Herramientas para la reestructuración

Principales conclusiones del proyecto “Reforzar el papel que desempeñan los organismos de representación de los trabajadores y las organizaciones sindicales en el marco de las operaciones de reestructuración”, realizado por la CES

Elaborado por: Eckhard Voss, Wilke, Maack & asociados Hamburgo, noviembre de 2007

Con apoyo financiero de la Comisión Europea

Herramientas para la reestructuración Principales conclusiones del proyecto “Reforzar el papel que desempeñan los organismos de representación de los trabajadores y las organizaciones sindicales en el marco de las operaciones de reestructuración”, realizado por la CES

4 Índice

Índice Prefacio

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Definición de la reestructuración

10

Nueva dimensión de la reestructuración

12

Variedades en la reestructuración

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Diferentes tipos de sistema y de lógica de reestructuración

16

Problemas comunes que afectan la participación de los trabajadores

18

Elementos clave de una reestructuración responsable y orientada hacia el empleo

20

1 E vitar el desempleo y fomentar políticas activas de mercado laboral

22

2 A  lternativas a las espirales hacia la baja de los sueldos y de las condiciones laborales y creación de empleos de alta calidad, innovación y desarrollo de capacidades

24

3 Anticipar el cambio

26

4 Estrategias preventivas y política industrial

27

5 C  ómo abordar mejor el tema de la “reestructuración silenciosa” en el sector de las PYMES

28

6 Reforzar la eficacia de los sistemas

30

7 R edes y alianzas locales y regionales a favor de una reestructuración responsable

32

8 N  egociación a nivel europeo de sistemas de reestructuración responsable en el plano social

33

Conclusión

34

5

prefacio a «Reestructuración» es un término que se emplea cada vez más en los países europeos y en los Estados miembros de la Unión Europea y que engloba medidas y prácticas empresariales en el contexto de la globalización y otros acontecimientos económicos que afectan el tejido social de las sociedades europeas. Fenómenos como la apertura de las economías a la competencia internacional, la liberalización del comercio, la innovación tecnológica y los cambios profundos en la demanda de los consumidores, una mayor sensibilización ante los problemas medioambientales, así como los cambios demográficos representan sólo algunos de los principales motores que impulsan las medidas de reestructuración. En muchos países europeos, la reestructuración también está íntimamente relacionada con la deslocalización y la subcontratación, dos conceptos empleados cada vez con más frecuencia para arrancarle concesiones a los trabajadores y a sus representantes en lo que se refiere a la jornada laboral, los acuerdos salariales y los derechos sociales.

1- Liubliana, 11-12 de diciembre de 2006; Berlín, 15-16 de febrero de 2007 y Varsovia, 5-6 de marzo de 2007. 2- Ver “Experiencia de la Reestructuración en Europa – Consolidar la participación de los empleados en las operaciones de reestructuración”.

6 prefacio

La Confederación Europea de Sindicatos (CES) y los sindicatos europeos no se oponen al cambio, pero están preocupados por la manera en que éste está siendo gestionado. La reestructuración es ciertamente un gran estímulo para el desarrollo y el progreso; sin embargo, es imprescindible que ésta sea planificada, correctamente administrada y controlada con el fin de alejar los temores y la inseguridad que sienten numerosos trabajadores en Europa. Es inaceptable que sean únicamente los trabajadores quienes paguen las consecuencias que acarrea la reestructuración o que la globalización y el progreso tecnológico tengan que convertirse en la coartada para obligar a los trabajadores a aceptar empleos con peores condiciones de trabajo y sueldos inadecuados. Por esa razón, la CES insiste en destacar que el primer objetivo de una reestructuración bien administrada debe ser que nadie se quede desempleado o sea excluido al final del proceso de reestructuración. La empresas y las autoridades públicas competentes tienen la responsabilidad de encontrar una solución que responda a las necesidades de cada uno de los empleados.

A fin de consolidar un planteamiento basado en una reestructuración bien gestionada y reforzar la participación de los trabajadores, y que se tome en cuenta sus intereses durante las operaciones de reestructuración, la CES ha intervenido activamente en los debates e iniciativas a nivel europeo en torno a la reestructuración como el Foro “Reestructuraciones” y demás iniciativas de la Comisión Europea. La reestructuración constituye igualmente uno de los temas principales del Programa de Trabajo Conjunto 2006-2008 de los Interlocutores Sociales Europeos. Con el objetivo de recabar más información sobre las operaciones de reestructuración y las tendencias dentro de los distintos marcos nacionales, sectoriales y regionales, así como a objeto de organizar un intercambio de experiencias de los empleados y de los sindicatos, la CES ha llevado a cabo durante los años 2006 y 2007 el proyecto “Reforzar el papel que desempeñan los trabajadores en las operaciones de reestructuración”. La presente publicación, basada en tres seminarios realizados con organizaciones miembros de la CES en 25 Estados miembros de la Unión Europea1, un inventario de las tendencias que siguen las reestructuraciones y la experiencia de los sindicatos en nueve países de la UE2, sintetiza las principales conclusiones de nuestro proyecto, centrándose muy particularmente en las experiencias sobre buenas prácticas y herramientas innovadoras desarrolladas en diferentes países a la hora de enfrentar de la mejor manera las reestructuraciones, desde la óptica de los empleados y de los trabajadores. Los resultados de estos proyectos han sido igualmente presentados y discutidos durante la conferencia de la CES celebrada en Lisboa en septiembre de 2007.

7

Nuestro proyecto y la presente publicación no suponen establecer conceptos, principios y enfoques innovadores partiendo de la nada. Se trata más bien de examinar todas las posibles situaciones de reestructuración e identificar el impacto de las mismas, considerar las distintas experiencias en diferentes sectores y diferentes tipos de empresas, etc. El movimiento sindical europeo, tanto a nivel europeo como sectorial o nacional, ha desarrollado ya numerosas herramientas prácticas como listas de control y otros instrumentos, así como enfoques basados en modelos que permiten reforzar la influencia que ejercen los sindicatos y los empleados en las operaciones de reestructuración y luchar a favor de unas reestructuraciones más inteligentes y responsables.

8 Prefacio

Ante estas circunstancias, la principal tarea del movimiento sindical europeo no deberá ser la de inventar algo nuevo, sino más bien establecer un marco sistemático y bien estructurado dentro del cual se pueda informar y aprender sobre la manera de encarar las reestructuraciones, anticipando y gestionando los cambios en Europa. También sería quizás una buena idea pensar en aunar los recursos; es decir, centrarse más en iniciativas intersectoriales, recursos comunes, capacidades de formación y actividades de investigación, etc. Esperamos que esta “Caja de Herramientas”, así como los documentos de base que han sido preparados en el contexto de nuestro proyecto, puedan servir como una buena base y un punto de partida en esta vía.

Maria Helena André Vicesecretaria general de la CES Eckhard Voss Experto

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Definición de la reestructuración

Cada una de estas diferentes formas de reestructuración puede producirse en combinación con las otras (por ejemplo, reorganización interna junto con la subcontratación y el traslado de la empresa). Cada forma de reestructuración tiene sus propias características, aun cuando todas ellas presentan un denominador común: cambio y reestructuración son a menudo sinónimos de reducción de plantilla y de pérdida de la seguridad de empleo – los trabajadores son, la mayoría de las veces, los únicos que cargan con las consecuencias de la reestructuración. Algunas formas de reestructuración ocurren a menudo por razones de fondo específicas; por ejemplo:

A pesar de que se habla mucho de reestructuración, nuestro conocimiento empírico sobre este tema es limitado. Según datos de la Comisión Europea, cada año se crea o se cierra un 10% de todas las empresas europeas. Se ha calculado así mismo que en cada Estado miembro se crean y se pierden al día entre 5.000 y 15.000 puestos de trabajo en promedio. Ahora bien, lo que no sabemos es qué porcentaje de estas cifras puede considerarse como el resultado de las diferentes formas de reestructuración que conocemos, ni qué tipos de trabajo, en términos de calidad, salario y condiciones laborales, se pierden ni cuáles se crean. ¿Qué efectos produce la reestructuración tanto desde el punto de vista cuantitativo como cualitativo en las regiones y en las perspectivas de desarrollo regional? ¿Cuáles son las consecuencias de la reestructuración en las relaciones industriales y la representación de intereses? La reestructuración de las empresas puede adquirir diferentes formas: c ierre de fábricas, sucursales u oficinas; reorganización interna; subcontratación de bienes o servicios; reorganización a raíz de una fusión o de una adquisición; n traslado de la empresa a otra región o país. n n n n

10 Définition de la restructuration

n a  umento de la competencia; n deterioro del mercado; n surgimiento de nuevas tecnologías o nuevos métodos de producción; n fracasos en la gestión, pero también “nuevas modas” y “tendencias” en las herramientas y la práctica de la gestión; o n exigencias del mercado financiero. Por otra parte, la forma y el alcance de la reestructuración, así como el campo de acción para la intervención externa, se ven limitados por diferentes objetivos, tales como la racionalización de la producción, la reducción de los costes, el aumento del rendimiento y/o la modernización de los métodos de producción o la orientación de las actividades hacia otras áreas. El siguiente gráfico muestra los principales aspectos de la reestructuración, que permiten definir su contexto y determinar igualmente tanto la forma como el resultado de los procesos de reestructuración.

Diferentes aspectos de las operaciones de reestructuración

Reestructuración interna de la organización de la empresa y procedimientos internos

Fuerzas impulsoras

n E stablecimiento de centros de beneficios o de costes. n Reorganización de la compañía mediante, por ej., la fusión o la escisión de departamentos y/o divisiones. n Introducción de nuevas formas de organización laboral; ejemplo: trabajo en grupo o en equipo. n Reingeniería de procesos. n Proyectos IT.

n G  lobalización de la economía. n Avances tecnológicos. n Disminución de los costes de comunicación y de transporte. n Mercado Único Europeo – desarrollo de la competencia. n Mayor participación de los fondos privados de inversión y de las inversiones institucionales globales. n Política a favor de los accionistas. n Conceptos empresariales y fracasos en la gestión. n Orientaciones políticas.

Proyectos diversos de cambio interno n Introducción de nuevas herramientas de RRHH. n Gestión del conocimiento. n Proyectos en el área de comunicación, iniciativas de responsabilidad social corporativa, etc. n Nuevos modelos de jornada laboral.

Consecuencias Subcontratación, deslocalización y relocalización n S  ubcontratación y/o deslocalización de departamentos o de divisiones enteras de una compañía. n Externalización de servicios y/o actividades.

Fusiones y OPA n Fusiones que tienen como resultado la creación de una nueva empresa. n Absorción e integración de empresas existentes.

Privatización y reestructuración del sector público n Privatización de industrias y servicios públicos. n Recurso a la subcontratación. n Asociaciones público-privadas.

Las operaciones de reestructuración pueden tener, dependiendo de su forma específica, las siguientes consecuencias: n P érdidas de empleo, en la mayoría de los casos, generando con ello desempleo e inseguridad; n Creación de pequeñas empresas; n Empeoramiento de las normas laborales y de las condiciones de trabajo (salarios, jornada laboral y prestaciones sociales); n Declive de la filiación sindical y de los niveles de cobertura de las convenios colectivos; n Debilitamiento de los grupos de presión y de su influencia en las decisiones de las empresas; n Mayor recurso a la mano de obra por contrato y al trabajo temporal; n Aumento de los contratos a tiempo parcial y de trabajo temporal.

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Nueva dimensión de la reestructuración

Como bien saben los trabajadores de todas las empresas, el cambio y la reestructuración son una constante en su vida profesional. Los progresos tecnológicos y las reorganizaciones en materia de trabajo, de producción, de procesos y de gestión se están sucediendo con regularidad, siguiendo ritmos diferentes y produciendo diferentes efectos (mejoramiento o empeoramiento de las condiciones de trabajo, mayor carga de trabajo, nuevas exigencias en lo que respecta a la cualificación, mejores o peores perspectivas de trabajo, etc.). Por tanto, cuando hacemos referencia a una nueva dimensión de la reestructuración, esto no significa que es “nueva” en lo que respecta a sus formas y situaciones, sino más bien que es nueva por el hecho de que se trata de una combinación de aspectos cuantitativos (incremento de ciertas formas de reestructuración) y cualitativos (nuevas fuerzas impulsoras, estructuras y efectos sobre el empleo y el tejido social).

He aquí un ejemplo: durante los últimos 15 años aproximadamente, y recientemente a un paso aún más acelerado provocado por factores tales como la entrada de China y la India en el escenario del mercado laboral, hemos sido testigos de una nueva ola de internacionalización y globalización de nuestras economías. En Europa, las dos últimas rondas de ampliación también han contribuido al aumento de la internacionalización del comercio, las inversiones y la producción. Los indicadores de este fenómeno pueden identificarse fácilmente: n rápido aumento del comercio internacional en cerca del 90% entre 1990 y 2000. Más de una cuarta parte (27%) del PBI ha sido producto de la exportación de bienes y servicios; n a  umento de la inversión extranjera directa de 208 mil millones de dólares a 648 mil millones de dólares; n el número de fusiones y adquisiciones experimentó también un fuerte aumento, pasando de 9.000 en 1990 a 25.000 en 1999; n cabe mencionar, por último, el surgimiento de los fondos de inversión institucionales como forma dominante de financiación multinacional de las empresas - el activo de los inversionistas institucionales pasó de 13 mil millones de dólares en 1990 a 36 mil millones de dólares en 2000.

12 Nueva dimensión de la reestructuración

La globalización ha añadido nuevos aspectos al viejo tema de la reestructuración, definida en términos modernos como “gestión de la cadena de valor global” o “aprovisionamiento global”. Debido a estos fondos de inversión institucionales y el papel cada vez más destacado que éstos desempeñan en la financiación de las empresas, se están imponiendo igualmente en el mundo de la economía nuevos principios empresariales: la política a favor de los accionistas ha dejado de ser un elemento característico de la gobernanza corporativa en EE.UU. y el Reino Unido para convertirse en una característica global del capitalismo. Entretanto, han desaparecido formas alternativas; por ejemplo, ¿quién se acuerda del capitalismo renano?

Todos estos nuevos elementos y tendencias inciden de manera directa en las condiciones de trabajo y el cambio estructural tanto a nivel empresarial como a nivel sectorial, y dado que los mismos están generando mayor competencia y aumentando la presión en el funcionamiento laboral y los salarios, también representan unos de los principales retos a los que tiene que hacer frente actualmente el movimiento sindical.

La globalización es tan sólo uno de los aspectos que intervienen en la nueva dimensión de la reestructuración. Existen también otros como, por ejemplo: n la reorganización del sector público tanto en la “vieja” Europa, como consecuencia de la crisis financiera estatal y un cambio de ideología, como en los nuevos Estados miembros, en el contexto del proceso de transformación; n la privatización de los servicios públicos y de las industrias y servicios estatales y la reestructuración del Estado de Bienestar dentro del contexto de las políticas de competencia y desreglamentación de la UE; n la apertura de sectores industriales y de servicios a la competencia y la supresión de subvenciones públicas.

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Variedades en la reestructuración

Algo que ha hecho evidente gracias a nuestros análisis y los informes de los seminarios realizados con colegas de diferentes contextos nacionales es que cada país de la UE aplica su propio modelo cuando le toca reestructurar. Tanto en términos cuantitativos como en lo que se refiere a sus principales modalidades (por ej., subcontratación, deslocalización, privatización y diferentes formas de reestructuración interna), las experiencias nacionales han sido sumamente diversas. Esto tiene una explicación muy clara: algunos modelos de reestructuración están relacionados con la composición sectorial, la importancia de los sectores con alta remuneración con respecto a los de baja remuneración, el ritmo de la desreglamentación y la privatización, los marcos políticos, etcétera.

14 Variedades en la reestructuración

No obstante, han surgido los siguientes patrones comunes: n las economías con una alta proporción de grandes empresas que han sido también dirigidas básicamente hacia los mercados globales han experimentado un aumento abrupto de la deslocalización de la producción y la externalización de funciones empresariales tanto en la industria manufacturera como en la industria de servicios. A este respecto, caben señalarse a título de ejemplos dignos de mención no sólo Reino Unido y Alemania, sino también algunos países nórdicos como Dinamarca y Finlandia; n en todos los países de Europa, pero principalmente en los países occidentales, la reestructuración está acelerando la transformación del sector manufacturero en sector de servicios, particularmente en servicios a las empresas. En este caso, Reino Unido representa una vez más un caso extremo con cerca de un millón de pérdidas en puestos de trabajo en el sector manufacturero entre 2000 y 2006, es decir, más de una 1/5 de la fuerza laboral. También Francia y Alemania registraron pérdidas importantes en su fuerza laboral manufacturera, mientras que los nuevos Estados miembros mostraron un leve aumento del empleo en el sector manufacturero (+ 3,2%, a diferencia de la UE-15, que registró un -6,3%);

n a  demás de las diferencias en los patrones de reestructuración del sector manufacturero, existen otras divergencias en lo que respecta a las tendencias que siguen los países del Este y de Occidente en materia de reestructuración debido a la existencia de contextos sectoriales diferentes: la agricultura, por ejemplo, desempeña un papel fundamental en los nuevos Estados miembros, y la reestructuración de industrias estatales, tales como la minería, la industria del hierro y del acero y las industrias de la energía y del agua, ocupa igualmente un lugar predominante en estos países. Otro elemento importante es que la creación de empleos en el sector de los servicios sociales, incluyendo la educación, así como los servicios en general, es mayor en los países de Europa Occidental que en los países miembros del Este, mientras que en otros sectores de servicio el desarrollo es totalmente similar (venta al por menor, servicios a las empresas, etc.). Más allá del contexto nacional, los sectores de la industria y de los servicios se ven afectados por la reestructuración de diferentes maneras. Sectores altamente internacionalizados y orientados hacia la exportación, como el sector textil, el sector del automóvil, la electrónica y los electrodomésticos, se caracterizan por tener modelos de reestructuración diferentes a los de aquellos sectores orientados principalmente hacia el ámbito local (servicios locales) o nacional (hoteles y restaurantes, venta al por menor, servicios a las empresas, servicios sociales, etc.). Así mismo, el desarrollo sectorial se ve directamente

afectado por los cambios en la desreglamentación del comercio internacional (sector textil), la reglamentación europea (telecomunicaciones y energía) y la política sobre competencia (construcción naval). En la reestructuración también intervienen dimensiones claramente regionales: basta un simple análisis de las principales tendencias que sigue el empleo en cada sector para concluir que las regiones desfavorecidas (aquellas que dependen mucho más que otras de la industria tradicional, con bajos salarios y una infraestructura deficiente) seguirán empobreciéndose, mientras que las ricas seguirán enriqueciéndose. Un último aspecto, probablemente el más importante, es que las situaciones de reestructuración, las características operacionales y las modalidades especificas varían considerablemente en función del tamaño de las empresas. La reestructuración de las pequeñas empresas es totalmente diferente a la reestructuración de las medianas empresas, las grandes empresas y las empresas muy grandes.

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Diferentes tipos de sistema y de lógica de reestructuración

Una conclusión importante a la que se ha llegado a través de nuestro proyecto y las discusiones desarrolladas durante los seminarios ha sido que no existe una interpretación única de lo que significa actualmente la reestructuración en Europa. Así por ejemplo, en Francia, la reestructuración tiene un sentido totalmente diferente al que se le atribuye a este proceso en Dinamarca o en Reino Unido. El debate público en Polonia en torno a la reestructuración es también diferente al que se desarrolla en Hungría o Eslovaquia. La percepción que tienen los representantes sindicales y los trabajadores sobre la reestructuración también difiere de manera significativa: para los trabajadores de Reino Unido, Francia y Alemania la reestructuración significa más desindustrialización y deslocalización de la industria manufacturera, mientras que en los nuevos Estados miembros se considera que ésta provoca la desaparición, a través de la privatización, de grandes industrias estatales y el surgimiento de nuevas industrias y servicios, así como PYMES y empresas emergentes. En Portugal se destaca, principalmente, la crisis en el sector textil; en Polonia se habla más bien de agricultura, minería y siderurgia, mientras que los debates sobre reestructuración en España o en Eslovaquia suelen centrarse en la gran dependencia que tiene la industria automotriz con respecto al capital extranjero.

Otra conclusión importante que podemos sacar de los debates con los sindicatos y de nuestras investigaciones a nivel nacional se refiere a los contextos nacionales de las relaciones industriales y del derecho laboral. A pesar de que las directivas comunitarias pertinentes sobre despidos colectivos e información y consulta hayan sido aplicadas en todos los países de la UE, la gestión de los despidos y las reducciones de personal, así como la participación de los representantes de los trabajadores y de los sindicatos en las operaciones de reestructuración es en la realidad muy diferente y varía ampliamente en función de los países. Cabe mencionarse aquí de manera particular las siguientes características y conclusiones: n a pesar de ser un tema de debate público candente en la mayoría de los países de la UE, son pocos los países donde la reestructuración se encuentra enmarcada en la legislación laboral nacional, así como en ciertos mecanismos de control, procedimientos legales y obligaciones del empleador de informar y consultar a los representantes de los trabajadores; n en la mayoría de los casos, la reestructuración se lleva a cabo en el marco de la directiva sobre despidos colectivos. A este respecto, cabe señalar dos lagunas importantes: en primer lugar, debido al limitado ámbito de aplicación de los reglamentos sobre despidos colectivos, hay una gran parte del sector de las PYMES que no está contemplada en estos reglamentos. En segundo lugar, la legislación sobre despidos colectivos trata de las consecuencias de los despidos (amortiguar el impacto social) en lugar, entre otras cosas, de anticipar y controlar el cambio, aspectos éstos importantes de la reestructuración en general; n existe una gran variación en la manera en que se cumple la obligación de informar (cuáles son las obligaciones de los empleadores en la práctica, qué tipo de información se debe dar y en qué momento, verificar si existen mecanismos de alerta temprana), así como en los derechos de consulta de

16 Diferentes tipos de sistema y de lógica de reestructuración

los trabajadores. Los recursos de que disponen las representaciones de los trabajadores y la posibilidad de contratar asesoría externa (esto es, en Francia y Alemania) varían ampliamente; n a la hora de negociar y reconciliar intereses divergentes, nos encontramos ante un panorama europeo muy variopinto: en Alemania, existen disposiciones legales apropiadas (“Interessenausgleich”), y algunos países han adoptado ciertas disposiciones sociales (Bélgica, Francia y también Alemania), si bien en la mayoría de los países las negociaciones dependen exclusivamente del poder de negociación de los sindicatos. El sector de las PYMES se encuentra aquí una vez más en desventaja; n al abordar temas como la política de innovación, la anticipación de los cambios, tanto a nivel de empresa como a nivel sectorial, el papel que juegan las autoridades públicas en las grandes

reestructuraciones, los conceptos de mutación en el empleo y ubicación del personal en otros lugares, las obligaciones de los empleadores de correr con una parte equitativa de los costes sociales, etc., se comprueba que las diferencias entre los países son incluso mayores; n en resumen, desde el punto de vista de un(a) trabajador(a) que se enfrenta a una situación de reestructuración o incluso de despido, su situación depende mucho del país donde éste o ésta encuentre, del tamaño de la empresa donde trabaje y, por último, de si la estructura sindical de su lugar de trabajo es fuerte o débil. El siguiente cuadro ofrece una idea de las variaciones que existen en los sistemas nacionales de nueve países analizados en nuestro proyecto y de sus implicaciones en la participación del trabajador:

Tipos de sistemas nacionales de tratamiento de la reestructuración Sistemas basados en el mercado

Sistemas gestionados por el Estado

Sistemas gestionados por los interlocutores sociales

Tipo

Dirigido por las empresas

Dirigido por el Estado

Negociado

Principales herramientas que intervienen en la reestructuración a nivel de empresas

Indemnizaciones por despido.

Jubilación anticipada, planes sociales, que incluyen a menudo la formación de reconversión profesional y medidas activas de mutación interna.

Jubilación anticipada, planes sociales, que incluyen a menudo la formación de reconversión profesional y medidas activas de mutación interna. Formación continua, desarrollo de cualificaciones e innovación.

Herramientas y medidas fuera del nivel empresarial

Estructuras voluntarias, por ejemplo, grupos de acción regionales.

Diálogo tripartito.

Iniciativas regionales y sectoriales emprendidas por los interlocutores sociales.

Anticipación del cambio

Iniciativas voluntarias.

Como función básica de la administración o de las autoridades públicas.

Basado en iniciativas de los interlocutores sociales.

Tipo de participación de los empleados

Formal, información sin una consulta verdadera.

Formal, la consulta y la negociación dependen de la fuerza y del poder de negociación.

Negociaciones

Países donde se aplica este sistema 3

Reino Unido, Polonia, Alemania, República Checa, Finlandia, Hungría, Francia, Dinamarca

3- Nous ne mentionnons ici que les pays traités dans l’étude générale, effectuée dans le cadre du projet.

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Problemas comunes que afectan la participación de los trabajadores

A pesar de la diversidad de sistemas nacionales que sirven para anticipar, gestionar y reaccionar ante la reestructuración en Europa, nuestro proyecto e investigación han detectado varios problemas comunes y obstáculos con los que se topa la participación de los trabajadores en la reestructuración: n información insuficiente y/o tardía; n no existe una verdadera consulta y, en la mayoría de los casos, los representantes de los trabajadores o los sindicatos no disponen de un verdadero poder para influenciar en las operaciones de reestructuración a nivel de la empresa; n la negociación de planes sociales y de convenios colectivos sólo se producen en aquellos países, empresas y sectores que cuentan con una fuerte afiliación sindical y/o entornos que se caracterizan por tener estructuras estables y contar con una tradición de diálogo social, así como con mecanismos para la conciliación social;

n sólo en casos contados encontramos reglamentaciones en vigor que permiten una participación activa de los trabajadores en la gestión de los efectos de la reestructuración, por ejemplo, traslado de actividades, reconversión y apoyo a los proveedores y comunidades locales afectados por las operaciones de reestructuración; n la cuestión importante de la anticipación y el desarrollo de estrategias preventivas no existe por lo general en la práctica a nivel nacional, aun cuando hay algunas excepciones (los países nórdicos y Francia, que también adoptaron en 2005 algunas disposiciones en este sentido); n a  pesar de que la inmensa mayoría de los comités de empresa europeos se enfrenta con bastante frecuencia a operaciones de reestructuración, sólo una pequeña minoría reconoce tener algún tipo de influencia en las decisiones de la dirección. La mayoría de los comités de empresa europeos no están debidamente informados y casi nunca se les consulta; tan sólo en un número muy reducido de casos se han observado buenas prácticas en lo que concierne a las negociaciones;

18 Problemas comunes que afectan la participación de los trabajadores

n u na vez más, los trabajadores de las PYMES se encuentran en situación particularmente desfavorable en lo tocante a cobertura legal, derechos de consulta e información y disponibilidad de recursos para enfrentar los cambios. De estas deficiencias y problemas comunes podemos sacar un mensaje claro: es necesario reforzar la eficacia de los reglamentos en vigor relativos a la información y la consulta, se debe revisar la directiva relativa a los comités de empresa europeos y se debe trabajar en torno a la creación de un sistema común de gestión de la reestructuración, establecer el papel que desempeñarán los diferentes actores, así como los derechos y obligaciones de los trabajadores y de los empleadores y un mecanismo conjunto que permita anticipar y gestionar las reestructuraciones.

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Elementos clave de una reestructuración responsable y orientada hacia el empleo

Se necesita una política más sólida y coherente a fin de enfrentar los desafíos que plantea la reestructuración y ayudar a superar los efectos que acarrea el incremento de la competencia global en Europea. Ya se han tomado algunas primeras medidas en este sentido, y contamos con una experiencia considerable de buenas prácticas cuya lección podríamos aprovechar. Lo que necesitamos, sin embargo, es un planteamiento más ambicioso y centrado para tratar los efectos negativos de la reestructuración – desempleo, empeoramiento de las condiciones laborales y espirales hacia la baja. Por ello, el principio rector para gestionar y acompañar la reestructuración deberá centrarse aún más en el empleo y la responsabilidad, entendida ésta como la lucha para evitar que aumente el desempleo, así como la búsqueda de la calidad en el empleo y la responsabilidad de los actores principales que intervienen en el proceso de reestructuración.

Como lo demuestran numerosos casos de buenas prácticas presentados en nuestro proyecto, existe una verdadera posibilidad para llevar a cabo reestructuraciones responsables y orientadas hacia el empleo, y esta posibilidad debe aprovecharse. Sin embargo, esto exige una participación más activa y sistemática de los trabajadores – la sala de juntas de las empresas no debe ser el único terreno donde se barajen las decisiones relativas a las operaciones de reestructuración.

20 Elementos clave de una reestructuración responsable y orientada hacia el empleo

Tipos de sistemas nacionales de tratamiento de la reestructuración Principios

Herramientas y casos de buenas prácticas

Evitar el desempleo y fomentar políticas activas de mercado laboral.

n C  oncepto escandinavo de “seguridad ante el cambio” n Obligación de cooperación de los empleadores en Italia y España.

Alternativas a las espirales hacia la baja de los sueldos y de las condiciones laborales y creación de empleos de alta calidad, innovación y desarrollo de capacidades.

n Campaña de los trabajadores metalúrgicos de Alemania: “Mejor, pero no más barato”. n “Representantes de la Union Learning” de los sindicatos británicos. n Acuerdo en convenio colectivo sobre un Fondo de Desarrollo de la Competencia en Dinamarca.

Anticipar el cambio.

n Comités sectoriales para la innovación industrial en Finlandia. n Programa francés GPEC (gestión basada en la previsión de las necesidades en materia de empleo y de capacidades). n Observatorios regionales y sectoriales de los interlocutores sociales a nivel nacional y europeo (ejemplo: España e Italia).

Estrategias preventivas y política industrial.

n Iniciativa italiana “Industria 2015”. n Convenio colectivo para los sectores textil y del calzado en España.

Cómo abordar mejor el tema de la “reestructuración silenciosa” en el sector de las PYMES.

n Observatorios locales y concepto de “crisis territorial” en Italia.

Reforzar la eficacia de los sistemas.

n Diálogo social nacional y pactos sociales que se ocupan de las grandes reestructuraciones en Polonia. n Mejoramiento de los “Planes de salvación del empleo” y programa GPEC como herramienta de anticipación en Francia.

Redes y alianzas locales y regionales a favor de una reestructuración responsable.

n Experiencia del grupo de acción MG Rove en Reino Unido n Acuerdos locales en Italia y España para tratar la reestructuración.

Negociación a nivel europeo de sistemas de reestructuración responsable en el plano social.

n Acuerdos Marco Internacionales de Federaciones Sindicales Globales y Europeas. n Acuerdos marco sobre reestructuración responsable negociados por los comités de empresa europeos.

Las páginas siguientes describen estos principios y recogen igualmente experiencias prácticas sobre herramientas y casos de buenas prácticas en este contexto. Cabe tomar nota de que los ejemplos expuestos a continuación representan simplemente una pequeña muestra de una amplia variedad de iniciativas y prácticas sindicales relacionadas con este tema.

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1- Evitar el desempleo y fomentar políticas activas de mercado laboral

El objetivo primordial de una reestructuración orientada hacia el empleo y bien gestionada debería ser que nadie se quede desempleado ni excluido al final del proceso. La meta a perseguir en el marco de todas las operaciones de reestructuración es el desempleo cero. Éste debería ser el objetivo prioritario no sólo de los gobiernos y de las autoridades labores, sino también de los empleadores.

Herramientas y buenas prácticas

Las buenas prácticas han demostrado que los despidos y las reducciones de personal no siempre constituyen la mejor manera de mejorar la rentabilidad, disminuir los costes, etc. A menudo existen soluciones mejores y más inteligentes. Por ello es importante buscar alternativas y consultar a los trabajadores y los sindicatos.

Los sindicatos finlandeses, por ejemplo, se han fijado como objetivo principal mejorar la protección de los trabajadores ante las reducciones de personal, la llamada “seguridad ante el cambio”, que las autoridades del mercado laboral finlandesas instauraron oficialmente en 2005. Según este modelo operativo de “seguridad ante el cambio”, el empleador está obligado, antes de iniciar un proceso de reestructuración, a preparar una propuesta de negociación, a proceder a una evaluación del alcance de los despidos y a comunicar los detalles relativos a las medidas en materia de empleo. Esta información se transmite igualmente a la oficina de empleo. El empleador debe entonces comunicar inmediatamente a la oficina de empleo las fechas de término de los contratos de duración determinada o los trabajadores despedidos amparados por el modelo “cambio-seguridad”. Con el consentimiento previo de los trabajadores afectados, el empleador suministrará entonces a la oficina de empleo la información relativa a la formación, las

Cuando no existe alternativa para los despidos y las reducciones de personal, es importante contar con sistemas globales y eficaces para la reclasificación profesional. Existen algunos buenos ejemplos de sistemas nacionales vinculados a determinados proyectos que, entre otras cosas, hacen que la reclasificación sea más productiva, extienden la práctica de la transición hacia un nuevo empleo y brindan apoyo o asesoría a las personas.

El concepto escandinavo de «cambio y seguridad de empleo» se caracteriza por disponer no sólo de medidas e instrumentos eficaces, sino también de un objetivo general que consiste en hacer que los trabajadores se sientan seguros ante situaciones de reestructuración y de reducción de personal.

22 Evitar el desempleo y fomentar políticas activas de mercado laboral

tareas desempeñadas y la experiencia laboral de los trabajadores afectados. Este procedimiento acelera el proceso de establecimiento de un programa de empleo y de medidas de planificación para la ayuda al acceso al empleo. Gracias al concepto de seguridad en el cambio, el empleador tiene igualmente la obligación de presentar a grandes rasgos a los representantes de los trabajadores una propuesta para un plan de acción que promueva el empleo al iniciarse el proceso de cooperación. Siempre debe establecerse un plan de acción en caso de que el despido afecte a por lo menos diez puestos de trabajo. El objetivo es ampliar la cooperación entre el empleador, los trabajadores y la oficina de empleo. Cuando se prevea el despido de menos de diez empleados, el empleador debe establecer los medios por los que se ayudará al trabajador en cuestión a encontrar trabajo o seguir una formación por su propia cuenta, así como acceder a un empleo con la ayuda de los servicios públicos para el empleo durante el periodo de preaviso. Otros ejemplos de buenas prácticas, no sólo en los países escandinavos, sino también en Francia y en Italia, muestran la importancia que reviste el hecho de que los empleadores se vean obligados a cooperar con las autoridades públicas, los sindicatos y demás instancias, y de que se informe cuanto antes a los trabajadores y demás interesados sobre los planes de reestructuración.

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2- Alternativas a las espirales hacia la baja de los sueldos y de las condiciones laborales y creación de empleos de alta calidad, innovación y desarrollo de capacidades

Los sindicatos han emprendido, tanto a nivel de cada empresa, en un contexto de rondas de negociación colectiva, como a nivel regional y nacional del diálogo social, el desarrollo y la promoción de alternativas a las espirales hacia la baja de sueldos y condiciones laborales, que favorezcan la creación de empleos de alta calidad, en lugar de limitarse a la competencia a nivel de precios. Todos los participantes del proyecto han coincidido plenamente en que uno de los aspectos clave para responder a los retos que plantea la globalización y anticipar futuras situaciones de reestructuración es centrarse más en la educación y la formación, la investigación, la alta tecnología y la innovación.

Herramientas y buenas prácticas Existen ejemplos de iniciativas innovadoras emprendidas a nivel sindical y conceptos de política industrial que demuestran la existencia de alternativas a las concesiones en los convenios, a la extensión de la jornada laboral y a la reducción de los salarios cuyo objetivo es reforzar la competitividad y la rentabilidad; en concreto, la experiencia que han dejado campañas como “Mejor, pero no más barato” de los trabajadores metalúrgicos alemanes, así como las iniciativas en el sector textil y en numerosas empresas a título individual muestran que es importante desarrollar planteamientos

preventivos que mejoren la posición de las empresas y de los sectores en los mercados. El principio es sencillo: si el empleador exige que los trabajadores hagan grandes concesiones en términos de jornada laboral o de sueldos, tendrá que estar dispuesto a negociar, a aceptar mejoras, a corregir defectos, a facilitar la formación del personal y a invertir en el desarrollo de capacidades e innovación con la finalidad de aportar estabilidad sostenible a la empresa. La campaña “Mejor, pero no más barato” se lanzó en noviembre de 2004 como una apuesta para demostrar que el lema debe ser mejor en lugar de más barato. El objetivo de esta campaña es lograr que el sector metalúrgico de Renania del Norte-Westfalia sea más competitivo a nivel internacional gracias a las inversiones y la innovación. IG Metall considera que la campaña viene a contrarrestar la opción más fácil que suelen escoger aquellas empresas que han perdido su margen de competitividad. A menudo los trabajadores se ven obligados a aceptar un mayor volumen de trabajo sin ningún aumento salarial o una reducción de la jornada laboral, menos días de vacaciones y la disminución o incluso la eliminación de las vacaciones o de los primas y pagas extras por trabajo nocturno y fines de semana. Ahora, cuando una empresa metalúrgica en el estado federal más grande de Alemania exige cambios en los convenios salariales a los comités de empresa y los sindicatos, los

24 Alternativas a las espirales hacia la baja de los sueldos y de las condiciones laborales

representantes de los trabajadores ya no ceden – éstos exigen pruebas de lo que la empresa prevé hacer en el futuro para elevar el nivel de calidad y con ello situarse por encima de la competencia. A menos de que la empresa demuestre su voluntad de actuar de manera totalmente transparente, ésta no podrá esperar ninguna cooperación por parte de los trabajadores ni de los sindicatos. Sólo en el caso de que la empresa se comprometa a corregir las deficiencias, a mejorar las estructuras y los procedimientos de trabajo, a promover la formación del personal y la innovación y a invertir, los trabajadores estarán dispuestos a aceptar temporalmente disposiciones que se alejen de los acuerdos salariales en vigor. Los sindicatos no sólo desempeñan un papel importante en el ámbito del desarrollo de capacidades, de conceptos innovadores y de políticas industriales gracias a su poder de negociación, sino que también tienen la capacidad de influir directamente en las prácticas laborales y de aprendizaje, como ha sido el caso en la Iniciativa británica de la Union Learning. La iniciativa “Union Learning Representatives”, desarrollada por las organizaciones sindicales de Reino Unido, se ocupa de este tema. Su planteamiento se basa en los contactos que mantienen a diario los sindicatos con los trabajadores con poca cualificación y escasa escolarización. Los sindicatos designan, en base a regiones y sectores, a “representantes encargados de la formación” en el lugar de trabajo. Su papel consiste en hacer un análisis de las necesidades de formación, promover y proveer la información que requieren los trabajadores, organizar cursos de formación y entablar un diálogo con los empleadores a fin de poner en práctica estas iniciativas. Los representantes de la Union Learning desempeñan sus funciones durante la jornada laboral para que los trabajadores puedan contactarles durante las horas de trabajo. Los representantes sindicales encargados de la formación son los agentes

de enlace entre los trabajadores, los empleadores y la agencia que imparte la formación. Aun cuando los sindicatos daneses reconozcan los esfuerzos realizados por el gobierno en el campo de la innovación, también destacan algunas lagunas, en particular aquellas que se refieren a las actividades de innovación en el sector de las PYMES y las disparidades a nivel regional en materia de explotación del potencial de innovación y de I+D. Este planteamiento ha sido recogido en convenios colectivos sobre formación permanente. El acuerdo firmado en 2007 entre los interlocutores sociales de la industria (que atañe a aproximadamente 250.000 trabajadores y cubre un periodo de tres años) contiene un número de cambios significativos al respecto, particularmente en lo que se refiere a un acceso más amplio y más sólido a la formación permanente. Este acuerdo es considerado como un instrumento fundamental para el estímulo de la competitividad de las empresas. El acuerdo estipula el establecimiento de un Fondo para el Desarrollo de la Competencia de la Industria, al cual los empleadores aportarán una contribución de 35 euros por trabajador y por semana y que pasará a 70 euros durante el periodo de vigencia del acuerdo. Estos fondos servirán para financiar los sueldos de los trabajadores mientras éstos realizan sus dos semanas de formación permanente.

25 y creación de empleos de alta calidad, innovación y desarrollo de capacidades

3- Anticipar el cambio

A fin de eludir las consecuencias más negativas que acarrea la reestructuración – desempleo y cierre total o parcial de la empresa – es fundamental anticipar el cambio. Los numerosos ejemplos concretos sobre buenas prácticas en el contexto de la anticipación y el seguimiento de los cambios pueden servir de aprendizaje a fin de mejorar el trabajo de las instituciones europeas en este campo, particularmente el del Observatorio Europeo del Cambio, que, según el parecer de la mayoría de los participantes en el proyecto, está siendo actualmente de muy poca ayuda en materia de anticipación y gestión del cambio y la reestructuración en Europa. Aun cuando se han acogido con agrado las iniciativas puestas en marcha recientemente en esta área, como la creación del Foro “Reestructuraciones”, es necesario desarrollar con urgencia instrumentos de investigación permanentes y más estables que tracen un mapa de las perspectivas de los sectores industriales europeos a fin de advertir a tiempo cuáles son los sectores en los que el empleo podría correr peligro en el futuro. En nuestro proyecto se ha discutido y documentado una serie de ejemplos innovadores relativos a este tema.

Herramientas y buenas prácticas Diversas iniciativas y conceptos, con estructuras y modelos diferentes, tales como el Consejo Tripartito para la

26 Anticipar el cambio

Globalización en Dinamarca, los comités sectoriales para la innovación industrial en Finlandia, el programa francés GPEC para anticipar futuras necesidades en materia de cualificaciones y formación, los observatorios sectoriales para interlocutores sociales de la industria azucarera en Europa y los observatorios ocupacionales en Portugal y España muestran hasta qué punto es importante anticipar y dar seguimiento a los cambios a fin de evitar sus efectos negativos y mejorar la adaptabilidad tanto de las empresas, como de los trabajadores y de los sectores. En este sentido, vale mencionar como buen ejemplo de reestructuración responsable y desarrollo preventivo de capacidades el acuerdo trienal firmado en 2006 por Air France y cinco sindicatos y que trata de la anticipación de cambios en el personal de tierra. En vista de los rápidos cambios por los que atraviesa actualmente el transporte aéreo (nuevas tecnologías, competencia con aerolíneas de bajo coste, subida de los precios del petróleo, etc.), y como consecuencia de su fusión con KLM, Air France ha adoptado un nuevo enfoque basado en la anticipación del cambio. El objetivo es poder gestionar el personal y sus cualificaciones basándose en las previsiones de los cambios que se producirían en una serie de profesiones. Esta política permite fomentar la movilidad interna y ofrecer una variedad de medidas para la formación. En la práctica, esto significa ayudar a los trabajadores a establecer su propia trayectoria profesional mediante entrevistas, evaluaciones sobre capacidades individuales y el acceso a la formación, brindándoles de esta manera la posibilidad de acceder a un puesto de trabajo diferente dentro de la misma empresa, de mejorar sus capacidades y de fomentar la movilidad y apoyándolos cuando comienzan un nuevo trabajo, etc. Otros aspectos relevantes del acuerdo se refieren a la definición de adaptación de carreras profesionales durante lo que el acuerdo llama la “segunda etapa de la vida profesional”, durante la cual se puede, por ejemplo, negociar un contrato de trabajo a tiempo parcial. El acuerdo establece, por último, tal y como lo exige la ley, de qué manera se debe informar con regularidad a los representantes de los trabajadores sobre la estrategia que la empresa aplicará a cada una de las funciones existentes.

4- Estrategias preventivas y política industrial

Como lo muestran las experiencias en materia de buenas prácticas en la gestión preventiva de la reestructuración y los cambios, es importante ir más allá del mero apoyo a los sectores y las industrias existentes a la hora de anticipar y gestionar el cambio y la reestructuración. Otras tareas fundamentales son la identificación de aquellas actividades y sectores cuya demanda aumentará en el futuro y el apoyo sistemático a estas actividades mediante la inversión en investigación y desarrollo, tecnología, formación y cualificación.

Herramientas y buenas prácticas En Italia, las crisis en sectores manufactureros como las industrias electrónica y química, han contribuido a reanudar el debate en torno a la política industrial y la manera de recuperar competitividad. Este debate ha desembocado en una iniciativa gubernamental reciente conocida como la iniciativa “Industria 2015”, propuesta por el Gobierno y, particularmente, por el Ministro de Desarrollo Económico. Esta nueva iniciativa contempla orientaciones y propuestas consideradas como requisitos indispensables por los interlocutores sociales y las autoridades públicas para conservar y mejorar la competitividad de las empresas italianas. El documento destaca el desfase que existe entre el estado crítico del sistema (en primer lugar, escasa flexibilidad en la especialización sectorial, empresas de dimensión no competitiva y fragmentación del sector productivo) y las oportunidades que éste ofrece tanto a las grandes empresas como a las medianas y microempresas. Este

documento recoge diferentes herramientas e instrumentos de gestión y anticipación de las crisis. En pocas palabras, la ley define varios instrumentos innovadores, a saber: redes de empresas, dos nuevos fondos (el Fondo para la Competitividad y el Fondo Financiero para las Empresas), proyectos de innovación industrial, así como otras acciones encaminadas a redefinir patentes y códigos de propiedad industrial y a evitar las crisis en las empresas. Todos los representantes sindicales entrevistados estuvieron de acuerdo en reconocer la importancia de estas herramientas, ya que las mismas responden a diferentes cuestiones relacionadas con la reestructuración, aportando soluciones comunes basadas en conceptos como la innovación, la calidad, las redes empresariales y la colaboración, la investigación y la competencia. En España, los sindicatos, el gobierno y los empleadores alcanzaron en julio de 2007 un acuerdo sectorial que se centra en el apoyo a las empresas afectadas por la reestructuración en el sector textil y del calzado. Este acuerdo tiene como objetivo la promoción de la reindustrialización y la innovación tecnológica del sector mediante una serie de medidas de apoyo a la economía y al empleo, tales como la creación de nuevas actividades industriales en áreas locales (particularmente en Cataluña), el apoyo a la reagrupación tecnológica de empresas innovadoras, así como la creación de empresas en sectores emergentes. El acuerdo también prevé políticas de reintegración a fin de contrarrestar los efectos negativos en el empleo. Las medidas orientadas a conservar el empleo se centran particularmente en el apoyo a la formación permanente en las empresas y en iniciativas específicas que permitan a las empresas mantener en su plantilla a trabajadores mayores de 55 años. Este acuerdo establece, así mismo, una ayuda para reforzar las capacidades y empleabilidad de los trabajadores despedidos como consecuencia de una reestructuración del sector. El acuerdo incluye, además, prestaciones sociales complementarias (es decir, un complemento de pensión) para los trabajadores de edad más avanzada que han pasado la mayor parte de su vida profesional en el sector, así como prestaciones sociales especiales durante el tiempo de permanencia en el paro en beneficio de aquellos trabajadores que hayan perdido sus puestos de trabajo.

27 Estrategias preventivas y política industrial

5- Cómo abordar mejor el tema de la “reestructuración silenciosa” en el sector de las PYMES

Una característica de los debates públicos acerca de la reestructuración es que éstos giran, en su gran mayoría, en torno a los cambios que se producen en las grandes empresas. Cuando se trata de reestructuraciones y cambios en las PYMES, éstas encuentran poco eco en la prensa, a pesar del hecho de que las mismas representan más del 99% de todas las empresas privadas de Europa y ocupan más de las tres cuartas partes de la fuerza laboral de los Estados miembros de la UE. Por ello, no debe sorprendernos que la “reestructuración silenciosa” se haya impuesto como concepto dominante para describir las operaciones de reestructuración en las PYMES y en los sectores mayormente formados por pequeñas y medianas empresas, tales como la distribución al por menor, la artesanía, los hoteles y los restaurantes, grandes partes de los sectores de la construcción y del transporte y, obviamente, la agricultura. Según la opinión de la mayoría de los interlocutores entrevistados, las PYMES ocupan una posición desventajosa en comparación con las grandes empresas en lo que se refiere al acceso a la financiación y demás instrumentos que permiten enfrentar y gestionar las reestructuraciones. Por ello, las reestructuraciones a menudo se transforman en despidos y cierres de empresa. Así mismo, según la óptica de los trabajadores enfrentados a operaciones de reestructuración en sus lugares de trabajo, existe una enorme diferencia entre

estar empleado(a) en una gran empresa o en una pequeña. En efecto, los trabajadores empleados en pequeñas y medianas empresas tienen muchas menos oportunidades de recibir ayuda práctica, asesoría y demás recursos en caso de despido debido a que los programas de readaptación profesional, formación y mutación o los planes sociales engloban sólo de manera parcial o de manera insuficiente este sector (la mayoría de las veces cubren sólo aquellas empresas que tienen más de 50 trabajadores). Ante esta situación, y según la mayor parte de los representantes sindicales, la mejor manera de tratar el sector de los PYMES en lo que se refiere a la anticipación de cambios y efectos de la reestructuración es desarrollar herramientas e instrumentos a nivel local y territorial donde intervengan todas las partes interesadas.

Herramientas y buenas prácticas Los observatorios sectoriales y territoriales gestionados y coordinados a nivel local y regional representarían un paso importante en este sentido. En nuestro proyecto se han mencionado varios ejemplos de iniciativas emprendidas en varios países; por ejemplo, en España e Italia.

28 Cómo abordar mejor el tema de la “reestructuración silenciosa” en el sector

Según los representantes sindicales de Italia, la anticipación de las crisis requiere un comportamiento responsable y comprometido por parte de todos los actores concernidos. El Gobierno, por ejemplo, propuso recientemente la creación de un Observatorio integrado por el Ministerio de Desarrollo Económico, el Ministerio del Trabajo y las Cámaras de Comercio locales. El objetivo es crear una red permanente de comunicación e información entre las autoridades nacionales y los organismos territoriales con la finalidad de anticipar las crisis; así, por ejemplo, las Cámaras de Comercio informan a los Ministerios sobre las posibles crisis en empresas locales para poder actuar de manera preventiva apoyando sus actividades y salvaguardando el empleo. Este mecanismo de información requiere, para su funcionamiento, la cooperación y la identificación de algunos indicadores de intercambio, no sólo por parte de los Ministerios nacionales y las Cámaras Locales, sino también por parte de otros organismos financieros públicos y privados y de los empleadores. Sin embargo, a fin de establecer un mecanismo de observación y anticipación eficaz, se requiere un cambio de mentalidad para que, por ejemplo, los empleadores admitan sus fracasos. Otra herramienta innovadora desarrollada en Italia, según los representantes sindicales, es el uso del procedimiento operativo de la “Crisis Territorial”, que se ocupa principalmente de los problemas de las PYMES. Según el sistema jurídico italiano, sólo las empresas que emplean a más de 15 trabajadores tienen derecho a pedir protección de la seguridad social en caso de paro y de despido. El procedimiento de la “Crisis Territorial” pone a disposición de todas las empresas que enfrentan una situación de crisis en un área o un sector específicos las ayudas del sistema de seguridad social.

29 de las PYMES

6- Reforzar la eficacia de los sistemas

Nuestro ejercicio de inventario ha establecido de manera clara la necesidad de reforzar la eficacia de los sistemas nacionales y europeos que se ocupan del desempleo, los despidos y la reestructuración en general. Existen en la realidad problemas y deficiencias evidentes en lo que se refiere a la información y la consulta. En las operaciones de reestructuración, las negociaciones no se dan con frecuencia. Además de la necesidad de revisar los sistemas existentes para hacerlos más eficaces, se necesitan sistemas nuevos, particularmente en lo que respecta a la reestructuración de las PYMES y la anticipación del cambio, así como mecanismos de mutación de empleo y de reubicación eficientes. Las buenas prácticas también nos enseñan que a fin de gestionar eficazmente la reestructuración y amortiguar los efectos que ésta puede provocar en las comunidades locales y regiones, debemos contar con la participación activa de los empleadores y de instituciones locales, tales como las autoridades públicas y las oficinas de empleo.

30 Reforzar la eficacia de los sistemas

Herramientas y buenas prácticas En los nuevos Estados miembros, los sindicatos ponen de relieve la importancia del diálogo social y de los “pactos sectoriales” para poder amortiguar los efectos sociales de las operaciones de reestructuración a gran escala y evitar de esa manera los conflictos sociales, brindándole a los trabajadores despedidos el mejor apoyo posible (indemnizaciones por despido, planes de jubilación anticipada, cualificaciones, etc.). Así por ejemplo, dentro de este mismo contexto, la federación de sindicatos de Polonia NSZZ Solidarno sometió al dictamen del Comité Económico y Social Europeo en septiembre de 2005 una enmienda sobre el diálogo social y la participación de los trabajadores en el ámbito de la anticipación y gestión de los cambios. Tras esta enmienda, la versión final del dictamen recogió una referencia a la importancia de promover el diálogo social como instrumento eficaz para el desarrollo de paquetes sociales apropiados en el ámbito de los procesos de reestructuración.

Demarcándose completamente del resto de los países europeos, Francia desarrolló una serie impresionante de instrumentos, tanto a nivel de empresas como de las negociaciones colectivas, a fin de enfrentar las situaciones de reestructuración y gestionar el empleo y las consecuencias sociales de los despidos. Cabe igualmente señalar que Francia es uno de los muy pocos países europeos donde se puede acceder fácilmente a las estadísticas relativas a una serie de operaciones de reestructuración, debido a que todos los planes para salvar el empleo tienen que ser registrados oficialmente ante las autoridades laborales. Los empleadores franceses tienen la obligación de informar y consultar con los representantes de los trabajadores en el caso de que prevean realizar despidos colectivos (por despidos colectivos se entiende el despido de 9 trabajadores o más durante un periodo de 30 días) y, en caso de que la empresa emplee a menos de 50 trabajadores, establecer un plan (“Plan de Salvamento de Empleos”) donde se establezca de qué manera se llevarán a cabo los despidos y qué medidas se tomarán para mitigar sus efectos. Los empleadores deben brindarle a los representantes de los trabajadores la posibilidad de presentar una respuesta a los planes de reestructuración y de reducción de empleos y tomar en cuenta toda sugerencia que éstos hagan. Sin embargo, los representantes de los trabajadores no tienen poder para vetar las decisiones tomadas por el empleador. Tras una serie de casos emblemáticos y controvertidos de reestructuración de empresas ocurridos a principios de siglo, el gobierno francés reformó algunos aspectos del sistema. La legislación que se remonta al 3 de enero de 2003 permite la celebración de acuerdos a nivel de empresa (para las empresas con 50 trabajadores o más) relativos a procedimientos que deberán seguirse en caso de reestructuración (accords de méthode). Estos acuerdos pueden desviarse de las disposiciones de consulta e información que recoge el Código del Trabajo y pueden cubrir temas como el número de reuniones de los comités de empresa, el plazo entre cada reunión, la relación entre los comités de empresa y los diferentes niveles, sugerencia de alternativas que puede

proponer el comité de empresa, la manera cómo el empleado debe responder a dichas propuestas, así como la utilización de expertos externos. Estos acuerdos pueden contemplar igualmente la elaboración de un plan de salvamento del empleo. Una nueva herramienta, introducida por la legislación francesa en 2005, con un planteamiento preventivo más consistente, es el programa GPEC (Gestión del empleo y de las capacidades. Prevención de las consecuencias de las mutaciones económicas - Gestion de l’emploi et des compétences. Prévention des conséquences des mutations économiques). Este programa, junto con los accords de méthode, representa el deseo de la legislación de alentar la prevención precoz de las mutaciones. Las empresas con más de 300 trabajadores (y aquellas obligadas a tener un Comité de Empresa Europeo y más de 150 trabajadores en Francia) tienen que organizar negociaciones cada tres años sobre (como mínimo) la manera de poner la información a disposición del Comité de Empresa y cómo consultar este último en lo que respecta a la estrategia de la empresa y sus efectos previsibles para el empleo y los sueldos. Las negociaciones deben incluir igualmente la discusión en torno a la aplicación de un dispositivo de gestión de los recursos humanos para tratar los cambios en el empleo y las cualificaciones dentro de la empresa – una especie de herramienta que permite anticipar las necesidades en materia de empleo. Con estos programas se debería garantizar que la formación profesional, la orientación individual y la valoración personal, entre otros elementos, se tomen en cuenta con mayor eficacia.

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7- Redes y alianzas locales y regionales a favor de una reestructuración responsable

Las características específicas, así como las condiciones que favorecen el desarrollo, la anticipación de los cambios y las necesidades de reestructuración serán tratados con mayor eficacia si los empleadores, los trabajadores, los sindicatos, las autoridades públicas y demás actores clave crean redes, iniciativas sectoriales y un sistema de cooperación a nivel local y regional. El desarrollo de una dimensión territorial fuerte de las relaciones industriales y del diálogo social permite actuar en el momento adecuado y tener en cuenta las condiciones específicas de las empresas y del lugar. Gracias a la creación de redes, los organismos de representación de los trabajadores y de los empleados de las PYMES podrían adquirir un mayor poder de negociación de cara a los empleadores y otros organismos, además del valor añadido que implica el intercambio de buenas prácticas y demás experiencias.

Herramientas y buenas prácticas Podemos encontrar casos de buenas prácticas de puesta en red a nivel local y regional en numerosos países, así como informes sobre la experiencia sindical a nivel nacional; por ejemplo, la creación de una “Task Force” local que integra a toda la comunidad económica, social, sindical y financiera, así como a todos los actores políticos y administrativos con el objetivo de encarar los efectos de reestructuraciones a gran escala, como ha sido el caso de la MG Rover de la región de West Midlands, en Reino Unido.

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Así mismo, el concepto de “Crisis Territorial” en Italia y las experiencias prácticas de los conceptos regionales y sectoriales a la hora de tratar las crisis estructurales provocadas por las reestructuraciones a gran escala (para más información, ver punto 5) representan un instrumento innovador de gestión del cambio y de reestructuración responsable. También encontramos ejemplos de herramientas para desarrollar una dimensión local sólida que permita hacer frente a la reestructuración y, particularmente, para tratar los efectos de las reestructuraciones a gran escala y a nivel local en España. En este país, se han negociado acuerdos locales entre empleadores, autoridades públicas y sindicatos con la finalidad de hacer frente a las consecuencias de la reestructuración; por ejemplo, las consecuencias del cierre o la deslocalización de grandes empresas. Un ejemplo emblemático y reciente nos viene dado por el caso de la fábrica de componentes para automóviles Delphi en Cádiz, donde, tras anunciarse el cierre, las autoridades públicas intervinieron directamente en la gestión del proceso de reestructuración. Los delegados sindicales consideran la presencia de la administración pública como un factor vital en los casos de Planes de Reducción de Personal. El acuerdo alcanzado entre el comité de los trabajadores, la Junta de Andalucía y la dirección de Delphi, ratificado por los trabajadores en julio de 2007, preveía indemnizaciones por despido, planes de jubilación anticipada y otras medidas de compensación económica. Una característica sobresaliente de esta reestructuración es que la Junta de Andalucía conserva una parte de los activos de la empresa (incluyendo las tierras, la maquinaria y los edificios industriales) y se compromete a ayudar al asentamiento de nuevas industrias en esos emplazamientos y permitir, de esta forma, volver a colocar a los trabajadores afectados. La intervención de las autoridades públicas se vio favorecida por el hecho de que se había subsidiado anteriormente a la empresa con fondos públicos, y debido al gran impacto provocado por las noticias del cierre en esta zona industrial que ya había sufrido sobremanera los efectos de otros procesos similares.

Redes y alianzas locales y regionales a favor de una reestructuración responsable

8- Negociación a nivel europeo de sistemas de reestructuración responsable en el plano social

Los sindicatos europeos y mundiales se han estado involucrando cada vez más en los procesos de negociación con los empleadores de las compañías multinacionales a objeto de alcanzar acuerdos marco de reestructuración responsable en el plano social. Así entonces, se han establecido hasta ahora 60 de los llamados “Acuerdos Marco Internacionales”, particularmente en el sector metalúrgico, a través de los cuales se establecen las normas básicas que rigen las relaciones laborales y los derechos sindicales. Por otra parte, está resultando cada vez más evidente que los CEE están ahora mucho más comprometidos con el desarrollo de la empresa, particularmente en lo que atañe a los procesos de reestructuración transnacional, y ello a pesar de que sus derechos se limitan oficialmente a la información y la consulta.

Los temas más comunes tratados en estos acuerdos conjuntos son los derechos sociales o sindicales y la responsabilidad social del empleador en lo que concierne al manejo del proceso de reestructuración de la empresa. Los acuerdos también contemplan cuestiones como la salud y la seguridad, la formación para la cualificación y la igualdad de género. Un ejemplo reciente de acuerdos de este tipo orientados particularmente a anticipar la reestructuración transnacional ha sido el acuerdo concluido entre la Federación Europea de Metalúrgicos (FEM) y el Grupo Schneider en el verano de 2007. El acuerdo estipula, entre otras medidas, actividades para la gestión del cambio dirigidas a los trabajadores a fin de facilitar a estos últimos el desarrollo permanente de sus capacidades durante toda su carrera profesional.

Herramientas y buenas prácticas La mayoría de los CEE que intervienen en asuntos relacionados con la reestructuración pertenecen a las multinacionales francesas Danone (1992, 1997), Axa (2005), PSA Peugeot-Citroen (2006), Renault (2004), Total (2004) y Suez Lyonnaise des Eaux (1998), si bien existen ejemplos similares en Alemania, tales como el Deutsche Bank (1999) y Bosch (2004). Otras compañías famosas son la General Motors (cuatro acuerdos entre 2000 y 2004) y Unilever (2001, 2005).

Negociación a nivel europeo de sistemas de reestructuración responsable en el plano social

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Conclusión

Desde su creación, los sindicatos han tenido que enfrentarse con la reestructuración y los cambios estructurales que han afectado e influido, tanto positivamente como negativamente, en las condiciones laborales de los trabajadores. Dada la extensa variedad de fuerzas que intervienen en la reestructuración, de aspectos de carácter operativo y de efectos sobre el empleo, así como la amplia diversidad de situaciones a lo largo y ancho de Europa, no es aconsejable ni factible elaborar un simple “recetario” de estrategias o una “caja de herramientas” única y válida para todos. Esta descripción general de los elementos clave para llevar a cabo una reestructuración responsable y orientada hacia el empleo (en oposición a aquella diseñada únicamente a corto plazo y en función de los beneficios), así como de los instrumentos y herramientas de buenas prácticas, muestra suficientemente la importancia que tiene la participación activa de los sindicatos y de los trabajadores en todas las etapas (antes, durante y después) de los procesos de reestructuración, así como la importancia que reviste la participación de los diferentes actores en el conjunto de las operaciones de reestructuración.

34 Conclusión

Nuestro proyecto y la evaluación que se ha hecho sobre la experiencia a nivel nacional en este contexto revelan con toda claridad el papel fundamental que juegan específicamente los sindicatos cuando se desea llevar a cabo un proceso de reestructuración responsable que privilegie el empleo, no sólo para evitar la ruptura, el aislamiento y la atomización de la representación de intereses de los trabajadores y dotar a éstos con las herramientas prácticas de apoyo y los conocimientos y experiencia necesarios, sino también a fin de asociar las actividades relacionadas con la empresa y la búsqueda de soluciones responsables con un entorno más amplio que incluya, saliendo ya del contexto de la empresa, los mercados laborales locales y regionales, el desarrollo industrial sectorial y otras condiciones marco. Nuestro proyecto ha confirmado, por último, la función cada vez más relevante que cumple el sindicalismo a nivel europeo e internacional en materia de reestructuración, dado que los procesos de cambio en el campo industrial son provocados cada vez más por fuerzas y evoluciones cuyo origen trasciende indudablemente las fronteras nacionales. Los sindicatos europeos de la industria y la CES ya han empezado a prepararse

para desempeñar esta exigente tarea, aun cuando quedan, obviamente, muchos desafíos en este campo que deberemos enfrentar. Además de la lucha que se está librando actualmente para mejorar las condiciones de participación de los trabajadores tanto a nivel nacional como europeo y las condiciones generales que permitan una reestructuración responsable a nivel social dentro del contexto del diálogo social y las campañas a favor de ello, la experiencia práctica recogida y documentada a través de nuestro proyecto ha demostrado que en vez de inventar nuevos conceptos y herramientas, una de las tareas fundamentales de los sindicatos europeos podría ser la organización de un proceso de formación e información sistemático y bien estructurado con la finalidad de mejorar la aplicación de los instrumentos existentes y la utilización de las herramientas y conceptos cuya eficacia ya ha sido demostrada a la hora de proceder a reestructuraciones responsables y favorecedoras del empleo. La CES podría desempeñar un papel importante en esta tarea de organizar los procesos de información, documentación y formación.

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I would like to order………of the brochure: Herramientas para la reestructuración Principales conclusiones del proyecto “Reforzar el papel que desempeñan los organismos de representación de los trabajadores y las organizaciones sindicales en el marco de las operaciones de reestructuración”, realizado por la CES Datum: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Signature:

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