. Planeación de Recursos Humanos. Ivancevich (2005), la define como el reconocimiento de la relación entre las políticas y prácticas de recursos humanos con la estrategia general de la organización. Por otro lado, Mondy (2009), menciona que es el proceso que consiste en revisar sistemáticamente las necesidades de recursos humanos para garantizar que el número de empleados requeridos, con las habilidades requeridas, esté disponible cuando y donde se necesite. De acuerdo con Arias (2005), es necesaria la realización de una buena planeación del recurso humano. 

Etapas de la planeación de recursos humanos

La planeación de recursos humanos es un proceso debe iniciar con la elaboración del análisis FODA, Visión, Misión, Objetivos estratégicos y Valores de la organización, los cuales se describen a continuación: 

Visión: Para Mantilla (2009), es una imagen que los miembros de una empresa quieren que esta sea, o llegue a ser.



Misión: Ardura (2005), es una descripción o afirmación del porque una empresa está en operación, lo cual proporciona el marco de referencias o el contexto dentro del cual se formulan las estrategias.

8



Objetivos: Continuando con el mismo autor, describe que los objetivos son propósitos generales que sirven como guía u orientación genérica de las actuaciones del personal de la empresa.

b. Análisis y Diseño de puestos: Ivancevich (2005), define el análisis y diseño de puestos como el proceso sistemático que consiste en determinar las habilidades, deberes y conocimientos requeridos para desempeñar trabajos específicos en una organización creando un documento que proporciona información con respecto a las tareas, deberes y responsabilidades de un puesto. Mondy (2005), comenta que es el proceso donde se identifica los deberes y responsabilidades actuales del puesto, en el cual se reúnen datos tales como: 

Actividades de trabajo.



Actividades orientadas hacia los trabajadores.



Máquinas, herramientas, equipo y apoyos de trabajo utilizados.



Tangibles e intangibles relacionados con el puesto.



Desempeño laboral.



Contenido de puesto.



Requisitos personales para el puesto.



Métodos para el Análisis y Diseño de Puestos

Para obtener información y evaluar el desempeño existen varios métodos, tales como: 

Cuestionarios: Según Mondy (2009), son económicos y de uso rápido. En contraste Ivancevich (2005) aduce que los cuestionarios requieren de un alto nivel de compensación de lectura por parte de los colaboradores y que es necesario analizar su aplicación en cada puesto.



Observación: Mondy (2009), lo define como el método en donde el analista presencia el desempeño del trabajador mientras este realiza las tareas del cargo. Por su parte,

9

Ivancevich (2005) aduce que se usa este método únicamente para los puestos que requieren actividades manuales, estandarizadas y que son de ciclo breve. 

Entrevistas: Mondy (2005), menciona que se debe entrevistar primero al colaborador para que describa sus funciones, luego se establece contacto con el supervisor para obtener información y con ello verificar la exactitud de la información. Por su parte, Ivancevich (2005), recomienda se entrevista al colaborador mientras se le observa en su puesto de trabajo.



Registro del empleado: Mondy (2009), argumenta que es adecuado encontrar información objetiva incitando a los colaboradores a que escriban en un diario o bitácora y con ello evitar la exageración de la importancia de sus puestos. Sin embargo, Ivancevich (2005), menciona que la desventaja de ésta método es la indisciplinada de los colaboradores para este cometido.



Realización de análisis de puestos: Mondy (2009), describe que el analista debe contar con información acerca del puesto a analizar tanto como sea posible. Por otro lado, Ivancevich (2005), recomienda la utilización del diccionario de Títulos de Ocupaciones, ya que contiene la descripción de 20,000 puestos que pueden ser utilizados como referencia.



Combinación de métodos: Mondy (2009), afirma que es importante el uso de la fusión de todos los métodos, por ejemplo cuestionarios apoyados con entrevistas y una observación limitada.



Especificación del puesto: El mismo autor menciona que es un documento que contiene las calificaciones mínimas aceptables que debe poseer una persona para desempeñar un trabajo en particular.

c. Reclutamiento Werther y Davis (2000), lo define como el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes de la organización, este inicia con la búsqueda de 10

candidatos y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Mondy coincide (2005), y lo describe como el proceso que consiste en atraer personas en forma oportuna, en número suficiente y con las competencias adecuadas, así como alentarlos a solicitar empleos en una organización.

Por su parte Leiva (2006), afirma que es indiscutible la importancia que para una organización tiene el contar con las personas adecuadas en los lugares precisos, ya que el no conseguir este objetivo supone para la empresa aumentar los costos en tiempo y dinero, derivados del proceso de selección para cubrir un puesto, si decide repetir el mismo, o lo que es más importante, mantener un desajuste entre la persona y el puesto de trabajo. Por ello, lo esencial es contar con recursos humanos de calidad, ya que el activo más importante de las organizaciones está constituido por las personas que la conforman. 

Tipos de Reclutamiento

Los administradores de recursos humanos deben atraer a los candidatos con más capacidades, para ello pueden hacer uso de los siguientes métodos. 

Promoción desde en el interior: Mondy (2009), lo define como la política de otorgar los puestos vacantes de mayor jerarquía a los empleados que actualmente ocupan posiciones más bajas. Ivancevich (2005), menciona que sucede cuando las organizaciones aprovechan su inventario de habilidades para identificar a los candidatos internos para las vacantes.



Reclutamiento Externo: Ivancevich (2005), considera que se da cuando las organizaciones agotan su oferta interna de solicitantes y acude a fuentes externas para completar su personal.



Referencia de Empleados: Mondy (2005), según este autor es una forma única de referencia en la que cada empleado se convierte en un reclutador de la empresa. Por su parte,

Ivancevich (2005) define que es la acción de que los colaboradores de la

organización inviten a sus amigos y familiares a presentar su solicitud de trabajo.

11



Anuncios de medios de comunicación: Para Ivancevich (2005), es un

método de

reclutamiento donde las empresas sacan anuncios para reclutar utilizando medios como los anuncios espectaculares, carteles en el metro, autobuses, radio, teléfono y televisión. Mondy (2005), coincide y lo define como la forma de comunicar las necesidades de empleo de la empresa al público a través de medios como la radio, periódicos, o publicaciones de la industria. 

Reclutamiento electrónico: Ivancevich (2005), lo describe como una manera relativamente barata de atraer solicitantes calificados.



Ferias de empleo: Ivancevich (2005), menciona que se utiliza cuando

las empresas

celebran encuentros especiales para atraer posibles empleados, tales como programas de visita a las instalaciones, repartimiento de material impreso y anuncios de los acontecimientos. Por su parte, Mondy (2005), lo define como un método de reclutamiento en el que participan un solo empleador o varios empleadores para atraer a un gran número de solicitantes con el fin de entrevistarlos.

d. Selección de personal La Selección forma parte del proceso de provisión de personal, el reclutamiento es una actividad de divulgación y la selección es una actividad de comparación confrontación, de opción y decisión. Chiavenato (2010), menciona que el objetivo de la selección es escoger y clasificar candidatos más adecuados a la necesidad de la organización.

Ivancevich (2005), la define como el proceso mediante el cual una organización elige, entre una lista de candidatos, la persona que satisface mejor los criterios exigidos para ocupar el cargo disponible, considerando las actuales condiciones del mercado.

Si no hubiese diferencia individuales y si todas las personas fuesen iguales, la selección de personas fuera innecesaria, pero la variación humana es enorme: las diferencias personales, tanto físicas (estatura, peso, complexión, fuerza) como psicológicas (temperamento, carácter, inteligencia, aptitudes, habilidades) llevan a las personas a comportarse de modo diferente y a 12

desempeñarse de manera distinta con mayor o menor éxito en la organizaciones. Por tal razón al hacer la selección de personal es necesario tomar en cuenta lo siguiente: Recolección de la información referente al cargo o vacante y la elección de las técnicas de selección del aspirante. 

Técnicas de Selección de Personal

Para comparar, confrontar y tomar decisiones de recursos humanos con respecto a la selección de personal, existen distintos métodos, tales como: 

Solicitudes de un puesto de trabajo (solicitudes de empleo): Mondy (2009), menciona que estas solicitudes normalmente requieren información para saber si el candidato satisface los requisitos mínimos del trabajo, trabajos anteriores y el actual status laboral.



Currículo Vitae (Hoja de Vida). Mondy (2009), lo describe como un resumen dirigido a metas que describe la experiencia, formación académica y la capacitación de un individuo; es un documento que se redacta para utilizarse en un proceso de selección de personal.



Cartas de Recomendación: Chiavenato (2010), menciona las fortalezas y debilidades de esta herramienta, describe que la verificación de las cartas de recomendación son fuente de información valiosa, sin embargo las mismas no tienen valor como herramienta de selección.



Comprobación de Referencias: Mondy (2009), afirma que es uno de los mejores métodos para predecir el éxito futuro de los posibles empleados consiste en comprobar su historial laboral anterior. Las referencias pueden ser personales o profesionales.



Entrevistas de Selección: Chiavenato (2010), la describe como una herramienta de selección común, la cual ha sido criticada por su escasa fiabilidad y reducida validez. La Entrevista final es el factor que más influye en la decisión final. Según Werther y Davis (2000), al comenzar la entrevista, el entrevistador debe crear un ambiente de confianza y

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aceptación recíproca. Tiene la obligación de representar a su organización y dejar en sus visitantes una imagen agradable. Así mismo, el autor menciona los tipos de entrevista: 

No estructurada, Mondy (2009), la describe como las entrevista en donde el entrevistado formula preguntas indagadoras y de respuesta abierta, este tipo de entrevista es amplia, y el entrevistador estimula al solicitante a que lleve la mayor parte de la conversación.



Entrevista Estructurada, el mismo autor la define como, la cual parte directamente del análisis del puesto de trabajo, con respuestas prefijadas, que se plantean a todos los candidatos, las cuales incluyen, preguntas de situación, sobre conocimiento del trabajo, y sobre requisitos del trabajador.



Pruebas de Selección

Luego de seleccionar a los candidatos con mejores competencias, éstos son sometidos a pruebas de selección, tales como: 

De habilidad: Mondy (2005), menciona que son que miden la capacidad verbal y cualitativa y la rapidez de percepción.



Pruebas de personalidad: Ivancevich (2005), describe que estas pruebas evalúan las características del trabajador que tiende a ser coherentes y duraderas, de las cuales podemos mencionar, extroversión, concienciación, estabilidad emocional y si es una persona abierta a la experiencia.



Prueba Psicológicas: Mondy (2009), describe que estás pruebas intentan revelar el posible comportamiento ante diferentes situaciones dentro de la organización.



Pruebas de conocimiento del puesto: Chiavenato (2010), menciona que las pruebas de conocimiento o capacidad son instrumentos para evaluar con objetividad los conocimientos y habilidades adquiridos mediante el estudio, la práctica o el ejercicio.

14

e. Evaluación del desempeño Según, Chiavenato (2010), este proceso que forma parte de la Gestión de Recursos Humanos consiste en enfocarse en el desempeño de cada uno de los colaboradores, determinar las variaciones y determinar las habilidades y capacidades de la persona y su percepción del papel que desempeña dentro de la organización.

Mondy (2005), define la evaluación del desempeño como un sistema formal de revisión y evaluación del desempeño laboral de individuos y equipos. Así mismo describe que la evaluación del desempeño es de gran beneficio para la organización, tanto legales como de otro tipo, por lo que los colaboradores deben negarse a prescindir de eso y argumenta que es una prioridad para los administradores de recursos humanos.

Por su parte, Robinson (2005), comenta que es el proceso que establece normas de desempeño y lo evalúa para tomar decisiones de recursos humanos objetivas, así como proporcionar documentación que apoye esas decisiones. Este autor menciona que las personas que generalmente realizan la evaluación del desempeño son las siguientes: 

Supervisor inmediato



Subordinados



Colegas



Autoevaluación



Evaluación por cliente



Métodos de evaluación del Desempeño

Para la medición del desempeño laboral de los colaboradores, existen distintos métodos de evaluación del desempeño, se describen: 

Ensayos Escritos: Según Robbins (2005), es una técnica de evaluación del desempeño en la que un evaluador redacta una descripción de las fortalezas, las debilidades, el desempeño paso y el potencial de un empleado. El evaluador también hace sugerencias para mejorar el desempeño. 15



Evaluación de retroalimentación de 360 grados: Mondy (2009), lo describe como un método de evaluación que incluye reactivos de evaluación de múltiples niveles dentro de la empresa, así como de fuentes externas.



Escalas de calificación: Chivenato (2010), las describe como pruebas aplicadas mediante preguntas y respuestas orales, las cuales se asemejan a la entrevista, pero en éstas se formulan preguntas orales específicas como objetivo respuestas orales específicas.



Incidentes Críticos: Según Mondy (2005), es una técnica de evaluación que requiere un registro por escrito de las actividades laborales de los empleados ya sean favorables o bien más desfavorables.

f. Capacitación Para Chiavenato (2010), es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades, en función de objetivos definidos. Así mismo el autor menciona que implica la transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente, y desarrollo de habilidades. 

Objetivos de la capacitación

Según, Mondy (2005), la capacitación incluye cuatro tipos de cambio de comportamiento: 

Transmisión de Información



Desarrollo de habilidades



Desarrollo o modificación de actitudes



Desarrollo de conceptos

Así también, Chiavenato (2010), indica que los objetivos de la capacitación son: 

Preparar al empleado para la ejecución de tareas del puesto que desempeña.



Proporcionar oportunidades de desarrollo personal, no solo para el puesto que desempeña actualmente, sino también para puestos que pueda ocupar en el futuro. 16



Para cambiar la aptitud de las personas ya sea para aumentar la motivación, crear un clima más satisfactorio o hacer más receptivo al personal respecto a las técnicas de la gerencia.



Etapas de la capacitación

En términos amplios, según Chiavenato (2010), la capacitación o entrenamiento cubre una secuencia programada de eventos que pueden expresarse como un proceso continuo cuyo ciclo se renueva cada vez que repite. 

Inventario de necesidades de entrenamiento (diagnostico)



Programación del entrenamiento para atender las necesidades.



Implementación y ejecución.



Evaluación de Resultados.



Métodos de Capacitación

Para Mondy (2005), existen distintos métodos de capacitación, tales como: 

Programas para el aula



Mentoring and Couching



Estudio de Caso



Videos



Representaciones de funciones



Capacitación de aprendices



Capacitación de vestíbulo



Simulaciones



Juegos de negocios



Caja de trabajo



Aprendizaje a distancia y video conferencias



Capacitación por computadora

17



Inducción

Robinson, refiere a la Inducción como la introducción de un nuevo empleado a su trabajo y a la organización. Por su parte, Robinson (2005) describe a la Inducción como la introducción de un nuevo empleado a su trabajo y a la organización.

Por su parte, Dressler (2009), define la inducción como el procedimiento en el que a los nuevos empleados se les proporciona la información básica sobre los antecedentes de la empresa. Así mismo describe que el objetivo primordial de la inducción es proporcionar a los colaboradores nuevos la información básica sobre los antecedentes que requieren para trabajar en su organización.

La inducción debe incluir los siguientes aspectos: 

Conferencia o plática



Películas



Visita a la empresa, planta e instalaciones



Presentación del nuevo personal a los colaboradores ya existentes.



Nombramiento de una persona que le brinde ayuda en resolución de dudas y preguntas.



Entrega del descriptor del puesto por escrito.



Proporcionar manual de bienvenida.

1.2.2. Hoteles de tres estrellas a. Definición Hotel Para La editorial Vértice en su Manual “Hostelería y Turismo” es un establecimiento dirigido por profesionales en que se ofrece al cliente alojamiento con o sin servicios integrados, a cambio de una contraprestación económica. Este establecimiento puede ofrecer e incorporar distintos servicios y productos, diferenciándose así un hotel de otro.

Lazcano (2005), menciona que los hoteles pertenecen a la industria de la hospitalidad, la cual se refiere a aquellas industrias o empresas cuyo fin es prestar un servicio al público tales como: alojamiento, alimentación, distracción, descanso y otros servicios mediante pago; y se

18

define como “El conjunto de servicios determinados a prestar comodidad y alimentación para los viajeros.

b. La hotelería en Guatemala Actualmente, Guatemala puede considerarse como un país de gran afluencia turística, que con el pasar de los años ha venido incrementándose cada vez más. Esto se debe a que se le da cada día una mayor importancia al turismo, el cual ha llegado a considerarse como el segundo rubro más importante en la captación de divisas.

En Guatemala, los hoteles están clasificados en categoría de cinco a una estrella, son catalogados por el Instituto Guatemalteco de Turismo (Inguat) que es el encargado de velar por su desarrollo y colocar a la hotelería en un sitio predominante.

Su categoría se determina según sea la calidad de la construcción, instalaciones, dotaciones, servicios que presten y ubicación. Según Inguat, para que un establecimiento pueda ser clasificado en el grupo de “hoteles” debe ocupar la totalidad de un edificio o parte del mismo en forma independiente constituyendo sus instalaciones un todo, con entradas, ascensores y escaleras de uso exclusivo; así mismo prestar los servicios de hospedaje, alimentación y otros de acuerdo a su categoría. Y

para la

asignación de categoría a los hoteles se toma en cuenta lo siguiente: 

Ubicación en región o centro de interés turístico, las condiciones socioeconómicas del lugar en que se encuentra el establecimiento y la localidad urbanística de los núcleos circunvecinos.



La calidad y estado de la construcción, de su implementación y su aspecto funcional.



La calidad de sus servicios esenciales y complementarios.



La atención de sus servicios esenciales y complementarios.



La amplitud, comodidad, dotación y servicios de las habitaciones.



La idoneidad de la actividad hotelera así como la integridad y la buena presentación del personal. 19

c. Definición Hoteles de tres estrellas Según Inguat, para que un hotel sea clasificado como tres estrellas debe estar instalado en edificios que sin ser suntuosos ofrezcan condiciones confortables. Sus instalaciones, el mobiliario, tapicería, lámparas y cuadros en general todos los elementos decorativos serán de buena calidad. Los suelos, paredes y techos de todas las dependencias del hotel estarán revestidos con materiales, pintura cuya calidad armonice con el ambiente y categoría del establecimiento.

En el artículo treinta del Reglamento para establecimientos de hospedaje,se describe que los establecimientos que se clasifiquen en la categoría de tres estrellas deben adecuar sus dependencias e instalaciones de uso general a las condiciones siguientes: 

Entradas: Tendrán una principal para huéspedes y usuarios y otra para el personal y servicios.



Vestíbulo: En el se encontrarán salas de estar y claramente identificados, recepción, caja, servicio de botones y teléfono.



Elevadores: Si el edificio consta de planta baja y dos o más niveles, deben contar con uno o más elevadores según su capacidad, que comunicarán todos los niveles de hotel. Si el área del edificio del hotel, es menor de 300 metros cuadrados no se exigirá este requisito.



Escalera: Debe relacionar todos los niveles del hotel.



Pasillos: Tendrán una anchura mínima de 1.40 metros, estarán alfombrados o recubiertos de otro material adecuado, iluminación apropiada, indicación de las salidas de emergencia y numeración de habitaciones.



Bar: Debe estar instalada en un lugar adecuado, pudiendo utilizar parte del vestíbulo;



Comedor: Su superficie mínima será en relación al número de habitaciones; y



Sanitarios: Independiente para damas y caballeros, estarán dotados de jabón, toallas desechables o secadoras. Las paredes estarán revestidas en una superficie adecuada de mármol azulejo, mosaico o su equivalente en calidad.

20

En el artículo treinta y uno de la misma ley se describe que las habitaciones constarán de dormitorio y cuarto de baño techado, sus instalaciones y equipo deben tener como mínimo las siguientes características: 

Dormitorio: La altura de piso a techo será como mínimo de 2.40 y la superficie de 9.00 metros cuadrados para las habitaciones sencillas y 13 metros cuadrados para las habitaciones dobles. Dispondrán de teléfono interno y externo, si las condiciones lo permiten, de closet empotrado o no con una profundidad útil de 0.60 metros cuadrados como mínimo y una anchura de 1.10 metros;



Cuarto de baño: La superficie mínima de los cuartos de baño será de 5.50 metros cuadrados.

Las paredes estarán cubiertas con mosaicos o azulejos en una superficie

adecuada. Los elementos sanitarios así como la grifería y demás accesorios, serán de buena calidad, la regadera y lavamanos dispondrán de agua caliente y fría a toda hora; y 

Suite: Si tuviere constará de dormitorio y baño de igual categoría los previstos en este artículo y sala adicional de uso múltiple.

Así mismo, en el artículo treinta y dos, describe las dependencias e instalaciones de la zona de servicios, las cuales deben contar con lo siguiente: 

Cocina: Con área mínima equivalente a la cuarta parte del comedor,



Bodega de alimentos: Con área mínima equivalente a la cuarta parte del área de la cocina y con área de refrigeración y congelamiento; y



Dependiente del personal de servicio: Comedor, vestidores y sanitarios independientes para el personal masculino y femenino. Los baños estarán dotados de regaderas, lavamanos, mingitorios e inodoros en apartados individuales.

21

II.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

EL turismo representa un eje importante en el desarrollo de un país porque genera divisas y activa a las empresas dedicadas a comercializar servicios referentes a la hospitalidad tales como hoteles, restaurantes, empresas de transporte, servicio de bar, agencias de viajes, tour operadores, y demás empresas turísticas y hoteleras. Estas empresas atienden a turistas externos e internos y compiten entre ellas para mantener una estable participación en el mercado.

Alrededor de toda Guatemala se encuentran diversos hoteles, localizados desde la ciudad capital hasta lugares turísticos en el interior del país, los cuales son clasificados de acuerdo a los servicios que ofrecen, a sus instalaciones, confortabilidad, entre otros aspectos; cada categoría define la departamentalización y recurso humano que necesita para alcanzar los estándares de calidad.

Los hoteles de tres estrellas en especial, son establecimientos que deben ofrecer servicios mínimos de alojamiento, restaurante, piscina y servicio de bar. Esto requiere que cuenten con recurso humano encaminado a satisfacer los requerimientos del cliente.

Procesos de selección de personal, reclutamiento, capacitación y las otras etapas de la Gestión de Recursos Humanos ejecutadas de manera adecuada son necesarias para el alcance de los objetivos de los hoteles de tres estrellas, ya que los colaboradores tienen un papel vital en el ofrecimiento de todos los servicios y productos. Sin embargo, existen muchos hoteles de tres estrellas a nivel nacional que no ejecutan adecuadamente la Gestión de Recursos Humanos. Tal es el caso de algunos hoteles del área sur occidental de Guatemala, especialmente en el departamento de Retalhuleu.

En San Sebastián, Retalhuleu se localizan 6 hoteles de tres estrellas, los cuales en investigación preliminar se constató que no cuentan con un departamento de Recursos Humanos, en este caso los gerentes o propietarios lideran estas empresas empleando procesos de Recursos Humanos de manera poco técnica. 22

Se aduce que los colaboradores de estas instituciones no son contratados mediante un proceso adecuado de reclutamiento y selección, situación que provoca la contratación de personas poco apegadas al perfil de un determinado puesto. Así mismo, ninguno de los hoteles citados cuenta con un encargado de Recursos Humanos encargado de las funciones que conlleva esta área.

Los gerentes

y propietarios de los hoteles de San Sebastián aducen que la situación

económica ha influido desfavorablemente y no existe presupuesto para la implementación de un departamento dedicado a la administración del capital humano, razón que los ha obligado a administrar el recurso humano de manera poco técnica. Por tal razón, se establece la siguiente interrogante.

¿De qué manera

los hoteles de tres estrellas del municipio de San Sebastián, Retalhuleu

utilizan la gestión de Recursos Humanos?

2.1. Objetivos

2.1.1 Objetivo general: Determinar la forma en que los hoteles de tres estrellas del municipio de San Sebastián, Retalhuleu ejecutan el proceso de gestión de Recursos Humanos.

2.1.2 Objetivos específicos 

Determinar si los hoteles de tres estrellas de San Sebastián, Retalhuleu planifican los procesos de Gestión de Recursos Humanos.



Analizar los métodos y técnicas de análisis y diseño que emplean los Hoteles de tres estrellas de San Sebastián, Retalhuleu.



Establecer la manera que los hoteles de tres estrellas de San Sebastián, Retalhuleu reclutan nuevo personal.



Analizar los procesos de selección de personal ejecutados por los hoteles de tres estrellas de san Sebastián, Retalhuleu.



Determinar si los hoteles de tres estrellas de San Sebastián, Retalhuleu emplean la evaluación del desempeño para la detección de necesidades de capacitación. 23



Determinar cómo capacitan los hoteles de tres estrellas de San Sebastián, Retalhuleu.

2.2. Variables e indicadores

2.2.1 Definición Conceptual: Según Koontz (2004),

la gestión de Recursos Humanos consiste en identificar los

requerimientos de fuerza de trabajo, el inventario de las personas disponibles y el reclutamiento, selección, contratación, ascenso, evaluación, planeación de carreras, compensación y capacitación o desarrollo tanto de candidatos como de empleados en funciones a fin de que puedan cumplir eficaz y eficientemente sus tareas.

2.2.2 Definición Operacional La gestión de Recursos humanos consiste en afianzarse de capital humano encaminado hacia los objetivos

de la empresa, reclutar y seleccionar personas con perfiles acorde a las

necesidades, brindar las herramientas necesarias a los colaboradores para desempeñar con efectividad sus actividades, así como verificar su desempeño y capacitarle en sus áreas débiles.

2.3. Alcances y limitaciones

2.3.1. Alcances Esta investigación pretende determinar la manera que los hoteles de tres estrellas ejecutan la gestión de recursos humanos.

La delimitación geográfica comprende los hoteles de tres estrellas del municipio de San Sebastián, Retalhuleu.

2.3.2 Limitaciones Se establecen como limitantes de esta investigación, aquellos factores que incidieron de forma negativa para obtener la información y los problemas que se presentaron en el desarrollo del trabajo de campo. Entre los límites que se tuvieron se mencionan los siguientes: 24



Demora en obtener información: Debido al poco interés de colaboración de los administradores o propietarios de los hoteles en proporcionar información. Se visitó los hoteles en varios ocasiones.



Cambio de administración: Uno de los hoteles encuestados recientemente había cambiado de administrador, por lo tanto desconocía los procesos actuales de gestión de recursos humanos utilizados por el hotel. Se brindó un tiempo prudente para obtener información.

2.4 Aporte Esta investigación pretende brindar un estudio que sea utilizado para mejorar el proceso de Gestión de Recursos Humanos en los hoteles y demás empresas turísticas.

Así mismo,

a los empresarios como una guía para evaluar los procesos de Gestión de

Recursos Humanos en sus organizaciones.

A los colaboradores de hoteles, un estudio que brinde herramientas que sean utilizadas para aumentar su eficiencia laboral.

A los estudiantes de Ciencias Económicas y Empresariales como referencia para futuras investigaciones.

A la gremial de hoteles del departamento de Retalhuleu como un incentivo para continuar fomentando el desarrollo turístico del lugar.

25

III.

MÉTODO

3.1.Sujetos y/o unidades de análisis: Gerentes y/o Propietarios de los hoteles de tres estrellas de municipio de San Sebastián, Retalhuleu. 

Hotel Eco Resort Samalá



Hotel Real Pacific



Hotel La Colonia



Hotel Siboney



Hotel Resort Sibilia



Hotel Costa Real

3.2.Población y muestra Se tomó en cuenta el total del universo y es conformado por seis hoteles. Los sujetos de estudio de esta investigación son los propietarios y/o gerentes de los hoteles de tres estrellas de San Sebastián, Retalhuleu

3.3. Instrumento Se utilizó una boleta de encuesta que contiene preguntas cerradas y de opción múltiple. Este instrumento se empleó mediante una entrevista tipo cuestionario a Gerentes y/o propietarios de los hoteles de tres estrellas del municipio de San Sebastián, Retalhuleu.

3.4. Procedimiento 

Elaboración de un sumario, el cual contenía un planteamiento del problema, un objetivo general y objetivos específicos de un problema en particular.



Se seleccionó el tema: En este paso se tomó la decisión del tema a investigar.



Elaboración del planteamiento del problema: Se determinó el problema.



Investigación de antecedentes: Se consultaron fuentes de información.



Elaboración de objetivos: En este paso se decidió que aspectos se desea conocer.



Establecimiento de alcances y límites: Se establecieron los alcances y limitantes. 26



Elaboración del aporte: Se describen a quienes va dirigida la investigación.



Determinación del método: Se seleccionaron las técnicas y procedimientos.



Elaboración del cuestionario: Se determinaron los indicadores y se redactaron los cuestionamientos.



Trabajo de Campo: Se visitaron los hoteles objeto de estudio.



Presentación de Resultados: Se tabularon los datos obtenidos.



Análisis e Interpretación de Resultados: Se discutieron los resultados con puntos de vista de autores.



Conclusiones: En base a los resultados, se brindaron conclusiones.



Recomendaciones: En base a las conclusiones, se brindaron recomendaciones.



Anexos: Se crearon documentos de apoyo a la investigación.

27

IV.

PRESENTACION DE RESULTADOS

1. Dentro de la planificación de la empresa que dirige ¿Contemplan la Gestión de Recursos Humanos?

Tabla No. 1 Opciones

Frecuencia

Porcentaje

Si

4

67%

No

2

33%

Total

6 respuestas

100%

Fuente: Estudio de Campo realizado en Enero-Febrero 2013

Grafica No. 1

33% 67%

Si No

Fuente: Tabla No. 1

Según la investigación el 67% de los hoteles de tres estrellas si contemplan la Gestión de Recursos Humanos dentro de su planificación estratégica.

28

2. Si su respuesta anterior es afirmativa, ¿Tiene establecido objetivos específicos del área de Recursos humanos?

Tabla No. 2 Opciones

Frecuencia

Porcentaje

Si

4

100%

No

0

-

Total

4 respuestas

100%

Fuente: Estudio de Campo realizado en Enero-Febrero 2013

Gráfica No. 2 0%

Si 100%

Fuente: Tabla No. 2

Los hoteles que contemplan la Gestión de Recursos Humanos dentro de su planificación estratégica tienen objetivos específicos del área de recursos humanos.

Nota: Dos hoteles respondieron de forma negativa a la pregunta anterior. Por tal razón únicamente se obtuvieron cuatro respuestas.

29

3. Dentro de la misión, visión y valores de la institución, ¿Se establece la importancia del capital humano?

Tabla No. 3 Opciones

Frecuencia

Porcentaje

Si

4

67%

No

2

33%

Total

6 respuestas

100%

Fuente: Estudio de Campo realizado en Enero-Febrero 2013

Gráfica No. 3

33%

Si 67%

No

Fuente: Tabla No. 3

Según la investigación, el 67% de los hoteles establece la importancia del recurso humano dentro de la misión, visión y valores de la institución, El otro 33% restante, no incluye al capital humano.

30

4. ¿Cuenta la Institución con manuales de puesto?

Tabla No. 4 Opciones

Frecuencia

Porcentaje

Si

2

33%

No

4

67%

Total

6 respuestas

100%

Fuente: Estudio de Campo realizado en Enero-Febrero 2013

Gráfica No. 4

33%

Si 67%

No

Fuente: Tabla No. 4

El 33% de los hoteles cuentan con manuales de puesto, sin embargo el 67% aún no ha implementado estos documentos.

31

5. Si no utiliza manuales de puestos, ¿De qué manera se establecen las funciones del capital humano?

Tabla No. 5 Opciones

Frecuencia

Porcentaje

A través de necesidades

3

43%

A través de la observación

3

43%

Transmisión oral

1

14%

Otros Métodos

0

-

Total

7 respuestas

100%

Fuente: Estudio de Campo realizado en Enero-Febrero 2013

Gráfica No. 5

14% 43% A través de necesidades

A través de la observación Transmisión oral

43%

Otros Métodos

Fuente: Tabla No. 5

Según la investigación el 43% de los hoteles de tres estrellas de San Sebastián Retalhuleu establecen las funciones del capital humano por medio de las necesidades, de igual manera un 43% lo hace por medio de la observación, y el 14% restante de manera oral.

Nota: Se obtuvieron más de seis respuestas, ya que la pregunta es de opción múltiple.

32

6. Si utiliza manuales de puestos ¿Con que frecuencia analiza o modifica los puestos?

Tabla No. 6

Opciones

Frecuencia

Porcentaje

Anual

0

-

Semestral

0

-

Trimestral

0

-

Según Necesidades

2

100%

Total

2

100%

Fuente: Estudio de Campo realizado en Enero-Febrero 2013

Gráfica No. 6 0% 0%

Anual Semestral Trimestral Según Necesidades 100%

Fuente: Tabla No. 6

Se determina que el 100% de los hoteles que cuentan con manuales de puesto diseña o modifica éstos documentos según las necesidades.

Nota: Se obtuvieron dos respuestas, ya que fue el número de sujetos que emplea manuales de puesto.

33

Si su respuesta número 4 fue afirmativa, ¿Qué método comúnmente la institución utiliza para analizar y modificar los puestos? Tabla No. 7 Opciones

Frecuencia Porcentaje

Entrevistas

0

-

Cuestionarios

0

-

Observación

1

20%

Incidentes críticos

2

40%

Bitácora

0

-

Descriptores de autores

1

20%

Necesidades

1

20%

Total

5

100%

Fuente: Estudio de Campo realizado en Enero-Febrero 2013

Gráfica No. 7 0% 20%

0% Entrevistas

20%

Cuestionarios Observación 20%

Incidentes Críticos 40%

Bitácora

Descriptores de Puestos Necesidades

0%

Fuente: Tabla No. 7

Según la investigación el 40% de los hoteles utiliza los incidentes críticos para modificar sus

manuales de puestos, mientras que la observación, descriptores de autores y

necesidades está representado con un 20% cada método.

Nota: Se obtuvieron más de dos respuestas, ya que la pregunta es de opción múltiple.

34

7. ¿Cuál es el medio que la institución más utiliza para reclutar nuevo personal?

Tabla No. 8 Opciones

Frecuencia Porcentaje

Radio

0

-

Televisión

0

-

Volantes

0

-

Empresas de colocación

0

-

Referencias de Empleados

4

67%

Periódicos

0

-

Base de datos

2

33%

Total

6

100%

Fuente: Estudio de Campo realizado en Enero-Febrero 2013

Gráfica No. 8

Radio 33%

Televisión Volantes 67%

Empresas de Colocación Referencias de Empleados Periódicos

Base de Datos

Fuente: Tabla No. 8

Se determina que el 67% de los hoteles utiliza la referencia de empleados para reclutar nuevo personal. El 33% emplea una base de datos, es decir currículos recibidos y que se encuentran en archivo.

35

9. El medio que emplea para el reclutamiento, ¿Le es efectivo para el proceso de selección de nuevo personal?

Tabla No. 9

Opciones Frecuencia Porcentaje Si

6

100%

No

0

-

Total

6

100%

Fuente: Estudio de Campo realizado en Enero-Febrero 2013

Gráfica No. 9

0 0

Si No

100%

Fuente: Tabla No. 9

Los encuestados indicaron que el método de reclutamiento que más utilizan es 100% efectivo, una de las razones que argumentan es el bajo presupuesto que se invierte.

36

10. ¿Emplea el reclutamiento interno en la empresa para brindar la oportunidad de crecimiento laboral de sus colaboradores?

Tabla No. 10 Opciones Frecuencia Porcentaje Siempre

5

83%

A veces

1

17%

Nunca

0

-

Total

6

100%

Fuente: Estudio de Campo realizado en Enero-Febrero 2013

Gráfica No. 10 0

0 17%

83%

Siempre

A veces

Nunca

Fuente: Tabla No. 10

Según la investigación, el 83% de los hoteles encuestados emplean en la mayoría de ocasiones, el reclutamiento interno para brindar la oportunidad de crecimiento a sus colaboradores, el 17% lo utiliza pocas veces.

37

11. ¿Qué técnica de selección utiliza para confrontar, comparar y seleccionar a la persona idónea para un puesto?

Tabla No. 11 Opciones

Frecuencia Porcentaje

Solicitudes o formulario de puesto

1

8%

Cartas de Recomendación

3

23%

Entrevistas de Selección

4

31%

Currículo vitae

5

38%

Total

13

100%

Fuente: Estudio de Campo realizado en Enero-Febrero 2013

Gráfica No. 11

8% 38%

23%

Solicitudes o formulario de puesto

Cartas de Recomendación Entrevistas de Selección 31%

Curriculo Vitae

Fuente: Tabla No. 11

Según la investigación, un 38% utiliza el currículo vitae para confrontar, comparar y seleccionar información de los candidatos, el 31% utiliza la entrevista de selección, un 23% cartas de recomendación y un 8% los formularios o solicitudes de puesto.

Nota: Se obtuvieron 13 respuestas, ya que es una pregunta de opción múltiple.

38

12. ¿De qué manera desarrolla la entrevista de selección?

Tabla No. 12

Opciones

Frecuencia Resultado

De forma estructurada

0

-

De forma no estructurada

1

25%

De forma mixta

3

75%

Total

4

100

Fuente: Estudio de Campo realizado en Enero-Febrero 2013

Gráfica No. 12 0 0% 25% De forma estructurada De forma no estructurada 75%

De forma mixta

Fuente: Tabla No. 12

Se determinó que el 80% de los hoteles de tres estrellas ejecuta la entrevista de selección de manera mixta, es decir mezclando preguntas anticipadamente preparadas y otras que surgen al momento de la entrevista. Por otro lado, el 20% utiliza preguntas no estructuradas.

Nota: Se obtuvieron únicamente cuatro respuestas, son entrevista de selección en la pregunta anterior.

39

los hoteles que seleccionaron

13. En la entrevista de selección, ¿Qué tipo de tema suele desarrollar con mayor frecuencia para identificar al mejor candidato?

Tabla No. 13 Experiencia Laboral

Frecuencia Porcentaje

Sobre conocimientos del puesto

1

10%

Condiciones del puesto

4

40%

Rasgos de personalidad

1

10%

Experiencia laboral

4

40%

Total

10

100%

Fuente: Estudio de Campo realizado en Enero-Febrero 2013

Gráfica No. 13 0 10% 40% Sobre Conocimientos del puesto 40%

Condiciones del puesto Rasgos de personalidad

10%

Experiencia Laboral

Fuente: Tabla No. 13

Se determinó que el 40% de los hoteles de tres estrellas encuestados suelen desarrollar en la entrevista de selección el tema de experiencia labora, otro 40% prefiere dialogar acerca de las condiciones del puesto. Así mismo un 10% respondió que suele abordar el tema de rasgos de personalidad, y el otro 10% sobre conocimiento del puesto.

Nota: Se obtuvieron 10 respuestas, ya que era una pregunta de opción múltiple.

40

14. ¿Aplica pruebas de selección para identificar al mejor candidato para un puesto?

Tabla No. 14 Opciones Frecuencia Porcentaje Si

1

17%

No

5

83%

Total

6

100%

Fuente: Estudio de Campo realizado en Enero-Febrero 2013

Gráfica No. 14 0

0 17%

Si No 83%

Fuente: Tabla No. 14

Según la investigación, el 83% de los hoteles de tres estrellas de San Sebastián, Retalhuleu no aplican ninguna prueba de selección a los candidatos a un nuevo puesto, únicamente un 17% las aplica.

41

15. Si su respuesta anterior es afirmativa. Marque las pruebas de selección empleadas.

Tabla No. 15 Opciones

Frecuencia Porcentaje

De conocimiento

0

-

De habilidad

0

-

De personalidad

1

100%

Psicológica

0

-

Total

1

100%

Fuente: Estudio de Campo realizado en Enero-Febrero 2013

Gráfica No. 15

De conocimiento De habilidad De personalidad Psicológica

100%

Fuente: Tabla No. 15

Interpretación: Se determina que el 100% de los hoteles aplican únicamente la prueba de personalidad.

Nota: Se obtuvo una respuesta, ya que solo un hotel utiliza las pruebas de selección.

42

16. ¿Realiza la institución la verificación

de

referencias personales

y laborales

correspondientes?

Tabla No. 16 Opciones Frecuencia Porcentaje Si

6

100%

No

0

-

Total

6

100%

Fuente: Estudio de Campo realizado en Enero-Febrero 2013

Gráfica No. 16 0% 00

Si No

100%

Fuente: Tabla No. 16

El 100% de los hoteles de tres estrellas de San Sebastián, Retalhuleu respondieron que realizan la verificación de referencias personales y laborales.

43

17. ¿Qué técnica emplea la institución para evaluar el desempeño de sus colaboradores?

Tabla No. 17 Opciones

Frecuencia Porcentaje

Observación

6

60%

Sobre metas

0

-

Incidentes críticos

1

10%

Evaluación del desempeño

0

-

Opinión del cliente

3

3%

Total

10

100%

Fuente: Estudio de Campo realizado en Enero-Febrero 2013

Gráfica No. 17

Observación Sobre metas Incidentes críticos

Evaluacion del desempeño Opinión del cliente

Fuente: Tabla No. 17

Interpretación: Según la investigación, la observación representa un 60%, es decir que generalmente se observa al colaborador para evaluar su desempeño. El 30% de los encuestados respondió que evalúan al colaborador mediante la opinión del cliente y el 10% restante corresponde a la evaluación sobre metas.

Nota 1: Se obtuvieron diez respuestas, ya que es una pregunta de opción múltiple. Nota 2: Las preguntas 18, 19 y 20 no aparecen debido que los hoteles citados no emplean la evaluación del desempeño como técnica de evaluación.

44

21. ¿Con qué frecuencia capacita a sus colaboradores?

Tabla No. 21 Opciones

Frecuencia Porcentaje

Anual

1

17%

Semestral

2

33%

Trimestral

1

17%

Mensual

0

-

Según necesidades

2

33%

Total

6

100%

Fuente: Estudio de Campo realizado en Enero-Febrero 2013

Gráfica No. 21

17% 33% Anual Semestral 33%

Trimestral Mensual

17%

Según necesidades

0%

Fuente: Tabla No. 21

Se determinó que un 33% que los hoteles capacitan a sus colaboradores dos veces por año, también con un 33% capacitan según necesidades, un 17% cada tres mes y el otro 13% restante lo hace anualmente.

45

22. ¿Por qué razón capacita comúnmente a sus colaboradores?

Tabla No. 22 Opciones

Frecuencia

Porce ntaje

Para proporcionar información acerca del puesto

0

-

Para facilitar la adaptación cuando existen cambios de maquinaria o

3

27%

Para cambios en procedimientos administrativos y de producción

2

19%

Para preparar a un colaborador para un nuevo puesto

3

27%

Para mejorar el servicio al cliente

3

27%

Total

11

100%

equipo

Fuente: Estudio de Campo realizado en Enero-Febrero 2013

Gráfica No. 22

27%

27%

Para proporcionar información acerca del puesto

27%

Para facilitar la adaptación cuando existen cambios de maquinaria o equipo

19%

Para cambios en procedimientos administrativos y de producción Fuente: Tabla No. 22

Según la investigación el 27% de los hoteles capacita a sus colaboradores para proporcionar información acerca del puesto, también otro 27% la utiliza para facilitar la adaptación cuando existen cambios de maquinaria o equipo y el otro 27% para preparar a un colaborador para un nuevo puesto. Por otro lado, el 19% la utiliza cuando existen cambios en procedimientos administrativos y de producción.

Nota: Se obtuvieron 11 respuestas, ya que la pregunta es de opción múltiple. 46

23. ¿Qué método de capacitación con más frecuencia utiliza?

Tabla No. 23 Opciones

Frecuencia Porcentaje

Conferencia

3

50%

Talleres

3

50%

Estudio de Caso

0

-

Video

0

-

Capacitación en línea

0

-

Total

6

100%

Fuente: Estudio de Campo realizado en Enero-Febrero 2013

Gráfica No. 23

0

0

0

50%

50%

Conferencia Talleres Estudio de Caso Video Capacitacion en linea

Fuente: Tabla No. 23

Se determinó con un 50% que los hoteles de tres estrellas de San Sebastián, Retalhuleu emplean la conferencia. El otro 50% prefiere hacer uso de talleres para capacitar a su personal.

47

24. Quién es la persona que generalmente brinda la capacitación?

Tabla No. 24 Opciones

Frecuencia Porcentaje

Administrador

3

50%

Gerente de RRHH

0

-

Jefe de Departamento

0

-

Supervisor de Área

0

-

Outsourcing

2

33%

Intecap

1

17%

Total

6

100%

Fuente: Estudio de Campo realizado en Enero-Febrero 2013

Gráfica No. 24

17% Adminsitrador 50%

Gerente de RRHH Jefe de Departamento

33%

Supervisor de área Outsourcing Intecap

0

0 0

Fuente: Tabla No. 24

Interpretación: Según la investigación,

el 50% de las capacitaciones son realizadas por

administradores de la empresa, un 33% por empresas Outsourcing y el 17% restante por Intecap. 48

25. ¿Efectúa la inducción correspondiente a los colaboradores de nuevo ingreso para la identificación de sus funciones y con la empresa?

Tabla No. 25 Opciones Frecuencia Porcentaje Si

6

100%

No

0

-

Total

6

100%

Fuente: Estudio de Campo realizado en Enero-Febrero 2013

Gráfica No. 25 00

Si No

100%

Fuente: Tabla No. 25

Interpretación: Según la investigación, el 100% de los hoteles realizan la inducción correspondiente a nuevos colaboradores.

49

26. Si la empresa no cuenta con un departamento de Recursos Humanos, ¿Cree usted importante la implementación de éste departamento?

Tabla No. 26 Opciones Resultado Porcentaje Si

6

100%

No

0

-

Total

6

100%

Fuente: Estudio de Campo realizado en Enero-Febrero 2013

Gráfica No. 26 00

Si No

100%

Fuente: Tabla No. 25

Interpretación: El 100% de los hoteles consideran importante la implementación de un departamento dedicado a la gestión de Recursos Humanos.

50

V.

ANALISIS E INTERPRETACION DE RESULTADOS

Con la investigación realizada en los hoteles de tres estrellas del municipio de San Sebastián, Retalhuleu se ha determinado que las personas que administran dichas empresas son sus propietarios, quienes en su mayoría tienen una persona auxiliar que se encarga de las actividades administrativas durante su ausencia, pero siempre bajo sus órdenes.

También se ha identificado que el 67% de estos hoteles contemplan la Gestión de Recursos Humanos dentro de su planificación, lo anterior coincide con Arias (2005), quien aduce que es necesaria la realización de una buena planificación del recurso humano para el alcance de los objetivos. De igual manera, el 67% considera importante establecer objetivos específicos del área de recursos humanos e incluir dentro de la misión, visión y valores de la empresa al capital humano. Por su parte, Arias (2005), coincide nuevamente

que el proceso de

planificación debe iniciar con la elaboración del análisis foda, visión, misión, objetivos y valores de la organización.

Se determinó que la mayoría de hoteles representado con un 67%, no utilizan manuales de puesto para establecer las funciones de su personal. Estas empresas, definen las funciones de sus colaboradores mediante la observación, necesidades y de manera oral. Ivancevich (2005), afirma que este documento es de suma importancia, ya que proporciona información con respecto a las tareas, deberes y responsabilidades de un puesto.

El 33% restante quienes si cuentan con manuales de puesto, analizan o modifican dichos documentos según las necesidades que se presenten y, en el 40% de las ocasiones utilizan el método de incidentes críticos. Mondy (2009), describe que es importante la fusión de los distintos métodos de análisis y diseño de puestos para obtener información exacta acerca de las funciones del personal.

Según la investigación, el 67% de los hoteles de tres estrellas de San Sebastián, Retalhuleu reclutan nuevo personal por medio de referencias de empleados. Mondy (2009), apoya esta manera de reclutar nuevo personal, ya que es una forma única de referencia en la que el 51

empleado se convierte en un reclutador de la empresa. El otro 33% prefiere utilizar una base de datos de currículos y, con ello evitar gastos de reclutamiento.

Werther y Davis (2000),

menciona que en este proceso lo más importante es identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes de la organización

El 83% de los hoteles de tres estrellas de San Sebastián, Retalhuleu emplean en la mayoría de ocasiones el reclutamiento interno cuando surgen nuevas oportunidades de empleo. Mondy (2009), describe el reclutamiento interno como

la política de llenar vacantes que no

corresponden a los puestos de primer ingreso con empleados que trabajan en ese momento para la empresa.

La investigación brindó información del proceso de selección de personal, inicialmente los hoteles objeto de estudio utilizan en un 38% el currículo vitae como método de selección. Lo anterior, Mondy (2009), lo describe como un resumen dirigido a metas que describe la experiencia, formación académica y capacitación de un individuo. El 31% emplean la entrevista de selección, ya que aseguran que en este proceso se logra tener un contacto directo con el candidato. Por otro lado, Chiavenato (2010), la describe como una herramienta común, la cual ha sido criticada por su escasa factibilidad y reducida validez.

De los hoteles de tres estrellas de San Sebastián, Retalhuleu que utilizan la entrevista selección, el 80% la ejecuta de manera mixta, es decir que mezclan la entrevista estructurada y no estructurada. Wayne (2003), menciona que en la entrevista estructurada se formulan preguntas a los candidatos con respuestas

prefijadas, mientras que en la entrevista no

estructurada el entrevistador estimula al solicitante a que lleve la mayor parte de la conversación.

Según la investigación, únicamente el 17% de los hoteles aplican pruebas de selección a los candidatos para un nuevo puesto y, aplican en la totalidad de los casos una única prueba de personalidad. Mondy (2009),

menciona que las pruebas de personalidad evalúan las

características del trabajador tales como, extroversión, concienciación, estabilidad emocional y si es una persona abierta a la experiencia. 52

Se constató en este estudio, que los hoteles de tres estrellas del municipio de San Sebastián, Retalhuleu no utilizan la evaluación del desempeño como técnica de medición del rendimiento laboral. Dichos hoteles emplean otras técnicas de evaluación, tales como incidentes críticos y la observación. Werther y Davis. (2000), describe la evaluación del desempeño como un proceso esencial mediante el cual se estima el rendimiento global del colaborador. Por su parte, Mondy (2009), menciona que la evaluación del desempeño es de gran beneficio para una organización y argumenta que es una prioridad para los administradores de recursos humanos.

Finalmente, Robinson (2005),

describe que en este proceso se evalúa el desempeño de los

colaboradores para tomar decisiones de recursos humanos objetivas, así como proporcionar documentación que apoye esas decisiones.

En la fase de capacitación se determinó que la mayoría de hoteles de tres estrellas de San Sebastián, Retalhuleu capacitan a su personal según las necesidades que se presentan y como mínimo dos veces por año. Según la investigación, el 27% de estas capacitaciones son para facilitar la adaptación cuando existen cambios de maquinaria o equipo. Chiavenato (20010), coincide que se debe capacitar a los colaboradores para la ejecución de tareas del puesto que desempeña.

Otro 27%, utiliza la capacitación para preparar a los colaboradores a un nuevo puesto. También, Chiavenato (2010), menciona que es importante capacitar al personal para proporcionar oportunidades de desarrollo profesional, no sólo para su puesto de trabajo, sino también puestos que pueda ocupar en el futuro.

En otro caso, los hoteles de tres estrellas de San Sebastián, Retalhuleu capacitan a sus colaboradores para mejorar el servicio al cliente y para cambios en procedimientos administrativos y de producción. Así mismo éstos hoteles utilizan en un 50% las conferencias para capacitar a sus colaboradores y, el otro 50% lo hacen por medio de talleres. Mondy (2009), menciona que las técnicas más efectivas de capacitación son los programas para el

53

aula, mentoring and couching, videos, representaciones de funciones, capacitación de aprendices, simulaciones, juegos de negocios, capacitación por computadora.

Finalmente, según la investigación, el proceso de capacitación es realizado en un 50% por los administradores de éstos hoteles, el 33% por parte de empresas outsourcing y el otro 17% son capacitaciones brindadas por Intecap.

54

VI.

CONCLUSIONES

1. Se verificó que los hoteles de San Sebastián, Retalhuleu emplean la Gestión de Recursos Humanos de manera empírica, en la cual carecen de herramientas que dirijan a una adecuada toma de decisiones de recursos humanos.

2. Se determinó que la mayoría de hoteles de tres estrellas del municipio de San Sebastián, Retalhuleu integran la gestión de recursos humanos dentro de su planeación estratégica, en la cual incluyen objetivos específicos del área y aspectos relevantes del talento humano en la misión y visión de la empresa.

3. Los hoteles analizados no ejecutan adecuadamente el proceso de análisis y diseño de puestos, ya que se constató, que la mayoría de éstos no utilizan manuales de puestos y en su lugar emplean la observación e incidentes críticos para detectar si se requieren cambios en los perfiles de puesto. Así también, cuando se integran nuevos colaboradores a la empresa sus funciones son transmitidas de manera oral,

por carecer de dichos

documentos.

4. Se constató que la mayor parte de los hoteles de tres estrellas del municipio de San Sebastián, Retalhuleu utilizan el reclutamiento interno cuando existe una nueva plaza, es decir, invitan a los colaboradores ya existentes dentro de la empresa a que participen en el proceso de reclutamiento, así mismo, hacen uso de las referencias de empleados y base de datos para atraer interesados a ocupar el puesto que fue removido.

5. Se determinó que los hoteles de tres estrellas del municipio de San Sebastián, Retalhuleu, en la mayoría de los casos, emplean la entrevista de selección y revisión de currículo vitae para seleccionar a los mejores candidatos a un puesto, así mismo, se constató que sólo una minoría aplica pruebas de selección para evaluar a los aspirantes.

55

6. Se concluye que ninguno de los hoteles investigados, utilizan la evaluación del desempeño para evaluar el rendimiento laboral de sus colaboradores, en su caso únicamente utilizan la observación como método de evaluación.

7. Los hoteles analizados capacitan a su personal cuando es necesario y, no existe ningún tipo de capacitación que busque el desarrollo personal y profesional de sus colaboradores.

56

VII.

RECOMENDACIONES

1. Se recomienda la implementación o mejora de procesos de Gestión de Recursos Humanos, los cuales sean de fácil utilización y aplicación por parte de gerentes, propietarios o encargados del área de Recursos Humanos.

2. Se sugiere que los hoteles de tres estrellas del municipio de San Sebastián, Retalhuleu establezcan objetivos estratégicos del área de recursos humanos, los cuales sean medibles y alcanzables, y a la vez ayuden a memorizar las debilidades del actual proceso de recursos humanos.

3. Es conveniente que los hoteles de tres estrellas del municipio de San Sebastián, Retalhuleu implementen documentos en donde se describan las funciones de sus colaboradores. De esta manera se obtendrá formalidad en los procesos administrativos y operativos. Así mismo, junto a éstos manuales se debe establecer quien o quienes evaluarán y supervisarán su adecuada utilización.

4. En la fase de reclutamiento, se sugiere la utilización del reclutamiento electrónico y medios de comunicación escrita. La primera alternativa es una técnica económica y atrae solicitantes calificados, su utilización es de fácil acceso y brinda varias ventajas, tales como, mayor duración de la publicidad, ahorro en tiempo y comunicación instantánea entre empresa y candidatos. La segunda opción de igual manera es económica y puede ser publicitada en lugares estratégicos, tales como, universidades, centros comerciales y lugares de interés.

5. Se sugiere que en el proceso de selección se confronte la información que se encuentra dentro del currículo vitae, tanto profesional como personal. Así mismo, es indispensable que los hoteles de estrellas del municipio de San Sebastián, Retalhuleu apliquen pruebas de selección a los candidatos a un nuevo puesto para detectar la mejor alternativa y, evitar la contratación de personal referido pero que carece de la preparación requerida.

57

6. Se recomienda la implementación de un adecuado proceso que evalúe el rendimiento laboral de los colaboradores para detectar necesidades de capacitación.

7. En base a los resultados que se obtengan en el proceso de evaluación de rendimiento laboral, es imprescindible capacitar a los colaboradores en las áreas donde se detectan más debilidades, sean aspectos referentes al crecimiento personal o profesional.

58

VIII. BIBLIOGRAFÍA

Ardura (2006) Principios y estrategias de Marketing, 1ª. Edición, Editorial Uoc, México.

Arias (2006), Administración de Recursos Humanos, 5ª. Edición, Editorial Trillas, México. Castañeda (2007), “Detección de necesidades de capacitación del personal operativo del departamento de banquetes de la empresa Eventos S.A.” Universidad Rafael Landívar.

Chiavenato (2010), Administración de Recursos Humanos, 5ª. Edición, Mc Graw Hill, México.

García (2007), Propuesta de un manual de reclutamiento y selección de personal de personal para Organización Incapisa”, Universidad Rafael Landívar.

Godoy M. (2007) en su tesis Diagnostico de necesidades de capacitación para el personal de Hotel Posada de Don Rodrigo de Antigua Guatemala, Universidad Rafael Landívar.

Hostelería y Turismo, 3ª. Edición, Editorial Vértice, México. http://www.camaravalencia.com/coleccióndirectivos/fichaArticulo.asp?int “La Gestión de Recursos Humanos para la mejora de la calidad hotelera española”. http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/37/grrhhest.htm “Gestión de recursos humanos y estrategia” http://www.pearson.es/delacalleyortizdeurbina/material/casos% “La importancia de la Gestión de Recursos humanos para hoteles”

http://www.pearson.es/delacalleyortizdeurbina/material/casos%20generales/CGC04pdf importancia de la Gestión de recursos humanos para hoteles”. 59

“La

http://www.sht.com.ar/ archivo/temas/ negocio.htm “El gran negocio de ocuparse del desarrollo humano del personal” http://www.sht.com.ar/archivo/ tema/papel_ gestion.htm denominado “El papel de la gestión de las personas en las organizaciones de hoy”. http://www.sht.com.ar/archivo/temas/negocio.htm en su artículo

“El gran negocio de

ocuparse del desarrollo humano del personal. http://www.sht.com.ar/archivo/temas/papel_gestion.htm“El papel de la gestión de las personas en las organizaciones de hoy”

Inguat (1983), Reglamento para establecimientos de hospedaje, Acuerdo Gubernativo No. 1144-83.

Ivancevich (2005), Administración de Recursos Humanos, 9ª. Edición, Editorial Mc Graw Hill, México.

Koontz, Harold (2004), Administration, 12ª. Edición,McGra Hill, México, D.F.

Lazcano (2005), El Turismo y Administración Hotelera, 2ª. Edición, Mc Graw Hill, México. Leiva (2005), “La influencia del proceso de reclutamiento y selección en la rotación de personal, Universidad Rafael Landívar.

Matilla (2009) Conceptos fundamentales de la administración estratégica de las relaciones publicas, 1ª. Edición, Editorial Uoc, México.

Mondy, Wayne y Noé, Robert (2009), Administración de Recursos Humanos. 9ª Edición, Editorial .Pearson Prentice Hall. México.

60

Santa María (2007), Estrategias de servicio al cliente aplicada a los servicios de hospedaje y alimentación que se prestan en Antigua, Guatemala en apoyo al Instituto Guatemalteco de Turismo, Inguat. Universidad de San Carlos de Guatemala.

61

IX.

ANEXOS

62

Anexo 1 – Propuesta Programa para el mejoramiento del proceso de Gestión de Recursos Humanos de los hoteles en el municipio de San Sebastián, Retalhuleu

Introducción La Gestión de Recursos Humanos es una herramienta que se emplea para fomenta el desarrollo profesional y personal de la empresa, así como, encaminar a los colaboradores hacia los objetivos de la empresa.

Al determinar la situación de los hoteles de tres estrellas en el municipio de San Sebastián, Retalhuleu se establecieron las recomendaciones pertinentes en relación a la manera que utilizan la Gestión de Recursos Humanos.

En esta propuesta se desea promover la aplicación de procesos no empleados y mejora de los procesos ya existentes.

Justificación El objeto de esta propuesta es contribuir en el proceso de Gestión de de Recursos Humanos que ejecutan los

hoteles de tres estrellas en el municipio de San Sebastián, Retalhuleu

mediante la aportación de alternativas claras y de fácil implementación de acuerdo a las condiciones actuales de estos hoteles. También para mejorar las operaciones de servicio al cliente y fomentar el crecimiento personal y profesional de los colaboradores.

Objetivo General Proporcionar a los hoteles de tres estrellas en el municipio de San Sebastián, Retalhuleu herramientas que les permita mejorar los procesos de Gestión de Recursos Humanos.

Objetivos Específicos: 

Implementar manuales de puestos para la mejora de las operaciones de la empresa y servicio al cliente. 63



Promover la utilización del reclutamiento electrónico.



Implementación de formatos para mejorar el proceso de selección de personal.



Promover la aplicación de evaluación del desempeño.



Promover procesos de mejora en la capacitación e inducción de los colaboradores.

Participantes del programa: Las personas que se pretende tomar en cuenta para la realización de las actividades sugeridas son las siguientes:

Gerente y/o propietario Profesionales en el área de Recursos humanos Colaboradores

Actividades Sugeridas: 1. Creación o modificación de manuales de puesto. 2. Creación de una cuenta electrónica en una página WEB dedicada a la oferta de empleos. 3. Aplicación de pruebas de selección. 4. Aplicación de pruebas de rendimiento laboral. 5. Capacitaciones para los colaboradores.

Recursos necesarios: 

Conferencista y/o moderador para capacitaciones.



Material impreso



Computadora con servicio de internet.



Cañonera



Bitácora

1. Elaboración o modificación de manuales de puesto Un manual de puesto es un documento que contiene información válida y clasificada sobre la naturaleza y funciones de un puesto. Debe contener como mínimo los siguientes datos:

64



Descripción general del puesto



Funciones del puesto



Requerimientos



Responsabilidades



Condiciones de trabajo



Perfil

A continuación se propone un diseño de descriptor de puestos, el cual puede ser adoptado por los hoteles de tres estrellas de San Sebastián, Retalhuleu.

65

Membrete del hotel Denominación del puesto

MESERO Restaurante / Alimentos y Bebidas

Departamento Área:

Restaurante / Atención al cliente / Relaciones públicas.

Jefe inmediato superior:

Jefe de restaurante / Encargada de A y B

Jornada de trabajo:

Matutina y Vespertina

Localización física:

Área de Restaurante

Localización en la organización:

Área de restaurante 6: 30-3:00. y 3:00. a 10:00

Horario

Descripción general del puesto Es el único que debe dar servicio a la mesa y debe prestar un servicio amable, eficiente y cortés con un alto grado de profesionalismo y compañerismo.

Descripción Analítica Funciones continuas: 

Atiende al cliente



Da la bienvenida al cliente



Da al cliente información de interés general cuando se requiera



Toma orden de alimentos y bebidas



Sirve al huésped y garantizar su total satisfacción



Mantiene los preceptos en limpieza del área e instrumentos de trabajo



Es responsable en errores y omisiones en el cobro de cuentas de consumo



Resuelve en primera instancia o definitivamente las quejas de los clientes.

Funciones periódica: 

Cambia mantelería



Monta mesas



Coloca cubiertos 66



Suministra las mesas de servilletas y cristales, saleros y pimenteros



Llena los recipientes de crema



Sirve tortillas



Seca cubiertos



Administra las estaciones de servicios



Responsable de la correcta realización de trabajos especiales o rotativos durante la preparación previa al servicio.

Funciones ocasionales: 

Elabora refrescos



Cambia saleros



Hace café



Mantiene surtida las cámaras con materia prima



Participa en sesiones de capacitación y adiestramiento

67

Requerimientos:

Grado de escolaridad:

Aprobado tercero básico

Conocimientos

Atención al cliente, recursos humanos, servicio de alimentos y

especiales:

bebidas, etc.

Idiomas:

Español, preferible Idioma Inglés

Experiencia:

Dos o tres años preferibles en haber trabajado. en el mismo puesto.

Capacidad Requerida:

Toma de decisiones,

organizado, capaz de dirigir y

supervisar. Iniciativa:

Emprender nuevas ideas, conocer tácticas de ventas de productos.

Esfuerzo mental:

Trabajo bajo presión, numérico, concentración.

Esfuerzo físico:

Buena presentación, saludable, higiénico.

Responsabilidad: 

Compromiso de seguir indicaciones de su jefe inmediato.



Da la bienvenida a visitantes del restaurante.



Responsable de la loza, mantelería, cubertería



Servicio al cliente dentro del restaurante



Presentación de las mesas



Buenas relaciones públicas.

68

Condiciones de trabajo

Ambiente físico:

Agradable, cómodo

Riesgos de accidentes de trabajo:

Cortaduras, quemaduras, resbalones

Riesgos por enfermedades

Estrés, padecimiento de gripe por aire

profesionales:

acondicionado.

Perfil

Edad:

18 -- 40 años

Sexo:

masculino / femenino

Estado civil:

soltero (a) / casado (a)

Rasgos físicos deseables:

Responsable

Características psicológicas

Responsable, disciplinado, extrovertido,

deseables:

comunicativo, sociable, tolerante.

69

2. Creación de un usuario en una página dedicada a ofertas de opciones de empleo.

El reclutamiento electrónico es una técnica utilizada para atraer candidatos a un nuevo puesto a bajo costo y con resultados efectivos.

Entre las ventajas que brinda el reclutamiento interno se describen las siguientes: 

Mayor cobertura y amplitud



Mayor duración de la publicidad



Acceso a la información, (24, 7, 365) veinticuatro horas al día, siete días a la semana, todo el año.



Comunicación instantánea entre empresa y candidatos



Ahorro en tiempo



Ahorro en costos



Mejores candidatos (mínimo de debilidades tecnológicas si son capaces de acceder al reclutamiento electrónico



Confidencialidad

Las páginas que se sugieren utilizar son las siguientes: 

opcionempleo.com.gt



computrabajo.com ( a nivel internacional)



tecoloco.com.gt



clasificados Guatemala



Prensa Libre, sección empleos

A continuación se detalla el proceso de creación de un nuevo usuario en la página Web Computrabajo.com

70

Paso 1

Ingrese a google.com y escriba en el buscador Contrabajo Guatemala Y seleccione la opción Registre su Empresa

Paso 2 Se visualiza la pantalla principal en la cual se debe crear un código de usuario y contraseña.

C

71

Continuar llenando espacios con la información que se solicita.

Paso 3 Marcar las casillas de confirmación y seleccione registrar.

72

3. Implementación de formatos para mejorar el proceso de selección de personal. Formato No. 1 Formulario para Entrevista Lugar y Fecha: _______________________________________________________________ Nombre del candidato: _________________________________________________________ Puesto solicitado: _____________________________________________________________ Factores a Evaluar Sobre pasa

Físicos

Adecuado

No aceptable

Forma de vestir Apariencia Acorde al puesto

Personalidad Primera impresión Como se conduce Acorde al puesto

Técnicos Académicos Cultura general Experiencia para el cargo

Generales Llena las expectativas

Comentarios_________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ Decisión____________________________________________________________________

__________________________________

_______________________________

Nombre

Firma 73

Formato No. 2 Guía de Entrevista

La guía de entrevista no es exhausta, ni pretende abarcar la totalidad de lo necesario para entrevista ideal, pero si servirá de idea para que cuando se realicen entrevistas, se tenga una herramienta adicional que facilite la selección en base a un método de comparación entre candidatos postulantes a un mismo puesto.

La guía contribuye a mantener un elemento de orden en las entrevistas que se realicen, sin embargo la personalidad de los entrevistados, las oportunidades que se observan en la entrevista pueden marcar rumbos diferentes en la conversación, pero si es importante recordar que en la medida que se mantenga una misma de conducir las mismas, facilitará el poder cualidades.

Elementos de Guía: Trate de llevar el mismo orden con cada entrevistado eso le facilitará comprarlos. Y anote todo lo que sea posible sin perder la atención e interés en el entrevistado.

Físicos  Observe su forma de vestir: Verificar si es de acuerdo a su perfil.  Pregunte sobre su familia: Cómo es su familia, eso indicará que esperar del entrevistado.  Pregunte por sus hobbies: Le puede dar a conocer como es la persona en hábitos. Es importante que la apariencia sea la correcta si se desea mantener una imagen generalizada en la empresa, por lo tanto es conveniente poner atención a ese aspecto. Personalidad  Pregunte por sus gastos: Indicará como puede  Pregunte sobre su carácter: Se inquietará por la pregunta, le indicara su personalidad.  Pregunte sobre lo bueno o malo: A la mayoría de las personas les es incómodo manifestar sus aspectos negativos y positivos. Permitirá conocer su personalidad, por la forma de reaccionar y la forma como se puede poner a la defensiva o a abrirse.

74

Técnicos Donde estudió: No olvidar hacer este cuestionamiento, comparar, investigue. Como se auto educa: Es indispensable que el candidato se pronuncie en este aspecto. Experiencia para el cargo: Se debe cuestionar al entrevistado, así mismo se debe investigar para corroborar. Permitirá conocer su personalidad, por la forma de reaccionar y la forma como se puede poner a la defensiva o a abrirse.

Morales Valores, Principios y

Cuando una persona puede sostener una conversación o por lo menos

Religión

mostrar estos aspectos dan luces para entender cómo se conduce y que que se puede esperar con algún grado de certeza.

Permitirá conocer su personalidad, por la forma de reaccionar y la forma como se puede poner a la defensiva o a abrirse.

Otro (algún aspecto que sobresalga en su persona, salud, planes, metas, etc.) En este aspecto dependerá la forma como el candidato se expresó y permitió que se aborden temas sobre sus planes, por lo cual le podría indicar algo de su posibilidad de permanencia en la empresa, aspectos de salud, conviene o no su contratación, etc.

75

Formato No. 3 Formato de Comprobación Referencias Laborales Referencias Laborales No. 1

Excelente

Muy buenas

Buenas

Regulares

Nombre: Teléfono:

Empleo: Referencias Laborales

No. 2

Excelente

Muy buenas

Buenas

Regulares

Nombre: Teléfono:

Empleo: Referencias Laborales

No. 3

Excelente

Muy buenas

Buenas

Regulares

Nombre: Teléfono:

Empleo:

Conclusiones de la investigación ____________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

76

Formato No. 4 Formato de Comprobación de Referencias Personales

Referencias Laborales No. 1

Excelente

Muy buenas

Buenas

Regulares

Nombre: Teléfono:

Empleo:

Referencias Personales No. 2

Excelente

Muy buenas

Buenas

Regulares

Nombre: Teléfono:

Empleo:

Referencias Personales No. 3

Excelente

Muy buenas

Buenas

Regulares

Nombre: Teléfono:

Empleo:

Conclusiones de la investigación ____________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

77

Formato No. 5 Solicitud de Empleo Instrucciones: Responda de una forma clara y especifica cada una de las siguientes preguntas. Todos los datos serán tratados por la institución de una forma estrictamente confidencial.

I.

DATOS PERSONALES

Nombres y Apellidos:

____________________________________

Dirección Actual:

____________________________________

Teléfono: _________________

No. De DPI:

____________________________________

Extendida en: _____________

Lugar y Fecha de Nacimiento

_______________________________________________________________

Estado civil:

____________________________________

Profesión u oficio:__________

Numero de afiliación IGGS:

____________________________________

Numero de Nit:____________

No. De afiliación IRTRA:

____________________________________

Fecha de Emisión:__________

II. Parentesco:

INFORMACION FAMILIAR Nombre completo

III. Edad:

Ocupación:

Padre: Madre: Esposa (o): Hermanos:

Nombre completo de los hijos

Sexo

Fecha de nacimiento:

IV.

Edad

Centro de Estudios

Establecimiento

Titulo Obtenido

EDUCACION

Enumere los estudios que haya realizado Nivel

Grado

Carrera

78

Cursos: Otros estudios o

Nombre del curso

Año

Institución

cursos

Estudia actualmente: Si Idioma que conoce: Si

No

Que estudia:

No

Otros: _____________________ V.

DATOS LABORALES

Enumere los estudios que haya realizado Puesto (s): que solicita:

________________________

Salario mínimo que aceptaría:

Años de experiencia:

Q.

____________________

Fecha que podría iniciar a laborar:

Está dispuesto a trabajar en horario nocturno: Puede trabajar fuera de la ciudad: Trabaja algún pariente suyo en esta institución: Si su respuesta es afirmativa, indique el nombre y parentesco: Se encuentra laborando actualmente: Si su respuesta es afirmativa, indique por qué desea retirarse:

Es propietario de vehículo:

Si

No

Marca y Modelo:______________________

Número de licencia que posee: _____________ Tipo de licencia. ______________________ VI. EXPERIENCIA LABORAL Anote los trabajos que ha desempeñado, empiece por el más reciente. 1. Nombre de la institución: __________________________________________________ Dirección: __________________________________________________ Nombre del jefe inmediato: __________________________________________________ Puesto que usted desempeño: __________________________________________________ Motivo de su retiro: __________________________________________________ Sueldo mensual: __________________________________________________

79

VII. EXPERIENCIA LABORAL Anote los trabajos que ha desempeñado, empiece por el más reciente. 1. Nombre de la institución: __________________________________________________ Dirección: __________________________________________________ Nombre del jefe inmediato: __________________________________________________ Puesto que usted desempeño: __________________________________________________ Motivo de su retiro: __________________________________________________ Sueldo mensual: __________________________________________________

Anote los trabajos que ha desempeñado, empiece por el más reciente. 2. Nombre de la institución: __________________________________________________ Dirección: __________________________________________________ Nombre del jefe inmediato: __________________________________________________ Puesto que usted desempeño: __________________________________________________ Motivo de su retiro: __________________________________________________ Sueldo mensual: __________________________________________________ Anote los trabajos que ha desempeñado, empiece por el más reciente. 3. Nombre de la institución: __________________________________________________ Dirección: __________________________________________________ Nombre del jefe inmediato: __________________________________________________ Puesto que usted desempeño: __________________________________________________ Motivo de su retiro: __________________________________________________ Sueldo mensual: __________________________________________________

VIII. INFORMACION SOCIOECONOMICA Cuántas personas dependen de usted:______________________________________________ Vive en casa propia: Alquila: Vive con algún pariente:

Tiene deudas pendientes: Cuánto paga al mes:

A cuánto ascienden: Con quién es la deuda: Sí No

Obtiene ingresos aparte de su sueldo: Cómo la obtiene:

Cantidad mensual aproximada:

IX. REFERENCIAS PERSONALES Indique los nombres de tres personas que NO pertenezcan a su familia y que puedan dar referencias.

80

Referencia 1:________________________________________Tel:____________________ Referencia 2:________________________________________Tel:____________________ Referencia 3:________________________________________Tel:____________________

Observaciones: ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

81

4. Aplicación de evaluación del desempeño La evaluación del desempeño es un sistema formal de revisión y evaluación del desempeño laboral de individuos y equipos.

Los hoteles de tres estrellas pueden utilizar los métodos de evaluación del desempeño que consideren se adapten a las condiciones laborales de sus colaboradores, a continuación se describen algunos métodos: 

Ensayos escritos: En el cual el colaborador redacta una descripción de su desempeño, a la vez el evaluador hace sugerencias.



Evaluación de retroalimentación de los 360o grados: En esta evaluación participan todos los niveles de la empresa, en la cual se incluye reactivos de cada uno de ellos conforme a un puesto.



Escalas de calificación: Se compara el desempeño en relación a estándares específicos de calificación.



Incidentes críticos:

Este método es una técnica en la cual se registran por escrito las

actividades laborales de los colaboradores ya sean favorables o bien más favorables. A continuación se describe un formato sencillo y de fácil implementación en los hoteles analizados:

82

Matriz de evaluación del desempeño laboral Guía Personal administrativo. Nombre del evaluado:____________________________ Puesto: _________________ Departamento:____________ Evaluador:_________________________________

Desempeño

Inferior

Regular

Bueno

Superior

Conocimiento del trabajo a su

Sólo conoce el mínimo de trabajo de

Conoce a medias su puesto:

Conoce bien su trabajo y sabe bastante de

Conoce perfectamente su trabajo así mismo conoce

cargo

rutina.

desconoce otras labores relacionadas

otras labores relacionadas con él.

todas las demás labores en relación con éste.

Calidad en el

Comete errores

Comete pocos errores.

Es exacto; raras veces

Muy buena precisión. No

trabajo

constantemente; no puede confiársele un

De cuando en cuando es necesario

comete errores. Buena presentación de su

es necesario verificar su trabajo.

trabajo. Es descuidado.

rectificar su trabajo. Puede trabajar.

trabajo.

Rara vez termina el trabajo que se le

Cumple con el mínimo indispensable.

Cumple muy bien. Su trabajo se encuentra

Su trabajo nunca se atrasa; aun en situaciones

asigna. Rinde poco.

Constantemente se atrasa. En ocasiones

generalmente al día. Salvo en ocasiones

extraordinarias cumple su cometido.

pierde tiempo.

extraordinarias.

Necesita supervisión constante. Si se le

A veces es irresponsable, necesita

No requiere de supervisión continua. Se

Muy responsable, no requiere de supervisión

deja, no es capaz de continuar solo su

cierta supervisión para cumplir con su trabajo.

responsabiliza y cumple.

alguna. Es un ejemplo para el departamento.

con él.

Cantidad de trabajo

Sentido de responsabilidad

trabajo. Iniciativa y

Raramente tiene

Acción adecuada por

Propia iniciativa.

Dinámico, asume

participación

sugerencias: con frecuencia

iniciativa propia.

Ingenioso, asume responsabilidades

responsabilidades más allá de las requeridas en

por sí mismo. Resuelve los problemas.

su trabajo. Resuelve adecuadamente

necesita recordatorios y dirección.

los problemas. Disciplina

Protesta y se resiste a

En alguna ocasión

Cumple sin objetar las

Acepta, cumple con

obedecer órdenes adecuadas. Las

protesta y reacciona desfavorablemente ante

órdenes y disposiciones a menos

prontitud y acata las órdenes y disposiciones

disposiciones generales parecen no

las órdenes o las disposiciones

que exista una razón poderosa; lo cual hace

generales. Muy cuidadoso en su observancia.

importarle.

generales.

saber a sus superiores.

Espíritu de

Sólo conoce el

Conoce a medio su

Conoce bien su trabajo y

Conoce perfectamente su

colaboración

mínimo de trabajo de rutina.

puesto: desconoce otras

sabe bastante de otras labores

trabajo así mismo conoce todas las demás labores

labores relacionadas con él.

relacionadas con él.

en relación con éste.

Observaciones:

83

Matriz de evaluación del desempeño laboral

Personal administrativo. Nombre del evaluado:____________________________ Departamento:____________

Puesto: _________________

Evaluador:_________________________________

Enumere de 1 a 10.

Desempeño

Inferior

Regular

Bueno

Superior

Conocimiento del trabajo a su cargo Calidad en el trabajo Cantidad de trabajo Sentido de responsabilidad Iniciativa y participación Disciplina Espíritu de colaboración

Observaciones:

Definiciones: a) Superior: El mejor grado posible en la ejecución del trabajo. b) Bueno: Sin ser excepcional, es satisfactorio, superior al promedio. c) Regular: El rendimiento clásico, a manera de reglas, sin que surjan quejas del trabajo, pero sin poner en evidencia ninguna aptitud especial. d)

Inferior: Comportamiento ineficiente

Nota: Emplear criterios de guía. 84

5. Inducción a los nuevos colaboradores y detección de necesidades de Capacitación

En la Gestión de Recursos Humanos es indispensable la capacitación de los colaboradores para fortalecer su visión crítica, su sentido solidario, y de pertenencia, así mismo que propicie su competitividad dentro de la organización.

El desarrollo del potencial del talento humano implica no simplemente pensar términos de rentabilidad. Esta labor debe dirigirse a defender la equidad, proteger el medio ambiente, aumentar los niveles de educación, salud y nivel de vida de los colaboradores.

Es por ello, que la administración de recursos humanos tiene como tarea proporcionar capacitación humana, requerida por las necesidades de los puestos de la organización. A continuación se describe el siguiente programa de Inducción sugerido para los hoteles analizados.

Estructura del programa de Inducción 

Portada



Bienvenida: Realizada por el gerente o propietario.



Historia: Se le narra una breve historia de la organización, su crecimiento en la industria a través de los años.



Misión y visión: Se describe la actividad económica, sus objetivos y sus planes a corto, mediano y largo plazo.



Valores de la organización: Se detallan los valores que se practican en la organización.



Servicios que se ofrecen: Áreas y servicios que ofrece el hotel.



Responsabilidades: Se describen las responsabilidades de la empresa ante la sociedad.



Obligaciones: Se detallan las obligaciones del nuevo colaborador, se entrega manual de funciones.



Prohibiciones: Se enumeran las políticas de la empresa.



Asuntos económicos: Se aclaran aspectos relacionados a prestaciones y salarios.



Conducta: Se describen las buenas maneras. 85



Higiene y Presentación: Se detallan aspectos de uniforme, hábitos e higiene y presentación personal.



Seguridad: Se enumeran los puntos críticos de seguridad.



Beneficios: Se describen los beneficios que adquiere al ingresar al negocio.



Visita a la empresa: Se le muestran e indican las áreas de la organización.



Presentación del nuevo colaborador con su jefe inmediato y demás compañeros.



Nombramiento de padrino, es la persona que le resolverá dudas preguntas, así mismo lo entrenará al puesto.

Técnicas e Instrumentos para detectar necesidades de Capacitación

La detección de los requerimientos de capacitación es el elemento más importante en la elaboración de un programa de capacitación. Realizar un buen diagnóstico evita capacitar sin propósitos claros. Entre las técnicas más usuales para detectar las necesidades de capacitación están las siguientes:  Encuesta: Consiste en recoger información por medio de un cuestionario previamente diseñado en el que las respuestas se dan por escrito.  Entrevista: Consiste en recabar la información a través de un diálogo entre el entrevistador y el colaborador.  Observación: Consiste en observar la conducta en el trabajo para compararla con el patrón esperado y de esta

manera, detectar las

deficiencias que te indican la necesidad de capacitar.  Evaluación del desempeño: Consiste en comparar el desempeño de una persona con los estándares establecidos para ese puesto.

86

Objetivo: Implementar descriptores de puesto para la mejora de las operaciones de la empresa y servicio al cliente. Estrategia

Descripción

Tácticas

Recursos

Responsable

Duración 4

Creación

Los manuales de 

Planificación 

Persona

Administrador semanas.

de

puesto

y

encarga

del hotel.

manuales

documentos

organización

de

En otro caso,

de

donde se describe

del trabajo.

analizar

contratar

puesto.

información

Recolección

y diseñar una

de

los

conocedora del tema.

son

acerca

de

en  un

la

puesto, es decir

información

manuales

sus

y

de

requerimientos,

documentaci

puesto.

responsabilidades,

ón.

funciones,

condiciones,



relaciones

Análisis



entre  información

Diseño

otra

los puestos.



Elaboración de documentos formales para su uso en

la

organización . 



de 

públicas,

de relevancia.

impreso

de

los puestos.

Presentación al personal.

87

Material

Cañonera Sillas

a

persona

Objetivo: Promover la utilización del reclutamiento electrónico. Estrategia Utilizar el

Descripción

Tácticas

Este tipo de 

Recursos

Identificar  las



Internet

electrónico

es de acceso

páginas



Teléfono

para atraer

fácil y rápido,

WEB de

candidatos a

además atrae

ofertas de

un nuevo

personas con

empleo

puesto

conocimientos

más

mediante la

tecnológicos.

confiables

una página

. 

WEB.

Creación de una cuenta con el nombre de la empresa.



Identificar las plazas vacantes.



Publicar las nuevas plazas.



Recepción de correos electrónic os de los aspirantes

88

Duración

Computadora Administrador 2

reclutamiento reclutamiento

creación de

Responsable

del hotel.

semanas.

Objetivo: Promover formatos para la selección de personal. Tácticas

Recursos

Responsable

Duració n

Material

Administrad

1

impreso

or del hotel.

semana

Estrategia

Descripción

Aplicación

Son pruebas

de pruebas

que

de selección

aplican a los

selección de



Aplicador

a aspirantes

candidatos a

personal.



Aspirantes

a un puesto.

un



se

nuevo

Planificar el proceso de



Seleccionar

puesto para

a los

identificar

candidatos

sus

que cumplan

habilidades

con el perfil.

y

tomar



Aplicación

decisiones

de pruebas

de recursos

de selección.

humanos.





Toma de la decisión.

89

Objetivo: Promover la aplicación de evaluación del desempeño. Estrategia

Descripción



Tácticas

Recursos

Responsable

Duració n

Planificación 

Material

Administrad

3

impreso

or del hotel.

semanas

Evaluar el

Se evalúan a

desempeño

los

del proceso

laboral de

colaboradore

de

los

s

evaluación

colaboradore un

mediante sistema



s para la

formal

de

toma de

revisión

de

decisiones.

su

del método a

desempeño

utilizar.

laboral.

incidentes 

del desempeño. 



Aplicación de pruebas de evaluación del desempeño

90

Colaborador es



Selección

Bitácora de

Aplicador

.

Objetivo: Mejorar los procesos de capacitación e inducción. Estrategia

Descripción

Capacitar a Proceso

de

Tácticas



Recursos

Planificació



Responsable



Cañonera

Duració n

Intecap

2 semana

los

entrenamient

n

del 

Conferencist 

Contrataci

colaborador

o

proceso

de

a

ón de un s

es

en

áreas

para

las incrementar

capacitación

de las

.

necesidad

capacidades

detectadas

de

en



los

la colaboradore

evaluación

s.

moderador 

Análisis de  

las necesidades. 

del

de recursos  para el

desempeño.

proyecto. 

Capacitació n

del

personal

91

Pizarrón Marcadores Material impreso



Obtención

o

Micrófono Colaborador es

profesional

Presupuesto para ejecutar el Programa para la mejora del proceso de Gestión de Recursos Humanos de los hoteles en el municipio de San Sebastián, Retalhuleu

Actividad Costo de los Recursos Utilizados Creación o modificación de manuales de puesto.

Contratación de profesional Material impreso

Q. 3,000,00 Q. 300.00

Creación de una cuenta electrónica en una página WEB dedicada a la oferta de Computadora, Internet y Teléfono ( empleos.

Gasto aproximado en cada proceso) Q. 200.00

Aplicación de formatos para la selección de personal.

Material impreso ( en cada proceso)

Aplicación de pruebas de evaluación del Material impreso desempeño

Bitácora

Q. 300.00

Q. 250.00 Q. 50.00

Programa de Inducción

Material Impreso, refacción

Q. 100.00

Material impreso

Q. 100.00

(Cada proceso)

Detección de Necesidades de Capacitación

Total

Q. 4,300.00

92

Duración total del programa

Semana

1

Creación o modificación de manuales de puesto.

2

3

4

5

6

7

8

9

X X X X

Creación de una cuenta electrónica en una página WEB X X dedicada a la oferta de empleos.

Aplicación de pruebas de selección.

X

Aplicación de pruebas de evaluación del desempeño

Programa de Inducción y detección de necesidades de capacitacion

93

X X X

X X

Anexo 2– Boleta de Encuesta

Universidad Rafael Landívar Campus de Quetzaltenango Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales Licenciatura en Administración de Empresas

Cuestionario El objetivo de la presente investigación es identificar la manera en que los hoteles de tres estrellas de San Sebastián, Retalhuleu utilizan la gestión de Recursos Humanos. Los resultados obtenidos serán únicamente para uso exclusivo académico dentro de la Universidad.

Edad: _____

Sexo: ______

INSTRUCCIONES: Marque con una “X” las respuestas que considere más cercanas a su criterio. 1. Dentro de la planificación de la empresa que dirige ¿Contemplan la Gestión de Recursos Humanos?

Sí _____

No _____

2. Si su respuesta anterior es afirmativa, ¿Tiene establecido objetivos específicos del área de Recursos Humanos?

Si ______

No _______

3. Dentro de la misión, visión y valores de la institución, ¿Se establece la importancia del capital humano?

Sí _____ No _______ ¿Por qué? _________________________________________________________________ 94

4. ¿Cuenta la institución con manuales de puesto?

Sí _____ No _____ ¿Por qué? _________________________________________________________________

5. Si no utiliza manuales de puestos, ¿De qué manera se establecen las funciones del capital humano? A través de las necesidades ______ A través de Observación________ Transmisión oral_______ Otros métodos ________ Indique: __________________________________________________________________

6. Si utiliza manuales de puestos, ¿con qué frecuencia analiza, diseña o modifica los puestos? Anual_____ Semestral______ Trimestral______ Según necesidades______

7. Si su respuesta número 4 fue afirmativa, ¿Qué método comúnmente la institución utiliza para analizar y diseñar los puestos? Entrevista ______ Cuestionarios ______ La observación ______ Incidentes críticos _____ Bitácora______ Descriptores de autores ______ Necesidades______ 95

8. ¿Cuál es el medio que la institución más utiliza para reclutar nuevo personal? Radio ________ Televisión_______ Volantes ________ Empresas de colocación _______ Referencias de empleados _______ Periódicos ________ Otros_______ Indique: _______________________________________________________________

9. El medio que más emplea para el reclutamiento, ¿Le es efectivo para el proceso de selección de nuevo personal? Sí _____ No _____

¿Por qué?____________________________________________________________

10. ¿Emplea el reclutamiento interno en la empresa para brindar la oportunidad de crecimiento laboral a sus colaboradores?

Siempre _____ A veces______ Nunca_______

¿Por qué?_________________________________________________________

96

11. ¿Qué técnica de selección utiliza para confrontar, comparar y seleccionara la persona idónea para un puesto?

Solicitudes o formulario de puesto _____ Cartas de Recomendación _____ Entrevistas de Selección _____ Currículo Vitae ______ Si entre sus opciones elegidas en la respuesta anterior se encuentra Entrevista de Selección responda las preguntas 12 y 13.

12. ¿De qué manera desarrolla la entrevista de selección?

De forma estructurada _________ De forma semi estructurada _______ De forma mixta ________ ¿Por qué? _________________________________________________________________

13. En la entrevista de selección, ¿Qué tipo de tema suele desarrollar con mayor frecuencia para identificar al mejor candidato?

Experiencia Laboral

_____

Sobre conocimiento del puesto _____ Condiciones del puesto _____ Rasgos de personalidad _______ Otros_____

14. ¿Aplica pruebas de selección para identificar al mejor candidato al puesto?

Sí _____

No _____ 97

15. Si su respuesta anterior es afirmativa. Marque las pruebas de selección empleadas.

De conocimiento o de capacidad _____ De habilidad _____ De personalidad _____ Psicológica _____

16. ¿Realiza

la institución la verificación de referencias personales y laborales

correspondientes?

Sí _____ No _____ ¿Por qué? _________________________________________________________________

17. ¿Qué técnica emplea su institución para evaluar el desempeño de sus colaboradores? Marque las utilizadas. Observación _____ Sobre metas ____ Incidentes críticos _____ Evaluación del desempeño _______ Opinión del cliente______

Si entre sus opciones elegidas en la pregunta anterior se encuentra la evaluación del desempeño responda las preguntas 18, 19 y 20. 18. ¿Por qué razón utiliza la evaluación del desempeño? Para mejora del desempeño_______ Por políticas de compensación_______ Por decisiones de ubicación______ Por necesidades de capacitación y desarrollo.______ Para planeación y desarrollo de carrera profesional.______ 98

19. ¿A quién o quienes generalmente la empresa emplea para efectuar la evaluación del desempeño? Supervisor inmediato ______ Subordinados ______ Colegas ______ Autoevaluación ______ Evaluación por clientes ______ Todas las anteriores _____

20. ¿Cuál es el método de evaluación del desempeño que más utiliza la empresa? Informes de los jefes de área _____ Evaluación de Retroalimentación _____ Escalas de Calificación _____ Comparaciones entre colaboradores _____

21. ¿Con que frecuencia capacita a sus colaboradores? Anual_____ Semestral______ Trimestral____ Mensual_____ Según necesidades______ 22. ¿Por qué razón capacita comúnmente a los colaboradores? Marque únicamente dos opciones. Para proporcionar información acerca del puesto______ Para facilitar la adaptación cuando existen cambios de maquinaria o equipo. ______ Para cambios en procedimientos administrativos o de producción. ______ Para preparar a un colaborador para un nuevo puesto. ______ Para mejorar servicio al cliente_____ 99

23. ¿Qué método de capacitación con más frecuencia utiliza? Conferencia____ Talleres______ Estudio de caso_____ Video______ Capacitación en línea____

24. ¿Quién es la persona que generalmente brinda la capacitación?

Administrador ______ Gerente de Recursos humanos ______ Jefe de Departamento_____ Supervisor de área ______ Outsourcing ______

25. ¿Efectúa la inducción correspondiente a los colaboradores de nuevo ingresopara la identificación de sus funciones y con la empresa?

Sí_____ No ______

¿Por qué?______________________________________________________________

26. Si

la

empresa

no

cuenta

con

un

departamento

de

Recursos

Humanos. ¿Cree usted importante la implementación de éste departamento?

Sí_____ No _______

¿Por qué? ______________________________________________________________

Elaborado por: Sergio Ramón Arriaga Zuñiga Aprobado por: Lic. Hugo Leonel Pereira Gámez 100

Anexo – 3 CUADRO OPERACIONAL

Indicadores

Planeación de Recursos Humanos

Análisis y Diseño de Puestos

Definición Indicadores Mondy (2009), es la tarea que consiste en medir la  Misión relación entre las políticas  Visión y prácticas de recursos  Objetivos humanos en la estrategia estratégicos. general de la organización.

Ivancevich (2005), es el proceso sistemático que consiste en determinar las habilidades, deberes y conocimientos requeridos para desempeñar trabajos en una organización creando un documento que proporciona información.

   

Identificación de preguntas o ítems.  Dentro de la planificación de la empresa ¿Contemplan la Gestión de Recursos Humanos?  ¿Tiene establecido objetivos específicos. del área de Recursos Humanos?  Dentro de la misión, visión. y valores de la institución, ¿Se establece la importancia del capital humano?  ¿Cree usted importante la implementación del departamento de RRHH.

Método para el análisis. de puestos. Realización del análisis de puestos. Combinación de puestos. Especificación del puesto.

101

 ¿Cuenta la Institución con manuales de puesto?  ¿De qué manera se establecen las funciones del capital humano?  ¿Con que frecuencia analiza, diseña o modifica los puestos?  ¿Qué método comúnmente la institución utiliza para analizar y diseñar los puestos?



Reclutamiento  ¿Cuál es el medio que la institución más utiliza para interno. reclutar nuevo personal? Reclutamiento  ¿Es efectivo el medio que utiliza. para reclutar nuevo externo. personal? Referencia de  ¿Emplea el reclutamiento interno en la empresa? empleados. Anuncios en medios de comunicación. Reclutamiento electrónico. Ferias de empleo.

Reclutamiento Werther y Davis (2000),  de Selección es el proceso de de Personal identificar e interesar a  candidatos capacitados para llenar las vacantes de  la organización.  

Selección de personal

Chiavenato (2010), su objetivo es clasificar candidatos más adecuados a la necesidad de la organización.

  

Técnicas de selección. Tipos de pruebas de selección. Comprobación de referencias.

 ¿Qué técnica de selección. Utiliza para confrontar, comparar, y seleccionar a la persona idónea para un. puesto?  ¿De qué manera desarrolla. la entrevista de selección?  ¿Qué tipo de tema suele desarrollar con mayor frecuencia para identificar al mejor candidato?  ¿Aplica pruebas de selección?  ¿Qué tipos de pruebas de selección emplea?  ¿Realiza la verificación de referencias. Personales y laborales correspondientes?  ¿Qué técnica emplea para evaluar el desempeño de sus colaboradores?

Evaluación

Werther y Davis (2000), es un proceso mediante el



Ventajas de evaluación 102

la del

 ¿Por qué razón utiliza la evaluación del desempeño?

del desempeño

cual se estima rendimiento global colaborador.

el del

desempeño. Métodos de evaluación desempeño.



 Capacitación

Gary y Dessler (2002), Es el proceso de enseñanza de las aptitudes básicas que los nuevos empleados necesitan para realizar su trabajo.

 

la del

Objetivos de la capacitación. Métodos de capacitación. Inducción.

103

 ¿A. quién o quienes emplea para efectuar la evaluación del desempeño?  ¿Cuál es el método de evaluación del desempeño que más utiliza?   ¿Con qué frecuencia capacita a sus colaboradores?  ¿Por qué razón capacita comúnmente a sus colaboradores?  ¿Qué método de capacitación con más frecuencia utiliza?  ¿Quién es la persona que generalmente brinda la capacitación?  ¿Efectúa la inducción correspondiente a sus colaboradores de nuevo ingreso?