IDICE

PORTADA CARTA DE PRESENTACIÓN DE LA DIRECTORA DE TESIS TABLA DE CONTENIDO I. LA COMUNICACIÓN Y LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES II. METODOLOGÍA GENERAL DE LA INVESTIGACIÓN III. PRIMERA FASE - LA MULTINACIONAL PARMALAT LTDA. DE COLOMBIA

V. SEGUNDA FASE - PREDIAGNÓSTICO DE LA COMUNICACIÓN INTERNA DE PARMALAT LTDA V. TERCERA FASE - DIAGNOSTICO GENERAL DE LA COMUNICACIÓN INTERNA EN PARMALAT LTDA VI. CUARTA FASE - PLAN ESTRATÉGICO DE COMUNICACIÓN INTERNA DE PARMALAT DE COLOMBIA LTDA. “PARMALAT ALIMENTA TUS SUEÑOS” CONCLUSIONES BIBLIOGRAFÍA ANEXOS

PLA DE COMUICACIÓ ITERA PARA PARMALAT LTDA.

DAYAA MOCAYO GUTIÉRREZ

POTIFICIA UIVERSIDAD JAVERIAA FACULTAD DE COMUICACIÓ Y LEGUAJE COMUICACIÓ SOCIAL BOGOTÁ, D.C., 2008

PROPUESTA DE PLA DE COMUICACIÓ ITERA PARA PARMALAT LTDA.

DAYAA MOCAYO GUTIÉRREZ

Trabajo de grado para optar al título de Comunicadora Social Énfasis Organizacional

Directora de Tesis Dra. Teresa Del Pilar iño Benavides MSC, Comunicación Social

POTIFICIA UIVERSIDAD JAVERIAA FACULTAD DE COMUICACIÓ Y LEGUAJE COMUICACIÓ SOCIAL BOGOTÁ, D.C., 2008

Bogotá D.C., 30 de Julio de 2008

Doctor Jürgen Horlbeck B. Decano Académico Facultad de Comunicación y Lenguaje Pontificia Universidad Javeriana Ciudad.

Respetado Señor Decano:

Reciba un saludo cordial y mis mejores deseos por el éxito en sus labores. Me complace presentar el Trabajo de Grado Plan de Comunicación Interna para PARMALAT LTDA. “Parmalat alimenta tus sueños”, de la alumna Dayana Moncayo Gutiérrez. La autora realizó una investigación de campo y vinculó la teoría a la práctica en el área de la gestión de la comunicación en las organizaciones. Considero que la señorita Moncayo Gutiérrez, alcanzó sobresalientemente los objetivos propuestos en su anteproyecto. Con una metodología rigurosa identificó las variables, los reactivos y los indicadores que le posibilitaron una intervención diagnóstica importante en la citada organización, para luego formular de manera creativa y novedosa un plan estratégico de comunicaciones que le permitirá, a PARMALAT LTDA, optimizar sus procesos de comunicación interna.

Cordialmente,

TERESA DEL PILAR IÑO BEAVIDES Coordinadora Cpo. Prof. Comunicación Organizacional

AGRADECIMIETOS A Dios, por ayudarme a culminar este proyecto. A mi directora Teresa Niño, por confiar en mí en este camino. A mi mamá, por hacer de mí una persona integra, por su apoyo incondicional en cada etapa de mi vida, por guiarme y apoyarme en cada una de mis decisiones, por su sabiduría, entendimiento, por su infinita paciencia y, por respetar mis silencios. A mi hermana Andrea, por estar conmigo y por no dejarme desistir en los momentos difíciles. A mi hermana mayor, por ser mi ejemplo y por su constante apoyo. A mi hermano, por su colaboración y cariño reservado e incondicional. A mis pequeñas adoraciones, mis sobrinos, mis ángeles de la guarda, el todo de mi vida. A mi tío Armando. Sin él no hubiese sido posible. A Carlos, mi cuñado, por compartir sus conocimientos conmigo. A mi familia, por su apoyo y colaboración permanente. A Adriana González, por sus conocimientos. A cada una de las personas que hicieron realidad este sueño. A la PUJ, por sus enseñanzas académicas.

A mi mamá, mis hermanos, mis sobrinos, que aunque no saben leer, algún día lo harán. A los comunicadores…

TABLA DE COTEIDO

INTRODUCCIÓN .................................................................................................................. 1 I. LA COMUNICACIÓN Y LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES ................... 4 1. UN ACERCAMIENTO A LA COMUNICACIÓN Y SU DINÁMICA ..................................................... 5 1.1. Elementos de la comunicación ........................................................................................................... 6 1.2. Funciones de la comunicación ........................................................................................................... 9 2. LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL ....................................................................................... 11 2.1. La comunicación interna ................................................................................................................. 16 2.2. La estructuración de un modelo de comunicación interna .............................................................. 24 3. CULTURA ORGANIZACIONAL .......................................................................................................... 29 3.1. Clima organizacional....................................................................................................................... 36 4. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL: HERRAMIENTA DE ANÁLISIS DE LAS ORGANIZACIONES .................................................................................................................................. 49 4.1. Matriz DOFA .................................................................................................................................. 51

II. METODOLOGÍA GENERAL DE LA INVESTIGACIÓN............................................ 53 III. PRIMERA FASE - LA MULTINACIONAL PARMALAT LTDA. DE COLOMBIA .............................................................................................................................................. 56 1. VALORES Y ESTRUCTURA CORPORATIVA ................................................................................... 57 1.1. Misión y visión corporativa ............................................................................................................. 57 1.2. Objetivos corporativos ..................................................................................................................... 58 1.3. Políticas y estrategias ...................................................................................................................... 60 2. ÁREAS FUNCIONALES ........................................................................................................................ 69 2.1. Producción ....................................................................................................................................... 69 2.2. Investigación y desarrollo ................................................................................................................ 69 2.3. Mercadeo ......................................................................................................................................... 70 2.4. Fuerza de ventas .............................................................................................................................. 70 2.5. Plaza / Distribución ......................................................................................................................... 70 2.6. Servicio al cliente............................................................................................................................. 71 3. DEPARTAMENTALIZACIÓN .............................................................................................................. 71 4. SISTEMA DE INFORMACIÓN ............................................................................................................. 73

IV. SEGUNDA FASE - PREDIAGNÓSTICO DE LA COMUNICACIÓN INTERNA DE PARMALAT LTDA. ........................................................................................................... 76 1. METODOLOGÍA .................................................................................................................................... 76 1.1. Resultados pretest y observación y análisis de información de la organización ............................ 77

V. TERCERA FASE - DIAGNOSTICO GENERAL DE LA COMUNICACIÓN INTERNA EN PARMALAT LTDA.................................................................................... 87 1. SELECCIÓN DE HERRAMIENTA DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN .................................. 87 1.1. Población ......................................................................................................................................... 87 1.2. Determinación de la muestra ........................................................................................................... 88 1.3. Elaboración de la encuesta .............................................................................................................. 90 1.4. Presentación de resultados (tabulación de las encuestas) ............................................................... 94 2. ANÁLISIS POR VARIABLES.............................................................................................................. 138 2.1. Comunicación ................................................................................................................................ 138

2.2. Cultura organizacional .................................................................................................................. 140 2.3. Clima organizacional..................................................................................................................... 142 2.4. Ambiente Laboral........................................................................................................................... 142 3. MATRIZ DOFA COMO ANÁLISIS DE LA ORGANIZACIÓN ......................................................... 145

VI. CUARTA FASE - PLAN ESTRATÉGICO DE COMUNICACIÓN INTERNA DE PARMALAT DE COLOMBIA LTDA. “PARMALAT ALIMENTA TUS SUEÑOS” ... 150 1. IDENTIFICACIÓN DE LA CULTURA COMÚN O DESEADA ......................................................... 150 2. OBJETIVOS DEL PLAN ESTRATÉGICO DE COMUNICACIÓN .................................................... 151 3. PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA ............................................................................................ 151 3.1. Plataforma estratégica de stakeholders ......................................................................................... 152 3.2 Plan de medios o criterios de acción ............................................................................................. 160 4. PLANIFICACIÓN E IMPLEMENTACIÓN ......................................................................................... 198 5. MONITOREO, MEDICIÓN Y REVISIÓN CONTINUA..................................................................... 199

CONCLUSIONES .............................................................................................................. 201 BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................ 203 ANEXOS ............................................................................................................................ 206 ANEXO 1 - ENTREVISTAS ..................................................................................................................... 207 ANEXO 2 - ENCUESTA ........................................................................................................................... 228

LISTA DE TABLAS Tabla 1. Elementos de la Comunicación ................................................................................ 8 Tabla 2. Funciones de la comunicación en las organizaciones ............................................ 10 Tabla 3. Flujos de la Comunicación ..................................................................................... 12 Tabla 4. Tendencias de la investigación en la comunicación organizacional ...................... 13 Tabla 5. Modelo de organización y esquema de poder empresarial ..................................... 15 Tabla 6. Tipos de comunicación interna ............................................................................... 18 Tabla 7. Recursos de medios de comunicación interna según ventajas o limitaciones ........ 20 Tabla 8. Elementos del modelo de estructuración de la comunicación interna.................... 24 Tabla 9. Características de la dirección de comunicaciones ................................................ 26 Tabla 10. Características de la cultura organizacional ......................................................... 30 Tabla 11. Aspectos organizacionales fortalecidos a través de la gestión de comunicación organizacional ....................................................................................................................... 32 Tabla 12. Condiciones proclives al cambio organizacional ................................................. 34 Tabla 13. Estrategias para promover el cambio organizacional ........................................... 35 Tabla 14. Características medibles del clima organizacional ............................................... 37 Tabla 15. Clasificación de las eras organizacionales en el Siglo XX................................... 40 Tabla 16. Dimensiones de la gestión del talento humano .................................................... 45 Tabla 17. Correlación entre intereses y objetivos según origen ........................................... 47 Tabla 18. Proceso de gestión del talento humano ................................................................ 49 Tabla 19. Variables e indicadores de investigación ............................................................. 54 Tabla 20. Distribución del personal de Parmalat Ltda. a nivel nacional .............................. 68 Tabla 21. Líneas de investigación de Parmalat Ltda. ........................................................... 69 Tabla 22. División de las aplicaciones organizacionales y aplicaciones empresariales ....... 75 Tabla 23. Comunicación interna en Parmalat Ltda. ............................................................. 77 Tabla 24. Clasificación de personal ...................................................................................... 79 Tabla 25. Sistemas de Información ...................................................................................... 80 Tabla 26. Sistema de Comunicaciones ................................................................................. 83 Tabla 27. Aspectos críticos de la comunicación en Parmalat Ltda. ..................................... 85 Tabla 28. Población de Parmalat Ltda. en la planta de Chía (Cundinamarca) ..................... 87 Tabla 29. Distribución de la población de operarios ............................................................ 88 Tabla 30. Distribución de la muestra .................................................................................... 88 Tabla 31. Distribución de la muestra según cargos y áreas .................................................. 89 Tabla 32. Distribución de la muestra según rangos de edad ................................................ 89 Tabla 33. Distribución porcentual de la muestra objeto de estudio según sexo ................... 90 Tabla 34. Estructura de la encuesta: Variables, indicadores y reactivos .............................. 91 Tabla 35. Síntesis de análisis de resultados ........................................................................ 143 Tabla 36. Matriz DOFA Parmalat LTDA........................................................................... 145 Tabla 37. Grupos de valor estratégico ................................................................................ 153 Tabla 38. Factores de Análisis............................................................................................ 155 Tabla 39. Plataforma estratégica de Stakeholders .............................................................. 156 Tabla 40. Plan de comunicación interna para Parmalat Ltda. ............................................ 159 Tabla 41. Funciones del DirCom y su grupo de apoyo ...................................................... 163

Tabla 42. Dimensiones programa de cultura corporativa ................................................... 165 Tabla 43. Red de comunicación corporativa ...................................................................... 165 Tabla 44. Segmentación de medios .................................................................................... 166 Tabla 45. Características de la Intranet .............................................................................. 167 Tabla 46. Contenidos específicos de la intranet ................................................................. 168 Tabla 47. Propuesta de Diseño Parmalat te informa .......................................................... 173 Tabla 48. Propuesta de Diseño Parmalat al día .................................................................. 176 Tabla 49. Propuesta de diseño Parmalat te informa – Boletín –......................................... 180 Tabla 50. Training y e-learning en Parmalat ...................................................................... 184 Tabla 51. Programas ........................................................................................................... 184 Tabla 52. Estrategia de entrenamiento, capacitación y actualización ................................ 185 Tabla 53. Modelo de contenido programático para cursos ................................................. 188 Tabla 54. Tabla modelo contenido programático para talleres .......................................... 189 Tabla 55. Modelo de contenido programático para conferencias ....................................... 190 Tabla 56. Eventos de Integración ....................................................................................... 191 Tabla 57. Tipo de Reuniones y frecuencia ......................................................................... 193 Tabla 58. Resumen de medios y acciones de comunicación .............................................. 195 Tabla 59. Mapa de implementación e indicadores de gestión ............................................ 200

LISTA DE GRÁFICAS Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica

1. Elementos de la comunicación ............................................................................. 7 2. Estructura de la comunicación interna de las organizaciones ............................ 17 3. Organigrama Parmalat Ltda................................................................................ 72 4. Identificación de remitentes en mensajes de la organización ............................. 96 5. Recepción de información sobre eventos y actividades ..................................... 97 6. Acceso a información ......................................................................................... 99 7. Instancias de información ................................................................................. 101 8. Tipo de información dada por jefes .................................................................. 102 9. Acceso a diálogo con jefes ............................................................................... 104 10. Percepción sobre la estructura de comunicación interna ................................ 105 11. Claridad en los mensajes ................................................................................ 106 12. Oportunidad en los mensajes .......................................................................... 108 13. Conocimiento sobre los medios de comunicación interna ............................. 109 14. Facilidad en el relacionamiento con los compañeros ..................................... 110 15. Gusto por el diseño de medios de comunicación interna ............................... 111 16. Valoración de la información en términos de interés ..................................... 113 17. Percepción sobre el impacto de los medios de comunicación interna ............ 114 18. Preferencia sobre medios de comunicación entre compañeros ...................... 115 19. Opinión sobre medios eficaces en la recepción de información .................... 116 20. Uso de medios de comunicación .................................................................... 117 21. Tipo de medio de comunicación a implementar en Parmalat Ltda. ............... 118 22. Medios mediante los que se recibe información ............................................ 119 23. Identificación con los valores ......................................................................... 120 24. Acceso a los medios de comunicación interna ............................................... 121 25. Valoración de jefes sobre el rumor ................................................................. 122 26. Divulgación de valores de Parmalat Ltda. ...................................................... 123 27. Conocimiento del manual de normas y procedimientos ................................. 124 28. Percepción sobre el conocimiento de procedimientos .................................... 125 29. Orgullo de pertenecer a Parmalat Ltda. .......................................................... 126 30. Percepción sobre el personal directivo ........................................................... 127 31. Acatamiento de los conductos regulares ........................................................ 128 32. Percepción sobre opinión libre ....................................................................... 129 33. Percepción sobre la opinión en la toma de decisiones.................................... 130 34. Consideración sobre el trato por parte de jefes directos ................................. 131 35. Estrategias de divulgación de actividades extracurriculares .......................... 132 36. Preferencia por actividades extralaborales ..................................................... 133 37. Valoración del tiempo para realizar actividades............................................. 134 38. Correspondencia entre nivel de conocimiento y tareas realizadas ................. 135 39. Percepción sobre estabilidad laboral .............................................................. 136 40. Actividades laborales en fin de semana .......................................................... 137 41. Reglamentación pausas de trabajo .................................................................. 138 42. Comunicación corporativa .............................................................................. 152

Gráfica 43. Grupos de valor estratégico en Parmalat ........................................................ 154 Gráfica 44. Estructura del DirCom .................................................................................... 160 Gráfica 45. Estructura del Departamento de Recursos Humanos ..................................... 163

ITRODUCCIÓ

La comunicación interna es uno de los procesos fundamentales en todas las empresas, ya que esta es una de las formas de potenciar el cliente interno y de esta manera dar respuestas satisfactorias a los clientes externos, en ese sentido, si no existe una estrategia de comunicación organizacional previamente establecida que tenga como objetivo satisfacer las necesidades de comunicación de los empleados, se creará un ambiente de incertidumbre, rumores, desorientación, falta de motivación por parte de los diferentes miembros de la organización.

Gracias a la comunicación se puede generar un buen clima laboral, lo cual se verá reflejado en el aumento de productividad de la empresa, ya que gracias a los adecuados procesos de intercambio, los individuos comprenden, interpretan y coordinan, aspectos fundamentales en los procesos internos de toda organización, fomentando el compromiso, motivando al equipo de empleados, interiorizando la cultura organizacional, con el fin de potenciar el sentido de pertenencia a la misma.

La falta de estrategias claras de comunicación genera lentitud en los procesos, retrasa las respuestas, produce entropía e insatisfacción lo cual se verá reflejado en la cultura y clima organizacional.

Es importante que el talento humano encuentre correspondencia con las tareas y el papel que cumplen dentro de la organización, pero esto solo es posible si cada uno de ellos está informado, si conocen la estructura interna comunicacional de la organización, la misión, visión, filosofía, estrategia, necesidades y objetivos y, se sienten identificados con ellas, para así contribuir con su esfuerzo personal en el logro de esos objetivos. Por último,

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la comunicación interna es una de las herramientas clave para reducir el rumor y la incertidumbre a nivel interno de la organización.

El objetivo del presente trabajo es diseñar un plan de comunicación interna para Parmalat Ltda., basado en las necesidades y estructura organizacional de la empresa, apoyado en la implementación de medios de comunicación estructurados, que les permitan a cada uno de los trabajadores conocer y desarrollar en forma correcta y agradable sus diversas tareas. Una organización que se considere culturalmente comunicativa, promueve el mejoramiento de las relaciones interpersonales, fomentando el trabajo en equipo y promoviendo la construcción de ideas y sugerencias.

Así, en el capítulo I se exponen conceptos básicos sobre los cuales se debe crear un plan de comunicación interna, como la comunicación, las funciones, los elementos, la comunicación organizacional, los flujos de comunicación en las empresas, la comunicación interna, los tipos, los recursos de comunicación interna, el rumor, el DirCom (Véase Ritter, 2005) y sus características, la cultura organizacional, el clima y el ambiente laboral y, como parte final de este capítulo el diagnóstico organizacional, conceptos que, de forma directa o indirecta, son el resultado de una acertada estrategia de comunicación interna.

En el siguiente capítulo, se presenta de forma general la metodología bajo la cual se ejecuta la investigación, y, se explica en este capítulo el trabajo desarrollado por fases.

De esta forma, el siguiente capítulo corresponde a la primera fase de la investigación, capítulo III, en el cual se presenta información de la multinacional Parmalat Ltda., historia, misión, visión, destinos de comunicación, sectores económicos, áreas funcionales, organigrama y sistemas de información, con el fin de conocer de forma general las necesidades de Parmalat respecto a la comunicación, y, así sentar las bases necesarias para la implementación de la estrategia adecuada y precisa, como un camino en el logro de las metas de Parmalat Ltda.

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Posteriormente, la segunda fase, correspondiente al capítulo IV, se presenta el prediagnóstico, resultado de la investigación general de la organización, metodología, clasificación del personal, estilo de organización, sistemas de información, realidad comunicacional y premisas.

La tercera fase, capítulo V, corresponde al diagnóstico general de la comunicación interna en Parmalat Ltda., basado en las variables determinadas, la creación de la herramienta de recolección de información conducente al análisis global de cada una de las variables seleccionadas: comunicación, cultura organizacional, clima, ambiente laboral. Se logra a partir de éste conocer las necesidades reales de la empresa respecto a la comunicación y se presentan los resultados de la investigación, ubicándolos por variables, que permitieron formular las estrategias para el fortalecimiento de las necesidades de Parmalat, por último en este mismo capítulo se presenta el análisis DOFA de Parmalat.

Gran cantidad de experiencias comprobadas en diferentes empresas demuestran las ventajas de los canales de comunicación efectivos, pues éstos contribuyen en la minimización de conflictos o interpretaciones erradas, o sentimientos de frustración por parte de los empleados y de los clientes externos de la empresa. En este contexto, es necesario crear nuevos canales de comunicación de forma organizada y coherente para que la información se mueva hacia arriba, hacia abajo y lateralmente dentro de la estructura organizativa de la empresa.

Paso seguido, la cuarta fase, por último se presentan las conclusiones correspondientes al capítulo VI, en el que se formula el Plan de comunicación interna, el cual puede ser una oportunidad para mejorar y satisfacer las necesidades de comunicación interna de Parmalat.

Finalmente, se presentan las conclusiones generales de la investigación y los anexos de la misma –entrevistas realizadas, encuesta aplicada y las respectivas fichas técnicas de las herramientas de recolección de información–.

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I. LA COMUICACIÓ Y LAS ESTRUCTURAS ORGAIZACIOALES

Uno de los aspectos esenciales en cualquier grupo u organización está definido por la comunicación, en ese sentido, los analistas organizacionales han reiterado la importancia que este proceso tiene en la vida de las organizaciones “porque la estructura, extensión y alcance de la organización están casi enteramente determinados por las técnicas de comunicación” (Barnard, 1938:91). Bajo esta perspectiva, el esfuerzo por construir un “Plan de Comunicación Interno para la Multinacional Parmalat Ltda.”, propósito fundamental del trabajo investigativo que aquí se presenta, implicó entender a las organizaciones como sistemas de procesamiento de información, es decir, entender que “las organizaciones atrapan y filtran la información, la procesan en términos de lo que ya han aprendido, la interpretan, la cambian y por último actúan sobre ella” (Hall, 1996).

La relación entre la comunicación y las organizaciones se define desde dos horizontes: el organizacional y el individual. En ese sentido, se hace evidente que “el insumo organizacional en el proceso de comunicación proviene de los canales de comunicación estructurados y de la posición que la gente ocupa. (…) La interpretación de las comunicaciones por los individuos está muy influenciada por sus posiciones organizacionales” (Hall, 1996: 179).

Teniendo en cuenta lo anterior, en este capítulo se presentarán los aspectos esenciales del proceso comunicativo al interior de estructurales organizacionales abordando para ello los componentes y las funciones de la comunicación, como un acto mediado por el lenguaje; la comunicación organizacional en términos de la comunicación interna; la

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cultura organizacional; el clima organizacional; y, finalmente, el diagnóstico organizacional como herramienta de análisis de las organizaciones o estructuras organizacionales1.

1. U ACERCAMIETO A LA COMUICACIÓ Y SU DIÁMICA

Si se considera que el lenguaje permite a los seres humanos comunicarse, es posible entonces señalar que a partir de éste los individuos toman conciencia de sí, objetivando su mundo exterior y convirtiendo de esta forma su realidad en una realidad comunicable e interpretable para los demás. En el marco de tal complejidad, la comunicación se ha configurado como objeto de estudio de las ciencias de la comunicación, pero dado también el interés de otras disciplinas como la sociología, la psicología, la antropología, la política, la lingüística, la administración entre otras, ésta no se ha reducido simplemente a entender el proceso mediante el cual se construye la información y se operacionaliza en la vida, todo lo contrario, se ha convertido en un campo rico de interrogantes y propuestas interdisciplinarias.

En virtud a las relaciones interdisciplinarias que conlleva la comunicación como objeto de estudio, a manera de ilustración la psicología se aproxima a la comunicación desde una corriente interaccionista, en la que los individuos se reconocen a través de la reciprocidad en la información, definida por la comprensión e interpretación que los individuos hacen de la misma, sin distinción entre comunicación no verbal y verbal y, la comunicación interindividual o intergrupal (Hall, 1996).

Para el enfoque lingüístico la comunicación se define como el proceso de transmisión de información desde un emisor a un receptor a través de un medio, proceso en el que se hace necesario que en la transmisión y la recepción de dicha información se utilice un código específico, respondiendo a dos operaciones cognitivas básicas: codificación por parte del emisor y decodificación por parte del receptor (Alonso, 1998).

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En adelante la noción de organizaciones y la noción de estructurales organizacionales serán asumidas de manera

indistinta

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En suma, la comunicación implica un proceso de interrelación entre dos o más individuos a través del cual se transmite un tipo de información, como se mencionaba anteriormente. Se considera entonces que la información parte de un emisor, en donde ésta asume un código preestablecido, lo cual significa que el emisor codifica la información, con el propósito de que el receptor pueda decodificar la información recibida, siempre y cuando ésta se produzca en un contexto determinado. El contexto, por su parte, posibilitará la comunicación, toda vez que éste determinará el carácter cognitivo, valorativo y procedimental que la comunicación adquiere en el momento en que la información es apropiada y significada por los individuos.

1.1. Elementos de la comunicación

La comunicación, como se enunciaba brevemente en el apartado anterior, involucra una serie de elementos constitutivos entre los que se registran una serie de relaciones en diferentes sentidos, como se observa en la gráfica siguiente: fuente; emisor o codificador; código - reglas del signo, símbolo -; mensaje primario - bajo un código -; receptor o decodificador; canal; ruido - barreras o interferencias – y, la retroalimentación o realimentación - feedback, mensaje de retorno o mensaje secundario -.

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Gráfica 1. Elementos de la comunicación

Fuente: (“La Comunicación”, 2008)

De acuerdo al flujo de relaciones existentes en la comunicación, se entiende que la fuente se define como el lugar del cual surge la información o, en otros términos, el lugar en el que nace el mensaje primario; por su parte, el emisor o codificador, identifica los signos adecuados para transmitir el mensaje; lleva a cabo la operación de codificación del mensaje, dando inicio al acto comunicativo para lo cual es necesario que exista el receptor o decodificador, destinatario del mensaje que puede ser un receptor pasivo o receptor activo2, quien interpreta y le da sentido al mensaje primario.

Las relaciones entre el emisor y el receptor están mediadas a su vez por el código, el mensaje, el canal, el referente, la situación, la interferencia o barrera y la retroalimentación; en ese orden, cada uno de dichos elementos cumple con un propósito dentro del proceso comunicativo, dando sentido al mismo (Véase al respecto la tabla 1).

2 El receptor pasivo, sólo recibe el mensaje y, el receptor activo o perceptor, recibe el mensaje, lo percibe y lo almacena dando origen a la retroalimentación.

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Tabla 1. Elementos de la Comunicación Elemento Fuente

Descripción Conjunto de reglas propias de cada sistema de signos y símbolos que el emisor organiza para trasmitir su mensaje.

Mensaje

Contenido de la información (ideas, sentimientos, acontecimientos expresados por el emisor) bajo el propósito de comunicarse con el emisor.

Canal

Medio a través del cual se transmite la información-comunicación, estableciendo una conexión entre el emisor y el receptor. Es también conocido como el soporte material o espacial por el que circula el mensaje (espectro electromagnético, las telecomunicaciones, el aire en el caso de la voz o el hilo telefónico en el caso de una conversación telefónica.

Referente

Realidad que es percibida a través del mensaje.

Situación

Tiempo y lugar en que se desarrolla el acto comunicativo.

Interferencia barrera

o Perturbación que sufre la señal en el proceso comunicativo, se puede dar en cualquiera de sus elementos, concretamente, las distorsiones del sonido en la conversación o la distorsión de la imagen de la televisión, la alteración de la escritura en un viaje, la disfonía del hablante, la sordera del oyente, la ortografía defectuosa, la distracción del receptor, el alumno que no atiende aunque esté en silencio. También se denomina como ruido.

Retroalimentación Condición necesaria para la interactividad del proceso comunicativo, o realimentación siempre y cuando se reciba una respuesta (actitud, conducta) sea (mensaje

de deseada o no. Logrando la interacción entre el emisor y el receptor,

retorno).

puede ser positiva (cuando fomenta la comunicación) o negativa (cuando se busca cambiar el tema o terminar la comunicación). Es importante destacar que la retroalimentación completa el ciclo de la comunicación.

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1.2. Funciones de la comunicación

La comunicación cumple con una serie de funciones, entre ellas se pueden señalar principalmente tres tipo de funciones: informativa, afectivo-valorativa y reguladora.

En el caso de la función informativa, ésta se encuentra relacionada con la transmisión y recepción de la información. A través de ella se proporciona al individuo todo el caudal de la experiencia social e histórica, así como proporciona la formación de hábitos, habilidades, convicciones, entre otros aspectos sobre los que los sujetos reciben información y la apropian.

Respecto a la función afectivo-valorativa de la comunicación, el emisor otorga a su mensaje la carga afectiva que él mismo demande, de ahí que no todos los mensajes conlleven la misma emotividad. Este tipo de función se advierte de suma importancia en la estabilidad emocional de los sujetos, redundando en la construcción de una imagen de sí mismo y de los demás.

Por su parte, la función reguladora está determinada por la intención de regular la conducta de las personas con respecto a sus semejantes; en ese orden, de la capacidad autorreguladora de la comunicación del individuo depende el éxito o fracaso del acto comunicativo. En efecto, en el proceso de comunicación el individuo logra mayor claridad si el mensaje que emite está siendo entendido y comprendido y, en caso contrario autorregula la comunicación que se emite para orientarla de nuevo.

Valdría la pena señalar que los procesos comunicativos al interior de las organizaciones, cumplen, además de las funciones arriba esbozadas, funciones de control, motivación, expresión emocional e información como se describen en la Tabla 2.

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Tabla 2. Funciones de la comunicación en las organizaciones Función Control

Descripción Función en la que la comunicación formal o informal controla el comportamiento individual. Las organizaciones, poseen jerarquías de autoridad y guías formales a las que deben regirse los empleados.

Motivación

Se da en la medida en que se esclarece a los empleados qué es lo que se debe hacer, si se están desempeñando de forma adecuada y lo que deben hacer para optimizar su rendimiento. En este sentido, el establecimiento de metas específicas, la retroalimentación sobre el avance hacia el logro de la meta y el reforzamiento de un comportamiento deseado, se constituyen en factores de motivación.

Expresión

Gran parte de los empleados de una organización observan su trabajo

emocional

como un medio para interactuar con los demás, y por el que transmiten fracasos y de igual manera satisfacciones.

Información

La comunicación se constituye como una ayuda importante en la solución de problemas, se le puede denominar facilitadora en la toma de decisiones, en la medida que brinda la información requerida y evalúa las alternativas que se puedan presentar.

Como se observa, es un amplio campo y complejo el de la comunicación, por lo que ha dado origen a cuestionamientos sobre la naturaleza misma de la comunicación, de allí que existan diversos abordajes conceptuales al respecto, muchos de los cuales se circunscriben a determinados campos o intereses de la ciencia. Sin embargo, su definición básica principal consiste en la transmisión de información de un sujeto a otro en un contexto determinado.

Finalmente, la comunicación puede concebirse como parte constitutiva del contexto social, es decir, no hay posibilidad de entender la comunicación por fuera de éste. Por consiguiente, la comunicación se fundamenta esencialmente en el comportamiento humano y en las estructuras de la sociedad, no es posible entonces excluir lo social y los eventos del

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comportamiento; se trata, por decirlo de algún modo, de una antropología de la comunicación, perspectiva bajo la que este trabajo investigativo se inscribe.

2. LA COMUICACIÓ ORGAIZACIOAL

La comunicación organizacional se define como el conjunto de instrumentos y mecanismos cohesionadores e identitarios de las organizaciones, orientados a la integración de los miembros de las organizaciones a proyectos estratégicos y administrativos, con clara conciencia de su pertenencia y compromiso con los valores y propósitos misionales definidos por la organización.

De otro lado, la comunicación organizacional también contribuye en el logro de la coherencia interna de las organizaciones en la toma de decisiones y acciones dentro de sus áreas, o dependencias y, desde un componente subjetivo, la comunicación organizacional orienta las actitudes de los miembros de éstas, los cuales deben corresponder a la cultura organizacional deseada.

En consecuencia con lo anterior, la comunicación organizacional es el componente principal en la estructuración de las organizaciones, de vital importancia en la difusión de políticas organizacionales, la identificación clara y precisa de los objetivos o propósitos, en el diseño de las estrategias, los planes, los programas, y los proyectos a través de los cuales la organización cobra sentido. Asimismo, la comunicación organizacional convoca a los miembros de las organizaciones a compartir los valores de la organización. Este último aspecto es crucial en virtud al papel que desempeña la comunicación en la construcción de una imagen corporativa, tanto al interior como al exterior de la organización.

En una organización eficiente y eficaz la comunicación circula en varias direcciones - véase la tabla 3 - “lo que conduce a la necesidad de establecer estrategias comunicativas concretas, que incidan en los principales flujos de comunicación, a saber, la comunicación descendente, comunicación ascendente y comunicación cruzada” (Pizzolante, 2001).

11

Tabla 3. Flujos de la Comunicación Flujo

Descripción

Comunicación

Esta fluye desde los miembros ubicados en niveles altos hacia

descendente

otros

que

ocupan

niveles

inferiores

en

la

jerarquía

organizacional. Una desventaja de este flujo de comunicación es que la información se pierde o se distorsiona al descender por la cadena de mando. La emisión de políticas y procedimientos por parte de la alta dirección no asegura la comunicación; de hecho, muchas de las órdenes no se comprenden y ni siquiera se leen. Por consiguiente, es fundamental contar con un sistema de retroalimentación para determinar sí la información se percibió tal como era la intención del emisor. Comunicación

Viaja desde los subalternos hacia los superiores y continúa

ascendente

ascendiendo por la organización. El problema que presenta este flujo es que puede ser obstaculizado por servidores que filtran los mensajes y no transmiten toda la información a sus jefes, en especial,

la

información

desfavorable.

Sin

embargo,

la

transmisión objetiva de información es esencial para fines de control. La alta dirección necesita conocer específicamente los hechos sobre el desempeño de los procesos y de sus funcionarios. Comunicación cruzada

Se utiliza para acelerar la circulación de la información, mejorar la comprensión y coordinar los esfuerzos para el logro de los objetivos organizacionales. Incluye el flujo horizontal de información entre funcionarios de niveles organizacionales iguales o similares, y el flujo diagonal entre funcionarios de niveles diferentes que no tienen una relación de dependencia directa entre sí.

Ahora bien, no se puede desconocer que el actual proceso acelerado de globalización

ha

jalonado

una

gran

revolución

tecnológica

basada

en

las

12

telecomunicaciones, la informática y la comunicación, las cuales tienen el poder de amplificar y hacer posible procesos sociales, económicos, políticos y culturales que afectan y transforman todo lo que la sociedad produce y consume. Esta revolución, además de hacer evidente la importancia de los aparatos tecnológicos a los que la mayoría de personas y organizaciones tienen acceso, se convierte en un catalizador cultural que, gracias a la comunicación termina por estructurar los modos de pensamiento que imponen conductas y cohesionan comportamientos (Ibid.). Para ampliar la información sobre los intereses concretos a los que se ha visto abocada la comunicación véase la tabla 4 basada en la periodización que al respecto hace Pizzolante.

En este contexto, la comunicación organizacional se convierte en el elemento primordial con el cual las organizaciones hacen una gestión económica, por ejemplo, coordinada entre las divisiones corporativas, los clientes, los proveedores e intermediarios en diferentes partes del mundo. “Es en este punto donde radica la importancia de la comunicación organizacional, entendida como la integración de todas las formas de comunicación de una organización, con el propósito de fortalecer y fomentar su identidad, y por efecto, mejorar su imagen corporativa pues reconoce un modo de intercambiar sentidos, ejecutar acciones, distribuir responsabilidades, representar la realidad y transmitirla” (Ibid.).

Tabla 4. Tendencias de la investigación en la comunicación organizacional Período de

Tendencia investigativa

análisis 1940

La prioridad de estudio de la comunicación residía en determinar las formas para que los medios de comunicación descendente dirigida a los empleados fueran óptimos. En esta década se consideraba que un empleado informado era un empleado feliz y productivo. Las empresas emitían publicaciones escritas.

1950

En esta década se estudian tres importantes aspectos de la comunicación organizacional:

13

Período de

Tendencia investigativa

análisis a. Los efectos de las redes de comunicación de grupos reducidos en el rendimiento de la organización y en las actitudes y comportamiento de cada miembro del grupo. b. La relación que existe entre las actitudes y la percepción de los miembros

de

la

organización

respecto

de

la

comunicación

(principalmente ascendente y descendente) y su rendimiento en el trabajo.

c. La distorsión de los mensajes en la comunicación ascendente 1960

En esta década la investigación sigue el camino iniciado en la década anterior, además de concluir que un supervisor eficiente es aquel que está orientado hacia la comunicación, pidiendo y persuadiendo en lugar de ordenando y diciendo como hacer las cosas. Además es abierto para transmitir la información a los empleados. También se concluyó que los enfoques participativos en la toma de decisiones llevan a niveles más altos de estado de ánimo y satisfacción en el empleado.

1970

Las

investigaciones

orientadas

a

identificar

líderes

eficaces

concluyeron que no existe un estilo particular de comunicación que sea “el mejor” en todas las organizaciones, sino que cada organización exige una combinación diferente de actitudes y conductas para lograr la eficacia en el liderazgo. Además se probó que los empleados tienden a distorsionar más los mensajes que son negativos (desfavorables), que los que son positivos (favorables). 1980

En la segunda parte de los ochenta y primera de los noventa se observó una incipiente preocupación por analizar las rutinas productivas, valores profesionales y condicionantes organizacionales de medios de comunicación (González Molina, 1985, 1986, 1988), así como el acceso desigual de partidos políticos y candidatos a los medios informativos, principalmente en los procesos electorales

14

Período de

Tendencia investigativa

análisis (González Molina, 1990; Arredondo, Fregoso y Trejo Delarbre, 1991, Aceves, 1993). Era

de

la Se concibe convertir el conocimiento en algo útil y productivo. En la

Información

actual era de la información, el empleo se desplazó del sector

(Actual)

industrial hacia el sector de servicios, y el trabajo manual fue sustituido por el trabajo intelectual, lo cual marca el camino de la era de la posindustrialización, basada en el conocimiento y en el sector terciario. De este modo, la tendencia actual de las organizaciones es la de propiciar una posición interactiva en la que se puede cuestionar a los demás de manera franca, asì se tienen mejores oportunidades de llegar a un acuerdo del grupo.

Es necesario señalar que de conformidad con la teoría de las organizaciones, la comunicación organizacional establece el modelo de organización y el esquema de poder empresarial. Fayol (1970), considerado padre de la administración general, señalaba tres (3) principios estrechamente relacionados con la comunicación organizacional: unidad de dirección, cadena de escalafón y unidad de mando, los cuales representan una estructura piramidal en las organizaciones, donde la comunicación está cuidadosamente controlada y sigue un orden jerárquico en la toma de decisiones (“Teoría de las organizaciones”, 2008).

Tabla 5. Modelo de organización y esquema de poder empresarial Principios Unidad de dirección

Estructura Un

sólo

superior

por

área,

para

evitar

distintas

interpretaciones de los mensajes recibidos desde la dirección, está relacionado con el flujo descendente de la información (comunicación vertical). Cadena de escalafón

El orden jerárquico que sirve como nexo del flujo de información, está relacionado con un flujo ascendente y

15

Principios

Estructura descendente de la información, de igual modo con la comunicación horizontal.

Unidad de mando

Un gerente no debe pasar por alto al supervisor directo de un empleado si quiere comunicarse con este último, está relacionado con el flujo descendente de la información.

Algunas investigaciones basadas en los elementos expuestos por Fayol, apuntan a determinar que uno de los aspectos importantes dentro de un modelo empresarial - la satisfacción en el trabajo de los empleados - está relacionada con la retroalimentación recibida por parte de sus superiores.

2.1. La comunicación interna

Dentro de la comunicación organizacional y dentro de estructuras organizacionales se advierte la importancia que tiene la comunicación interna, se afirmaba en el apartado anterior que ésta es la clave de la motivación, permitiendo que la gente reconozca la libertad para expresarse, reconozca que sus ideas son escuchadas, valoradas; por supuesto que redundará en mayores niveles de satisfacción en su lugar de trabajo y en una mayor fidelización de los empleados hacia la empresa, un mayor compromiso, así como una reducción de situaciones de conflicto con los públicos externos.

No obstante lo anterior, los beneficios de una adecuada gestión de comunicación interna no son tan frecuentes al interior de las organizaciones. Paradójicamente, esto se debe a que la comunicación es una facultad inherente a la condición de cada individuo; sin embargo, la comunicación interna de una organización precisa de una estructura adecuada que debe ser liderada y orientada conforme a un objetivo preciso.

Sobre los problemas que pueden surgir en el marco de la comunicación organizacional Ritter ha afirmado que:

16

En la mayoría de las organizaciones, todos son los ‘dueños’ de las comunicaciones internas. El personal porque interactúa y cuando lo hace define sus propias pautas de comunicación en el marco de la cultura en la que convive. Los directivos porque creen que cuando ‘bajan líneas’ comunican, al igual que los supervisores y gerentes. El área de recursos humanos porque está en la propia naturaleza de los programas de inducción y capacitación, comunicar. Los comunicadores institucionales y de marketing porque ellos son los que manejan las herramientas de la comunicación, principalmente las mediáticas. El mayor problema es cuando, a raíz de esta superposición de áreas de incumbencia, la comunicación interna pasa a ser ‘tierra de nadie’ y la dirección no tiene política en absoluto al respecto, porque entiende bajo el concepto de comunicación algo totalmente distinto a lo que es realmente (2005:65) Ahora bien, es importante también no pasar por alto que la comunicación interna está dirigida a los clientes internos, es decir a cada uno de los trabajadores de la organización, por tanto ésta surge como respuesta a las nuevas necesidades de las compañías por motivar a su equipo humano y retener a los mejores en un entorno empresarial donde el cambio es cada vez más rápido.

Gráfica 2. Estructura de la comunicación interna de las organizaciones

Fuente : (Gómez, 2007)

De acuerdo a lo anterior, la comunicación interna en las organizaciones puede definirse según su grado de formalidad (informal o formal) o, según el sentido adoptado (horizontal o vertical – ascendente o descendente –). De otra parte, también puede ser clasificada la comunicación interna de las organizaciones en ascendente, descendente y oblicua o transversal (Tabla 6).

17

Tabla 6. Tipos de comunicación interna Tipos de Comunicación

Estructura

Interna Comunicación ascendente

Se lleva a cabo desde abajo hacia arriba en la jerarquía, es decir, de los empleados a los directivos, su principal objetivo es reportar las novedades o resultados relacionados con los trabajos desarrollados

Comunicación descendente

Se realiza desde arriba hacia abajo en la jerarquía, es decir de los directivos a los empleados, su principal objetivo es dar instrucciones sobre las tareas que deben desarrollarse en el trabajo

Comunicación

oblicua

o Se realiza en los diferentes sentidos y escalas jerárquicas de

transversal

la organización, su principal objetivo es la integración de todo el personal.

Fuente: (Gómez, 2007)

En este orden, la comunicación interna contribuye en el propósito de incrementar la calidad del clima laboral en términos de: •

Conocimiento claro sobre la organización posibilitando la construcción del

sentido de pertenencia. •

Integración de las áreas de la organización estancadas respecto a las

actividades aparentemente independientes. •

Establecimiento y divulgación de conductos regulares, disminuyendo la

incertidumbre y la indeterminación de procesos organizacionales, reduciendo por tanto, tiempos y costos. •

Difusión de los logros conseguidos por la empresa.

•

Confianza por parte de los empleados para expresarse ante la dirección

general, o la instancia que haga sus veces, cualquiera que sea su posición en la escala jerárquica de la organización.

18

•

Promoción de la comunicación a todas las escalas jerárquicas.

•

Fluidez de la información en todos los sentidos - multidireccional -.

•

Descentralización de la información, lo que permite el uso colectivo de la

información. •

Creación de espacios para el intercambio de información y opinión.

No obstante, para que la comunicación interna sea dinámica y funcional, es preciso generar una serie de acciones a través de diversos sistemas, medios y espacios de comunicación, por ejemplo reuniones formales e informales, elaboración de balances sociales que superen la simple legalidad del balance financiero, capacitaciones y entrenamientos, uso de la internet y la intranet para mantener cohesionados los objetivos organizacionales con los proyectos de vida individuales, los buzones de comunicación y sugerencias, las oficinas de atención a diferentes públicos, entre otras estrategias.

Por lo general, a nivel interno en las organizaciones se recurre a tres medios que fungen de puente de comunicación como son las carteleras, correo interno y el memorando; sin embargo, ninguno puede considerarse como un medio completamente eficaz. A modo de ejemplo, las carteleras, no todo el personal les presta la atención necesaria, no existe una especie de cultura de información a través de ellas; el correo interno, no todo el personal tiene acceso a un computador y, por tanto, no hay acceso permanente al correo electrónico como canal de comunicación; y por último memorandos, herramienta más usada, pero que en muchas oportunidades el personal hace caso omiso de ellos.

Una necesidad de las organizaciones es la de realizar análisis detallados sobre los medios usados al interior de la empresa, sobre la calidad de su contenido y plantear nuevos medios de comunicación que puedan ser implementados, que sirvan como canales de comunicación para el personal de la organización y, replantear, en consecuencia, los medios existentes de forma lógica y periódica que le brinde la información a todos los empleados en el momento oportuno. Una serie de recursos de comunicación útiles al interior de las organizaciones se presentan en la siguiente tabla.

19

Tabla 7. Recursos de medios de comunicación interna según ventajas o limitaciones Recurso

Ventajas/desventajas Tradicionales

Convenciones anuales

Herramienta estratégica de comunicación, principalmente en los equipos que intervienen a nivel comercial y de ventas.

Publicaciones

Herramienta que sirve para la recolección de información básica y

institucionales,

general sobre la empresa. Es un medio dinámico y abierto a la

revista interna o

opinión y colaboración de los empleados. Es un medio que

!ews

mantiene informado a todos los empleados sobre las novedades que ocurren en el interior de la organización.

Manual del

Guías en las cuales se encuentran respuestas a las preguntas

empleado

relacionadas con las funciones y los cargos que desempeñan los empleados, las condiciones y reglamentos de la empresa.

Comunicaciones

Comunicación breve, de contenido limitado que se emplea

escritas o

internamente en las empresas para mantener una adecuada

memorandos

información entre los diferentes miembros que pertenecen a la organización jerárquica de cada institución, son un medio útil para transmitir los cambios que se produzcan en las distintas políticas y procedimientos de la empresa que no estén reflejados en el manual del empleado.

Boletín informativo

Publicación, generalmente semanal o mensual, en la que se puede encontrar información de acontecimientos importantes, reuniones o novedades de la organización.

Reuniones

Las reuniones son un espacio de comunicación que tiene el propósito de integrar, informar, capacitar, reflexionar, tomar decisiones, etc. Es necesario determinar previamente la agenda de la sesión

y transmitir la convocatoria

a todo el personal.

Facilitan el diálogo y fomentan las relaciones personales entre empleados que no suelen interactuar entre sí frecuentemente por encontrarse separados.

20

Recurso

Ventajas/desventajas

Comunicaciones

Comúnmente llamados rumores. También aluden al intercambio

informales

espontáneo de información que se produce entre los empleados de la organización.

Gestión mediante

Utilizada para controlar la comunicación informal, consiste en un

paseos

recorrido que el director realiza por toda la empresa para que los empleados de todos los niveles tengan la oportunidad de hacer sugerencias, comentarios o reclamos.

Carta al personal o

Textos escritos, generalmente de estructura enunciativa, que

circular

tienen por objeto presentar a diversas personas, empresas o entidades una información de interés general. Este tipo de texto se caracteriza porque es la reproducción en serie de un mismo contenido dirigido a diversos lectores que tienen interés en él. Las cartas deben ser breves y legibles. Se utilizan para difundir informaciones importantes tales como resultados, cambios en la organización, etc. Su ventaja radica en la rapidez con la que llega al receptor y el impacto que provoca el remitente. Por ello, se aconseja no realizarlas en forma múltiple con un destinatario común sino personalizado.

Carteleras

Es un medio de comunicación muy efectivo. Debe estar ubicado en un lugar de acceso a todo el personal. Puede contener información general, normativas institucionales e informaciones que intercambia el personal. Es necesario que su contenido esté ordenado para que visualmente sea de rápida lectura y notorio el cambio periódico de su información. Es necesario, para evitar malos entendidos, consignar en cada mensaje los remitentes y su fecha.

Cuadernillo de bienvenida

Cualquier persona que ingresa a una institución necesita saber a qué organización se

ha incorporado. Para ello algunas

organizaciones diseñan este material que tentativamente puede incluir una síntesis histórica, las normas internas, su organigrama,

21

Recurso

Ventajas/desventajas sus integrantes, etc.

Folletos

Sobre temas particulares como las coberturas de las Aseguradoras de Riesgos Profesionales (ARP) o Qué hacer frente a un accidente laboral. Se pueden diseñar sencillos y prácticos trípticos para el personal en el contexto de campañas de concientización interna.

Línea abierta o línea

Línea telefónica a la cual llamar, dejar preguntas, hacer

directa

sugerencias, temores, etc. Pueden utilizarla todos los integrantes de la organización y es obligatorio que, junto al mensaje, dejen su nombre y área a la que pertenecen. Los mensajes serán revisados por el responsable, quien a los pocos días debe dar respuesta a los mensajes

Buzón de

Permiten que todos los integrantes de la organización se expresen

Comunicaciones

con libertad y puedan hacer conocer a los niveles superiores de la organización sus inquietudes y planteamientos. No deben tenerse en cuenta los mensajes anónimos. uevas tecnologías

Videoconferencia o

Se están convirtiendo en una de las herramientas más utilizadas en

la intranet

la comunicación empresarial. Por su inmediatez e interactividad permiten potenciar el sentimiento corporativo y motivar a los empleados

E-mail

Rapidez, interactividad, multidifusión, facilidad de fijación del destinatario. El correo electrónico o e-mail es un sistema mediante el cual los distintos empleados de una empresa pueden comunicarse entre sí a través de mensajes electrónicos escritos que son enviados mediante los terminales de las computadoras personales conectados a una red. Uno de los problemas es que al ser muy fácil de utilizar contribuye en algunos casos ha que haya un exceso de información.

Intranet

Es una red interna. Presenta la ventaja de ser un medio rápido e instantáneo. Sólo requiere un acceso a red.

22

Recurso

Ventajas/desventajas

Listas de

Pueden servir para motivar a los integrantes en el uso de estas

distribución y foros

herramientas y estimular su pertenencia.

de discusión por Internet.

2.1.1. El rumor

El rumor o comúnmente llamado el radio pasillo, según Ritter (2005), es el flujo de información a través de canales no institucionalizados por la organización. Generalmente, la información transmitida es considerada como importante y, por supuesto, de interés para los empleados; no tiene en cuenta escalas jerárquicas, circula en todos los sentidos debido al carácter de informalidad.

El rumor o radio pasillo puede ser incluso más eficiente que los canales formales de información, teniendo como destinatarios una diversidad de actores - clientes internos y externos -; además el mensaje llega antes o más rápido de que sea transmitido oficialmente, pues no tiene que cumplir ningún tipo de norma establecida por la empresa y, tampoco tiene que contar con su aprobación para ser divulgado.

El radio pasillo transciende las barreras de la organización. Los empleados de la organización abren nuevos espacios de información y comunicación en lugares y circunstancias como bares, restaurantes, clubes, medios de transporte, horas de almuerzo y merienda, encuentros esporádicos que terminan en conversaciones acerca de temas de interés relacionados con el trabajo. Sin embargo, esta información que circula a través de estos canales informales, puede ser verídica o no y, en muchas ocasiones puede ser una amenaza para la institución.

23

2.2. La estructuración de un modelo de comunicación interna

Actualmente la comunicación interna está siendo reconocida por las empresas que la aplican como un factor clave para la rentabilidad y, un aliado para conseguir sus objetivos estratégicos en situaciones de cambio. Una adecuada gestión de la comunicación dentro de las organizaciones reduce la posibilidad de los flujos incontrolados de información, disminuyendo así en un alto grado el riesgo de conflicto (Morales, 2001:1).

Aunque la comunicación es consustancial a todo tipo de organizaciones, han sido las empresas e instituciones consideradas como excelentes en virtud a la preocupación por la calidad en todos sus ámbitos de gestión, las pioneras en desarrollar modelos de comunicación importantes. Y son estas organizaciones las que la consideran como una herramienta de gestión y un signo exterior de modernidad (Ibid.).

En el trabajo de investigación español titulado “El liderazgo en comunicación interna” y elaborado conjuntamente por el Instituto de Empresa, Inforpress y Capital Humano (2002), se concluyó que un modelo de estructuración de la comunicación interna se soporta en tres elementos, los cuales pueden ser concebidos como las variables del modelo de comunicación: la responsabilidad y el compromiso del equipo directivo y el fortalecimiento de medios internos basados en nuevas tecnologías como la intranet. Véase al respecto la tabla 8.

Tabla 8. Elementos del modelo de estructuración de la comunicación interna Elementos

Descripción

Variables del modelo Participación de todas las instancias y los miembros de la de comunicación

organización. Suma de escucha, información y emoción. Creación de departamentos de comunicación interna que actúen como facilitadores, estructurando las funciones de comunicación y prestando apoyo, pero no sustituyendo a quienes deben asumir el

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Elementos

Descripción liderazgo interno (equipo directivo). Destinar partidas presupuestales que permitan realizar auditorías y contratar consultoría; crear planes estratégicos de comunicación interna; formar a los directivos y equipos que colaboren con la comunicación; y, reforzar las estructuras internas tanto en equipo como en posiciones dentro del organigrama.

Responsabilidad compromiso equipo directivo

y La apropiación por parte del equipo directivo de la comunicación del interna como una herramienta de gestión y un aspecto fundamental de las responsabilidades directivas, lo cual implica un necesario cambio

de

mentalidad.

Preocupación

por

las

habilidades

comunicacionales de los equipos directivos y la creación de un departamento de comunicación interna como garante del modelo. Fortalecimiento nuevas

de Potenciar la intranet, como la herramienta que más se adapta a las

tecnologías actuales necesidades de comunicación interna, para ello se hace

para la comunicación necesario crear un portal del empleado que contemple las tres características imprescindibles para consolidar un modelo de liderazgo

y

prevención

de

cambios

fuertes:

inmediatez,

interactividad y estilo coloquial.

El modelo es sostenible si a lo anterior se complementa con canales tradicionales de comunicación interna. El punto débil de internet, hoy por hoy, radica en que un alto porcentaje de los miembros de la organización no tienen acceso a ordenadores conectados a la red (mayoritariamente el personal de producción). Si este personal queda al margen del sistema el modelo no será efectivo.

2.2.1. La figura del director de comunicaciones (DirCom)

Hoy en día las empresas han ido modificando sus objetivos tradicionales, ahora no sólo se enfocan en el hecho de ofrecer servicios y productos, sino que se preocupan por

25

transmitir una buena imagen corporativa, la cual se fortalece en el interior de las organizaciones. De esta forma, surge la necesidad de una persona que desempeñe ese nuevo rol de gerenciar la comunicación de forma estructurada en la organización (Véase Ritter, 2005).

Así, aparece el nuevo rol del director de comunicaciones (DirCom), figura responsable de la gestión estratégica de la comunicación externa e interna de la organización, cumpliendo para ello diferentes roles: director de comunicaciones, director de comunicación empresarial y responsable del flujo de las comunicaciones dentro de la organización.

Tabla 9. Características de la dirección de comunicaciones Características

Descripción

Estratega eficaz

Saber comunicarse con todos, mantener buenas relaciones, tanto como habilidad propia como para la organización. Los estrategas deben estar dentro y fuera de la empresa al mismo tiempo, ver lo inmediato y proyectarse a largo plazo.

Generalista

Tener una visión integral e integradora, visión holística de la organización, tiene que ser capaz de ver a la empresa como un todo formado de interdependencias, es decir entender que la empresa es una suma de todos los departamentos o áreas y, que sin la interacción de éstas y un trabajo en equipo, es imposible cumplir los objetivos propuestos para el bienestar de la organización. Por el contrario, si se logra un trabajo en equipo mejoran los resultados de la empresa, ya que todos los empleados conocen las necesidades y objetivos para los cuales ejercen.

Polivalente

Asumir la diversidad de funciones y responsabilidades que tiene todo director de comunicaciones, éste es el creador de modos de acción, es el estratega de políticas internas y externas de comunicación, se encarga del buen funcionamiento de los canales

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Características

Descripción formales internos de comunicación de la organización, apoya procesos de investigación organizacional, apoya proyectos de imagen corporativa, relaciones públicas, colabora en el área de recursos humanos, es asesor directo de las instancias de poder y, por último, es consultor incondicional en todo lo relacionado con estrategia de comunicación de la empresa.

El éxito de la dirección de comunicaciones reside en asumir el reto de definir y gestionar la identidad, la cultura y un buen nivel de imagen y reputación de la organización3, por consiguiente la dirección de comunicaciones debe orientarse bajo un pensamiento, actitud e intención estratégica.

La actitud es el reto para hacer de la eficiencia y eficacia el punto de partida en la satisfacción de las necesidades tanto de los trabajadores como de la organización, por tanto es una instancia que requiere de un individuo persistente para lograr desarrollar una buena función dentro de la organización, con la capacidad de entender el proceso y de lograr los objetivos. Como individuo, el responsable de la dirección de comunicaciones debe ser un gran comunicador y desarrollar funciones ejemplares dentro de la organización.

Se hace necesario que asuma una actitud crítica, no conformista, ya que debe proponer soluciones, innovando y dando respuestas a los problemas surgidos en el entorno; debe ser una persona flexible a los cambios, situándose en la interacción de las fuerzas del entorno teniendo en cuenta las competencias y ventajas competitivas de la organización.

3

La imagen es el balance de la organización, es la percepción que se crea en el público de la organización en determinado momento, mientras que la reputación es la suma de todas estas imágenes. Dicha imagen es controlada por la misma empresa, es construida teniendo como eje principal la publicidad y a través del tiempo; genera expectativas en el público. Por otro lado, la reputación es un activo intangible. Los intangibles no se pueden ver, ni tocar pero nos ayudan a proporcionar tangibles, es decir, ganancias, como el hecho de influir en los diferentes stakeholders de la empresa, la reputación es controlada directamente por el público, en oposición a la imagen, la reputación no se construye sino se gana, gira en torno al mercado y a la cultura organizacional; no genera expectativas, genera valor.

27

La dirección de comunicaciones debe tener una actitud integradora, capaz

de

agrupar, no de excluir, a todos los empleados en todos los procesos, programas y tareas que se proponga la organización; debe generar confianza tanto en los empleados como en el personal administrativo de la empresa, debe ser un emprendedor y debe preocuparse por adquirir nuevos conocimientos acordes a un mundo global que exige diariamente más competencias y conocimientos.

El responsable de la dirección de comunicaciones debe asumir la actitud de liderazgo estratégico, ya que debe conducir, dirigir, coordinar, armonizar y definir la totalidad de las acciones comunicacionales de la organización.

Un liderazgo que identifique metas posible así como planear la forma en que se deben adquirir habilidades necesarias para la realización de tareas; un liderazgo orientado a apoyar los trabajadores para que desarrollen conocimientos y habilidades relacionadas con sus respectivas funciones. La dirección de comunicaciones alcanza su objetivo a partir de: •

Un líder que concede importancia al rendimiento de los miembros de la organización;

•

un líder que estimule y apoye la autonomía de los trabajadores generando sentimientos de competitividad y pertenencia hacia la organización.

•

un líder preparado para tomar decisiones acertadas e inteligentes;

•

un líder con capacidad para gestionar y resolver conflictos, estar atentos a las objeciones y estar abiertos a los cambios externos.

Del buen desempeño de la dirección de comunicaciones depende la evolución y el éxito de la organización. Una adecuada y correcta organización, planeamiento e implementación de estrategias lleva a obtener más y mejores resultados, tanto para la dirección como para el funcionamiento de la organización, proyectando una buena imagen y reputación al público, ganando su respaldo y confianza .

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3. CULTURA ORGAIZACIOAL

La cultura podría concebirse como el conjunto de normas sociales que hacen posible la unión en una organización, en este sentido, expresa los valores, ideales sociales y creencias que los miembros de la organización llegan a compartir, los cuales se manifiestan en elementos simbólicos como mitos, rituales, historias, leyendas y un lenguaje especializado.

La cultura organizacional incluye lineamientos perdurables que dan forma al comportamiento, cumpliendo las funciones de:

•

Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organización.

•

Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo.

•

Reforzar la estabilidad del sistema social.

•

Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.

Esta definición sugiere que la cultura cumple funciones importantes en la organización. Los artefactos culturales, incluyendo el diseño y el estilo de administración, transmiten valores y filosofías, socializando a los miembros, motivando al personal y facilitando la cohesión del grupo y, el compromiso con metas relevantes.

Por esta razón, es importante fortalecer la cultura propia de la organización, ya que gracias a ella se crea un grupo de valores, conocimientos y reglas implícitas que rigen el comportamiento diario en el lugar de trabajo y favorecen directamente la comunicación entre los miembros de la empresa, creando en los empleados un sentido de pertenencia.

Adicionalmente, a través de una cultura organizacional y, una bien establecida, estrategia de comunicación interna se podrán obtener mejores resultados en el interior de la organización.

Suele haber discrepancias en cuanto a la definición de cultura

organizacional, sin embargo, hay consenso “en el hecho de que la cultura organizacional

29

designa un sistema de significados comunes entre los miembros y que distingue a una organización de otras” (Becker citado en Robbins, 1987:440).

Un análisis detallado del comportamiento organizacional deja al descubierto siete características, que al ser combinadas y acopladas revelan la esencia de la cultura de una organización: Autonomía individual, estructura, apoyo, identidad, tolerancia, desempeñopremio, tolerancia frente al

conflicto y tolerancia frente al

riesgo (Campbell et al.,

1970:393). Tales características se presentan en un continuo, que va desde lo alto a lo bajo y, en su conjunto estructuran el panorama que es la base del significado compartido por todos los miembros respecto a la organización (Véase tabla 10).

Tabla 10. Características de la cultura organizacional Características

Descripción

Autonomía

Hace referencia al grado de responsabilidad, independencia y

individual

oportunidades para ejercer la propia iniciativa en la organización.

Estructura

Es el grado de normas y reglas, así como la cantidad de supervisión directa que la organización utiliza para vigilar y controlar el comportamiento del empleado

Apoyo

Se refiere al grado de ayuda y afabilidad que muestran los gerentes a sus subordinados.

Identidad

Es el grado en que los miembros se identifican con la organización en su conjunto y no con un grupo o campo de trabajo en particular.

Desempeño-premio

Es el grado en que la distribución de premios o reconocimientos dentro de una organización se basan en criterios relativos al desempeño.

Tolerancia

al Es el grado de conflicto permitido

conflicto

en las relaciones entre

compañeros y equipos pos de trabajo, así como el deseo de ser honesto y sincero ante las diferencias.

Tolerancia al riesgo

Es el grado en que se anima empleado para que tome la iniciativa, realice innovaciones y asuma riesgos

30

Es importante aclarar que la cultura se refleja en los valores, en las normas y en las costumbres existentes en el entorno de trabajo y, no necesariamente en aquellas que a la dirección de la organización le gustaría que existiesen.

Si bien hay aspectos de la cultura que se pueden promover desde la dirección al interior de la organización, “la cultura refleja aspectos de la vida cotidiana empresarial que se dan por descontado, entre ellos, podemos enumerar ‘cómo se hacen las cosas dentro de la empresa’, ‘qué es lo que le da sentido de identidad a los trabajadores’ o, ‘las normas y costumbres no escritas y a veces ni siquiera habladas que guían a los individuos dentro de lo que es lo aceptado en la organización” (Sabater et al.,2005).

Lo anterior es de suma importancia, pues si la dirección conoce bien la estructura de la cultura organizacional que se ha formado al interior de su organización, entonces antes que procurar moldearla, puede ser aprovechada como un factor que, sabiéndolo gestionar, puede ayudarle a alcanzar los objetivos que pretende.

Las ideas son las proposiciones o valores reconocidos como válidos por los miembros de una organización independientemente de su validez objetiva, es decir, lo que los miembros de una organización reconocen legítimamente. De este modo, los valores pueden ser definidos como “los ideales que comparten y aceptan, explícita o implícitamente, los miembros de una organización, y que influyen fuertemente en su comportamiento” (Niño y Cerro, 1990: 13).

No hay cultura sin normas. Las ideas o creencias reconocidas como verdaderas por los miembros de una organización tienen una relación de causa-efecto generando conductas y actitudes acordes con dichas creencias. De este modo, habrá sanciones, o por lo menos recriminaciones, para quien actúe al margen de lo reconocido como verdadero por los miembros de la organización.

Se llega así al punto en el que lo normativo se convierte en el catalizador de las ideas o creencias reconocidas como verdaderas por los miembros de una organización. En

31

efecto, “del hecho de que en el discurso puedan crearse intelecciones pero no siempre las correspondientes motivaciones, se sigue la necesidad de reglas dotadas de sanción y, con ello, la necesidad de las normas. Esto demuestra [que las creencias reconocidas como verdaderas por los miembros de una organización] pueden alcanzar importancia práctica sólo si se insertan en un contexto normativo” (Alexy, 1994:150 y 151).

En cuanto a las funciones de la cultura organizacional, en primer lugar se destaca su utilidad en la definición de fronteras al crear lo distintivo entre la organización respecto a las demás, y, en segundo lugar, transmite un sentido de identidad a los miembros de la organización.

De igual forma, la cultura organizacional también fomenta el compromiso más allá del interés personal de cada individuo que hace parte de la organización; incrementa la estabilidad del sistema social al cumplir una función de cohesión social que ayuda a unir a la organización al proporcionar los estándares orientadores del actuar de los miembros. Por último, “la cultura sirve como un mecanismo de control y de sensatez que guía y moldea las actitudes y el comportamiento de los empleados” (Robbins, 1990:601).

Existe una estrecha relación entre la comunicación organizacional y la cultura organizacional, en efecto, las organizaciones suelen hacer ostentación de sus informes financieros, sin embargo, pasan por alto que, con una adecuada gestión de la comunicación organizacional fortalecen su good will o buen nombre de marca así como su reputación corporativa.

Tabla 11. Aspectos organizacionales fortalecidos a través de la gestión de comunicación organizacional Aspectos organizacionales Objetivos, misión, visión y principios de la organización Procesos de reorganización empresarial Cambios en la imagen corporativa

32

Aspectos organizacionales Imagen de solidez corporativa (no financiera) Cambios en la estrategia corporativa Estrategias laborales de alto impacto Sistemas de control y auditoria Calificación de valores Desarrollo organizacional Promoción de la calidad de vida Preservación y cuidado del entorno y del medio ambiente Relaciones favorables con la comunidad en donde opera Desarrollo de buenas prácticas y relaciones laborales

Los aspectos organizacionales fortalecidos mediante la gestión de la comunicación expuestos en la tabla 11, representan un capital valioso para la organización, que no puede ser desperdiciado; por el contrario, una adecuada gestión de comunicación organizacional contribuye a que dicho capital de cultura organizacional trascienda y comunique lo que realmente hace y pretende la empresa, pues es desde la comunicación y a través de ella, que se direcciona una organización hacia sus objetivos y se logran establecer relaciones sólidas y duraderas con todos los stakeholders o integrantes internos y externos de la organización.

Es de esta manera que la comunicación organizacional permite que el concepto de responsabilidad social empresarial amplíe sus horizontes y no se limite a informar solamente a los inversionistas; puesto que existen otros grupos de interés, tanto internos como externos, de importancia y beneficio para la organización, al informarles y comunicarles el accionar de la empresa reflejado en buenas prácticas, se fortalece y se promueve tanto la identidad como la imagen corporativa.

De esta forma se integra la comunicación organizacional a la cultura organizacional. Sólo a través de la comunicación se puede crear una relación fundada en valores comunes que genere confianza, estructure los modos de pensamiento, imponga conductas y cohesione comportamientos. Así, con una oportuna, coherente y consistente comunicación

33

estratégica y corporativa, la responsabilidad social empresarial gestionada con claros y bien diferenciados roles y enfoques de sus grupos de interés, cuida la reputación de la empresa como un todo, es decir, gerencia la confianza, como un esfuerzo sostenido y planificado para establecer y mantener la buena voluntad y la comprensión entre una organización y sus audiencias.

De este modo, el aporte de la comunicación organizacional al logro de la cultura organizacional es primordial en el fortalecimiento de prácticas éticas y socialmente responsables, por este motivo se debe proponer una comunicación estratégica que debe ir más allá de las relaciones públicas o la publicidad hasta llegar a una “simétrica actitud empresarial donde se hace lo que se dice y se defiende lo que se cree, el valor de lo que hacemos, no sólo de aquello que decimos” (Pizzolante, 2004:230).

De esta manera, la comunicación organizacional le permite a una organización construir percepciones en el juicio colectivo al anunciar lo que hace a todos sus stakeholders y, de esta forma constituir una red de aliados, conformada por organizaciones y personas que están dispuestas a “defenderla y hacer públicas sus opiniones para que continúe existiendo, y seguir recibiendo los beneficios sociales honestos que distribuye la organización, dentro y fuera. No se trata de vociferar a los cuatro vientos lo buena que es la empresa, para ello hay estrategias éticas y transparentes que pueden buscar el punto de equilibrio del hacer y del decir qué hago” (Ibid.:229).

Tabla 12. Condiciones proclives al cambio organizacional Condiciones Drástica crisis

Descripción Las crisis son la oportunidad propicia para convencerse de la necesidad de cambios.

Rotación

en

el Un nuevo liderazgo a alto nivel promueve nuevos valores con gran

liderazgo

energía y perseverancia.

Incipiente

Cuanto más joven es una organización, menos arraigada es su

organización

cultura organizacional

34

Condiciones Cultura débil

Descripción Las culturas débiles son más dóciles al cambio que las culturas fuertes.

Pero la cultura organizacional no siempre es una ventaja. Si bien la cultura es un importante catalizador del compromiso organizacional que repercute en beneficio de la organización, la cultura organizacional termina también por ser “una desventaja cuando los valores compartidos no coinciden con los que favorecen el progreso de la organización. Y ello suele suceder cuando el [entorno en el que opera] la organización es cambiante. En los casos [en los que el entorno] está pasando por un cambio rápido, la cultura arraigada quizá ya dejó de ser adecuada” (Robbins, 1999: 445). De este modo, el arraigo en la cultura organizacional tradicional es una ventaja en entornos estables, pero puede representar una carga que dificulta la adaptación a las transformaciones en entornos cambiantes.

De necesitarse un cambio en la cultura organizacional, es importante considerar la aplicación de algunas estrategias, las cuales, no obstante, al aplicarse no garantizan plenamente sí habrán cambios inmediatos. Al respecto, el proceso puede durar años, sin embargo, la persistencia en ellos coadyuva en el logro del cambio necesario (Véase tabla 13). Tabla 13. Estrategias para promover el cambio organizacional Estrategias organizacionales Diseñar modelos de alta gerencia como modelo positivo a seguir mostrando su comportamiento como ejemplo. Crear nuevos relatos, símbolos y rituales para remplazar a los tradicionales Seleccionar, promover y apoyar a los empleados que adoptan los nuevos valores que se buscan Rediseñar el proceso de socialización para ajustarlo a los nuevos valores Cambiar el sistema de recompensas para estimular la aceptación

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Estrategias organizacionales del nuevo conjunto de valores Remplazar las normas no escritas con normas y reglamentos formales que deben cumplirse con rigidez Sacudir las subculturas actuales mediante transferencias, rotación de puestos y/o despidos Promover el consenso y de paso la legitimidad de los cambios mediante la participación de los empleados y la creación de un clima con alto nivel de confianza

3.1. Clima organizacional

Muy ligado a la cultura organizacional se encuentra el clima organizacional, definido como un conjunto de propiedades medibles en un ambiente de trabajo, propiedades percibidas por quienes trabajan en él. Bajo esta perspectiva, el clima organizacional, es un elemento básico en la obtención de buenos resultados para la empresa, de ahí que sea imperiosa la necesidad de adelantar investigaciones dirigidas a identificar los puntos críticos que afectan al personal, investigaciones y estudios que se convierten en un elemento clave para mejorar el logro de objetivos por parte de los empleados y reduzcan a tiempo, aquellos factores que puedan afectar su motivación o desempeño.

Para cualquier empresa es importante conocer el clima organizacional, ya que este puede impactar significativamente los resultados. Numerosos estudios han indicado que el clima organizacional puede hacer la diferencia entre una empresa de buen desempeño y otra de bajo desempeño. La medición del clima organizacional se hace mediante encuestas aplicadas a los trabajadores de una organización, o de algún área dentro de ella que se quiera medir, aunque existen distintos instrumentos, metodologías y encuestas para medir el clima organizacional, la mayoría coinciden en la necesidad de medir las características del clima organizacional en dos partes: una, el clima organizacional existente en la

36

actualidad, y otra, el clima organizacional ideal o como debería ser. La brecha entre ambas mediciones es de gran utilidad para diagnosticar problemas organizacionales, que pudieran ser posteriormente explorados y corregidos (Véase a la tabla 14). Tabla 14. Características medibles del clima organizacional Características

Definición Representa la percepción que tienen los colaboradores acerca

Estilo

de

supervisión de los supervisores. Si éstos son abiertos o cerrados,

(relación con la jefatura)

apoyadores o directivos, considerados o no, firmes o débiles, si mantienen canales adecuados de comunicación con los subordinados, etc..

Oportunidad de desarrollo

Representa el grado en que el individuo siente que su trabajo le da la oportunidad para su crecimiento personal, ya que percibe sus funciones como variadas, desafiantes y dignas de ser realizadas.

Motivación

laboral

compromiso

y Representa el grado en que los empleados muestran interés por su trabajo, tratan de prosperar, son leales y están

(involucramiento/identidad) comprometidos con su trabajo y la organización. Equipo y distribución de Corresponde a la percepción de los miembros sobre los personas

materiales y la distribución de las personas como medio para un buen funcionamiento en el grupo y operaciones de trabajo eficientes y efectivas. Corresponde a la percepción de los miembros sobre la

Recompensas

adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien

(reconocimiento)

hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo o viceversa Representa la percepción que tienen los miembros acerca de

Estructura

la claridad o limitaciones de las reglas, procedimientos y trámites que enfrentan en el desarrollo de su trabajo

Estabilidad laboral

Es el grado en que el trabajador percibe que su permanencia en la Organización está asegurada en la medida que cumpla

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Características

Definición las normas vigentes

Nivel de trabajo

Corresponde a la percepción de los empleados acerca del monto de trabajo, la presión por alcanzar metas y objetivos, los tiempos involucrados y las probabilidades de dar cumplimiento a las exigencias de trabajo, dentro de los márgenes prefijados

Relación entre compañeros Corresponde a la percepción de los compañeros de trabajo de trabajo (integración)

como personas amistosas, solidarias y cooperadoras Corresponde a la percepción que las personas tienen respecto

Beneficios

a beneficios que se asocian con necesidades de orden básico como salud, descanso, fallecimiento, permisos, etc. Corresponde a la percepción que las personas tienen sobre el

Autonomía

grado de independencia y/o libertad que poseen para realizar el trabajo, la forma de solucionar los problemas, el nivel de responsabilidad en la toma de decisiones Corresponde a la representación mental que se forma a partir

Imagen de la organización

de la percepción que las personas tienen sobre el funcionamiento global, niveles de decisión, status y la estabilidad de la organización. Son juicios valóricos que permiten diferenciar a la organización de otras.

Metas comunes

Corresponde a la percepción que tienen las personas con relación

a

la

convergencia

entre

los

objetivos

organizacionales y los propios Se refiere a la percepción que las personas tienen respecto a Comunicación

disponer de la información necesaria, tanto en cantidad y

calidad, como en oportunidad, para desempeñar su trabajo y sentirse integrado a la Organización Fuente: Martín, s.f.

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3.1.1. Ambiente laboral y gestión del talento humano

El clima laboral es el medio ambiente humano y físico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano, por lo que está directamente ligado con la satisfacción laboral y, por tanto, en la productividad. Asimismo, está relacionado con el saber hacer del directivo, con los comportamientos de las personas, con las formas de trabajo, con las modalidades de relaciones laborales, con las máquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno de uno de los miembros.

El área de recursos humanos (ARH) es una de las áreas más impactadas por los recientes cambios que acontecen en el mundo moderno. Las empresas advirtieron la importancia de considerar las personas como elemento esencial de su sistema nervioso porque introducen la inteligencia en los negocios y la racionalidad en las decisiones. Lo anterior desvirtúa el principio organizacional de tratar a las personas como recursos organizacionales, puesto que es desperdiciar el talento y la mente productiva. Por tanto, para proporcionar esta nueva visión de las personas, hoy se habla de gestión del talento humano y no de recursos humanos, y ya no se tratan como empleados remunerados en función de la disponibilidad de tiempo para la organización, sino como socios y colaboradores del negocio de la empresa (Chiavenato, 2002:23).

Los múltiples cambios en el escenario mundial han transformado el esquema del trabajo; de un esquema de dominación y poder se ha transitado a un esquema corporativo de colaboración mutua y coordinada.

El siglo XX introdujo grandes cambios y transformaciones que influyeron significativamente en las organizaciones, en su administración y en su comportamiento. Es un siglo que puede definirse como el siglo de las burocracias o el siglo de las fábricas, a pesar del cambio acelerado de las últimas décadas. En este sentido, durante el siglo XX se pueden distinguir tres eras organizacionales diferentes: la era industrial clásica, la era industrial neoclásica y la era de la información (Véase tabla 15).

39

Tabla 15. Clasificación de las eras organizacionales en el Siglo XX Eras La

era

de

industrialización clásica

Contextos la Corresponde al periodo que sigue a la Revolución Industrial y que se extendió hasta mediados de 1950, cubriendo la primera mitad del siglo XX. Su principal característica fue la intensificación del fenómeno de la industrialización en todo el mundo y el surgimiento de los países desarrollados o industrializados. En este largo periodo de crisis y prosperidad,

las

empresas

adoptaron

la

organizacional burocrática caracterizada piramidal

y

centralizada

que

hace

estructura

por su forma énfasis

en

la

departamentalización funcional, la centralización de las decisiones en la cima de la jerarquía, el establecimiento de normas y reglamentos internos para disciplinar y estandarizar el comportamiento de las personas. La teoría clásica de la administración y el modelo burocrático surgieron como medida exacta para las organizaciones de esa época. El mundo se caracterizaba por cambios poco perceptibles, progresivos y previsibles que acontecían de manera gradual, lenta

e

inexorable.

organizaciones

era

El

ambiente

conservador

y

que

envolvía

las

se

orientaba

al

mantenimiento del statu quo. El ambiente no ofrecía

desafíos debido al relativo grado de certeza en relación con los cambios externos, lo cual permitía que las organizaciones se orientaran hacia adentro y se preocupasen por sus problemas internos de producción: la eficiencia era la preocupación básica, y para alcanzarla eran necesarias medidas de estandarización y simplificación, así como la especialización de la fuerza laboral para permitir escalas de producción

mayores a costos menores. El modelo

40

Eras

Contextos organizacional se basaba en un diseño mecanicista característico de la lógica del sistema cerrado

La

era

de

la Corresponde al periodo que va de la década de 1950 a la

industrialización

1990. Se inició después de la Segunda Guerra Mundial

eoclásica

cuando el mundo comenzó a cambiar con más rapidez e intensidad. La velocidad del cambio aumentó de manera progresiva. Las transacciones comerciales pasaron del ámbito local al regional y de éste al internacional, tornándose cada vez más intensas y menos previsibles y acentuando la competencia entre las empresas. La teoría clásica fue sustituida por la teoría neoclásica de la administración y el modelo

burocrático

fue

replanteado

por

la

teoría

estructuralista. La teoría de las relaciones humanas fue sustituida por la teoría del comportamiento. Durante este periodo surge la teoría del sistema y, al final, la teoría de la contingencia. La

visión sistémica y multidisciplinaria

(holística) y el relativismo son tomados en cuenta por la teoría administrativa. El antiguo modelo burocrático y funcional, centralizador y piramidal,

utilizado

para

formar

las

estructuras

organizacionales se tornó rígido y poco apto para acompañar los

cambios

organizaciones

y

transformaciones intentaron

del

construir

ambiente. nuevos

Las

modelos

estructurales para incentivar la innovación y la adaptación a las condiciones externas cambiantes. La estructura matricial, una especie de soporte o puntual para reconfigurar y reavivar la vieja y tradicional organización funcional, fue la respuesta de las organizaciones. El enfoque matricial trataba de conjugar departamentalización funcional con un esquema lateral de estructura por productos y

41

Eras

Contextos servicios que proporcionara características adicionales de innovación y dinamismo y alcanzara mayor competitividad. Era como si se instalara una turbina en un motor viejo y desgastado. De hecho, la organización matricial promovió el mejoramiento de la arquitectura organizacional de las grandes empresas, pero no fue suficiente, ya que no logró cambiar la rigidez de la vieja estructura funcional y burocrática sobre la cual se sustentaba. No obstante lo anterior, se aprovecharon sus ventajas en la fragmentación y descomposición posteriores de las grandes organizaciones en unidades estratégicas de negocios para que fueran más administrables, más ágiles y estuvieran

más

cerca del mercado del cliente. Al poco tiempo, la cultura organizacional imperante en las empresas dejó de privilegiar las tradiciones antiguas y obsoletas y pasó a concentrarse en el presente, permitiendo que el conservadurismo y el mantenimiento del statu quo dieran paso a la innovación y al cambio de hábitos y de manera de pensar y actuar. La vieja concepción de relaciones industriales fue sustituida por una nueva manera de administrar a las personas, que recibió el nombre de administración de recursos humanos. Los departamentos de recursos humanos (DRH) veían a las personas como recursos vivos e inteligentes y no como factores inertes de producción; los RH se convirtieron en el más importante recurso organizacional y factor determinante del éxito empresarial. La tecnología experimentó un increíble e

intenso

desarrollo

y

comenzó

a

influir

en

el

comportamiento de las organizaciones y de las personas que participaban en éstas. El mundo seguía cambiando, y los cambios eran cada vez más veloces y acelerados.

42

Eras La era de la información

Contextos Periodo que tuvo su origen en la década de 1990. Es la época

en la que se vive actualmente. Su característica principal son los cambios, que se tornaron más rápidos, imprevistos, turbulentos e inesperados. La tecnología de la información, que integra la televisión, el teléfono y el computador, generó desarrollos impredecibles y transformó el mundo en una verdadera aldea global: impacto comparable al que tuvo la Revolución Industrial en su época. La información cruzó el planeta en milésimas de segundos. La tecnología de la información suministró las condiciones básicas para el surgimiento de la globalización de la economía: la economía internacional se trasformó en economía mundial y global. La competitividad se volvió intensa y compleja entre las organizaciones. En una época en que todos disponen de la información en tiempo real, las organizaciones capaces de recolectar la información y transformarla con rapidez en una oportunidad para un nuevo producto o servicio, antes que otras lo hagan, son las más exitosas. El capital financiero dejó de ser el recurso más valioso y cedió conocimiento.

En

estas

circunstancias,

el lugar al los

factores

tradicionales de producción (tierra, fuerza laboral y capital) generan retornos cada vez menores. Es la época del conocimiento, del capital humano y del capital intelectual. El conocimiento se vuelve básico y el desafió primordial es la productividad del conocimiento. Convertir el conocimiento en algo útil y productivo es la mayor responsabilidad de la gerencia. En la era de la información, el empleo se desplazó del sector industrial hacia el sector de servicios, y el trabajo manual fue sustituido por el trabajo intelectual, lo cual marca el camino de la era de la posindustrialización, basada en el

43

Eras

Contextos conocimiento y en el sector terciario. En la era de la información, las organizaciones requieren agilidad, movilidad, innovación y cambios necesarios para enfrentar las nuevas amenazas y oportunidades en un ambiente de intensa transformación y turbulencia. Los procesos organizacionales (aspectos dinámicos) se vuelven más importantes que los órganos (aspectos estáticos) que interrelacionan la organización. Los órganos (departamentos o divisiones) no son definitivos sino transitorios, y los otros cargos y funciones pasan a definirse y redefinirse en razón

de los cambios que se producen en el ambiente y la tecnología; los productos y servicios se adaptan de manera continua a las exigencias y necesidades de los clientes. En organizaciones muy expuestas a los cambios ambientales, la estructura

organizacional abandonó los órganos fijos y

estables para apoyarse en equipos multifuncionales de trabajo que realizan actividades transitorias orientadas a misiones específicas que tienen objetivos definidos. Así surge la organización virtual, que funciona sin límites espaciales ni temporales y usa de modo totalmente diferente el espacio físico. Las salas cerradas de las oficinas dan paso a sitios colectivos de trabajo, mientras las funciones de retaguardia son realizadas en casa de los empleados, en una organización virtual vinculada electrónicamente y sin papeleos, que trabaja mejor, con más inteligencia, y está más cerca del cliente Fuente: Chiavenato, 2002:23

En concordancia con los cambios y las concepciones nuevas, la actual gestión del talento humano tiene como una de sus tareas proporcionar las capacidades humanas

44

requeridas por una organización y, desarrollar las habilidades y las aptitudes del individuo para ser lo más satisfactorio a sí mismo y a la colectividad en la que se desenvuelve. De este modo, el término talento humano, como gestión de personas o gestión del talento humano puede responder a una serie de sentidos y significados -como función o departamento, como prácticas de recurso humanos y como profesión- los cuales redundan en la estructuración de las organizaciones de acuerdo a la concepción que asuma dicha organización (Véase Tabla 16).

Tabla 16. Dimensiones de la gestión del talento humano Dimensiones Función o departamento

Descripción Unidad operativa que funciona como órgano de accesoria (staff), es decir, como elemento prestador de servicios en las áreas

de

reclutamiento,

selección,

entretenimiento,

remuneración, comunicación, higiene y seguridad laboral, beneficios, etc.. Prácticas de recurso

Se refiere a cómo ejecuta la organización sus operaciones de

humano

reclutamiento,

selección,

entrenamiento,

renumeración,

beneficios, comunicación, higiene y seguridad industrial y, Profesión

Se refiere a los profesionales que trabajan de tiempo completo en cargos directamente relacionados con recursos humanos; seleccionadores, entrenadores, administradores de salarios y beneficios. Ingenieros de seguridad, médicos, etc.

En cuanto al contexto de la gestión del talento humano, éste está conformado por las personas y las organizaciones. Por una parte, las personas pasan gran parte de sus vidas trabajando en las organizaciones, y éstas últimas dependen de las personas para operar y alcanzar el éxito y, de otra, el trabajo consume tiempo considerable de la vida y del esfuerzo de las personas que dependen de él para subsistir y alcanzar el éxito personal, por consiguiente separar el trabajo de la existencia de las personas es muy difícil, casi

45

imposible, debido a la importancia y al efecto que tiene sobre ellas. Las personas dependen de las organizaciones en que trabajan para alcanzar sus objetivos personales e individuales.

Crecer en la vida y tener éxito casi siempre significa crecer dentro de las organizaciones. Estas dos dimensiones -organizacional e individual- mantienen una relación de mutua dependencia que les permite obtener beneficios recíprocos. Este es un ejemplo de simbiosis duradera entre personas y organizaciones.

En este contexto es difícil establecer una separación entre el comportamiento de las personas y el de las organizaciones. Estas operan a través de las personas que forman parte de ellas, que deciden y actúan en su nombre, las cuales son definidas como funcionarios, empleados, personal, trabajadores, obreros, recursos humanos, colaboradores, asociados, talentos humanos, capital humano, capital intelectual, etc.. Algunas organizaciones clasifican los funcionarios en trabajadores mensuales (empleados) y trabajadores por horas (obreros) para referirse al personal que trabaja en las oficinas y en las fábricas respectivamente.

De otro lado, las organizaciones presentan una serie de formas según el objeto de actividad: industrias, comercio, entidades financieras, hospitales, universidades, tiendas, entidades prestadoras de servicios; según el tamaño pueden ser grandes, medianas o pequeñas; pueden ser públicas o privadas en cuanto a su propiedad. Casi todo lo que la sociedad necesita se produce en las organizaciones.

Hasta hace poco tiempo la relación entre personas y organizaciones se consideraba antagónica y conflictiva, pues se creía que los objetivos de las organizaciones -lucro, productividad, eficacia, maximización de la aplicación de recursos físicos y financieros, reducción de costos- eran incompatibles con los objetivos de las personas -mejores salarios y beneficios, comodidad en el trabajo, tiempo libre, seguridad en el trabajo y en el empleo, desarrollo y progreso personal-.

46

Al respecto, la alternativa empleada era del tipo ganar-perder, es decir, una parte toma todo, la otra queda sin nada. En una situación de recursos limitados y escasos, si una parte gana más, indudablemente lo hará a costa de la otra; una solución limitada, estrecha y de poca visión. Se comprobó que si la organización quiere alcanzar sus objetivos de la mejor manera posible, debe saber canalizar los esfuerzos de las personas para que éstas también alcancen sus objetivos individuales y, de ese modo, se beneficien ambas partes. En la actualidad, en el juego intereses, se prefiere la solución del tipo ganar-ganar, la cual requiere negociación, participación y sinergia de esfuerzo.

En consecuencia, el contexto en que se sitúa la gestión del talento humano está representado por las organizaciones y las personas. Como se ha anotado anteriormente, las organizaciones están conformadas por personas y dependen de éstas en el logro de sus objetivos y el cumplimiento de su misión. En este sentido, las organizaciones se constituyen en un medio para alcanzar varios objetivos personales en el mínimo tiempo y con el menor esfuerzo y conflicto. El logro de objetivos individuales jamás podría conseguirse mediante el esfuerzo personal aislado. Las organizaciones nacen entonces para aprovechar la sinergia de los esfuerzos de varias personas que trabajan juntas, sin organizaciones ni personas no habría gestión del talento humano.

Ahora bien, términos como empleabilidad y fomento del espíritu empresarial al interior de la organización o intraempresariado se emplean para mostrar, por un lado, la capacidad de las personas de conquistar y mantener sus empleos y, por el otro, la capacidad de las empresas para desarrollar y utilizar las habilidades intelectuales y competitivas de sus miembros (Véase la tabla 17).

Tabla 17. Correlación entre intereses y objetivos según origen

Objetivos organizacionales

Objetivos individuales

Supervivencia

Mejores trabajos

Crecimiento sostenido

Mejores beneficios

Rentabilidad

Estabilidad en el empleo

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Calidad en los productos y servicios

Seguridad en el trabajo

Reducción de costos

Satisfacción en el trabajo

Participación en el mercado

Consideración y respeto

Nuevos mercado

Oportunidad de crecimientos

Nuevos clientes

Libertad para trabajar (autonomía)

Competitividad

Liderazgo participativo

Imagen en el mercado

Orgullo de la organización

Fuente: Chiavenato, 2002 En este punto resulta entonces posible una mayor aproximación al concepto de gestión del talento humano. Si bien la gestión del talento humano es un área muy sensible a la mentalidad que predomina en las organizaciones, es posible proponer una concepción en la cual se considere a las personas como socias de la organización, es evidente que actualmente las organizaciones amplían así, su visión y su actuación estratégica.

A modo de esclarecimiento. La relación entre estructuras organizacionales y los individuos inmersa en un proceso productivo se realiza con la participación conjunta de diversos socios, cada uno de los cuales contribuye con algún recurso: los proveedores contribuyen con materias primas, insumos básicos, servicios y tecnología; los accionistas e inversionistas contribuyen con capital e inversiones que constituyen el aporte financiero para adquirir recursos; los empleados contribuyen con conocimientos, capacidades y habilidades para toma de decisiones y elección de alternativas que dinamicen la organización; los clientes y consumidores contribuyen adquiriendo los bienes o servicios colocados en el mercado; los socios de la organización contribuyen con algo, esperando tener un retorno por su inversión. En este contexto, las alianzas estratégicas constituyen medios a través de los cuales la organización obtiene nuevos socios para fortalecer y consolidar sus negocios y ampliar sus fronteras.

Retomando a Chiavenato (2002), la gestión del talento humano entraña una serie de procesos interrelacionados como la admisión de personas, la aplicación de personas, la compensación de personas, el desarrollo de personas, el mantenimiento de personas y el

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monitoreo de personas. Como se observa, de acuerdo con este autor, la gestión del talento humano reside en una concepción positiva y valorativa de los individuos involucrados en las estructuras organizacionales (Véase tabla 18).

Tabla 18. Proceso de gestión del talento humano

Admisión de

Aplicación Compensación

personas

de

Desarrollo de

Mantenimiento

Monitoreo

personas

de personas

de personas

de personas

personas Reclutamiento Diseño de Políticas y selección

cargos

de Programas de Políticas

y remuneración,

evaluación

beneficios

del

servicios

desempeño

cambio,

de Creación de

disciplina,

bases

y entrenamiento higiene,

de

datos y de

y

seguridad

y sistemas de

comunicación

calidad de vida información y de relaciones gerencial con

los

sindicatos Fuente: Chiavenato (2002)

4. DIAGÓSTICO ORGAIZACIOAL: HERRAMIETA DE AÁLISIS DE LAS ORGAIZACIOES

El diagnóstico organizacional se puede definir como el proceso que permite conocer la situación real de la organización en un momento dado, con el propósito de descubrir sus problemas y sus áreas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas. En consecuencia, en el diagnóstico se examinan y se mejoran los sistemas y prácticas de la comunicación interna y externa de una organización en todos sus niveles y, sus producciones comunicacionales como folletos, informes, correos, carteleras y los comentarios que la gente de la organización hace en sus conversaciones diarias, para ello se

49

recurre a una gran diversidad de herramientas, dependiendo de la profundidad deseada, de las variables que se quieran investigar, de los recursos disponibles y de los grupos o niveles específicos entre los que se van a aplicar.

El diagnóstico no es un fin en sí mismo, es el primer paso para perfeccionar el funcionamiento comunicacional de la organización y, para llevarlo a cabo se tiene como criterios los siguientes (Meza y Carballeda):

1. Antes de iniciar el proceso de diagnóstico es indispensable contar con la intención de cambio y el compromiso de respaldo por parte del talento humano de la organización.

2. El talento humano de la organización debe dar amplias facilidades al consultor (interno o externo) para la obtención de información y no entorpecer el proceso de diagnóstico.

3. El consultor manejará la información que se obtenga del proceso en forma absolutamente confidencial, entregando los resultados generales sin mencionar a las personas que proporcionaron la información.

4. También debe proporcionar retroalimentación acerca de los resultados del diagnóstico a las fuentes de las que se obtuvo la información.

5. El éxito o fracaso del diagnóstico depende en gran medida del cliente y del cumplimiento de los acuerdos que haga con el consultor.

De otra parte, los elementos del diagnóstico organizacional se puede dividir al en tres etapas principales (Ibid.):

1. Generación de información, la cual abarca a su vez tres aspectos:

50

a.

La forma en que se recolecta la información, las herramientas

y los procesos utilizados. b.

La metodología utilizada para recopilar la información, la cual

sigue dos corrientes: Los métodos usados para obtener información desde el cliente (entrevistas, cuestionarios) y los usados para obtenerla desde el consultor (observación). c.

La frecuencia con que se recolecta la información, la cual

depende de la estabilidad del sistema.

2.

Organización de la información, en donde es necesario considerar

tres aspectos claves: a.

El diseño de procedimientos para el proceso de la

información. b.

El almacenamiento apropiado de los datos.

c.

El ordenamiento de la información, de modo que sea fácil de

consultar.

3.

Análisis e interpretación de la información, que consiste en separar

los elementos básicos de la información y examinarlos con el propósito de responder a las cuestiones planteadas al inicio de la investigación.

4.1. Matriz DOFA

La matriz DOFA es un instrumento metodológico que sirve para identificar acciones viables mediante el cruce de variables, bajo el supuesto de que las acciones estratégicas deben ser acciones posibles y, que la factibilidad se debe encontrar en la realidad misma del sistema.

Por ejemplo, la posibilidad de superar una debilidad que impide el logro del propósito, sólo se la dará la existencia de fortalezas y oportunidades que lo permitan. El

51

instrumento también permite la identificación de acciones que potencien entre sí a los factores positivos.

El análisis DOFA se compone de dos dimensiones, una interna y otra externa: La dimensión interna relacionada con las fortalezas y las debilidades de la organización, aspectos sobre los cuales se tiene algún grado de control y, la dimensión externa determina las oportunidades que ofrece el contexto y las amenazas que debe enfrentar la organización en dicho contexto. Aquí se evidencia la necesidad de desarrollar capacidades y habilidades para aprovechar tales oportunidades y, para minimizar o anular las amenazas, circunstancias sobre las cuales la empresa tiene poco o ningún control directo.

52

II. METODOLOGÍA GEERAL DE LA IVESTIGACIÓ

Para dar cuenta de las necesidades y el desempeño de la comunicación en Parmalat Ltda. es imprescindible abordar metodológicamente el talento humano de la organización, es decir, abordarlo como objeto de estudio en forma sistemática y ordenada, aplicando instrumentos de análisis confiables y válidos.

La investigación que aquí se presenta es de carácter descriptivo, en virtud al propósito que mediante las estrategias de observación y trabajo de campo se logró alcanzar. En otros términos la investigación se enmarca en la descripción e interpretación sobre el proceso de comunicación a nivel interno de la multinacional Parmalat Ltda., su cultura organizacional, su clima organizacional y, por último, su ambiente laboral.

La investigación estuvo orientada por un proceso de observación de la realidad de Parmalat Ltda., con el fin visualizar y acercarse en forma directa a la dinámica cotidiana de la empresa, sus características, el perfil comunicacional de sus empleados y su funcionamiento en general. De este modo se identificaron los problemas en el aspecto comunicacional de Parmalat Ltda., que buscan ser resueltos a través del mejoramiento de la comunicación interna en la organización.

El proceso de recolección de información tuvo como base dos estrategias de investigación para la aplicación de técnicas e instrumentos de recolección de información. La primera, consistió en la observación directa de la empresa a nivel interno, lo cual implicó una revisión sistemática de las características, comportamientos, cultura y clima organizacional, análisis de información de Parmalat Ltda. (misión, visión, organigrama).

53

La segunda estrategia, permitió la aplicación a su vez de dos herramientas: La primera, una entrevista con el personal de Parmalat Ltda. que permitió la construcción del prediagnóstico general, y la segunda, la aplicación de una encuesta dirigida a la construcción del diagnóstico en su profundidad.

En síntesis, la investigación se desarrolló en cuatro fases a saber: 1. Proceso de observación y análisis de documentos sobre Parmalat Ltda. 2. Elaboración del prediagnóstico organizacional. 3. Diagnóstico Organizacional 4. Formulación de la propuesta “Plan de comunicación interna para la Multinacional, Parmalat Ltda.”.

Cada fase aquí presentada se desarrolla en los capítulos siguientes. Es importante hacer explícito que la investigación estuvo guiada por cuatro (4) variables -comunicación, cultura organizacional, clima organizacional y ambiente laboral-, aspectos definitorios del estado de la comunicación interna en Parmalat Ltda. (Véase Tabla 19)

Tabla 19. Variables e indicadores de investigación Variables Comunicación

Indicadores Emisor, mensaje, Código, canal y receptor Valores, identidad y pertenencia: Grado

de

divulgación

y

conocimiento de los valores e ideas Cultura

de la empresa.

organizacional

Normas organizacionales: Grado de satisfacción,

conocimiento

y

divulgación del personal con la normativa de Parmalat Ltda.

54

Variables Clima organizacional

Indicadores Actitudes: reacciones del personal ante un estímulo. Comportamientos Ambiente de trabajo: relación con

Ambiente laboral

compañeros/jefes. Sumatoria de las tres variables anteriores.

55

III. PRIMERA FASE - LA MULTIACIOAL PARMALAT LTDA. DE COLOMBIA

El punto de partida en el diseño de estrategias comunicativas de carácter organizacional lo constituye el conocimiento que el consultor, asesor o investigador tenga sobre la organización, en este sentido uno de los elementos fundamentales del proceso investigativo “Plan de Comunicación Interno para la Multinacional Parmalat Ltda.”, fue justamente conocer la estructura de la organización, sus valores corporativos, sus objetivos, sus políticas y estrategias y, en general, la dinámica de la empresa.

Parmalat Ltda. inició sus operaciones en 1961 en la ciudad de Collechio, Provincia de Parma en la zona agrícola del Valle Padana, Italia, como envasadora de leche. A mediados de la década del sesenta esta compañía comienza su rápido desarrollo obteniendo una gran reputación, llegando por esa vía a ser reconocida internacionalmente como líder en la producción y comercialización de leche de larga duración UTH -Ultra High Temperaturay como la industria procesadora de alimentos más importante de Italia.

Hoy en día la empresa italiana está presente en más de 40 países alrededor del mundo, entre los más importantes se encuentran Italia, Canadá, Estados Unidos, Brasil, Venezuela, Australia, Sudáfrica, España y Portugal. Hoy, la empresa se dedica a la actividad industrial de fraccionamiento de la leche, productos a base de leche e importación de otros productos como galletas, salsas, café, etc.

Parmalat Ltda. pertenece al segundo sector económico, es decir, al sector industrial, en la medida en que su principal objetivo es el fraccionamiento de leche para obtener nuevos productos.

56

1. VALORES Y ESTRUCTURA CORPORATIVA 1.1. Misión y visión corporativa

Parmalat Ltda. ha definido su misión y su visión a partir de la que se cristalizan una serie de valores orientadores de su quehacer empresarial. La misión de Parmalat Ltda. está enfocada al bienestar de los consumidores en Colombia, a través del suministro de alimentos fabricados o importados que satisfagan sus expectativas de calidad y servicio, que le permitan a la empresa ser competitiva en el mercado, ocupando posiciones de vanguardia y satisfaciendo las expectativas de los accionistas y todos sus colaboradores. La misión de Parmalat Ltda. está enmarcada dentro de una filosofía de calidad integral, trabajo en equipo, confianza y respeto al talento humano.

Por su parte, la organización Parmalat Ltda. desarrolla sus actividades bajo una visión enfocada hacia las necesidades de los clientes, tanto externos como internos. En efecto, la razón de ser de Parmalat Ltda. son las necesidades de los clientes y el talento humano se convierte en el eje del desarrollo presente y futuro de esta política organizativa. Así la imagen y experiencia de Parmalat Ltda. en el mundo son el mayor activo de la compañía.

La calidad para Parmalat Ltda. es un derecho del consumidor y una obligación de la gestión de la organización, por tanto las necesidades del cliente guían las especificaciones de sus servicios. A su vez la equidad, honestidad, seriedad y profesionalismo guían las acciones de sus directivos y trabajadores. De otra parte, los proveedores externos son parte fundamental en el camino del éxito; son respetuosos del medio ambiente, los recursos naturales, las leyes, los credos y la libertad del pensamiento.

Como se observa Parmalat Ltda. es una multinacional que basa su actuar estratégico y focalizado a partir de poner en claro ¿Qué es? y ¿Qué quiere hacer? entre otras cosas. De esta forma, Parmalat Ltda. comienza por hacer y construir una misión clara, con el fin de que la población en general conozca su propósito. Asimismo, Parmalat Ltda. deja claro su misión de contribuir con el bienestar de la población colombiana a través del suministro de 57

alimentos fabricados e importados que satisfagan las expectativas de calidad y servicio de cada persona.

En la misión se evidencia la preocupación por la responsabilidad social y la importancia del personal interno como de los clientes y proveedores. Con ayuda de los consumidores y proveedores, Parmalat Ltda. trabaja para el mejoramiento de los productos y servicios y así alcanzar estándares de calidad más altos.

De la misma forma, su misión responde a las cuatro preguntas esenciales que debe tener la misión de cualquier organización: ¿Qué hace? ¿Para quién lo hace? ¿Para qué lo hace? y finalmente ¿Cómo lo hace?

Teniendo en cuenta que la visión de una empresa debe tener como parámetros fundamentales el carácter de proyección, un lenguaje claro y concreto, además de un tono motivador y unas metas claras, específicas, alcanzables, es evidente que Parmalat Ltda. usa un lenguaje concreto, en el que pone de manifiesto las políticas fundamentales a cumplir. Establece metas u objetivos que son claros, específicos y razonables y, por tanto, realizables.

Finalmente es claro el tono motivador que manejan, pues adoptan a los consumidores haciéndolos parte de sus principales objetivos.

1.2. Objetivos corporativos

De conformidad con los criterios asumidos Parmalat Ltda. se ha propuesto el logro de los siguientes objetivos:

Objetivos generales

1. Ser líderes en la satisfacción de las necesidades del consumidor con alimentos y bebidas saludables, con atributos de confianza, cercanía y valor agregado; con 58

responsabilidad frente a los accionistas, colaboradores, clientes, medio ambiente y a la sociedad.

2. Comercializar productos de alta calidad a un precio accesible al consumidor, en donde todos los productos cuentan con aportes vitamínicos y proteicos de acuerdo a la ingesta diaria recomendada especificada.

3. Administrar, producir y comercializar productos con la más alta calidad, manteniendo estrategias claves que produzcan ventajas competitivas y que lleven a la organización a ser una empresa exitosa.

Objetivos de calidad

1. Lograr la satisfacción de nuestros clientes y consumidores. 2. Mantener el mejor recurso humano en un clima de permanente capacitación, desarrollo y participación. 3. Mantener y mejorar continuamente el sistema de calidad. 4. Hacer de la calidad la principal ventaja competitiva ante nuestros competidores nacionales y en los mercados de exportación. 5. Desarrollar proveedores y clientes que compartan nuestra preocupación por la calidad y adopten los sistemas adecuados para satisfacer nuestras exigencias. 6. Prevenir, investigar, analizar y corregir nuestros errores, reaccionando a tiempo en cada situación. 7. Cumplir con las disposiciones legislativas, el más alto estándar de higiene, seguridad y respeto al ambiente.

Parmalat Ltda., según su misión y visión, tiene tres objetivos generales que pueden ser desarrollados a corto y a largo plazo, pues están propuestos por periodos, en cada objetivo se plantea la estrategia operativa, de tal forma que lo propuesto sea alcanzable.

59

Parmalat Ltda. Ltda. ha delimitado bien sus objetivos, para alcanzar la satisfacción de necesidades de los clientes. Así entonces,

la producción y comercialización de

productos, se convierten en elementos prioritarios sin dejar de lado la calidad productiva en cada etapa. 1.3. Políticas y estrategias 1.3.1. Política de calidad La política de calidad Parmalat Ltda. orienta cada actividad realizada por cada uno de sus trabajadores, por lo que la calidad “voluntaria” es un compromiso que se evidencia en el estilo de comportamiento de su gente.

Parmalat Ltda. busca satisfacer los deseos del consumidor, manteniéndolo y sorprendiéndolo, a través de productos innovadores, seguros y de calidad superior. Es por ello, que en Parmalat Ltda. administran, producen y comercializan calidad junto con los proveedores y clientes, como estrategia clave para lograr ventajas competitivas y ser una expresa exitosa.

1.3.2. Comunicación externa

Parmalat Ltda. no cuenta con un manual de crisis establecido, el cual podría ser útil en el esfuerzo por minimizar situaciones de peligro y/o bajar los índices de incidencia en el público, las finanzas, la organización y en sus empleados y clientes, al preservar la identidad de la empresa en circunstancias amenazantes, los cuales podrían afectar directamente a la organización y su nombre.

La forma de comunicación y divulgación definida por Parmalat Ltda. para informar a sus clientes sobre los productos ofrecidos se basa, principalmente, en cinco tipos o estrategias de transmisión (aleatorios y complementarios):

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1. La transmisión voz a voz de los clientes entre sí, quienes divulgan el desempeño de la empresa, los productos y servicios que ofrece así como por los productos que se destacan en el mercado.

2. La transmisión publicitaria en medios masivos de comunicación como televisión, radio y prensa.

3. Mediante el mercadeo personalizado con cada cliente a través de sus asesores de venta y con la utilización de medios impresos como flyers y los afiches publicitarios en almacenes de cadena y tiendas o supermercados.

4. Ubicación de stands promocionales en reconocidos almacenes de cadena.

5. La publicación de un brochure, con el cual se ilustra al cliente acerca de un pequeño portafolio de productos4.

Todo esto implica que la experiencia de acercamiento que realiza la empresa hacia el consumidor se dé en forma personal y directa, posibilitando así que éste sepa de manera continua e inmediata lo que Parmalat Ltda. ofrece, priorizando que el consumidor sea quien opte y decida sobre su consumo, evitando de este modo que la organización ejerza algún tipo de presión sobre el consumidor y deje la elección a su libre albedrío.

4

El brochure al que se hace mención aún se encuentra en fase de diseño. El propósito fundamental es actualizarlo para incluir nuevos productos con el fin de mantener a los clientes informados plenamente de los cambios e innovaciones, Este brochure se enviará al correo electrónico de cada una de las personas que están en la base de datos de Parmalat Ltda.

61

1.3.3. Comercialización y mercadeo

En cuanto al concepto y estrategia aplicada en la comercialización y el mercadeo, así como en la dotación y asignación de personal, se encontró que los empleados de Parmalat Ltda. es un grupo altamente calificado, con estudios afines a la razón de ser de la empresa, con una apertura mental que abarca no sólo conocimientos de la empresa y sus funciones, sino que también poseen conocimientos sobre sus propias experiencias personales y proyectos similares, relacionados con el fraccionamiento, comercialización y mercadeo de productos lácteos. Lo anterior implica que los empleados sean capaces de resolver cualquier tipo de problemas e inconvenientes que puedan presentarse en cada uno de sus departamentos de trabajo.

La empresa Parmalat Ltda. ocupa un espacio representativo en el mercado, al tratarse de una multinacional que se encuentra posicionada en la mente de los consumidores, demostrando año tras año que cuenta con productos que poseen estándares altos de calidad y reconocimiento en el mercado.

Parmalat Ltda. cuenta con competidores de alta categoría como lo son las otras empresas distribuidoras de productos lácteos, las cuales poseen gran reconocimiento y desempeño en la sociedad como Alpina, empresa que produce productos similares a los que ofrece Parmalat Ltda. a sus consumidores y Colanta, empresa también del sector y competencia directa de Parmalat Ltda.

1.3.4. Recursos humanos

El personal que trabaja en Parmalat Ltda. se puede clasificar como una población con un nivel de escolaridad medio, técnico profesional y profesional universitario, especializados en el área de su desempeño dentro de la organización.

A pesar de tratarse de personas con estudios afines con las tareas a realizar, se les brinda una capacitación inicial, mediante la cual se puedan desempeñar mejor en la 62

empresa, y, a partir de su experiencia puedan adquirir conocimientos adicionales que les permita convertirse en verdaderos expertos. La capacitación interna, se propone entregar a los trabajadores, las herramientas, enfoques y métodos usados para la producción y distribución de los productos Parmalat Ltda.

1.3.4.1. Administración del personal

El departamento de recursos humanos, con el apoyo del jefe de selección de personal, es el responsable de la contratación de los empleados vinculados a la planta de personal de Parmalat Ltda., para esto se recurre al manual de funciones en donde se explicita la relación entre el cargo a desempeñar y el perfil requerido. De igual forma, este departamento es el responsable de realizar las respectivas sesiones de

inducción y capacitación a todos

aquellos empleados que ingresan y/o ejercen laboralmente en la organización.

Con el fin de darle un perfil calificado a sus empleados, se elabora un plan de carrera basado en la ideología de la institución. Es importante señalar que la edad establecida para pensionarse en Parmalat Ltda., en el caso de las mujeres, es a los 55 y, en el caso de los hombres, es a los 62 años de edad.

El hecho de brindar una capacitación a los futuros empleados y se presente la metodología empleada por Parmalat Ltda., implica que los empleados tengan un conocimiento global de la institución en sí, lo cual se deriva en que éstos puedan ejercer sus funciones de manera efectiva.

Por otro lado, clasificar y categorizar el personal según los niveles de escolaridad y especialización permite que los funcionarios se desempeñen en el cargo ideal de forma efectiva y eficiente ofreciendo calidad y seguridad a todos sus usuarios.

63

1.3.4.2. Bienestar

El departamento de recursos humanos, bajo la supervisión de la secretaría general, es el responsable efectuar el pago oportuno de los salarios básicos según la legislación colombiana - Ley 278 de 1996 - . De la misma forma, Parmalat Ltda. tiene un código donde se menciona el grado a que pertenece cada empleado, de acuerdo al nivel de la estructura jerárquica en el que se ubica. Estos niveles se estratifican dándole una denominación específica a cada empleado de acuerdo con el cargo que ejerce: Ejecutivo, profesional, técnico y asistencial.

En el salario básico establecido para el empleado de Parmalat Ltda., se le reconocen las primas legales y los derechos adquiridos por las convenciones laborales, que implican otorgarle al trabajador un salario completo mensual sin descuentos por haber laborado doce meses continuos, este valor se puede repartir de dos maneras ya sea semestral o anualmente, a este último también se le conoce como prima de Navidad.

Se pagan las primas técnicas, la bonificación por servicios prestados, las primas de vacaciones, etc. La prima de vacaciones equivale a quince días de salario sin descuentos y, en algunos casos se reconoce la prima de antigüedad, la cual depende de los años laborados y del escalafón. Cada quinquenio se cancela una prima de antigüedad.

Respecto al sistema de salud, según la ley 100 de 1993, se establece la obligatoriedad de todo patrono, tanto del sector público como privado de afiliar a sus trabajadores a una empresa prestadora de salud (EPS), y a una caja de compensación familiar. Los empleados nombrados por nómina, tienen derecho a ser afiliados a una EPS, en la cual Parmalat Ltda. aporta el sesenta por ciento (60%) y el empleado aporta el cuarenta por ciento (40%) de su cuota de afiliación.

Este último, se distribuye tanto para salud como para pensión,

porcentaje que es descontado a los empleados mensualmente.

La cobertura en salud hace que el cotizante (el empleado) y sus beneficiarios (hijos menores de 18 años o mayores que estén estudiando y, sean dependientes económicamente

64

del cotizante, o padres o hermanos en caso de que no tenga hijos), tengan derecho a pensión y atención en salud tanto básica como especializada, dándole el empleador al empleado, beneficios de seguridad en salud tanto para él como para sus beneficiarios.

Parmalat Ltda. tiene un convenio con la caja de compensación familiar Cafam, donde los funcionarios pueden acceder a sus servicios a nivel recreativo (clubes sociales donde pueden pasar fines de semana y realizar diferentes tipos de actividades como deportes, talleres de costura, repostería y otras artes manuales que caracteriza a las cajas de compensación). Por otro lado, cada empleado está en libertad de escoger la EPS a la cual se afiliará.

De otra parte, al igual que las EPS y las cajas de compensación los empleados, eligen el fondo de pensiones y cesantías al cual afiliarse. Esto quiere decir, que el dinero aportado anualmente de sus cesantías es invertido en fiduciarias, para darle un debido rendimiento económico al mismo, lo que también implica que haya un servicio de ahorro provisional de alta calidad acorde con las necesidades de los empleados de Parmalat Ltda., por lo que se ofrece tranquilidad y confianza, con el manejo prudente y profesional de estos recursos encomendados.

Las cesantías pueden ser liquidadas parcialmente sólo para obtener vivienda o remodelarla, de tal suerte que la acumulación de capital o cesantías por medio de un fondo de afiliación obligatoria, es una ventaja que Parmalat Ltda. ofrece para todos aquellos funcionarios que pretendan utilizar su ahorro como medio que les genere beneficios de vivienda, por ejemplo.

El hecho de contar con las dependencias que paguen a tiempo y sin problemas el salario de los empleados de Parmalat Ltda., brinda de inmediato una seguridad y tranquilidad a los mismos, puesto que reconocen que trabajan con una organización seria y responsable.

65

De la misma forma, es importante que cada nuevo empleado conozca claramente el valor del salario que le pagaran, las condiciones en las que se encuentra y las reglas del juego, con el fin de saber el tipo de limitaciones y oportunidades que su vinculación conlleva.

El hecho de clasificar a los empleados por niveles y categorizarlos por nivel de escolaridad, y, por ende, de desempeño, permite que el trabajo sea de calidad y confiable, pues, dependiendo de la especialización en la que se encuentre cada empleado, Asimismo se le asignará un cargo acorde con su nivel formativo y de experiencia.

1.3.4.3. Relaciones laborales

En Parmalat Ltda. se expiden certificados sobre el desempeño laboral de sus empleados. Estos certificados incluyen información acerca del tipo de trabajo, la duración en el mismo y el tipo de funciones ejercidas; esto implica que las organizaciones a las cuales se remiten los empleados del Parmalat Ltda. tengan un conocimiento previo acerca de los mismos y de esta forma puedan establecer una contratación segura y estable, con el fin de que se puedan desempeñar en forma adecuada y efectiva en un cargo futuro.

Parmalat Ltda., al ser una empresa del sector privado, solicita cartas de recomendación a todos los aspirantes a un cargo de trabajo en la organización, de este modo la empresa no basa sus contrataciones en recursos de ayuda externa (familiares, amigos, etc..), si no en la experiencia laboral, lo cual convierte la selección de personal en un proceso justo y estricto, soportado en pruebas de conocimiento para medir y valorar las aptitudes requeridas en el cargo al cual se aspira.

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1.3.5. Destinos de la comunicación

1.3.5.1. Destino mercantil

•

Gran público: Los clientes a los cuales van dirigidos los productos de Parmalat Ltda., son todas aquellas personas, hombres y mujeres, de las diferentes edades, desde bebés hasta personas adultas, quienes consumen sus productos a base de leche o productos importados como galletas, salsas, café, etc.

•

Clientes:

Entre

sus

clientes

se

encuentran

diferentes

empresas

comercializadoras de productos alimenticios, hipermercados, supermercados, almacenes de cadena y pequeñas tiendas entre otros, lo cual permite instituirse en muchos nichos de mercado que posean un mismo interés comercial, quienes se encargan de la distribución de los productos de Parmalat Ltda.

1.3.5.2. Destino interno

El personal de la empresa se convierte en el primer destinatario de la comunicación. Parmalat Ltda. cuenta con 1150 empleados a nivel nacional, como se aprecia en la tabla siguiente.

67

Tabla 20. Distribución del personal de Parmalat Ltda. a nivel nacional DISTRIBUCIÓ PERSOAL A IVEL ACIOAL PARMALAT LTDA. LTDA CARGO

ÚMERO DE PERSOAS

ADMINISTRATIVOS

GERENCIA MEDIA

OPERARIOS

Directores

6

Gerentes

30

Jefes de departamento

60

Supervisores de producción

24

Supervisores de ventas

60

Personal área administrativa

70

Vendedores

430

Operarios de producción

410

Secretarias y recepcionistas

18

Personal de seguridad

42

TOTAL

1150 PERSOAS

Actualmente existen dos Sindicatos en la empresa: Sindicato de trabajadores de la industria de la leche – Sintrainduleche – y sindicato de trabajadores de la industria de alimentos – Sintrainal –. Los sindicatos cuentan aproximadamente con 120 afiliados, el número restante de trabajadores se rige por medio de un pacto colectivo de trabajo firmado entre la empresa y los empleados, en el cual le brindan protección y estabilidad laboral a cada uno de sus trabajadores. Los sindicatos se convierten en otro de los destinatarios de la comunicación.

La Alta Gerencia o Dirección, es otro de los actores destinatarios de la comunicación en la empresa, así dependiendo del nivel de decisiones o de inversiones que se deseen hacer, algunas por su monto deben ser consultadas con la casa matriz en Italia, de lo contrario las decisiones se toman directamente en Colombia por el comité de directores según el Organigrama.

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A la organización Parmalat Ltda. pertenecen las empresas Parmalat Ltda. de Colombia Ltda. y Procesadora de leches S.A., Proleche, son filiales de ésta, contando con seis fábricas en el país, catorce centrales de acopio de leche y ocho centros de distribución.

2. ÁREAS FUCIOALES 2.1. Producción

El área de producción cuenta con seis fábricas en Bogotá, Chía, Cali, Medellín, Barranquilla y Cereté, las cuales empacan productos que comercializan en sus áreas de influencia. En Parmalat Ltda. en total se empacan 98 referencias que se comercializan a nivel nacional, para ello se han establecido agentes que se encargan de los controles de calidad, quienes son responsables de verificar las materias primas y los productos cumplan con los estándares establecidos por la compañía.

2.2. Investigación y desarrollo

Este departamento es el responsable de diseñar investigaciones de mercados, con el propósito de establecer tendencias de consumo y desarrollar nuevos productos, los cuales se adapten a las tendencias y demandas del mercado. De esta forma, se aumenta el nivel de oferta para los clientes actuales y se abren nuevos mercados hacia los clientes potenciales.

El propósito fundamental de esta área es conformar un equipo de investigadores para generar espacios de construcción de conocimiento e impulsar líneas de investigación, que respondan a las necesidades de innovación y mejoramiento de los productos de la organización.

Tabla 21. Líneas de investigación de Parmalat Ltda.

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Líneas de Investigación Innovación en productos lácteos Control bacterial en producciones lácteas industriales Seguridad de procesos

Las líneas de investigación formuladas por Parmalat Ltda. contribuyen a la transferencia y adopción de tecnologías; al desarrollo de métodos y procesos propios de la industria láctea a gran escala; al mercadeo de productos y servicios, de acuerdo con las necesidades de los usuarios, al igual que a la construcción de indicadores de la producción y consumo de lácteos.

2.3. Mercadeo

Es el departamento responsable del marketing de los productos, su responsabilidad es la de desarrollar estrategias que permitan posicionar cada uno de los productos en la mente de los consumidores, a través de campañas publicitarias, eventos en instituciones y degustaciones en puntos de venta.

2.4. Fuerza de ventas

El departamento comercial es el responsable de negociar con las cadenas de hipermercados, supermercados y todos los puntos de venta cada uno de los productos que se producen en las fábricas a nivel nacional.

2.5. Plaza / Distribución

La distribución Parmalat Ltda. la realiza a través de canales directos, en la medida en que cuentan con un punto propio a través del que se comercializan cada uno de los productos de forma directa al consumidor, y canales indirectos a través de una serie de

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intermediarios, quienes son los responsables de la comercialización de los productos, transportando a cada punto de venta el producto que el área de fuerza de ventas ha negociado previamente. 2.6. Servicio al cliente

En Parmalat Ltda. existe una dependencia denominada atención al cliente, encargada de recibir y atender las inquietudes, reclamos, sugerencias y brindar orientación especializada a los consumidores acerca de los productos de la empresa.

3. DEPARTAMETALIZACIÓ

El organigrama de Parmalat Ltda. está diseñado según las funciones del personal y se corresponde con su organización jerárquica, presenta subdivisiones por áreas, rangos y por estratificación de tareas concretas para cada una de sus funciones. Se pueden encontrar también las diferentes direcciones o departamentos en cada una de las áreas las cuales son responsables directas de la ejecución de los procesos.

En la distribución de tareas de la organización, un organigrama elaborado por funciones facilita la realización de labores específicas para cada departamento y dependencia, lo que permite delimitar una gestión por áreas y darle un buen funcionamiento al servicio que tienen bajo su responsabilidad.

Sin embargo, el tipo de organigrama manejado por Parmalat Ltda., de forma vertical, reduce la cooperación entre sus empleados, lo cual hace que cada departamento se interese por lo suyo, y trae como consecuencia un trabajo por áreas, más no como empresa, soslayando la importancia de la organización como un todo integral. Al reducir la cooperación entre los empleados, cada trabajador aplica los conocimientos necesarios y requeridos según el departamento al cual se vincula, restando posibilidad a iniciativas de búsqueda de información sobre las actividades de los demás departamentos.

71

Gráfica 3. Organigrama Parmalat Ltda.

72

4. SISTEMA DE IFORMACIÓ

Parmalat Ltda. usa un sistema de información empresarial denominado ERP (Enterprise Resource Planning), el cual responde al sistema BPCS (Business Planning and Control System).

El BPCS permite mejorar y hacer más efectivos los procesos de la estructura Cliente/Servidor presente en las organizaciones, más cuando se trata de una multinacional con prestigio y reconocimiento como Parmalat Ltda. a través de dicho sistema se permite a los usuarios de la empresa tener mayor organización de sus clientes, distribuidores, proveedores y de las relaciones con los mismos, bajo el propósito de garantizar un mayor control sobre cada una de las acciones que se hacen dentro y fuera de la empresa.

Ahora bien, el conocimiento sobre los clientes es esencial, puesto que es imprescindible para los propósitos organizacionales tener información actualizada y válida que permita eventualmente optimizar las actividades y ahorrar tiempo. En este sentido, el sistema de BPCS ha ayudado a sistematizar sus procesos de acercamiento y juicio del cliente y sus asociados, con el fin de mantener relaciones significativas.

Las dependencias tienen la posibilidad de compartir información entre sí, actualizar y modificar datos que sean necesarios para contar con información de calidad, precisa, actualizada y confiable. De la misma manera, es posible que cada una de las fuentes de información o almacenamiento de datos -léase computadores- ofrezcan la información requerida y oportuna para la racionalización de los procesos de producción y comercialización y, que esta información pueda ser compartida en red con el resto de computadores y servidores.

Al contar con una tecnología para el manejo de información, se cuenta con medios que facilitan los procesos empresariales, pues brindan la posibilidad de elegir el servidor de su preferencia, al igual que el proveedor con el que quieren operar.

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El ERP les brinda la posibilidad de integrar en un solo servidor, todos los datos e informaciones registrados en todos los departamentos y dependencias de la empresa, desde los recursos humanos hasta las ventas, pasando por la planificación estratégica del marketing, las actividades de soporte para el callcenter, las ventas y la distribución de sus productos a nivel tanto global como local.

Por su lado, la BPCS les ayuda a reunir, de manera completa e integrada, todas las aplicaciones dirigidas a resolver las necesidades de los sistemas centrales de las empresas ubicadas a nivel local e internacional, incluyendo tanto industrias propias como ajenas.

Este tipo de tecnología se ha convertido como una especie de web enabled, es decir, compatible con una tecnología internet (o muy similar a ésta), debido a que el tiempo que transcurre entre un requerimiento y otro, dentro y fuera de la empresa, se hace más corto a medida que el tiempo avanza y los clientes (proveedores, distribuidores, compradores, consumidores y usuarios) aumentan.

Se ha implementado la ERP para dividir los requerimientos de las aplicaciones en el ámbito organizacional de las aplicaciones empresariales, definiendo por un lado los procesos de información operativa, los procesos de información táctica y los procesos de información estratégica:

74

Tabla 22. División de las aplicaciones organizacionales y aplicaciones empresariales Proceso de información

Proceso de información

Proceso de información

operativa

táctica

estratégica

Contabilidad.

Materiales.

Generación

de

ventajas

Inventario.

Insumos.

competitivas.

Nómina.

Control de recursos.

Beneficios para el cliente.

Control de producción

Planeación de producción

Tratamiento con el cliente

Flujos de caja

(proveedores, distribuidores, compradores, etc.)

El uso de una tecnología ERP ha permitido que los sistemas y procesos se simplifiquen y se hagan más accesibles al público en general (interno y externo de la empresa), haciendo que el BPCS se convierta en una de las principales, esenciales y más importantes herramientas de trabajo para la sistematización de los procesos en Parmalat Ltda. obteniendo como resultado final mayor eficiencia y condensación de la información, al presentarla de forma ordenada y entendible, se dejan de lado los grandes archivadores que ocupaban espacios inmensos y, en ocasiones, resultaban tan aparatosos.

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IV. SEGUDA FASE - PREDIAGÓSTICO DE LA COMUICACIÓ ITERA DE PARMALAT LTDA.

El prediagnóstico es una fase de la investigación realizada a través del proceso de observación, análisis del material y registro documental de carácter interno sobre Parmalat Ltda.. Esta fase cumplió el propósito de caracterizar previamente la realidad comunicacional actual de la organización, se constituyó en una fase casual e informal, permitiendo así una aproximación a la estructura interna de Parmalat Ltda.

1. METODOLOGÍA

En el desarrollo metodológico del prediagnóstico se priorizaron dos estrategias: la observación directa de los procesos internos de comunicación en Parmalat Ltda. y la realización de una entrevista dirigida a través de un pretest.

Se realizaron un total de nueve (9) entrevistas dirigidas al personal de Parmalat Ltda., la selección de candidatos tuvo en cuenta los siguientes criterios de participación5: 1. Alta gerencia: Director administrativo y financiero,

Director de recursos

humanos y Director industrial. 2. Media Gerencia: Gerente de auditoría, Jefe de selección de personal y Jefe de seguridad industrial. 3. Operarios: Personal de seguridad, Secretaria y Operario de producción.

Las entrevistas fueron estructuradas de acuerdo a las variables e indicadores definidos para la investigación.

5

Ver formato de entrevista en Anexo.

76

1.1. Resultados pretest y observación y análisis de información de la organización

1.1.1. Comunicación interna

En el análisis del contexto general se abordaron las dimensiones referidas a los comportamientos, el clima y la cultura de la organización (Véase tabla 23):

Tabla 23. Comunicación interna en Parmalat Ltda. Comunicación Interna Dimensiones

Descripción

Comportamientos

Los empleados de Parmalat Ltda. se caracterizan por actuar tranquila y amigablemente. La relación que manejan es de colaboración entre colegas; cuentan con una gran debilidad, y es que los trabajos y tareas asignadas se realizan individualmente y/o por departamentos, no se generan condiciones para la colaboración a nivel grupal de la empresa como un todo, donde todos y cada uno de sus empleados podrían conocer y podrían desempeñarse en cargos diferentes a los que se les fija. El trato entre los trabajadores de la organización es respetuoso, poniendo un poco de confianza en la forma en que se relacionan unos con otros. Para la interacción con el cliente, los empleados reconocen que debe existir una distancia visible, caracterizada por la consideración y el respeto, mostrando simpatía y generando confiabilidad en sus usuarios de ésta forma los empleados de Parmalat Ltda. hacen sus tareas con gusto, dedicación y amor y promueven la fidelización de los clientes .

Clima

El clima de la organización es tranquilo, se crea un ambiente de familiaridad entre los empleados y con el cliente; asimismo, la atmósfera en la cual se desenvuelven los empleados se

77

Comunicación Interna Dimensiones

Descripción caracteriza por la confianza. El respeto determina el ambiente de la organización. Los lazos de amistad son evidentes han comenzado a generar una cultura de fidelidad, lealtad y sinceridad entre los empleados, y para con todo su público objetivo.

Debido

a

la

colaboración

existente

ente

los

funcionarios, se percibe un ambiente sano, sereno, despejado y viable a la hora de permitirles a sus empleados trabajar efectivamente y brindar resultados eficientes a sus usuarios. Cultura

La cultura creada dentro de la organización se genera a través de la puntualidad que los empleados tienen en el momento de presentarse a desempeñar sus cargos. El servicio al cliente es uno de los puntos clave en el desempeño de la organización; ya que, como es sabido por todos al interior de la organización, lo más importante radica en la calidad en la prestación del servicio. Asimismo, la satisfacción de los usuarios con respecto al producto y servicio deseado, frente a sus expectativas, es lo fundamental para los empleados y, por consiguiente, para Parmalat Ltda.

1.1.2. Ambiente físico

Los tangibles que constituyen la planta física de la organización son apropiados y debidamente seleccionados, con el único fin que sus empleados se sientan a gusto dentro de la empresa, sus desempeños sean más efectivos y los resultados más satisfactorios. 1.1.3. Ambiente social

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A nivel social, la empresa se caracteriza por tener empleados que con un alto nivel de adaptación e interacción con la sociedad, por tal motivo, el trato entre los funcionarios es amigable y leal.

1.1.4. Clasificación de personal

La clasificación del tipo de personal responde al análisis de sus actitudes, motivaciones y expectativas (Véase tabla 24). Tabla 24. Clasificación de personal Aspectos

Descripción

Actitudes

Las actitudes de los empleados son positivas, debido a que la relación existente entre los mismos es de simpatía y amistad; esto posibilita el buen desempeño en sus cargos y la efectividad a la hora de ver los resultados.

Motivaciones

A los empleados se les motiva a mejorar su desempeño, a través de incentivos como la premiación y reconocimiento a su buen cumplimiento; por otro lado, no existen actividades de integración, como celebraciones de cumpleaños u otras fechas especiales, este es un punto desfavorable, pues a partir de este tipo de eventos los empleados perciben que su presencia y crecimiento, tanto a nivel espiritual como moral, son tan importantes

como

su

trabajo

profesional

dentro

de la

organización. Expectativas

Los empleados esperan que en la empresa se les dé un trato amable y respetuoso, a la vez que la relación con su público objetivo, en general, sea de confianza y lealtad. Asimismo, que su labor sea bien apreciada y recompensada al hacer de los productos y servicios de la organización, elementos óptimos y eficaces.

79

1.1.5. Estilo de la organización

Los funcionarios de la empresa son en un principio contratados para desempeñarse en un cargo específico; pero si éstos tienen conocimiento en otros campos y su desenvolvimiento en los mismos es eficaz, cuentan con probabilidades de ascender y/o rotar. De manera contraria, si la forma en que el empleado ejerce en el campo asignado es deficiente, cabe la posibilidad, también, de que pueda ser removido de su cargo actual y trasladarse a uno nuevo de nombramiento inferior, o por el contrario, prescindir de sus servicios.

1.1.6. Sistemas de información

En el análisis de los sistemas de información de la organización se tienen en cuenta la información de contexto y la información interna (Véase tabla 25). Tabla 25. Sistemas de Información Sistema de

Descripción

información Información contexto

de La recolección o captura de la información externa que puede modificar el comportamiento de la organización, es elaborada y procesada principalmente para considerar las fortalezas y debilidades propias, ya que es preciso tener en cuenta el contexto en el que la organización opera.

Información Interna

El personal de la organización es debidamente escogido, calificado y entrenado para desempeñar las funciones que demandan el sostenimiento y desarrollo de ésta empresa. En tal sentido, la organización tiene una gran preocupación por estructurar un plan de comunicación interna que atienda con

80

Sistema de

Descripción

información calidad y conocimiento las iniciativas orientadas a la gestión del recurso humano de la organización.

1.1.7. Realidad comunicacional

A pesar de la importancia que se le asigna a la gestión de comunicación interna en las empresas, Parmalat Ltda. registra un problema interno de comunicación, en la medida en que la información no fluye en los diversos sentidos, se evidencia que no existen claros mecanismos, conductos y estrategias que permitan aumentar el nivel de satisfacción con sus clientes internos y externos.

En Parmalat Ltda. existe un problema de comunicación interno. No hay canales de comunicación previamente establecidos, que ofrezca a cada uno de los miembros la información sobre los sucesos y acontecimientos de la empresa. Por otro lado, la información no es transmitida con exactitud y oportunidad, los mensajes no llegan a su destino final y, cuando lo hacen, éstos llegan en forma confusa o incompleta.

Con ayuda del Departamento de mercadeo se intenta difundir la información importante a los empleados de cada departamento. Ésta llega solamente hasta los jefes de departamento, quienes no logran replicar la información en su equipo de trabajo, es decir, la información no fluye, se queda en las gerencias de cada área, discriminando al resto de los empleados y privándolos del derecho de la información.

Por estas razones, es necesario que la empresa comience a manejar en forma estricta y responsable estrategias claras de comunicación interna con ayuda de medios de comunicación estructurados, que permitan a cada uno de los trabajadores conocer y desarrollar de forma correcta y satisfactoria

sus diversas tareas.

Por otro lado, es

importante que cada uno de los empleados tenga información sobre lo que pasa en las

81

diversas áreas y no sólo la información se reduzca a su área de trabajo o departamento, puesto que la empresa es una unidad indivisible, un todo que para obtener los resultados deseados tiene que trabajar de forma integral.

Con la estrategia de comunicación interna que aquí se propone se busca concientizar y fomentar el trabajo en equipo en todos los miembros de los diferentes niveles de la organización, siendo ésta una forma de crear redes de comunicación con sus miembros, potenciar una cultura de puertas abiertas, donde cualquier persona pueda llegar hasta los directores, gerentes y, su propio Jefe, cuando así se requiera. Una organización que se considere culturalmente comunicativa, promueve el mejoramiento de las relaciones interpersonales, fomentando el trabajo en equipo y la generación de sugerencias.

Internamente Parmalat Ltda. maneja tres medios de comunicación que sirven de puente de comunicación: carteleras, correo interno y memorando, sin embargo, ninguno se puede considerar como un medio eficaz. Carteleras, no todo el personal les presta la atención necesaria; correo interno corporativo, porque no todo el personal tiene acceso al computador y, por tanto al correo electrónico, además en muchas ocasiones llegan demasiados mensajes a los buzones, lo que produce sensación de pereza en los usuarios y no los leen y, memorandos que se usan con cierta regularidad, pero en muchas ocasiones el personal hace caso omiso de ellos.

1.1.8. Comunicación basada en nuevas tecnologías

Parmalat Ltda. cuenta con un sistema de comunicaciones basado en nuevas tecnologías fundamentalmente intranet e internet (Véase Tabla 26)

82

Tabla 26. Sistema de Comunicaciones Sistema de

Descripción

comunicación Intranet

Esta red es diseñada y actualizada exclusivamente por el departamento de sistemas. Lamentablemente

la empresa no

cuenta con un departamento de comunicaciones que articule la ayuda de los diferentes departamentos para la estructura y construcción de algunos de sus contenidos. De otro lado, se reconoce que facilita la comunicación entre funcionarios de la empresa. Y permite compartir archivos de forma inmediata y a un menor costo. El responsable de publicar el contenido en el sitio de la empresa es el administrador de la red. Internet Parmalat Ltda. Web

El usuario tiene la posibilidad de ingresar a la página oficial de Parmalat Ltda., www.parmalat.com, y así poder conectarse con las otras sedes ubicadas en el resto del mundo.

Soluciones en línea

Esta aplicación, administrada por el departamento de sistemas, tiene como finalidad responder y dar soluciones a los requerimientos de soporte técnico relacionados con los servicios de red, con el hardware y software de los equipos de cómputo asignados a los trabajadores de cada departamento de Parmalat Ltda. Al final de la información presentada en ésta página existe una opción dedicada a enviar sugerencias a la oficina de sistemas para que los trabajadores opinen acerca del funcionamiento de este servicio; además, cuando el usuario envíe el problema que tiene con su equipo se debe registrar con su número de acceso que es igual al número de cédula y de esta manera, el sistema detecta su lugar de ubicación. Esta aplicación funciona a manera de password.

83

Sistema de

Descripción

comunicación En el momento en que el trabajador envía su problema es posible que en línea haya un asesor que le este proporcionando tanto respuestas a sus inquietudes como soluciones a sus problemas. De ésta forma se posibilita que tanto el funcionario como el servidor principal tengan una comunicación en línea, de tal manera que la solución de problemas e inquietudes se haga más efectiva y rápida, permitiendo que el trabajo sea más eficaz, y evitando, de cualquier manera, que éste se deba suspender en el momento

en

que

exista

alguna

falla

o

se

presenten

complicaciones a la hora de ejecutar algún programa. Informativos

Al abrirse esta ventana, en la página principal se pueden encontrar fragmentos de noticias publicadas en la prensa escrita (Portafolio, Hew York Times, El Tiempo) a nivel local, nacional e internacional. Notas periodísticas

que tienen relación con la

empresa y las empresas competidoras como Alpina, Colanta entre otras.

En la parte superior derecha de la misma página, se encuentran diferentes links con los que se puede acceder a los distintos tipos de información, estos son: Inicio: regresa a la página principal. Parmalito: es un registro de todos los boletines que se hacen durante el año. En este listado se encuentran organizados los boletines según el número de edición, la fecha y la opción “ver” con la cual se accede al documento. Eventos: Aquí se encuentra un listado por meses y si se hace clic en cada uno de ellos, aparece el listado de eventos correspondientes a la programación del mes respectivo. Si se selecciona el evento del cual se desea tener mayor información,

84

Sistema de

Descripción

comunicación aparece una breve descripción y datos como lugar, fecha y personal a quien va dirigido. Página Web: contiene los nombres de las personas que realizaron la actualización de la página Web especificando el tema, la fecha y un breve detalle. Productos

En esta sección de productos se encuentra la información acerca de cada producto (bebidas, leche, panadería, etc.). Todos los funcionarios pueden tener acceso a estadísticas de los productos más pedidos, sugerencias sobre como mejorar en calidad y rendimiento, entre otros. De esta manera, se hace más confiable la elaboración, la distribución y consumo de cada uno de los productos y servicios que brinda Parmalat Ltda.

De acuerdo a los aspectos abordados en el prediagnóstico se logran evidenciar algunos aspectos críticos, que urgen ser intervenidos y transformados por un plan de comunicación interna, en la tabla siguiente se hace una sistematización y síntesis de los aspectos abordados.

Tabla 27. Aspectos críticos de la comunicación en Parmalat Ltda. Descripción Debido a que la empresa tiene relación diaria y estrecha con diferentes públicos, es indispensable la creación del departamento de comunicación, el cual se encargaría de establecer estrategias para que dentro y fuera de la empresa se haga más visible la proyección de la organización. No existen canales de comunicación suficientes que faciliten el proceso de transmisión de información y que garanticen la calidad en los mensajes. Los canales de comunicación existentes carecen de la adecuada estructuración y diseño

85

Descripción de contenidos, lo que produce apatía y desinterés por parte de los empleados a la hora de tener contacto con estos. No hay una estructura de comunicación interna que identifique a Parmalat Ltda. Parmalat Ltda. hace poco uso de la comunicación interna con lo cual favorece el surgimiento de la incertidumbre. Los modelos de comunicación interna de la organización no tienen en cuenta las necesidades y los modos de comunicación de los colaboradores. No hay referencia a valores corporativos en los mensajes de comunicación interna de Parmalat Ltda. Los mensajes de comunicación interna de Parmalat Ltda. no son lo suficientemente claros. Los mensajes de comunicación interna de Parmalat Ltda. contribuyen muy poco con el mejoramiento de las relaciones laborales. Los canales de comunicación interna no están disponibles para todos los colaboradores en igualdad de condiciones o están sometidos a trámites jerarquizados o burocratizados. Los mensajes de comunicación interna de Parmalat Ltda. no son percibidos como mensajes institucionales. Algunos de los mensajes de comunicación interna de Parmalat Ltda. contribuyen en la eficiencia, otros sólo recargan los procedimientos y las funciones de trabajo. No hay un esquema estructurado de respuesta o retroalimentación a los mensajes de comunicación interna de Parmalat Ltda. El acceso selectivo a los canales de la comunicación interna de la organización genera incertidumbre entre quienes no pueden acceder a aquellos y generan una posición dominante para quienes si tienen acceso. La falta de una estructura de comunicación interna genera retrasos en la comunicación. Los mensajes de comunicación interna de Parmalat Ltda., no son claros, precisos, ni oportunos por tanto, hay un bajo grado de participación y respuesta ante los mismos.

86

V. TERCERA FASE - DIAGOSTICO GEERAL DE LA COMUICACIÓ ITERA E PARMALAT LTDA.

1. SELECCIÓ DE HERRAMIETA DE RECOLECCIÓ DE IFORMACIÓ

Para el diagnóstico general se diseñó una encuesta, la cual arrojó datos sobre las fallas en los flujos de información, relacionadas con carencia de medios, mal manejo de los mismos o en la falta de respuesta de los destinatarios. En esta tercera fase se aplicó la encuesta a una muestra total de 50 personas, equivalente al 33% de la población que conforma el personal de operarios y de Gerencia media de la planta productora ubicada en Chía. Es importante señalar que la encuesta se nutrió de los datos arrojados por las entrevistas que se realizaron.

1.1. Población

La población total de la planta de Chía (Cundinamarca), conformada por 155 personas, se distribuyó de la siguiente forma:

Tabla 28. Población de Parmalat Ltda. en la planta de Chía (Cundinamarca) Cargo

úmero de Personas

Alta gerencia

5 personas

87

Media Gerencia

36 personas

Operarios

114 personas

TOTAL

155 personas

Tabla 29. Distribución de la población de operarios Cargo

úmero de Personas

Secretarias

6 personas

Mantenimiento y Seguridad

18 personas

Operario de producción tipo 1

36 personas

Operario de producción tipo 2

30 personas

Operario de producción tipo 3

14 personas

Operario de producción tipo 4

10 personas

1.2. Determinación de la muestra

Se trata de una muestra total de 50 personas encuestadas, la cual es equivalente al 33% de la población total que hace parte de la planta de Chía de Parmalat Ltda. La muestra está dividida en el personal de la gerencia media y el personal de los operarios. Hay una diferencia significativa entre la población de operarios (38) frente a la población de la Gerencia media (12), las gráficas y su respectivo análisis se hace sobre la distribución porcentual, lo cual a su vez facilita la comparación entre los dos grupos poblacionales analizados en el presente trabajo.

Tabla 30. Distribución de la muestra CARGO

PERSOAS

Gerencia media

12 personas

Operarios

38 personas

88

Tabla 31. Distribución de la muestra según cargos y áreas Cargo

Área de la Organización

Población

Gerente Planta Chía

Gerencia media

1

Jefe de Área Administrativa

Gerencia media

1

Jefes de Producción

Gerencia media

4

Jefe de seguridad industrial

Gerencia media

1

Jefes de Mantenimiento

Gerencia media

2

Jefes de control de Calidad

Gerencia media

2

Supervisor de logística comercial

Gerencia media

1

Total Gerencia media

12

Secretarias

Operativa

4

Mantenimiento

Operativa

6

Operario de producción tipo 1

Operativa

12

Operario de producción tipo 2

Operativa

10

Operario de producción tipo 3

Operativa

4

Operario de producción tipo 4

Operativa

2

Total Operativa

38

Total población

50

Tabla 32. Distribución de la muestra según rangos de edad Rangos de edad

Muestra úmero de personas

Participación porcentual

21-30

19

43,85

31-40

23

42,10

89

41-50

8

14,05

Total

50

100%

Tabla 33. Distribución porcentual de la muestra objeto de estudio según sexo Sexo

Muestra úmero de personas

Participación porcentual

Hombres

30

60%

Mujeres

20

40%

Total

50

100%

1.3. Elaboración de la encuesta

Teniendo en cuenta, que el principal objetivo es el de identificar las necesidades de comunicación de personal de Parmalat Ltda., se diseñaron 38 preguntas orientadas bajo dos propósitos fundamentales:

1. Conocer la relación de los empleados con los medios de comunicación internos existentes (cartelera, correo electrónico, revista) 2. Conocer los sentimientos de los empleados hacia la empresa (¿cómo ven a Parmalat Ltda.? y ¿cómo se sienten en Parmalat Ltda.?).

En la construcción de las preguntas de la encuesta se tuvieron en cuenta las cuatro variables de la investigación: comunicación organizacional, cultura organizacional, clima organizacional y ambiente laboral (Véase tabla 34).

90

Tabla 34. Estructura de la encuesta: Variables, indicadores y reactivos VARIABLES

IDICADORES

REACTIVOS

Cuando Emisor

recibe

comunicación

un

mensaje

interna

de

¿Identifica

claramente quién se lo envía? ¿A través de qué medios se entera de las actividades de la organización? ¿Recibe información sobre eventos y actividades que desarrolla Parmalat COMUICACIÓ

Mensaje

Ltda.? ¿Tiene acceso a información sobre aquellas cosas relacionadas con su trabajo? ¿A través de quién recibe la información relacionada con su trabajo? ¿Son claros los mensajes que recibe?

Código

¿La información transmitida a través de los

medios

de

comunicación

es

interesante? ¿Parmalat Ltda. posee una estructura de comunicación interna propia que Usted identifica? ¿Conoce los medios de comunicación interna que posee Parmalat Ltda.? Canal

¿Le gusta el diseño de los medios de comunicación existentes en Parmalat Ltda.? ¿Le impacta el diseño de los medios de comunicación de Parmalat Ltda.?

91

VARIABLES

IDICADORES

REACTIVOS

¿Cuál es el medio de comunicación que usted prefiere para enviar información a sus compañeros de trabajo? ¿Cuál considera que es el medio más eficaz para recibir información? De la siguiente lista de los medios que existen, señale únicamente aquellos que ha usado por lo menos una vez: ¿Qué medio de comunicación debería implementar

Parmalat

Ltda.

para

mejorar la comunicación interna? ¿Son

oportunos

los

mensajes

que

recibe? ¿Es fácil contactarse con los demás empleados que hacen parte de su departamento de trabajo? ¿Qué clase de información recibe por Receptor

parte de su jefe? ¿Considera que tiene un jefe con el cual puede establecer cualquier tipo de diálogo? De la siguiente lista de valores de Parmalat Ltda., enumere, en orden de mayor importancia Usted con cuales se

Valores,

identidad

y siente identificado.

pertenencia: Grado de ¿Parmalat Ltda. da a conocer los valores divulgación CULTURA ORGAIZACIOAL

conocimiento valores e ideas.

y de la organización? de

los ¿Se siente orgulloso de pertenecer a la familia Parmalat Ltda.? ¿Usted puede acceder fácilmente a los

92

VARIABLES

IDICADORES

REACTIVOS

canales de comunicación interna de Parmalat Ltda.? ¿Piensa que su jefe hace caso a rumores Normas

o información que algunos le transmiten

organizacionales:

sobre usted o sus compañeros de

Grado de satisfacción,

trabajo?

conocimiento y

¿Conoce el manual de normas y

divulgación del

procedimientos de Parmalat Ltda.?

personal con la

¿Considera que todos conocen los

normativa de Parmalat

procedimientos de trabajo en su área?

Ltda. ¿El personal Directivo es receptivo a sus opiniones y sugerencias? ¿Puede expresar su opinión en Parmalat Actitudes:

reacciones Ltda.?

del personal ante un ¿Su opinión es tenida en cuenta para la estímulo.

toma de decisiones importantes? ¿El trato que recibe por parte de los

CLIMA

jefes directos es respetuoso?

ORGAIZACIOAL

¿Tiene

en

regulares

cuenta para

los

conductos

solucionar

sus

inquietudes? Comportamiento

¿Parmalat Ltda. cuenta con estrategias de divulgación para que usted participe en las actividades de integración en horarios extra a los horarios laborales? ¿Qué clase de actividades le gustaría que realizara Parmalat Ltda. para la integración de todo el personal? ¿El tiempo que utiliza es suficiente para

93

VARIABLES

IDICADORES

REACTIVOS

realizar su trabajo? ¿El trabajo que usted realiza está de Ambiente de trabajo: acuerdo AMBIETE

relación

LABORAL

compañeros /jefes.

con

sus

capacidades

y

con conocimientos? ¿Considera

que

existe

estabilidad

laboral? ¿Trabaja los fines de semana? ¿Están reglamentadas más de dos pausas

(15

minutos)

o

descansos

durante la jornada de trabajo?

El cuestionario presenta 38 preguntas, de las cuales 33 son cerradas, con posibilidad de calificación según la Escala de Likert, con cinco opciones de respuesta (Siempre, casi siempre, algunas veces, casi nunca y nunca).

Las cinco (5) preguntas restantes son semiabiertas, es decir, cada pregunta tiene cierto número de opciones de respuesta, en la cual el encuestado señala una o más opciones, según su afinidad. Por último, se optó por abrir un campo de sugerencias y comentarios en el cual el encuestado puedo expresar sus opiniones acerca de la encuesta o sobre los temas a evaluar.

1.4. Presentación de resultados (tabulación de las encuestas)6

En la primera parte de la tabulación de las encuestas se presenta un análisis cuantitativo y cualitativo sobre cada una de las preguntas agrupadas a través de variables. En este orden, se hace un análisis cuantitativo en cada una de las gráficas que sintetizan la

6

La tabulación de los datos arrojados por la encuesta se realizó a través del programa Excel.

94

información, según cada segmento de muestra y, posteriormente se realiza un análisis cualitativo general sobre las respuestas a cada pregunta y los datos que a ésta se refieren.

Asimismo, se hace una comparación entre los resultados obtenidos a partir de las encuestas aplicadas a los operarios frente a los resultados arrojados por las encuestas aplicadas a la gerencia media. En los párrafos siguientes se realiza la presentación de los resultados según variable.

1.4.1. Comunicación

Pregunta 1. ¿Cuando recibe un mensaje de comunicación interna

identifica

claramente quién se lo envía?

Al respecto un 66% de la población sin discriminar entre operarios y Gerencia media, considera que “algunas veces” identifica el remitente de los mensajes, el 10% que no identifica claramente el remitente de los mensajes y el 24% restante que “casi siempre”.

Del 100% del grupo de los operarios, un 71% manifiesta que “algunas veces” identifica el emisor de los mensajes, el 16% dice que “casi siempre” identifica el emisor y el 13% restante manifiesta que “casi nunca” identifica el remitente de los mensajes.

Por otro lado, del grupo de Gerencia media, a diferencia del grupo de los operarios, el 50% de la muestra manifiesta que “casi siempre” identifica el emisor de los mensajes, en tanto que el 50% restante manifiesta que solo “algunas veces” identifica el remitente de los mensajes.

Esa respuesta es muy indicativa del nivel jerárquico con el que es manejada la comunicación interna, pues en contraste con el grupo de operarios, la respuestas de Gerencia media tienen la misma participación porcentual en las categorías “algunas veces” y “casi siempre”, lo cual podría entenderse como una mayor apropiación y manejo de la información en este grupo de estudio. 95

La hipótesis anterior puede ser fortalecida por el hecho de que la sumatoria de las dos opciones de respuesta -“algunas veces” y “casi nunca”- comprenden el 84% de la población de operarios, es decir un porcentaje significativo sobre la no identificación del emisor del mensaje, frente a la participación porcentual de las respuestas de gerencia media que califican casi en un 50% que siempre identifican el remitente o casi siempre Sobre la base de estos datos se podría conjeturar que la población de operarios no tiene claridad respecto a los emisores de mensajes en la organización, lo que redundaría en una deficiencia en respuestas y reacciones claras ante los comunicados. Asimismo, al presentar dudas sobre los mensajes o inquietudes frente a los mismos, los funcionarios desconocerían a quien dirigirse específicamente para despejar las dudas.

Gráfica 4. Identificación de remitentes en mensajes de la organización

Pregunta 2. ¿Recibe información sobre eventos y actividades que desarrolla Parmalat Ltda.?

Un 71% de los operarios manifiesta que “algunas veces” recibe información sobre eventos y actividades, frente un 16% que dice “casi siempre” recibir información sobre eventos y actividades que desarrolla Parmalat Ltda.

96

Por su parte, un 75% de quienes componen la gerencia media manifiesta que “casi siempre” recibe información sobre eventos y actividades que desarrolla Parmalat Ltda., frente a un 8% que dice “casi nunca” recibir información de este tipo.

A través de los resultados se percibe una segmentación y jerarquización pronunciada en la comunicación interna, pues según los datos existiría la probabilidad de que se privilegie a la gerencia media para tener a esta población enterada sobre eventos y actividades que desarrolla Parmalat Ltda.

Se presenta una bajo nivel de información por parte de los operarios, frente a las actividades programadas por la empresa. Esto podría estar representado en un bajo nivel de participación de los mismos en los eventos y actividades que desarrolla la organización, por lo que podría agudizarse la estratificación y la carencia de integración.

Gráfica 5. Recepción de información sobre eventos y actividades

Pregunta 3. ¿Tiene acceso a información sobre aquellas cosas relacionadas con su trabajo?

Del 100% de los operarios, un 79% de los operarios opina que “algunas veces” tiene acceso a la información relacionada con su trabajo, el 13% manifiesta que “casi nunca” tiene acceso a dicha información y el 8% restante dice que “casi siempre” tiene acceso a información de carácter laboral. 97

En el grupo de la gerencia media, del 100% de los encuestados, el 50% manifiesta “casi siempre” tener acceso a la información relacionada con aspectos del trabajo y el 50% restante manifiesta que “algunas veces” tiene acceso a dicha información.

Según los resultados se evidencia en los operarios un desconocimiento de la información sobre aspectos relacionados con el trabajo en la empresa, hecho que podría representar un alto nivel de desconocimiento de funciones y roles laborales y operativos en esta la población. Respecto a la gerencia media es indudable que los canales de comunicación son más fluidos para este tipo de información.

Aquí también se marca la tendencia de polarización de los resultados. El 100% de las respuestas del grupo de operarios se ubicó en los dos rangos de calificación más próximos al de deficiencia total -casi nunca y nunca-, mientras que el 100% de las respuestas de la Gerencia media se ubicaron en los rangos de calificación más próxima al de excelencia casi siempre y siempre-.

La fluidez en la comunicación incide en la forma como cada grupo desempeña su trabajo. Así, mientras para la Gerencia media la información relacionada con el trabajo fluye con más facilidad, el grupo de operarios debe cumplir sus funciones en un contexto de trabajo en el que la información necesaria para el cumplimiento del mismo no fluye adecuadamente. Sin duda alguna, esto afecta la dinámica de su trabajo y el resultado final del mismo.

98

Gráfica 6. Acceso a información

Pregunta 4. ¿A través de quién recibe la información relacionada con su trabajo?

Las respuestas a esta pregunta evidencian la diferencia entre el modelo de comunicación utilizado para el grupo de operarios frente al modelo de comunicación usado para la gerencia media. Mientras para el grupo de operarios la información relacionada con el trabajo proviene de la Alta gerencia en el 5% de las veces, en la gerencia media parece no haber una comunicación directa con ésta, a no ser por intermedio del jefe inmediato, el cual comunica la información relacionada con el trabajo en el 50% de las veces. En lo que coinciden el grupo de operarios y el grupo de Gerencia media es en el escaso papel de la Alta gerencia como fuente de la información relacionada con el trabajo.

También llama la atención el poco papel protagónico del jefe inmediato del grupo de operarios como fuente de la información relacionada con el trabajo, pues sólo en el 2,6% de los casos da origen a la información relacionada con el trabajo, esto implicaría que el personal no tuviera definido un líder a quién dirigirse en caso de necesitarlo, lo que podría ocasionar, dudas, incertidumbre e insatisfacción a la hora de desarrollar tareas.

99

La gerencia media concentra sus fuentes de información de los temas relacionados con el trabajo en el jefe inmediato y en los compañeros de trabajo, lo cual da idea de la integración que se da al interior de dicho grupo. En contraste, la fuente de la información relacionada con el trabajo para el grupo de operarios es dispersa pues tiene origen en varias fuentes, sin que ninguna de ellas llegue a predominar. Se trata de un esquema de comunicación difusa y dispersa, en contraste con el esquema concentrado de comunicación de la Gerencia media. Esto deja ver claramente la ausencia de canales formales de comunicación o la falta de penetración y eficacia de los canales existentes, para el proceso de difusión de información relacionada con el trabajo. Se enteran mas fácilmente por compañeros de trabajo que por canales formales de comunicación lo que dejaría espacio para la formación de canales informales el rumor o radio pasillo, que en ocasiones puede traer beneficios, pero en otras se generan y difunden mensajes sin confirmar, ocasionando problemas a la organización.

Estos rumores podrían confundir al personal lo que implicaría baja participación del mismo en las diferentes tareas, actividades y eventos propuestos por Parmalat Ltda. Se enteran primero por otras personas que por el jefe directo.

La gerencia media manifiesta recibir información de primera mano por parte de la alta gerencia, lo que pone en evidencia que la información que llega hasta la gerencia media no sigue fluyendo hasta el grupo de operarios; de este modo, los directivos de cada departamento no tienen en cuenta la necesidad de divulgar de la información al resto del personal en el momento oportuno.

Sólo algunos operarios se enteran de los mensajes a través de los medios lo que indica que no todos leen la cartelera de la organización o no tienen acceso a su correo electrónico.

También es preciso destacar que en el equipo de la Gerencia media, ninguno recibe la información a través de medios impresos, lo que pone en evidencia que no hay medios

100

estructurados de comunicación diseñados específicamente para ellos y para difundir este tipo de información.

Gráfica 7. Instancias de información

Pregunta 5. ¿Qué clase de información recibe por parte de su jefe?

En el grupo de los operarios el 53% de ellos manifestaron que la información que reciben se relaciona con el trabajo. Con esto se aprecia que la relación que se establece entre los operarios y sus jefes es estrictamente laboral, lo cual podría ser un indicio de una percepción sobre un jefe distante con el que quizá, no se pueden establecer diálogos abiertos sobre temas distintos al laboral.

También es indicativo de la carencia de espacios de comunicación abiertos entre jefes y empleados, quienes se ciñen a divulgar información referida a los aspectos estrictamente operativos, lo cual podría llevar a que los operarios no manifiesten todas sus inquietudes o problemas por temor a las reacciones de los jefes. La relación con el jefe se percibe como estrictamente laboral. En contraste, con la respuesta a la misma pregunta dada por el grupo de Gerencia media que no presentó mayor desviación.

101

Respecto a la información de desarrollo, es decir la relacionada con eventos, actividades y que procuran el mejoramiento en las relaciones humanas entre el personal, sólo 5 operarios (13%) manifiestan recibir este tipo de información frente al 100% de la Gerencia media gerencia que manifiesta recibir todo tipo de información, en la que se encuentra incluida la de desarrollo. El que la Gerencia media si pueda establecer cualquier tipo de relación con la Alta gerencia o administrativos deja ver el grado de distancia entre las escalas jerárquicas de Parmalat Ltda.

Otro contraste se evidencia al encontrar que el 2% de la información del grupo de operarios es de tipo personal y el 32% que se refiere a todas las anteriores. El jefe del grupo de Gerencia media emite información personal en el 8% de las veces y de todos los aspectos en el 92% de las veces, con lo cual se evidencia un jefe más asequible a la comunicación en todos sus aspectos que el jefe de operarios.

Las respuestas dejan entrever las diferencias en la interacción de los jefes de cada grupo de los grupos. El jefe del grupo de operarios emite información de trabajo en el 52% de las veces, de relaciones humanas en poco más del 13% de las veces, personal en el 2% de las veces y de todos los aspectos en el 31% de las veces.

Gráfica 8. Tipo de información dada por jefes

102

Pregunta 6. ¿Considera que tiene un jefe con el cual puede establecer cualquier tipo de diálogo?

Del 100% de la muestra de operarios, un 48% considera que “algunas veces” tiene un jefe con el cual puede establecer cualquier tipo de diálogo, el 5% considera que tiene un jefe con el cual “siempre” puede establecer cualquier tipo de diálogo frente a un 5% que opina que tiene un jefe con el cual “nunca” pueden establecer algún tipo de diálogo.

En cuanto a la muestra de gerencia media, un 83% considera que “algunas veces” puede establecer cualquier tipo de diálogo con su jefe y un 17% restante manifiesta que “casi siempre” puede establecer cualquier tipo de diálogo con éste.

Esto implicaría que los operarios solo se acercarán a sus jefes inmediatos en caso de necesitarlo en aspectos relacionados con las tareas y funciones laborales, ya sea porque no cuentan con los espacios, porque es muy difícil acceder a una cita con ellos, porque no tienen tiempo, porque son conversaciones muy planificadas o, porque no cuentan con la suficiente confianza con ellos, en la medida en que éstos reducen el espacio a asuntos operativos, lo que genera que vean a sus jefes como distantes en el sentido personal.

La media gerencia pone de manifiesto que casi siempre pueden establecer cualquier tipo de diálogo con sus jefes, lo que deja ver claramente que entre la alta gerencia y la gerencia media además de estructuras formales de comunicación y temas estrictamente laborales, existen espacios para la comunicación informal generando relaciones más abiertas y humanas.

Se interesan más por lo laboral que por la parte humana, olvidando la integridad de cada persona, lo cual conllevaría que los niveles de producción disminuyeran, pues si existe estabilidad emocional y sicológica aumentaría el nivel de concentración y se podrían desarrollar las tareas de mejor forma y en menor tiempo.

103

Gráfica 9. Acceso a diálogo con jefes

Pregunta 7. ¿Parmalat Ltda. posee una estructura de comunicación interna propia que Usted identifica?

Del 100% de los operarios, el 68% manifiesta que “algunas veces” Parmalat Ltda. posee una estructura de comunicación interna que identifica claramente, un 11% afirma que “casi siempre” es posible identificar la estructura de comunicación interna que posee Parmalat Ltda. y el 21% restante manifiesta que “casi nunca” identifica la estructura de comunicación interna que posee Parmalat Ltda.

En cuanto, al segmento de gerencia media, del 100% de los encuestados un 67% manifiesta que “algunas veces” identifica la estructura de comunicación interna que posee Parmalat Ltda., el 8% manifiesta que “casi siempre” identifica dicha estructura y el 25% restante manifiesta que “casi nunca” identifica una estructura de comunicación interna en Parmalat Ltda.

Se evidencia una similitud de los resultados de ambos grupos la cual tiende a demostrar la ausencia de percepción de una estructura clara de comunicación interna, la falta de claridad acerca sobre a quién dirigirse en caso de necesitarlo, desconocimiento de

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la forma en que pueden transmitir un mensaje de interés general que pueda proporcionar bienestar para la organización y sus miembros.

Esto implicaría que existiera un alto grado de imprecisión sobre las vías a seguir en la resolución de dificultades y problemas, ya sea de orden laboral o de orden personal. Indicaría también que se presenta una suerte de inhibición para divulgar información importante y beneficiosa para la organización. En la medida en que los miembros de la organización no conocen los medios formales de comunicación por tanto no participan de ellos. Gráfica 10. Percepción sobre la estructura de comunicación interna

Pregunta 8. ¿Son claros los mensajes que recibe?

En cuanto a la claridad de los mensajes recibidos, el 71% de los operarios opina que “algunas veces” los mensajes son claros frente a un 29% que manifiesta que “casi siempre” éstos cumplen con esa característica. En la Gerencia media el 58% manifiesta que “casi siempre” los mensajes que recibe son claros, frente un 42% que opina que “algunas veces”.

Es alto el porcentaje de operarios que señala que “algunas veces” son claros los mensajes de comunicación interna que reciben. Existe entonces la posibilidad de que se presente un inadecuado lenguaje o contenido utilizado en los mensajes, lo que a su vez

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implicaría que por falta de conocimiento no participen de actividades o no desarrollen sus tareas y actividades de la forma esperada por la organización.

Por su parte, casi las dos terceras partes del grupo de encuestados pertenecientes a la gerencia media manifiesta que “casi siempre” los mensajes son claros, es decir, consideran que su contenido y lenguaje son los pertinentes, lo cual indica una mayor facilidad para la realización de sus tareas al contar con mayores conocimientos relacionados con el trabajo.

Gráfica 11. Claridad en los mensajes

Pregunta 9. ¿Son oportunos (en el momento indicado) los mensajes que recibe?

Uno de los aspectos más importantes de la comunicación es la agilidad, la prontitud y la pertinencia con la que llegan los mensajes. En la medida en que la información recibida a tiempo es una condición para el adecuado desarrollo de las actividades humanas y una de las formas de verificación de las mismas. Sobre este punto, un 73% de los operarios manifiesta que “algunas veces” los mensajes son oportunos, el 16% dice “casi siempre” son oportunos y el 11% restante manifiesta que casi nunca son oportunos los mensajes que recibe.

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En la gerencia media, el 58% de sus integrantes manifiesta que “casi siempre” son oportunos los mensajes que recibe, frente un 42% que dice que solo “algunas veces” dichos mensajes son oportunos.

Los resultados de ambos grupos señalan poca preocupación de la organización por la oportunidad o tiempo en que se hacen llegar efectivamente los mensajes de comunicación interna a sus destinatarios finales. El caso más grave es registrado en el grupo de operarios en donde el 11% de ellos manifiesta la extemporaneidad de los mensajes, lo cual obviamente retrasa la realización de tareas y causa desconfianza de los empleados frente a la comunicación.

Estos retrasos también generan mayores volúmenes de trabajo. La comunicación tardía deriva en acciones mal ejecutadas, por tanto los productos mal elaborados deben ser repetidos. De igual forma, se presenta una suerte de desgaste toda vez que se necesita redoblar esfuerzos para reportar tardanzas, problemas de calidad, devoluciones, correctivos, etc.

Por parte de la gerencia media, si bien presenta mejores niveles de oportunidad en la llegada de los mensajes o comunicaciones, no por ello se puede juzgar como oportuno el tiempo en que llegan los mensajes a dicha área. Este es un aspecto a corregir en ambas secciones.

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Gráfica 12. Oportunidad en los mensajes

Pregunta 10. ¿Conoce los medios de comunicación interna que posee Parmalat Ltda.?

La mayoría de operarios como de Gerencia media manifiestan conocer los medios de comunicación manejados al interior de Parmalat Ltda. Las respuestas constatan la igualdad de condiciones en ambos grupos respecto a la pregunta. En efecto, la respuesta afirmativa del grupo de operarios equivale al 68% del total del grupo y la respuesta afirmativa del grupo de Gerencia media equivale al 66% del total de dicho grupo. Importante también es tener en cuenta que en ambos grupos poco más del 30% de la población no conoce los medios de comunicación interna que posee Parmalat Ltda.

No se enteran de las actividades o acontecimientos a través de dichos medios y tampoco son partícipes en el diseño de los contenidos de los mismos, por lo que se deduce una relación mínima

entre el conocimiento relativo de los medios y los niveles de

participación de los miembros de la organización. Es decir, si bien conocen los medios existentes, no participan de ellos ni como receptores, ni como emisores de mensajes a través de ellos, no se involucran directamente con ellos, ni los hacen propios.

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Gráfica 13. Conocimiento sobre los medios de comunicación interna

Pregunta 11. ¿Es fácil contactarse con los demás empleados que hacen parte de su departamento de trabajo?

Un 66% de los operarios manifiesta que “algunas veces” es fácil contactarse con los demás empleados que hacen parte de su departamento de trabajo, el 21% que “casi siempre” y el 13% restante que “casi nunca”.

En el segmento de gerencia media, un 50% de sus integrantes manifiesta que “casi siempre” es fácil contactarse con compañeros de su mismo departamento de trabajo, el 33% que “siempre” y el 17% restante manifiesta que “algunas veces”.

De este modo, los resultados obtenidos son pobres si se tiene en cuenta que a nivel de área, la comunicación no debe tener mayores barreras de acceso, en ese sentido, es preocupante que los grupos manifiesten inconvenientes para comunicarse con los compañeros de su área.

Los resultados indican una poca fluidez de la comunicación, aún a nivel de cada sección o área. Cabe señalar que la facilidad para comunicarse con compañeros del área de trabajo es un factor clave para el logro de las funciones del cargo; la información pertinente

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con las funciones de cada cargo suele manejarse a nivel de área o de sección, por tanto la facilidad de contacto e información con los compañeros de área, sin duda contribuye al logro de los objetivos de productividad.

Los mensajes horizontales son principalmente de naturaleza coordinadora, para que éstos sean efectivos es imprescindible que existan relaciones interpersonales ágiles y cooperadas entre los miembros de la organización con el fin de desarrollar confianza entre ellos, comunicarse de forma eficaz y generar unión.

Gráfica 14. Facilidad en el relacionamiento con los compañeros

Pregunta 12. ¿Le gusta el diseño de los medios de comunicación existentes en Parmalat Ltda.?

Un 49% de los operarios manifiesta que casi nunca” o “nunca” les gusta el diseño de los medios de comunicación existentes en Parmalat Ltda., un 15% señala que “algunas veces” le gusta y tan solo un 5% afirma gustarle el diseño de los medios existentes a nivel interno de Parmalat Ltda.

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En el grupo de gerencia media, el 50% de sus integrantes manifiesta que “casi nunca” le gusta el diseño de los medios, frente el 42% al que “algunas veces” le gusta el diseño de los medios.

La mayoría de personas, tanto operarios como gerencia media manifiestan que el diseño de los medios de comunicación existentes casi nunca les gusta, esto implicaría que los funcionarios de Parmalat Ltda. no se interesen por leer o acceder a estos medios, ya que puede ser un ejercicio monótono o aburrido. En consecuencia, el personal no se apropia de la información, no se entera de acontecimientos y asuntos importantes que son transmitidos a través de estos medios, y redunda a su vez en el bajo grado de participación en dichas actividades.

Un bajo porcentaje de operarios y de gerencia media manifiestan gusto por el diseño de los medios de comunicación lo cual indica, en primer lugar, que la empresa no presta mayor atención al diseño de sus soportes comunicacionales, ni al grado de penetración que puedan tener. Esto también sería un índice de que probablemente son los únicos que se interesan por acceder a dichos canales de comunicación,

para informarse acerca de

actividades y acontecimientos de la organización; para los demás miembros de la colectividad, resulta evidente que no se sienten motivados hacia ellos.

Gráfica 15. Gusto por el diseño de medios de comunicación interna

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Pregunta 13. ¿La información transmitida a través de los medios de comunicación es interesante?

Un 52% del grupo de los operarios manifiesta que “algunas veces” la información transmitida a través de los medios de comunicación es interesante, el 37% afirma que “casi nunca” o “nunca” y el 11% restante dice “casi siempre”.

En el segmento de gerencia media, el 51% manifiesta que “algunas veces” la información es clara, el 41% manifiesta que “casi siempre” o “siempre y el 8% restante opina que “casi siempre” la información es interesante.

Es un alto porcentaje de personas el que manifiesta una respuesta negativa ante dicha pregunta. Una simple mirada sin mayor análisis a los resultados arrojados por la encuesta deja en evidencia la tendencia que siguen las respuestas a la pregunta sobre el grado de importancia de los mensajes y al diseño de contenidos sobre la información seleccionada está relacionado con una baja importancia para el personal sobre los aspectos señalados. Las consecuencias de la falta de claridad implican barreras a la comunicación, pues los empleados no generan respuestas a mensajes que no les resultan claros. También acarrea mayor volumen de trabajo representado en espera a hacer claridad sobre el mensaje recibido, en correcciones a los mensajes y en repetición de mensajes y de trabajos mal efectuados a causa de haberse entendido o interpretado subjetivamente, debido a la falta de precisión.

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Gráfica 16. Valoración de la información en términos de interés

Pregunta 14. ¿Le impacta el diseño de los medios de comunicación de Parmalat Ltda.?

Un 86% de los operarios opina que “casi nunca” o “nunca” le impacta el diseño de los medios de comunicación que posee Parmalat Ltda., el 11% dice que “algunas veces” y el 2% restante manifiesta que “casi siempre”.

En el grupo de gerencia media, un 84% opina que “casi nunca” o “nunca”le impacta el diseño de los medios de comunicación existentes, frente un 16% que manifiesta que “algunas veces” le impacta el diseño de dichos medios.

El impacto no sólo tiene que ver con el agrado que produce el diseño de un medio o de un mensaje, sino que además es un indicador de su grado de eficiencia, en este caso, dicha eficiencia se mide por su nivel de penetración. La utilidad e impacto de los diseños de comunicación no es entonces algo que merezca poca importancia, pues su descuido significa nada menos que la pérdida de la inversión financiera, humana, logística y de tiempo en el diseño de soportes de comunicacionales que no logran impactar, y en consecuencia, no tienen ningún grado de eficiencia o de penetración.

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En las respuestas obtenidas se aprecia que el diseño de los medios de comunicación de Parmalat Ltda. no es impactante, lo cual explica y reitera la falta de interés observada en las respuestas analizadas líneas atrás sobre la relación entre el personal y los medios de comunicación de la organización. En todas esas preguntas la tendencia muestra que los empleados no tienen interés por acceder estos medios, pues consideran que no es impactante y no cautiva su atención.

Gráfica 17. Percepción sobre el impacto de los medios de comunicación interna

Pregunta 15: ¿Cuál es el medio de comunicación que usted prefiere para enviar información a sus compañeros de trabajo?

La escogencia o preferencia por la selección de los medios de comunicación de cada grupo estudiado en la muestra, obedece más a las características estructurales de cada grupo y, a los modos de ser y de comunicarse propios de cada uno de ellos.

En efecto, los medios de comunicación empleados por la gerencia media son los habituales de quienes trabajan en un grupo cerrado en donde debe primar la comunicación con soporte escrito. Nótese que la comunicación voz a voz de la gerencia media representa el 11% de las veces frente al 30% que representa para el grupo de operarios.

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Con igual tendencia el correo electrónico en la gerencia media representa el 33% de las veces, mientras que para los operarios, dicho medio es empleado en el 15% de las ocasiones.

El teléfono presenta similar proporción de uso por parte de ambos grupos, lo mismo que el uso de la carta como medio de comunicación. Es importante destacar el alto grado de uso de la informalidad comunicacional por parte de los operarios, en efecto, a la hora de comunicarse los operarios prefieren hacerlo en manera informal, es decir, mediante el esquema de voz a voz o conversaciones abiertas, sin estructuras ni canales altamente formalizados de comunicación.

Gráfica 18. Preferencia sobre medios de comunicación entre compañeros

Pregunta 16. ¿Cuál considera que es el medio más eficaz para recibir información?

La gerencia media concentra el 58% de sus preferencias en el correo electrónico y la intranet, mientras que el grupo de operarios ofrece opciones dispersas que no se inclinan notoriamente por ninguna de las opciones, salvo un poco por su preferencia por la cartelera, la cual representa un porcentaje del 25%.

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La principal consecuencia o implicación de esta preferencia en la comunicación interna es la imposibilidad de asignar una responsabilidad individual por la comunicación que se emite y que se presume es recibida. Se trata de un medio para comunicar aspectos generales a un público general; de este modo, cualquier responsabilidad frente a la comunicación emitida se hace difusa y difícil de individualizar.

Gráfica 19. Opinión sobre medios eficaces en la recepción de información

Pregunta 17: ¿Cuáles son los medios de comunicación que ha usado por lo menos una vez?

En las respuestas a la anterior pregunta llama la atención que tanto para el grupo de operarios como para el de gerencia media, el medio más empleado resulte ser la cartelera. No obstante, en las respuestas ofrecidas por ambos grupos se continúa con la tendencia diferenciadora en las preferencias de cada grupo, mientras que el grupo de gerencia media concentra un 63% de su uso frecuente de carteleras y reuniones; el grupo de operarios se dispersa sin opción preferente o clara en todas las respuestas.

Tanto la aparente preferencia por la cartelera, como la dispersión de respuestas que impide ver una tendencia clara de preferencia por alguno de los medios de comunicación,

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podría considerarse como un indicador de la poca formalización de la comunicación interna de la organización.

Gráfica 20. Uso de medios de comunicación

Pregunta 18. ¿Qué medio de comunicación debería implementar Parmalat Ltda. para mejorar la comunicación interna?

En el análisis de los datos se continúa con la tendencia concentrada del grupo de gerencia media frente a la tendencia dispersa del grupo de operarios. El grupo de Gerencia media se concentra en sugerir el 72% de las veces a los boletines y la intranet como medios que la organización debería implementar para mejorar la comunicación interna.

Por su parte, el grupo de operarios tiende a preferir las reuniones, sus preferencias se dispersan en proporciones similares en todas las opciones de respuesta.

De esta forma, se puede ver claramente como el grupo de operarios manifiesta que preferiría recibir la información importante, por medio de reuniones, lo que indica que prefieren un contacto interpersonal con los emisores de los mensajes.

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Gráfica 21. Tipo de medio de comunicación a implementar en Parmalat Ltda.

Pregunta 19. ¿A través de qué medios se entera de las actividades de la organización?

La gerencia media se entera de las actividades de la organización en las reuniones y el correo electrónico en el 58% de las veces. Por el contrario, el grupo de operarios, si bien muestra dispersión en sus respuestas, se recurre en este grupo a la voz a voz como medio de comunicación, representado en un 36%.

Se evidencian las diferencias en el uso de los medios de comunicación empleados por la organización a la hora de comunicarse con uno u otro grupo. El voz a voz es el medio de más fácil acceso para los operarios, los cuales, aunque tienen correo electrónico no cuentan con equipos destinados o al alcance de ellos, y por tanto no tienen acceso al correo electrónico. Así entonces la información transmitida no llega eficazmente a sus destinatarios pues no se genera ninguna respuesta a dichos mensajes y, el proceso de comunicación es interrumpido pues la información no llega a los receptores.

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Por parte de la gerencia media en la mayoría de las veces se recibe la información a través de correo electrónico, ya que ellos cuentan con equipos que le facilitan el alcance a dicho medio. También están formalizadas las reuniones pues en dicho grupo están establecidas semanalmente, ocasión para recibir instructivos y orientaciones pertinentes por parte de sus jefes. Gráfica 22. Medios mediante los que se recibe información

1.4.2. Cultura organizacional

Pregunta 20. Valores de identidad en Parmalat Ltda.

Las respuestas muestran una cierta similitud en la preferencia por el respeto en ambos grupos, característica muy arraigada en la cultura organizacional latinoamericana. Es preciso tener en cuenta que los trabajadores latinoamericanos demandan y ofrecen el respeto como un valor de gran importancia. Sin el respeto, el paternalismo que es propio de nuestra cultura sería muy cercano a la servidumbre. El respeto se traduce en el buen trato que los trabajadores se dan entre ellos, el que dan a sus superiores y el que esperan para sí.

Es conveniente valorar formalmente el establecimiento de relaciones personalizadas, de respeto mutuo, en las que cada trabajador siente que es reconocido como persona. El mayor grado de autoconcepto positivo que se suele evidenciar en los trabajadores 119

latinoamericanos puede verse apoyado de este modo. A pesar de la importancia creciente de las relaciones contractuales, el vínculo empresa-trabajador sigue siendo personalizado. Los trabajadores buscan encontrar motivación en el trabajo y, parte importante de ésta tiene que ver con el reconocimiento. El reconocimiento es siempre personalizado y se basa en el otorgamiento de respeto.

Gráfica 23. Identificación con los valores

Pregunta 21. ¿Usted puede acceder fácilmente a los medios de comunicación interna de Parmalat Ltda.?

Del 100% de los operarios, un 60% de los operarios opina que “algunas veces” puede acceder fácilmente a los canales de comunicación existentes en Parmalat Ltda., el 37% opina que “siempre” o “siempre” y el 3% restante dice que “casi nunca” puede acceder a los medios de comunicación existentes.

De los encuestados de la gerencia media, el 33% afirma que “algunas veces” puede acceder fácilmente a los canales de comunicación existentes, el 50% opina que “casi siempre” y el 17% restante opina que “casi nunca.

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No parece haber un nivel de acceso adecuado a los canales de comunicación para ninguno de los dos grupos. Esto sólo puede ser indicativo de restricciones a dicho acceso, bien por escasez de medios, o bien por restricciones o condicionamientos frente a su uso. Es preocupante advertir limitaciones en este aspecto para acceder a los medios de comunicación interna.

Gráfica 24. Acceso a los medios de comunicación interna

Pregunta 22. ¿Piensa que su jefe hace caso a rumores o información que algunos le transmiten sobre usted o sus compañeros de trabajo?

Un 58% de los operarios opina que “algunas veces” su jefe si hace caso a rumores o información transmitida por otros compañeros de trabajo, frente un 42% que manifiesta que su jefe “casi siempre” hace caso a este tipo de información.

En cuanto al segmento de la gerencia media, el 50% manifiesta que el jefe “algunas veces” hace caso a la información o rumores frente un 50% restante que manifiesta que “casi siempre”.

El rumor es una práctica generalizada en las organizaciones de América Latina. La información circula en ocasiones antes que se dé a conocer por los canales oficiales. Todo

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tiene interpretaciones que provienen “de buena fuente”, pero que no tienen su origen en lo formalmente reconocido. Los corrillos a la hora del café son particularmente atractivos por la posibilidad de encontrar en ellos nuevos rumores: “¿Has sabido algo?”.

Incluso, existen empresas en las que el rumor está tan difundido, que llega casi a institucionalizarse, mediante la circulación clandestina de hojas impresas con “las últimas novedades”.

Pero el rumor tiene que ver con la necesidad de información confiable. No es necesariamente algo negativo. Tiene cierta base en la necesidad de sociabilidad propia de nuestra cultura, por lo que resulta difícil de erradicar. Sólo es negativo cuando es más creíble que la información oficial, dado que -en esos casos- representa un indicador de carencia de confianza. Se debe, entonces, tratar de compensar sus efectos negativos. Más que prohibirlo o intentar que desaparezca, se deben buscar formas de hacerle perder influencia sobre los colectivos laborales.

Gráfica 25. Valoración de jefes sobre el rumor

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Pregunta 23. ¿Parmalat Ltda. da a conocer los valores de la organización?

Un 32% del grupo de operarios manifiesta que “casi siempre” Parmalat Ltda. da a conocer los valores, un 54% opina que “algunas veces” y un 14% restante opina que “casi nunca” los da a conocer. En cuanto al segmento de la gerencia media, un 83% manifiesta que “algunas veces” Parmalat Ltda. da a conocer sus valores y un 17% restante opina que “casi siempre” Parmalat Ltda. lo hace.

Se nota poca preocupación de la organización por divulgar oficialmente sus valores, aspecto que nunca se debe dejar a lo que surja espontáneamente, pues de lo que se trata es de la construcción y consolidación de la cultura organizacional, en cuyo propósito lo primero que cuenta es el establecimiento y divulgación de los valores con los que se identifica.

Gráfica 26. Divulgación de valores de Parmalat Ltda.

Pregunta 24. ¿Conoce el manual de normas y procedimientos de Parmalat Ltda.?

Un 79% de los operarios manifiesta conocer “algunas veces” el manual de normas y procedimientos de Parmalat Ltda., el 13% “casi nunca” y el 8% restante dice que “casi siempre” lo conoce. En cuanto al segmento de gerencia media, un 67% dice que “algunas

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veces” lo conoce, el 25%”casi siempre y el 8% que “casi nunca” conoce el manual de normas y procedimientos de la organización.

Las normas son las que permiten la concreción, realización y verificación de los valores establecidos por la organización, en ese sentido, una pobre divulgación y conocimiento de las mismas, puede dar origen a una organización con una precaria cultura organizacional y un clima organizacional sin punto de encuentro en torno a valores y normativas reconocidas y aceptadas por todos.

Gráfica 27. Conocimiento del manual de normas y procedimientos

Pregunta 25. ¿Considera que todos conocen los procedimientos de trabajo en su área?

Un 69% de los operarios considera que “algunas veces” todos tienen claro los procedimientos de trabajo en su área, el 18% considera que “casi nunca” y el 8% considera que “casi siempre”.

En contraste, en el grupo de gerencia media el 92% de sus integrantes considera que “algunas veces” se tienen claro los procedimientos de trabajo y el 8% restante considera que “casi siempre”.

124

No deja de preocupar la gran diferencia de resultados entre un grupo y otro frente a temas tan neurálgicos como la claridad frente a los procedimientos específicos del área. En una organización tan grande debería existir un alto grado de conocimiento específico de las funciones de cada cargo en niveles mayores al 90%. Lo anterior sólo es indicativo de la precaria calidad en la comunicación interna y de su bajo nivel de efectividad.

Gráfica 28. Percepción sobre el conocimiento de procedimientos

Pregunta 26. ¿Se siente orgulloso de pertenecer a la familia Parmalat Ltda.?

Los resultados son bastante similares en ambos grupos. Los operarios respondieron que “casi siempre” en un 71% y “algunas veces” en el 29% se sienten orgullosos de pertenecer a la familia Parmalat Ltda. Por su parte, en el grupo de gerencia media la distribución para las mismas opciones fue de 75% y 25% respectivamente.

Esta última pregunta sobre cultura organizacional sintetiza las fallas que se presentan en el mal aprovechamiento de los recursos mediante una adecuada comunicación interna, garante de un alto nivel de cultura organizacional.

125

Gráfica 29. Orgullo de pertenecer a Parmalat Ltda.

1.4.3 Clima organizacional

Pregunta 27. ¿El personal Directivo es receptivo a sus opiniones y sugerencias?

Las respuestas de ambos grupos a esta pregunta presentan una tendencia porcentual similar. La distribución porcentual entre las opciones “casi siempre”, “algunas veces” y “casi nunca” es, en el grupo de operarios de 48%, 39% y 13% y, en el grupo de Gerencia media esta distribución es de 50%, 42% y 8% respectivamente.

Las respuestas a la pregunta en cuestión por parte del grupo de operarios evidencia la poca receptividad que los jefes y la organización ofrecen a las inquietudes de los operarios. En un contexto como el nuestro en el que prima el paternalismo eso significa el poco reconocimiento de la gerencia a las percepciones e iniciativas del trabajador. Ya se mencionaba anteriormente que en el contexto latinoamericano, los trabajadores pretenden encontrar motivación en el trabajo y, parte importante de ésta tiene que ver con el reconocimiento que debe ser siempre personalizado.

126

Gráfica 30. Percepción sobre el personal directivo

Pregunta 28. ¿Tiene en cuenta los conductos regulares para solucionar sus inquietudes?

Un 55% manifiesta que “algunas veces” tiene en cuenta los conductos regulares, el 24% dice “casi siempre” y el 21% restante manifiesta que “casi nunca” o “nunca” sigue los conductos.

En cuanto al segmento de la gerencia media, un 84% manifiesta “algunas veces” tener cuenta los conductos regulares, el 8% dice que “casi siempre” y un 8% manifiesta “casi nunca”.

Con los anteriores resultados, se puede observar un gran desconocimiento por el respeto y sometimiento a los conductos regulares para la resolución de conflictos por parte del grupo de operarios, lo cual contrasta con el grupo de gerencia media que concentra el 92% de las veces en los rangos de calificación “algunas veces” y “casi siempre”.

Como fue visto en el eje de cultura organizacional ambos grupos presentan similares niveles de desconocimiento frente a

las normas y la metodología de resolución de

conflictos. En cuanto a su formalización se presenta más aceptación de procedimientos en

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la gerencia media que en el grupo de operarios. Ahora bien, es importante considerar que los datos aquí consignados deben ser vistos a la luz del tamaño muestral de la investigación.

Recordemos que el rumor está más arraigado en el grupo de operarios que en el de gerencia media, lo cual ayuda a entender que ésta puede ser una práctica para la resolución de conflictos o el alivio de “tensiones” por parte del grupo de operarios, mientras que en el grupo de gerencia media se han aceptado unos procedimientos formales para la resolución de conflictos.

Gráfica 31. Acatamiento de los conductos regulares

Pregunta 29. ¿Puede expresar su opinión en Parmalat Ltda.?

Un 39% del grupo de operarios opinó que “casi siempre” puede expresar su opinión y el restante 61% expresó que podía expresar su opinión “algunas veces”. Por parte de los integrantes de la gerencia media, el 83% opinó que “casi siempre” podía expresar su opinión y el restante 17% opinó que “algunas veces”.

Ante todo es importante destacar que es inversamente proporcional la relación de los resultados de un grupo con relación al otro, siendo evidente que en la gerencia media hay un mejor clima en la medida en que hay más confianza para expresar opiniones que la

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existente en el grupo de operarios. Esto podría obedecer al esquema de trabajo y de organización propio de cada grupo.

Los resultados ya analizados en anteriores preguntas llevan a pensar que los espacios de comunicación y participación se reducen drásticamente en el grupo de operarios. De este modo, cualquier expresión u opinión surgida en el grupo de operarios es desconocida o no es tenida en cuenta en las decisiones de la gerencia media.

Gráfica 32. Percepción sobre opinión libre

Pregunta 30. ¿Su opinión es tenida en cuenta para la toma de decisiones importantes?

Un 21% del grupo de operarios opinó que “casi siempre” es tenida en cuenta su opinión; un 76% expresó que su opinión era tenida en cuenta “algunas veces” y el restante 3% opinó que “casi nunca”.

Por parte de los integrantes de la gerencia media, el 8% opinó que “casi siempre” era tenida en cuenta su opinión y el restante 92% opinó que “algunas veces”. Similar a los datos de la pregunta 29, se registra un resultado del grupo de operarios inversamente

129

proporcional al resultado obtenido en la tabulación de las encuestas realizadas a la gerencia media. Se podría deducir que en la Gerencia media hay un mejor clima en la medida en que hay mayores oportunidades de expresión y, que a su vez éstas sean tenidas en cuenta.

Lo anterior

indicaría

que esto no obedece solo al esquema de trabajo y de

organización propio de cada grupo, sino que en contraste con los resultados ya analizados en anteriores preguntas se puede pensar que los espacios de comunicación y participación se reducen drásticamente en el grupo de operarios. De este modo, cualquier expresión u opinión surgida en el grupo de operarios es desconocida o no es tenida en cuenta en las decisiones de la Gerencia media.

Gráfica 33. Percepción sobre la opinión en la toma de decisiones

Pregunta 31. ¿El trato que recibe por parte de los jefes directos es respetuoso?

Un 66% del grupo de operarios opinó que “casi siempre” es respetuoso el trato que recibe por parte de los jefes directos; el 26% expresó sólo “algunas veces”; el 5% opinó que “casi nunca” y el restante 3% opinó que “nunca”. Por parte de los integrantes de la gerencia media, Un 66% opinó que “casi siempre” es respetuoso, el 17% opinó que “algunas veces” y el 17% restante opinó que “casi nunca”.

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Al mismo tiempo que sorprenden estos resultados, pues no es lo que se espera de una organización multinacional, también alarman y preocupan los mismos. Ambos grupos presentan indicadores muy altos de prácticas de mando entradas en desuso hace ya mucho tiempo, de lo cual se concluye fácilmente que el esquema de mando está basado en una comunicación vertical, concebida más para el dominio que para la búsqueda de consenso, adhesión y participación voluntaria.

Gráfica 34. Consideración sobre el trato por parte de jefes directos

Pregunta 32. ¿Parmalat Ltda. cuenta con estrategias de divulgación para que usted participe en las actividades de integración en horarios extra a los horarios laborales?

Un 8% del grupo de operarios respondió con un “casi siempre”; el 81% expresó sólo “algunas veces”; el 8% opinó que “casi nunca” y el restante 3% opinó que “nunca”. Por parte de los miembros de la gerencia media, un 25% opinó que “casi siempre”, el 67% opinó que “algunas veces” y el 8% restante opinó que “casi nunca”.

Los datos podrían considerarse como un indicador de la baja preocupación de la empresa por estructurar estrategias de divulgación, disminuyendo así la posibilidad de participar en actividades de integración en horas diferentes a las estrictamente laborales. A

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esta altura del análisis se podría inferir que la empresa prioriza lo estrictamente laboral, restándole quizá importancia a la promoción del desarrollo humano de sus integrantes.

Gráfica 35. Estrategias de divulgación de actividades extracurriculares

Pregunta 33. ¿Qué clase de actividades le gustaría que realizara Parmalat Ltda. para la integración de todo el personal?

Las respuestas demuestran un consenso de ambos grupos en su preferencia por las actividades de integración como la celebración de cumpleaños, días de celebración reconocidos como día de la mujer, amor y amistad, en esa medida optan por considerar que deberían ser implementadas por Parmalat Ltda., como parte de las estrategias de integración.

A partir de este consenso, el grupo de operarios prefiere las reuniones seguidas de los días campestres. En contraste, con las preferencias de la gerencia media que propone actividades como las cenas y las reuniones.

Diferentes formas de estructuras sociales y laborales posibilitan diferentes preferencias de socialización e integración. Sin embargo, el consenso en la preferencia por la celebración de fechas especiales puede ser una sugerencia que bien empleada por la

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organización, podría generar mayores niveles de integración, no sólo entre los integrantes de cada grupo, sino también entre los mismos grupos.

Gráfica 36. Preferencia por actividades extralaborales

5.4.4. Ambiente laboral

Pregunta 34. ¿El tiempo que utiliza es suficiente para realizar su trabajo?

Un 13 % del grupo de operarios respondió con un “casi siempre”; el 69% expresó sólo “algunas veces”; y el 18% restante opinó que “casi nunca”. Por parte de los integrantes de la gerencia media, el 25% opinó que “casi siempre”, el 67% opinó que “algunas veces” y el 8% restante opinó que “casi nunca”.

Se evidencia el descontento general frente a los tiempos para la realización de tareas, lo que deja entrever una especie de desconocimiento por parte de la empresa sobre la importancia de estos aspectos para el logro de un buen ambiente laboral. El tiempo para la realización de tareas debe estar sincronizado con el ciclo biológico del trabajador, la demanda de concentración de la tarea, los recursos o herramientas disponibles para el logro de la tarea y la complejidad misma de la tarea. El desborde de estos indicadores sólo

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acarrea retrasos en la realización de la tarea y altos niveles de estrés que se traducen en tareas mal realizadas que a la larga, afectan la salud del trabajador.

Gráfica 37. Valoración del tiempo para realizar actividades

Pregunta 35. ¿El trabajo que usted realiza está de acuerdo con sus capacidades y conocimientos?

Un 16% del grupo de operarios respondió con un “casi siempre”; el 73% expresó sólo “algunas veces”; y el 11% restante opinó que “casi nunca”. Por parte de los integrantes de la Gerencia media, el 59% opinó que “casi siempre”, el 33% opinó que “algunas veces” y el 8% restante opinó que “casi nunca”.

Al igual que con las respuestas a la pregunta inmediatamente anterior, en esta ocasión se halla nuevamente una suerte de descontento general frente a la pertinencia de la labor desarrollada con relación a la formación, capacidades o conocimiento de cada integrante. Aquí se evidencia, o bien un inadecuado proceso de selección, o bien una política laboral que tiende a desconocer las potencialidades y talentos de su recurso humano.

134

Gráfica 38. Correspondencia entre nivel de conocimiento y tareas realizadas

Pregunta 36. ¿Considera que existe estabilidad laboral?

Un 47% del grupo de operarios respondió con un “casi siempre”; un 45% expresó sólo “algunas veces”; y un 8% restante opinó que “casi nunca”. Por parte de los integrantes de la gerencia media, un 67% opinó que “casi siempre” y un 33% restante opinó que “algunas veces”. De este modo, la percepción de estabilidad laboral es mayor en la gerencia media que en el grupo de operarios.

Actualmente existe en el mercado laboral una tendencia por la constante rotación de personal, e incluso el trabajador moderno no aspira a quedarse mucho tiempo en una empresa. No obstante, la percepción de estabilidad laboral es de vital importancia tanto para el logro de mayores niveles de eficiencia y rendimiento del trabajador, como para el logro de un buen ambiente laboral. En efecto, la percepción de estabilidad laboral genera más confianza en el trabajador, el cual se muestra más dispuesto a ofrecer su capacidad humana y laboral en el logro de las metas de la organización.

135

Gráfica 39. Percepción sobre estabilidad laboral

Pregunta 37. ¿Trabaja los fines de semana?

Un 63% del grupo de operarios respondió con un “casi siempre”; el 26% expresó sólo “algunas veces”; y el 11% restante opinó que “casi nunca”. Por parte de los integrantes de la gerencia media, un 8% opinó que “casi siempre”, el 59% opinó que “algunas veces” y el 33% restante opinó que “casi nunca”. Se podría afirmar que hay un mayor requerimiento de trabajo en los fines de semana para la gerencia media que para los operarios.

El acudir al trabajo los fines de semana es síntoma de asignación inadecuada de tiempos para la realización de algún tipo de tarea o una posible desorganización en el trabajo, causadas por razones diversas, las cuales pueden traducirse por ejemplo en instalaciones inadecuadas (mala iluminación, falta de ergonomía), entrega extemporánea de material de trabajo por parte de superiores o sobrecarga de trabajo.

No es un buen síntoma de ambiente laboral el recurrir con frecuencia al trabajo de fines de semana y sólo contribuye al deterioro de la calidad de vida del trabajador, lo que podría generar una serie de resistencias al trabajo, impidiendo por supuesto su realización personal.

136

Gráfica 40. Actividades laborales en fin de semana

Pregunta 38. ¿Están reglamentadas más de dos pausas (15 minutos) o descansos durante la jornada de trabajo?

Llama la atención la nula reglamentación de descansos en la jornada de trabajo para ambos grupos: “casi nunca” para los operarios y “nunca” en la gerencia media. El que no se tengan reglamentados descansos en el desarrollo de la jornada de trabajo evidencia la poca preocupación de la organización por este aspecto, lo cual contrasta, incluso con organizaciones pequeñas que de manera generalizada han incorporado esta práctica, que más que un descanso fomenta un espacio de comunicación entre las jornadas.

137

Gráfica 41. Reglamentación pausas de trabajo

2. AÁLISIS POR VARIABLES

Los resultados obtenidos se presentan siguiendo la estructura de las variables propuestas para esta investigación y que componen el estudio de comunicación interna de la organización: la comunicación, la cultura organizacional, el clima organizacional y el ambiente laboral. A su vez, dichos resultados se derivan de las encuestas aplicadas a los dos segmentos abordados en la muestra – operarios y gerencia media –.

2.1. Comunicación

•

Se observa que los públicos internos desconocen, en algunos casos, la identidad del emisor en los mensajes que reciben en su día a día.

•

Se percibe una segmentación y jerarquización pronunciada en la distribución de la comunicación interna, pues en detrimento del grupo de operarios, se privilegia notoriamente a la gerencia media para informarla acerca de los eventos y actividades que desarrolla Parmalat Ltda.

138

•

Mientras que para la gerencia media la información relacionada con el trabajo fluye con más facilidad, el grupo de operarios debe cumplir sus funciones en un contexto de trabajo en el que la información necesaria para el cumplimiento del mismo no fluye adecuadamente. Sin duda alguna, esto afecta la dinámica de su trabajo y el resultado final del mismo.

•

Se evidencia una diferencia en el modelo de comunicación utilizado para el grupo de operarios frente al modelo utilizado en la comunicación con la gerencia media, pues la información relacionada con el trabajo fluye sin problemas hasta la gerencia media, mientras que en el grupo de operarios tiende a estancarse.

•

Se puede observar, que en la gerencia media cuentan con un jefe más asequible a la comunicación interpersonal, en contraste con la calidad de la comunicación ejercida por el jefe de operarios, que resulta más distante y ceñida a la labor.

•

En el grupo de operarios hay un mayor interés por lo laboral que por la parte humana, olvidando la integridad de cada persona. Esto implicaría que los niveles de producción disminuyeran, pues si existe estabilidad emocional y sicológica aumentaría el nivel de concentración y se podrían desarrollar las tareas de mejor forma y en menor tiempo.

•

Los dos segmentos de la muestra manifiestan la ausencia de una estructura clara de comunicación interna, la falta de claridad acerca de a quién dirigirse en caso de necesitarlo y el desconocimiento de la forma en que pueden transmitir un mensaje de interés general que pueda proporcionar bienestar para la organización y sus miembros, son indicadores de esta situación.

•

Se observa varias deficiencias de organización en el momento de transmitir mensajes e informaciones claras y oportunas que garanticen la eficacia del proceso de comunicación interna hasta sus destinatarios finales.

•

Tanto en la gerencia media como en el grupo de operarios un poco más del 30% de la población desconoce la existencia de los medios de comunicación interna que posee Parmalat Ltda., son quienes no se enteran de las actividades

139

o acontecimientos y tampoco participan en el diseño de contenidos de los mismos. •

Existe una limitada fluidez de la comunicación a nivel interno de cada departamento o área, para un alto porcentaje de la población encuestada no es fácil contactarse con los demás empleados que hacen parte de su núcleo laboral.

•

Se observa la deficiencia de la organización en materia de formalización de la comunicación y un reducido interés de la empresa por comunicar a sus clientes internos mensajes de forma atractiva, agradable e impactante.

•

Hay deficiencias por parte de la organización, en el momento de difundir los mensajes, lo cual indica que en el diseño de contenidos no se utiliza un lenguaje claro y específico.

•

La ausencia de canales formales estructurados, con diseños impactantes y llamativos, aumenta la preferencia, por parte de los operarios, de medios informales, como el voz a voz, lo cual conlleva a conversaciones abiertas e informales que pueden derivar en aumento de la incertidumbre.

2.2. Cultura organizacional

•

Los resultados obtenidos en la variable de cultura organizacional muestran la tendencia de ambos grupos por calificar dicho eje temático en los rangos de calificación “algunas veces” y “casi siempre”.

•

Pese a la aparente coincidencia en la tendencia de ambos grupos, una mirada más detallada revela contrastes que evidencian que la organización da un trato diferenciado a cada grupo, restándole importancia a la divulgación de los componentes de la cultura organizacional en el segmento de operarios.

•

Siguiendo el orden de las preguntas, ambos grupos tienen similar facilidad de acceso a los canales de comunicación de la organización.

140

•

Los encuestados manifiestan el bajo nivel de sentido de pertenencia hacia Parmalat Ltda., expresan su deficiente nivel de sentimiento de orgullo por pertenecer a la organización.

•

Las respuestas en general muestran similitud de tendencia en ambos grupos, con excepción de la respuesta frente a la importancia que le dan al trabajo en equipo, el cual es preferido en la Gerencia media en el 30% de las veces frente al 16% de preferencia que tiene para el grupo de operarios.

•

Si bien esto puede deberse a las características propias de las tareas desarrolladas por los integrantes de cada grupo, una adecuada gestión de la comunicación interna podría ayudar a articular la comunicación grupal y a su vez el trabajo en equipo, mejorando los resultados y logrando un mejor desempeño de la organización.

•

Los resultados, permiten observar la reducida

preocupación de la

organización por una estructura adecuada, para la gestión de su comunicación interna, que les permita potenciar su talento humano, lo cual se podría ver reflejado negativamente en el nivel externo de la organización •

Se observa un bajo nivel de conocimiento del manual de procedimientos, lo cual es crítico para la organización, ya que este documento define las pautas de comportamiento, las reglas de juego que se manejan de puertas hacia adentro de Parmalat Ltda. y, que compromete al personal con la empresa para encaminarlo en la búsqueda de los objetivos establecidos.

•

A manera de conclusión de los resultados obtenidos para la variable de cultura organizacional, es preciso reconocer que estos resultados son críticos frente a la expectativa que siempre se tiene de las organizaciones de alto perfil y posicionadas en el mundo empresarial. En efecto, empresas multinacionales similares hacen cuantiosos esfuerzos logísticos y financieros tendientes a consolidar una sólida cultura organizacional, con lo cual resulta difícil imaginar que una empresa multinacional como Parmalat Ltda. no muestre una actitud hacia tal objetivo.

141

2.3. Clima organizacional

•

Es preocupante que en un 8% de los operarios y en un 17% de gerencia media, manifiesten que “nunca” o “casi nunca” es respetuoso el trato que reciben por parte de los jefes directos. Un síntoma de deficiencia en el

clima

organizacional, el cual da a entender una comunicación jerárquica vertical y enfocada más a la dominación que al logro de la aceptación e integración colaborativa. •

Se pueden observar prácticas ya entradas en desuso hace mucho tiempo y una comunicación reducida orientada más a la dominación que a la búsqueda de reconocimiento y participación activa.

•

Lo anterior genera un clima organizacional no adecuado, y además minimiza los cimientos de la estructura sobre la que se consolida la cultura organizacional, la cual es un preciado tesoro defendido por las organizaciones exitosas.

2.4. Ambiente Laboral

•

Lo anterior genera un clima organizacional no adecuado, y además minimiza los cimientos de la estructura sobre la que se consolida la cultura organizacional, la cual es un preciado tesoro defendido por las organizaciones exitosas.

•

Es importante que exista un ambiente laboral tranquilo, en el cual haya un trabajo en equipo que les permita alcanzar los objetivos propuestos, que los empleados se sientan a gusto y satisfechos por trabajar en Parmalat Ltda., lo cual se verá reflejado en el aumento de la productividad.

•

Se evidencia el descontento general frente a la asignación de los tiempos para la realización de tareas y frente a la pertinencia de la labor desarrollada en atención a la formación, capacidades o conocimiento de cada funcionario.

142

•

La percepción de estabilidad laboral es mayor en la Gerencia media que en el grupo de operarios. Hay más trabajo los fines de semana para la Gerencia media que para los operarios. Por último, llama la atención la nula reglamentación de descansos en la jornada de trabajo para ambos grupos.

•

Se refleja una reducida preocupación de la organización por un adecuado ambiente laboral, célula a partir de la cual se estructura la comunicación que a su vez coadyuva a consolidar la cultura organizacional y el clima organizacional. La inexistencia de descansos reglamentados, en el desarrollo de la jornada de trabajo, evidencia la escasa preocupación de la organización por este aspecto, lo cual contrasta, incluso con pequeñas organizaciones que de manera generalizada han incorporado esta sana práctica, que más que un descanso, fomenta un espacio de comunicación en la jornada.

•

A manera de conclusión general, es preciso revelar la precariedad de la incipiente estructura de comunicación interna de la organización Parmalat Ltda., la cual afecta e incide sobre la posibilidad de consolidar una adecuada cultura organizacional y un buen clima y ambiente laboral.

Tabla 35. Síntesis de análisis de resultados

Síntesis de análisis de resultados No existe un grupo de talento humano que fomente las buenas relaciones entre empleados, y por tanto, aporte al adecuado manejo del clima laboral. Se desconoce la presencia de un líder definido, quien se encargue de aspectos relacionados con la comunicación interna de Parmalat Ltda., y tenga la capacidad de organizar, integrar, dirigir y orientar los diferentes comportamientos, aptitudes y actitudes de forma precisa para alcanzar las metas propuestas, en medio de un excelente clima organizacional. Se percibe una comunicación vertical, lo cual genera burocracia , pues en la mayoría de las ocasiones no tienen en cuenta las opiniones de los empleados y a la hora de la divulgación de información hay ciertos privilegios para la Gerencia media.

143

Síntesis de análisis de resultados Se puede generar autodesconfianza en el trabajo por parte de los operarios, pues no cuentan con estrategias (premios) que los motiven a un desempeño mejor. Se perciben deficiencias en el trabajo en equipo, predomina el individualismo, lo que genera un ambiente de trabajo aburrido, monótono y tenso. No hay actividades de integración del personal, lo cual podría fomentar el trabajo individual desconociendo la importancia del trabajo en equipo, en el proceso para alcanzar objetivos, de esta forma potencializar la aparición de relaciones estrictamente laborales. Se presentan deficiencias en el nivel de conocimiento de identidad corporativa, como la misión, visión, valores, objetivos de la empresa, lo cual podría generar bajo sentido de pertenencia de los empleados con Parmalat Ltda. Existe una profunda división del personal de Parmalat Ltda. en grupos según los cargos, no se considera como una unidad, sino por Departamentos y cargos de trabajo. El hecho de que no tengan en cuenta en alto grado la opinión de los operarios podría restringir la participación de los mismos, lo que generaría una comunicación vertical, dejando relegados a los operarios y volviendo fría y limitada la comunicación. La toma de decisiones está a cargo de la alta o media gerencia. Además, el poco contacto de gerentes con operarios limita al resto del personal a una comunicación cerrada y tímida en donde sienten temor de expresar espontáneamente sus pensamientos y opiniones. Se percibe el alto grado de importancia de la comunicación informal o comúnmente llamada “radio pasillo” lo cual se podría considerar como una amenaza para Parmalat Ltda. Debido a la insatisfacción del personal con diferentes aspectos de Parmalat Ltda. como estímulos, descansos, actividades de integración, se podría generar un clima organizacional tenso. Debido al poco impacto de los medios y el difícil acceso a los mismos, los operarios no sienten los medios de comunicación existentes a nivel interno de Parmalat Ltda. como propios, lo que disminuye la participación en los mismos y se deja de lado el flujo de información, olvidando la importancia y el soporte de los mismos para las diferentes tareas, actividades y en general el desarrollo de Parmalat Ltda.. Los medios de comunicación internos de Parmalat Ltda. tienen un nivel de aceptación y

144

Síntesis de análisis de resultados penetración diferentes en cada segmento del personal. La actual forma de difusión de ideas y valores es deficiente. Se percibe un bajo nivel de impacto de los medios de comunicación internos, no logran capturar la atención de los empleados, ni motivarlos a que se interesen por la información publicada en cada uno de ellos.

Como elementos finales de reflexión, es importante no perder de vista que a partir de una fuerte estructura comunicacional, una cultura organizacional cohesionada, un clima organizacional adecuado y una ambiente laboral saludable, la totalidad de los miembros de a empresa podrían mostrar mayores niveles de aceptación y participación, que repercutirían en el aumento de la productividad tanto de tangibles como de intangibles.

La investigación adelantada persiguió ese propósito, bajo la idea de que la gestión comunicacional logra la integración sólida de todas las áreas y departamentos, unidas por valores y objetivos claros y compartidos por todos los integrantes de la organización.

3. MATRIZ DOFA COMO AÁLISIS DE LA ORGAIZACIÓ

A continuación se presentan los datos obtenidos a través del diagnóstico organizacional en su doble dimensión de análisis -interno y externo-.

Tabla 36. Matriz DOFA Parmalat LTDA. Dimensiones/Variables Análisis interno

Fortalezas
Capital humano con capacidad de gestión
Posee visión de crecimiento.
Son conscientes del problema de comunicación interno.

Debilidades
No

existe

un

comunicaciones,

departamento ni

un

de

grupo

específico destinado a esa tarea.
No hay un plan de comunicaciones.
Centralización de la información

145

Dimensiones/Variables

Fortalezas

Debilidades


Voluntad por parte de la gerencia para

iniciar

un

implementación

comunicación

plan

de

departamento.
Los

medios

internos

de

(cartelera,

empleados


Cuentan con los recursos humanos, tecnológicos, físicos y financieros, un

plan

de

no

conocen


Existe poca comunicación entre los de

los

diferentes

departamentos.
Existen

pocos

canales


También cuentan con la cultura de

de

comunicación internos previamente establecidos,

comunicación interna.

los

manuales de funciones y procesos.

empleados

implementar

la

información no fluye en todos los

intranet)

para

medias),

de

de

de

gerencias

proceso

comunicaciones.
Existencia

(gerencias,

ordenados

periódicamente que permitan que

“apertura al cambio” lo cual facilita

haya

la adaptación de nuevas estrategias

diferentes escala jerárquicas de los

que les permitan una comunicación

miembros

de todo el personal de los diferentes

(Empleados, directivos, gerentes).

departamentos

que

conforman

de

la

entre

las

organización.


Los canales existentes son poco llamativos.

Parmalat Ltda.
Usos de medios como circulares,
Acceso a medios como el teléfono, comunicarse


La información no es clara ni oportuna.

cartas y memorandos.

para

comunicación

con

otros


No

hay

una

estructura

de

comunicación interna que identifique a Parmalat Ltda.

departamentos.
Parmalat Ltda. cuenta con un sistema


Se desaprovecha un recurso valioso

de información moderno y actual,

como

llamado BPCS (Business Planning

comunicación

and Control System), que los ayuda,

la divulgación y afianzamiento de los

entre otras cosas, a controlar el

valores de cultura organizacional.

incremento

de

sus

sistemas

informáticos.
Acceso a internet para algunos de los trabajadores.
La empresa cuenta con un correo corporativo, herramienta que utiliza

lo

es

una

estructura

interna

de para


La ausencia de una estructura de comunicación

interna

viene

generando incertidumbres, por tanto aumentan los procesos que generan costos.
Algunos

de

los

canales

de

para adelantar y hacer más efectivas

comunicación de Parmalat Ltda. no

las actividades necesarias dentro de la

son los adecuados para el mensaje o

146

Dimensiones/Variables

Fortalezas

Debilidades

misma.
Quieren

tipo de comunicación interna, pues no iniciar

un

proceso

de

tienen en cuenta las necesidades y

reestructuración de la intranet de la

modos de

empresa, pues son conscientes que el

stakeholders.

diseño de forma y contenidos es deficiente.

comunicación

de

los


Los canales de comunicación interna no están disponibles para todos los


Parmalat Ltda. cuenta con un Call

colaboradores

en

igualdad

de

Center, que es una línea 01 8000, ya

condiciones o están sometidos a

que para ellos, como empresa, es de

trámites

gran importancia mantener relaciones

burocratizados.

de mutuo beneficio, con nuestros clientes, proveedores, etc.
Reuniones

mensuales

o


El esmero en la retroalimentación se da principalmente entre los cargos de

con

los

trabajadores.
Oportunidades

jerarquizados

alta gerencia y Gerencia media y tiende a desaparecer en los cargos de

de

desarrollo personal

crecimiento

y

personal de planta, personal en el que predomina el rumor por encima de la información precisa.
Desconocimiento por parte de los empleados

de

la

cultura

organizacional de Parmalat Ltda.
Por

problemas

de

comunicación

internos, el clima laboral se observa un poco tenso, desordenado, alterado, entropía e incertidumbre por parte de los empleados en muchas ocasiones.
No hay conocimiento, ni relaciones extra laborales entre el personal de Parmalat Ltda.
Los operarios no cuentan con ningún tipo de acceso a internet, por tanto, no acceden a intranet.
No cuentan con una cuenta de correo electrónico de uso personal de cada empleado.
No existe una inducción sobre la cultura

corporativa

para

los

147

Dimensiones/Variables

Fortalezas

Debilidades empleados.
No

cuentan

con

un

buzón

de

sugerencias.
No hay eventos de interacción e integración entre empleados de todas las áreas.
Los gerentes no tienen relación, ni diálogo con los empleados.
Los gerentes presentan deficiencias para comunicarse con los demás empleados.
Los empleados no participan de la creación

de

los

medios

de

comunicación existentes.
No cuentan con espacios de diálogo para expresar sus opiniones.

Oportunidades Análisis externo




Amenazas

Reestructuración de los medios




internos el clima laboral se nota un

internos existentes.


Parmalat

Ltda.

cuenta

poco

con

y

desordenado,

confusiones,

facilita

y

incertidumbres por parte de los

reestructuración de estrategias y

empleados. En muchas ocasiones

nuevos medios de comunicación,

los procesos no se siguen de forma

que

correcta, afectando el conducto

la

implementación

contribuyan al

flujo

de

grandes beneficios a Parmalat

Creación

sesiones

de

de

e




Los empleados no atienden los mensajes de las carteleras.

programas

capacitación

entropías

regular.

Ltda. como organización. y




cultura interna de Parmalat Ltda.

No existe sentido de pertenencia por la organización. Trabajan por

que

fomenten el conocimiento de la




tenso

recursos necesarios, lo cual les

información y en general, aporten




Por problemas de comunicación

necesidad y sin amor.


No hay respuesta a los mensajes

de

por falta de información clara y

capacitación sobre las normas y

oportuna. (no asisten a reuniones

reglamentos de Parmalat Ltda.

por fala de información).

Formulación

de

cursos

148

Oportunidades


Amenazas

Capacidad e intenciones para la




Bajos niveles de participación en

adopción de nuevas estrategias

las actividades que planea la

que les propicien un mejor sitio

organización.

de trabajo, en medio de relaciones

cursos, seminarios, talleres)

(capacitaciones,

tranquilas y armoniosas.


Facilitar

herramientas

que

permitan el acceso a los medios de

comunicación

a

todo

el

personal.


Nuevas técnicas de integración de personal que orienten a un mejor ambiente laboral.




Aumento

del

sentido

de

pertenencia por parte de los empleados.


Satisfacción del cliente interno.




Nuevas bases de datos para acercamiento

con

todo

el

personal.

149

VI. CUARTA FASE - PLA ESTRATÉGICO DE COMUICACIÓ ITERA DE PARMALAT DE COLOMBIA LTDA. “PARMALAT ALIMETA TUS SUEÑOS”

1. IDETIFICACIÓ DE LA CULTURA COMÚ O DESEADA

A partir de la pregunta ¿Qué valores, principios, procedimientos y comportamientos debemos crear para lograr nuestra misión? se estructura el punto de partida del programa estratégico de comunicación interna. Así, para cumplir con la misión de Parmalat, los empleados deben estar actualizados en todos los asuntos de la empresa y cada uno de éstos debe ser el reflejo de valores de calidad, confianza y excelencia en las relaciones con los clientes y con otros empleados.

La meta más importante del plan de comunicación interna es fomentar la cultura organizacional a través de la comunicación: Promoviendo el trabajo en equipo, el sentido de pertenencia de los empleados con la empresa y la transmisión de información veraz, precisa y oportuna; garantizando el mejor desempeño de los empleados.

Es importante crear un clima laboral, en el que predomine la confianza y las buenas relaciones entre empleados, y, en consecuencia, optimice los procesos de calidad y productividad de cara a los clientes externos.

El personal interno orientado por los principios del trabajo en equipo y por la identidad organizacional hará posible alcanzar el principal objetivo: alimentar los sueños de los clientes internos.

150

2. OBJETIVOS DEL PLA ESTRATÉGICO DE COMUICACIÓ

Objetivo general •

Diseñar un programa estratégico de comunicación interna que facilite la transmisión de información, integración y motivación de los diferentes los públicos internos de Parmalat.

Objetivos específicos •

Implementar canales o medios de comunicación internos formales efectivos, que faciliten el desarrollo, la coordinación

y el

cumplimiento formal de tareas que beneficien a la organización y, que reduzcan la aparición de canales informales, como el rumor en aras de mejorar el clima organizacional y el ambiente laboral. •

Fomentar el uso de los medios de comunicación internos existentes, involucrando al personal activamente en el diseño de forma y contenidos de cada uno de ellos.

•

Fomentar relaciones eficientes entre los públicos internos de Parmalat que redunden en un clima laboral armonioso.

•

Informar de forma clara, precisa y oportuna con el fin de disminuir la práctica del rumor dentro de Parmalat.

•

Promover una cultura empresarial que fomente el sentido de pertenencia en los empleados de la organización, adoptando y apropiándose de los valores organizacionales (misión y visión), mensajes institucionales y, todo tipo de información acerca de la empresa.

3. PLA DE COMUICACIÓ ITERA

151

“En diferentes sectores de públicos, conviven acciones de comunicación que podríamos definirlos en tres ámbitos: institucional, organizacional y productivo (…), la articulación de los tres ámbitos en un programa de acciones estratégicas permite trabajar en diferentes públicos sobre sus percepciones (lo institucional, presencia, público interno), sobre sus actitudes (lo organizacional, integración, público interno) y sobre sus experiencias (la producción o difusión, públicos externos)” (Manucci, s.f.).

El programa, de acuerdo a lo anterior, está orientado al ámbito institucional y al ámbito organizacional: Por un lado, en el ámbito institucional el programa busca fortalecer la identidad, los valores corporativos y el sentido de pertenencia en cada uno de los públicos internos de Parmalat y, de otro lado, en el ámbito organizacional se pretende la integración del personal de los diferentes departamentos internos de Parmalat, a través de actividades que los motiven a alcanzar las metas de la empresa.

Gráfica 42. Comunicación corporativa

3.1. Plataforma estratégica de stakeholders

152

Es importante el análisis de los públicos que integran cada sector para focalizar los destinatarios de las acciones de comunicación y las implicaciones de las estrategias en cada uno de los públicos de Parmalat. Al respecto, Marcelo Manucci (s.f.) identifica cinco grupos de valor estratégico para analizar el impacto de las decisiones de cada grupo en la inserción, aceptación y permanencia de la propuesta (Véase Tabla 37 y Gráfica 43).

Tabla 37. Grupos de valor estratégico Grupos de Valor

Descripción

estratégico

Grupo del que depende la sustentación económica o Inversores

institucional de la organización, sea por su aporte económico o por la determinación de las decisiones. Grupo de los formadores de opinión que pueden tener

Referentes

distintas categorías según el grupo de opinión. Pueden ser individuos u otras organizaciones del sector.

Clientes

Clientes externos de la organización Está formado por los distintos sectores de la sociedad

Entorno

que tienen relación indirecta con la propuesta de la organización. Es el talento humano formado por los distintos

Cliente interno

estamentos que llevan adelante los procesos de los cuales depende el desarrollo de la propuesta.

153

Gráfica 43. Grupos de valor estratégico en Parmalat

La propuesta se focaliza de diferente forma en cada grupo estratégico, para satisfacer las diferentes necesidades e intereses de los sectores, partiendo del supuesto que cada uno interviene de manera particular y distinta. A continuación, se explican los factores de análisis orientados a cada sector específico teniendo en cuenta las necesidades e intereses de cada grupo (Véase Tablas 38, 39 y 40).

154

Tabla 38. Factores de Análisis Descripción Decisiones objetivo Circunstancias decisión/ promesa

Es la decisión que necesita obtener la organización en cada sector de público. Es la función que cumple la propuesta en cada sector, lo que promete a cada sector. Son las potencialidades particulares que posicionan de

Factores diferenciales

manera diferente la propuesta respecto de otros ofrecimientos. Son las amenazas y debilidades de la propuesta en cada sector. Pueden ser factores físicos (otras propuestas),

Factores competencia

simbólicos (otras marcas, personas), conductuales (hábitos, cultura, compra automática, etc.) y efectivos (actitud, imagen, reputación).

155

Tabla 39. Plataforma estratégica de Stakeholders PLATAFORMA ESTRATÉGICA DE STAKEHOLDERS SECTOR

DECISIÓ

F. DIFERECIALES

PROMESA

F.COMPETECIA

OBJETIVO I!VERSORES:

-Aceptación

del

Sociedad Anónima.

comunicación

-Diversos accionistas

apoyo

plan

de

-La correcta comunicación

- Propuesta para satisfacción

-

interna

y

interna en los procesos se ve

del

estrategias

reflejada

normalmente

en

económicos

términos para

su

implementación.

en

los

externos.

clientes

A

comunicación

y

cliente

interno, las

Nuevos

proyectos que

se

están

nuevas

implementando en el área de

mejor

estrategias están focalizadas

desarrollo e investigación en

clima

hacia los clientes externos.

Parmalat.

laboral, mayor producción,

-Adquisición

menos

tecnologías de producción.

tiempo

y

en

los

de

nuevas

procesos, más clientes y por lo

tanto

mayor

beneficio

económico. REFERE!TES:

-Difusión de la propuesta y

- Participar de un proyecto

- Opinar, criticar o admirar el

- Actitud negativa hacia el

-Competencia

sus

con

el

plan de comunicación interna

plan, por ser dirigido hacia

-Medios especializados (del

organización internamente.

desarrollo,

y

de Parmalat, reflejado en el

otro sector diferente.

sector).

-Proyección de una imagen

bienestar de los empleados.

comportamiento

-Personal interno.

positiva de Parmalat.

Nuevas

organizacional

beneficios

para

la

objetivos

para

integración

estrategias

de

unificación.

de

cada

empleado. - Crear opiniones en el resto

- Ser formadores de opinión

de

públicos

de

la

acerca del plan.

organización acerca de la

156

PLATAFORMA ESTRATÉGICA DE STAKEHOLDERS SECTOR

DECISIÓ

PROMESA

F. DIFERECIALES

F.COMPETECIA

OBJETIVO propuesta. CLIE!TES:

-Agregado en la cadena de

-Grandes superficies

valor.

- Tener acceso a información

-Preocupación

-Cadenas

- Atraer más clientes gracias

de procesos clara y completa.

satisfacción

-Tiendas

a la efectiva comunicación

-Particulares

la

- Actitud negativa frente al

las

plan, al estar dirigido hacia

- Mejor servicio de atención

necesidades de los clientes

otro sector diferente al de los

interna que repercute en el

al cliente con base en valores

desde

clientes.

buen clima laboral y por lo

empresariales.

organización, con base en

tanto, un buen equipo de

- Satisfacción de necesidades

valores.

capital humano y en la buena

de forma íntegra.

el

por de

interior

de

la

reputación externa. - Obtener reconocimiento de

- Ser facilitadores y partícipes

-No sólo el producto como tal

- Poca importancia, al ser un

Parmalat como excelente, al

de

satisface

proyecto de carácter interno,

ASOLECHE,FEDEGA)

preocuparse por la calidad y

preocupadas por sus procesos

buena política y estructura de

el

-Aseguradoras

bienestar del talento humano.

internos que repercuten en la

comunicación interna son un

directamente al entorno.

- Ganaderos

-Reconocimiento de Parmalat

calidad del ambiente laboral

agregado para la cadena de

-Ingenios azucareros

como empresa con excelente

de sus trabajadores y un buen

valor.

- Fabricantes empaques

política

servicio.

E!TOR!O: -Gremios

-

Proveedores

(ADI,

materias

de

comunicación

empresas

íntegras

necesidades,

una

cual

no

está

dirigido

interna.

primas I!TER!O: -

Directores

- Compromiso con el plan de

- Unidad organizacional

- Participar de una empresa

-

Falta

comunicación interna, con el

- Seguridad laboral

estructurada, la cual valora la

pertenencia.

de

sentido

de

157

PLATAFORMA ESTRATÉGICA DE STAKEHOLDERS SECTOR

DECISIÓ

PROMESA

F. DIFERECIALES

F.COMPETECIA

OBJETIVO -

Administrativos

fin

-

Supervisores

pertenencia

-

Operarios

de

producción

de

crear y

sentido así

de

-Crecimiento profesional

importancia

poder

- Excelente clima laboral

comunicación interna.

ofrecer servicios de calidad a

-

Comunicación

fluida,

sus clientes.

eficaz, clara y oportuna.

-

Vendedores

- Actividades motivadoras.

-

Secretarias

- Procesos e instrucciones

-

Personal de seguridad

completas.

de

la

- Falta de compromiso con las acciones estratégicas. - Poco interés y participación en las estrategias.

158

Tabla 40. Plan de comunicación interna para Parmalat Ltda.

PLA DE COMUICACIÓ ITERA PARA PARMALAT LTDA. COCEPTO

PROGRAMAS

ACCIOES

IDICADORES

departamento en la organización.

1. Programa de comunicación corporativa

Creación del grupo de comunicaciones. - Nivel de progreso de la organización

“Parmalat alimenta tus sueños”

Ltda.

Plan de comunicación interna para Parmalat

- Nivel de liderazgo y aceptación del

en los procesos internos.

1. Red de comunicación corporativa:

- Nivel de innovación.

- Medios electrónicos

- Nivel de eficacia de medios.

- Medios impresos

- Grado de participación

2. Integración cultural/fomento de sentido de

- Cultura organizacional.

pertenencia: cara - cara

- Nivel de participación.

- Training

- Nivel de integración

- Eventos

- Grado de conocimiento.

-Reuniones - Retroalimentación

2.Programa de Cultura corporativa 3. Zona de contacto:

- Grado de intervención.

- Buzón de comunicaciones

- Grado de satisfacción.

159

3.2 Plan de medios o criterios de acción

Según los resultados obtenidos en el trabajo de campo, el plan de comunicación interna está dividió en dos programas.

3.2.1. Director de Comunicaciones: DirCom

Gráfica 44. Estructura del DirCom

Es la primera acción de comunicación propuesta. El director de comunicaciones, DirCom (Ritter, 2005 y Costa, 1999) será el responsable de todos los asuntos de comunicación, motivación, integración y bienestar del primer público de la organización -el que sostiene la empresa, es decir, el personal interno de Parmalat-.

Se propone un espacio específico dentro de la organización responsable del proceso de investigación y transmisión de información relevante para los miembros del personal interno de Parmalat, de esta forma se busca que los miembros que hacen parte de dicho departamento se encuentren informados y asimismo puedan informar permanente, clara y oportunamente sobre todos los aspectos internos y externos de la organización a otros empleados.

El DirCom, ejercerá de la mano con el departamento de Recursos Humanos de Parmalat, pues dentro de sus funciones se encuentra apoyar a dicho departamento en todas

160

las tareas en las que se encuentre involucrado el personal interno - seguridad industrial, los procesos de selección de personal, resolución de conflictos internos -, tareas en el que el DirCom, ejercerá una posición de intermediario entre los empleados y los directivos pertinentes.

Por otra parte, el DirCom ejercerá la función de asesor o consultor de la alta Gerencia de Recursos Humanos, quién ayudará en todos los procesos de gestión humana en Parmalat.

El cargo de DirCom se complementará con dos nuevos cargos en la

organización: diseñador y coordinador de comunicaciones (Véase Gráfica 45).

161

DIRCOM

Grafica 45: Estructura de la Dirección de comunicaciones

El Director de Comunicaciones debe ser un profesional en el área de comunicaciones con capacidades en recursos humanos y gestión. Además, debe ser una persona activa, responsable y con actitudes y habilidades para ejercer liderazgo. Función; Integrar, diseñar, coordinar y ejecutar estrategias de comunicación, a través de criterios de acción específicos.

Teniendo en cuenta, la presencia del DirCom, el Departamento de recursos humanos, se correspondería con la siguiente estructura presentada en la gráfica.

162

Gráfica 45. Estructura del Departamento de Recursos Humanos

Tabla 41. Funciones del DirCom y su grupo de apoyo Funciones Gerenciar el desarrollo y ejecución del programa de comunicación interna de Parmalat. Diseñar estrategias de comunicación interna, que contribuyan a mejorar el clima y ambiente organizacional, generando compromiso y satisfacción en administrativos, gerencias y empleados de la organización. Ser facilitadores e intermediarios de información en todos los sentidos de la organización. Gestionar todos los flujos y canales de comunicación interna, con el fin de mejorar todos los procesos de transmisión de información. Mantener informado a todo el personal sobre las diversas actividades, logros, pérdidas y demás procesos de Parmalat, de forma clara, precisa y oportuna. Fomentar la integración de todo el personal interno de Parmalat, directores, administrativos, operarios, sin importar su posición en la escala jerárquica, con el fin de mejorar la cultura organizacional. Generar espacios de participación e integración de todo el personal interno, actividades recreativas, culturales y de desarrollo profesional, para reforzar el clima laboral. Diseñar estrategias que fomenten el sentido de pertenencia y la cultura organizacional. Promover la comunicación bidireccional de forma eficaz, siendo mediadores de comunicación entre directivos y operarios. Buscar permanentemente información sobre todos los procesos y actividades que se desarrollan al interior de la organización, y, también, toda aquella información interna que afecte directa o indirectamente a Parmalat, con el fin de informar al personal de forma efectiva y en el momento indicado.

163

Funciones Hacer partícipes a todos los empleados de Parmalat de los medios de comunicación internos existentes, de esta forma fluirá la información en toda la organización, involucrándose el mayor número de actores posibles. Seleccionar voceros de comunicación en cada departamento de Parmalat. Organizar actividades de integración, como celebración de fechas especiales, concursos, actividades deportivas. Promover tres tipos de comunicación: Comunicación diaria, comunicación personal y comunicación a través de medios. Comunicación diaria: Comunicación del día a día, sobre tareas relacionadas con el trabajo y que ameritan ser comentadas a nivel interno del departamento, entre empleados y directivos. Comunicación personal: Oportunidad de comunicarse con la figura de jefe inmediato y gerentes generales para tratar temas personales de suma urgencia y que ameritan ser comentados inmediatamente, sin necesidad de seguir un conducto regular. Comunicación a través de medios: Oportunidad para enterarse y expresarse a través de los medios de comunicación interna. Es un espacio para informar a todos los departamentos lo que está ocurriendo en cada segmento de la organización, es decir, enterar a los directivos, sobre los operarios, enterar a los operarios sobre lo que sucede en los altos cargos.

Desarrollar capacitaciones y talleres para fortalecer una cultura organizacional. Fomentar y apoyar estrategias relacionadas con el bienestar y desarrollo profesional de cada persona. Informar constantemente para evitar el rumor. Desarrollar técnicas para medir la eficiencia de las estrategias previamente establecidas, y, según los resultados tomar las correctivas necesarias.

3.2.2. Programa de cultura corporativa

El segundo programa definido se relaciona con el fortalecimiento de una cultura corporativa a través de una serie de estrategias que posibilitan dicho fortalecimiento, en lo que sigue se presentarán una serie de estrategias propuestas para fortalecer la cultura organizacional de Parmalat.

164

Tabla 42. Dimensiones programa de cultura corporativa

Red de comunicación corporativa

Integración cultural/fomento de sentido de pertenencia: cara –

Zona de contacto

cara

Uso de medios electrónicos y medios impresos

Training:

Cursos,

talleres,

conferencias e inducción.

Buzón de comunicaciones

Reuniones y eventos.

3.2.2.1. Red de comunicación corporativa

Tabla 43. Red de comunicación corporativa

Red de Comunicación corporativa Medios electrónicos Intranet Email Boletín virtual Buzón de comunicaciones

Medios impresos Rediseño de carteleras Boletín impreso Cartas al empleado Directorio Manual del empleado

165

Tabla 44. Segmentación de medios

SEGMETACIÓ DE MEDIOS PÚBLICO

MEDIO

TIPO DE MEDIO

Medios electrónicos: Administrativos y Gerentes

Intranet: email – boletín

Primario

virtualMedios impresos:

Secundario o de

Todos

refuerzo

Medios impresos: - Cartelera - Boletín impreso Operarios

- Directorio

Primario

- Cartas personalizadas Medios electrónicos: Perifoneo

Primario

3.2.2.1.1. Medios electrónicos

1. Intranet - Parm@eT Colombia

Objetivos 1. Fomentar el flujo de información bidireccional entre los empleados y los directivos, contribuyendo a optimizar los procesos internos de Parmalat. 2. Agilizar los procesos de comunicación a nivel interno de Parmalat. 3. Fomentar la cultura organizacional.

166

Características Las estrategias comunicativas, a nivel de imagen y contenido, buscan otorgarle tres características esenciales a la Intranet de Parmalat: fácil acceso, usabilidad y carácter intuitivo (Véase Tabla 45).

Tabla 45. Características de la Intranet Característica

Descripción Es necesario simplificar el acceso del usuario a la información requerida. La principal meta, es llegar al tema de interés, después

Fácil acceso

de no más de dos clicks. Para optimizar esta aplicación, es necesario agregar una “Barra de búsqueda” que le permita al trabajador acceder a una determinada sección por medio de una palabra o frase clave. Con el ánimo de hacer más partícipe al empleado en los planes de desarrollo creados, se dispondrá de un link llamado “únete a Parmalat”, el cual se subdividirá en: “Sabías que”, “el Parmamensaje”, el directorio llamado “Parmalat más unido”,

Usabilidad

capacitaciones, preguntas frecuentes. Se dispondrá también de links de interés general que les permita a los trabajadores acceder a información actualizada. Se recurrirá al uso de imágenes y títulos que manejen un lenguaje sencillo y entendible, para que el usuario de la Intranet acceda a Carácter intuitivo

la información requerida, sin necesidad de conocer con anticipación, el contenido de cada uno de los iconos que se encuentran en la página.

Propuestas de imagen y contenido Contenidos Noticias, eventos, servicios, boletines, información corporativa, encuestas, etc.. a través de la plataforma virtual desarrollada para tal fin.

167

Interactividad en el contenido La barra ubicada en la parte superior de la Intranet va a ser una constante en todas sus páginas y el movimiento rotativo de la flor que funciona como logo será permanente. Esta interactividad pretende captar la atención del usuario, interactuar con él y ejemplificar que la participación del mismo, no se limita a los servicios que ofrece la Intranet, sino que también puede ser medida en la parte visual o gráfica.

Tabla 46. Contenidos específicos de la intranet Contenido

Descripción En esta sección se encontrará información sobre la empresa (historia, misión, visión,

¿Quiénes somos?

metas, logros, departamentos, organigrama), con el propósito que los empleados conozcan la organización para la cual trabajan y, de esta forma, se consolide una cultura organizacional, pues se fomenta el sentido de pertenencia en los empleados. Este espacio funciona como vitrina de clasificados, está diseñado para que los empleados puedan anunciar sus ofertas, ya sea de carros, equipos u otros objetos y servicios que quieran poner a disposición del resto de personal. Además, es un

Vitrina virtual

espacio creado para que los empleados puedan hablar acerca de temas de interés que sean de agrado, como precios, calidad, acreditaciones, nuevos productos. En este espacio los trabajadores pueden aportar ideas para la comercialización y publicidad de los productos y su impacto comercial en el mercado. La sección podrá ser alimentada por cualquier trabajador de la organización, con lo que se logrará potenciar las relaciones a nivel interno. Se publicará quincenalmente un listado de los empleados que cumplan años, éste

Cumpleaños

contendrá nombre completo, departamento y el día de su cumpleaños. Además el día del cumpleaños de cualquier empleado, aparecerá un recordatorio en la página principal de la intranet. Este espacio está diseñado para que los trabajadores escriban pequeños artículos o

Comentarios

frases en las que comenten u opinen sobre algún tema de interés. Con esta opción se busca que haya mayor tráfico en las visitas al sitio y, que los colaboradores se puedan expresar sobre algún tema relacionado con Parmalat, el país o el mundo.

Convocatorias

Sirve para que el usuario se entere de las vacantes que hay en Parmalat, ya sea de la

168

Contenido

Descripción sede principal (Bogotá) o de las demás oficinas y, así se estructure un plan de carrera o se pueda tener acceso a nuevos empleados, por medio de los mismos trabajadores de la empresa. Partiendo de una de las principales funciones que cumple la Intranet, comunicar a la gente, se creará una publicación diaria de una noticia actualizada que estará

oticia del día

relacionada con la organización interna de Parmalat. Esta noticia será actualizada diariamente con el fin de que la Intranet se convierta en el sitio preferido de los trabajadores, porque encontrarán en ella información de interés general. La voy

redacción estará a cargo de una persona de cada

departamento, la cual rotará de forma semanal. Barra de Búsqueda: “¿Qué estas buscando?”

Con esta opción, el usuario puede optimizar su búsqueda, sin necesidad de navegar por la Intranet. Esta aplicación es vital porque el servicio que se ofrece es más eficaz y agiliza el acceso a cualquier sección; además, el campo de búsqueda es un elemento que refuerza la posibilidad de acceso intuitivo que se le quiere dar a la Intranet. “Parmalat” permite a los usuarios tener a mano toda la información de cada persona que hace parte del personal interno de Parmalat (contactos de sus compañeros de departamento, de otras áreas, gerencias medias, alta gerencia y stakeholders de interés).

Directorio “Parmalat

Para que ésta aplicación tenga un mejor funcionamiento se recomienda agregar al

más unido”

contenido información de nombres completos, correo electrónico y teléfonos (fijo y celular) de cada trabajador. La búsqueda seguirá siendo a través de las cuatro formas mencionadas anteriormente: por nombre, por las letras iniciales, según la función, ya sea proveedores, clientes, o trabajadores o, por departamentos. Esta base de datos interna será periódicamente actualizada por el encargado de la Intranet. Semanalmente se realizará un foro en línea, el tema, la fecha y hora, será definido por el director de comunicaciones y su equipo, quienes serán los encargados de la organización, logística, divulgación y participación de los empleados en el mismo. Los temas a tratar serán lo más sencillos, que puedan aportar algún tipo de beneficio

Foro

para la empresa, según el tema a tratar semanalmente se deberá escoger a la persona más indicada, que tenga dominio en éste para satisfacer las inquietudes de los empleados. Los temas a tratar cada semana, en algunas ocasiones serán escogidos a partir de los resultados de las encuestas de la semana, publicadas en “Parm@Net”.

Encuesta

Es un instrumento que le permite a la empresa medir el clima organizacional de sus

169

Contenido

Descripción empleados, su percepción de las decisiones que toma Parmalat y finalmente, opinar sobre la pregunta de la semana, sobre el tema semanal del foro así como sugerir temas para posteriores encuestas y, por supuesto, para mejorar las actividades internas del la organización. En la sección de “e-learning Parmalat”, se pone a disposición de los empleados la

Capacitaciones

actualización de los distintos cursos, seminarios, talleres que se realizarán en la empresa. Proporciona información sobre las facilidades de pago para cursos que los empleados quieran realizar por fuera de la empresa. Parmalat se interesa en la opinión de sus empleados, como parte de la cultura corporativa. Por esa razón, en la intranet existe la posibilidad de retroalimentar los

Buzón de Sugerencias: “Expresáte”

contenidos de la página y de la organización en general, mediante el buzón de sugerencias llamado “exprésate”. Es un espacio en el cual los empleados de Parmalat pueden expresar sus pensamientos, ideas, sugerencias y comentarios, que contribuyan al beneficio, desarrollo y crecimiento de Parmalat. De esta forma, se podrán mejorar los procedimientos, cultura, clima y ambiente organizacional.

FAQs: (Frecuently

Es una sección que funciona como las FAQs (Frecuently Asked Questions) de las

Asked Questions):

páginas de Internet. Allí, Parmalat ofrece soluciones a los más comunes

Preguntas frecuentes

interrogantes e inquietudes de los empleados que conciernen su lugar en la empresa,

“¿necesitas ayuda?”

beneficios y derechos, entre otras.

2. Email: “Mi ParmaCorreo”

Objetivo Fomentar la comunicación bidireccional, de forma inmediata y en tiempo real. Características 1. Se transmite información de forma detallada, específica y personalizada, según la necesidad.

170

2. Se usa para enviar invitaciones a los empleados: invitación a los foros, la encuesta de la semana, eventos, actividades, novedades, sirviendo de apoyo a los otros medios de comunicación internos.

3. Brinda Información clara, precisa y veraz.

4. Fomenta la retroalimentación, contribuye en la generación de respuestas casi de modo inmediato.

5. Fomenta la comunicación en todos los sentidos, al crear cercanía entre todos los departamentos de Parmalat.

6. Es importante moderar la cantidad de información que se envía, debe comunicarse lo estrictamente necesario. El exceso de información puede ser perjudicial, ya que la gente no se motiva a leer todo.

•

Chat “Parmacorreo”

Los empleados de Parmalat tendrán un servicio de mensajería instantánea, que funcionara solo a nivel interno de la empresa, para tratar temas laborales, unificar el personal de los diferentes departamentos, transmitir archivos de forma más rápida y, a un menor costo.

Además, los empleados contarán con servicio de chat en determinados horarios, en el cual podrán consultar temas, dudas o inquietudes acerca de su bienestar, desarrollo profesional y beneficios que ofrece la empresa.

•

Parmainformación

171

Información por departamentos “Tu Departamento informa”. Es un espacio destinado para cada departamento, en el cual podrán publicar,

semanalmente

noticias,

avances,

logros

obtenidos,

proyectos que se gestionan al interior del mismo.

•

Sabías que…

Está destinada específicamente a suministrar información útil a los colaboradores y trabajadores de Parmalat sobre los servicios que están dirigidos a sus intereses y necesidades. La idea es que la sección sea encabezada por la frase “Sabías que…” y a continuación se suministre la información restante sobre las novedades de la empresa.

•

Frase del día

En este espacio los empleados podrán encontrar la frase motivadora del día, puede ser de un autor famoso o la de algún empleado.

172

3. Boletín Virtual : “Parmal@T te informa”

Objetivo Informar a todo el personal interno sobre aspectos relacionados con la organización.

Características 1. Información soft ligth o información presentada de forma clara, fácil y sencilla. 2. Tendrá una periodicidad semanal. 3. Se distribuye a través del correo interno de la empresa y al correo personal de cada empleado, además se encontrará publicado en la intranet, en la que también estarán todas las ediciones anteriores.

Tabla 47. Propuesta de Diseño Parmalat te informa

Titulo: “Parmalat te informa” Número de boletín y fecha. Editorial: escrita por algún directivo o gerente. Logotipo de Parmalat para comunicar la identidad de la empresa. Tinta: policromía; 4 tintas, imagen y tipografía a color. Uso de colores corporativos para fomentar la identidad corporativa. Tamaño: Máximo dos páginas tamaño carta. Contenidos: igual contenido que el boletín impreso de forma breve.

173

Tipo de comunicación

1. Construcción de la comunicación operativa: Información sobre hechos, procesos, tareas y acciones productivas del día a día que afecten al personal interno o a la organización (traslados, cambios, nuevos empleados).

2. Construcción de la comunicación de desarrollo: aspectos relacionados con las actividades que fomenten la parte humana, integración, cultura organizacional, clima y modos de pensar de los empleados (Noticias de interés, clasificados, cumpleaños de la semana, empleados del mes, agenda de eventos de la semana, noticias breves acerca de los empleados, y sus familias como matrimonios,

nacimientos,

bautizos,

fallecimientos

y

agradecimientos.)

Debe existir un link en la intranet en la que se encontrarán ordenadas por fecha las ediciones anteriores del boletín.

4. Línea interna de sugerencias: “Directo Parmalat”

Objetivo Fomentar la comunicación ascendente de los empleados hacia la media y alta gerencia.

Características: 1. Es una línea telefónica gratuita, a la cual todos los empleados pueden llamar y dejar sus preguntas, inquietudes, sugerencias

174

y/o comentarios. Junto al mensaje deben dejar nombre, teléfono, área de trabajo, para garantizar una respuesta. 2. Acceso para todos los empleados de Parmalat. 3. El departamento de comunicaciones se encargará de dar respuesta a los mensajes, con apoyo de cada departamento, según las necesidades o los intereses de quienes se comunican, en un tiempo máximo de una semana.

5. Perifoneo

Objetivo Divulgar información de forma clara, precisa y oportuna. Estará dirigido por el equipo de comunicaciones, quienes serán los encargados de la selección y redacción de la información que será divulgada a través de este medio.

Características

1. Será un medio de uso diario, en periodos de tiempo determinados, ya sea en una cantidad de tiempo o, en espacios de descanso, como propuestas a considerar. 2. Es un medio

destinado específicamente para el público que

permanece al interior de la planta, como los operarios. 3. La característica más importante de este medio, es que permite la divulgación de la información de forma clara, precisa y oportuna, además de ser un medio constante que genera recordación. Los principales temas son recordación de eventos, actividades, invitaciones, información que se encuentra en otros medios. 4. Es un medio directo, inmediato y eficaz. 5. Información específica para determinado grupo de personas, en lenguaje cotidiano, de fácil entendimiento. 175

3.2.2.1.2. Medios impresos

1. Rediseño de cartelera: “Parmalat al día”

Objetivo Informar a los empleados y operarios sobre lo que acontece a nivel interno en la empresa.

Características Es un medio destinado a empleados y operarios que no tienen siempre acceso a computadores o medios tecnológicos.

Tabla 48. Propuesta de Diseño Parmalat al día

Titulo: “Parmalat al día” Editorial: escrita por empleados y gerentes Logotipo de Parmalat para comunicar la identidad de la empresa. Tinta: policromía; 4 tintas, imagen y tipografía a color. Uso de colores corporativos para fomentar la identidad corporativa. Ilustraciones, gráficas tipografía atractiva. Tamaño: Pliego 90 x 100

176

Tipo de información Noticias generales, noticias por departamentos, clasificados, frase de la semana, invitaciones, eventos, comentarios de los empleados, convocatorias y concursos.

Responsables Los encargados de comunicaciones serán los responsables de los contenidos de la cartelera, que sean interesantes y motiven a los empleados a leerla, el diseñador será el responsable de la creación y diseño de la cartelera, que sea impactante y atractiva, de esta forma capturará la atención de los empleados.

Todos los empleados de cada departamento deben participar de forma activa en la creación de contenidos, para ello contarán con el apoyo de los voceros de comunicación de cada departamento y de los encargados de las comunicaciones.

Frecuencia La cartelera será actualizada semanalmente, bajo la dirección del DirCom, coordinador de comunicaciones y diseñador y, con la participación de los empleados de todos los departamentos.

Ubicación Las carteleras estarán ubicadas en lugares estratégicos de las oficinas y planta, en los lugares de alto tráfico, es decir, por aquellos caminos donde frecuentemente pasan los empleados y no pueden evadir la información que allí se consigna.

177

2. Boletín impreso: “Parmalat te informa”

Objetivo Informar al personal de forma general y estandarizada sobre hechos, actividades y sucesos importantes que ocurren en la empresa

Características 1. Se propone la creación de un equipo de personal voluntario “comité editorial”, formado por empleados de cada departamento, quienes en sus momentos libres, aporten ideas, noticias, información y sugerencias de interés general para los empleados. Este equipo rotará mensualmente, con el objetivo que todos los empleados participen mínimo una vez al año en su elaboración.

2. Debe ser distribuido quincenalmente a todos los empleados (para incluir los que no tienen Internet o no pueden acceder al uso de computadores). Incluye mensajes del presidente, fechas de eventos y fiestas para la semana.

3. Información soft ligth presentada de forma clara, fácil y sencilla.

4. Se publicará semanalmente y la distribución se realizará de forma personal y directa a cada empleado, para tener seguridad que la información llegue a su destino final.

5. Igual contenido que el boletín electrónico.

Tipo de comunicación

178

1. Comunicación operativa: Hechos, procesos, tareas y acciones productivas del día a día que afecten al personal interno o a la organización; traslados, cambios, nuevos empleados, uso de intranet, participación en nuevos cursos, formas de acceso a los beneficios que ofrece Parmalat Ltda. a sus empleados, nuevas estrategias. Participación de la media y alta gerencia en la creación de estas secciones.

2. Comunicación

de

desarrollo:

Aspectos

relacionados

con

las

actividades que fomenten la parte humana, integración, cultura organizacional, clima y modos de pensar de los empleados; noticias de interés, clasificados, cumpleaños de la semana, empleados del mes, agenda de eventos de la semana, noticias breves acerca de los empleados y sus familias como matrimonios, nacimientos, bautizos, fallecimientos y agradecimientos.

Concursos con temas corporativos como sopas de letras, crucigramas con premios pequeños como incentivos para participar en ellos. Participación de los empleados y operarios en la creación de estas secciones.

Debe existir una sección en la que se promocionan, los cursos, talleres y seminarios que propone la organización.

Debe existir un link en la intranet en la que se encontrarán ordenados por fecha las ediciones anteriores del boletín.

179

Tabla 49. Propuesta de diseño Parmalat te informa – Boletín –

Titulo: “Parmalat te informa” Número de boletín y fecha. Editorial: escrita por algún directivo o gerente. Logotipo de Parmalat para comunicar la identidad de la empresa. Tinta: policromía; 4 tintas, imagen y tipografía a color. Uso de colores corporativos para Tamaño: Máximo 4 carillas tamaño carta.

3. Cartas personalizadas en fechas especiales

Objetivo Crear contacto de forma personal, íntima y directa con cada empleado de Parmalat.

Características 1. Generalmente se usa este medio para transmitir información de carácter operativo. Se elaboran cartas en ocasiones especiales como cumpleaños, bienvenida a empleados nuevos, despedida a empleados retirados, agradecimientos. 2. El coordinador de comunicaciones será el encargado de la redacción de los contenidos y de estar atento del momento oportuno para transmitir el mensaje. 3. Las cartas serán firmadas por el gerente general, siguiendo un protocolo de jerarquías en la identificación de los responsables

180

directos de la comunicación, adicionalmente, se favorece al contacto cercano entre empleado y media y alta gerencia.

4. Encuestas Objetivo El principal objetivo de la encuesta es fomentar la participación de los empleados, a través de sugerencias, opiniones y posiciones frente a sucesos de la empresa y

que en muchas ocasiones no

manifiestan por temor.

Características Se propone realizar una encuesta trimestral con el fin de conocer el clima y la cultura organizacional, con el propósito de medir la aceptación, penetración y eficiencia de los medios de comunicación internas, y, de esta forma, tomar las medidas necesarias, ya sea para replantear, modificar o simplemente redefinir nuevas estrategias. Será realizada bajo la dirección del DirCom y su equipo de apoyo. 5. Directorio: “Parmalat te une”

Contiene la misma información que el directorio de intranet, con la diferencia de ser distribuido en forma impresa, para facilitar la información a aquellas personas que no tienen acceso a computadores. De esta forma no se excluye a nadie del acceso a la información.

“Parmalat te une” permite a los usuarios tener de forma impresa la información general sobre la empresa y sus empleados, facilitando la comunicación y ubicación en caso que sea necesario entre gerentes y empleados.

181

Para que esta aplicación tenga un mejor funcionamiento se recomienda agregar al contenido información de nombres completos, correo electrónico y teléfonos (fijo y celular) de cada trabajador. 6. Manual de reconocimiento

Objetivo Fomentar la cultura organizacional y desarrollar el sentido de pertenencia de los empleados hacia Parmalat (valores y normas).

Características 1. El contenido versará sobre la normativa de Parmalat, identidad corporativa, misión, visión, objetivos, historia, estructura jerárquica, organigrama, derechos y deberes de los empleados, identidad visual, logotipo, colores, señalética, políticas, normas y procedimientos a seguir al interior de la empresa.

2. Se distribuirá a todo el personal actual y a cada empleado nuevo en el proceso de inducción.

3. Semestralmente se hará una evaluación y teniendo en cuenta los resultados se hará la actualización

182

3.2.2.2. Integración cultural/fomento de sentido de pertenencia: cara - cara 1. Training y eLearning: Cursos/Talleres/Conferencias

Objetivos 1. Capacitar sobre los procesos de comunicación y los medios existentes a nivel interno, además cumple el papel de motivar a participar de cada uno de estos medios, brindando herramientas y técnicas para comunicarse de forma efectiva.

2. Capacitar a todo el público interno de Parmalat sobre la cultura empresarial, tanto a operarios como jefes y alta gerencia, con el fin de que todos estén en condiciones de ofrecer charlas institucionales y, hacer los recorridos empresariales, a los diferentes visitantes, ya sea a nuevos empleados, colegios, universidades, etc.

3. Participar en el proceso de desarrollo personal de los empleados, ofreciéndoles conocimientos que potencializan las diferentes habilidades y competencias.

4. Integrar a todo el personal interno de Parmalat a través de los talleres de presencia obligatoria, en el que se realizan actividades en grupo.

183

Tabla 50. Training y e-learning en Parmalat Contenido

Descripción Actividades ya sean capacitaciones o talleres, implementados en Parmalat para sus empleados, con el fin de lograr adiestramiento, entrenamiento y perfeccionamiento

Training

respecto a temas de comunicación, cultura organizacional, clima y ambiente laboral, lo cual proporcionará beneficios a la organización. Capacitaciones y cursos, que podrán realizar los empleados en forma virtual. La lista

E-learning

de cursos la encontraran en Parm@neT (intranet de Parmalat).

Tabla 51. Programas Cursos

Descripción Se desarrollará un nuevo programa de Bienvenida a nuevos empleados denominado "PARMALAT On boarding". Este programa ofrece a los nuevos empleados la posibilidad de incorporarse a sus actividades productivas más rápido y, a los

Programa

de

inducción

“On

Boarding”

supervisores la posibilidad de dar a un nuevo empleado una mejor inducción y bienvenida a PARMALAT. Los cuatro componentes del programa son: Bienvenido a la intranet “Parm@NeT Colombia” (Página inicial temporal de Inducción a Parmalat en Parm@neT Colombia”) Paquete de Bienvenida: Manual de reconocimiento o del empleado. Lista de tareas para el supervisor Certificación Institucional On Boarding en Parmalat Learning

184

Tabla 52. Estrategia de entrenamiento, capacitación y actualización TRAIIG CAPACITACIOES

OMBRE

“comunicación efectiva”

COMUICACIÓ

Curso: Comunicación interpersonal- comunicación eficaz

CAAL

PÚBLICO

E- learning

Administrativos – gerentes

Presencial

empleados

Curso: cómo gestionar la comunicación organizacional

Presencial

Administrativos – gerentes

Curso: Escribir con una finalidad

E – learning

Administrativos – gerentes

Presencial

Empleados

Curso: Habilidades para escuchar

E – learning

Administrativos - gerentes

Curso: Formación de líderes de comunicación interna

Presencial

Voceros de comunicación

Taller: Comunicación efectiva entre departamentos

Presencial

Administrativos – gerentes

Presencial

Empleados

Taller: Cómo persuadir con la palabra

Presencial

Administrativos - gerentes

Taller: Desarrollo de habilidades de comunicación gerencial

Presencial

Administrativos – gerentes

Taller: Elaboración de contenidos: Escribir para publicar

Presencial

Empleados

Taller: Habilidades para escribir: Redacción, gramática y ortografía

E –learning

Administrativos – gerentes

Presencial

Empleados

Presencial

Administrativos – gerentes –

Taller: Cómo dirigir una reunión de forma efectiva.

voceros de comunicación Conferencia: Qué medios tiene Parmalat? Cómo participar en ellos?

Presencial

Empleados

Conferencia: Qué deben comunicar los gerentes

Presencial

Administrativos – gerentes

Conferencia: La comunicación, fundamento para el trabajo en equipo

Presencial

Administrativos – gerentes

Conferencia: Comunicarse con su jefe.

Presencial

Gerentes - empleados

185

TRAIIG

Voceros de comunicación

CLIMA ORGAIZACIOAL

Información Corporativa

CULTURA ORGAIZACIOAL

CAPACITACIOES

OMBRE

CAAL

PÚBLICO

Conferencia: Comunicación eficaz entre empleados y jefes.

Presencial

Gerentes - empleados

Curso: Cultura organizacional: Misión, visión, valores, identidad corporativa.

Presencial

Administrativos – gerentes

Presencial

Empleados

E – learning

Administrativos - gerentes

Presencial

Empleados

E – learning –

Administrativos - Gerentes

Curso: Normativa institucional

Taller: Gerencia en valores

Presencial Taller: Conociendo a Parmalat

Presencial

Empleados

Taller normativa

Presencial

Administrativos – gerentes Empleados

Taller : Fortaleciendo el sentido de pertenencia

Presencial

Empleados

Conferencia: Manual de reconocimiento: misión, visión, valores y normas de Parmalat.

Presencial

Empleados

Curso: Cómo administrar su tiempo

E - learning

Administrativos - gerentes

presencial

Empleados

Curso: estrategias para crear un buen clima laboral

E - learning

Administrativos – gerentes

Curso: Desarrollando competencias laborales en sus empleados

E - learning

Administrativos - gerentes

Curso: Gestión de la actitud y personalidad

E-learning

Gerentes

Curso: Inteligencia emocional en el trabajo

e-Learning

Gerentes

Curso: Comportamiento organizacional

E-learning

Gerentes

Curso: Pensamiento estratégico

E-learning /

Gerentes

Presencial Taller: Fundamento del trabajo en equipo

Presencial

Empleados

186

TRAIIG CAPACITACIOES

OMBRE Taller: Motivación laboral

CAAL

PÚBLICO

E- learning

Administrativos - empleados

Presencial

empleados

Taller: Formación de lideres

Presencial

Empleados

Taller: Desarrolle liderazgo gerencial

Presencial

Gerentes

Taller: Inteligencia emocional en el trabajo

Presencial

Empleados

Taller: Integración empresarial

Presencial

Toda la empresa

187

Tabla 53. Modelo de contenido programático para cursos MODELO MODELO DE COTEIDO DE COTEIDO PROGRAMÁTICO PROGRAMATICO PARA CURSOS Tema

Curso: comunicación interpersonal – comunicación eficaz

Dirigido a: empleados/ operarios

Intensidad: 4 horas

Es importante que todo el personal desarrolle habilidades para comunicarse de forma, Justificación

clara, precisa y eficaz, de esta forma, se obtendrán mejores resultados en todos los procesos. Facilitar herramientas de comunicación que ayuden a desarrollar las habilidades

Objetivo General

propias de los empleados, para aumentar su capacidad de persuasión en los demás. - Definir y practicar conceptos y habilidades de comunicación que fomenten la eficacia

de comunicación interna en la empresa. Objetivo específico - Desarrollar habilidades de comunicación interpersonal de los empleados. - Brindar herramientas que sirvan para mejorar la comunicación interpersonal. - Inculcar la importancia de la comunicación eficaz al interior de las organizaciones. - ¿Qué es la comunicación?: definiciones de comunicación. - Elementos para una comunicación eficiente - La comunicación eficaz en la empresa - Importancia de la comunicación eficaz - El proceso de comunicación

Contenido

- Aspectos personales de comunicación.

-Comunicación verbal: Voz, vocabulario. -Comunicación no verbal: contacto visual, postura, movimientos, gestos y expresiones. -

Formación en técnicas comunicativas.

-

Procesos de comunicación en la empresa.

- Participación activa de los asistentes a las sesiones de trabajo. - Explicación de términos y conceptos.

Metodología

- Explicación de un caso empresarial. - Lluvia de ideas (por los participantes al curso) - Trabajo de contenidos de forma individual y en grupo, con el fin de aplicar las

herramientas vistas durante el curso. Apoyos didácticos

Exposición con diapositivas, computador, video beam y tablero. - Participación de los empleados en el curso medida a través de su participación en la

Evaluación

lluvia de ideas. - Evaluación de conceptos vistos durante el curso. - Asistencia que será revisada al final de cada sesión.

188

Tabla 54. Tabla modelo contenido programático para talleres MODELO DE COTEIDO PROGRAMATICO Tema

Taller: El trabajo en equipo/ los equipos de trabajo.

Dirigido a: empleados/ operarios

Intensidad: 4 horas

Hoy en día, es importante que los empleados aprendan a ver la empresa como un todo Justificación

indivisible, y no como unidades separadas, por esta razón, es indispensable brindarles herramientas para aprender a trabajar y desarrollarse en equipo, y así alcanzar los objetivos propuestos por Parmalat unificadamente. -

Objetivo General

Identificar la importancia del trabajo en equipo, como estrategia para mejorar el clima organizacional y ambiente laboral, lo cual se refleja en el aumento de la productividad.

-

Conocer los conceptos, características e importancia del trabajo en equipo.

-

Establecer diferencias entre grupos y equipos de trabajo.

-

Motivar al personal de Parmalat a trabajar en equipo, aceptando la ayuda de sus compañeros y ofreciendo ayuda y apoyo en caso de que alguien lo necesite.

Objetivos

-

específicos

Desarrollar habilidades de comunicación para trabajar en equipo, basados en el respeto, que permitan la consecución de los diferentes objetivos de la empresa.

-

Potencializar la capacidad de cada uno de los empleados para trabajar en equipo, como estrategia en el aumento de la productividad y eficacia laboral.

-

Aplicar las diferentes habilidades en ejercicios prácticos específicos en equipo de trabajo.

Contenido

Metodología

-

El trabajo en equipo

-

Características del trabajo en equipo

-

Importancia del trabajo en equipo.

-

Diferencias entre grupo y equipo de trabajo.

-

¿Cómo formar un verdadero equipo de trabajo?

-

Características de los equipos de trabajo exitosos.

-

Habilidades para trabajar en equipo.

-

Normas para trabajar en equipo.

-

Técnicas de negociación de los equipos de trabajo.

-

Solución de conflictos interpersonales en los equipos de trabajo.

-

¿Cómo tomar decisiones en equipo?

-

Participación activa de los asistentes a las sesiones de trabajo.

-

Explicación de términos y conceptos.

189

-

Explicación de un caso real.

-

Trabajo de contenidos de forma individual y en grupo, con el fin de aplicar las herramientas vistas durante el curso.

Apoyos didácticos

Evaluación

-

Desarrollo ejercicio práctico: caso real de trabajo en equipo.

-

Cierre

Exposición con diapositivas, computador, video beam y tablero. Pliegos de papel y marcadores. -

Participación a las dos sesiones del taller.

-

Rol que ejerce el participante en el ejercicio práctico.

Tabla 55. Modelo de contenido programático para conferencias MODELO DE COTEIDO PROGRAMATICO Tema

Conferencia: Manual de reconocimiento: misión, visión, valores y normas de Parmalat.

Dirigido a: empleados/ operarios

Intensidad: 2 horas

Es de vital importancia que todo el personal conozca el manual de reconocimiento, de esta forma se fomenta una cultura organizacional común, la cual fomente el Justificación

sentido de partencia. Además es importante, que los empleados sepan como deben actuar en ciertas situaciones laborales, conductos laborales, y que conozcan sus derechos su deberes empresariales.

Objetivo General

-

Conocer el manual de reconocimiento de Parmalat, en el que se encuentran la misión, visión, valores y normas de Parmalat.

-

Conocer el manual de reconocimiento de Parmalat.

-

Reconocer los elementos de la cultura organizacional.

-

Reconocer la importancia de la misión y visión de Parmalat como gestora de la cultura organizacional.

Objetivo específico -

Identificar los derechos y deberes de cada uno como empleados de Parmalat.

-

Conocer los conductos regulares o procedimientos para llevar a cabo los diferentes procesos al interior de la organización.

Contenido

-

Definición manual de reconocimiento Parmalat.

-

Definición cultura organizacional

-

Definición de la cultura organizacional de Parmalat.

-

Conociendo el manual de reconocimiento de Parmalat.

-

Normas de Parmalat.

190

MODELO DE COTEIDO PROGRAMATICO

Metodología

-

Diferentes conductos regulares.

-

Explicación de términos y conceptos.

-

Explicación del manual de reconocimiento de Parmalat.

-

Cierre

Exposición con diapositivas, computador, video beam y tablero.

Apoyos didácticos

Manuales de reconocimiento de Parmalat. -

Evaluación

Participación a la conferencia, que será medida a través del control de asistencia al final de la sesión.

2. Eventos de integración

Objetivo Integración, socialización y recreación del personal de Parmalat.

Tabla 56. Eventos de Integración EVETOS ACTIVIDAD

DESCRIPCIÓ

FRECUECIA

PUBLICO

COTEIDO - Temas corporativos

Expo - Parmalat

Feria

Anual

Todos

-

Divulgación

de

productos Convención Parmalat

Parmalat celebra

- Plan eventos Encuentro

Todos

- Planes estratégicos - Planes corporativos

Celebración de cumpleaños Fechas

Celebraciones

Anual

especiales,

Mensual

Todos

cenas,

almuerzos, desayunos, días

- Evento- fiesta- cena

- Día de la mujer Permanente

Todos

campestres.

- Día del trabajo - Día de la secretaria

Campeonatos de fútbol por Eventos

departamentos.

deportivos

-Otros

deportes

según

Semestral

Todos

- Diferentes deportes

intereses del personal interno.

191

EVETOS -Identidad Outdoor training

Carreras de observación

Semestral

Todos

corporativa -Cultura

y

clima

organizacional Celebración a través de un día Día De la Familia

campestre de integración de

Parmalat.

todos los empleados, puede

(celebración

del

ser un bazar, un bingo, un

día

de

almuerzo en un restaurante

cumpleaños

de

campestre,

Parmalat)

en

donde

se

-Sentido

de

pertenencia -Cultura Anual

Todos

y

clima

organizacional.

rompan las escalas jerárquicas de la organización

3. Reuniones

Objetivo Socializar, integrar e intercambiar ideas que ayuden a romper barreras entre empleados y gerentes, creando ambientes de confianza.

Características

1. Creación de comités por departamentos, quienes representarán a los demás empleados en las reuniones con los directivos. 2. Semanalmente se realizarán reuniones por comité en el cual se expresarán las necesidades, objetivos, requerimientos, etc. Se deben realizar en ambientes diferentes de los habituales de trabajo, con el fin de lograr menor tensión y formalismo, promoviendo que los empleados se sientan en un ambiente más tranquilo e informal y puedan expresarse en un ambiente de mayor confianza.

192

Tabla 57. Tipo de Reuniones y frecuencia Periodicidad

Descripción Formación y coordinación de cada empleado con el gerente del departamento con

Reuniones trimestrales

el fin de tratar temas personales, expresar su opinión sobre procesos, necesidades, inconformidades

de formación y

por

parte

del

empleado,

evaluación

de

desempeño,

comportamiento, habilidades, fortalezas, deficiencias, desarrollo profesional,

coordinación

plan de carrera, salario a cargo del gerente Reuniones al interior de cada departamento para analizar rendimiento, logros, debilidades, cosas por mejorar, estrategias, metas. En cada reunión los empleados contarán con un espacio destinado para que se manifiesten si lo necesitan. Estas Reuniones quincenales

reuniones son de carácter obligatorio, para que el empleado se sienta involucrado con los objetivos de la empresa, además después de cada reunión, se escogerá un empleado, quien será el encargado de realizar el informe, que hará parte del archivo de actas. Intercambio con administrativos, gerentes de cada departamento y representantes de empleados por departamento. Se debe informar logros obtenidos, logros truncados,

Reuniones Anuales

resultados

financieros,

estrategias

a

implementar,

balances,

perspectivas. Después de estas reuniones de los gerentes de departamento con el presidente y administrativos, cada gerente de área deberá realizar informes y reuniones con sus empleados de departamento para comunicar lo sucedido.

3.2.2.3. Zona de contacto

1. Buzón de comunicaciones: “Únete”

Objetivo Fomentar la comunicación ascendente.

Características 1. En la oficina del DirCom existirá un buzón de comunicaciones en el que cada empleado podrá dejar sus notas manifestando sus

193

sentimientos hacia la empresa, ya sea hacia sus jefes, directivos, proyectos. También podrán manifestar opiniones, comentarios, preguntas y sugerencias libre de tensiones, sin temor de recibir algún tipo de represalia.

2. A través de este buzón, los empleados podrán expresar sus ideas que consideren que aportan beneficios para la empresa, las cuales serán expuestas mensualmente en las reuniones con la media y alta gerencia. En cada departamento existirá el mismo buzón, pero será manejado directamente por el DirCom.

3. “Únete” es un medio para que el empleado pueda participar de la toma de decisiones importantes, tanto de su departamento como de interés general de la empresa.

4. El DirCom y su equipo de apoyo serán los encargados de dar respuesta a las notas relacionadas con comunicación, recursos humanos y todos los aspectos relacionados con el bienestar de los empleados. El DirCom debe dirigir aquellas preguntas que no pueda responder a cada departamento, con el fin de que este brinde una respuesta completa y satisfactoria.

194

Tabla 58. Resumen de medios y acciones de comunicación

RED DE COMUICACIÓ CORPORATIVA

PLA DE COMUICACIÓ ITERA “PARMALAT ALIMETA TUS SUEÑOS”

MEDIOS

OMBRE

FRECUECIA

DESTIATARIO

RESPOSABLE

COTEIDO

Electrónicos/ Tecnológicos Área de comunicaciones: Dircom – equipo de apoyo.

Noticias, eventos, servicios, boletines, información corporativa, encuestas, concursos.

Área de comunicaciones: Dircom – equipo de apoyo.

Información personalizada, invitaciones.

Área de comunicaciones: Dircom – equipo de apoyo.

Noticias, eventos, temas solicitados.

Todo el personal interno

Área de comunicaciones: Dircom – equipo de apoyo. Gerencias de departamento

Sugerencias, opiniones, inquietudes, preguntas.

Esporádicamente , en caso de emergencia o necesidad de carácter urgente.

Operarios

Área de comunicaciones Voceros de cada departamento

-Recordación eventos, noticias, temas establecidos

Área de comunicaciones Voceros de cada departamento Área de comunicaciones Voceros de cada departamento

Temas solicitados o temas corporativos establecidos. Divulgación temas corporativos y temas solicitados de interés. Contactos de todo el personal, nombre, e-mail, teléfonos, fechas de cumpleaños

Intranet

“Parm@net Colombia”

Permanente

E-mail

Email personal

Permanente

Boletín virtual

“Parm@lat te inform@”

Semanal

Línea interna de sugerencias

Directo Parm@lat

Permanente

Perifoneo

Personal con acceso a medios tecnológicos Gerencias – administrativos – personal con acceso a medios tecnológicos Gerencias – administrativos – personal con acceso a medios tecnológicos

Impresos Cartelera

“Parmalat al día”

Semanal

Operarios

Boletín impreso

“Parmalat te informa”

Quincenal

Operarios

Directorio

“Parmalat te une”

Semestral

Operarios

Área de comunicaciones Voceros de cada departamento

Cartas personalizadas

“Correo directo”

Esporádicamente, según la necesidad

Operarios

Área de comunicaciones Voceros de cada departamento Gerencias de departamento

Felicitación, agradecimiento, bienvenida, despedida.

Manual

Manual de reconocimiento Parmalat

Anual

Todo el personal

Área de comunicaciones Voceros de cada departamento

Normas, procedimientos, políticas, derechos, deberes.

Encuestas

“Conociendo resultados”

Trimestral

Todo el personal

Área de comunicaciones Voceros de cada departamento Gerencias de departamento

Cultura y clima organizacional. Necesidades.

195

196

Cara a cara: 1.Training

FOMETO DE CULTURA ORGAIZACIOAL

Entrenamiento, capacitación y actualización: Cursos, talleres y conferencias.

Inducción

Comunicación efectiva Información corporativa Clima organizacional “ On Boarding Parmalat”

COTACTO

Permanente

Permanente

Todo el personal

Área de comunicaciones Voceros de cada departamento

Liderazgo, trabajo en equipo, inteligencia emocional.

Nuevos empleados

Todo el personal

Área de comunicaciones Voceros de cada departamento Gerencias de departamentos

-Temas personales -Temas de departamento - Temas generales de Parmalat - Temas de identidad corporativa

anual

Todos

Área de comunicaciones Voceros de cada departamento Gerencias de departamentos

Divulgación productos Temas corporativos

Convención

anual

Todos

Área de comunicaciones Voceros de cada departamento Gerencias de departamentos

Plan eventos Planes estratégicos Planes corporativos Lanzamientos

Celebración cumpleaños

Celebración

Mensual

Todos

Celebración fechas especiales

Celebración

Permanente

Todos

Semestral

Todos

Reuniones Parmalat

Semanal, quincenal, mensual, semestral, anual.

ExpoParmalat

Feria

Convención anual

Reuniones Eventos

Eventos deportivos

ZOA DE

Formas de comunicación, medios. Temas de identidad corporativa

Outdoor training

Carrera de observación

Semestral

Todos

Celebración día Parmalat

Día campestre. Bingo – bazar.

Anual

Todos

Buzón de comunicaciones

“Únete”

Permanente

Todos

Área de comunicaciones Voceros de cada departamento Área de comunicaciones Voceros de cada departamento Área de comunicaciones Voceros de cada departamento Gerencias de departamentos Área de comunicaciones Voceros de cada departamento Gerencias de departamentos Área de comunicaciones Voceros de cada departamento

Área de comunicaciones Voceros de cada departamento Gerencias de departamentos

Integración- clima organizacional Integración -Deportes

Temas de cultura organizacional Fomentar sentido de pertenencia e integración.

- Sugerencias, comentarios, opiniones, inquietudes, preguntas.

197

4. PLAIFICACIÓ E IMPLEMETACIÓ

El DirCom (Véase Ritter, 2005) con su equipo de comunicaciones, serán los encargados de apoyar las estrategias propuestas, con apoyo del departamento de recursos humanos y un representante o vocero de comunicación de cada una de las divisiones de la empresa.

El equipo de comunicación interna se responsabilizará de la creación de formas y contenidos de cada uno de los medios propuestos, como el contenido de la intranet, el boletín, la cartelera, capacitaciones y actividades de integración y asegurarse que todos los empleados reciban los mensajes. Primero, los representantes de cada división deben participar en la creación del boletín y la cartelera, contribuyendo con noticias de sus propias divisiones. También, deben estimular la participación por parte de los empleados sobre sus propias divisiones para promover una identidad unificada, creando sentido de pertenencia.

El representante de cada departamento también tendrá buzón donde cualquier empleado puede poner una contribución o sugerencia para el boletín o para el departamento. El representante dirigirá los mensajes a quienes pertenecen. Los mensajes que pertenecen al boletín deben ser dirigidos al responsable de éste, mientras que las quejas y sugerencias deben ser remitidas al encargado del Departamento directamente involucrado.

Un miembro del equipo de comunicación interna será responsable de mantener, cada día, la sección de noticias en la Intranet, como la noticia del día y el boletín. Otro miembro del equipo será responsable de mantener la sección de comunicación entre empleados, que incluye las secciones de clasificados y fechas de cumpleaños.

El DirCom, ejercerá la función de coach, encargado de la planificación de coaching, quien desarrollará talleres y foros para los empleados, desarrollando las habilidades del personal.

198

5. MOITOREO, MEDICIÓ Y REVISIÓ COTIUA

Como parte de la comunicación interna, Parmalat debe realizar continuamente un proceso de evaluación de las estrategias y medios, con el fin de implementar o eliminar parte de los componentes del sistema.

Para este objetivo, se propone una serie de revisiones periódicas de cada una de las estrategias propuestas anteriormente, para cada uno de los programas La medición o monitoreo se explica detalladamente en las tablas siguientes.

199

Tabla 59. Mapa de implementación e indicadores de gestión

MAPA DE IMPLEMETACIÓ/IDICADORES DE GESTIÓ PROGRAMAS

IDICADORES

FRECUECIA

TECICA/ ¿CÓMO?

RESPOSABLE

1.PROGRAMA COM. CORPORATIVA Director de

- Nivel de liderazgo y aceptación

comunicaciones: DirCom

Trimestralmente.

-Medida por encuestas

- Consultor externo de

del departamento en la

trimestrales a personal de

comunicaciones.

organización.

diferentes cargos de Parmalat.

- Nivel de progreso de la

-Estudio de resultados,

organización en los procesos

rendimiento y desempeño de la

internos.

organización

2.PROGRAMA CULTURA CORPORATIVA 1.Red de comunicación

- Nivel de innovación.

-Bimestralmente.

-Evaluación de medios.

corporativa:

- Nivel de eficacia de medios.

-Bimestralmente.

-Número de visitas a intranet.

- Nivel de participación

2. Integración

- Cultura organizacional.

cultural/fomento de sentido

- Nivel de participación.

de pertenencia:

- Nivel de integración

cara – cara

- Grado de conocimiento.

-Coordinador de comunicaciones -Semestralmente.

-Encuesta cultura organizacional

-DirCom

-Encuesta clima laboral

-Semestralmente

- Grado de conciencia.

3. Zona de contacto:

-DirCom

-Evaluación de conocimientos

-Coordinador de

sobre aspectos de identidad

comunicaciones.

organizacional de Parmalat.

- Grado de comprensión.

-Trimestralmente

- Retroalimentación

-Trimestralmente

-Número de sugerencias,

-DirCom

- Grado de intervención.

opiniones y aportes en el buzón

-Coordinador de comunicaciones

- Grado de satisfacción.

de comunicaciones.

-Recursos humanos

200

COCLUSIOES

1. A manera de conclusión del eje temático de comunicación, es evidente que la comunicación interna de Parmalat Ltda. se ha estructurado espontáneamente sin obedecer a una estructura diseñada previamente por expertos de la comunicación. Es más una comunicación reactiva que se estructura sobre la base de las necesidades coyunturales y adolece de una perspectiva de largo plazo y de integración y coordinación de todas las áreas de la organización.

2. Es necesario que todo el personal de Parmalat Ltda. tenga clara la misión, visión, valores y objetivos de la organización y, de esta forma creen un sentido de pertenencia con la misma, la hagan parte de sus vidas, se apropien de ella, se sientan orgullosos de hacer parte de la empresa y puedan participar de forma activa en todas las actividades planeadas por la empresa y, así cumplan metas y alcancen logros en el sector industrial, proyectando una imagen positiva a sus públicos externos, ganando posicionamiento en la mente de los consumidores.

3. Para crear un ambiente laboral ameno, armonioso, que se vea reflejado en la clima y cultura organizacional, es necesario la concepción, diseño y ejecución de una estructura de comunicación interna, que no sea un resultado espontáneo de necesidades coyunturales de momento, sino fruto del trabajo de profesionales competitivos, que conciban dicha estructura de comunicación interna sobre la base de lo expuesto en el presente diagnóstico y de las características propias de la organización.

201

4. El plan de comunicación, basado en el rediseño e implementación de medios de comunicación internos, se convierte en una oportunidad para que Parmalat Ltda. fortalezca los aspectos identificados como débiles en la investigación, logrando así elevar los niveles de satisfacción de sus clientes internos y dimensione las necesidades de comunicación existentes. En consecuencia, el plan de comunicación redundará en la consolidación de una cultura organizacional, basada en principios y valores corporativos.

202

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205

AEXOS

206

AEXO 1 - ETREVISTAS

Diagnóstico de la comunicación en la cultura organizacional de Parmalat. Cargo: De alta gerencia; Área: Director administrativo y financiero Factores de la

Preguntas y respuestas

comunicación

1. ¿Parmalat posee una estructura de comunicación interna propia que sea identificada por todos los miembros de la organización como distintiva de la empresa? No, La organización no ha estructurado un modelo de comunicación interna, nos guiamos por formas comunes de las empresas pero no hay uno propio Emisor

2. ¿Parmalat incorpora la referencia a valores corporativos de la organización dentro de su esquema de comunicación interna? No, las comunicaciones internas son breves y sólo hacen referencia a lo que se quiere comunicar pero sin hacer referencia o recordatorios de valores corporativos.

3. ¿Los mensajes de la comunicación interna de Parmalat son genéricos o incorporan aspectos Mensaje

de los valores corporativos de la organización?

Suelen ser genéricos

4. ¿Parmalat tiene estructurada una red de canales de comunicación interna?

Como tal no, los canales suelen ser el correo electrónico

Canal o medio

5. ¿Todos los miembros de la organización conocen y distinguen los canales de de comunicación interna como algo que identifica y distingue a Parmalat?

No, la imagen que se percibe de Parmalat lo es más por su posicionamiento externo

207

6. ¿Cuándo recibe un mensaje de comunicación interna de la organización lo percibe como un mensaje de la organización Parmalat o como un mensaje del área que se lo envió? Receptor Salvo los mensajes con referencia a eventos muy especiales, por lo general los mensajes se entienden emitidos por el área

7. ¿Identifica dentro de la organización algún esquema estructurado para responder a los mensajes de comunicación interna de Parmalat? Retroalimentación

No, no hay tal esquema

208

Diagnóstico de la comunicación en la cultura organizacional de Parmalat. Cargo: De gerencia media; Área. Gerente de Auditoría Factores de la

Preguntas y respuestas

comunicación

1. ¿Parmalat posee una estructura de comunicación interna propia que sea identificada por todos los miembros de la organización como distintiva de la empresa?

No, se usa lo que es costumbre Emisor 2. ¿Parmalat incorpora la referencia a valores corporativos de la organización dentro de su esquema de comunicación interna?

Pasa muy pocas veces, en especial cuando invitan a eventos

3. ¿Los mensajes de la comunicación interna de Parmalat son genéricos o incorporan aspectos Mensaje

de los valores corporativos de la organización?

Casi siempre son de aspecto general

4. ¿Parmalat tiene estructurada una red de canales de comunicación interna?

No, no la conozco

Canal o medio 5. ¿Todos los miembros de la organización conocen y distinguen los canales de de comunicación interna como algo que identifica y distingue a Parmalat?

Los cargos administrativos suelen tener acceso a los canales de uso frecuente

6. ¿Cuándo recibe un mensaje de comunicación interna de la organización lo percibe como un mensaje de la organización Parmalat o como un mensaje del área que se lo envió? Receptor

209

De quien lo envió sin desconocer su vínculo con la organización

7. ¿Identifica dentro de la organización algún esquema estructurado para responder a los mensajes de comunicación interna de Parmalat? No lo hay Retroalimentación

210

Diagnóstico de la comunicación en la cultura organizacional de Parmalat. Cargo: De planta/ operarios; Área: Personal de seguridad Factores de la

Preguntas y respuestas

comunicación

1. ¿Parmalat posee una estructura de comunicación interna propia que sea identificada por todos los miembros de la organización como distintiva de la empresa?

Que yo sepa no Emisor

2. ¿Parmalat incorpora la referencia a valores corporativos de la organización dentro de su esquema de comunicación interna?

A veces lo reúnen a uno para contarle de los beneficios de la empresa pero no por medio de escritos

3. ¿Los mensajes de la comunicación interna de Parmalat son genéricos o incorporan aspectos Mensaje

de los valores corporativos de la organización?

Siempre es de lo que le quieren informar a uno

4. ¿Parmalat tiene estructurada una red de canales de comunicación interna?

Nosotros los de planta tenemos que acudir a un supervisor para contarle de algún comentario

Canal o medio 5. ¿Todos los miembros de la organización conocen y distinguen los canales de de comunicación interna como algo que identifica y distingue a Parmalat?

Los de administración son los que manejan eso

6. ¿Cuándo recibe un mensaje de comunicación interna de la organización lo percibe como un mensaje de la organización Parmalat o como un mensaje del área que se lo envió? Receptor

211

A mi sólo me llegan mensajes de mi supervisor

7. ¿Identifica dentro de la organización algún esquema estructurado para responder a los mensajes de comunicación interna de Parmalat? Retroalimentación

Los mensajes de mi supervisor los recibo y contesto de palabra

212

Diagnóstico de la comunicación en el clima organizacional de Parmalat. Cargo: De alta gerencia; Área: Director de Recursos Humanos Factores de la

Preguntas y respuestas

comunicación

1. ¿Parmalat recurre con frecuencia al uso de la comunicación interna para informar de manera completa y evitar incertidumbre o lo hace esporádicamente? De manera formal no, aún cuando de manera informal sí

Emisor 2. ¿Parmalat recurre al uso de la comunicación interna de manera oportuna o de manera retrazada? La información tiende a retrasarse a medida que se disemina hacia escalas jerárquicas inferiores

3. ¿Los mensajes de la comunicación interna de Parmalat son claros y completos? Mensaje Sí lo son pero con menor eficiencia en las escalas jerárquicas inferiores

4. ¿Los canales de comunicación interna empleados por Parmalat son los adecuados para el tipo de mensaje?

Haría falta implementar canales acordes con la jerarquía de la organización, no es lo mismo una comunicación a nivel gerencia que a nivel de planta Canal o medio

5. ¿ Los canales de comunicación interna empleados por Parmalat son habitualmente los mismos o sin previa divulgación son empleados otros canales?

Por lo general son los mismos

6. ¿Cuándo recibe un mensaje de comunicación interna de la organización lo percibe como un mensaje que contribuye al mejoramiento en la eficiencia o como un trámite más que cumplir? Receptor Como una información que completa mi labor

213

7. ¿Debe responder los mensajes de la comunicación interna mediante un procedimiento establecido o simplemente sigue la instrucción o responde verbalmente? Retroalimentación

No hay un procedimiento establecido

214

Diagnóstico de la comunicación en el clima organizacional de Parmalat. Cargo: De gerencia media; Área: Jefe de selección de personal Factores de la

Preguntas y respuestas

comunicación

1. ¿Parmalat recurre con frecuencia al uso de la comunicación interna para informar de manera completa y evitar incertidumbre o lo hace esporádicamente? Para la comunicación habitual sí

Emisor

2. ¿Parmalat recurre al uso de la comunicación interna de manera oportuna o de manera retrazada? Considero que es oportuna

3. ¿Los mensajes de la comunicación interna de Parmalat son claros y completos? Mensaje

Suelen ser claros, pero a veces incompletos

4. ¿Los canales de comunicación interna empleados por Parmalat son los adecuados para el tipo de mensaje? Sí, al menos en la parte administrativa

Canal o medio

5. ¿ Los canales de comunicación interna empleados por Parmalat son habitualmente los mismos o sin previa divulgación son empleados otros canales? Suelen ser los mismos

6. ¿Cuándo recibe un mensaje de comunicación interna de la organización lo percibe como un mensaje que contribuye al mejoramiento en la eficiencia o como un trámite más que cumplir? Receptor

Hay algunos mensajes que lo llenan de más trabajo

215

7. ¿Debe responder los mensajes de la comunicación interna mediante un procedimiento establecido o simplemente sigue la instrucción o responde verbalmente? Retroalimentación

No hay ese procedimiento establecido

216

Diagnóstico de la comunicación en el clima organizacional de Parmalat. Cargo: De planta/ operarios; Área: Secretaria Factores de la

Preguntas y respuestas

comunicación

1. ¿Parmalat recurre con frecuencia al uso de la comunicación interna para informar de manera completa y evitar incertidumbre o lo hace esporádicamente? No

Emisor 2. ¿Parmalat recurre al uso de la comunicación interna de manera oportuna o de manera retrazada? Al personal de planta le llega tarde

3. ¿Los mensajes de la comunicación interna de Parmalat son claros y completos? Mensaje

Casi siempre es de palabra lo que genera problemas

4. ¿Los canales de comunicación interna empleados por Parmalat son los adecuados para el tipo de mensaje? La comunicación de palabra trae malos entendidos

Canal o medio 5. ¿ Los canales de comunicación interna empleados por Parmalat son habitualmente los mismos o sin previa divulgación son empleados otros canales? Los mismos

6. ¿Cuándo recibe un mensaje de comunicación interna de la organización lo percibe como un mensaje que contribuye al mejoramiento en la eficiencia o como un trámite más que cumplir? Receptor

A veces el supervisor es claro con nosotros

217

7. ¿Debe responder los mensajes de la comunicación interna mediante un procedimiento establecido o simplemente sigue la instrucción o responde verbalmente? Respondo verbalmente Retroalimentación

218

Diagnóstico de la comunicación en el ambiente laboral de Parmalat. Cargo: De alta gerencia; Área: Director Industrial Factores de la

Preguntas y respuestas

comunicación

1. ¿Parmalat actualiza y mejora constantemente su esquema de comunicación interna? No

Emisor

2. ¿Parmalat busca y tiene en cuenta la percepción de sus colaboradores para el diseño de su esquema de comunicación interna? No ha habido una convocatoria en tal sentido

3. ¿Los mensajes de la comunicación interna de Parmalat ayudan a mejorar las relaciones Mensaje

laborales? Sólo se han estructurado para comunicar

4. ¿Los canales de comunicación interna de Parmalat son de fácil acceso y cómodos para ser usados por los miembros de la organización? Esto se cumple para el personal de administración y en menor grado para el personal de planta

Canal o medio 5. ¿Todos los miembros de la organización tienen acceso a todos los canales de comunicación interna o son de uso exclusivo de algunos funcionarios? Esto se cumple para el personal de administración y en menor grado para el personal de planta

6. ¿Cuándo recibe un mensaje de comunicación interna de la organización lo percibe como un mensaje que contribuye a mayor claridad, oportunidad y eficiencia en su trabajo? Receptor

Sí, si está bien emitido

7. ¿Se esmera en responder con claridad los mensajes recibidos de la comunicación interna de la organización pues es conciente de que ello contribuye a un mejor ambiente de trabajo?

219

sí Retroalimentación

220

Diagnóstico de la comunicación en el ambiente laboral de Parmalat. Cargo: De gerencia media; Área: Jefe de seguridad industrial Factores de la

Preguntas y respuestas

comunicación

1. ¿Parmalat actualiza y mejora constantemente su esquema de comunicación interna? No

Emisor

2. ¿Parmalat busca y tiene en cuenta la percepción de sus colaboradores para el diseño de su esquema de comunicación interna? No, la comunicación es la de la mayoría de empresas

3. ¿Los mensajes de la comunicación interna de Parmalat ayudan a mejorar las relaciones Mensaje

laborales? Cuando es buena sí

4. ¿Los canales de comunicación interna de Parmalat son de fácil acceso y cómodos para ser usados por los miembros de la organización? Estos son en especial para el personal de administración

Canal o medio 5. ¿Todos los miembros de la organización tienen acceso a todos los canales de comunicación interna o son de uso exclusivo de algunos funcionarios? Estos son en especial para el personal de administración

6. ¿Cuándo recibe un mensaje de comunicación interna de la organización lo percibe como un mensaje que contribuye a mayor claridad, oportunidad y eficiencia en su trabajo? Receptor

Sí

221

7. ¿Se esmera en responder con claridad los mensajes recibidos de la comunicación interna de la organización pues es conciente de que ello contribuye a un mejor ambiente de trabajo? Sí, así me evito contratiempos Retroalimentación

222

Diagnóstico de la comunicación en el ambiente laboral de Parmalat. Cargo: De planta; Área: operarios de producción Factores de la

Preguntas y respuestas

comunicación

1. ¿Parmalat actualiza y mejora constantemente su esquema de comunicación interna?

No

Emisor 2. ¿Parmalat busca y tiene en cuenta la percepción de sus colaboradores para el diseño de su esquema de comunicación interna?

No

3. ¿Los mensajes de la comunicación interna de Parmalat ayudan a mejorar las relaciones Mensaje

laborales?

Sí, cuando son claros

4. ¿Los canales de comunicación interna de Parmalat son de fácil acceso y cómodos para ser usados por los miembros de la organización?

Eso es para los de las gerencias Canal o medio

5. ¿Todos los miembros de la organización tienen acceso a todos los canales de comunicación interna o son de uso exclusivo de algunos funcionarios?

Si debo comunicar debo hacerlo mediante mi jefe inmediato

6. ¿Cuándo recibe un mensaje de comunicación interna de la organización lo percibe como un

223

mensaje que contribuye a mayor claridad, oportunidad y eficiencia en su trabajo? Receptor Sí

7. ¿Se esmera en responder con claridad los mensajes recibidos de la comunicación interna de la organización pues es conciente de que ello contribuye a un mejor ambiente de trabajo? Siempre debo responder a mi jefe inmediato Retroalimentación

224

Ficha técnica de Encuesta

FICHA TECICA Grupo objetivo

Operarios de la planta de Chía de Parmalat Ltda.

Técnica

Cualitativa.

Clase de investigación

Percepción

y

análisis

de

la

comunicación interna en Parmalat S.A Instrumento

Formulario de preguntas.

Total de contactos

Total: 38 Secretarias:4 Mantenimiento:6 Operador de máquina:28

Trabajo de campo

Fecha: Abril15/2008 a Abril 30 de 2008 Duración promedio

15 minutos

cada encuesta. Realizado por:

Dayana Moncayo Gutiérrez.

Autora: Dayana Moncayo Gutiérrez.

225

Ficha Técnica de Encuesta

FICHA TECICA Grupo objetivo

Personal

de

cargos

de

Media

Gerencia Parmalat Ltda. Técnica

Cualitativa.

Clase de investigación

Percepción

y

análisis

de

la

comunicación interna en Parmalat S.A Instrumento

Formulario de preguntas.

Total de contactos

Total: 12

Trabajo de campo

Fecha: Abril15/2008 a Abril 30 de 2008 Duración promedio

15 minutos

cada encuesta. Realizado por:

Dayana Moncayo Gutiérrez.

Autora: Dayana Moncayo Gutiérrez.

226

Ficha Públicos encuestados

Público

Instrumento

de Tamaño

medición Operarios

Encuestas.

de

la

muestra (Formulario 38 encuestas

de preguntas) Media Gerencia

Total de población diagnosticada

Sesión de encuestas

12 encuestas

50

Autora: Dayana Moncayo Gutiérrez

227

AEXO 2 - ECUESTA

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA MULTINACIONAL PARMALAT S.A ENCUESTA En mi calidad de estudiante de comunicación social de la Facultad de Comunicación y Lenguaje de la Pontificia Universidad Javeriana de Bogotá, y autorizada por PARMALAT DE COLOMBIA S.A., estoy realizando un estudio sobre la comunicación en la empresa para

diseñar una propuesta de plan de

comunicación interna para la misma. Por lo anterior, agradezco su colaboración al responder con precisión las preguntas de la presente encuesta. Área: ________________________ Cargo: __________________________ Tiempo De Vinculación: 0 a 5 años: ____ 6 a 10 años: ____ Más de 10 años: ____ Genero: Masculino ____ Femenino ____ Fecha: _______________________ Por favor marque con una X (equis) la opción que más se acerque a su pensamiento o preferencia. 1. Cuando recibe un mensaje de comunicación interna ¿Identifica claramente quién se lo envía? a. Siempre ___ b. Casi siempre ___ c. Algunas veces ___ d. Casi nunca ___ e. Nunca___ 2. ¿Recibe información sobre eventos y actividades que desarrolla Parmalat? a. Siempre ___ b. Casi siempre ___ c. Algunas veces ___ d. Casi nunca ___ e. Nunca___ 3. ¿Tiene acceso a información sobre aquellas cosas relacionadas con su trabajo? a. Siempre ___ b. Casi siempre ___ c. Algunas veces ___ d. Casi nunca ___ e. Nunca___

228

4. ¿A través de quién recibe la información relacionada con su trabajo? a. Alta Gerencia _____ b. Jefe inmediato ____ c. Compañeros de área ____ d. Compañeros de otras áreas ____ e. Medios (cartelera- revista) ____ f.

Ninguno de los anteriores _____

5. ¿Qué clase de información recibe por parte de su jefe? a. De trabajo __ b. De relaciones humanas __ c. Personal __ d. Todas las anteriores __ 6. ¿Considera que tiene un jefe con el cual puede establecer cualquier tipo de diálogo? a. Siempre __ b. Casi siempre __ c. Algunas veces __ d. Casi nunca __ e. Nunca __ 7. ¿Parmalat posee una estructura de comunicación interna propia que Usted identifica? a. Siempre __ b. Casi siempre __ c. Algunas veces __ d. Casi nunca __ e. Nunca __ 8. ¿Son claros los mensajes que recibe? a. Siempre __ b. Casi siempre __ c. Algunas veces __ d. Casi nunca __ e. Nunca __

9. ¿Son oportunos (en el momento indicado) los mensajes que recibe? a. Siempre __ b. Casi siempre __ c. Algunas veces __ d. Casi nunca __ e. Nunca __ 10. ¿Conoce los medios de comunicación interna que posee Parmalat? Si ____

No ____ ¿Cuáles? ____________________

11. ¿Es fácil contactarse con los demás empleados que hacen parte de su departamento de trabajo? a. Siempre __ b. Casi siempre __ c. Algunas veces __ d. Casi nunca __ e. Nunca __ 12. ¿Le gusta el diseño de los medios de comunicación existentes en Parmalat? a. Siempre __ b. Casi siempre __ c. Algunas veces __ d. Casi nunca __ e. Nunca __

229

13. ¿La información transmitida a través de los medios de comunicación es interesante? a. Siempre __ b. Casi siempre __ c. Algunas veces __ d. Casi nunca __ e. Nunca __ 14. ¿Le impacta el diseño de los medios de comunicación de Parmalat? a. Siempre __ b. Casi siempre __ c. Algunas veces __ d. Casi nunca __ e. Nunca __ De las preguntas de la 15 a 20 por favor señale, las opciones que más se acerquen a su pensamiento o preferencia. 15. ¿Cuál es el medio de comunicación que usted prefiere para enviar información a sus compañeros de trabajo? a. Voz a voz ___ b. Correo electrónico ___ c. Teléfono ___ d. Cartas ___ e. Otro ___

¿Cuáles? ____________________

16. ¿Cuál considera que es el medio más eficaz para recibir información? a. Boletín _____ b. Plegable _____ c. Cartelera _____ d. Reuniones ____ e. Revista _____ f. Actas _____ g. Cartas _____ h. Memorandos _____ i. Circulares ______ j. Eventos ______ f. Intranet _____ g. Correo electrónico _____ 17. De la siguiente lista de los medios que existen, señale únicamente aquellos que ha usado por lo menos una vez:

230

a. Intranet _____ b. Cartelera _____ c. Reuniones ____ d. Manuales _____ e. Correo electrónico ____ 18. ¿Qué medio de comunicación debería implementar Parmalat para mejorar la comunicación interna? a. Reuniones____ b. Revista _____ c. Intranet _____ d. Periódico_____ e. Otros _____ Cuáles ______________ 19. ¿A través de qué medios se entera de las actividades de la organización? a. Voz a voz _____ b. Circulares _____ c. Cartelera _____ d. Reuniones _____ e. Correo electrónico ____ f. Otro ____ Cuales? ___________________ 20. De la siguiente lista de valores de Parmalat, señale únicamente Usted con cuales se siente identificado. a. Respeto ____ b. Satisfacción al cliente ____ c. Calidad _____ d. Trabajo en equipo ____ e. Integridad _____ f. Otro _____ ¿cuál? ____ 21. ¿Usted puede acceder fácilmente a los canales de comunicación interna de Parmalat? a. Siempre __ b. Casi siempre __ c. Algunas veces __ d. Casi nunca __ e. Nunca __

231

22. ¿Piensa que su jefe hace caso a rumores o información que algunos le transmiten sobre usted o sus compañeros de trabajo? a. Siempre __ b. Casi siempre __ c. Algunas veces __ d. Casi nunca __ e. Nunca __ 23. ¿Parmalat da a conocer los valores de la organización? a. Siempre __ b. Casi siempre __ c. Algunas veces __ d. Casi nunca __ e. Nunca __ 24. ¿Conoce el manual de normas y procedimientos de Parmalat? a. Siempre __ b. Casi siempre __ c. Algunas veces __ d. Casi nunca __ e. Nunca __ 25. ¿Considera que todos conocen los procedimientos de trabajo en su área? a. Siempre __ b. Casi siempre __ c. Algunas veces __ d. Casi nunca __ e. Nunca __ 26. ¿Se siente orgulloso de pertenecer a la familia Parmalat? a. Siempre __ b. Casi siempre __ c. Algunas veces __ d. Casi nunca __ e. Nunca __ 27. ¿El personal Directivo es receptivo a sus opiniones y sugerencias? a. Siempre __ b. Casi siempre __ c. Algunas veces __ d. Casi nunca __ e. Nunca __ 28. ¿Tiene en cuenta los conductos regulares para solucionar sus inquietudes? a. Siempre __ b. Casi siempre __ c. Algunas veces __ d. Casi nunca __ e. Nunca __ 29. ¿Puede expresar su opinión en Parmalat? a. Siempre __ b. Casi siempre __ c. Algunas veces __ d. Casi nunca __ e. Nunca __ 30. ¿Su opinión es tenida en cuenta para la toma de decisiones importantes? a. Siempre __ b. Casi siempre __ c. Algunas veces __ d. Casi nunca __ e. Nunca __ 31. ¿El trato que recibe por parte de los jefes directos es respetuoso? a. Siempre __ b. Casi siempre __ c. Algunas veces __ d. Casi nunca __ e. Nunca __ 32. ¿Parmalat cuenta con estrategias de divulgación para que usted participe en las actividades de integración en horarios extra a los horarios laborales? a. Siempre __ b. Casi siempre __ c. Algunas veces __ d. Casi nunca __ e. Nunca __

232

33. ¿Qué clase de actividades le gustaría que realizara Parmalat para la integración de todo el personal? a. Reuniones ____ b. Almuerzos ____ c. Cenas ____ d. Celebración de fechas especiales (cumpleaños, día de la mujer, día del amor y la amistad) ____ e. Días Campestres ____ f. Otro ____ ¿Cuál? ____ 34. ¿El tiempo que utiliza es suficiente para realizar su trabajo? a. Siempre __ b. Casi siempre __ c. Algunas veces __ d. Casi nunca __ e. Nunca __ 35. ¿El trabajo que usted realiza está de acuerdo con sus capacidades y conocimientos? a. Siempre __ b. Casi siempre __ c. Algunas veces __ d. Casi nunca __ e. Nunca __ 36. ¿Considera que existe estabilidad laboral? a. Siempre __ b. Casi siempre __ c. Algunas veces __ d. Casi nunca __ e. Nunca __ 37. ¿Trabaja los fines de semana? a. Siempre __ b. Casi siempre __ c. Algunas veces __ d. Casi nunca __ e. Nunca __ 38. ¿Están reglamentadas más de dos pausas (15 minutos) o descansos durante la jornada de trabajo? a. Siempre __ b. Casi siempre __ c. Algunas veces __ d. Casi nunca __ e. Nunca __ Sugerencias y Comentarios: ________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________. Gracias por la atención y sinceridad prestada a la encuesta.

233