IMPLEMENTACION PROCESO DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y APOYO PROCESO CALIDAD QHSE

Angélica Hernández Rodríguez

Informe Final Trabajo de Prácticas Administrativas

ASESOR ESAP: Héctor Oviedo

ASESOR JOYCO LTDA: Orlando Arroyo- Fanny Lucero Muñoz R.

ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA ESAP FACULTAD DE PREGRADO PROGRAMA EN CIENCIAS POLÍTICAS Y ADMINISTRATIVAS BOGOTÁ, D.C. 2010

Contenido ETAPA PLAN DE TRABAJO INTRODUCCION 1. IDENTIFICACIÓN DEL TIPO DE PRÁCTICA ADMINISTRATIVA Y SU RELACION CON EL TEMA A DESARROLLAR 2. OBJETIVOS DE LA PRÁCTICA ADMINISTRATIVA 2.1 General 2.2 Específicos 2.3 Resultados Esperados 3. MARCO DE REFERENCIA 3.1 Marco Histórico 3.2 Marco Teórico 3.3 Marco Conceptual 3.4 Marco Geográfico 3.5 Marco Normativo 4. METODOLOGÍA 4.1 FASES DE DESARROLLO 4.2 FUENTES DE INFORMACIÓN 4.3 TECNICAS DE RECOLECCION DE INFORMACION PRIMERA ETAPA DE DESARROLLO 5. IDENTIFICACIÓN Y UBICACIÓN DE LA EMPRESA 5.1 SERVICIOS 5.2 ALCANCE DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 5.3 POLÍTICA Y OBJETIVOS DE CALIDAD 5.4 PROCESOS JOYCO 5.5 APROXIMACIÓN PROCESO DE RECURSOS HUMANOS 5.6 APROXIMACIÓN PROCESO DE CALIDAD 6. DIAGNOSTICO PERFILES DE PERSONAL (PRUEBA P-IPG) 6.1 Diseño propuesta nuevos perfiles de cargo 7. APLICACIÓN ENCUESTAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL SEGUNDA ETAPA DE DESARROLLO 8. APLICACIÓN Y ANÁLISIS EVALUACIONES DE DESEMPEÑO 8.1 DESCRIPCION DEL PROCESO 8.2 ALCANCE PROCEDIMIENTO EN JOYCO 8.3 DOCUMENTOS DE REFERENCIA 8.4 REGISTROS 8.5 RECURSOS 8.6 IMPORTANCIA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO 9. PLAN DE CAPACITACIÓN 10. EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO DOCUMENTOS QHSE 10.1 DEBERES ORGANIZACIONALES EN QHSE 10.2 CONTROL DE LOS REGISTROS CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFIA ANEXOS

6 7 8 8 8 8 9 9 10 14 21 22 24 24 24 25 26 26 26 27 27 28 29 30 34 36 37 40 41 41 41 41 41 43 44 46 49 50 52 53

2

Tabla de Graficas

Grafica N° 1 Desarrollo Organizacional

12

Grafica N° 2 Clima Organizacional

17

Grafica N° 3 Ciclo PHVA

20

Grafica N° 4 Ubicación JOYCO

21

Grafica N° 5 Etapas de la Evaluación de Desempeño

38

Grafica N° 6 Procedimiento Evaluación de Desempeño

40

Grafica N° 7 Sistema de Gestión Integral basado en procesos

45

Grafica N° 8 Valores JOYCO

46

3

Tabla de Cuadros

Cuadro N° 1 P-IPG Formato Antiguo

31

Cuadro N° 2 P-IPG Formato Propuesta

33

4

Tabla de Anexos

Anexo A Caracterización Proceso Recursos Humanos

54

Anexo B Caracterización Proceso Calidad

60

Anexo C Encuestas Clima Organizacional

65

Anexo D Formato F24-1

73

5

INTRODUCCION Todos tenemos un lazo o conexión con los recursos humanos a pesar de estar trabajando en la empresa o institución. La gestión de personal es un mecanismo que permite enfrentar diversas situaciones relacionadas con todas las personas que conforman el equipo de trabajo. Las relaciones empresariales están integradas por subordinados que tienen jefes, y como jefes seleccionan subordinados y los dirigen. La idea general de administración de una empresa es integrar y coordinar los recursos organizacionales, económicos y físicos para alcanzar los objetivos definidos de la manera más eficaz y eficiente posible. Es entonces un deber de las administraciones públicas y privadas conservar los esfuerzos múltiples, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de cada uno de los miembros de la organización, logrando así el beneficio del individuo, de la organización, la comunidad y del país en general. El desarrollo organizacional (administración de Talento Humano) consiste en la planeación, la organización, el desarrollo, la coordinación y el control de técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal en la medida en que la organización representa el medio que permita a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo” (Chiavenato). Para la implementación del proceso de desarrollo organizacional, se debe contar con un sistema de gestión de calidad que permita el desarrollo de actividades claramente identificadas y estandarizadas que lleven al beneficio del individuo y la empresa teniendo como base los objetivos y políticas organizacionales. Teniendo en cuenta lo anterior se plantea el trabajo de práctica administrativa en los procesos de calidad y desarrollo organizacional.

6

1. IDENTIFICACIÓN DEL TIPO DE PRÁCTICA ADMINISTRATIVA Y SU RELACION CON EL TEMA A DESARROLLAR

La práctica administrativa será desarrollada en JOYCO Ltda, una empresa privada con sede principal en Bogotá. En el año 2008 se creo el proceso de Recursos Humanos y se logró su certificación ante el ICONTEC en el año 2009 presentando un proceso claro y eficiente en cuanto a los procedimientos de contratación, afiliación y retiro del personal. Aunque el resultado de esta auditoría fue exitoso, en la empresa hace falta fortalecer la parte de Talento Humano y desarrollo del personal, igualmente dentro del proceso de Calidad se evidencia la necesidad de una actualización permanente de los documentos, informes, registros y formatos manejados dentro de la empresa. Bajo este marco de desarrollo empresarial surge la propuesta de realizar mi práctica administrativa en JOYCO Ltda, aportando mis conocimientos profesionales como gerencia del talento humano, planeación, desarrollo humano, Sistemas de calidad y consultoría en personal, trabajando en la implementación del proceso de Desarrollo Organizacional y Calidad, definiendo y ejecutando actividades acordes al avance en el desarrollo del Sistema Integrado de Gestión y contribuyendo al logro de los objetivos corporativos.

7

2. OBJETIVOS DE LA PRÁCTICA ADMINISTRATIVA

2.1

General

Implementar el proceso de Desarrollo Organizacional en JOYCO Ltda a partir de los objetivos, actividades y parámetros del Sistema de Gestión de Calidad Integrado. 2.2

Específicos

2.2.1. Elaborar el diagnóstico de habilidades del personal actualmente vinculado a JOYCO Ltda con base en los resultados de la prueba P-IPG. 2.2.2. Elaborar y presentar el informe de resultados de la evaluación de desempeño del periodo 2009. 2.2.3. Elaborar y presentar el informe de resultados de encuesta de ambiente laboral y clima organizacional 2009-2010. 2.2.4. Revisar, actualizar y modificar los perfiles de cargo ajustados a la planta de personal actual. 2.2.5. Mantener actualizados los documentos, formatos y registros del Sistema de Gestión Integrado QHSE. 2.3

Resultados Esperados

La propuesta de cualificación del proceso de Recursos Humanos a partir de la implementación del proceso de desarrollo organizacional y el trabajo de apoyo al proceso de calidad en Joyco contiene: Diagnóstico de habilidades del personal (reporte de resultados prueba P-PIG). Propuesta nuevos perfiles de cargo. Informe de resultados de la evaluación de desempeño periodo 2009. Informe de resultados de encuesta de ambiente laboral 2009-2010. Actualización y mantenimiento de documentos del sistema de calidad.

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3. MARCO DE REFERENCIA

3.1 Marco Histórico JOYCO Ltda., es una empresa consultora en diseño e ingeniería, su experiencia la identifica por ser una empresa líder en la supervisión de proyectos de infraestructura. JOYCO es un importante empleador de personal calificado a nivel nacional, en este momento tiene proyectos en varios departamentos del país y se proyecta como una empresa de continuo crecimiento. Es una empresa caracterizada por el compromiso con los clientes y con la sociedad, a través de la búsqueda constante de crecimiento personal, académico, social y profesional. Estos valores se ven reflejados en la excelente ejecución de sus labores. Para JOYCO Ltda., la calidad es muy importante y es el centro lo que hace, contando con la seguridad industrial, salud ocupacional y el medio ambiente, agrupado usualmente bajo las siglas en inglés QHSE. JOYCO demuestra la responsabilidad social con la que trabaja, en la ejecución de los contratos pues son principalmente interventorías de obras publicas. Para JOYCO, el recurso humano es parte vital de la compañía, cada uno de los colaboradores es seleccionado por sus cualidades, capacidades y experiencia para cumplir con los requerimientos de los clientes, también por su calidad humana y su capacidad para estar acorde con los valores institucionales. Para JOYCO es muy importante tener presente las necesidades, proyecciones laborales, profesionales y personales, de la gente que trabaja en la empresa para apoyar su crecimiento profesional y como personas. Es por esto que en el año 2008 se creo el proceso de Recursos Humanos y actualmente se implementa el de desarrollo organizacional. En esta empresa se busca que cada uno de los miembros del equipo de trabajo defina la dirección en la cual quiere desarrollar su carrera, de forma tal que se le puedan brindar oportunidades de desenvolverse en su campo y especializarse, apoyado en un programa de capacitación. Para la actual gerencia es importante cumplir con los requisitos legales contractuales, pero también superar las expectativas de los clientes. Es por esto que es un compromiso de la administración lograr que el trabajo de calidad sea un sistema de trabajo, una “manera de hacer las cosas”, una forma de actuar y de vivir. Se espera que cada uno de los colaboradores interiorice, acepte y adopte la calidad como un principio de vida, para que de esta manera se actúe pensando en la satisfacción del cliente como el principal fundamento de su trabajo. JOYCO tiene todo el Sistema de Gestión de la Calidad claramente documentado e identificado, entre otros existe manual de calidad, procesos, procedimientos, formatos y Biblioteca Virtual con los documentos de consulta contractuales, etc. Textos adaptados presentación JOYCO http://www.joyco.com.co – 9

3.2

Marco Teórico

a

Administración de Recursos Humanos

La administración de recursos humanos apunta a una respuesta al Derecho Laboral es decir aparece como una consecuencia de la exigencia de la clase trabajadora, a fin de que se reglamentara el trabajo, pensando en que bastaría aplicar los preceptos legales en forma fría para la obtención de buenos resultados, pero se encontró que las relaciones que se requerían necesitaban estudio, entendimiento y la elaboración de una buena serie de principios para la buena practica de los mismos, ya que se hablaba de conceptos relativos a sueldos, prestaciones, contrataciones, etc., que necesitaban mas de una mera improvisación. Administración de Recursos Humanos: "Es el proceso, esfuerzo administrativo aplicado al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc. de los miembros de la organización, en beneficio del individuo de la propia organización y del país en general" Ríos Szalay Agustín Reyes Ponce dice: "Es la estructuración técnica de las relaciones que deben darse entre las jerarquías, funciones y obligaciones para fijar autoridad, determinar actividades y establecer las atribuciones de cada unidad de trabajo o puesto." Si las organizaciones tienen una corta jerarquía, se debe hacer una motivación correcta, no se puede ascender más allá donde se encuentra y si se requiere que cumpla con sus labores y su rendimiento sea el mejor posible, entonces se pueden aplicar buenas políticas como el fomento de relaciones personales, sueldos justos y actividades que motiven su desarrollo personal. b

Talento Humano

El trabajo en Talento Humano busca principalmente 4 cosas generales en su desarrollo: 1

Apoyar a los directores y cabezas de procesos de la organización en los logros de los objetivos misionales, funcionales y personales.

2

Evitar el desperdicio de los diferentes recursos, mantener la administración del Talento Humano de forma apropiada dentro de la organización, define el nivel de equilibrio organizacional.

3

Estar al tanto de las necesidades de la sociedad en general. Además de vigilar que se utilicen los recursos necesarios y posibles para el beneficio general y así poder evitar restricciones que puedan presentarse así como desperdicio de los mismos. 10

4

Apoyar a los miembros de la organización para lograr sus propósitos. Cuando el empleado se siente insatisfecho su rendimiento disminuirá y ocasionará baja producción, mala calidad del servicio y aumenta de rotación de personal. Si el empleado se siente satisfecho personalmente en cuanto a los logros de metas personales y progreso dentro de la empresa generará un empleado posicionado de su puesto y contribuirá al éxito de la empresa.

Taylor y Fayol nos dieron las bases de la administración, a través de la coordinación, dirección y del mejor empleo de los recursos humanos que intervienen en el trabajo. Taylor viendo la importancia de esta área, creo las oficinas de selección de personal. c

Desarrollo Organizacional

La base del Desarrollo Organizacional surge a partir de la “Teoría de Sistemas”, que se define como el enfoque multidisciplinario para entender los problemas, donde se parte del principio de que todo se relaciona, interactúa y coexiste entre sí. El Desarrollo Organizacional es una ampliación del enfoque tradicional de gestión de recursos humanos en las empresas. Este logra entender la dinámica humana y los procesos que existen en la empresa de forma conjunta aspecto que casi no tienen en cuenta los departamentos de recursos humanos, la combinación de estos elementos lleva a complementar y lograr los objetivos que la empresa tiene trazados. El Desarrollo Organizacional es un área de apoyo en la empresa, sus responsabilidades se basan en actividades estratégicas tales como apoyar la concepción, diseño, estructuración y ejecución de los procesos y formas de implementar nuevas ideologías de cultura organizacional en todos sus ámbitos. Se especializa en hacer sencilla y funcional la práctica de los planes de trabajo, logrando la sinergia de grupo en las empresas ya sean privadas o públicas. Es importante entender la dinámica de la gestión humana basada en un concepto macro de desarrollo de estrategias para que el individuo logre un proceso de inducción, permanencia, desarrollo y logro de metas dentro de la empresa, en óptimas condiciones laborales, tanto físicas como de sus relaciones, es en este punto es donde se resalta la funcionalidad y beneficios del desarrollo organizacional. Cuando se logra apoyar a la organización para que sus negocios y actividades contractuales se mantengan administrados y ejecutadas por las personas calificadas en el puesto de trabajo correcto, se esta reflejando el actuar del desarrollo organizacional. Adicionalmente apoya también que cada individuo haga suya la estrategia que define a la empresa, lo dota de la capacitación y la remuneración necesaria para que posea las habilidades y sea retribuido con base a su esfuerzo. La gestión organizacional es llevada a todos los ámbitos de la empresa, y se resume en un concepto macro como el apoyo en el desarrollo de prácticas y conceptos que facilitan el alineamiento de la organización desde su relación con el cliente hasta las relaciones 11

internas adecuadas, generando beneficios productivos directamente relacionados con los beneficios contables. Es decir, el Desarrollo Organizacional brinda el apoyo necesario a las empresas para que desarrollen los planes, prácticas, políticas, procedimientos, herramientas o procesos de toda naturaleza que apoyen la gestión gerencial en la búsqueda del logro de los objetivos.

Grafica N° 1 Desarrollo Organizacional

DESARROLLO ORGANIZACIONAL L COMPORTAMIENTO

CAMBIO

ENFOQUE SISTEMICO

CAPACIDAD DE ADAPTACION CULTURA

VARIABLES DESARROLLO ORGANIZACIONAL

CLIMA

ESTRUCTURA

Fuente: Adaptado por Angélica Hernández

d

Cambio planeado

En respuesta a la presión que ejercen las fuerzas interiores y exteriores, existe un enfoque llamado el "cambio planeado", que permite concebir el cambio desde el interior de las organizaciones, donde según el desarrollo organizacional se puede emplear por tres motivos: - Para resolver problemas actuales. - Para aprender de la experiencia y adaptarse a los cambios. - Para impulsar futuros cambios. Esta teoría del cambio planeado describe las diferentes etapas por las cuales es introducido en las organizaciones y explica como administrar el cambio. Se destaca el 12

modelo de cambio de Kurt Lewin, el modelo de planeación y el modelo de investigación acción. Para Lewin, el cambio es la modificación de las fuerzas que mantienen el comportamiento de un sistema estable. Lewin determina dos tipos de fuerzas que motivan o limitan el cambio; fuerzas impulsoras, que son las que ayudan a que el cambio se efectúe y fuerzas restrictivas, que son las que mantienen el statu quo. Cuando ambas fuerzas están equilibradas, se está en un equilibrio casi estacionario y para modificarlo se pueden incrementar las fuerzas que proporcionan el cambio o disminuir las que lo impiden o bien combinar las tácticas funciones propias de la gerencia con estrategias implementadas por el desarrollo organizacional. e

Desarrollo Organizacional desde el enfoque sistémico

Este enfoque surge como herramienta que ayuda a las organizaciones a adecuarse a los cambios que se presentan en el medio ambiente. Sistema abierto o sistema orgánico (el que encontramos en las empresas privadas principalmente): Todo sistema es adaptable y se reajusta constantemente ante nuevos insumos o estímulos ambientales, es decir, se encuentra en constante intercambio con el medio ambiente. El medio ambiente es un factor importante que influye en la organización, ya que cada sistema se encuentra inmerso en un sistema circundante mayor que conforma un –suprasistema- que influye sobre él. f

Características del Sistema abierto según Parsons.

1. Conseguir los fines y objetivos perseguidos. 2. Adaptarse al medio y a la situación dentro de la que han de desenvolverse. 3. Conservar su equilibrio interno. 4. Mantener su cohesión interna (permanecer integrados). 5. Existe un intercambio constante de energía y de información entre el sistema y su entorno, lo que garantiza su interacción con el medio ambiente. 6. Ese intercambio o interacción es de tal naturaleza que logra mantener alguna forma de equilibrio continuo dentro y fuera de la organización. 7. Las relaciones con el entorno son tales que permiten cambios y adaptaciones. El desarrollo de una organización puede afectar la disponibilidad de la organización y de sus agentes hacia una apertura y conciencia de su medioambiente con posibilidades de cambio, es así como todo sistema sufre lo que se conoce como Entropía que significa el desgaste en la organización, producto de su tarea operativa diaria, lo que puede generar agotamiento, desorganización, desintegración y muerte de la organización. Los sistemas abiertos para sobrevivir a ese proceso deben detenerlo y reabastecerse de energía teniendo en cuenta: - Se debe mantener su estructura organizacional. - Se deben adecuar sus sistemas, procedimientos, métodos de control, medios de operación, potencial humano y elementos físicos. 13

Por otro lado, la acción de entropía negativa "Negentropía", implica avanzar a la revisión de los sistemas, procedimientos, métodos de control, medios de operación, potencial humano y elementos físicos, revisándolos y renovándolos constantemente para evitar el agotamiento. El sistema abierto, por ser sensible al medio ambiente, cuenta con un diseño o estructura que funciona así: - Entradas (inputs) = factor humano u otros recursos como materia prima, energía, etc. - Operaciones = procesos productos, de transformación de la materia prima, que es donde comienza la tercera fase. - Salidas (outputs)= Resultados de lo que es transformado por el sistema. Este proceso en movimiento permanente debe contar con una retroalimentación o feedback, monitorear si realmente se están efectuando correctamente las fases del proceso. 3.3

Marco Conceptual

a

Organización

La organización es un ente creado para el logro de un objetivo, es diseñada para que cumpla la meta. Lo primero y fundamental de una organización debe ser el grupo de personas que la conforman pues es un conjunto de personas con roles que interactúan y se entrelazan para dicho logro del objetivo principal de creación. La organización está basada en principios corporativos que la definen e identifican y se deben responder las siguientes preguntas: ¿Por qué existe la organización? Misión, ¿para que existe la organización? Visión, ¿hacia donde va, con que y cómo llega? Valores: ¿que quiero hacer? Es el ideal con cada concepto, y cada concepto genera un valor. Los valores se convierten en fundamento para la organización. Percepciones: ¿qué debo saber? muestra si los valores se pueden cumplir o no. Practica: ¿qué puedo hacer? Es lo que se puedo hacer minimizando errores. Richard Beckhard. La define como "Un esfuerzo: (a) planeado, (b) que cubre a la organización, (c) administrado desde la alta dirección (d) que incrementa la efectividad y la salud de la organización, mediante (e) la intervención deliberada en los procesos de la organización utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta".

14

El desarrollo organizacional es un esfuerzo de la gerencia contando con los recursos de la organización principalmente el recurso humano con el fin de hacer creíble, sostenible y funcional a la organización en el tiempo, dinamizando los procesos, creando una cultura organizacional propia. b

Objetivo de un programa de desarrollo organizacional

El principal objetivo es lograr que la organización aprenda como sistema y se distinga por la excelencia en sus propios procesos. El Desarrollo Organizacional se enfoca en el mejoramiento continuo, efectividad para funcionar, responder al cambio y el trabajo en equipo. Mendoza Fung plantea: "Las organizaciones exitosas son aquellas que su adaptación y capacidad para asumir los cambios los encaran de forma positiva y proactiva, las organizaciones que aprenden, son aquellas que están dispuestas a asumir nuevos roles y responsabilidades y que técnicamente están en continuo avance y capacitación". En este proceso de aprendizaje se busca: Saber más de sí, de los otros y del mundo. Poder hacer algo que antes no podíamos. Tener una nueva habilidad o destreza. Dejar de ser el tipo que uno era. En este aspecto se toma la idea de aprender a aprender, desaprender y reaprender. El mundo en constante cambio nos pone ante complejidades que se deben afrontar con modelos mentales innovadores capaces de ver la organización con una visión sistémica, es necesario que la gerencia aprenda a decodificar desde una perspectiva sistémica, eso requiere un aprendizaje generativo de sistema. Esto implica una visión macroscópica, la cual permite ver la realidad sin descomponer el todo, ver el todo y sus partes como conjunto para situarnos y entender mejor siendo a su vez más eficientes. El desarrollo organizacional tiene como prioridad el aprendizaje de la organización que se obtiene a través del aprendizaje individual, es decir el aprendizaje sistémico, lo que se mide es cuanto aprende la organización. Los integrantes de la organización deben aprender, crecer y desarrollarse, para obtener el aprendizaje general del "sistema" llamado empresa. c

Desarrollo Organizacional y Cambio

El desarrollo organizacional también permite conservar el equilibrio frente al cambio, teniendo en cuenta este como cualquier modificación que permanece. Es un proceso proactivo de transformación que opera sobre la cultura organizacional. Todo cambio que se da en alguna parte la empresa la afecta en su totalidad, se perciba o no por sus integrantes. 15

Es importante tener presente que el cambio es un reto tanto humano como técnico por esta razón se requiere una actuación conjunta y coordinada. Es natural que se presenten reacciones grupales ante el cambio, dado la adherencia que presentan algunos individuos a posturas predeterminadas en el grupo de trabajo, este aspecto debe ser entendido y manejado por el desarrollo organizacional. Cuando ocurre un cambio, el grupo busca el equilibrio intentando regresar al estado anterior. Por eso es necesario contar con la comunicación adecuada adaptada a las necesidades, pues es vital en el momento de consolidar un cambio, un análisis previo de condiciones socio-culturales en la organización, aspectos motivacionales y estrategias de inclusión, todo esto lo cubre el desarrollo organizacional. d

Beneficios del Desarrollo Organizacional

1. Ayuda a realizar las actividades con más eficacia. 2. Produce herramientas para ayudar a los administradores a establecer relaciones interpersonales más efectivas. 3. Muestra al personal como cooperar con otros en el diagnóstico de problemas complejos para buscar soluciones apropiadas. 4. Ayuda a que la organización pueda sobrevivir a los cambios repentinos o planeados. e

Clima Organizacional

Está constituido por las condiciones y situaciones, puede ser llamado dinámica generada al interior de una organización que incide en el crecimiento, desempeño y desarrollo de la persona frente a la organización. “El clima organizacional es también la medida receptiva de los atributos organizacionales. Es el estado duradero y constante de condiciones internas de una organización y el cual es experimentado por los miembros de esta, influencia en el comportamiento de quienes lo conforman y puede ser descrito en términos de percepciones de un cierto grupo de características de la organización" (María Elena Mendoza Fung, 2000, UPB). El clima de una organización debe facilitar la realización como individuo, con derechos, responsabilidades individuales y sociales. Se debe contar con un escenario donde la realización personal haga posible la realización de toda la empresa. Se busca medir el clima organizacional para llegar a un estado donde los empleados vean la organización como parte de ellos, que sus vivencias estén ligadas a ella, el privilegio del crecimiento personal como objetivo primario para obtener como fin ultimo el crecimiento de las instituciones. Un buen clima organizacional va mas allá de las buenas condiciones físicas en el sitio de trabajo; el clima abarca aspectos emocionales, espirituales, morales, actuaciones, arraigo y condiciones culturales empresariales. Las condiciones físicas son determinadas como ambiente laboral. 16

El buen clima organizacional esta enfocado en la satisfacción de necesidades básicas humanas principalmente relaciones interpersonales dentro de las entidades, es decir relaciones jerárquicas, de equipo, de semejantes, y el papel de cada funcionario dentro de la empresa obteniendo así una satisfacción personal que lleva a la satisfacción general. Grafica N° 2 Clima Organizacional

ORGANIZACIONES CON CARACTERISTICAS PROPIAS

CLIMA ORGANIZACIONAL

CULTURA ORGANIZACIONAL

PRODUCTIVIDAD MOTIVACION DE LA ORGANIZACION

FACTORES ESTRUCTURALES

OBSERVADOS ANALIZADOS PERFECCIONADOS

Fuente: Adaptado por Angélica Hernández

f

Cultura Organizacional

La cultura es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas, compartida en mayor o menor medida por los miembros de la organización, y que todos los miembros entrantes tienen que aprender para ser aceptados como servidores de la empresa. Es un conjunto integrado de pautas de comportamiento que comprometen la manera de relacionarnos y de hacer las cosas, también se define como el sistema de creencias que tiene el ser humano para entender su entorno de desarrollo. La cultura puede abordarse desde dos aspectos: CULTURA OBJETIVA: Hace referencia al historial de la empresa, sus fundadores y héroes, ritos, ceremonias, artefactos, colores, símbolos, arquitectura, señales, instituciones. 17

CULTURA SUBJETIVA: Hace referencia a: Supuestos compartidos – como pensamos aquí. Valores compartidos – En que creemos aquí. Significados compartidos – como interpretamos las cosas. Entendidos compartidos – como se hacen las cosas aquí. Imagen corporativa compartida - como nos ven. Es interpretado como el conjunto de valores y creencias comúnmente aceptados, por los miembros de un sistema cultural. El sistema cultural es el que se integra por el conjunto de valores y creencias que comparten las personas que pertenecen a él, y por sus manifestaciones. En una organización el fortalecimiento de la cultura permite una discusión racional de los problemas y la aplicación del conocimiento para solucionar conflictos. Esta cultura define unas pautas de comportamientos. g

Evaluación de desempeño

La evaluación del desempeño laboral es un proceso que permite establecer o verificar, la conformidad entre la conducta laboral y el resultado alcanzado por un empleado, con cumplimiento de sus funciones con los fines propuestos para un período determinado, de acuerdo con los parámetros previamente establecidos y con base en evidencias. El resultado de dicha confrontación se expresa en un valor dentro de la escala preestablecida. Se debe tener en cuenta: El plan de desarrollo institucional. El propósito principal del empleo y perfil de cargo. Las evidencias requeridas. Las competencias comportamentales ligadas al desempeño. Las metas que debe alcanzar el empleado como contribución individual al logro de los objetivos institucionales h

Sistema de gestión de calidad Integrado

Un sistema de gestión Integrado de la calidad es el conjunto de normas interrelacionadas de una empresa u organización por los cuales se administra de forma ordenada la calidad de la misma, en la búsqueda de la satisfacción de las necesidades y expectativas de sus clientes. Se debe tener en cuenta: 1. Estructura de la organización: organigrama de los sistemas de la empresa donde se jerarquizan los niveles directivos y de gestión. En ocasiones este organigrama de sistemas no es tradicional. 2. Estructura de responsabilidades: implica a personas y procesos. La forma más sencilla de establecer e identificar las responsabilidades en calidad. 3. Procedimientos: plan permanente de pautas detalladas para controlar las acciones de la organización. 18

4. Procesos: es la sucesión completa de operaciones dirigidas a la consecución de un objetivo específico. 5. Recursos: económicos, humanos, técnicos y de otro tipo, deben estar definidos de forma estable y circunstancial para realizar los procedimientos basados en los procesos. i

Calidad para una empresa productora de servicios

Para una empresa de este tipo la planeación debe estar enmarcada de una forma revisora, en la cual se identifican las irregularidades internas y externas. Se puede considerar como más sencillo el proceso de Gestión de la Calidad en una empresa de servicios pues se basa en un desarrollo directamente con el usuario de servicios que se otorga, la ISO 9000, establece que existe más flexibilidad en cuanto a su certificación ya que no suele ser tan complejo su proceso productivo al igual que las comercializadoras. También es importante mencionar que los principios de las normas ISO 9000:2000, pueden ser aplicadas de manera más sencilla y con un enfoque de fácil comprensión. j Integración de colaboradores del sistema de gestión de la calidad en la empresa. La necesidad de integrar un sistema de Gestión de la Calidad, surge a partir del estudio que se realiza al personal de la empresa en todos los niveles, son varios aspectos los que identificaran a cada uno de los integrantes de la organización, pero es indispensable que si alguno de ellos no cuenta con el conocimiento necesario para cumplir con sus objetivos, cuente con la capacitación de acuerdo a las funciones que se le asignen. La formación Técnica y humana son la base de de la integración de sistemas de calidad, el cual encierra comunicación y responsabilidad, para poder tener la capacidad de tomar una decisión acertada en cualquier momento. k

Factores clave para llevar a cabo una buena gestión de la calidad.

Dentro de la gestión de la Calidad en la empresa existen factores que comprenden la justificación de un buen trabajo, este es el que se debe demostrar posteriormente a los auditores, es decir mostrar el método de trabajo que se llevó a cabo, con sus defectos y los logros obtenidos, es importante señalar que no es necesario mostrar la implementación perfecta pues esta incluye fallas, lo importante es mostrar las soluciones y tratamientos dados. En caso de que exista algún error metodológico, los auditores de la empresa certificadora, tienen la obligación de hacer correcciones y dar una opinión más clara mostrando las soluciones. Se debe tener clara una división del trabajo que a su vez tiene que ser en equipo, definiendo el método de trabajo evaluación del mismo, revisión de los adelantos, involucrar al personal de la empresa y sus recursos. l Proceso de implementación de la norma de calidad ISO 9000:2000. La familia de normas ISO 9000 proporcionan un sistema genérico de normas de sistemas de calidad para ayudar a las organizaciones de todo tipo y tamaño, en la implementación y operación del sistema de calidad. 19

Específicamente la norma ISO 9000:2000 describe los fundamentos de los sistemas de Gestión de la Calidad, así como la terminología para esta disciplina. El sistema de Gestión de Calidad de una organización está influenciado por los objetivos, por sus productos y por sus actividades específicas. Un Sistema de Gestión de la Calidad orienta a la organización a analizar los requisitos de los clientes, contar con personal capaz y motivado, al definir los procesos para la producción y prestación de servicios y mantenerlas bajo control. La organización debe tomar en cuenta que los requisitos de los clientes no son homogéneos ni estáticos y por lo tanto deben mejorar continuamente sus procesos y sus productos, y un sistema de calidad integrado es el modo más eficaz, pues precisamente busca obtener la mejora continua con objeto de satisfacción a los clientes. Se ha demostrado su eficiencia y eficacia reduciendo costos de operación, mejorando el control de los procesos, mejorando la calidad en los productos y servicios, y brindando una mayor participación en el mercado.

Grafica N° 3 Ciclo PHVA

Fuente: Adaptado Angélica Hernández

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m

Ciclo PHVA

PHVA puede describirse brevemente como: - Planificar: establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la entidad. - Hacer: implementar los procesos. - Verificar: realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los productos y/o servicios respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos para el producto y/o servicio, e informar sobre los resultados. - Actuar: tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos. 3.4

Marco Geográfico

La sede principal de JOYCO Ltda., se encuentra ubicada en la Calle 44B No 57A-49 en Bogotá. Cuenta también con oficinas de los diferentes proyectos en varios departamentos del país.

Grafica N° 4 Ubicación JOYCO

Fuente: JOYCO http://65.167.55.102/content/view/47/80/ 21

3.5

Marco Normativo

La Norma ISO 9001 ha sido elaborada por el Comité Técnico ISO/TC176 de ISO Organización Internacional para la Estandarización y especifica los requisitos para un buen sistema de gestión de la calidad que pueden utilizarse para su aplicación interna por las organizaciones, para certificación o con fines contractuales. La norma ISO 9001 tiene origen en la norma BS 5750, publicada en 1979 por la entidad de normalización británica, la [British Standards Institution] (BSI). La versión actual de ISO 9001 (la cuarta) es de noviembre de 2008, ISO 9001:2008. Versiones ISO 9001 hasta la fecha: Cuarta versión: la actual ISO 9001:2008 (15/11/2008) Tercera versión: ISO 9001:2000 (15/12/2000) Segunda versión: ISO 9001:94 - ISO 9002:94 - ISO 9003:94 (01/07/1994) Primera versión: ISO 9001:87 - ISO 9002:87 - ISO 9003:87 (15/03/1987) La norma ISO 9001:2008 está estructurada en ocho capítulos, refiriéndose los tres primeros a declaraciones de principios, estructura y descripción de la empresa, requisitos generales, etc., es decir, son de carácter introductorio. Los capítulos cuatro a ocho están orientados a procesos y en ellos se agrupan los requisitos para la implantación del sistema de calidad. El contenido de la norma es el siguiente: Guías y descripciones generales, no se enuncia ningún requisito. Generalidades. Reducción en el alcance. Normativas de referencia. Términos y definiciones. Sistema de gestión: contiene los requisitos generales y los requisitos para gestionar la documentación. Requisitos generales. Requisitos de documentación. Responsabilidades de la Dirección: contiene los requisitos que debe cumplir la dirección de la organización, tales como definir la política, asegurar que las responsabilidades y autoridades están definidas, aprobar objetivos, el compromiso de la dirección con la calidad, etc. Requisitos generales. Requisitos del cliente. Política de calidad. Planeación. Responsabilidad, autoridad y comunicación. Revisión gerencial. 22

Gestión de los recursos: la Norma distingue 3 tipos de recursos sobre los cuales se debe actuar: RRHH, infraestructura, y ambiente de trabajo. Aquí se contienen los requisitos exigidos en su gestión. Requisitos generales. Recursos humanos. Infraestructura. Ambiente de trabajo. Realización del producto: aquí están contenidos los requisitos puramente productivos, desde la atención al cliente, hasta la entrega del producto o el servicio. Planeación de la realización del producto y/o servicio. Procesos relacionados con el cliente. Diseño y desarrollo. Compras. Operaciones de producción y servicio. Control de dispositivos de medición, inspección y monitoreo. Medición, análisis y mejora: aquí se sitúan los requisitos para los procesos que recopilan información, la analizan, y que actúan en consecuencia. El objetivo es mejorar continuamente la capacidad de la organización para suministrar productos que cumplan los requisitos. (pero nadie lo toma en serio (eso es muy generalizado)) El objetivo declarado en la Norma, es que la organización busque sin descanso la satisfacción del cliente a través del cumplimiento de los requisitos. Requisitos generales. Seguimiento y medición. Control de producto no conforme. Análisis de los datos para mejorar el desempeño. Mejora.

Está estructurada en cuatro grandes bloques, completamente lógicos, y esto significa que con el modelo de sistema de gestión de calidad basado en ISO se puede desarrollar en su seno cualquier actividad. La ISO 9000:2008 se va a presentar con una estructura válida para diseñar e implantar cualquier sistema de gestión, no solo el de calidad, e incluso, para integrar diferentes sistemas.

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4. METODOLOGÍA

4.1

FASES DE DESARROLLO

a

Diagnostico perfiles de Personal (Prueba P-IPG)

Búsqueda de información de personal, características de perfiles aplicando pruebas de personalidad P-IPG y desarrollo de reporte personal para cada miembro de la organización. b

Diseño propuesta nuevos perfiles de cargo

Recolección de información obsoleta, con anteriores perfiles de cargo, realizar estudio de funcionalidad de perfiles, indagación sobre responsabilidades y funciones individuales. c

Aplicación y análisis evaluaciones de desempeño

Estandarización de las evaluaciones de desempeño, unificación de conceptos de evaluación, seguimiento de implementación, realización de reportes personales. d

Plan de capacitación

Definición de capacitaciones según necesidades de la organización, se crea a partir de los resultados de las evaluaciones de desempeño. e

Evaluación y Seguimiento

Seguimiento a la implementación de las diversas actividades señaladas anteriormente, además de organización y constante retroalimentación de los diferentes formatos del Sistema de Calidad f

Aplicación encuestas de clima organizacional

Analizar los resultados obtenidos de la aplicación a todo el personal de la encuesta de clima organizacional. 4.2

FUENTES DE INFORMACIÓN

El trabajo se realizará mediante la revisión de documentos existentes del Sistema de gestión, documentación sin uso, expectativas y propuestas de otros miembros de la organización. Así mismo, la información se retroalimentará mediante consultas en internet, informes de gestión, y registros que sustenta la entidad en el desarrollo de sus actividades diarias. 24

4.3

TECNICAS DE RECOLECCION DE INFORMACION

La utilización de información disponible en recursos que brinda la empresa tales como intranet, archivo magnético y físico, las entrevistas, las encuestas y consultas a funcionarios y documentos de la entidad, servirán como herramientas de acceso al conocimiento sobre el funcionamiento actual de la empresa –actividades, tareas, funciones, resultados. Así mismo se recogerá información mediante la observación directa, lo cual permitirá la identificación de nuevas propuestas y necesidades de mejora en la organización.

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5. IDENTIFICACIÓN Y UBICACIÓN DE LA EMPRESA

Razón Social: NIT : Dirección : Teléfonos : Fax :

5.1

JOYCO – JOAQUÍN ORTIZ Y CIA. LTDA. 860.067.561-9 Calle 44B No. 57 A - 49. Barrio la Esmeralda, Bogotá. 2210190 3150792

SERVICIOS

JOYCO presta servicios de Consultoría en Interventoría de Estudios y Diseños de Ingeniería Civil, Consultoría en Ejecución de Estudios y Diseños de Ingeniería Civil, Consultoría en Interventoría Técnica, Administrativa, Contable, Ambiental, Financiera, Operativa, Consultoría en Interventoría a Sistemas de Recaudo de Peajes e Interventoría de Concesiones Viales e infraestructura vial. Las obras civiles que son supervisadas por JOYCO incluyen, entre otras, las siguientes: vías urbanas, vías rurales, ciclovías, andenes, puentes peatonales y vehiculares, viaductos, pontones, paraderos, pistas de aeropuertos, plazas, plazoletas, alamedas, estaciones y terminales de transporte; y las obras de drenaje, estabilidad geotécnica y complementarias como muros, gaviones, alcantarillas, box coulvert, cunetas, bordillos, filtros, zanjas de coronación, redes de acueducto y alcantarillado, redes eléctricas, telefónicas y de gas. 5.2

ALCANCE DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

El Sistema de Gestión de la Calidad implementado por JOYCO, bajo los lineamientos de la Norma NTC ISO 9001 versión 2000, contempla los siguientes alcances: Consultoría en Interventoría de Obras de Ingeniería Civil, Interventoría de Estudios y Diseños de proyectos de Ingeniería Civil, Interventoría en Sistemas de Recaudo de Peajes e Interventoría de Concesiones Viales. Consultoría en Estudios y Diseños de Proyectos de Ingeniería Civil Siguiendo los lineamientos de la Norma NTC - ISO 9001 versión 2008, para cada uno de estos alcances, JOYCO, ha establecido los Procesos y Procedimientos necesarios que garantizan la calidad de todos los servicios prestados.

26

5.3

POLÍTICA Y OBJETIVOS DE CALIDAD

La organización ha definido su política y objetivos de calidad con base en las siguientes directrices: satisfacción del cliente, personal competente y mejoramiento continuo. Su difusión y mantenimiento se realiza a través de boletines, comités de calidad y charlas personales, lo cual se complementa con evaluaciones de seguimiento que permiten establecer su entendimiento y posterior retroalimentación. Para cada uno de los objetivos se han definido Indicadores de Gestión que permiten medir periódicamente la eficacia del sistema y sirven como referencia para determinar las acciones de mejora que sean necesarias. 5.4

PROCESOS JOYCO

Siguiendo los lineamientos de la Norma NTC - ISO 9001 versión 2008, JOYCO, ha adoptado el enfoque basado en procesos, según el cual pueden apreciarse claramente las tareas desarrolladas por cada uno de los miembros de la Organización, las conexiones e interacciones entre unas y otras actividades y los registros que las acompañan. Para el caso particular de JOYCO, se definieron los siguientes procesos:

Proceso No. 1 Proceso No. 2.0 Proceso No. 2.1 Proceso No. 2.2 Proceso No. 2.3 Proceso No. 2.4 Proceso No. 3 Proceso No. 3.1 Proceso No. 3.2 Proceso No. 4 Proceso No. 5 Proceso No. 6 Proceso No. 7

Calidad. Interventoría. Interventoría de Estudios y Diseño. Estudios y Diseño. Interventoría de Sistemas de Recaudo. Interventoría de Concesiones Viales. Licitaciones. Compras y Servicios. Administración de la infraestructura. Administración. Gestión de la información. Gerencia. Recursos Humanos.

Textos adaptados Manual de Calidad JOYCO . Fuente http://www.joyco.com.co –

27

5.5

APROXIMACIÓN PROCESO DE RECURSOS HUMANOS

a

Objetivo del proceso:

Gestionar el talento humano en Joyco desde su ingreso hasta su desvinculación; para mantener un equipo humano capacitado y comprometido con las metas y valores de la organización b

Política JOYCO:

La política de calidad de JOYCO es alcanzar altos niveles de satisfacción en sus clientes, cumpliendo con las obligaciones contractuales derivadas de los proyectos de Consultoría en Ingeniería que adelanta, contando con miembros competentes que al ejecutar y sincronizar sus diversos procesos mantengan el sistema de gestión de la calidad dentro de un esquema de mejoramiento continuo, que impulse el crecimiento de la organización. c

Objetivo especifico:

Mantener un equipo humano capacitado y comprometido con las metas y valores de la organización d

Indicadores de Gestión

Cumplimiento del programa de auditorías Cumplimiento al seguimiento de no conformidades

e

META 100 % META 100 %

Caracterización Proceso Recursos Humanos

Ver anexo A

28

5.6

APROXIMACIÓN PROCESO DE CALIDAD

a

Objetivo del Proceso:

Asegurar que se documente, mantenga y mejore el Sistema de Gestión de la Calidad.

b

Política JOYCO:

La política de calidad de JOYCO Ltda. es alcanzar altos niveles de satisfacción en sus clientes, cumpliendo con las obligaciones contractuales derivadas de los proyectos de Consultoría en Ingeniería que adelanta, contando con miembros competentes que al ejecutar y sincronizar sus diversos procesos mantengan el Sistema de Gestión de la Calidad dentro de un esquema de mejoramiento continuo, que impulse el crecimiento de la organización. c

Objetivo especifico

Mejorar la eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad, asegurando un buen desempeño de la organización. d

Indicadores de Gestión

Cumplimiento de requisitos de personal contratado. Cumplimiento oportuno de requisitos en la contratación. Cumplimiento del programa de evaluaciones de desempeño. Cumplimiento del programa de capacitación. e

META 100 % META 100 % META 100 % META 100 %

Caracterización Proceso Calidad

Ver anexo B

29

6. DIAGNOSTICO PERFILES DE PERSONAL (PRUEBA P-IPG) Se buscó la información de personal, características de perfiles aplicando pruebas personalidad P-IPG y desarrollo de reporte personal para cada miembro de organización. Se solicitó un espacio para diligenciar el inventario con los equipos trabajo, primero en la oficina central y luego con los proyectos que se desarrollan campo.

de la de en

Se reúne al equipo de trabajo de cada área o contrato y se dan las siguientes instrucciones generales:

Tenga en cuenta que esta prueba es un inventario que busca ubicarlo(a) con rasgos generales de comportamiento. Esta prueba no es determinante en el momento de decidir contratarlo(a), solamente nos brinda una base para conocer sus habilidades. Resuelva la prueba en un lugar donde no tenga distracciones. Diligencie claramente sus datos personales solicitados en la primera hoja del cuadernillo. Lea con atención las instrucciones de respuesta de la primera página. Recuerde verificar que cada numeral tenga marcada una respuesta positiva (+) y una negativa (-). Recuerde que no existen respuestas correctas o incorrectas. Lea las 4 opciones de cada numeral antes de contestar. La prueba dura aproximadamente 30 minutos. Verifique que coincida su elección con la opción marcada en cada sección de respuestas. Verifique que la hoja de opciones coincida con la sección de respuestas. Por favor lea atentamente las instrucciones de la prueba. Después de que el grupo atiende estas instrucciones se debe verificar que estén diligenciando correctamente la prueba y atender cualquier duda que tengan. No hay límite de tiempo para los protocolos individuales o combinados, sin embargo las observaciones indican que 25 minutos es el promedio para terminar la prueba en su totalidad. Para calificar la prueba es importante tener claro que la P-IPG Perfil e Inventario de la Personalidad de Gordon evalúa la personalidad del individuo mediante 8 rasgos que son significativos en el funcionamiento diario de la persona, como son: Ascendencia, Responsabilidad, Estabilidad Emocional, Sociabilidad, Cautela, Originalidad, Relaciones personales y Vigor.

30

La calificación de la prueba se hace con dos plantillas, una para la parte PPG y otra para la parte IPG. La primera plantilla es llamada ARES (Ascendencia, responsabilidad, Estabilidad emocional y Sociabilidad). La segunda se titula plantilla COPV (Cautela, Originalidad, Relaciones Personales y Vigor). Estas podemos entenderlas como: Ascendencia: nivel de dominio verbal dentro del grupo, rol activo o pasivo, nivel de independencia en la toma de decisiones, iniciativa, seguridad en sí mismo en las relaciones con los demás. Responsabilidad: capacidad de perseverar en el trabajo, tenacidad y determinación, confiabilidad. Estabilidad Emocional: ajuste emocional, ansiedad, tensión nerviosa y tolerancia a la frustración. Sociabilidad: tendencia social y gregaria. Autoestima: juicio acerca del propio valor personal. Cautela: control de la impulsividad, manejo del riesgo. Originalidad de pensamiento: curiosidad intelectual, atracción por resolución de problemas difíciles y por reflexiones novedosas. Comprensión en las relaciones personales: grado de fe y confianza en los demás, tolerancia, paciencia y comprensión. Vitalidad en la acción: nivel de vitalidad y energía, ritmo y capacidad de trabajo. Al evaluar la personalidad de los miembros del equipo de trabajo de JOYCO, se encontró que el formato existente de reporte de resultados de la prueba no nos permitía hacer un seguimiento a los resultados y tampoco tomar acciones concretas teniendo en cuenta los resultados de cada trabajador. A continuación se presenta el cuadro resumen de habilidades utilizadas en la empresa

Cuadro N° 1 P-IPG Formato Antiguo

Ascendencia

Presenta tendencia a adoptar un papel pasivo dentro del grupo, tiende a escuchar más que hablar tiende a carecer de confianza en si mismo, sobredependiente de las opiniones de los demás.

Responsabilidad

Muestra tendencia media baja en perseverancia en tareas que no le interesan, tendencia a ser inestable ocasionalmente irresponsable.

Cautela

Tendencia a actuar impulsivamente, ocasionalmente puede actuar sin pensar y tomar decisiones precipitadamente, tendencia a presentar gusto por el riesgo.

Originalidad

Tendencia a presentar poco gusto por el trabajo en problemas difíciles o complicados, no demuestra interés en discusiones que obliguen a reflexionar

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Estabilidad Emocional

Tendencia media a ser emocionalmente estable, relativamente libre de preocupaciones, ansiedades y tensión nerviosa.

Sociabilidad

Se evidencia falta de tendencia gregaria, tendencia a la restricción general de contactos sociales.

Autoestima

Tendencia a pensar de forma desfavorable de si mismo en varios contextos.

Relaciones Personales

Tendencia media a criticar a las personas y a enojarse pro lo que hacen los demás.

Vigor

Tendencia a presentar niveles altos de vitalidad y energía, es capaz de realizar más que la persona promedio

Fuente: JOYCO Se propone entonces un nuevo reporte donde no solo se muestren los resultados en términos cuantitativos sino una aproximación de rasgos relacionados con el cargo que desempeña cada trabajador actualmente, para esto es necesario comparar los resultados obtenidos con los esperados en el perfil de cargo y determinar recomendaciones que lleven principalmente al seguimiento de desempeño y desarrollo de los colaboradores. Para lograr esto se realizó un estudio de la prueba y se analizó la mejor forma de llegar a este tipo de recomendaciones, se determinó entonces un formato basado en resultados pero que incentiva al jefe directo a realizar seguimientos constantes de desempeño. Estos reportes buscan estar directamente relacionados con los perfiles de cargo pero además con las evaluaciones de desempeño anuales. Lo anterior quiere decir que las recomendaciones del formato de la prueba se deben tener en cuenta en la evaluación de desempeño como factores fundamentales pues la prueba P-IPG es el punto de partida que tiene JOYCO para conocer su equipo de trabajo. Es importante señalar que la prueba anteriormente solo se realizaba para personal nuevo en el proceso de selección, sin embargo al determinar la necesidad de realizar un diagnostico de habilidades de todos los colaboradores actuales de la empresa, se reflejó poco aprovechamiento, lo que generó mayor interés en utilizar los resultados en mas procesos relacionados con el talento humano. En este punto surge la propuesta de contar con el formato como punto de partida en las evaluaciones de desempeño y atender durante el periodo evaluado las recomendaciones de seguimiento plasmadas, es decir el formato se entregara a los jefes inmediatos para tener en cuenta las recomendaciones y el diagnostico previo al desarrollo de actividades. El contenido del formato propuesto es el siguiente:

32

Cuadro N° 2 P-IPG Formato Propuesta

Ascendencia

El puntaje obtenido está acorde con el requerido en el perfil de cargo, presenta tendencia a tener un papel activo dentro del grupo, tiende a tomar decisiones de forma independiente. Se recomienda hacer seguimiento a su trabajo como líder del equipo de trabajo.

Cautela

El puntaje en esta habilidad se encuentra por debajo de lo esperado, se recomienda hacer seguimiento al cumplimiento de labores asignadas y la perseverancia en la realización de sus actividades.

Originalidad

Estabilidad Emocional

El puntaje sobrepasa la expectativa de lo requerido en el perfil de cargo, presenta tendencia alta a ser emocionalmente estable, se espera fácil adaptación al cambio.

Relaciones Personales

Sociabilidad

El puntaje se encuentra dentro de los parámetros del perfil, muestra tendencia alta a ser sociable y presentar gusto por el trabajo en equipo. Se espera contar con óptimos resultados de su trabajo en equipo.

Autoestima

El concepto de si mismo es favorable en la mayoría de contextos.

Responsabilidad

Vigor

El puntaje se encuentra dentro de lo requerido en el perfil de cargo, presenta tendencia a considerar las situaciones con cuidado antes de tomar una decisión. El puntaje está por debajo de lo esperado en el perfil de cargo, presenta tendencia a presentar poco gusto en el trabajo en problemas difíciles, no está muy interesada en adquirir conocimientos. Se recomienda evaluar y hacer seguimiento a la presentación de nuevas ideas de trabajo e iniciativa en sus actividades. Se encuentra por debajo el puntaje obtenido en esta habilidad, se recomienda hacer seguimiento del nivel de tolerancia a las acciones de los demás, el manejo de críticas constructivas y paciencia.

El puntaje no está dentro de lo esperado, presenta tendencia a poseer niveles bajos de vitalidad y energía, se recomienda evaluar y hacer seguimiento al ritmo con el que realiza sus actividades.

Fuente: Adaptación y cambios Angelica Hernández R

El cambio propuesto radica en que no solo sea utilizado el significado de las puntuaciones en escalas, donde solo se hace una breve descripción de los rasgos de las habilidades evaluadas, que están fundamentados en información y evaluaciones realizadas por asesores consultados por la editorial que publica la prueba, que dan los criterios de validez reflejando tendencias contenidas en el manual, en la propuesta se implementen sugerencias de seguimiento aterrizadas al campo de acción acorde al cargo que desempeña. Es decir contar con instrumentos que permitan al jefe inmediato conocer los aspectos que debe evaluar del empleado teniendo como punto base la prueba. Vale la pena aclarar que aunque la prueba nos muestra rasgos de habilidades que a JOYCO le interesa evaluar, esta no es un punto determinante para la evaluación anual de desempeño, o en la contratación, la prueba en esta empresa busca hacer una ubicación inicial de la persona evaluada en las habilidades es decir condiciones de inicio 33

y busca lograr un estándar alto en las personas que ya son miembros de la compañía en la puntuación por medio de motivación, capacitación y seguimiento. En la interpretación de la puntuación se debe comparar con la de un determinado grupo de referencia, esto lleva a convertir la puntuación bruta en el reflejo directo de la posición relativa dentro del grupo manejado como referencia cuadro C 14 en este caso. La puntuación utilizada en esta prueba es el percentil, que nos indica el porcentaje de individuos dentro del grupo de referencia que obtuvieron la misma puntuación a la persona evaluada por nosotros. La prueba P-IPG ofrece una gran variedad de grupos de referencia clasificados como normas de calificación, se incluyen normas académicas, para grupos industriales, por raza, edad, sexo y ubicación geográfica. Se propone en JOYCO adoptar únicamente el cuadro C-14 Normas percentiles para empleados diversos, este cuadro reúne un grupo con diversidad de edades, hombre y mujeres y diversos cargos. La idea de usar un solo cuadro se basa en la posibilidad de establecer relaciones jerárquicas que permitan afianzar las líneas de comunicación, conducto regular y realización de evaluaciones de desempeño. Al unificar las normas de calificación se brinda la oportunidad de medir las habilidades proporcionalmente al cargo y a las responsabilidades que este tiene buscando cualificar el equipo de trabajo de la empresa. Esta prueba ofrece un diseño que permite que la discriminación dé respuestas confiables. La selección de dos respuestas una positiva y otra negativa genera unas condiciones de respuesta donde no es posible lograr una distorsión. Las preguntas se rectifican y relacionan unas con otras y lo positivo y negativo se contrapone para lograr que las respuestas sean validas teniendo en cuenta la media significativa. Después de aplicada la prueba al personal de oficina central se realizaron los reportes de resultados en el formato de calidad F 21-2, plasmando todas las características anteriormente propuestas.

Se organizó una A-Z general con las pruebas en físico que desarrollaron los colaboradores de JOYCO y se conserva un archivo magnético de todos los formatos.

Aun no se ha coordinado la presentación y entrega de los resultados a Gerencia, se espera culminar el proceso de aplicación de la prueba al personal en campo y entregar un consolidado, es decir un formato por persona para anexar a la hoja de vida además impartir instrucciones claras de su uso en las evaluaciones de desempeño. 6.1

Diseño propuesta nuevos perfiles de cargo.

Teniendo en cuenta los resultados de la prueba P-IPG se evidenció que los perfiles de cargo requieren una actualización en varios aspectos tales como: -

Definición nombres de perfiles acorde a los cargos actuales en JOYCO. 34

- Aclaración proceso al que pertenece el perfil. - Cambio de norma de calificación de prueba P-IPG(cuadro C-14). - Cambio puntaje requerido de habilidades. - Cambio redacción responsabilidades. - Cambio redacción autoridad. - Inclusión responsabilidades nuevas. - Creación de nuevos perfiles. A continuación se explica cada uno de los cambios propuestos para perfil de cargo:

Definición nombres de perfiles acorde a los cargos actuales en JOYCO. Consiste en revisar cada uno de los perfiles existentes y revisar si el nombre de cargo corresponde a los cargos actualmente existentes en la empresa y al personal nombrado en cada uno de estos. Teniendo en cuenta el contrato laboral, funciones y responsabilidades.

Aclaración proceso al que pertenece el perfil. Según el cargo asignado y el nombre del perfil se debe aclarar a que proceso pertenece teniendo en cuenta los existentes en JOYCO, esto nos permitirá definir jefes inmediatos y ubicación en el Organigrama general.

Cambio de norma de calificación de prueba P-IPG(cuadro C-14).

Debido a los diversos cuadros de normas percentiles que ofrece la prueba existían igualmente diversidad de clasificaciones de perfil, esto estaba confundiendo al personal y no se consideraban claras las calificaciones y resultados pues para personas que no tienen acceso al manual de calificación relacionaban los resultados con puntuación bruta y no entendían los reportes, principalmente cuando no se consideraba que estuviera dentro de lo requerido. Por esta razón se unificaron las normas de calificación determinando el cuadro C- 14 Normas percentiles para empleados diversos como la norma que cubre todos los perfiles en la empresa, de esta forma serán mas claros los requisitos y reportes entregados. Cambio puntaje requerido de habilidades. Teniendo en cuenta el cambio de normas de calificación se ajustaron los puntajes esperados, se tuvo como parámetro rangos acordes a jerarquía es decir en relación directa con el cargo y tomando como base el jefe directo se determinó la expectativa de puntaje para cada cargo. 35

Cambio redacción responsabilidades y autoridad Se cambio forma y redacción de las frases sin embargo no se alteraron de fondo pues esta labor corresponde a la revisión de los coordinadores de procesos. Igualmente ellos tienen la libertad de agregar nuevas responsabilidades y autoridades en cada perfil teniendo en cuenta el ejercicio de sus labores.

Creación nuevos perfiles Después de una exhaustiva revisión de los perfiles de cargo existentes, se propone realizar un estudio de funcionalidad de perfiles con cada coordinador igualmente indagación sobre responsabilidades y funciones individuales para crear los perfiles de cargos existentes.

7. APLICACIÓN ENCUESTAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL Después del análisis de los resultados obtenidos de la aplicación a todo el personal de la encuesta de clima organizacional en el mes de Febrero de 2010 resultados. Ver Anexo C.

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8. APLICACIÓN Y ANÁLISIS EVALUACIONES DE DESEMPEÑO La Evaluación de Desempeño es un instrumento para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa, a través de la búsqueda de medición del potencial humano, mejorar el desempeño y estimular la productividad a través de cada individuo. La evaluación del desempeño constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento integral del empleado. Una parte importante de la evaluación es que los colaboradores obtienen retroalimentación sobre la manera en que cumple sus actividades, las personas que tienen a su cargo, la dirección de otros empleados es decir el impacto de un desempeño individual en el trabajo en equipo para decidir las acciones que deben tomar. Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes. Contando con un sistema formal y sistemático de retroalimentación se puede identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen. En JOYCO se observa que aun no se tiene la suficiente autonomía para entender el procedimiento y las áreas no cumplen con los objetivos principales de evaluar el desempeño. El procedimiento básico para evaluar el recurso humano se denomina Evaluación de desempeño, y generalmente se elabora a partir de programas formales de evaluación basados en una razonable cantidad de información de los empleados y de su desempeño en el cargo, su importancia radica en que es un sistema de apreciación del desenvolvimiento del individuo en su cargo, su potencial de desarrollo y constituye una técnica de dirección imprescindible en el proceso administrativo. Mediante ella se pueden encontrar problemas de supervisión del recurso humano, de integración del trabajador a la empresa o al cargo que ocupa actualmente, de la falta de aprovechamiento de potenciales. El ideal de esta evaluación es que quede un registro físico en la hoja de vida para tener un seguimiento de carrera sin embargo actualmente este punto no se hace en JOYCO, igualmente ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, selección y orientación, además es parte importante de la toma de decisiones direccional, todo esto se logra con la información sistemática y bien documentada disponible sobre el empleado, además unos criterios básicos de de desempeño y la medida en que se busca medir el desempeño. Por norma general, recursos humanos desarrolla evaluaciones del desempeño para los empleados de todos los departamentos. Aunque Desarrollo Organizacional es el encargado del direccionamiento y coordinación de la evaluación de desempeño es tarea del jefe inmediato del empleado realizar la correspondiente evaluación pues es el adecuado para realizar revisiones y seguimientos a labores y comportamientos diarios dentro del trabajo.

37

Grafica N° 5 Etapas de la Evaluación de Desempeño

SISTEMA DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO

DESEMPEÑO

EVALUACION DEL DESEMPEÑO

INFORMACION AL EMPLEADO

MEDIDA DEL DESEMPEÑO

CRITERIOS DEL DESEMPEÑO

FUNCIONES

TOMA DE DECISIONES

HOJA DE VIDA DEL EMPLEADO

Fuente: Seminario Gerencia de Talento Humano - Augusto Álvarez Collazos

La primera etapa para el desarrollo de un Sistema de Evaluación del Desempeño consiste en la definición de las dimensiones y comportamientos a evaluar, trabajo que se realiza en conjunto con miembros claves de la empresa como Coordinadores y de áreas y Responsables de Procesos. A partir de estas dimensiones se elaboran los instrumentos de evaluación para cada cargo o grupos de cargo. El perfil desarrollado previamente con las competencias por cargo, es utilizado como base para el desarrollo de los instrumentos de evaluación. Una vez elaborados los instrumentos de evaluación, se desarrolla y redacta el contenido del Procedimiento de Evaluación del Desempeño, cumpliendo con los objetivos, alcance, roles y responsabilidades, metodología, selección de los evaluadores, ponderaciones, etapas y periodicidad del Sistema. 38

Es importante tener en cuenta que para asegurar el éxito de la implementación del Sistema, previamente a la evaluación, es necesario capacitar a los evaluadores y evaluados, con el objetivo de que conozcan el Sistema y desarrollen habilidades específicas para el proceso, a pesar del tiempo que ya tiene la evaluación implementada en JOYCO, aun no es claro el procedimiento, tiempos y responsabilidades lo que dificulta la obtención de beneficios. Se deben tener en cuenta los siguientes pasos en la evaluación de desempeño: a. b. c. d. e. f.

g. h.

i. j.

k.

l.

Objetivos. A quien está dirigido. Quién es el evaluador. (Preferiblemente superior inmediato) Quién revisará la evaluación (Preferiblemente Talento humano) Periodicidad. (Teniendo en cuenta el carácter permanente de la evaluación) Método. Definido en la prueba, incluye formato, registros, estadísticas teniendo en cuenta las funciones y objetivos, se ha determinado acorde a los criterios de desempeño y la medida del desempeño esperado. Capacitación del evaluador y del evaluado. Se deben comunicar los objetivos, funcionamiento, técnica, método y el rol a desempeñar. Aplicación del sistema de evaluación. Se deben realizar las verificaciones correspondientes de los factores, puntajes, definición de criterios específicos para cada cargo según el desempeño y la medida del mismo que se espera. Aplicación. Se pone en funcionamiento el procedimiento seleccionado, se aplica siguiendo unos pasos claros que deben conocer todos los funcionarios. Análisis. Utilizando la técnica que la empresa defina, que permita interpretar la información y tener noción de la capacidad y debilidades de los recursos humanos de la compañía. Este análisis debe anexarse a la hoja de vida para contar con soportes de la carrera laborar que tiene cada trabajador en la institución Utilización de los resultados. Los resultados llevan a la toma de decisiones dentro de la entidad siempre pensando en pro de esta, las decisiones tomadas en cada evaluación de desempeño deben ser revisadas en la próxima evaluación. Comunicación de los resultados. Se debe comunicar el resultado de la evaluación al trabajador, este lo debe escuchar y se deben concertar planes en el siguiente periodo de revisión, se debe manejar la confidencialidad entre intereses y manejar claramente la objetividad.

39

Grafica N° 6 Procedimiento Evaluación de Desempeño

Fuente: Tomado seminario Gerencia Talento Humano adaptado - Angélica Hernández

8.1

DESCRIPCION DEL PROCESO

La Calidad es el estadio más evolucionado en la gestión, lo cual persigue garantizar un nivel continuo de la calidad de un servicio proporcionado; tiene como principios fundamentales los siguientes: a

b c d e f

Desarrollar un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa, es decir, implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin. Un total compromiso de la Gerencia y un Liderazgo activo de todo el equipo coordinador. Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en equipo hacia una Gestión de Calidad Total. Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización superando las barreras estructurales que esconden dichos procesos. Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos sobre gestión basada en la percepción del trabajo diario. Dominio del manejo de la información.

40

8.2

ALCANCE PROCEDIMIENTO EN JOYCO

El procedimiento aplica a todos los cargos de la empresa, incluidos los de la oficina central, y proyectos, inicia con la evaluación periódica y termina con la generación de acciones y compromisos. Se hace anualmente para la oficina central y proyectos de duración mayor a un año. En la práctica administrativa se trabajo en el proceso de estandarización de las evaluaciones de desempeño, unificación de conceptos de evaluación, seguimiento de implementación, realización de reportes personales, sin embargo el no contar con la evaluación de Noviembre de 2009 impidió cumplir con el objetivo especifico de este tema ocasionando que solo se trabajara en la estandarización del proceso y se planteen objetivos a mediano plazo y compromisos de todos los colaboradores. 8.3

DOCUMENTOS DE REFERENCIA Documentos contractuales Norma NTC ISO-9001:2008 Norma NTC ISO-14001:2004

8.4

REGISTROS Evaluación de desempeño

8.5

RECURSOS Computador Impresora Normas técnicas Personal Papelería

8.6

IMPORTANCIA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

La importancia de la evaluación de desempeño se ve en sus beneficios, cabe destacar que permiten condiciones de medida del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicación; permite el tratamiento de los recursos humanos como un recurso básico de las organizaciones cuya productividad puede ser desarrollada indefinidamente, dependiendo, por supuesto, de la forma de administración; y proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de las organizaciones, teniendo presentes por una parte los objetivos organizacionales y por otra, los individuales, falta crear dentro del procedimiento de Evaluación de desempeño 41

un punto que sea explicito para toma de conciencia en sus beneficios. A continuación se explican brevemente. Beneficios para el individuo: conoce los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa más valoriza en sus funcionarios. Conoce el nivel de expectativas que se tienen respecto de su desempeño. Tiene la posibilidad de hacer auto evaluación (implícita o explícita) para su auto desarrollo y auto control. Mantiene una relación de equidad y justicia con los demás trabajadores. Estimula a que los empleados realicen sus mejores esfuerzos. Beneficios para el jefe: tiene la oportunidad de evaluar el desempeño y comportamiento de sus subordinados, teniendo como base variables y factores de evaluación, y contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad. Puede tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento del individuo. Alcanza una mejor comunicación con los individuos para hacerles comprender la mecánica de la evaluación del desempeño como un sistema objetivo y la forma cómo este se desarrolla. Planifica y organiza el trabajo de forma tal que podrá organizar su unidad de manera que funcione como un engranaje. Beneficios para la empresa: tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribución por cada individuo. Puede identificar a los sujetos que requieran perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad y seleccionar a los que tienen condiciones de promoción o transferencias. Puede dinamizar su política de Talento Humano ofreciendo oportunidades a los individuos, estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo. Señala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que se espera de ellos. Programa actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece las normas y procedimientos para su ejecución. Invita a los individuos a participar en la solución de problemas y consulta su opinión antes de proceder a mejorar las relaciones humanas en el trabajo. Señala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que se espera de ellos. En las organizaciones, la implementación de un Sistema de Evaluación del Desempeño contribuye a alinear la gestión de los Recursos Humanos con la Estrategia Institucional, favoreciendo el logro de los objetivos. A nivel de los evaluadores, les permite desarrollar un estilo de supervisión que favorezca la gestión del desempeño y el desarrollo de las personas. A nivel de los evaluados, les ayuda a reconocer sus fortalezas y debilidades y enfocarse en el nivel de desarrollo de las propias competencias y en sus necesidades de crecimiento personal y profesional. Actualmente en JOYCO no existe una cultura organizacional que permita el desarrollo efectivo del procedimiento de Evaluación de Desempeño, existe un rechazo al cambio y a los procedimientos o actividades fuera de la rutina de cada trabajo. Esto se puede generar debido a las falencias de comunicación existentes en la empresa y a la división histórica teniendo en cuenta que hace 2 años hubo un cambio de gerencia es decir de generación en la parte direccional, lo que generó cambios de las costumbres tan arraigadas. Igualmente se presenta una brecha entre parte técnica y parte administrativa. Esta situación genera el incumplimiento en la aplicación de compromisos establecidos 42

como la evaluación de desempeño. Finalizando el mes de Mayo se realizó la presentación de clima organizacional a gerencia, y una acción de mejora inminente es fortalecer el proceso de evaluación de desempeño pues a esta fecha no se entregaron las correspondientes a la parte técnica y contable de la empresa, justamente las dos áreas de trabajo sobresalientes si tenemos en cuenta que la empresa es de origen técnico. Se determinó que gerencia debe liderar el proceso en noviembre de 2010 contando con el apoyo de desarrollo organizacional y hacer una actividad de socialización donde se enseñe a diligenciar el formato correctamente y a entender la importancia y beneficios de evaluar el personal. 9.

PLAN DE CAPACITACIÓN

Debido a la falta de compromiso en la entrega de los resultados de las evaluaciones de desempeño se dificultó la programación de capacitaciones, sin embargo la coordinación SISO en la implementación del sistema QHSE, realizó un programa de capacitaciones del tema de seguridad industrial contando con el apoyo de la ARP Colmena, a la que los colaboradores de JOYCO se encuentran afiliados. Se han determinado necesidades de la empresa en aspectos de comunicación a nivel general y de actualizaciones constantes principalmente en aspectos normativos de cada área de trabajo especifica. Las capacitaciones generales se han programado gracias a invitaciones a participar de las actividades que programan las entidades con que JOYCO tiene algún vinculo por afiliación, el procedimiento es informar a la población objeto y partiendo del interés que muestre cada persona se hacen las respectivas inscripciones, se envían invitaciones a los correos del personal inscrito y una vez asisten se aplica el formato F 24 – 2 Evaluación de capacitación donde se manifiestan las percepciones y aprendizajes, además nos permite saber si los capacitadores tienen un buen impacto en la gente en cuanto a manejo de temas, relevancia de temas etc. Las preguntas de la evaluación de la capacitación se dividen en los siguientes aspectos: a b c d

Organización Manejo de contenidos (capacitador) Expositor Impacto de la capacitación

A partir de los resultados se evalúa semestralmente el proveedor de capacitaciones, principalmente en área SISO, es importante señalar que actualmente solo se cuenta con un proveedor de capacitaciones que es la ARP Colmena, se plantea en esta práctica la posibilidad de contar con proveedores adicionales no solo en el aspecto SISO sino en general para todas las capacitaciones. 43

La definición de capacitaciones según necesidades de la empresa y de cada miembro de esta, se crea a partir de los resultados de las evaluaciones de desempeño. Durante el desarrollo de esta practica se ha determinado que el personal actual de JOYCO no está interesado en recibir las capacitaciones del área SISO y no son bien aceptadas en su mayoría, además es pertinente señalar que se manifiesta falta de tiempo por la mayoría de los trabajadores y no hay disponibilidad, lo que imposibilita la correcta ejecución de la programación formato F 24 - 1 Ver anexo D Formato F24-1 10. EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO DOCUMENTOS QHSE Teniendo en cuenta que la adopción de un SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL debe ser una decisión estratégica de la empresa. Se hace necesario el diseño y la implementación, influenciados por diferentes necesidades, objetivos particulares, los productos suministrados, los procesos empleados, los aspectos ambientales significativos, los riesgos ocupacionales y el tamaño y estructura de la organización. La propuesta de sistema pueden utilizarla partes internas y externas, para evaluar la capacidad de la organización para cumplir los requisitos del cliente, la normatividad y la organización misma. Se han tenido en cuenta los principios de gestión enunciados en las Normas ISO 9001:2008, ISO 14001:2004, NTC OHSAS 18001:2007. En JOYCO se promueve la adopción de un enfoque basado en procesos para mejorar la eficacia del sistema de gestión integral, así aumentar la satisfacción de las partes interesadas, velar por el control de riesgos asociados con la salud ocupacional, mantener un marcado compromiso con el ambiente afectado significativamente por las actividades de la empresa, y cumplir con sus requisitos. Para que una organización funcione de manera efectiva tiene que identificar y gestionar numerosas actividades relacionadas entre sí. Una actividad que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados, se puede considerar como un proceso. Frecuentemente el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso. Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que proporciona sobre los vínculos entre los procesos individuales dentro del sistema de procesos, así como sobre su combinación e interacción. Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un sistema de gestión integral, enfatiza la importancia de: 44

a. b. c. d.

la comprensión y el cumplimiento de los requisitos. la necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor. la obtención de resultados del desempeño y efectividad del proceso la mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.

El modelo de un Sistema de Gestión Integral basado en procesos muestra que las partes interesadas juegan un papel significativo para definir los requisitos como elementos de entrada. El seguimiento de la satisfacción de las partes interesadas requiere la evaluación de la información relativa a la percepción de estas acerca de si la empresa ha cumplido sus requisitos. Se aplica a todos los procesos la metodología conocida como PHVA:

Planificar: establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos de las partes interesadas y las políticas de la organización. Hacer:

implementar los procesos.

Verificar: realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los productos respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos legales, e informar sobre los resultados. Actuar: tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos. Grafica N° 7 Sistema de Gestión Integral basado en procesos

Fuente: JOYCO 45

10.1

DEBERES ORGANIZACIONALES EN QHSE

El sistema integrado en implementación en JOYCO incluye requisitos específicos de otros sistemas de gestión, tales como aquellos particulares para el ambiente, la salud ocupacional y la seguridad industrial, lo que permite a una organización integrar o alinear su propio Sistema de Gestión Integral con requisitos de sistemas de gestión relacionados basado en su cultura organizacional, principalmente el los valores corporativos.

Grafica N° 8 Valores JOYCO

Fuente: JOYCO

La empresa debe establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestión integral y mejorar continuamente su efectividad de acuerdo con los requisitos de las Normas. La empresa debe: a.

identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión integral y su aplicación a través de la organización.

b.

determinar la secuencia e interacción de procesos.

c.

determinar los criterios, procedimientos documentados y métodos necesarios para asegurarse de que tanto la operación como el control de estos procesos sean efectivos y proporcione orientación a la documentación relacionada. 46

d.

asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos

e.

realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos, e

f.

implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de estos procesos.

La empresa debe gestionar estos procesos siempre de acuerdo con los requisitos de la normatividad vigente. La documentación del sistema de gestión integral debe incluir: a

declaraciones documentadas de una política del sistema integral y de los objetivos y metas del sistema de gestión integral,

b

un manual del sistema de gestión integral,

c

los procedimientos documentados requeridos en esta Norma JOYCO,

d

los documentos necesitados por la empresa para asegurarse de la efectiva planificación, operación y control de sus procesos, sus impactos ambientales y riesgos ocupacionales

e

el procedimiento es establecido, documentado, implementado y mantenido.

f

la documentación del sistema de gestión integral puede cambiar según:

g

El tamaño de la empresa y el tipo de actividades

h

La complejidad de los procesos y sus interacciones

i

Sus aspectos ambientales significativos

j

Sus riesgos ocupacionales críticos

k

La competencia del personal.

l

La documentación puede estar en cualquier formato o tipo de medio.

m

Es importante que la documentación se mantenga en el mínimo requerido para que sea efectiva y eficiente.

47

La empresa debe establecer y mantener un manual del sistema de gestión integral que incluya: a

el alcance del sistema de gestión integral, incluyendo los detalles y la justificación de cualquier exclusión

b

los procedimientos documentados establecidos para el sistema de gestión integral, o referencia a los mismos de tal forma que proporcione orientación a la documentación relacionada

c

descripción de la interacción entre los procesos del sistema de gestión integral.

Control de los documentos y datos Los documentos requeridos por el sistema de gestión integral deben controlarse. Los registros son un tipo especial de documento y deben controlarse de acuerdo con los requisitos Debe establecerse un procedimiento documentado que defina los controles necesarios para: a

aprobar los documentos en cuanto a su adecuación antes de su emisión,

b

revisar y actualizar los documentos cuando sea necesario y aprobarlos nuevamente

c

asegurarse de que se identifican los cambios y el estado de revisión actual de los documentos,

d

asegurarse que las versiones pertinentes de los documentos aplicables se encuentran disponibles en los puntos de uso de tal forma que se puedan localizar,

e

asegurarse que los documentos permanecen legibles y fácilmente identificables,

f

asegurarse que se identifican los documentos de origen externo y se controla su distribución,

g

aplicarles una identificación adecuada a los documentos obsoletos en el caso de que se mantengan por cualquier motivo, y

h

Asegurarse que los documentos y datos obsoletos se retiren rápidamente de todos los puntos de emisión y de uso; previniendo uso no intencionado de documentos obsoletos.

48

10.2

CONTROL DE LOS REGISTROS

Los registros deben establecerse y mantenerse para proporcionar evidencia de la conformidad con los requisitos así como de la operación efectiva del sistema de gestión integral. Los registros deben permanecer legibles, fácilmente identificables, trazables y recuperables. Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los controles necesarios para la identificación, el almacenamiento, la protección, la recuperación, el tiempo de retención y la disposición de los registros. La documentación general del sistema se trabaja por área, en la práctica administrativa se ha tenido control sobre los documentos de la parte de calidad principalmente, se recopilan de los procesos y proyectos documentos tales como: Encuestas de satisfacción del cliente Informes de gestión Reportes de producto no conforme Actas de Reunión Listas de Asistencia Lista de Chequeo Planes de Calidad Matriz de eficacia Medición de indicadores Todos estos documentos son solicitados a los diferentes frentes de trabajo, procesos y coordinaciones siguiendo las actividades identificadas en las caracterizaciones de cada uno, teniendo en cuenta las actividades, registros pertinentes y cronología establecida. Se mantiene un archivo de calidad indizado y reorganizado con colores identificables además de división de carpetas para cada formato, proyecto, proceso y año de elaboración de los documentos, esta nueva organización permite tener los registros en perfecto orden y obtener fácilmente los registros requeridos.

49

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

La prueba P-IPG es una herramienta excelente para la medición de habilidades importantes en el desarrollo de actividades cotidianas laborales, sin embargo en JOYCO no se han aprovechado los resultados obtenidos por cada persona, es pertinente enfocar la prueba no como un criterio único de selección, pues debido a la modalidad de la mayoría de vacantes que se crean no puede ser un factor para descartar un aspirante a los cargos, se debe tomar como un factor de ingreso y hacer seguimiento a las habilidades durante la vinculación a JOYCO teniendo en cuenta que como empresa también se debe generar motivación y apoyo para el crecimiento y desarrollo personal de todos los colaboradores La revisión de los perfiles de cargo a pesar de ser una actividad contemplada en la caracterización del proceso no se ha realizado periódicamente sino ajustando a las necesidades, esto ha generado duplicidad de perfiles e inconsistencias entre perfiles de cargo, contratos y labores ejecutadas. Es necesario anualmente revisar los cargos y perfiles para hacer ajustes y actualizaciones acordes al desarrollo de los diversos contratos y teniendo en cuenta los cambios administrativos que se generen. También se deben divulgar los perfiles a los jefes directos de proyectos y procesos para que en las novedades de ingreso y solicitudes de cargo se tengan en cuenta los existentes y se unifiquen conceptos. Las encuestas de clima organizacional deben generar acciones inmediatas de mejora para lograr óptimos resultados en la siguiente aplicación, en JOYCO no se ha cumplido con los periodos establecidos para desarrollar la encuesta lo que dificulta ver si las acciones de mejora tienen efectos positivos en el clima organizacional. Se debe tener en cuenta que el personal de campo cambia constantemente lo que puede general diferencias de percepciones, por lo tanto es necesario discriminar y detallar los resultados por proyecto y proceso para conocer debilidades y fortalezas en este tema, seria conveniente también realizar una matriz DOFA como herramienta de planeación en las acciones de mejora. Para lograr un efectivo desarrollo de las evaluaciones de desempeño se requiere compromiso general de todos los miembros de la empresa, la falta de interés puede basarse en el desconocimiento de los beneficios que ofrece, por esta razón es conveniente motivar a todos los colaboradores y darle continuidad para que sean evidentes los resultados y generen impacto en los diagnósticos organizacionales lo que a su vez generara acciones de mejora en las partes involucradas. El contar con un solo proveedor de capacitaciones cierra las posibilidades de desarrollo personal y organizacional, JOYCO actualmente se enfoca en capacitaciones del área SISO dejando de lado aspectos como las falencias especificas del personal que podrían ser subsanadas a través de las capacitaciones, la motivación del personal y para la empresa el tener personal con perfiles más altos generando mayor productividad y diversificación de las labores. 50

El sistema de gestión de calidad de JOYCO es un sistema completo, bien estructurado y claro, a pesar de esto los cambios de entorno que han impactado la empresa han ocasionado que el sistema no sea totalmente aplicado, se hace evidente la falta divulgación, capacitación y una cultura organizacional apropiada por la totalidad de los miembros de la empresa para que el sistema funcione adecuada y permanentemente. Para lograr óptimos resultados en los dos procesos que se apoyaron durante la práctica administrativa es necesario continuar desarrollando las actividades mencionadas en el presente informe, teniendo en cuenta que en conjunto ofrecen posibilidades de crecimiento tanto para la empresa como para los colaboradores generando bienestar general.

51

BIBLIOGRAFIA

BONILLA, Elsy y RODRIGUEZ Penélope. Más allá del dilema de los métodos. Bogotá: Cede U. de los Andes, 1995. CONSTITUCIÓN POLÍTICA DE COLOMBIA DE 1991. 3 ed. Bogotá: ESAP-Centro de Publicaciones, 1992. CHIAVENATO Idalberto. Gestión Del Talento Humano. Mc raw -Hill (2002, 1ª edición) CHIAVENATO Idalberto. Introducción a la Teoría General de la Administración. McGraw-Hill. 1992. GORDON Leonard. Manual perfil Inventario de la personalidad, 2da edición 2007 MENDOZA María Elena. Fundamentos de la comunicación organizacional. Venezuela 1998 Norma ISO 9001:2008 Norma ISO 9001:2000 RIOS SZALAY, Jorge (Libro de ponencias), Teoría de los sistemas, Administración de recursos humanos. 1998 RANGEL Mauricio. Documentación JOYCO integración, primera versión 2008 T. Parsons. La teoría de los sistemas sociales. Turín 1966 http://www.joyco.com.co

52

ANEXOS

Anexo A Caracterización Proceso Recursos Humanos

54

Anexo B Caracterización Proceso Calidad

60

Anexo C Encuestas Clima Organizacional

65

Anexo D Formato F24-1

73

53

Anexo A Caracterización Proceso Recursos Humanos

54

PROCESO No. RESPONSABLE VERSIÓN PROCESO FECHA

RECURSOS HUMANOS

OBJETIVO DEL PROCESO Gestionar el talento humano en Joyco desde su ingreso hasta su desvinculación; para mantener un equipo humano capacitado y comprometido con las metas y valores de la organización

ENTRADA

POLÍTICA POLÍTI CA La política de calidad de JOYCO Ltda. es alcanzar altos niveles de satisfacción en sus clientes, cumpliendo con las obligaciones contractuales derivadas de los proyectos de Consultoría en Ingeniería que adelanta, contando con miembros competentes que al ejecutar y sincronizar sus diversos procesos mantengan el sistema de gestión de la calidad dentro de un esquema de mejoramiento continuo, que impulse el crecimiento de la organización

PROVEEDOR

ACTIVIDAD

Solicitud de cargo nuevo

Gerencia/ Ing. Residentes(con el visto bueno de Gerencia)

Creación de perfil

Necesidades de capacitación detectadas al ingreso y resultados de evaluaciones de desempeño

Responsables de cada proceso

Programar capacitaciones

Requerimientos del cargo solicitado

Gerencia/ Ing. Residentes(con el visto bueno de Gerencia)/ Responsable de Licitaciones

Conseguir hojas de vida

DESCRIPCIÓN

RESPONSABLE

PLANIFICAR Revisar los Responsable de Recursos requisitos Humanos con la colaboración de contractuales (si quien solicita el nuevo perfil los tiene) del nuevo perfil, así como las necesidades de la organización y crear el perfil para un nuevo cargo. Revisar las Resp. Recursos Humanos y los necesidades de responsables de cada proceso. capacitación del personal. Coordinar la logística de las capacitaciones.

Conseguir y evaluar hojas de vida que cumplan con los requerimientos del cargo solicitado, empleando los medios que considere

HACER Ing. Residente para cargos en campo; Responsable de Recursos Humanos para todos los demás.

7 RESP. RECURSOS HUMANOS 2 6 de Octubre de 2009

INDICADORES

META

Cumplimiento de requisitos de personal contratado

100%

Cumplimiento oportuno de requisitos en la contratación

100%

Cumplimiento del programa de evaluaciones de desempeño

100%

Cumplimiento del programa de capacitación

100%

REGISTRO

TIEMPO O FRECUENCIA ENCIA DE FRECU EJECUCIÓN

SALIDA

CLIENTE

F20-1 Perfil

Dentro de los siguientes 2 días hábiles a la solicitud

Perfil aprobado por la Gerencia

Gerencia/ Ing. Residentes(con el visto bueno de Gerencia)

F24.1. Programa Entrenamiento y capacitación

Se realiza a principio de año y/o por necesidad generada por cambios en el entorno (ejemplo: nuevo contrato) o necesidades detectadas, pero siempre ANTES de que la gente salga a campo.

F24.1 Aprobado

Gerencia

Hojas de vida conseguidas

Inmediata, luego de recibir la solicitud

Hojas de vida preseleccionadas

Gerencia/ Ing. Residentes(con el visto bueno de Gerencia)/ Responsable de Licitaciones

55

Hojas de vida preseleccionadas

Ing. Residente para cargos en campo; Responsable de Recursos Humanos para todos los demás.

Entrevistar a los candidatos y seleccionar uno para el cargo

Nombre del candidato a ser contratado

Responsable de Recursos Humanos

Atender el Examen Médico de Entrada (solo para vinculación laboral)

Resultado del Examen Médico de Entrada

Responsable de Recursos Humanos

Revisión del Examen Médico de Entrada (solo para vinculación laboral)

F25.1 con todos los documentos que deben anexarse, autorizando la Gerencia la contratación

Gerencia

Elaborar el contrato laboral y hacer las afiliaciones (solo para vinculación laboral)

pertinentes (ejemplo: divulgación interna, periódicos, internet, etc.) Aplicar la prueba P-IPG y enviarla a Bogotá para análisis. Entrevistar a cada uno de los candidatos. Seleccionar a uno de los aspirantes con base en la evaluación de su experiencia, formación, educación y habilidades. Elaborar Carta a entidad prestadora de servicios de "Examenes Ocupacionales" solicitándo atender al candidato. Recibir reporte de la entidad prestadora de servicios de "Examenes Ocupacionales". Pasar el informe al Coordinador S&SO JOYCO. Revisar el Examen Médico de Entrada para determinar las acciones que debe seguir JOYCO en el caso de que se decida contratar al individuo. Con base a la novedad de ingreso (cargo, salario, fecha de inicio) se elabora el contrato, se

Ing. Residente para cargos en campo; Responsable de Recursos Humanos para todos los demás. Nota: el informe de la prueba P-IPG se hace en la oficina central.

F21-3 Entrevista de personal, F212Informe P-IPG, F25-1 Novedades de Ingreso

Según la necesidad del caso, asegurando que se consigue el momento adecuado para llevar a cabo las entrevistas.

F25.1 con todos los documentos que deben anexarse.

Responsable de Recursos Humanos

Responsable de Recursos Humanos

Resultado del Examen Médico de Entrada

Antes de contratar al candidato

Resultado del Examen Médico de Entrada

Coordinador S&SO

Coordinador S&SO

Anotar en el Formato F25.1 bajo "Novedades del contrato o condiciones laborales" los resultados de la revisión.

Antes de contratar al candidato

F25.1 con todos los documentos que deben anexarse.

Gerencia

Responsable de Recursos Humanos

Contrato y afiliaciones

Antes de contratar al candidato

Contrato y afiliaciones debidamente suscritos.

Nuevo empleado

56

Requerimientos del servicio

Gerencia/ Ing. Residentes(con el visto bueno de Gerencia)/ Responsable de Licitaciones

Contratación de Especialistas o Profesionales mediante Contratos de Prestación de Servicios.

Novedades de Ingreso

Responsable de Recursos Humanos

Inducción de personal

F24.1. Programa Entrenamiento y capacitación

Responsable de Recursos HumanosGerenciaResponsables de procesos y proyectos

Capacitación al personal

consiguen las firmas del empleado y de la gerencia y se hacen las afiliaciones a ARP Colmena, EPS, Fondo de Pensiones y Caja de Compensación Familiar. Contratación de Especialistas o Profesionales mediante Contratos de Prestación de Servicios, siguiendo el procedimiento (en construcción) Hacer un recorrido por las instalaciones de la organización, presentarlo a la gente de la oficina y dejarlo con su jefe inmediato para que le explique temas relevantes al trabajo; entrevista con el coordinador de Calidad para que tenga una breve introducción al sistema. Finalmente llevar a cabo la evaluación de la inducción. Ejecutar el programa de capacitación, y evaluar sus logros.

Varios, ver procedimiento (en construcción)

Contrato de Prestación de Servicios

Antes de iniciar el contrato

Contrato debidamente suscrito

Contratista

Resp. Recursos Humanos Jefes inmediatos, Coordinador Calidad

F23-1 Evaluación del proceso de Inducción

Día de ingreso

Personal con las herramientas necesarias para adaptarse adecuadamente a la organización y al cargo a desempeñar

Organización

Responsable de Recursos HumanosGerenciaResponsables de procesos y proyectos

F0-1-2 Listas de asistencia, F242Evaluación de capacitacióny/o F22-2Evaluación de desempeño, otros registros dejados por quien supervisa el trabajo del personal que evidencien la

De acuerdo al programa de Entrenamiento y Capacitación

Gente capacitada y entrenada

Organización

57

mejora en la competencia del individuo.

Necesidad de retiro de personal

Gerencia/ Ing. Residentes(con el visto bueno de Gerencia)/ Renuncia empleado

Terminación de Contratos Laborales

Sin

Responsables de cada proceso y proyecto

Evaluaciones de desempeño

Clima Organizacional y Ambiente de Trabajo

Toda la organización

Aplicación, procesamiento y análisis de las encuestas de clima organizacional (y ambiente de trabajo) y planteamiento de acciones a tomar a partir de éstas

Obtener carta de Resp. Recursos Humanos terminación del contrato o carta de renuncia del empleado, soportada con entrevista de salida. Hacer la liquidación, aprobarla, hacer el pago de la liquidación y finalmente hacer el retiro de la planilla unificada. Se anota que con la liquidación el individuo decide si se hace o no el examen médico de retiro. VERIFICAR / ACTUAR El jefe inmediato Jefes Inmediatos evalúa al Gerencia personal a su Resp. Recursos Humanos cargo, esa información se analiza por gerencia y Recursos Humanos propone estrategias para alinear las aspiraciones de los empleados con las necesidades de la organización. El responsable Resp. Recursos Humanos de Recursos Responsables de procesos Humanos Gerencia distribuye y aplica la encuesta de clima organizacional y analiza los resultados. Para proyectos la hará

F25-3 Entrevista de salida, Carta de terminación o renuncia, liquidación, planilla unificada

Cuando sucede

Contrato laboral terminado

Gerencia

F22.1 y su apéndice

Entre septiembre y noviembre de cada año para los individuos de la organización con potencial de crecer con la misma.

Plan de acción y presupuesto

Gerente y responsables de procesos

F26.1 y análisis estadístico de las encuestas y comunicaciones con responsables de procesos

4 días hábiles después de la realización de las encuestas, que se realizan semestralmente en febrero y agosto de cada año.

Consolidado por proceso, por proyecto y para la organización para cada periodo de evaluación. Comunicación de las acciones a ser ejecutadas a cada proceso o proyecto.

Gerente y responsables de proceso

58

llegar al Responsable para que las aplique. La Gerencia determinará las acciones que considere pertinentes. Registros y resultados de actividades ejecutadas Informes de auditoría

Responsable de Recursos Humanos

Reporte de producto no conforme

Registros y resultados de actividades ejecutadas Informes de auditoría

Responsable de RRHHRepresentante de la gerencia Auditor

Definición de acciones correctivas y preventivas

Acciones correctivas y/o preventivas

Responsable de RRHH

Implementación y seguimiento de las acciones correctivas y preventivas

Manual de Calidad, resultados de auditorías. Análisis y resultados de las acciones implementadas Revisión por la gerencia

Archivo

Informe de gestión

Gerencia

Implementación de acciones para la mejora

RECURSOS Computador, impresora, oficina, elementos de oficina, papelería, teléfono, fax, fotocopiadora.

Cuando se detecta un incumplimiento, con el SGC o los requisitos del cliente (procedimiento P-7) Se analizan las causas de las no conformidades y se establecen las acciones correctivas y/o preventivas según corresponda. Se implementan las acciones estipuladas y luego se hace su seguimiento. Periódicamente ealiza el informe de gestión Se implementan las acciones generadas por la gerencia

MEJORA Responsable Recursos Humanos

Formato F7-1 Reporte y tto. No conformidades

Cuando sucede

Oportunidad de corregir y mejorar el proceso y el SGC

Responsable de Recursos Humanos

Responsable de Recursos Humanos

Formato F71Reporte y tto. No conformidades

Reporte de la no conformidad en el informe de gestión

F7-1Acciones correctivas y/o preventivas.

Responsable de Recursos Humanos

Responsable de Recursos Humanos

Formato F7-1 Reporte y tto. No conformidades

Dentro del plazo estipulado para la implementación

F7-1 Acciones correctivas y/o preventivas.

Responsable de Recursos Humanos

Responsable de Recursos Humanos

F0-1-4 Informe de gestión

Medición de la eficacia del proceso

Gerencia Representante de la gerencia

Responsable de Recursos Humanos

Seguimiento en el informe de gestión, reuniones de calidad y revisión por gerencia

Los primeros 10 días de cada mes se reporta el mes anterior De acuerdo con los plazos estipulados

Mejora del Proceso

Organización

DOCUMENTOS

contratos de trabajo, términos de referencia, pliegos de condiciones, bases de contratación, propuestas, especificaciones INVIAS, IDU y otras, Código Laboral y otra legislación aplicable.

Observaciones: Se cambia el nombre a encuestas de ambiente laboral por clima organizacional y su periodicidad pasa de 3 meses a 6 meses, se establecen responsabilidades y se definen claramente actividades CAGG JJOG JJOG ELABORÓ REVISÓ APROBÓ

59

Anexo B Caracterización Proceso Calidad

60

1

PROCESO No. RESPONSABLE

CALIDAD

Asegurar que se documente, mantenga y mejore el sistema de gestión de la calidad.

La política de calidad de JOYCO Ltda. es alcanzar altos niveles de satisfacción en sus clientes, cumpliendo con las obligaciones contractuales derivadas de los proyectos de Consultoría en Ingeniería que adelanta, contando con un equipo humano competente, que al ejecutar y sincronizar sus diversos procesos, mantengan el sistema de gestión de la calidad dentro de un esquema de mejoramiento continuo, que impulse el crecimiento de la organización

ENTRADA

PROVEEDOR

ACTIVIDAD

Solicitud para elaborar, modificar o anular documentos

Miembros de la Organización, encargados de otros procesos.

Solicitud para elaborar, modificar o anular documentos

Miembros de la Organización, encargados de otros procesos.

Evaluación de la solicitud de elaboración, modificación o anulación de documentos Elaboración, modificación o anulación del documento

Documento aprobado

Gerencia

Distribución del documento y (entrenamiento si se requiere)

12

VERSIÓN PROCESO FECHA POLÍTICA

OBJETIVO DEL PROCESO

COORDINADOR DE CALIDAD

RESPONSA BLE

DESCRIPCIÓN

Aprobado el documento, se emite en página web, se actualiza la lista maestra de documentos, y se divulga su emisión, según procedimiento P-2 . Se hace entrenamiento si así lo requiere

100 %

Cumplimiento del programa de auditorías

REGISTRO

CONTROL DE DOCUMENTOS Se evalúan las solicitudes según Coordinado No requiere procedimiento P-2 r de registro calidad Propuesta del documento

Se elabora o modifica siguiendo el procedimiento P-2

MET A

INDICADORES Cumplimiento al seguimiento de no conformidades

TIEMPO O FRECUENCIA DE EJECUCIÓN

Cuando se presente la solicitud

SALIDA

Actualizac ión y mejora de document os del SGC Coordinado Documento Dentro de Actualizac r de nuevo, modificado la semana ión y calidad o anulado siguiente a mejora de aprobado la document presentació os del n SGC Coordinado Publicación en Durante la Actualizac r de página web, esemana ión y calidad mail o circular siguiente a mejora de la document aprobación os del del SGC documento

100 %

CLIENTE

Toda la organizació n

Gerencia y/o Representa nte de la Gerencia

Personal de la organizació n afectado por el cambio

AUDITORÍAS

61

Manual de calidad

Gerencia

Programación de calidad

Programación de calidad Histórico de gastos

Coordinador de calidad Contabilidad

Determinación Según la programación y el histórico de los recursos de gastos en calidad se elabora la del SGC provisión de recursos

Contador

Programación de calidad Auditorías anteriores Estado de los procesos

Coordinador de calidad

Auditoría interna

Se realiza planeación, ejecución y reporte de auditoría según procedimiento P-11

Coordinado Memorando de r de notificación calidad Auditor interno

Resultados de Responsables de auditoríasNo procesos conformidadesOpor tunidades de mejora

Seguimiento a acciones correctivas y preventivas

Se hacen seguimientos para verificar Coordinado Formato que las acciones tomadas se r de 1 implementan y que han sido calidad eficaces.

Plan de Calidad

Revisión del Plan de calidad

Director de proyecto y/o Ingeniero Residente

Se planea el programa de auditorías y las actividades de calidad

Coordinado Programa de r de auditorías F11-1 calidad Acta de planeación

Provisión de recursos F0-6-4

F7-

PLANES DE CALIDAD Se verifica que el plan de calidad Coordinado Plan de calidad cumpla con los requisitos de la r de revisado norma NTC-ISO-9001/2008 y con los calidad parámetros del SGC de la organización y lo pasa a gerencia para aprobación

Programa Anual, y se actualiza cuando sea necesario Plan de actividades semestral Anual y se actualiza si hay cambios importantes Mínimo el día anterior a la auditoría

Programa de auditorías Plan de actividade s

Gerencia

informaci ón sobre la realizació n de la auditoría

Según Mejora del fechas de SGC implementa ción

Inmediatam ente sea entregado por el Ing. Residente

Toda la organizació n

Áreas que van a ser auditadas

GerenciaRe presentante de la Gerencia

Cumplimi Gerencia ento de los requisitos normativo s y del sistema de calidad de la organizaci ón

62

Plan de Calidad aprobado

Gerencia

Divulgación

Novedades de personal

Recursos Humanos

Instrucción personal que ingresa a la organización

Registros y resultados de actividades ejecutadas

Coordinador de Calidad

Reporte de producto no conforme

Plan de auditoría, Registros de Calidad

Representante de Auditoría la Gerencia interna Coordinador de calidad.

Oportunidades de corregir y/o mejorar el proceso

Auditor, Definición e Representante de implementación la Gerencia de acciones correctivas y preventivas

Se divulga el plan de calidad a todo Ingeniero el personal que labora en el proyecto Residente a la vez que se da entrenamiento e instrucción sobre el mismo

INSTRUCCIÓN Como parte de la inducción se hace capacitación sobre el SGC

MEJORA Cuando un funcionario detecta un incumplimiento, ya sea por error, omisión o desconocimiento, levanta una no conformidad y/o lo reporta al responsable del proceso para que tome las acciones necesarias para corregir la situación. El auditor verifica que se estén ejecutando las actividades planificadas y acorde a los procedimientos, normas, manuales o instructivos y que se dejen los registros pertinentes. Se analizan las causas de las no conformidades y se establecen las acciones correctivas y/o preventivas (si se necesitan) a tomar para corregir la situación y evitar que vuelva a suceder. Posteriormente se hace el seguimiento

Listas de asistencia,

Durante los dos días siguientes a la aprobación del Plan de Calidad.

Instrucció Personal n sobre del proyecto las tareas que debe desarrolla r cada miembro del proyecto

Coordinado Lista de r de asistencia calidad y/o Ingeniero Residente

Una vez se contrata el personal

Divulgació Personal de n del la empresa Sistema de Gestión de la Calidad de la organizaci ón

Responsa Formato F7-1 bles de áreas

Cuando sucede

Oportunid Coordinador ad de de calidad corregir y mejorar el proceso

Auditor

Según programa de auditorías

Formato F11-2 o el que use el auditor (ext.)

Coordinado Formato F7-1 r de calidad

Oportunid ades de corregir y/o mejorar los procesos Comité de Acciones calidad correctiva siguiente a s y/o la auditoría preventiva o reporte de s. la no conformida d

Coordinador de calidad

Coordinador de calidad

63

Manual de Calidad, Archivo resultados de auditorías. Análisis y resultados de las acciones implementadas

Informe de gestión

Periódicamente el Coordinador de calidad realiza un informe de gestión, con las tareas ejecutadas, las no conformidades presentadas, las acciones correctivas y preventivas, el análisis de las acciones tomadas, los cambios del entorno que afectan el proceso, las tareas pendientes y los documentos soportes.

Coordinado Informe de r de gestión calidad

Medición de la eficacia del proceso

Representa nte de la Gerencia

Retroalimentació n de la Gerencia para la mejora del producto y el sistema

Implementaci ón de acciones para la mejora

Se implementan las acciones tomadas por la Gerencia para la mejora del Sistema de Gestión de la Calidad y del producto.

Coordinad Informe de De Mejora or de Revisión por la acuerdo a del calidad Gerencia F0-6-3 los plazos Proceso estipulado s

Toda la organizaci ón

Gerencia

RECURSOS fotocopiadora, sellos, Asesorías

Computador, impresora, elementos de oficina, viáticos,

Los primeros 10 días de cada mes

Normas NTC-ISO-9001/2000, 19011/2002, 9000/2000; DOCUMENTOS procedimiento de control de documentos, de auditorías, de acciones correctivas y preventivas; manual de calidad, Plan de

calidad Observaciones: Se aclaran descripciones, responsables y periodicidad de algunas actividades.

64

Anexo C Encuestas Clima Organizacional

65

CARGO

OFICINA

PEAJES

INTERVIAL

SAN JOSE IBAGUE CLL 94

1.Totalmente de acuerdo

55,00%

46,96%

48,75%

37,78%

33,33%

2. De acuerdo

36,25%

52,17%

40,00%

53,33%

3. Indiferente

8,75%

0,87%

10,00%

4. En desacuerdo

0,00%

0,00%

5. Totalmente en desacuerdo

0,00%

0,00%

NEIVA

TONA

INVENTARIOS

LANDAZURI

BARRANCA

26,67% 65,71% 58,18%

20,00%

60,00%

45,00%

66,67%

73,33% 22,86% 38,18%

80,00%

26,67%

55,00%

6,67%

0,00%

0,00%

0,00%

3,64%

0,00%

6,67%

0,00%

1,25%

2,22%

0,00%

0,00%

11,46%

0,00%

0,00%

6,67%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

66

Condiciones ambientales

OFICINA PEAJES INTERVIAL

SAN JOSE

IBAGUE

CLL 94

NEIVA

TONA

INVENTARIOS

LANDAZURI

BARRANCA

1.Totalmente de acuerdo

39,06%

29,35%

48,40%

16,67%

40,00%

25,00%

61,11%

43,18%

43,18%

33,33%

50,00%

2. De acuerdo

43,75%

56,52%

42,20%

77,78%

60,00%

66,67%

25,00%

56,82%

56,82%

66,67%

25,00%

3. Indiferente

6,25%

6,52%

6,30%

5,56%

0,00%

0,00%

8,33%

0,00%

0,00%

0,00%

8,33%

4. En desacuerdo

10,94%

7,61%

3,10%

0,00%

0,00%

8,33%

2,78%

0,00%

0,00%

0,00%

8,33%

5. Totalmente en desacuerdo

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

2,78%

0,00%

0,00%

0,00%

8,33%

67

Posibilidades de creatividad e iniciativa

OFICINA PEAJES INTERVIAL

SAN JOSE

IBAGUE

CLL 94

NEIVA

TONA

INVENTARIOS LANDAZURI BARRANCA

1.Totalmente de acuerdo 2. De acuerdo

35,0%

39,13%

45,0%

17,8%

36,0%

26,7%

58,9%

50,9%

50,9%

60,0%

49,0%

48,8%

53,04%

43,8%

66,7%

52,0%

40,0%

38,8%

49,1%

49,1%

40,0%

47,0%

3. Indiferente

15,0%

6,09%

5,0%

13,3%

8,0%

20,0%

0,0%

0,0%

0,0%

0,0%

4,0%

4. En desacuerdo 5. Totalmente en desacuerdo

1,3%

1,74%

6,3%

2,2%

4,0%

13,3%

2,2%

0,0%

0,0%

0,0%

0,0%

0,0%

0,00%

0,0%

0,0%

0,0%

0,0%

2,,22%

0,0%

0,0%

0,0%

0,0%

68

Compañeros de trabajo 1.Totalmente de acuerdo 2. De acuerdo

OFICINA PEAJES INTERVIAL

SAN JOSE

IBAGUE CLL 94

NEIVA

TONA

INVENTARIOS LANDAZURI BARRANCA

35,00%

34,78%

56,25%

13,89%

35,00%

41,67%

72,22% 31,82%

31,82%

45,83%

62,50%

45,00%

52,17%

34,38%

55,56%

60,00%

33,33%

22,22% 59,09%

59,09%

37,50%

25,00%

3. Indiferente

16,67%

9,78%

9,38%

27,78%

5,00%

8,33%

5,56%

9,09%

9,09%

16,67%

12,50%

4. En desacuerdo 5. Totalmente en desacuerdo

3,33%

3,26%

0,00%

2,78%

0,00%

16,67%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

69

Jefe y Superiores 1.Totalmente de acuerdo 2. De acuerdo

OFICINA

PEAJES INTERVIAL

SAN JOSE

IBAGUE

CLL 94

NEIVA

TONA

INVENTARIOS LANDAZURI

BARRANCA

60,44%

48,48%

58,50%

22,33%

30,00%

44,67%

79,56%

45,45%

45,45%

66,67%

71,00%

34,19%

44,96%

28,00%

59,11%

63,34%

55,33%

20,44%

54,55%

54,55%

33,33%

29,00%

3. Indiferente

4,13%

5,09%

13,50%

13,00%

6,66%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

4. En desacuerdo 5. Totalmente en desacuerdo

1,25%

1,48%

0,00%

3,67%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

1,89%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

70

Remuneración

OFICINA PEAJES

INTERVIA L

SAN JOSE

IBAGUE

CLL 94

NEIVA

TONA

INVENTARIO S

LANDAZU RI

BARRANC A

6,25%

8,33%

0,00%

0,00%

19,44%

18,09%

18,09%

4,17%

25,00%

1.Totalmente de acuerdo 2. De acuerdo

3,57%

20,65%

28,57%

67,39%

50,00%

63,89%

40,00%

66,67%

63,89%

54,55%

54,55%

50,00%

50,00%

3. Indiferente

41,07%

3,26%

25,00%

22,22%

20,00%

25,00%

13,89%

13,64%

13,64%

41,67%

18,75%

4. En desacuerdo 5. Totalmente en desacuerdo

26,79%

4,35%

14,06%

5,56%

35,00%

8,33%

2,78%

11,36%

11,36%

4,17%

6,25%

0,00%

4,35%

4,69%

0,00%

5,00%

0,00%

0,00%

2,27%

2,27%

0,00%

0,00%

71

Reconocimiento 1.Totalmente de acuerdo 2. De acuerdo

OFICINA PEAJES INTERVIAL

SAN JOSE

IBAGUE

CLL 94

NEIVA

TONA

INVENTARIOS LANDAZURI BARRANCA

45,94%

30,48%

48,44%

37,11%

25,00%

44,00%

55,78%

42,55%

42,55%

44,17%

66,50%

43,69%

48,00%

41,19%

47,78%

41,75%

56,00%

33,11%

52,09%

52,09%

50,17%

25,00%

3. Indiferente

4,13%

8,43%

10,38%

15,11%

25,00%

0,00%

0,00%

5,36%

5,36%

5,67%

0,00%

4. En desacuerdo 5. Totalmente en desacuerdo

6,25%

10,13%

0,00%

0,00%

8,25%

0,00%

7,33%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

2,96%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

3,78%

0,00%

0,00%

0,00%

8,50%

72

Comunicación

OFICINA PEAJES INTERVIAL

SAN JOSE

IBAGUE

CLL 94

NEIVA

TONA

INVENTARIOS

LANDAZURI

BARRANCA

1.Totalmente de acuerdo

18,88%

30,43%

43,75%

14,89%

20,00%

0,00%

74,00%

24,18%

24,18%

66,67%

33,50%

2. De acuerdo

66,56%

56,52%

50,00%

74,00%

66,80%

56,00%

22,22%

66,73%

66,73%

33,33%

41,50%

3. Indiferente

6,19%

5,83%

0,00%

11,11%

13,20%

0,00%

3,78%

0,00%

0,00%

0,00%

25,00%

4. En desacuerdo

8,38%

7,22%

6,25%

0,00%

0,00%

44,00%

0,00%

9,09%

9,09%

0,00%

0,00%

5. Totalmente en desacuerdo

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

73

Satisfacción en Joyco ltda

OFICINA PEAJES

INTERVIA L

SAN JOSE

IBAGUE

CLL 94

NEIVA

TONA

INVENTARIO S

LANDAZU RI

BARRANC A

1.Totalmente de acuerdo

66,25%

46,96%

71,25%

44,44%

52,00%

40,00%

8,22%

49,09%

49,09%

76,67%

70,00%

2. De acuerdo

31,25%

53,04%

28,75%

44,44%

44,00%

53,33%

15,56%

49,09%

49,09%

20,00%

30,00%

3. Indiferente

2,50%

0,00%

0,00%

11,12%

4,00%

6,67%

2,22%

1,82%

1,82%

3,33%

0,00%

4. En desacuerdo

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

5. Totalmente en desacuerdo

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

74

RESULTADOS CONSOLIDADOS JOYCO FEBRERO 2010 1.Totalmente de acuerdo

39,90% 36,36% 47,40% 23,69% 30,15% 27,63% 54,99% 40,38% 36,14% 50,83% 52,50%

2. De acuerdo 42,00% 53,76% 39,81% 60,28% 54,95% 55,63% 29,34% 53,35% 58,00% 39,74% 36,39% 3. Indiferente 11,63% 5,10%

8,84% 13,99% 9,10%

6,47%

3,98%

3,43%

0,00%

0,81%

0,52%

6,67%

3,75%

3,73%

3,32%

8,22%

7,62%

1,83%

5,25% 10,07% 2,95%

2,27%

2,27%

1,20%

1,62%

0,21%

0,56%

0,25%

0,25%

0,00%

1,87%

4. En desacuerdo 5. Totalmente en desacuerdo

0,00%

0,82%

75

Anexo D Formato F24-1

76

FORMATO

F24F24- 1

PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO Y CAPACITACIÓN HOJA

DE

CAPACITADOR

CAPACITADO(S)

FECHA PROGRAMADA

FECHA EJECUTADA

Módulo 2 Primeros Auxilios Básicos (Cadena de Sobrevidas, Signos Vitales y Trauma Básico).

ARP COLMENA

Andrea Dueñas

24/03/2010

NO

Módulo 2 Panorama de factores de Riesgo y Programa de Salud Ocupacional.

ARP COLMENA

Arnulfo Gonzalez

26/03/2010

26/03/2010

Módulo 3 Equipos de Prevención y Control del Fuego.

ARP COLMENA

Luis Alberto Urrea

06/04/2010

NO

Módulo 3 Inspección de Seguridad, Reporte e Investigación de Accidentes de Trabajo

ARP COLMENA

Luis Carlos Perez

13/04/2010

NO

Intervención en Seguridad Vial, Manejo Defensivo en Motos.

ARP COLMENA

Jaime Velandia, Jose Bernardo Sánchez

20/04/2010

20/04/2010

Actualización en Aspectos Legales en el Sistema General de Riesgos Profesionales

ARP COLMENA

Arnulfo Gonzalez; Patricia Matta

22/04/2010

22/04/2010

Intervención de actividades de alto riesgo, normatividad vigente y requerimientos para trabajo en alturas

ARP COLMENA

Arnulfo Gonzalez, Luis Carlos Perez

29/04/2010

29/04/2010

Módulo 1 Primeros Auxilios Avanzados (Inmovilizaciones, traslado y transporte RCP. Lesiones)

ARP COLMENA

Milena Ladino

04/05/2010

04/05/2010

Ergonómia e Higiene Postural (Oficina)

ARP COLMENA

Gustavo Vargas

05/05/2010

NO

Módulo 1 Gestión efectiva del COPASO y Mejoramiento Continuo del Programa de Salud Ocupacional

ARP COLMENA

Luis Carlos Perez

13/05/2010

NO

TEMA

VoBo

77

Intervención de Actividades de Alto Riesgo, Trabajo en Caliente y Manejo de Soldadura.

ARP COLMENA

Arnulfo Gonzalez, Gynna Granados

21/05/2010

NO

Módulo 2 Sistema de Vigilancia Epidemiológica.

ARP COLMENA

Patricia Matta

27/05/2010

SI

Aprenda como señalizar y Demarcar las Áreas de su Empresa

ARP COLMENA

Fanny Muñoz, Leonor Mendoza

04/06/2010

NO

Conservación de la Voz

ARP COLMENA

Arnulfo Gonzalez, Milena Ladino

05/06/2010

NO

Intervención de Actividades de Alto Riesgo, Práctica demostrativa de Trabajo en Alturas / Nivel 2

ARP COLMENA

11/06/2010

NO

Módulo 3 Inundaciones y Sismos

ARP COLMENA

Módulo 1 Brigadas de Emergencia y Planes de Emergencia y Evacuación

ARP COLMENA

Módulo 3 Protocolo de Elementos de Protección Personal

ARP COLMENA

Luis Carlos Perez, Fanny Muñoz

01/07/2010

Módulo 1 Pólitica de Salud Ocupacional, Reglamento de Higiene y Seguridad Industrial y COPASO

ARP COLMENA

Fanny Muñoz, Arnulfo Gonzalez

22/07/2010

Módulo 3 Equipos de Prevención y Control del Fuego

ARP COLMENA

Edelberto Mateus

28/07/2010

Módulo 1 Primeros Auxilios avanzados Inmovilizaciones, Traslado y Transporte RCP. Lesiones.

ARP COLMENA

Andrea Dueñas

13/08/2010

Ergónomia e Higiene Postural (Labores Operativas)

ARP COLMENA

Milena Ladino, Eddy Dueñas

18/08/2010

Módulo 3 Inspecciones de Seguridad, Reporte e Investigación de Accidentes de trabajo.

ARP COLMENA

Luis Carlos Perez, Fanny Muñoz

24/08/2010

Arnulfo Gonzalez, Jose Bernardo Sanchez Fanny Muñoz, Angelica Hernández Andrea Dueñas, Angelica Hernández

18/06/2010

24/06/2010

78

Modulo 4 Programa de Almacenamiento, Orden y Aseo

ARP COLMENA

Hugo Perilla,Luis Carlos Perez,Arnulfo gonzalez,Wilson Garcia,Luis Urrea

Intervención del Riesgo Mecánico, Manejo de Herramientas Manuales y Prevención de lesiones.

ARP COLMENA

Hugo Perilla, Edelberto Mateus

10/09/2010

Intervención de Actividades de Alto Riesgo, Implementación de Procedimientos y Permisos.

ARP COLMENA

Arnulfo Gonzalez

16/09/2010

Comunicación Efectiva al Interior de su Empresa.

ARP COLMENA

Fanny Muñoz, Angelica Hernández,Patrici a Matta,Arnulfo Gonzalez

21/09/2010

Intervención de Actividades de Alto Riesgo, Práctica demostrativa de Trabajo en Alturas / Nivel 2

ARP COLMENA

Luis Urrea, Luis Carlos Perez

14/10/2010

Intervención de actividades de Alto Riesgo. Espacios Confinados.

ARP COLMENA

Arnulfo Gonzalez,Fanny Muñoz,Luis Carlos Perez

26/10/2010

Módulo 1 Indicadores de Gestión en Salud Ocupacional.

ARP COLMENA

Arnulfo Gonzalez

28/10/2010

Practicas para el Manejo Adecuado del Estrés

ARP COLMENA

Patricia Matta

29/10/2010

Módulo 2 Simulacros.

ARP COLMENA

Angelica Hernández,Andrea Dueñas,Luis Urrea,Milena Ladina

17/11/2010

Programa de Prevención de Alcohol, Tabaco y Drogas.

ARP COLMENA

Fanny Muñoz, Patricia Matta

23/11/2010

12/10/2010

FORMATO

F24-1 VERSIÓN 1 FECHA FORMATO 1-OCT-08

79

FORMATO

F24F24- 1

PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO Y CAPACITACIÓN HOJA

DE

CAPACITADOR

CAPACITADO(S)

FECHA PROGRAMADA

FECHA EJECUTADA

CENO

Julian Moreno, Jairo Gonzalez, Carlos Monje, Hector Diaz, Cristian Bareño, Eduardo Pachón

20/04/2010

20/04/2010

SOCIEDAD COLOMBIANA DE INGENIEROS

Oswaldo Jiménez Mesa

22/04/2010

22/04/2010

BALANCED SCORE CARD

CCB

José Joaquín Ortiz Garcia

19/04/2010 y 20/04/2010

19/04/2010 y 20/04/2010

CAFÉ DE TRABAJO "BORRADOR DE DECRETO QUE MODIFICA LA REGLAMENTACIÓN SOBRE LICENCIAS AMBIENTALES"

CCI

Gynna Granados, Rafael Ospina

26/04/2010

26/04/2010

CONFERENCIA DE ACTUALIDAD TRIBUTARIA

CAMARA DE COMERCIO DE BOGOTA

Leonor Mendoza

27/04/2010

27/04/2010

SISTEMAS DE CONTENCION VIAL

GREG SPEIER

Carlos Monje

11/05/2010 12/05/2010 13/05/2010

11/05/2010 12/05/2010 13/05/2010

LA CONSTRUCCIÓN SUIZA QUE DESAFÍA BARRERAS NATURALES

NEAT

Carlos Monje

19/05/2010

19/05/2010

TEMA SEGURIDAD VIAL EN LA INFRAESTRUCTURA DE LAS CARRETERAS COLOMBIANAS CONFERENCIA COORDENADAS ESFEROIDALES MÉTRICAS

VoBo

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MANEJO PLATAFORMA ICONSTRUYE

SEGURIDAD VIAL EN EL AMBITO LABORAL

ICONSTRUYE

Julián Moreno; Arnulfo González; Héctor Díaz; Fanny Muñoz; Eduardo Pachón; Leonor Mendoza; Jairo González; Milena Ladino; Luis Carlos Pérez; Germán Peña; William Mejía, Hugo Perilla

21/05/2010

21/05/2010

CONSEJO COLOMBIANO DE SEGURIDAD

José Bernardo Sánchez, Omar Sánchez

28/05/2010

28/05/2010

81