Grupo de Investigación “Innovación, Propiedad Industrial y Política Tecnológica”

ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIEROS INDUSTRIALES

UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE MADRID

GUÍA BÁSICA PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS DE MARKETING EN LAS PYMES

Madrid, Septiembre/06

INDICE

1.- INTRODUCCIÓN………………………………………………………………….3 2.- MARKETING………………………………………………………………………4 2.1 Definición de Marketing 2.2 Gestión del Marketing en la empresa 2.3 La evolución del marketing en la empresa 2.4 Plan Estratégico de Marketing 3.- TÉCNICAS EXITOSAS EN EL PROCESO DE MARKETING………………9 3.1 Algunas recomendaciones en la comunicación con el cliente 3.2 Técnicas de fidelización del cliente 3.3 Cómo evitar clientes poco interesantes 3.4 Internet como herramienta de marketing en las estrategias de la empresa 3.5 Estrategia de Marketing 3.6 La información acerca del cliente 4. GESTIÓN DE LAS RELACIONES CON EL CLIENTE (CRM)………………15 4.1 Las cuatro P del marketing versus CRM 4.2 Gestión de las relaciones con el cliente (CRM) 4.3 Procesos vinculados al contacto con el cliente 4.4 Tendencias tecnológicas en la gestión de las relaciones con el cliente 5. BIBLIOGRAFÍA…………………………………………………………………26

2

1.- INTRODUCCIÓN El cambio es algo imperativo para el siglo que acaba de comenzar. Una competencia en aumento constante, una base cambiante en la competitividad, cambios en los modelos de legislación y regulación, barreras comerciales en descenso continuo, políticas de globalización más extensas, y una mayor fragmentación de los mercados son sólo algunas de las amenazas reales que inducen al cambio. Pero no todo son noticias pesimistas, pues al mismo tiempo han aumentado las oportunidades que el entorno nos ofrece a través de la reducción de las barreras de entrada al mercado y una fuerte posibilidad de extensión de las inversiones. Ahora bien, los cambios que se producen en el entorno no siempre implican avances espectaculares ni incluyen nuevas ideas radicales. La mayoría de las veces el cambio es un avance gradual producido a través de una secuencia de pequeñas mejoras acumulativas. Como ejemplo se puede citar que si bien la invención de la bombilla supuso una innovación radical, fueron las sucesivas mejoras en su diseño y en su proceso de fabricación las que llevaron a un descenso del precio de un 80% entre 1880 y 1896. Asimismo, un ejemplo más reciente pone de manifiesto que el fuerte crecimiento y éxito de la fabricación japonesa de automóviles en los últimos cuarenta años ha sido el resultado de una mejora sistemática y continúa de los procesos organizativos. La experiencia nos demuestra que las empresas que no son capaces de cambiar, no tienen muchas posibilidades de éxito. Incluso las empresas más grandes y mejor dotadas no son inmunes a esta situación, pues en la actualidad sólo quedan en activo menos de la mitad de las 500 empresas de mayor volumen de negocio existentes a finales de la década de los setenta. Para poder sobrevivir en un entorno cada vez más hostil y competitivo, las empresas tienen que hacer dos cosas: adaptar y cambiar los productos y servicios que ofrecen al mercado, y adaptar y cambiar las formas en las que los producen y entregan a los consumidores. Estos dos conceptos son conocidos como innovación de producto e innovación de proceso, respectivamente. Existen muchas formas en las que se puede mejorar esta capacidad: por ejemplo, puede ser más económica, más rápida, de mayor calidad, con mejor variedad para los consumidores, etc. Pero lo importante es reconocer que en cada uno de estos casos el desarrollo de la correspondiente habilidad requerirá un cambio dentro de la organización. Este cambio puede producirse en el equipamiento utilizado para fabricar el producto o servicio, o podría ser en la forma en que se estructura y organiza todo el proceso (gestión), lo que es más efectivo a largo plazo. La figura 1 refleja esta situación.

3

Figura 1. La innovación en la gestión para ser más competitivo

.

La innovación en la gestión ayuda a la empresa a posicionarse por delante de sus competidores, pues la ayuda a cumplir con los requisitos del entorno, a trabajar con patrones de calidad, a satisfacer a sus clientes con productos y servicios con mayor valor añadido y, en último término, a obtener mejores rendimientos financieros. Dentro de los procesos de gestión hay que destacar la mejora continua que han venido desarrollando los procesos de marketing. Intentaremos en este documento resaltar los elementos más importantes de esta mejora, tratando de llevar a nuestros lectores recomendaciones que permitan la comprensión y aplicación exitosa de estos procesos. Este documento contiene tres aspectos de relevancia para el marketing. El primero va dirigido a definir el marketing y los elementos más importantes que lo integran, así como su planificación. El segundo enumera una serie de técnicas exitosas en la aplicación de los procesos de marketing, y el tercero hace referencia a los elementos diferenciadores de la gestión de relaciones con el cliente. 2.- MARKETING 2.1 Definición de Marketing Existen muchas definiciones sobre marketing aunque, de forma general y desde la visión de empresa, se puede considerar que es el conjunto de técnicas, herramientas y acciones que una empresa pone en funcionamiento y coordina con el fin de satisfacer una demanda o necesidad de mercado (mediante un producto o servicio), a la vez que obtiene un beneficio para ella. Al comenzar cualquier valoración sobre el marketing lo primero que se trata son las cuatro P del marketing, que permite recordar fácilmente los fundamentos que debe tener presente cualquier estrategia de marketing: producto, plaza, promoción y precio. 4

El producto es el bien físico o servicio que vendemos y su concepto es algo más amplio que un objeto en si (el envasado o empaquetado, los servicios post-venta, etc). Para algunos productos este aspecto tiene especial relevancia como es el caso de los perfumes, donde el envase y la marca tienen mucho más importancia que el propio perfume. El producto puede ser intangible y se hace referencia al servicio: consultoría, asesoramiento jurídico. La plaza es el lugar donde se vende el producto. Es recomendable, antes de abrir una empresa, hacer un estudio de mercado de la zona donde se pretende abrir el negocio. El precio es el coste del producto o precio de venta. El precio es uno de los factores claves para la venta de un producto pero no es el único y no es el determinante en la mayoría de los casos. Aunque esto parezca una contradicción con el sentido común, está comprobado con muchos productos y servicios de distintos ramos, y para comprobarlo solo hay que mirar las estadísticas de productos más vendidos: casi nunca aparece como más vendido el menos costoso. La promoción es la publicidad para vender el producto. La figura 2 recoge las variables más utilizadas en el proceso de marketing, agrupadas según las cuatro P. Figura 2. Lista de variables según las cuatro P.

Producto

Plaza

•

Calidad

• Canales

• •

Aspectos Opciones

•

Estilo Marca

• •

Promoción

Precio

• Publicidad

• Precio de lista

• Coberturas

• Venta personal

• Descuentos

• Localización

• Promoción de ventas

• Concesión

• Inventario

• Período de pago

• Transporte

• Condiciones de crédito

Empaque

• •

Servicios

•

Garantías

•

Utilidades

Tamaños

2.2 Gestión del Marketing en la empresa La gestión del marketing se expresa de dos maneras: •

Un análisis sistemático y permanente de las necesidades del mercado y el desarrollo de productos rentables.

5

•

Organización de estrategia de venta y de comunicación, cuyo objetivo es dar a conocer las cualidades de los productos ofrecidos a los compradores potenciales.

Estas dos gestiones son complementarias y se concretan en la empresa a través de la elaboración de políticas de marcas, que son a su vez el instrumento de aplicación operativo del concepto de marketing. 2.3 La evolución del marketing en la empresa Considerado desde el punto de vista de la organización, de la comunicación y del intercambio en la economía, el marketing no es una actividad nueva ya que cubre tareas que han existido siempre y que han sido siempre asumidas de una forma u otra en cualquier sistema basado en el intercambio voluntario. Se diferencian tres fases caracterizadas cada una por un objetivo de marketing prioritario: marketing pasivo, marketing de organización y marketing activo. Marketing pasivo: es una forma de organización que prevalece en un entorno económico caracterizado por la existencia de un mercado potencial importante, pero donde hay escasez de oferta, siendo insuficientes las cantidades de producción para las necesidades del mercado, es decir, la demanda es superior a la oferta. El marketing pasivo implica igualmente necesidades conocidas y estables, y un ritmo débil de innovación tecnológica en el mercado de referencia. Marketing de organización: el objetivo prioritario del marketing en esta fase es la de crear una organización comercial eficiente. Se trata de buscar y organizar la salida para los productos y tiene la responsabilidad de organizar la comercialización de los productos. El marketing de organización ha favorecido el desarrollo de la óptica de venta que explica una cierta agresividad comercial, con la hipótesis implícita de que el mercado es capaz de absorberlo todo si se somete a la presión suficiente. Aspectos importantes para la orientación de la gestión del marketing de organización son la forma de distribución, la extensión geográfica y el desarrollo de la política de marketing. Marketing activo: se caracteriza por el desarrollo del papel del marketing estratégico de la empresa. Varios factores son los que originan esta evolución: • El proceso tecnológico, que trata de las invenciones e innovaciones en tecnología que inciden en el desarrollo de la producción. •

La aceleración de la difusión del progreso tecnológico. Se observa un crecimiento del ritmo de innovación y un acortamiento del tiempo requerido para pasar del desarrollo a la explotación comercial, como también de una generalización global.

6

Lo forman dos tipos de marketing: operacional y estratégico. La función del marketing operacional es la de crear las cifras de ventas, es decir, vender y utilizar parte de esos efectos de medio de venta más eficaces, minimizando los costes de venta, por ello es decisivo en el rendimiento de la empresa. Los productos tienen y debe tener precios aceptables por el mercado y estar disponibles y adaptados en los circuitos habituales de compra de los clientes objetivo, de este modo el marketing operacional es el aspecto más visible de la gestión debido a que la publicidad y la promoción ocupan un lugar destacado. Para ser rentable el marketing operacional debe apoyarse en una reflexión estratégica basada en las necesidades del mercado y en su evolución. El marketing estratégico se ocupa del análisis de las necesidades del individuo y de las organizaciones, y de seguir la evolución de los mercados de referencia e identificar los diferentes productos-mercados y segmentos actuales o potenciales sobre la base de un análisis de la diversidad de las necesidades a encontrar. En resumen, su función es la de orientar a la empresa hacia las oportunidades económicas y que ofrecen un potencial de crecimiento y rentabilidad. La gestión del marketing estratégico se sitúa en el medio y largo plazo; su objetivo es precisar la misión de la empresa, definir sus objetivos, elaborar una estrategia de desarrollo, y velar por mantener una estructura equilibrada de la cartera de productos. 2.4 Plan Estratégico de Marketing El plan estratégico de marketing tiene esencialmente por objetivo expresar de una forma clara y sistemática las opciones elegidas por la empresa para asegurar su desarrollo a medio y largo plazo. Tales opciones deberán después traducirse en decisiones y en programas de acción. La gestión del marketing estratégico se articula en torno a seis preguntas clave: • ¿Cuál es el mercado de referencia y cuál es la misión estratégica de la empresa en dicho mercado? •

En este mercado de referencia, ¿cuál es la diversidad de productos-mercados y cuáles son los posicionamientos susceptibles de ser adoptados?

•

¿Cuáles son los atractivos intrínsecos de los productos-mercados y cuáles son las oportunidades y amenazas de su entorno? Para cada producto-mercado ¿cuáles son las fortalezas y debilidades de la empresa, y el tipo de ventaja competitiva que posee?

• •

¿Qué estrategia de cobertura y de desarrollo adoptar, y qué nivel de ambición estratégica seleccionar para los productos-mercados que forman parte de la cartera de la empresa?

7

•

¿Cómo traducir los objetivos estratégicos seleccionados a nivel de cada uno de los medios del marketing operativo: producto, distribución, precio y comunicación?

En la elaboración del plan estratégico de marketing debe hacerse en estrecha relación con el marketing operativo (figura 3). Los medios de acción del marketing operativo son principalmente las variables, precio, publicidad, potencial de venta y dinamización de la red de distribución, de esta manera el marketing estratégico desemboca en la elección de producto-mercado en lo que la empresa identifica una ventaja competitiva y sobre una previsión de la demanda global. Figura 3.- Proceso para la elaboración del Plan Estratégico de Marketing.

8

3.- TÉCNICAS EXITOSAS EN EL PROCESO DE MARKETING 3.1 Algunas recomendaciones en la comunicación con el cliente El correo directo es una de las maneras más efectiva para comunicarse con su audiencia y para construir relaciones de confianza y sinceridad. Estas son algunas ideas sobre "mailings" que van a mejorar sus comunicaciones con sus clientes: •

Cuanto mayor sea el valor de su cliente, mayor es la cantidad de mailings que usted debe enviar. Si su cliente significa algunos miles de euros para su empresa, 10 ó 15 mailings cada cinco o seis meses puede ser lo más apropiado.

•

Si su oferta es una oferta de bajo precio, probablemente no vale la pena enviar más de tres mailings, lo cual debería ser suficiente para generar una buena respuesta, siempre y cuando la oferta sea la adecuada.

•

Si usted está enviando mailings secuenciales, verifique que cada carta está relacionada de alguna manera con la anterior, y no debe pasar mucho tiempo entre los mailings.

•

En campañas secuenciales, verifique que cada carta y cada sobre de la secuencia tienen una apariencia similar a las demás, para ayudar a los prospectos a establecer una conexión sólida entre el primer mailing y los subsiguientes.

•

Si usted está haciendo una campaña secuencial de mailings que involucre cinco o más cartas, intente variar la carta y la oferta, de modo que el prospecto no se canse de su mensaje.

•

Limpie sus listados de direcciones de las que vuelven cartas sin abrir. No gaste su tiempo en mailings innecesarios.

•

Si usted usa una lista "alquilada" o comprada para usar por única vez, trate de conseguir muchas respuestas a su primer envío. Esto le permitirá agregar legítimamente a esas personas a su propia lista.

3.2 Técnicas de fidelización del cliente A la hora de plantear una estrategia o técnica de fidelización en una empresa se deben tener presente los siguientes aspectos:

9

•

Los objetivos deben plantearse a medio o largo plazo y nunca a corto plazo.

•

Tener en cuenta el precio a la hora de plantear una estrategia, ya que si se sube el precio sin aumentar la calidad, puede perder a muchos clientes. Si a la hora de fidelizar se ofrece un regalo por la compra de un producto se corre el riesgo de que en el momento que no se obsequie nada desaparezca la fidelización creada.

•

•

Además del precio y las condiciones de pago pueden utilizarse factores emocionales tales como confianza y seguridad para aumentar el grado de fidelización de los clientes.

•

Debe analizarse la competencia a la hora de plantear una técnica de fidelización ya que puede ofrecer cosas que ya existen en el mercado y, por tanto, no lo diferenciará de la competencia. Hay que prestar mucha atención en el servicio de atención al cliente y dedicar los recursos necesarios.

•

3.3 Cómo evitar clientes poco interesantes Los clientes no son siempre fuentes de beneficio; los hay engorrosos, costosos y poco interesantes. Casi siempre es preferible rechazar de entrada a un cliente poco productivo o equivocado, por eso se aconseja utilizar algunas técnicas que nos permitan evitar situaciones desagradables y perjudiciales. A continuación se exponen algunos casos y cómo resolverlos. •

Equivocado o mal informado

Se trata de un cliente que está adquiriendo un producto o servicio con el que sabemos de antemano que no va a quedar satisfecho y somos capaces de anticipar una insatisfacción de la que nunca tendremos noticias, pero si sus amigos y familiares. Para evitarlo se recomienda informar de forma detallada a los clientes que dan este perfil, para asegurarnos que saben exactamente lo que compran. Anticiparnos a su insatisfacción, con preguntas insistentes para que nos afirme o reafirme que está todo correcto. •

Clientes mal pagadores

Se trata de un cliente que da un perfil similar a clientes que nos han dado problemas al pagar. Para evitarlo se recomienda aclarar de forma detallada en contratos, protocolos y normas de actuación detalladas las formas de cobro. Si se quiere rechazar de antemano, puede ser idóneo el precio disuasorio o condiciones de pago elevadas. 10

. •

Clientes abusivos

Dan un perfil similar a otros que abusan, roban, presentan reclamaciones falsas o inventadas. Podemos conocerlo por minería de datos y el conocimiento basado en la experiencia de vendedores y personas de contactos. Para evitarlo se recomienda el precio disuasorio. •

Clientes con excesivos costes de atención

Se trata de clientes que, en el trato cotidiano, generan más coste de atención y servicio que rentabilidad. Para evitarlo es necesaria la implantación de la contabilidad analítica, precios disuasorios, o servicio hasta un tope definido, haciéndolos pagar suplementos de servicios. •

Clientes adictos a la promoción y ofertas

Algunas veces hay clientes que solo compran el producto que no deja margen, tratamos de captarlo vía ofertas, pero terminada ésta, se va con ella o permanece inactivo hasta la siguiente. Para evitarlo se recomienda tratar de sacar partido con ofertas que lo hagan rentable o dejar de hacerles ofertas. •

Cliente de riesgo

Las compañías de seguros de salud no aceptan clientes muy mayores por que cuestan más que lo que pueden aportar. Para evitarlo se recomienda el precio disuasorio y barreras como exámenes y controles. •

Cliente de mala imagen

La empresa piensa que ahuyenta, por su imagen desacorde con el posicionamiento de la compañía, a otros clientes. Para evitarlo se recomienda el precio disuasorio o mercadear exclusividad (como hacen algunos bares de copas). •

Cliente polémico

Son clientes que suelen hacer manifestaciones agresivas delante de otros clientes. Para evitarlo se recomienda mercadear exclusividad.

11

•

Cliente que nos quiere copiar

En algunos sectores de actividad ciertos clientes quieren copia del producto o del proceso de prestación del servicio para plantear competencia directa o indirecta. Para evitarlo se recomienda rechazar la venta con precio disuasorio o elegante desatención, evitando en lo posible facilitar información. 3.4 Internet como herramienta de marketing en las estrategias de la empresa El marketing en Internet es un conjunto de pequeños detalles que de forma a veces imperceptible logran aportar un gran valor añadido a una empresa u organización. Esos detalles pasan, por ejemplo, por hacer un uso correcto y concreto del correo electrónico, los grupos de noticias, las listas de distribución, los foros web y los chat. En cada mensaje que se emite se esta poniendo en juego la identidad corporativa de la empresa en la red. Por ello es necesario elaborar un Plan de Comunicaciones internas y externas que se refleja en una Guía Corporativa de buenas prácticas de la empresa en Internet. Cada empresa debería contar con esa guía para orientar e instruir a sus directivos, empleados y colaboradores, y lograr coherencia en la imagen de conjunto. Otra opción a partir de Internet es la elaboración de un Plan de Marketing en la red. Dicho plan sirve para: • La creación y reforzamiento de la marca. • Determinar el plan de medios y los soportes publicitarios necesarios para promocionarse en Internet. •

Estudiar y planificar la incursión en el comercio electrónico.

• •

Realizar benchmarking de un modo sistemático.

•

Desarrollar el marketing interno mediante la teleformación (e-learning), las comunidades virtuales de empresa (basadas en foros), los grupos de trabajo colaborativo y los economatos en intranet. Construir bases de datos de potenciales clientes con su autorización previa para poder llevar campañas de marketing personalizado o one to one.

•

Utilizar la red como plataforma de lanzamiento de las campañas promocionales de venta de productos y servicios.

•

Integrar las estrategias de marketing de la empresa dentro y fuera de la red y lograr las máximas sinergias posibles.

Otra aplicación para las empresas es trasladar sus clubes de fidelización de fuera de la red a Internet (tarjetas de cliente, catálogos de regalos), con el consiguiente ahorro de costes que supone y el aumento y mejora de las relaciones con los clientes. Además, Internet posibilita prestar un servicio de planificación y creación de comunidades 12

virtuales porque está demostrado que en un sitio web las visitas convertidas en ventas vienen de la mano de presciptores (marketing viral o boca a oreja) y a éstos se les localiza en las comunidades. 3.5 Estrategia de Marketing Es cada vez más frecuente que despachos de abogados se encuentren ante el dilema de continuar siendo un grupo limitado de profesionales agrupados por unos intereses comunes (compartir recursos o clientes, por ejemplo) o convertirse en una firma con vocación de perpetuidad. Hace ya algunos años esta era la encrucijada ante la que se encontraba la empresa Pérez-Llorca. Podía seguir dos caminos y había que escoger uno. El primero, el del continuismo, era un camino seguro (Pérez-Llorca era un despacho rentable para sus socios, gozaba de una buena reputación y de una sólida cartera de clientes). El segundo camino, desconocido y lleno de incertidumbres, suponía el crecimiento, la incorporación de nuevos socios, la creación de una entidad, de una organización con una función doble: aunar a los profesionales en torno a unos valores y a una misión, y perpetuarse en el tiempo. Los socios decidieron apostar por el segundo camino. Y para ello definieron en primer lugar la misión de la empresa y delimitaron la estrategia para conseguir la misma. La estrategia se definió en unas breves líneas: Ser el mejor despacho independiente español, reconocido como tal a nivel internacional y especializado en todas las ramas del Derecho necesarias para contribuir al éxito de la actividad empresarial de nuestros clientes. Y, todo ello, sin necesidad de ser la firma con mayor número de abogados, pero sí la que cuenta con los profesionales más preparados y personalmente más satisfechos. La puesta en práctica de esta estrategia sólo podía realizarse a través de la implementación de una serie de políticas (de gestión de los recursos humanos, financieros, etc), entre las cuales destaca la relativa a la comunicación y al marketing. En relación con la misma una primera decisión a adoptar era la de quién se responsabilizaría de su definición y puesta en práctica. Entre las distintas alternativas (podía hacerse cargo de la misma uno de los socios del Despacho, un comité formado por varios socios, un comité mixto formado por socios y profesionales, una empresa tercera o un profesional contratado al efecto por el despacho), se optó finalmente por la última opción (que se juzgó como más adecuada ante el convencimiento de que una dedicación a tiempo completo podría ser muy útil, de que era necesario un buen

13

conocimiento de las “cañerías” de la organización y de que la contratación de un profesional con experiencia era clave para el éxito). Adoptada la decisión sobre el responsable y contratado un equipo de profesionales, éstos comenzaron a trabajar para definir el primer plan de marketing y comunicación de Pérez-Llorca: •

¿qué áreas de ejercicio era necesario promocionar?

•

¿quiénes debían hacerlo (toda la organización, sólo los socios, etc)?

•

¿qué era prioritario? (en los primeros años se hizo mucho hincapié en la mejora de la comunicación interna para crear una fuerte identidad y concienciar a los abogados de la existencia de una cultura propia, diferente a la de otros despachos de abogados)

•

¿qué podía esperar?

Una vez decidido lo que se quería lograr hubo que tener en cuenta los recursos. Como en la mayoría de las organizaciones éstos no eran ilimitados y era necesaria una eficiente asignación de los mismos. Han pasado ya unos años y hoy se puede hacer balance de lo acontecido: fruto del establecimiento de una estrategia clara, de la fijación de unos objetivos, de la dedicación de recursos (humanos y financieros), podemos afirmar que el nombre del Despacho no es sólo hoy el nombre de uno de sus fundadores, sino que además simboliza un saber hacer, una forma de trabajar. 3.6 La información acerca del cliente La información acerca de los clientes ha sido tema importante para el comercio durante siglos. El propósito central de esta información ha sido conocerlos mejor para servirlos más eficientemente, atraer su atención hacia sus productos o para el envío de ofertas que puedan resultar de su interés. Con el advenimiento de la tecnología de procesamiento de datos se ha simplificado la tarea de mantener información acerca de características e intereses de los clientes y su historia de compras. También, este conocimiento permite encontrar nuevos clientes mediante la captación de información básica con necesidades inferidas: la gente que tiene perros probablemente quiera comprar alimentos para perros; la gente con computadoras seguramente está interesada en software y revistas de computación, etc. Los datos sobre individuos son también mantenidos para otros propósitos comerciales. Por ejemplo, un distribuidor que desee ofrecer servicio de postventa a quienes llaman a su línea de atención a clientes. Es esencial para eso registrar no sólo datos de compra, sino todo tipo de transacciones para saber por ejemplo si un comprador ha utilizado el servicio de atención telefónica. Si estas llamadas se repiten una y otra vez de varios

14

compradores, probablemente haya un problema en el producto que el fabricante debería saber y corregir. También puede ocurrir que se requiera una mejor instrucción o nuevos manuales para evitar el mal uso a que está siendo expuesto. Si el caso fuera un producto defectuoso, probablemente el fabricante querrá comunicarse con su comprador y reemplazarle el producto antes que el fallo aparezca y de esta manera asegurarse la lealtad del cliente tanto como evitar demandas de compradores damnificados (un fabricante de autos que encuentra reiteradas llamadas por problemas en los frenos, seguramente querrá contactar a todos los compradores del modelo en cuestión). El procesamiento de datos personales es, por tanto, útil no sólo para el fabricante o el comerciante sino también para el consumidor, quien recibe ofertas que son relevantes para él y se beneficia con eficientes servicios de postventa. 4. GESTIÓN DE LAS RELACIONES CON EL CLIENTE (CRM) 4.1 Las cuatro P del marketing versus CRM Utilizar las cuatro P para orientar una campaña de marketing implica orientarse al producto y ésta termina cuando se vende. Teniendo en cuenta este aspecto (negativo ya que funciona solo si conseguimos clientes nuevos para el mismo producto) surgió un nuevo enfoque que pone el énfasis en el cliente y la gestión de las relaciones de la empresa con éste. Esta modalidad de marketing se conoce como CRM (customer relationship management), es un enfoque relativamente reciente y muy poco usado por la mayoría de las empresas. CRM implica que en vez de orientarnos al producto nos orientemos al manejo de la relación empresa-cliente. El CRM maneja las relaciones con el cliente a lo largo del tiempo, es una técnica ideal para empresas que tengan la capacidad de ofrecer varios productos y que lleven un registro de sus clientes. La aplican muy bien los supermercados, algunas tiendas y muchos sitios de Internet. Las Pymes tienen mucho que ganar con el CRM ya que si llevan un registro de sus clientes podrán, aplicando las nuevas tecnologías, hacer CRM a un costo muy reducido. ¿Por qué no lo aplican muchas empresas? Por desconocimiento. Porque no tienen un registro de sus clientes. Si bien estas son las razones esgrimidas frecuentemente por los defensores del CRM, hay una que es que muchas empresas no han aplicado correctamente y en todas sus posibilidades las cuatro P, entonces no pueden pasar fácilmente al CRM. Hay consultores de marketing partidarios del CRM que se olvidan de las cuatro P y creen que solo alcanza con tener una base de datos de los clientes.

15

4.2 Gestión de las relaciones con el cliente (CRM) En los últimos años se han desarrollado nuevos métodos que permiten un mejor acercamiento al cliente. Dentro de esas herramientas se destaca la gestión de las relaciones con el cliente (CRM), cuyo objetivo es definir un modelo que permita a la organización desarrollar proyectos enfocados a la mejora de la atención al consumidor. Este modelo debe ayudar a la empresa a gestionar la información que se oriente hacia el cliente y conseguir su fidelidad (figura 4). Figura 4. La visión de la gestión de las relaciones con el cliente

En la actualidad, los nuevos mercados transforman al cliente en el foco de atención para la empresa como consecuencia de que incorporan un amplio volumen de información, que bien analizada puede constituir la base del incremento del nivel de competitividad. En otras palabras, los clientes son más exigentes y las empresas tienen cada vez más dificultad para conseguir una clara diferenciación en relación a la competencia. Estas razones deben impulsar a la empresa a diseñar un nuevo modelo de gestión de las relaciones con los clientes que debe incorporar un conjunto de elementos que se pueden resumir como se ilustra en la figura 5. Figura 5. Principales diferencias entre un modelo convencional y un modelo avanzado de gestión de las relaciones con el cliente.

Modelo Convencional

Modelo Avanzado

- Proceso orientado al negocio - Proceso orientado al cliente - No existe servicio post-venta - Apoyo continuo al proceso post-venta - Proceso no integrado con el cliente - Coordinación entre diferentes canales de marketing - Enfoque hacia la estandarización - Relaciones individuales con el cliente - Optimización local - Visión global - Integración a través de Internet 16

En este muevo contexto, los objetivos específicos de un modelo de gestión de las relaciones con el cliente son los siguientes: • Gestionar las relaciones con los clientes de forma individual. • Gestionar la experiencia del cliente a lo largo del ciclo de vida del producto. • Integrar los diferentes puntos de contacto de la empresa con los clientes para asegurar un comportamiento más homogéneo y proactivo. • Gestionar las relaciones individuales para optimizar la rentabilidad de los clientes. Los conceptos clave que persiguen estos objetivos son conocer, focalizar, vender y proporcionar un buen servicio a los clientes. Conocer los clientes y los mercados es de gran utilidad para segmentarlos en grupos de valor y comprender sus necesidades cambiantes; focalizar a los clientes es necesario para definir la estrategia del modelo de gestión, tipificar la oferta de nuevos productos y extender el compromiso al servicio post-venta; vender está orientado a integrar nuevos canales de distribución para conseguir una gestión más eficiente de los clientes; y, por último, proporcionar un buen servicio es básico para incrementar la eficiencia a través del uso de nuevas tecnologías de la información, desarrollar nuevos programas de fidelización y aumentar las barreas de salida para los clientes más valiosos. 4.3 Procesos vinculados al contacto con el cliente En la actualidad los procesos que implican un contacto directo con el cliente se puede decir que atraviesan diferentes áreas funcionales de la organización. No obstante, su gestión eficaz necesita que se considere de una forma más aislada su análisis, razón por la cual es posible centrarse en tres tipos de procesos que deben estar unidos por flujos de información • Procesos de marketing, diseñados para conseguir que los clientes inicien relaciones o transacciones con una empresa. •

Procesos de ventas, que incluyen las actividades relacionadas con la compra, recepción y pago de productos o servicios por parte del cliente.

•

Procesos de servicio, que proporcionan el mantenimiento postventa de las relaciones con los clientes.

Procesos de marketing Los procesos de marketing aumentan la probabilidad de que un cliente realice transacciones o entre en relación con la empresa. Para ello es necesario que la empresa recopile datos sobre sus clientes, lo que implica la gestión de un conjunto de procesos como el análisis de historiales individuales de compra, análisis al nivel de tiendas, 17

precios y promociones, variaciones de productos y canales de marketing alternativos. La comprensión y manipulación de estas variables requiere, en la mayoría de los casos, desarrollar modelos estadísticos de cierta complejidad, y huir, en la medida de lo posible, del exceso de datos que puede constituir una barrera para su uso efectivo. La consecución de una gestión eficiente en los procesos de marketing se encuentra directamente relacionada con la posibilidad de que la empresa aplique un conjunto de facilitadores que se describen en la figura 6. Figura 6. Facilitadores de la innovación en la gestión de los procesos de marketing.

Bases de datos de relaciones con clientes Sistemas de puntos de venta unidos a compras de clientes individuales. Sistemas expertos para análisis de datos y tendencias. Estrecha cooperación con empresas de marketing externas. Procesos de ventas Los procesos de ventas cubren un amplio conjunto o rango de actividades que van desde la preparación de propuestas de venta hasta la facturación y el cobro por los productos y servicios proporcionados. Dentro de estas actividades, la gestión de pedidos constituye el elemento central de los procesos de ventas y abarca desde el momento en que el cliente realiza un pedido a la empresa, pasando por la recepción del pago por pedido por el cliente, hasta la recepción del pago por parte de la empresa. Este proceso supone la coordinación de actividades tan diversas como la comprobación del crédito, fabricación, logística, cuentas a cobrar e, incluso, relaciones con proveedores externos. El rediseño del proceso de gestión de ventas está siendo impulsado de forma cada vez más firme por los clientes que desean rapidez, fiabilidad en los compromisos, acceso instantáneo a la situación de los pedidos y ausencia de errores, y que desean recibir productos o servicios innovadores. Para conseguir estos amplios objetivos, la empresa debe ser capaz de utilizar un conjunto de facilitadores que se reflejan en la figura 7. Figura 7. Facilitadores de la innovación en la gestión de los procesos de ventas.

Sistemas de gestión y seguimiento de clientes potenciales. Sistemas portátiles de automatización para el personal de ventas. Conexiones en la red portátiles para comunicaciones desde el exterior y desde el local del cliente. Estaciones de trabajo en el local del cliente para entrada de pedidos y comprobación de situaciones. Intercambio electrónico de datos entre empresas. Sistemas expertos para configuración, envíos y precios.

18

Modelado predictivo para reposición continua de productos. Bases de datos de clientes, productos y fabricación. Comunicaciones eficientes con terceros. Potenciación de empleados en contacto directo con clientes.

Procesos de servicios Los procesos de servicio pueden convertirse en una de las fuentes principales de diferenciación competitiva de la empresa, pues en cierto sentido todos los productos tienen que mantenerse y repararse, y algunos también instalarse. Un estudio realizado por el Marketing Science Institute sugiere que la calidad de servicio tiene múltiples dimensiones que llevan a múltiples objetivos potenciales en los procesos de servicio. Entre estas dimensiones se encuentran: • Tangibles (el aspecto del personal y las instalaciones). •

Fiabilidad (realizar el servicio con formalidad).

• •

Respuesta (proporcionar el servicio a tiempo y de forma que ayude). Competencia (tener las habilidades y experiencia necesarias).

•

Cortesía (la manera en que se trata a los clientes).

Al igual que el área de la gestión de ventas, el área de servicios necesita de la evolución hacia la transformación y mejora de los procesos de trabajo. Se puede decir que son dos las estrategias innovadoras en la gestión de los procesos de servicio: por un lado, el movimiento hacia la prestación del servicio en tiempo real, lo que implica la recogida y el posterior análisis de información sobre necesidades y características de los clientes. Por otro lado, tratar de individualizar a los clientes, lo que implica conocer detalles sobre las compras, y puede dar lugar a un fortalecimiento de la lealtad y fidelización. En ambos casos, un enfoque centralizado en la coordinación de los procesos de servicios permite a la empresa centralizar el control de la calidad del servicio que ofrece, proporciona información que le puede ayudar a planificar mejor las nuevas acciones, y permite en mayor medida que las personas puedan compartir sus experiencias y conocimientos. Unos mayores niveles de innovación en los procesos de servicios se pueden alcanzar si se incluyen en la organización el conjunto de facilitadores que se reflejan en la figura 8.

19

Figura 8. Facilitadores de la innovación en la gestión de los procesos de servicio.

Servicio de entrega en tiempo real en el propio local a través de estaciones de trabajo portátiles. Aproximación al servicio individualizado apoyado por bases de datos de clientes. Control de la localización del personal de servicio. Dispositivos de comunicación portátiles y envíos apoyados por redes. Notificación de reparaciones y diagnósticos de servicio integrados. Sistemas expertos de diagnóstico de servicio.

4.4 Tendencias tecnológicas en la gestión de las relaciones con el cliente La estrategia tecnológica de la empresa relacionada con el diseño del modelo avanzado de gestión de las relaciones con el cliente debe tener una fuerte influencia en el nivel de las comunicaciones y la gestión del cliente. Para cumplir estos objetivos, las principales tendencias tecnológicas relacionadas con estos modelos avanzados deben estar integradas por las siguientes áreas (figura 9): • Bases de datos. • Intercambio electrónico de datos. • Sistemas expertos. • Tecnologías de campo. • Sistemas de infraestructura. • Conexiones en red y comunicaciones. • Sistemas multifuncionales. Figura 8. El diseño tecnológico de un modelo avanzado de gestión de las relaciones con el cliente.

,

!"#$"

% & "( "'

CRM

(

(

+

$) %* &

A continuación se describen las funciones de cada una de estas áreas tecnológicas: 20

Bases de datos. El equipo de marketing, al ser la fuente principal de información sobre el cliente, puede ser un medio de mejorar ciertos procesos. Hay muchas empresas en las que los vendedores son los propietarios de la información de clientes, recogiéndola y almacenándola según les parece. Las tecnologías de la información, en forma de base de datos de los clientes, se puede usar para cambiar el sentido de ese almacenamiento y recuperación de datos, haciendo que la información de los clientes sea un activo de toda la empresa en vez de sólo de algunos individuos. Intercambio electrónico de datos. Dado que la gestión de pedidos es un proceso interorganizativo, el intercambio electrónico de datos es uno de sus posibilitadores principales. Los datos se pueden intercambiar electrónicamente entre las empresas y sus clientes y proveedores, e internamente entre los ingenieros de diseño, fabricación y logística. Las transferencias de datos entre organizaciones están más constreñidas porque tienen que respetar estándares de formato y contenido de datos; las comunicaciones internas se pueden estructurar con mayor libertad. Sistemas expertos. Los sistemas expertos pueden hacer que la experiencia que posee una empresa sea ubicua e inmediatamente accesible. Los sistemas expertos se usan en campos diversos como ayuda en la comprobación de créditos, precios y configuración del producto, y para resolver problemas de gestión de pedidos tan complejos que sólo los empleados más cualificados podrían abordarlos. Tecnologías de campo. Hay muchas empresas que han transformado radicalmente los procesos de gestión de pedidos con el uso de tecnologías de campo para la entrada y acceso de datos. Entre estas tecnologías están los ordenadores manuales y los portátiles, algunos de los cuales tienen dispositivos de entrada de datos que permiten que el personal de campo introduzca y consulte información sin necesidad de teclados. Muchas empresas implantaron inicialmente esas tecnologías buscando una transferencia de información sobre pedidos a fabricación más rápida y exacta; sólo a medida que han ido ganando experiencia con estas herramientas, han empezado a pensar sobre su potencial para efectuar cambios en los procesos internos e interoganizativos. Empresas como AT&T han cerrado delegaciones y aumentado su dependencia de vendedores con ordenadores portátiles que trabajan desde los locales de los clientes y desde sus casas. Las nuevas tecnologías de utilización, como la entrada de datos por escritura o con la voz, y las tecnologías de red portátiles, que emplean radio y módems celulares fiables, eliminarán los impedimentos tecnológicos que aún quedan para transformar la gestión de pedidos basada en el personal de campo. Sistemas de infraestructura. Muchas de las tecnologías que posibilitan la innovación del

21

proceso de gestión de pedidos ayudan a crear no sólo una aplicación individual, sino toda una infraestructura de capacidades técnicas. Herramientas como las bases de datos, las redes, los sistemas compuestos de información y los paquetes de aplicaciones integrados sirven a una diversidad de necesidades de proceso. En los procesos de gestión de pedidos que funcionan con éxito abundan las bases de datos de muchos tipos distintos. Contienen información sobre los clientes y sus requerimientos, características de los productos, programas de fabricación, etc. Se pueden utilizar en conjunto con sistemas expertos o con lógica algorítmica para predecir pedidos de los clientes, determinar inmediatamente fechas de entrega de productos, generar propuestas automatizadas o adaptar productos o servicios a necesidades específicas de los clientes. Conexiones en red y comunicaciones. Las redes de comunicación constituyen una de las partes más importantes de la infraestructura de información de procesos de una empresa. Una vez establecida una red, la empresa suele descubrir muchas posibles innovaciones de proceso que podrían resultar de su uso. Otro aspecto clave de la capacidad de las redes, como es la habilidad de integrar voz y datos en aplicaciones de gestión de pedidos, es absolutamente esencial para una respuesta rápida al cliente en los entornos de tele venta. Sistemas multifuncionales. El éxito en la utilización de las tecnologías de la información para innovar la gestión de pedidos normalmente conlleva una integración importante de todos los sistemas funcionales. Las empresas que no desean desarrollar un conjunto nuevo de aplicaciones plenamente integradas cuentan con dos opciones en esta área: hacer uso de sistemas compuestos que extraen datos de diversos sistemas y los integran en el nivel del usuario, y comprar un paquete de aplicaciones integradas para la gestión de pedidos. Los sistemas compuestos, también conocidos como frontware, son un componente cada vez más común en los procesos rediseñados de gestión de pedidos. Cruzan por las aplicaciones y estructuras de datos existentes, extrayendo y combinando en el punto de trabajo de gestión de pedidos los datos específicos que necesita la persona o equipo que está gestionando el pedido. Por ejemplo, un sistema compuesto para la contratación y emisión de una póliza de seguros podría extraer información de las bases de datos actuariales, médicos, de crédito, de contratación y de clientes. Como resumen final hay que explicitar que las empresas no deben suponer que una solución basada en las tecnologías de la información y las comunicaciones, en sí mismas y por sí mismas, cambiará el proceso de la gestión con el cliente. Las tecnologías deben encajar en el diseño del proceso y deben emplearse en conjunción con posibilitadores organizativos, de recursos humanos y de otros tipos.

22

5. BIBLIOGRAFÍA. • Allen, D. (1994): Desarrollo con éxito de nuevos productos. Ed. Folio. Barcelona. •

Barba, E. (1993): La excelencia en el proceso de desarrollo de nuevos productos. EADA Gestión. Barcelona.

•

Davenport, T. (1996): Innovación de Procesos. Ed. Díaz de Santos. Madrid.

•

Dirección General de Política de la PYME (1998): Guía para la cooperación empresarial. Secretaría de Estado de Comercio, Turismo y de la PYME. Ministerio de Economía y Hacienda. Madrid.

•

Escorsa, P.; Maspons, R. (2001): De la vigilancia tecnológica a la inteligencia competitiva. Ed. Prentice Hall. Madrid.

•

Fundación COTEC (1999): Vigilancia Tecnológica. Documentos COTEC sobre Oportunidades Tecnológicas nº 14. Madrid.

•

Hidalgo, A.; León, G.; Pavón, J. (2002): La Gestión de la Innovación y la Tecnología en las Organizaciones. Ed. Pirámide. Madrid.

•

Torrecilla, J.M. (2000): La innovación en la práctica. Desarrollo de nuevos productos. Ed. CISS-PRAXIS. Bilbao. Karloff, B. y Ostblom, S. (1993): Benchmarking. A signpost to excellence in quality and productivity. John Wiley and Sons. Great Britain.

•

23