El informe de la AGN analizó la gestión de AA-AU (Aerolíneas Argentinas Austral) correspondiente al año 2011 y primer semestre de 2012. El informe del organismo de control desplegó su evaluación en tres grandes dimensiones: 1. Indicadores de gestión 2. Gestión de la flota de aeronaves 3. Gestión de los recursos humanos.

I. Síntesis de la situación Global de AR-AU para el período Enero 2011 a Junio 2012. De acuerdo a la información brindada por la Gerencia económica Financiera, durante enero 2011 y junio 2012, en conjunto, Aerolíneas Argentinas y Austral incrementan la pérdida en 43% respecto a 2010. La causa principal de dicha variación negativa es el deterioro del resultado operativo en un 52%. El organismo de control explica que los ingresos por explotación de la empresa entre Enero de 2011 y Junio de 2012, ascendieron a U$S 2.054 millones, con un costo operativo de U$S 2.476 millones los que sumados a los costos de estructura (U$S 562 millones) arrojan gastos totales por U$S 3.038 millones. Tal situación representó una pérdida de U$S 984 millones, y un resultado operativo deficitario de U$S 422 millones. Durante el período auditado, los ingresos por explotación -que representan el 98,4% del total-, crecieron un 17%. En similitud con el coeficiente del año 2010, el 90% de los ingresos de explotación durante el período auditado, son resultado de la venta de pasajes. Estas ventas se incrementaron un 17% producto de la suba en la tarifa promedio por pasajero, que pasó de U$S 166 en el 2010, a U$S 205 en el primer semestre de 2012 (+23%). Los costos operativos se incrementaron un 21% en el mismo lapso de tiempo, con el siguiente detalle: U$S 141 millones, producto principalmente de la suba en combustibles (+25%); personal de abordo (+44%) y; mantenimiento propio (+39%), que en conjunto representan dos tercios de las erogaciones operativas. El resto de los costos suman un alza del 3%. Por otra parte, los costos de estructura se incrementaron en un 35%, lo que representa U$S 53 millones, fundamentalmente por los gastos en personal. Un indicador básico de ganancia en una empresa, supone que los ingresos sean superiores a los gastos. Sin embargo, la auditada cubrió con los ingresos un 68% de los gastos que efectuó, 4 puntos porcentuales menos que durante el 2010. Respecto de los gastos operativos, los ingresos cubrieron solamente el 83%, 3 puntos porcentuales menos de 2010.

En lo que respecta al expendio de pasajes durante el período auditado, se observa un aumento del Coeficiente de Ocupación que pasó del 72,8% en 2010, al 75,5% en enero-junio de 2012, producto de la reducción de los asientos ofrecidos respecto de los pasajeros transportados. Al mismo tiempo, se incrementaron las horas voladas (6%), las frecuencias (9%) y los aviones operativos (10%). Esta aparente contradicción se explica por la menor capacidad de las aeronaves que pasaron de un promedio de 141 asientos en 2010 a un promedio de 122 durante enero - junio 2012. El total de personal se incrementó en un 14%. Sobre el particular debe destacarse que la dotación de pilotos aumentó un 26%. Paralelamente, las aeronaves operativas pasaron de un promedio de 52 aparatos durante el 2010 a 57 en el primer semestre del 2012. De este modo, el promedio de pilotos por nave pasó de 21 a 24 entre las fechas indicadas. Finalmente, las transferencias del Estado Nacional para el período alcanzaron un total de $ 5.772.- millones

II. INGRESOS Y GASTOS Los auditores explican que en el Plan de Negocios 2010-2014 de la compañía aérea, se presenta un conjunto de empresas que se consideran para la comparación en el diseño del modelo de negocio o como competidoras de AR-AU. Los auditores tomaron las mismas empresas mencionadas en el referido plan de negocios para efectuar comparaciones de gestión. Ellas son: LAN, AEROMEXICO, LATAM (fusión LAN y TAM), South África Airlines (SAA) y Air New Zealand (NZL) para el año 2011. Según se señaló en el primer punto de esta síntesis, los ingresos por explotación de la empresa entre Enero de 2011 y Junio de 2012, ascendieron a U$S 2.054 millones, con un costo operativo de U$S 2.476 millones los que sumados a los costos de estructura (U$S 562 millones) arrojan gastos totales por U$S 3.038 millones. Sobre la cuestión, los auditores agregan que el grupo de las empresas aerocomerciales utilizadas para la comparación muestran un comportamiento similar, entre ellas, de los gastos en relación a los ingresos con valores entre 89% y 95% y llaman la atención señalando “lo ajustado de los márgenes de la industria que exige a la Gerencia de la empresa un manejo preciso de los gastos”.

A modo de síntesis en AA AU por cada $100 de ingresos se registran $149 de gastos. En las empresas aéreas que se utilizó como comparación por cada $100 de ingresos se registran entre $89 y $95 de gastos. De ahí, lo señalado por los auditores: “lo ajustado de los márgenes de la industria”.

En el informe, se expone el siguiente cuadro comparativo con otras empresas del rubro:

Cobertura de Gastos -Total Gasto sobre Total Pax+Cargo, 2011-

158% 149%

95%

AA+ AU I Sem 2012

AA+ AU 2011

LAN

91%

94%

AEROMEXICO

SAA

100% 89%

NZL

Fuente: ARSA, WATTS y web institucionales.

III. PRINCIPALES GASTOS Y SU RELACION CON LOS INGRESOS DE AA AU Los auditores señalan que “los altos gastos medidos en relación a los ingresos se deben principalmente a las remuneraciones y a los costos de combustible”. Según el análisis que hacen los auditores, en el resto de las empresas comparadas el rubro combustible representa entre el 23 y el 30% de los recursos mientras que para AA AU ese rubro está en un 42%. Por otra parte, en materia de remuneración al recurso humano, en el resto de las compañías oscila entre el 18 y el 25% mientras que para la empresa nacional ese rubro insume el 46% de los ingresos. El informe también mide los gastos en personal y combustible respecto de los AKOS que son la cantidad total de asientos ofrecidos por la cantidad total de km volados. Utilizando este indicador, el organismo de control señala que AA AU gasta en personal un 75% (por asiento ofrecido) que otras compañías similares del sector y un 24% más en materia de combustible utilizando el mismo indicador.

IV. MERCADO AA AU participa en cinco redes que comprende 70 destinos: cabotaje (provincias del país); regional (países sudamericanos); Interamericana (otros países americanos) y Europa. A propósito de las tarifas, según se dijo el incremento promedio durante el período auditado fue de 23,5%. Ahora bien, analizando dicha variación por tipo de red, tenemos los siguientes resultados: Cabotaje: el pasaje promedio pasó de 119 dólares a 161 dólares (35,5%) Regional: de 148 dólares a 157 dólares (6,1%) Interamericana: de 350 a 457 dólares (30,6%) Europa: de 531 a 514 dólares (bajó un 3,2%) Oceanía: de 465 a 547 dólares (17,6%) El informe explica que, durante el tiempo auditado, “si bien presenta una alta captación del mercado doméstico (cabotaje) con dos tercios del total presenta una tendencia decreciente que es explicada por la pérdida en los principales destinos a mano de la empresa LAN Argentina”. En efecto, de los seis destinos principales en el país (Córdoba, Mendoza, Iguazú, Ushuaia y Tucumán) AA AU, vienen perdiendo cuotas de mercado en todos excepto Córdoba. En cuanto al mercado externo, de los 15 destinos analizados, AA ha ganado participación en seis, se mantiene en tres y pierde en los seis restantes. Cabe destacar que en los siete destinos donde LAN participa activamente le gana cuotas de mercado a AA (San Pablo, Santiago de Chile, Río de Janeiro, Porto Alegre, Asunción, Miami y Lima). De cualquier modo los auditores señalan que AA “participa con buena cuota de mercado en Barcelona, Bogotá, Madrid, Roma, Río de Janeiro, Miami, San Pablo y Asunción.

V. RESULTADO OPERATIVO Desde el punto de vista operativo, entre enero 2011 y junio 2012, la empresa pierde en todas sus redes, lo que complica aún más la situación. El primer semestre del 2012 es igual de deficitaria que durante el 2010, pero se muestra una fuerte mejora en CABOTAJE opacada por los malos resultados de las redes del exterior. El mercado local sustenta, en parte, la pérdida operativa del exterior en el primer semestre de 2012.

La inclusión de los costos de mantenimiento de las sucursales del exterior con sus 441 empleados, deteriora más el resultado operativo de la firma en los destinos del extranjero. Se exhibe que todas las redes fueron deficitarias operativamente durante el período, siendo EUROPA la más deficitaria y, CABOTAJE, la que menos empeora las cuentas globales de la compañía. La situación descripta no permite visualizar en el corto plazo un equilibrio entre los ingresos y egresos de la empresa.

RESULTADO OPERATIVO Y FINAL POR RED (MILLONES DE USD y %) 2010 semestral

Red

1º SEM 2011

2º SEM 2011

1º SEM 2012

PERIODO

2010 vs 2010 vs I PERIODO 2012 (%) (% ANUAL)

CABOTAJE

Resultado Operativo Resultado Final

-26.5 -96.5

-37.9 -124.3

-27.9 -126.7

30.3 -69.5

-35.6 -320.5

-55% 11%

-214% -28%

REGIONAL

Resultado Operativo Resultado Final

-8.6 -31.8

-20.5 -53.4

-44.5 -78.8

-31.8 -59.7

-96.8 -191.9

275% 101%

269% 88%

INTERAMER ICA

Resultado Operativo Resultado Final

-14.0 -28.1

-22.2 -44.3

-23.3 -50.7

-17.6 -43.9

-63.1 -138.8

50% 64%

26% 56%

EUROPA

Resultado Operativo Resultado Final

-16.0 -42.6

-44.6 -76.2

-22.8 -64.1

-34.6 -61.2

-102.1 -201.5

112% 57%

116% 43%

OCEANIA

Resultado Operativo Resultado Final

-10.6 -17.3

-6.2 -13.2

-5.2 -14.6

-8.3 -15.3

-19.8 -43.0

-38% -17%

-21% -12%

CONT. Y NO ASIG.(*)

Resultado Operativo Resultado Final

-21.9 -13.5

-28.1 -21.6

-36.0 -22.7

-35.1 -29.0

-99.2 -73.3

51% 81%

60% 115%

TOTAL

Resultado Operativo Resultado Final

-98 -230

-160 -333

-160 -358

-97 -279

-417 -969

42% 41%

0% 21%

(*) Por diferncia sobre el Total debio a que en los tableros competitivos la suma de los parciales no es igual al total. No asignado comprende principalmente Mantenimiento Porpio en Costos Operativos Fijos.

Fue nte : Ta bl ero de Control Corpora ti vo Di ci e mbre 2011 y Juni o 2012

VI. EJERCICIO DE SIMULACION El informe señala que los costos en personal medidos por AKO es 1,7 veces mayor al registrado por empresas similares del negocio aéreo. A partir de ello, hace el ejercicio de descontar el exceso de gasto en empleados en los resultados operativos y final. Si bien en ambos casos se mantiene el resultado deficitario las cifras finales son las siguientes: Déficit operativo del período auditado: 417 millones de dólares Déficit operativo “simulado”: 173 millones de dólares

Déficit final del período auditado: 969 millones de dólares Déficit final “simulado”: 582 millones de dólares

VII. FLOTA DE AVIONES Durante el período auditado, la empresa realizó la reestructuración de la flota operativa, habiendo finalizado ese proceso durante el primer semestre de 2012. Señala el informe que “la reestructuración de la flota redundó en prácticamente, la misma cantidad de aviones aunque más pequeños…con la consecuente reducción de disponibilidad de asientos en el conjunto”. Las 51 aeronaves actuales representan 7.977 asientos, lo que da un promedio por avión de 146 asientos, que es un 8% inferior a las 159 butacas por avión del año 2010. Los auditores también reconocen que “la modernización de la flota mejora la imagen de la empresa a causa de la actualización de la cabina de pasajeros”. Analizando la situación por empresa: AA quedó conformada con una flota operativa, al primer semestre de 2012 de 31 aeronaves operativas incrementando su disponibilidad de asientos en un 6%. Además contaba con otros 26 aviones “desprogramados”. De las 57 aeronaves totales de AA 21 son propiedad de la empresa y 36 se encuentran en leasing operativo. Es importante señalar que de las 36 en leasing había 11 que estaban desprogramadas y por las que se abonaba un canon mensual de casi 2 millones de dólares. Durante el período auditado AA incorporó 12 aeronaves nuevas. Por su parte, AU quedó con una flota de 20 aeronaves operativas, disminuyendo su disponibilidad de asientos en un 28%. Contaba con otras 10 máquinas desprogramadas. En el caso de AU de las 30 máquinas, 27 son de la empresa y las 3 restantes se encontraban en “leasing” operativo. Las 3 en leasing estaban desprogramadas y se pagaba un canon de casi 200 mil dólares. Austral incorporó durante el período auditado 11 aeronaves nuevas.

Respecto de la renovación de la flota, AGN señaló que “en el Plan de Negocios al exponer el Plan de Flota no se realiza una evaluación del impacto en los costos de la compañía que acarrearía su implementación, incluyendo la adquisición, introducción y retiro de aeronaves como tampoco se consignan

cuáles serán las fuentes de financiamiento con que la auditada contará para cumplirlo” Agregan los auditores que “de la documentación aportada no pudo obtenerse evidencia que se haya realizado un análisis técnico, económico y financiero previo a la decisión de componer la flota con las familias y tipos de aeronaves seleccionados en el Plan de Negocios 2010-2014”. Decisiones sobre la flota de aeronaves. Los auditores analizaron las Actas de Directorio de ambas sociedades respecto de las medidas relacionadas con la Flota de Aeronaves, se advierte que durante el período auditado, salvo las decisiones de altas de aeronaves, que fueron tratadas y tomadas con antelación por el órgano de administración, el resto de las decisiones (bajas y modificaciones de leasing) fueron tomadas por la Gerencia General que a su vez ejerce la Presidencia del Directorio, casi siempre invocando razones de urgencia o inminentes vencimientos y posteriormente fueron ratificadas por el Directorio, sin que se encuentren acreditadas las motivaciones de fondo de tales decisiones. Esta práctica evidencia la insuficiente planificación en temas relacionados con la flota de aeronaves dentro de la organización, que acarrea la necesidad de tomar decisiones urgentes que no permiten la oportuna y adecuada deliberación por el órgano de administración de las sociedades para la toma de decisiones.

Control de costos El grupo empresario no tiene un sistema que permita conocer los costos por aeronave (esté operativa o no). Los costos son registrados por tipo de flota pero no por aeronave. Esta situación, señala AGN, lleva a que en cada oportunidad que los gestores deben tomar decisiones sobre una determinada aeronave deben requerir información a varios sectores “lo que atenta contra la eficiencia de las operaciones”. Devolución de aeronaves en leasing Los principales desvíos en el cumplimiento de los planes de devolución de aeronaves en leasing durante el período auditado fueron causados por demoras relacionadas con la puesta de las aeronaves en condiciones de devolución (redelivery), lo que pone de manifiesto problemas en la planificación de las

Gerencias Técnicas (GT) de ambas empresas impactando directamente en los costos de estas. Estas demoras implicaron la necesidad de prorrogar los contratos respectivos con los costos que ello implica y ocurrieron según las GT porque la atención de la flota operativa se presentó prioritaria por lo cual el proceso de devolución sufrió constantes postergaciones. A título de ejemplo pueden citarse las prórrogas de los contratos de las aeronaves Matrículas LV-ZZI y LV-ZEC que fueron devueltas 29 meses después de la devolución prevista en el acuerdo y que además finalmente debieron ser alistadas para redelivery en taller externo. Asimismo, también sufrieron demoras en la devolución por similares causas las areonaves LV- ARF, ALJ, BEO, BTW BHN, BDD, BAR, BDV y BDO. En este sentido, se entiende como deficiencia en la planificación el no considerar la prioridad de mantenimiento de la flota operativa como un factor determinante para el cumplimiento los plazos.

VIII. ASIGNACION DE AVIONES A RUTAS Para junio 2012, la empresa presenta una asignación de naves heterogénea en las rutas SAN PABLO, SANTIAGO DE CHILE y RIO DE JANEIRO. En la ruta a LIMA presenta una nave diferente al resto de los destino similares. Los costos operativos medidos en AKOs del conjunto de la red Regional son mayores a los de Cabotaje, debido a la utilización de aviones pequeños en rutas de mercados grandes del extranjero, que encarecen el uso del espacio aéreo y servicios del aeropuerto.

IX. RECURSOS HUMANOS El grupo empresario informó a la AGN una dotación total de 10.782 agentes. Durante el período auditado la dotación se incrementó en 1.125 personas ( 1.514 incorporaciones y 389 bajas).

Al respecto AGN señala que “la empresa no remitió las constancias que acrediten la necesidad de la incorporación de personal”.

Pilotos La empresa auditada cuenta con 1365 pilotos. De los cuales las incorporaciones más significativas se produjeron en AA en febrero de 2011, cuando se sumaron 216 copilotos para la flota B737-500 que se desprogramó en junio de 2012 y 23 copilotos para AU destinados a la flota MD que se desprogramó en abril de 2012. En lo referente a AA, los auditores señalan en el informe que esa incorporación de 216 pilotos supondría “el alta de seis aviones más a la flota de Aerolíneas”, “hecho que no ocurrió”. Siempre analizando AA, los auditores señalan que a junio de 2012, de acuerdo con la cantidad de aviones operativos y respetando las condiciones del convenio colectivo de trabajo firmado con APLA, la empresa necesitaba contar con 613,9 pilotos y copilotos. Sin embargo la dotación de ese personal era de 1.004 personas, lo que marca un excedente de 390 personas.

Tal dotación de pilotos da un promedio para AA de 33,4 pilotos por aeronave. Las empresas competidoras del mercado con las que se compara AA en su Plan de Negocios tienen un promedio de 13,2 pilotos por avión. Debemos agregar que el mencionado convenio colectivo firmado con APLA marca una exigencia de tripulación de 20,5 pilotos por avión. Ese guarismo, señalan los auditores, es un 55% mayor que el registrado por las otras empresas del sector y agregan que tal situación condiciona la toma de decisiones de la empresa en lo que respecta a la incorporación de flota, puesto que se halla obligada convencionalmente a respetar una tripulación técnica mínima por flota que es mayor a la necesaria. Por otra parte, AGN señala que “la estructura salarial de la empresa no esta diseñada para incentivar la productividad del personal técnico de vuelo. Por el contrario, los CCT vigentes establecen conceptos basados en horas de vuelo garantizados, lo cual trae como consecuencia que exista una diferencia poco significativa entre el piloto que vuela y el que no lo hace”. De hecho, en el mes de junio de 2012 del total pagado a la tripulación técnica –casi 50 millones de pesos- el 60% corresponde a horas no voladas.

Durante el primer semestre de 2012 la compañía contó con un promedio de 1.006 pilotos, de los cuales volaron –en promedio698, es decir el 68% de la dotación total. Convenios Colectivos.

En el grupo AA AU existen seis gremios con los que se firmaron 14 convenios colectivos de trabajo. AGN señala que esta situación implica “constantes negociaciones convencionales con los gremios y una dispersión de los conceptos salariales del personal”. Como ejemplo, la planilla de liquidación de haberes contiene 760 columnas (ítems) en las que se registran las distintas bonificaciones, actualizaciones y modificaciones en los haberes del personal. Además, existen bonificaciones acordadas con los gremios que tienen notorias diferencias con las acordadas por los mismos gremios con otras empresas del sector. Tal estado de cosas hace que para el caso de AA los gastos en personal equiparen a los de combustible, cuando habitualmente estos últimos son los más importantes. Por ejemplo: EMPRESA COMBUSTIBLE PERSONAL AA AU 30,3 30,7 LAN 48 19 AEROMEXICO 43 22 SAA 65 10 NZL 40 28

OTROS 39 33 35 25 32