Gestión por procesos en Radiología I. González Álvarez Jefa de Servicio de Radiología Hospital Universitario San Juan. Alicante [email protected]

Gestión por procesos en Radiología La gestión por procesos es una metodología relativamente reciente en el mundo sanitario y que tiene su origen en la industria. Inicialmente se aplicaba para controlar la calidad de un producto o servicio. En una segunda etapa se persigue, además de controlar, asegurar la calidad, de tal manera que el producto y el servicio respondan a las especificaciones definidas previamente. La última fase es la de gestión integral de la calidad, llamada Calidad Total. Las dos primeras se centran fundamentalmente en el producto y en la tercera se persigue la satisfacción del cliente. La gestión por procesos en sanidad es una metodología que trata de identificar, implantar, gestionar y mejorar los procesos más relevantes de una organización para satisfacer las necesidades y expectativas de todos aquellos que tienen relación con el proceso, fundamentalmente los pacientes, desarrollando una secuencia ordenada y coordinada de actividades. El término proceso como una secuencia ininterrumpida de actividades, un continuo asistencial, aparece ya referenciado en uno de los artícu-

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los de Donabedian en 1966, artículo en el que enfoca la evaluación de la calidad de la asistencia analizando tres componentes: la estructura, el proceso y el resultado. La gestión por procesos constituye un núcleo fundamental de los dife- Fig. 1. Núcleo estratégico del sistema de gestión. rentes modelos de gestión de la calidad. En la Norma ISO tión por procesos pasa por definir la es el cuarto de los ocho principios misión: quiénes somos, para quién de la calidad total del sistema y en trabajamos y cuál es nuestra razón el Modelo Europeo de Excelencia en de ser: ¿es un Servicio orientado a la la Gestión (EFQM) los procesos son investigación?, ¿es un Servicio con el criterio cinco, con un importante gran peso docente? ¿es un Servicio peso específico en la puntuación fundamentalmente asistencial? ¿tieque otorga el modelo, consideránne ánimo de lucro? La definición de dose un elemento clave del mismo. la misión del Servicio de Radiología En la definición de la misión y la de nuestro hospital sitúa al paciente visión es decir de la razón de ser y la en el corazón del sistema, nuestros proyección de futuro de un Servicio procesos se diseñan y articulan, funde Radiología, está la clave principal damentalmente, en torno al paciende la implantación de la gestión por te. A esta definición se incorporan procesos y el desarrollo de un sistecomo grupos de interés importantes: ma de calidad (fig. 1). De la misma los profesionales del servicio, nuesmanera que antes de iniciar un viaje tros clientes –médicos– y la Admihemos elegido un destino para, a nistración. Cumplir las expectativas continuación, buscar el medio de y necesidades de todos ellos es el transporte más adecuado, así el paso motor de arranque de la gestión por previo a la implantación de la gesprocesos, que en definitiva, no es

más que una manera lógica y natural de organizar el trabajo aplicando el sentido común. Los Servicios de Radiología, fiel reflejo del sistema sanitario, son estructuras complejas, dinámicas, sujetas a gran variabilidad en sus actuaciones y, paradójicamente, lastradas por una organización rígida, vertical y con una visión compartimentada y, que se traduce en una falta de coordinación con otros Servicios y niveles, y que responde al esquema de las organizaciones tradicionales por departamentos (fig. 2). El reto está en el paso a una organización por procesos, horizontal, atravesando las barreras entre diferentes unidades funcionales. La coordinación entre Servicios y entre niveles asistenciales adquiere especial relevancia en Servicios que, como el de Radiología, se sitúan a medio camino del proceso asistencial del paciente y constituyen una pieza clave en el diagnóstico y tratamiento final de su enfermedad. El tiempo, por tanto, adquiere una dimensión especial a lo largo de todo el proceso. A lo anterior se suman dos características importantes: en radiología se trabaja a demanda del clínico y, además de ofrecer servicios, la imagen es nuestro producto intermedio a través del cual se alcanza el producto final, es decir, el diagnóstico. En los Servicios de Radiología una organización deficiente repercute

de manera muy especial en todos los grupos de interés para los que trabajamos: pacientes, médicos, Administración, accionistas, y se manifiesta en una disminución de la efectividad, la eficiencia y la calidad percibidas por los pacientes y los clínicos. En este escenario, la gestión por procesos es una excelente herramienta metodológica para organizar los Servicios de Radiología, y la base para la implantación de un Sistema de Calidad. Debemos ser capaces de articular procesos robustos y sólidos frente a la situación permanente de cambio de nuestra organización: aumento inesperado –en general por falta de coordinación– de la demanda, rotación del personal e incorporación de profesionales donde prima la antigüedad frente al perfil para el puesto, implantación de nuevas tecnologías que cambian la forma de trabajar -la digitalización, el PACS, la telerradiología-aparición de técnicas que exigen trabajo multidisciplinar con otros servicios: PET-TC etcétera. Aun dándole al diagnóstico la importancia que tiene -es la esencia de nuestro trabajo y proporciona valor añadido a la imagen- un diagnóstico radiológico excelente en una organización deficiente que impide su llegada al médico que lo solicita o lo hace con excesivo retraso, supone un fracaso; este ejemplo pone de manifiesto el valor que la aplica-

ción de la gestión por procesos tiene en un Servicio intermedio como radiología para desarrollar una organización sólida, segura y rápida para facilitar la toma de decisiones al clínico. Existe cierta confusión en el uso de términos como: guías de práctica clínica, vías clínicas, protocolos y procesos que, en ocasiones, se utilizan indistintamente y, que sin embargo, tienen una utilidad, un ámbito de aplicación y una elaboración bien diferenciadas, aunque todos ellos están integrados en la gestión por procesos para asegurar la calidad científico-técnica. La vía clínica tiene en común con el proceso que planifica y coordina una secuencia de actividades. Sin embargo, en Radiología la secuencia de actividades desarrolladas no siempre se aplica a una enfermedad concreta, salvo en radiología intervencionista, ya que generalmente sólo disponemos de la sospecha clínica, sino al conjunto de la organización, cuya misión es colaborar con el clínico en el diagnóstico y tratamiento del paciente. Los Servicios de Radiología formamos parte imprescindible como apoyo diagnóstico y terapéutico de la complejidad del proceso asistencial global que se inicia y finaliza fuera de nuestro ámbito, y en el que deberemos desarrollar los procesos y subprocesos que enlazarán con el macroproceso asistencial.

¿Qué es un proceso?

Fig. 2. De la organización tradicional a la organización por procesos.

Se entiende por proceso la concatenación de decisiones, actividades y tareas llevadas a cabo por diferentes profesionales en un orden secuencial y lógico para producir un resultado que satisfaga los requerimientos de aquellos a quienes va dirigido (fig. 3). Trabajar por procesos implica no sólo conocer y adoptar el punto de vista del cliente, sino hacerle par-

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Gestión por procesos en Radiología Gestión por procesos: para quién y por qué

Fig. 3. Esquema general del proceso

tícipe del diseño. Los procesos son la estructura por la que una organización hace lo necesario para producir valor para sus clientes y, en consecuencia, la satisfacción del cliente con el resultado del proceso es una medida importante de éste. El trabajo se organiza en forma de flujos de tareas en las que intervienen profesionales de diferentes estamentos. En radiología el proceso comienza con el planteamiento de un problema diagnóstico, por el clínico, a través de una solicitud de exploración (entrada) y finaliza cuando el paciente es atendido y su médico recibe el diagnóstico (salida) (fig. 4). Este proceso no es un compartimento estanco, forma parte de un sistema con el que se interrelaciona, es decir, el conjunto de Servicios del hospital y de Atención Primaria, y de cómo manejemos esta interdependencia dependerá la solidez de nuestros procesos y en definitiva el transcurrir, más o menos azaroso, del paciente por el sistema sanitario. Los elementos claves en la gestión por procesos son: el desarrollo de procesos, el control de su funcionamiento y la gestión de su mejora.

Fig. 4. Esquema general del proceso en Radiología.

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En la gestión por procesos lo primero que debemos preguntarnos es para quién y por qué desarrollamos los procesos y lo segundo, una vez identificados los destinatarios, conocer qué esperan y necesitan del Servicio de Radiología, su respuesta determinará el desarrollo de todo el proceso. En el Servicio de Radiología trabajamos para los pacientes, tenemos una obligación ética y moral de prestarles la mejor asistencia y de incorporarlos a su proceso, ellos son la razón de nuestra existencia como profesionales. Lo hacemos en el propio Servicio donde se realizan las exploraciones, colaborando con los clínicos, nuestros clientes, en el diagnóstico y tratamiento de sus enfermedades y con la financiación de una administración pública o privada. Identificados los grupos de interés más importantes para los que trabajamos, ¿por qué trabajar por procesos y no como se ha hecho siempre?, porque debemos perseguir, entre otros objetivos, la reducción de la variabilidad, el aumento de la calidad científico-técnica, un mejor manejo del tiempo -dimensión muy importante para todos los grupos de interés, fundamentalmente los pacientes-, una mayor eficiencia en la utilización de los recursos y, un aumento de la seguridad gestionando los riesgos. Debemos, por tanto, evitar situaciones que se dan con cierta frecuencia en los Servicios de Radiología: cuellos de botella, tiempos muertos, tareas repetidas, estudios de baja calidad y pérdida de exploraciones. En definitiva, se trata de ser más resolutivos y, como dice Vicente Ortún “la esencia de la gestión clínica pasa por reducir la brecha entre los resultados que se están consiguiendo (efectividad) y los que pueden conseguirse (eficacia)”. Esta forma de trabajar permite, como ve-

remos más adelante, la mejora continua de las fases del proceso y por tanto la mejora del resultado a base de analizar, conocer, medir y corregir todas las fases del proceso. De esta manera conseguiremos que los Servicios sean tan eficientes y eficaces como lo sean sus procesos.

¿Cómo abordar la gestión por procesos? En la implantación de la gestión por procesos hay tres fases: 1. Identificación, selección, diseño y representación de los procesos 2. Descripción e implantación de cada uno de los procesos 3. Seguimiento, medición de los resultados y mejora. Es importante recordar que antes de comenzar a diseñar el proceso deberemos preguntar qué necesitan y qué esperan los destinatarios del mismo. En una primera fase se identifica y selecciona el proceso o procesos que se van a implantar utilizando criterios de prioridad: gravedad del problema, posibilidad de abordaje, posibilidad de mejora y repercusión en los pacientes. A continuación se diseña el mapa de procesos, representación gráfica de la estructura de los procesos del Servicio (fig. 5, a y b). En el mapa aparecen representados tres tipos de procesos: a) Procesos operativos o clave son aquellos relacionados directamente con el paciente y constituyen la esencia del proceso en radiología -gestión de la cita, realización de la exploración e informe diagnóstico y salida. b) Los procesos de apoyo dan soporte a los operativos facilitando su funcionamiento eficaz: mantenimiento, limpieza, informática, almacén etcétera.

I. González Álvarez tinua de los procesos requiere que todos los procedimientos, actividades y tareas se describan con detalle. La arquitectura de un proceso contempla los siguientes elementos: • Misión y objetivos del proceso: razón de ser, propósito del proceso. • Alcance. Interacciones. • Destinatarios del proceso: grupos de interés. • Coordinador del proceso y equipo de apoyo • Recursos: personales y materiales, infraestructura y equipamiento • Actividades, flujograma (fig. 6) • Medición del proceso. Indicadores • Documentación relacionada con el proceso: registros, modelos, procedimientos. Todo lo anterior se recoge en la llamada ficha de proceso. Aunque todos los aspectos son importantes, por cuestiones de espacio se tratarán los más relevantes para el desarrollo y funcionamiento del proceso. Alcance del proceso e interacciones Los límites de los procesos deben estar claros y su comienzo y del subproceso de realización de explotación de TC

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Los tres elementos que definen un proceso bien diseñado son: efectividad, eficiencia y flexibilidad. El número de procesos identificados dependerá del tamaño y fundamentalmente de la complejidad del Servicio. En la a) arquitectura del proceso se contemplan hasta cuatro niveles: proceso, subproceso, actividad y tarea. Los Servicios de Radiología trabajan por técnicas o por órganossistemas y en la mayoría coexisten ambas modalidades. Los procesos organizativos se entrecruzan verticalmenteb) técnicas- y horizontalFig 5 a y b . a). Mapa general de procesos; b) Mapa de los subprocesos. mente -órganos-sisteServicio de Radiología Hospital Universitario de San Juan mas- tal como se reprec) Los procesos estratégicos en el senta en el mapa de procesos. Una de mapa general de procesos de la orgalas grandes ventajas de trabajar por nización, en este caso el hospital, órganos-sistemas cuando se orienta al están vinculados con la Dirección y paciente y a las necesidades del clínico definen su política y estrategia. es el manejo de la patología, utilizando las técnicas necesarias, para llegar a un En el mapa de procesos de nuestro diagnóstico en una misServicio hemos considerado estratégima jornada, esta orga- Fig. 6. Flujograma ambulante. cos la satisfacción de pacientes y cliennización, es al fin y al tes, los recursos humanos y la formacabo, un proceso ya que ción y los aspectos relacionados con la se encadenan decisioNorma ISO, por la que estamos certifines, actividades y tacados. Este no es un esquema rígido y reas para conseguir un cada organización puede variar lo que valor añadido, el diagconsidere proceso estratégico o de nóstico en el menor apoyo. En el mapa de procesos aparetiempo posible, para el cen lo que hemos denominado paciente y el médico. subprocesos contingentes, no siempre presentes pero sí con la suficiente Elementos entidad como para tenerlos bajo cony factores trol y con un responsable. En el mapa de un proceso general de procesos del hospital, el El control, la estaServicio de Radiología formaría parte bilización (reducción de los procesos de apoyo al proceso de la variabilidad), la principal operativo. medida y la mejora con-

Gestión por procesos en Radiología final bien definidos. No existe una interpretación homogénea sobre los límites de los procesos el comienzo y final de un proceso lo define cada organización en función de la complejidad, el tamaño y las características propias de la misma. Los procesos y subprocesos interaccionan en el propio Servicio y con otros Servicios, proveedores internos y con proveedores externos. Es muy importante manejar adecuadamente los puntos de interacción para la buena marcha del proceso, si la cita de un paciente no es correcta en tiempo o forma el subproceso con el que interacciona, realización de la exploración, se resiente. De ahí la necesidad de adoptar una concepción sistémica de la gestión por procesos y tratar de que la organización en su conjunto, el hospital en este caso, funcione por procesos. Cuando esta circunstancia no se da, los Servicios intermedios, como Radiología, que dependen de otros Servicios y de proveedores externos tendrán una dificultad añadida para gestionar sus procesos. Destinatarios del proceso Los destinatarios de los procesos en un Servicio de Radiología son los llamados grupos de interés: pacientes y usuarios, médicos que solicitan la prueba, los proveedores y, según la organización: Administración pública, Consejos de administración y accionistas. Los grupos de interés tienen unas necesidades y expectativas sobre el servicio que desean recibir y, la organización debe intentar cumplir una serie de requisitos para garantizar la calidad de la asistencia con unos costes adecuados, con calidad científico-técnica y con la mayor satisfacción del paciente. Los pacientes y usuarios, nuestro principal grupo de interés, esperan

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rapidez en general, en la cita, durante la espera en el Servicio y en la obtención de los resultados. El tiempo de espera en todas sus dimensiones es el principal problema, como dice el profesor Ramón Bayés “los tiempos de espera son tiempos de incertidumbre, miedo y sufrimiento”. Los pacientes también esperan ser informados de manera comprensible en todos los aspectos relacionados con la exploración: la preparación, la sala, el equipo, la duración, las molestias, la seguridad y, sobre todo quieren conocer la fecha de llegada de los resultados a su médico. En el informe del Defensor del Pueblo en 2005 se menciona la “insuficiente e inadecuada información antes, durante y después del proceso asistencial”. Otros aspectos relacionados con el trato, la confortabilidad en la sala de espera, y la accesibilidad telefónica y del Servicio aparecen cada vez más entre las expectativas de los pacientes, para los que, según una encuesta del CIS, el sistema sanitario aprueba ampliamente en el fundamento, la asistencia, y suspende en lo complementario: información y acceso a los servicios. Esto ensombrece la percepción de calidad del conjunto. Estamos asistiendo a un cambio en la relación de pacientes y usuarios con el sistema sanitario. La palabra esperar –expectativa–, tan utilizada, se está transformando en promover derechos, participar y decidir. El consenso sobre la Declaración de Barcelona de las Asociaciones de Pacientes y Usuarios, dio lugar a la creación, en 2004, del Foro Español de Pacientes, presidido por el Dr. Albert Jovell. Recomiendo visitar su página web y leer detenidamente los veinte puntos de su agenda política. Nuestra relación con el paciente también debe cambiar, por eso en los últimos Congre-

sos de la Sección de Gestión y Calidad de la SERAM se escuchó la voz del paciente. Los médicos solicitantes esperan fiabilidad diagnóstica, rapidez en el resultado, accesibilidad, incorporación de técnicas nuevas, en definitiva que seamos resolutivos. La participación del radiólogo en comités multidisciplinares se ha hecho ya, en muchos casos, imprescindible para los clínicos. La Administración necesita que con el personal necesario y satisfecho, las instalaciones acondicionadas y los recursos económicos de que dispone, se obtenga la mayor producción posible para cubrir la demanda con eficacia (A. Colina). Los profesionales de Radiología constituyen un grupo de interés que no siendo destinatarios del proceso son imprescindibles para el buen desarrollo del mismo ya que sin su conocimiento, capacidad y motivación es difícil gestionar los procesos. Sus necesidades y expectativas deben ser contempladas y aunque no son idénticas para todos los estamentos pueden resumirse, con diferente peso según el estamento, en estabilidad laboral, mayor retribución económica, menor presión asistencial, mayor autonomía, equipamiento adecuado, nuevas técnicas y, formación. Esta última necesidad se hace cada vez más patente si tenemos en cuenta que la Sanidad, y por tanto la Radiología, es el paradigma de empresa basada en el conocimiento. Si las organizaciones empresariales consideran el capital intelectual de las personas como el activo más valioso y en el que fundamentan sus ventajas estratégica y económica, nuestra especialidad, empresa de servicios y con una responsabilidad social con más motivo debe tratar de potenciar el capital intelectual de sus profesionales. En este sentido el

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Coordinador y equipo de procesos He preferido utilizar el término coordinador para denominar lo que se conoce, en la gestión por procesos, como propietario o responsable. La marcada jerarquía de los Servicios hace difícil que se acepte a un profesional no médico como “propietario” de un proceso organizativo, y los médicos son quizá los profesionales que con más dificultad se incorporan a esta forma de trabajar; como bien dice Mintzberg, “... los profesionales no suelen considerarse como parte de un equipo. Para muchos, la organización es prácticamente casual, un lugar cómodo para poner en práctica sus habilidades. Son leales a su profesión y no al lugar dónde la ejercen”. El coordinador del proceso se responsabiliza de la gestión y mejora

del proceso, para ello debe aceptar esta responsabilidad (querer), además de conocer el proceso a fondo (saber) y, finalmente, debe tener la delegación para gestionar el proceso (poder). Realizar un seguimiento de los procesos requiere de, al menos, una reunión semanal del coordinador con todo o parte del equipo gestor. La gestión por procesos requiere la constitución de un equipo en el que, a diferencia de un grupo, sus componentes deben compartir misión y objetivos, no hay equipo sin meta compartida. En un equipo las responsabilidades y las tareas están bien definidas, en definitiva el objetivo del trabajo en equipo es conseguir que el resultado alcanzado por el trabajo de varias personas sea superior a la suma de las aportaciones individuales. El trabajo en equipo aumenta el compromiso y la motivación, la creatividad y, en definitiva, la mejora en los resultados. Debemos por tanto fomentar la constitución de equipos multidisciplinares, sin abandonar el trabajo individual. Un excelente ejemplo de trabajo en equipo y procesos lo tenemos en la Fórmula Uno: equipo de personas cuyos conocimientos se unen y potencian para alcanzar una meta que todos tienen clara y bien definida: ganar el campeonato, y donde un ejemplo de la efectividad del proceso se pone de manifiesto en la parada en boxes: un fallo en una de las fases del proceso, no ajustar bien un tornillo, puede tener fatales consecuencias en el resultado final. El proceso debe estar perfectamente organizado y controlado y además el piloto, con sus conocimientos y pericia, debe ganar la carrera. El equipo de profesionales de Radiología debe trabajar en una organización con procesos robustos para conseguir que el radiólogo, con sus conocimientos y habilidades, realice un correcto diagnóstico en el menor tiempo posible.

Medición del proceso Indicadores

Todo lo expuesto anteriormente no será capaz por sí solo de mejorar la organización del Servicio de Radiología. La mejora debe ir precedida de la medida, lo que no se mide no se conoce y lo que no se conoce no se puede gestionar. Como dijo Lord H. T. Kelvin (1824-1907): “Cuando podáis medir y expresar en números aquello de que habláis, sabréis algo de ello, pero si no podéis medirlo o expresarlo numéricamente, vuestro conocimiento es escaso o deficiente”. La realidad, como explica Berwick es que medimos poco y lo poco que medimos no lo utilizamos para mejorar. La calidad en el Servicio de Radiología pasa por conocer y planificar, implantar y ejecutar, evaluar y medir, en definitiva, en esto consiste el trabajo por procesos y la gestión del proceso. La gestión del proceso se lleva a cabo aplicando el ciclo de mejora continua de Shewhart (fig. 7). PDCA (Plan-DoCheck-Act) Planificar, hacer, comprobar y actuar. El control y medida de las actividades se realiza mediante indicadores, previamente deben definirse los criterios entendiendo como tales la es-

Fig. 7. Ciclo de mejora continua de ShewhartDeming.

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paso de una estructura vertical a horizontal y al trabajo por procesos y en red constituyen un elemento de aprendizaje de gran valor. El buen funcionamiento del proceso requiere que tengamos muy en cuenta a todos los profesionales, y no sólo a los médicos. Técnicos, enfermeros, auxiliares de enfermería, administrativas, celadores y limpiadoras tienen unas funciones y tareas imprescindibles para el desarrollo del proceso. El éxito o fracaso de la implantación de la gestión por procesos va a estar, en gran medida, ligado al desarrollo de un buen plan de formación, información y comunicación y al compromiso de todos los profesionales de la organización con la misión del Servicio. Conocer, escuchar, observar y preguntar a todos aquellos para los que trabajamos: pacientes, clínicos, Administración, constituye un aspecto crítico de la gestión por procesos y el inicio de la planificación y desarrollo del proceso.

Gestión por procesos en Radiología pecificación de la condiciones deseables o indeseables que deben cumplir determinados aspectos relevantes de la asistencia. La utilidad de una evaluación dependerá de la selección y definición adecuada y correcta del criterio. El término estándar hace referencia al grado de cumplimiento exigible a un criterio y se utiliza como norma o patrón de referencia. La adopción del estándar puede realizarse consultando la literatura, por consenso en el propio Servicio o, bien, se acuerda en función de los resultados obtenidos; su mayor utilidad reside en la posibilidad de compararse con uno mismo y con otros Servicios. El indicador es una medida cuantitativa aplicada al funcionamiento y resultado del proceso, el indicador no mide la calidad del proceso, simplemente mide la presencia o ausencia del criterio, funciona como una alerta de posibles fallos que nos indica que debemos evaluar el funcionamiento del proceso. Cuando la medida de algún parámetro se lleva a cabo de manera sistemática se habla de monitorización del proceso. En esencia, se trata de comprobar, de evaluar, con el análisis del indicador si se cumplen los criterios de calidad que hemos establecido (ver ficha de indicador en anexos). Los indicadores deben ser consensuados, realistas, sencillos en su formulación y fáciles de recoger. Un indicador debe cumplir una serie de condiciones, entre ellas: que sea válido, que mida lo que se pretende; fiable los datos proporcionados deben ser precisos, objetivos y reproducibles; sensible es la capacidad de identificar problemas en lo que se evalúa; específicos que detectan solamente las situaciones que originan un problema y rentable que el beneficio de obtenerlo supere las dificultades. La finalidad es disponer de un número de indicadores que permitan obtener información para controlar el Servicio de

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manera eficiente, eficaz y adecuada a las expectativas de los grupos de interés (ver anexo I). Los indicadores son, en general, de dos tipos: de registro de suceso, los llamados centinela, que miden un hecho no deseable, grave y con frecuencia evitable (realizar una exploración con radiación ionizante a una mujer embarazada; muerte de un paciente durante la exploración; caída durante la exploración), son todos ellos indicadores que deben recogerse y analizarse en profundidad siempre que ocurran. Y los indicadores basados en ratios o proporciones, éstos miden sucesos de la asistencia a un paciente que solamente requerirán una revisión cuando la ratio o proporción esté fuera de los límites que se consideran como adecuados. Los indicadores de resultado relacionados con la efectividad -correlación radiopatológica, radioquirúrgica y radioclínica-, necesarios para realizar un análisis de la exactitud y la eficacia diagnóstica, son una asignatura pendiente a la que deberíamos prestar más atención. La calidad percibida se mide mediante técnicas cualitativas como son los grupos focales, entrevistas, sugerencias, reclamaciones y felicitaciones, y métodos descriptivos cuantitativos como son, cuestionarios de satisfacción para usuarios y pacientes, profesionales del servicio y médicos peticionarios. No podemos olvidar, lógicamente, que al diseño del proceso tienen que incorporarse aquellas especificaciones que están bien definidas en la normativa y legalidad vigente, y como tal deben ser “requisitos” del proceso y estar en su planificición como tales y ser de obligado cumplimiento. Los procesos de Radiodiagnóstico incorporarán en su diseño y en el desarrollo de los mismos y por man-

dato legal las especificaciones del Real Decreto 1976/1999 de 23 de diciembre del Programa de Garantía de Calidad. Lo que se pretende, finalmente, es analizar los diferentes componentes de la calidad: el grado de eficacia científico-técnica, efectividad, adecuación, accesibilidad, y eficiencia que desarrolla la organización y establecer un ciclo de mejora continua. La construcción de indicadores requiere la recogida de datos, labor a veces tediosa y que se facilita con un buen sistema de información; de ahí que el diseño de procesos vaya íntimamente ligado al desarrollo de los sistemas de información (SI), avanzando ambos paralelamente, La transformación de la organización necesita de tecnología integrada y, a la inversa, la tecnología avanzada sin rediseño de procesos no obtiene los beneficios deseados y esperables. Se necesitan SI flexibles, integrados e interoperables que permitan recoger y obtener indicadores de manera rápida para conformar un CMI (cuadro de mando integral) que facilite la toma de decisiones. Por el momento aún existe una gran brecha entre los avances tecnológicos y su aplicación al mundo de la sanidad.

Gestión por procesos Dificultades y ventajas La gestión por procesos requiere un cambio no exento de dificultades que tienen que ver con las personas y la tecnología y que se pueden resumir en: divergencia de intereses, falta de tiempo, necesidad de información, formación y conocimiento en técnicas de comunicación, recolección manual de indicadores, individualismo, dificultad para constituir equipos de trabajo, resistencia al cambio y dificultad para modificar hábitos de

trabajo. La falta de apoyo externo y de sistemas de información robustos es una dificultad añadida que enlentece la implantación. Aún así, cualquier Servicio con unas condiciones normales, puede implantar la gestión por procesos, si se esperan condiciones ideales nunca se hará. Las ventajas de gestionar por procesos están bien documentadas en la literatura. En nuestra experiencia ha mejorado sensiblemente la orientación al paciente y al clínico, como demuestran los resultados de las encuestas, entrevistas, observación directa y las felicitaciones. La definición y representación de los flujos de trabajo ha mejorado la coordinación y la integración reduciéndose tiempos muertos. Las tareas y responsabilidades están claramente asignadas. Tomamos decisiones más objetivas y hemos emprendido varias acciones de mejora basándonos en los datos de los indicadores. La disponibilidad, para el personal, de protocolos técnicos y procedimientos escritos ha reducido la variabilidad en sus actuaciones. Cada vez hay más participación en los equipos de trabajo. Lenta-

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Los cambios tecnológicos, sociales e individuales con un perfil de paciente y usuario más informado y exigente, demandan Servicios de Radiología flexibles, dinámicos, abiertos al entorno, capaces de adaptarse a estos cambios y a las necesidades del ciudadano, del paciente, del clínico y de la propia organización en la que trabajamos, con profesionales de todos los estamentos, comprometidos, que compartan la misión, que trabajen en equipo y que evolucionen en la forma de trabajar, en los hábitos y valores y que sitúen al paciente en el centro de sus afanes. Como dijo Donabedian, el secreto de la calidad está en el corazón y en el alma de los hombres Paralelamente se necesita un liderazgo comprometido, honesto,

con capacidad de aprender, de construir confianza, tenaz, y con una buena dosis de pasión, convencimiento, paciencia, constancia, coherencia y lealtad. La gestión por procesos es algo más que un método o una herramienta que se compra y aplica. Es el paso de la tradición a la innovación y como tal requiere que las personas se adapten a una nueva cultura organizativa, adaptación que suele ser lenta y compleja y que no se puede imponer. El primer desafío para ganar la adhesión voluntaria de todos los profesionales es mantener un equilibrio entre los valores, intereses y necesidades de todos, y para ello sería conveniente que todas las partes aprendan y practiquen el arte de negociar. Finalmente conseguir que todos participen de un proyecto común dando lo mejor de sí mismos requiere, además, un cambio en la gestión pública, donde la política de selección, promoción formación y retribución sea coherente con la capacidad, el compromiso, la eficiencia y el buen servicio a nuestros clientes y fundamentalmente a nuestros pacientes.

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mente se adquieren mejores hábitos. La gestión por procesos en nuestro Servicio nos permite medir y por tanto la posibilidad de mejorar, medida que se ha traducido en el cumplimiento de los objetivos pactados con la Dirección. A pesar de que nos queda mucho camino por recorrer, creo que estamos en la dirección correcta.

Conclusiones

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Gestión por procesos en Radiología Anexo I. Ficha de indicador.

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I. González Álvarez Anexo II. Tabla de indicadores. Servicio de Radiología del Hospital Universitario San Juan Indicadores

Indicadores de proceso

PROCESOS CONTINGENTES

PROCESOS DE APOYO Calidad percibida Indicadores de resultado

Resultados de efectividad diagnóstica

Definición indicador Adecuación de solicitud Tasa de error identificación de pacientes Indicadores programa garantía calidad (RD) Repetición de exploración Tasa de exploraciones rechazadas Protección radiológica Inasistencia de pacientes Tiempo de espera en sala Tiempo de estancia en lista de espera Marcaje derecha Validación de exploración por TER Calidad técnica en exploraciones Cumplimentación sobre radiográfico Protocolo consentimiento informado Tiempo de realización exploración pacientes ingresados Salida exploración De eficiencia Coste por exploración Rendimiento/actividad Nº informes por Radiólogo org.sist Nº exploraciones Extravasación contraste Reacción alérgica al contraste yodado Caídas Exposición mujer embarazada Exposición patógenos hemáticos Limpieza de Sala Mantenimiento de equipos Encuestas satisfacción pacientes Encuestas satisfacción profesionales Encuestas satisfacción médicos Atención Primaria Sugerencias y reclamaciones Tiempo respuesta a reclamaciones Correlación radioquirúrgica Correlación radiopatológica

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PROCESO OPERATIVOS

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