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Peor que el enemigo: el confidente destructivo del CEO por Kerry J. Sulkowicz

CURTIS PARKER

C

Los CEO casi siempre necesitan un consejero íntimo. Pero a menos que los líderes examinen sus propias motivaciones –y las de sus confidentes– estas relaciones casi con seguridad serán peligrosas y, en algunos casos, catastróficas.

on frecuencia, el CEO es el empleado más aislado y protegido de una organización. Nadie le entrega información sin filtrar. Muchas personas le esconden o disfrazan las cosas. Pocos líderes, incluso los CEO veteranos, pueden trabajar sin hablar con alguien sobre sus experiencias, y es por ello que la mayoría entabla una relación estrecha con un colega de confianza, alguien con quien compartir sus ideas y temores. Pocos líderes hablan sobre estas relaciones, quizás debido a que a que no les gusta reconocer que dependen de otros. Pero, en los negocios como en asuntos políticos, la mayoría se apoya en el consejo y las opiniones de un cercano de confianza: un confidente. La necesidad de un confidente cercano se remonta a la niñez. Todo niño quiere sentirse cerca de alguien que lo comprenda, cuide y ame. Aunque comúnmente los padres satisfacen tales deseos infantiles, éstos nunca son completamente satisfechos. Durante la adolescencia esto se resuelve típicamente buscando un mejor amigo entre el grupo de pares, y generalmente se escoge a personas del mismo sexo. Más tarde en la vida, cuando nos vemos en situaciones difíciles, buscamos un refugio similar en un adulto. Los CEO más eficaces encuentran confidentes que complementan sus fortalezas y mejoran su efectividad. Bill Gates tiene a Steve Ballmer; Warren Buffett recurre a su vicepresidente, Charlie Munger. Al final, tanto los CEO como sus organizaciones se benefician de estas relaciones. febrero 2004

Durante los últimos ocho años como consultor de equipos de alta gerencia y psicoanalista de líderes empresariales en mi práctica privada, he encontrado que muchas relaciones entre CEO y confidente funcionan muy bien. Estos confidentes sirven bien a sus líderes y actúan en el mejor interés del CEO. Obtienen su gratificación indirectamente –a través de la ayuda que entregan y no de ganancias personales— y generalmente están bastante concientes del abuso potencial de su acceso a los secretos más íntimos del CEO. Desgraciadamente, un número casi igual de confidentes termina dañando, socavando o explotando al CEO en momentos en que éste está más vulnerable. Estos confidentes raramente hacen noticia, pero tras bambalinas hacen un enorme daño al CEO y a la organización. Es más, con frecuencia el líder es el último en saber cuándo y cómo la relación con el confidente se vuelve tóxica. Los confidentes peligrosos vienen en todas las formas y tamaños. A veces son deliberadamente intrigantes y deshonestos. Al igual que Rasputín, el astuto manipulador de la familia imperial rusa, estos confidentes abiertamente dañinos tienen personalidades sociopáticas: regularmente mienten y engañan para conseguir sus fines, sin mostrar cargo de conciencia visible. Tomemos el ejemplo de alguien que llamaré Sanford Anderson (he cambiado los nombres en nuestros ejemplos para proteger la privacidad de los individuos y em-

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presas retratadas). Como CEO de una empresa de bienes raíces de capital cerrado en el medio oeste de Estados Unidos, valorada en miles de millones de dólares, Anderson fue víctima de uno de esos confidentes. Al comienzo de su carrera, el abogado corporativo de Anderson, Gregg Mayer, le ahorró a la empresa millones de dólares al manejar hábilmente una demanda por discriminación, lo que le valió su eterna gratitud y respeto. A medida que pasaron los años, Anderson pasó a depender de los consejos de Mayer para todo, desde estrategias de inversión, arquitectura y diseño, hasta desarrollo del personal. Aunque Anderson era en general un CEO altamente eficaz, nunca había considerado seriamente la posibilidad de retirarse. Sus preocupaciones con respecto a la jubilación se manifestaron en la negación de su propia mortalidad. En lugar de reconocer su ansiedad, la expresó sumergiéndose cada vez más en el trabajo, ignorando su cansancio y creciente falta de pasión. En consecuencia, nunca desarrolló un plan adecuado de sucesión. Como el confidente tóxico que era, Mayer aprovechó la falta de planificación de la sucesión como una oportunidad para lograr sus propios intereses. Se valió de las ansiedades de Anderson frente al envejecimiento y el retiro para alimentar sus temores sobre quiénes querían arrebatarle el control de la empresa. En lugar de incentivar a Anderson a disminuir el ritmo después de ser hospitalizado por dolores en el pecho, Mayer lo incitó de tal forma que aumentó su ansiedad y su miedo. Le dijo: “Ahora que casi tuviste un infarto, la gente a la que te enfrentas puede tratar de provocar tu ira para causarte un verdadero ataque al corazón”. Tal como lo había planeado, el apremio de Mayer sobre los miedos de Anderson rindió sus frutos. Cuando Anderson se retiró, impulsivamente entregó las riendas del poder a Mayer. Choqueados por el anuncio del nuevo CEO, varios miembros clave del equipo directivo renunciaron en señal de protesta. Por desgracia, sin las habilidades de estos componentes clave, la empresa pronto cayó en problemas y el legado de Anderson se arruinó. Los confidentes destructivos como Mayer son bastante más comunes de lo que nos gustaría creer. Pero más comunes –y más insidiosos— son los confidentes que están convencidos que sirven bien a los CEO y que no son capaces de ver los estragos que causan en la vida de los líderes y de sus organizaciones. Estos confidentes tienen puntos ciegos sobre sus propias personalidades y capacidades y muy poca conciencia del daño que pueden provocar. Durante el desarrollo de mi trabajo he podido identificar tres tipos de confidentes destructivos. Primero están

Kerry J. Sulkowicz, psiquiatra y psicoanalista, es fundador de Boswell Group y senior fellow de Katzenbach Partners en Nueva York. Asesora a líderes de negocios y consejos de administración sobre los aspectos psicológicos de la gestión, gobierno y cultura corporativa. Puede ser contactado en [email protected].

los reflectores, personas que reflejan al CEO y le reafirman constantemente que es “el mejor CEO de todos”. En contraste, el segundo tipo de confidente destructivo, el aislador, resguarda al CEO de la organización, impidiendo la entrada y salida de información crítica. Luego, como vimos en el ejemplo anterior, está el usurpador, el confidente que sagazmente se congracia con el CEO en un intento desesperado por adquirir poder. En las próximas páginas exploraremos cómo la relación CEO-confidente se manifiesta en cada caso y discutiremos formas en que los CEO pueden evitar estas relaciones destructivas. Como veremos, la verdad es que muchos líderes sólo pueden culparse a sí mismos por los confidentes que escogen.

Espejito, espejito Los CEO son narcisistas. Si no lo fueran, no serían líderes. Sin esa cualidad, no podrían hacer crecer sus empresas o entregar a la organización la visión que necesita. En mi experiencia, los CEO que tienen las mejores relaciones con sus confidentes poseen una sana dosis de narcisismo; sus confidentes les entregan feedback tanto positivo como negativo, levantan su moral cuando ésta decae y los incentivan a lograr equilibrio y creatividad. Pero algunos CEO necesitan escuchar constantemente cosas espectaculares sobre sí mismos. En general estos líderes son a la vez pomposos y muy vulnerables a las críticas, y a menudo les cuesta escuchar malas noticias o enfrentar realidades adversas. Se rodean de personas condescendientes, que no están dispuestas a decirles la verdad. Estos líderes también suelen tener matrimonios fallidos, esposas trofeo o relaciones extramaritales con mujeres que alimentan su ego. Algunos CEO narcisistas, como Richard Scrushy, de HealthSouth, o Dennis Kozlowski, de Tyco, convierten a sus empresas en elaborados monumentos a ellos mismos. Desgraciadamente, estos líderes también son propensos a seleccionar confidentes que satisfagan su frágil autoestima. Son los confidentes reflectores. El reflector sabe intuitivamente cómo hacer que el CEO narcisista se sienta bien. Aunque todos los confidentes pueden hacer esto en mayor o menor grado, los reflectores son impulsados por su propio deseo neurótico de complacer a la autoridad. Esto generalmente es así porque crecieron con padres narcisistas que demandaban que sus hijos los reflejaran hasta niveles inapropiados. Estos niños sienten que existen para cuidar a sus padres, y no viceversa. Por ejemplo, los hijos de madres depresivas generalmente se sienten responsables de la felicidad de sus madres. En ese ambiente, la autoestima del niño depende de dar a los padres lo que ellos quieren, en lugar de desarrollar una personalidad autónoma. Un confidente me contó que lo primero que hacía cada mañana con su madre, una ex actriz, era escudriñar su cara para saber si estaba de mal humor. Si lo estaba, lo tomaba como una señal de que tenía que encontrar rápidamente harvard business review

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una buena noticia. Como confidente, estaba igual de aterrorizado frente a los arranques de ira de su CEO. Como otros reflectores, este confidente era extremadamente sensible al limitado rango de emociones que el frágil CEO podía tolerar y se desvivía tratando de evitar enojarlo. En los casos extremos, el par CEO-confidente termina creando su propia versión distorsionada de la realidad, lo que se conoce en la literatura psiquiátrica como folie à deux o locura compartida. Cuando se desarrolla una locura compartida y otros altos ejecutivos se dan cuenta de cuánto valora el CEO al reflector, algunos tratan de convertirse ellos mismos en reflectores. Esto con frecuencia lleva a la polarización de los empleados: un pequeño grupo defiende ferozmente al CEO, mientras que un grupo mayor se rebela contra el líder y busca otro alto ejecutivo que actúe como su líder no oficial y sea la voz de la realidad. Considere lo que pasó en Regal Software, una empresa

crearon una relación simbiótica en la que ambos dependían casi exclusivamente de la percepción del otro sobre lo que pasaba en Regal. Rothberg convirtió a Jordan en sus ojos y sus oídos, pero mientras más se sumergía éste en su privilegiado rol, más incapaz era de entender la situación que se desarrollaba a su alrededor. Desgraciadamente, Jordan ofreció consejos errados, como incentivar a Rothberg a asistir a las reuniones creativas de los desarrolladores de software, lo que sólo le hizo parecer más entrometido y controlador. Al mismo tiempo, Jordan reforzó sin querer la personalidad fundamentalmente rígida y áspera de Rothberg al elogiar sistemáticamente su juicio en lugar de ofrecer una crítica constructiva. Así, se puso en marcha un círculo vicioso, polarizando a los empleados entre leales y enemigos de Rothberg. Aunque no siempre la locura compartida entre el CEO y su confidente termina en paranoia, estas actitudes arraiga-

casos extremos, el par CEO-confidente termina creando su propia En versión distorsionada de la realidad, o locura compartida. creadora de videojuegos. En su primer puesto como CEO, casi desde un comienzo Paul Rothberg entró en conflicto con los talentosos desarrolladores de software de la empresa, que resintieron su estilo de gestión autocrático. Las expectativas irracionales de Rothberg con respecto a investigación y desarrollo provocaron finalmente una ruptura entre esa área y la de negocios. A medida que la brecha aumentaba, Rothberg chocaba cada vez más con la mayoría de los empleados de Regal y comenzó a buscar asesoría interpersonal en Frank Jordan, ex cazatalentos que se había convertido en coach de ejecutivos. Rothberg había instalado a Jordan en una oficina en la casa matriz de Regal, donde pasaba tres mañanas a la semana supuestamente para estar disponible para asesorar a todos los altos ejecutivos. Sin embargo, en la práctica Rothberg era su único cliente. Llamaba a Jordan dos veces al día y visitaba frecuentemente su oficina. Pronto quedó claro para los otros empleados cuánto dependía el acosado CEO de su nuevo confidente. Jordan, por su parte, fue seducido por la idea de que nada era más importante para él que mantener feliz al CEO. Escuchaba atentamente las preocupaciones de Rothberg y luego adaptaba sus propias observaciones para igualar las de su CEO. Para quienes los veían desde fuera, parecían dos conspiradores que pasaban incontables horas enfrascados conversando. De hecho, Jordan reafirmaba constantemente a Rothberg diciéndole que estaba haciendo lo correcto, cuando en realidad éste estaba siendo terriblemente mal aconsejado. Consciente o inconscientemente, Rothberg y Jordan febrero 2004

das de desconfianza y negativismo son fácilmente magnificadas bajo estas circunstancias. La ingenuidad de Rothberg, por ejemplo, no fue la única causa de la tensión organizacional en Regal. A un nivel más profundo, la fisura fue acentuada por preocupaciones generalizadas acerca de la factibilidad de la tecnología desarrollada por Regal. Pero el mal de su confidente por parte de Rothberg llevó las ansiedades organizacionales a un punto de crisis. En última instancia, a medida que las manipulaciones y engaños de Rothberg siguieron en aumento, la alta gerencia se sintió traicionada y Rothberg fue forzado a renunciar. Por su parte, Jordan despilfarró su reputación como un experto independiente. Las sospechas y resentimientos que quedaron le impidieron funcionar efectivamente como un consultor externo y, finalmente, también él fue alejado.

¡Usted me necesita, no lo olvide! Mientras el reflector se une al CEO para crear una visión compartida y distorsionada de la realidad sin darse cuenta, el aislador trata de servir como mediador entre un CEO mal preparado y su organización. Los CEO que necesitan aisladores tienden a ser líderes bruscos y abusivos. A menudo, estos líderes arrogantes niegan el impacto de su personalidad entre quienes los rodean. Sin pensarlo alejan a sus mejores empleados, toman decisiones empresariales impulsivas, alienan a grandes grupos dentro de la empresa y envenenan la moral. Estos líderes rápidamente entran en conflicto con sus subordinados, con los altos ejecutivos

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y con el consejo de administración por su falta de inteligencia emocional. Ya sean silenciosamente desagradables o abiertamente hostiles, estos líderes raramente se preocupan o son capaces de cambiar su estilo interpersonal. Para compensarlo, estos CEO corrosivos buscan aisladores, personas que pueden traducir sus ideas malamente comunicadas a un lenguaje que sus organizaciones puedan entender. Necesitan personas dispuestas a interceder cuando realizan actos autodestructivos. Al igual que la madre de un niño que es abusado por su padre, los aisladores están constantemente disculpando al CEO frente a la organización. “No era su intención”, dicen. El aislador se parece mucho al “facilitador” –para usar el lenguaje de Alcohólicos Anónimos— que crea excusas para el alcohólico. Los aisladores tienen algunas características especiales. Muchos tienen personalidades pasivas y necesitan ser salvadores. Por cierto no todas las mujeres en posiciones de alta dirección son aisladores, pero, por razones que aún no han sido suficientemente estudiadas, la mayoría de los aisladores son mujeres. Y aunque típicamente no ambicionan para sí el cargo de CEO, los aisladores anhelan tener control tanto sobre el líder como sobre la organización. Esto contrasta con los reflectores, quienes inconscientemente tratan de controlar a los líderes complaciéndolos. Así, mientras los aisladores pueden ser bastante manipuladores, adaptan su comportamiento para que parezca que están haciendo un servicio altruista por sus jefes y sus empresas. La falsa humildad del aislador puede ser irritante, pero generalmente es difícil detectar qué hay de tóxico en ella.

A corto plazo, los aisladores parecen ser serviciales, incluso esenciales, en especial para aquellos que no confían en el CEO. El problema es que con el tiempo, los aisladores socavan la autoridad misma del líder al que aparentemente tratan de proteger. Los altos ejecutivos descubren que para lograr que las cosas se hagan, necesitan pasar primero por el confidente aislador, que rápidamente comienza a ser visto como el verdadero poder detrás del trono. Esta situación tiene dos problemas. Primero, como el poder formal del aislador no refleja fielmente su influencia, generalmente no debe responder por sus actos. Segundo, y más importante, los aisladores le entregan al CEO información filtrada sobre la organización. Como resultado, el CEO queda peligrosamente desconectado de las bases. Jay Stephens era un CEO cuya personalidad clamaba por un aislador. Después de una exitosa carrera académica en ingeniería, fue designado para dirigir las operaciones de investigación de Pantreon, una gran empresa de energía. Stephens tenía una reputación de ser brillante, pero insoportable. Su lenguaje hiriente y su personalidad corrosiva eran legendarios. Después de realizar varios descubrimientos importantes que le ahorraron a la empresa miles de millones de dólares, Stephens se convirtió en el candidato sorpresa para el cargo de CEO. Cuando el consejo administrativo lo eligió como el nuevo líder, rápidamente reemplazó a la antigua jefa de recursos humanos por Louisa Attwood, una gerente junior de recursos humanos que le había ayudado cuando recién llegó a Pantreon. Pronto quedó claro para la alta gerencia que Attwood también fue promovida al rol de confidente del CEO. Cada

Antes de que sea demasiado tarde: Cinco señales de una relación peligrosa con el confidente Debido a los factores inconscientes que determinan a quién elige como su confidente, usted puede ser el último en saber si el suyo es tóxico. Para descubrir si está atrapado en una relación peligrosa con un asesor de confianza, busque estas señales de alerta: • La gente se queja de que usted es inaccesible. Su propia personalidad difícil puede explicar por qué usted necesita un confidente, pero elegir a alguien que lo distancia de su organización es una mala solución. Enfrente directamente los temas que rodean su estilo interpersonal. • Siente que nadie más que su confidente lo entiende. Aunque es natural

para un líder tener algunos asesores de confianza, un CEO que valora en demasía las opiniones de un individuo está en peligro de entrar en aguas turbulentas, incluso de coquetear con el desastre. Depender demasiado de una sola persona sugiere que tiene influencia excesiva, lo que debería encender la alerta roja. Busque otras personas que lo “entiendan”. • Su confidente lo desalienta a buscar otro consejero. Si su asesor de confianza quiere asegurarse que nadie más se le acerque, puede querer arrebatarle el poder. Tales confidentes se aprovechan de su desconfianza y sospechas y están entre los confidentes más insidiosos. Despídalos rápidamente.

• Su asesor comienza a tomar las decisiones. Los confidentes que le dicen lo que debe hacer se comportan como si ellos detentasen el poder, y no necesariamente sólo el poder detrás del trono. Confidentes del tipo Svengali son peligrosos para usted y su reputación. Encuentre a alguien que pueda realmente escucharle y que le ofrezca críticas constructivas. • Su confidente lo elogia hasta el infinito. Si su confidente lo alaba demasiado y tiene miedo de contarle la verdad sin adornos, puede estar en problemas. Busque a otra persona que no se sienta tan inclinada a inflar su autoestima.

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vez que lo necesitaba, Stephens llamaba a Attwood para largas conversaciones, a veces en medio de la noche. Con frecuencia, estas conversaciones le permitían a Stephens ventilar sus frustraciones y desprestigiar a quien sentía que lo había decepcionado o traicionado. Attwood pasaba la mayor parte de su tiempo escuchándolo y ocasionalmente ofrecía intervenir en estos conflictos interpersonales. También veía en esta interacción con Stephens una oportunidad de cimentar su rol cada vez más poderoso en la relación. Attwood tenía una relación privilegiada con Stephens

la premiaba con generosos bonos y opciones de acciones que el resto de los directivos resentían profundamente. Cuando Stephens finalmente se retiró –luego de lo que muchos observadores consideraron una gestión irregular al timón de Pantreon-- Attwood optó por una jubilación temprana y pasó un año viajando, aparentemente recuperándose de su rol emocionalmente agotador de ser una especie de contenedor de comportamientos tóxicos. Pero desde la perspectiva de la organización, fue un buen alejamiento. Los ejecutivos obligados a depender de Attwood habían llegado a resentir profundamente su poder y su

ejecutivos descubren que para lograr que las cosas Los altos se hagan, necesitan pasar por el confidente aislador, que rápidamente comienza a ser visto como el verdadero poder detrás del trono. pues era la única del equipo de alta gerencia que escapaba a los ataques del CEO. En gran parte, Attwood fue escogida para este rol porque, como jefa de recursos humanos, estaba fuera de la competencia para suceder a Stephens. Pero también fue escogida por su intuitiva habilidad de atemperar la personalidad del CEO. Con el tiempo, Attwood aprendió a filtrar virtualmente toda iniciativa o comunicación corporativa importante que venía de Stephens. Editaba todos sus memos, lo asesoraba en las presentaciones al consejo administrativo y con frecuencia realizaba el control de daños después que Stephens sacaba a relucir su verdadera personalidad. Uno de los chistes internos en Pantreon era que en su vida pasada, Attwood debió haber sido una intérprete de las Naciones Unidas. No es que ella fuera imparcial. Los altos ejecutivos que aprendieron a manejar a Stephens usando a Attwood como intermediaria quedaban consternados cuando ella introducía sus propios puntos de vista en sus comunicaciones. Durante el período en que Stephens fue CEO de Pantreon, la tradición de innovación en ingeniería de la empresa comenzó un deterioro gradual pero claro, y sus esfuerzos en marketing también disminuyeron. Las ventas se estancaron. No por accidente, el consejo administrativo se volvió más beligerante que nunca, en parte por la tensión subyacente provocada por el comportamiento de Stephens y los esfuerzos no reconocidos por eludirlo. Varios altos ejecutivos dejaron la empresa ante la frustración de tener un CEO aislado e inaccesible que los obligaba a tener que pasar por un tercero. Debido al carácter corrosivo de Stephens, Attwood continuó aislándolo de la organización, logrando incluso posicionarse como una abnegada mártir en el proceso. Aunque Stephens nunca reconoció su dependencia de ella, febrero 2004

mal disfrazada necesidad de control. Esta relación bastante común entre CEO y confidente ocurre en empresas de todas las formas y tamaños. Puede ser sintomático de la creciente complejidad de la vida corporativa moderna, como también del inadecuado proceso de búsqueda de potenciales CEO. Los líderes que no saben expresar su rabia o sus críticas en forma constructiva, o que hacen afirmaciones provocadoras y humillantes a sus subordinados sin darse cuenta, probablemente necesitan algún grado de aislamiento para preservar su rol y estatura. El desafío es evitar que el aislamiento sofoque a los CEO y a sus equipos de alta gerencia.

Tú y yo solos contra el mundo Puede que los aisladores y reflectores carezcan del autoconocimiento para servir bien al CEO, pero no son poco éticos. No se puede decir lo mismo de nuestro tercer tipo de confidente, el usurpador. Los usurpadores son peligrosos no sólo para el CEO sino para toda la organización. Son sociópatas que deben ser despedidos lo antes posible. Sin embargo, es importante hacerlo de tal forma que salve el honor del explotado CEO, que al igual que el zar de Rasputín, puede caer junto a su peligroso confidente. Los usurpadores son deliberadamente intrigantes y ambiciosos. Ya sea en el trabajo o en su vida personal, sólo mantienen las relaciones mientras satisfacen sus necesidades. Cuando sienten que las personas ya no complacen sus deseos, terminan abruptamente la relación. Los usurpadores ostensiblemente tratan mal a los demás y con frecuencia son autodestructivos. No sorprende que a menudo tengan un largo historial de impulsividad, así como de adicción a sustancias tóxicas o conductas ilegales. Y

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aunque las mujeres actúan como usurpadoras, estos comportamientos extremos se asocian comúnmente con hombres. La mayoría de los confidentes usurpadores que he estudiado han sido hombres. A diferencia del aislador, el usurpador exitoso no quiere darle poder a nadie más: quiere el poder para sí mismo. Con frecuencia, el usurpador aspira a ser el CEO. Uno de los mejores ejemplos de usurpadores en la literatura es el Yago de Shakespeare, quien manipuló magistralmente a Otelo para matar a su amada Desdémona. Como Shakespeare entendió muy bien, los líderes a menudo son víctimas de estos confidentes perversos porque generalmente el usurpador es un brillante observador, y por lo tanto manipulador, de la personalidad del CEO. Los usurpadores tienen una asombrosa habilidad para encontrar el talón de Aquiles del CEO y explotarlo despiadadamente. En términos clínicos, los usurpadores muestran diversos grados de comportamiento sociopático, que sin ser tan comunes, ciertamente se dan en los negocios y en la sociedad. Por supuesto, para llegar a los niveles más altos de una organización, los confidentes usurpadores deben ser talen-

Desde el principio, Miller realizó esfuerzos casi sobrehumanos por ganarse a Wolman. Llenó a su jefe de atenciones, a la vez que desbarataba los esfuerzos de los otros para ganar su confianza. Por ejemplo, cuando otros ejecutivos trataron de hablar con Wolman en un seminario de la empresa, Miller nunca se separó de su lado. Pero dada su rara habilidad para manipular a las personas, Miller fue capaz de moldear su comportamiento de tal forma que no alienó inmediatamente a sus colegas. Cuando Wolman logró un gran éxito, no fue una sorpresa que Miller organizara una fiesta para él. También fue Miller quien se encargó de que hubiera suficiente cocaína disponible para los que querían. Aunque Miller trataba rastreramente de pertenecer al círculo más cercano de Wolman, le tenía mucha envidia y constantemente buscaba formas de usar al CEO para su beneficio personal. En varias ocasiones, y sin el conocimiento directo de Wolman, Miller usó información privilegiada obtenida de su jefe para hacer transacciones. Y aunque frente a Wolman aparentaba ser uno de sus mejores amigos desde su época universitaria, Miller tenía poco aprecio

son tan cómplices de la relación destructiva como Los CEO los confidentes. De muchas maneras, son más responsables porque son ellos quienes más necesitan la relación. tosos, productivos y carismáticos. Cuando lo son, su mal comportamiento puede no pasar desapercibido por largo tiempo, mientras mantengan la protección de sus jefes. Considere el caso de Chris Wolman y Tony Miller. Wolman había tenido una vida de película. Privilegiado con una buena apariencia y una personalidad ganadora, provenía de una influyente familia, con todas las conexiones sociales correctas. Fue al exclusivo internado de Exeter, luego a Princeton y por último a Harvard Business School, donde se graduó como Baker Scholar. Después de una década en la banca de inversión, Wolman decidió comenzar su propio fondo de cobertura. Miller, compañero de Wolman en la escuela de negocios, también era extremadamente brillante, pero su vida había sido mucho más dura que la de Wolman. Hijo de un padre abusivo y de una madre alcohólica, creció en un área pobre de la ciudad y tuvo una educación estatal. Divorciado dos veces, Miller estaba siempre luchando para compensar sus orígenes humildes. Expuesto desde pequeño a mentir y robar, desarrolló una conciencia un tanto manchada. Como resultado, Miller era arrogante y no tenía vergüenza. Pero tenía una mente brillante para los números, talento que Wolman reconoció rápidamente cuando lo contrató para ser su director de finanzas en cuanto surgió la vacante.

por Wolman. Por ejemplo, no fue al funeral del padre de este último, que había padecido una enfermedad crónica. Para entonces, Wolman comenzó a sentirse explotado por su tóxico confidente, pero su dependencia de Miller lo llevó a racionalizar las faltas (o inconsistencias) de su confidente. Cuestionar a Miller a estas alturas lo habría obligado a cuestionarse a sí mismo. Desgraciadamente, no estaba preparado para hacerlo hasta que el comportamiento de su confidente se hizo incluso más flagrante. Si bien está claro que Miller se beneficiaba de la relación, se necesita ahondar un poco para entender qué ganaba Wolman. En parte, disfrutaba la despreocupación de Miller y envidiaba su aparente libertad. Durante toda su vida, Wolman había sido profundamente adverso al riesgo, pero le daba inmenso placer ver a Miller apostar en todo, desde sus finanzas personales hasta su vida social, donde era un mujeriego y vividor reconocido. Por su parte, Miller incentivaba continuamente a Wolman a abrirse sobre temas personales como nunca lo había hecho con sus amigos convencionales. Como resultado, Wolman sentía cada vez más que Miller era una de las pocas personas con la que realmente podía conversar. Por supuesto, Miller era el más peligroso de su círculo íntimo porque inculcó en su jefe la creencia de que todos querían harvard business review

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atacarlo. Al instar constantemente a Wolman a cuestionar las motivaciones de los demás, Miller también desviaba la atención de sí mismo. Miller duró sólo dos años en la empresa de Wolman. Inevitablemente, los dos hombres comenzaron a chocar a medida que las ansias de poder de Miller se hicieron cada vez más obvias. Cuando Wolman se negó a hacerse a un lado, Miller se fue abruptamente para comenzar su propia empresa. Pocos años después, Miller fue acusado de violar las leyes de corretaje. Desgraciadamente, Wolman sólo pudo ver en retrospectiva cuán seriamente se había expuesto.

Convertirse en mensajero Una vez que la gente se da cuenta que el CEO y su confidente están dañando la empresa, tienen que enfrentar el desafío mayor de hacer algo al respecto. Generalmente los confidentes destructivos no son muy receptivos a la crítica, incluso cuando están concientes de que la relación es problemática para la organización. Y en la mayoría de los casos, los confidentes son inconscientes de lo patológica que se ha vuelto la relación. Pueden sentir que han actuado a favor del CEO todo el tiempo. Por estas razones, los confidentes tóxicos no deben ser denigrados o usados como chivo expiatorio. Esto sólo servirá para hacerlos enojar. Capacitar y educar a los confidentes puede ayudar. Los altos ejecutivos bien intencionados y otros que se encuentran en estos roles generalmente no cuentan con tal entrenamiento. Deben depender de la intuición, de altos estándares éticos y del buen juicio. Pero el rol del confidente obliga a navegar por las mismas aguas turbulentas por las que diariamente navegan los psicoanalistas como parte su trabajo. Educar a los confidentes sobre las inevitables tormentas ayudaría a prevenir que algunos se salgan de curso. En mi capacitación a confidentes, les hablo en detalle sobre sus interacciones con el CEO, les ayudo a ser más objetivos sobre la naturaleza de la relación y sobre cómo el CEO los usa. Los consultores entrenados en dinámica interpersonal –por ejemplo, los psicoanalistas— pueden servir como supervisores o confidentes de los confidentes. Pero, en mi experiencia, capacitar a los confidentes sólo tiene un valor limitado. Nunca he encontrado un confidente tóxico totalmente rehabilitado. La única forma segura de evitar una relación CEO-confidente destructiva es que el CEO tome distancia y analice desapasionadamente la relación y su rol en ella. Como hemos visto, los CEO son tan cómplices de la relación destructiva como los confidentes. De muchas maneras, son más responsables porque son ellos quienes más necesitan la relación. El problema es que para los CEO es difícil este tipo de introspección. Piense en ello. Para todos es difícil detenernos un momento, mirar nuestras relaciones y preguntarnos “¿qué hice mal?”. Esto es particularmente difícil para un CEO porque el mundo de los negocios frunce el ceño ante la admisión de debilidades personales. Muchos líderes ven la febrero 2004

introspección como peligrosa para las metas del liderazgo corporativo, donde la capacidad de tomar acciones decisivas es crucial. Para lograr que un CEO reevalúe a su confidente, alguien tiene que comunicarle que hay problemas. Aunque los altos ejecutivos estén muy cerca de la acción, y por lo tanto están sujetos a su propia necesidad de negar o distorsionar esas relaciones destructivas, probablemente serán más objetivos que los jugadores principales. El mensajero debe ser alguien a quien el CEO respete y en el que confíe, alguien que pueda hablarle abierta y directamente sin temor a represalias. Este puede ser otro ejecutivo que pueda describir al CEO lo que ha observado, tanto en términos personales como organizacionales. Otra opción es que un miembro del consejo administrativo o un pequeño subcomité del consejo tome la iniciativa. En algunos casos, un coach o consultor externo puede entregar el mensaje más fácilmente. Sin embargo, si el confidente tóxico también ha sido coach, la dinámica interpersonal puede complicarse. Quienquiera que comunique la mala noticia debe hacerlo con espíritu de generosidad, porque la forma en que se entregue determinará en gran parte cómo se reciba. La mayoría de los CEO encontrará el feedback más digerible si lo reciben en la forma de consecuencias para la organización que de ataques a su personalidad o juicio. Por supuesto, es natural y predecible algún grado de resistencia y la mayoría de los CEO encontrará la discusión extremadamente incómoda. Pero los más lúcidos serán capaces de usar la información en forma productiva en lugar de ignorarla defensivamente. El CEO puede incluso tener una explicación razonable, que podría cambiar la opinión del consejo. La explicación puede incluir información que arroje luces sobre la dependencia, como conocimientos del confidente que lo hacen aparecer indispensable. Como mínimo, el CEO debiera pensar mucho en esta información y considerar seriamente algunos cambios difíciles. En definitiva, resolver una relación tóxica CEO-confidente es mucho más difícil que deshacerse de un mal asesor, porque el CEO tiene un interés personal en su confidente. En muchos casos el vínculo se hace tan fuerte que la empresa puede verse obligada a despedir al CEO junto al confidente. La dura realidad de las relaciones CEO-confidente destructivas es que son un baile entre dos: los peores confidentes son atraídos por los CEO más inconscientes. Aunque es tentador creer que si se deshace de un mal confidente eliminará el problema, con demasiada frecuencia el CEO simplemente encontrará otro confidente parecido. Sólo si el CEO logra darse cuenta de que estaba atrapado en una relación simbiótica con su antiguo confidente, será capaz de encontrar otro mejor. Pero a menos que entienda por qué eligió un confidente tóxico en primer lugar, estará condenado a repetir el mismo error.

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