INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERÍA MECÁNICA Y ELÉCTRICA UNIDAD TICOMAN

“MEJORA DEL PROCESO EN EL SERVICIO DE MANTENIMIENTO PARA AVIONES, APLICANDO LA FILOSOFÍA SIX SIGMA”

T E S I N A

QUE PARA OBTENER EL TITULO DE INGENIERO EN AERONÁUTICA

PRESENTAN: BEYER HERNÁNDEZ MIGUEL EDGAR ILIZALITURRI LEÑO ERNESTO GERARDO

ASESORES: ING. FRANCISCO DE GANTE UGARTE M. EN C. JORGE MOSQUEDA HERNÁNDEZ

MEXICO, D.F. 2012

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERíA MECÁNICA Y ELÉCTRICA UNIDAD TICOMÁN

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE: POR LA OPCIÓN DE TITULACIÓN: DEBERÁN PRESENTAR:

INGENIERO EN AERONÁUTICA SEMINARIO EXTERNO LOS Ce. PASANTES: BEYER HERNÁNDEZ MIGUEL EDGAR ILlZALlTURRI LEÑO ERNESTO GERARDO

"MEJORA DEL PROCESO EN EL SERVICIO DE MANTENIMIENTO PARA AVIONES, APLICANDO LA FILOSOFÍA SIX SIGMA"

CAPÍTULO CAPÍTULO CAPÍTULO CAPÍTULO CAPÍTULO

I 11 III IV V

INTRODUCCIÓIS ACRÓNIMOS JUSTIFICACiÓN DEFINIR

MEDIR

ANALIZAR

MEJORAR

CONTROLAR CONCLUSIONES BIBLIOGRAFíA GLOSARIO

México, DF., a 09 de Abril de 2012.

SESORES

DE GANTE UGARTE

ING.

AGRADECIMIENTOS A mi familia por todo el apoyo brindado, a mis padres por darme la vida y por no perder la fe en mí; a mis hijas Claudia, Karla, Ximena por darme siempre las fuerzas y el ánimo de terminar este trabajo, porque siempre han sido mi mejor inspiración, fuerza y orgullo para seguir adelante. A Paty mi esposa, por todo el apoyo. Dedico este trabajo a todos los que confiaron en que lo podía lograr; a todo mi equipo, que estuvieron apoyándome y aguantándome; a mi compañero de trabajo Miguel Beyer que sin su apoyo y magnifica dedicación no hubiéramos llegado, a los que directa o indirectamente colaboraron….…a todos GRACIAS. Ernesto Gerardo Ilizaliturri Leño.

Gracias a mi mejor amigo……Jesús!, por darme la oportunidad de cumplir un nuevo reto. A ti amor mío, Ma. de los Angeles y a mis hijas Mariana y Ximena, por darme la inspiración. Mamá y Papá, aquí les entrego un resultado más, no hice nada extraordinario, sólo lo que debí de hacer hace mucho tiempo….gracias Met!, “editora en jefe” de este trabajo; y a mi compañero de equipo Gerardo Ilizaliturri por aguantarme y no darse por vencido a pesar de tan extensas jornadas de trabajo y desvelo….Gracias a la empresa Avemex por su apoyo, y a todos los que directa e indirectamente contribuyeron con datos y hechos…..A mi amada familia, mis hermanos, para ustedes también un agradecimiento. Muchas Gracias! Miguel Edgar Beyer Hernández.

ÍNDICE. Resumen.

i

Introducción.

ii

Acrónimos.

v

Justificación.

vii vii

Capítulo I. Definir. I. Definir.

11

I.1

Project Charter: Mapa descriptivo del proyecto.

11

I.2

CTQ´s: La voz de cliente de la Empresa.

33

I.3

SIPOC: Proveedores, Entradas, Procesos, Salidas, Cliente (PEPSC).

I.4

Cálculo del nivel de sigma.

55 77

Capítulo II. Medir. II. Medir.

10 10

II.1

10 10

Determinar la causa raíz. II.1.1

Mapa de proceso de bajo nivel: Descripción del diagrama de flujo del proceso de planeación de mantenimiento e integración de la Orden de Trabajo.

II.1.2

Diagramas de causa y efecto. II.1.2.1

Lluvia de ideas causa y efecto entre PyC y el taller.

II.1.2.2

Diagrama de Ishikawa realizado con el personal del departamento

10 10 12 12 12 12 14 14

de Programación y Control (PyC). II.1.3

Matrices de Causa – Efecto de PyC.

II.1.3.1 Matriz causa-efecto voz propietario versus PyC.

16 16

II.1.3.2 Matriz causa-efecto voz del cliente versus proceso PyC.

17 17

II.1.3.3 Matriz causa - efecto voz taller versus PyC.

18 18

II.1.4

AMEF (Análisis del Modo y Efecto de Falla).

II.1.4.1 Las variables críticas de acuerdo con AMEF. II.2

15 15

18 18 21 21

Caracterización del proceso.

21 21

II.2.1 Determinación del tipo de datos.

26 26

II.2.2 Capacidad del proceso.

27 27

II.2.3 Medidas de tendencia central.

29 29

II.2.4 Medidas de dispersión.

34 34

II.2.5 Diagrama esquemático de causales.

34 34

II.2.5.1 Diagrama esquemático de causales ponderadas para cumplir con la fecha de entrega.

34 34

II.2.5.2 Pareto del tipo de avión más recurrente a la Empresa.

41 41

II.3 Revisión del Sistema de Medición.

42 42

II.3.1 Colección de datos.

43 43

II.3.2 Estudios de Gage R&R.

43 43

Capítulo III. Analizar. III. Analizar.

45 45

III.1 Búsqueda de X´s y Y´s.

46 46

III.2 Búsqueda a través de ensayos con técnicas de estadística.

50 50

III.3 Pruebas de Hipótesis.

52 52

III.3.1 Conclusiones.

56 56

Capítulo IV. Mejorar. IV. Mejora

56 56

IV.1 Diseño de experimentos.

58 58

IV.2 Plan de Mejoras.

58 58

IV.3 Implementación de las Mejoras.

62 62

IV.3.1 Autorización de la cotización por el Cliente, (Operación 6).

62 62

IV.3.2 Inicio de Programación y Control (Req. del Servicio), (Operación 1).

67 67

IV.3.3 Ventas Genera la Cotización, (Operación 5).

69 69

IV.3.4 Fecha estimada de entrada a Taller, (Operación 7).

69 69

IV.3.5 El Ad-OT abra la OT y se asigne al supervisor, (Operación 10).

7070

IV.3.6 Taller reciba la OT y firme de recibido, (Operación 13).

72 72

IV.3.7 Ing-P verifica CESCOM o BITACORAS, (Operación 3).

74 74

IV.4 Plan de implementación de mejoras.

75 75

Capítulo V. Controlar. V. Controlar

77 77

V.1 Gráficas de control de procesos antes y después.

77 77

V.2 Cálculo de la nueva capacidad del proceso.

78 78

V.3 Mapa del proceso mejorado.

78 78

V.4 Plan de control.

80 80

V.5 Documentación de nuevos procesos de control.

8181

V.5.1 Carátula de la Orden de Trabajo.

8282

V.5.2 Formato de fecha de entrega avión.

8484

V.5.3 Control de OT’s abiertas / en proceso.

8686

V.5.4 Control de fechas de llegada y salidas de aviones (Flujo de la OT).

8787

V.5.5 Control del progreso de los trabajos por avión / OT.

8989

V.5.6 Carátula de cierre de la OT.

9090

TABLAS Tabla No.

Descripción

I-1

Resultados de encuesta a cliente.

44

I-2

SIPOC o PEPSC del proyecto.

66

I-3

Nivel de Sigma.

77

II-1

De la Matriz Causa-Efecto Cliente externo versus PyC.

1616

II-2

De la Matriz Causa-Efecto Taller versus PyC.

1717

II-3

Causa-Efecto Taller versus PyC.

1818

II-4

Costo por retraso.

2626

II-5

Del grado de impacto por área funcional sobre la entrega a tiempo del avión.

3939

II-6

Órdenes de trabajo por Familia Tipo Avión.

4141

III-1

De entregables de las matrices casa-efecto.

4949

IV-1

Reagrupación por familia de aviones de los Técnicos de la Empresa.

7171

V-1

Gantt para el plan de implementación de mejoras.

8080

V-2

Implementado en formado de Gantt para el control del progreso de los Trabajos por avión/OT.

9090

GRÁFICAS Gráfica No.

Descripción

J-1

De la composición de facturación.

J-2

De la mano de obra factura y no facturada.

vii vii vii vii

J-3

De días de retrasos versus días de entrega.

viiiviii

I-1

Pareto calificación de encuestas.

55 77

I-2

Qué ilustra el nivel sigma y las posibles metas.

II-1

Costo por retraso.

2727

II-2

Tiempo de demora por evento.

2828

II-3

Gráfica I-MR

2929

II-4

Análisis de la capacidad del proceso

2929

II-5

Histograma por antigüedad

3030

II-6

Boxplot por antigüedad familia modelo

3030

II-7

Boxplot ajustado familia modelo

3131

II-8

Boxplot ajustado tipo servicio

3131

II-9

Boxplot ajustado estimado días de trabajo

3232

II-10

Estimado días de trabajo ajustado

3232

II-11

Tiempo de demora vs días de trabajo

3333

II-12

Tiempo de demora por modelo

3333

II-13

Órdenes de Trabajo cerradas por Familia Tipo Avión.

4141

II-14

Pareto para encontrar el avión más recurrente.

4242

III-1

Análisis de la capacidad de proceso.

5050

III-2

Prueba de Normalidad

5151

III-3

Sumario de Datos

5151

III-4

Hipótesis Ho(2)

5353

III-5

Hipótesis Ho(8)

5353

III-6

Hipótesis Ho(6)

5454

III-7

Hipótesis Ho(5)

5454

III-8

Hipótesis Ho(7)

5555

III-9

Hipótesis Ho(4)

5555

III-10

Entregas a tiempo.

5757

V-1

Del control del proceso.

7777

V-2

Análisis de la capacidad de proceso.

7878

ILUSTRACIONES

Ilustración No.

Descripción

I-1

Mapa del proyecto.

22

II-1

Diagrama de flujo actualmente usado en la Empresa.

1111

II-2

Diagrama de Ishikawa de PyC.

1515

II-3

AMEF para determinar las variables criticas

2020

II-4

Diagrama esquemático del proceso de entrega de un avión a tiempo

3535

III-1

Fuente de variación a partir del SIPOC.

4545

III-2

Diagrama esquemático de servicio.

4646

IV-1

Donde se muestra la tabla completa del AMEF.

6161

IV-2

Formato de trabajo.

6666

IV-3

Presentación de Tríptico para su implementación.

6868

IV-4

Formato de Checklist para la entrega perfecta de la OT al Taller.

7373

IV-5

Diagrama de Flujo para el plan de implementación de mejoras.

7676

V-1

Diagrama de flujo del nuevo Proceso de Planeación.

7979

V-2

Antiguo y nuevo formato de carátula OT.

8383

V-3

Antiguo y nuevo formato que se implementó para la fecha de entrega del avión.

8585

V-4

Anterior y nuevo sistema para reporte de OT abiertas para PyC.

8787

V-5

Del anterior y actual formato de reportes de OT´s.

8888

V-6

De la carátula de cierre de OT.

9191

Conclusiones.

9292

Bibliografía.

9595

Glosario.

9696

INTENCIONALMENTE DEJADA EN BLANCO

RESUMEN. El presente trabajo consta de cinco capítulos en los que se esboza un proyecto de mejora aplicando la filosofía Seis Sigma en una empresa de servicios de aviación ejecutiva conocida como la Empresa. Dicho proyecto fue dirigido al departamento de Programación y Control, haciendo especial énfasis en los aviones que ahí se administran.

En el primer capítulo se describe el Mapa del Proyecto (“Project Charter”) basado en la metodología Seis Sigma (DMAIC), formando parte de la etapa “Definir”. En éste se encontrará, entre otras cosas, los objetivos, metas, alcances y limitaciones, así como la integración del equipo de trabajo y el calendario de las actividades a realizar. Por otra parte, se desglosan las variables criticas para la calidad (“CTQ’s”) y el SIPOC del proceso en estudio.

En el segundo capítulo “Medir”, se determinan las causas – raíz del problema planteado mediante las herramientas de mapas de proceso, diagramas, matrices de causa y efecto y AMEF. Se incluyen también la caracterización del proceso, la determinación del tipo de datos, la capacidad del proceso y medidas de tendencia central y de dispersión, además de gráficas de Pareto. Se concluye esta etapa con la revisión del sistema de medición, poniendo especial atención a la colección de datos y a un breve estudio de “Gage R&R”.

El tercer capítulo corresponde a la etapa de “Analizar”, en donde una vez identificadas las variables “X’s”, se realizan un par de pruebas de hipótesis bajo las herramientas Seis Sigma.

En el cuarto capítulo se desarrolla la etapa de “Mejorar”; en éste se presenta una AMEF para el diseño y selección de las mejores alternativas de solución para dar paso al plan e implementación de las mejoras, objetivo del proyecto.

Finalmente, el capitulo cinco muestra la etapa de “Control”. En este capítulo se ilustran las gráficas de control del proceso en estudio antes y después de las mejoras, el cálculo de la nueva capacidad del proceso mejorado, el plan de control con las nuevas propuestas para el registro de datos de medición, así como toda la documentación del nuevo proceso.

i

INTENCIONALMENTE DEJADA EN BLANCO

INTRODUCCIÓN. El presente proyecto surge de una reunión realizada en Toluca a mediados del mes de Julio del 2011, después de que el Instituto Politécnico Nacional aprobara el arranque del Seminario de Titulación “Six Sigma, sistema estratégico de gestión de negocios”. Se escogió a la empresa como caso de estudio debido a que se contaba con la disposición y apoyo de los directivos para llevar adelante un proyecto que partía de una necesidad específica y real. El siguiente paso consistió en la selección de un proyecto que fuera de alto impacto económico; fue así que a partir de una presentación realizada por el Jefe de Programación y Control sobre las problemáticas actuales, se decidió que la mejora del proceso de planeación del mantenimiento preventivo sería un proyecto adecuado. A continuación se realizará un breve esbozo de la empresa. La Empresa forma parte de una red mundial de centros de servicio Cessna / Citation autorizados por la fábrica Cessna Aircraft Company y, como tal, patrocina, participa y colabora año con año en reuniones y conferencias de actualización de centros de servicio que se realizan en Wichita, USA., lugar donde se ubica la fábrica y la matriz de los centros de servicio. Fue en una conferencia realizada en 2001 que se lanzó una iniciativa interna de mejora llamada “CESSNA 2020 – SIX SIGMA”. La idea fue que tanto la fábrica como los centros de servicio de su propiedad estuvieran ahora “conducidos” por el cliente, colocándolo en el núcleo de su negocio a fin de que tanto el producto (avión) como el servicio (post-venta, soporte técnico, refacciones, garantías, y otros) ya no sólo cubrieran sus expectativas sino que las excedieran. Desde entonces, Cessna es un ejemplo a seguir para los talleres en el mundo que brindan soporte técnico a los operadores de sus productos.

A continuación se hará una breve descripción del escenario que rodea a la aviación general en nuestro país, esto para estudiar el panorama en el que se ejecutará el presente proyecto. En México, el crecimiento actual de los talleres aeronáuticos en general, y particularmente de la aviación ejecutiva, se ve cada vez más limitado ante la elevada regulación aeronáutica nacional e internacional. Esta regulación genera que sean pocos los talleres aeronáuticos que sobresalgan en México. En el actual mundo globalizado, la OACI, entidad que forma parte de la ONU, y a la que México se encuentra adherido, demanda a sus miembros el control, gestión, promoción y aseguramiento de la mejora continua en la seguridad aérea. Sin embargo, fue lamentable que la FAA decidiera - en el último semestre del año 2010 - bajar el nivel de seguridad de nuestra autoridad de aviación civil (DGAC), pasándola de categoría 1 (nivel más alto de seguridad) a categoría 2. Esto propició que las empresas mexicanas de aviación se vieran afectadas en sus operaciones, incluyendo los talleres aeronáuticos. Afortunadamente la DGAC, después de un intenso trabajo, recuperó el nivel 1 llevándose a cabo más estrictas y severas

ii

auditorías en talleres, líneas comerciales, taxis aéreos, escuelas / centros de capacitación, entre otros. Adicionalmente, la entrada de nuevos equipos de vuelo ha obligado a los talleres a incorporar y actualizar los sistemas y procedimientos de servicio. Se agrega a esto la “voz del cliente”, pues hoy en día quien adquiere un avión ejecutivo exige en cada evento de mantenimiento (sea preventivo o correctivo) la más rápida respuesta con la mayor calidad de servicio y a un precio justo. Todos estos factores, colocados en una sola ecuación, ponen a prueba las habilidades y conocimientos de los más experimentados especialistas dedicados al servicio del mantenimiento de aviones. Para alcanzar tales objetivos, es necesario recurrir a la innovación e implementación de nuevas herramientas de calidad que permitan sustentar y mantener rentable a la empresa dentro de tan complicado mercado. La Empresa muestra su interés por renovar sus operaciones y mejorar la calidad de sus servicios al autorizar la ejecución de un proyecto de esta naturaleza, reconociendo la importancia de conducir el servicio de mantenimiento en base a la satisfacción de las expectativas de sus clientes y elevando al mismo tiempo la eficiencia de sus procesos. Ser consistente en la entrega a tiempo de los aviones será un indicador importante del compromiso ante sus clientes, elevando así su prestigio como empresa. Reducir las incidencias de los retrasos empieza, como se explicará más adelante, con una precisa planeación del mantenimiento. Para mejorar este proceso, la filosofía Seis Sigma es ideal. Al conocerla, comprenderla y principalmente aplicarla, se comprueba su eficacia y su potencial en la mejora de la calidad del servicio. Fue a través de la filosofía Seis Sigma que conseguimos resolver un problema del proceso en el servicio de mantenimiento de aviones, específicamente de planeación. Es en esta área donde se lleva a cabo la preparación de la Orden de Trabajo antes de la llegada del avión al taller. Parecía, en un principio, que todo se resumía en cumplir con la reglamentación dictada por las autoridades de aeronáutica civil DGAC / FAA y con los estándares dados por fabricantes de aviones. Sin embargo, escuchar la voz del cliente, contribuyó a la solución de varios problemas, como a la reducción de las demoras. Seis Sigma es una extraordinaria herramienta de calidad que elevó la capacidad del proceso de planeación al proveer desde un inicio los elementos básicos que requería el taller de mantenimiento para asegurar la ejecución de las tareas con mayor confianza y prontitud. Se demostró con hechos que el hacer este tipo de mantenimiento NO significa que tenga que hacerse sin importar el costo o el desperdicio. Al conocer la empresa y el tipo de servicios que ofrece, uno se da cuenta del grado de compromiso que exige el mantenimiento de aviones para no sólo cumplir, sino exceder las expectativas y demandas del cliente.

iii

En este medio los empresarios y operadores de aviones privados depositan una elevada inversión de adquisición, en promedio supera los $10.0 MDD, que no obstante no se compara con los altos costos del mantenimiento preventivo. Para que un avión tenga alta disponibilidad, debe estar altamente seguro, y para que sea altamente seguro su mantenimiento debe estar al día. Atender a un mercado como éste en México representa para los responsables del negocio elevar su compromiso y mantenerse actualizado y en mejora continua, no sólo en su infraestructura, recursos humanos y capacitación, sino también en los procesos y procedimientos de servicio. Basta decir que la seguridad de los aviones y de sus ocupantes es tarea diaria y de todos. De esta manera, escuchar la voz del cliente y respetar los estándares de la reglamentación aeronáutica serán los puntos esenciales que todo colaborador de la Empresa deberá cumplir. Plantear los cambios para mejoras será materia de técnicos, inspectores, supervisores, almacenistas, compradores, jefes de área, gerentes y directivos. En otras palabras, se tratará de mantener la rueda de “Kaizen” continuamente rodando sobre el negocio y conduciéndolo bajo la Voz del Cliente.

iv

INTENCIONALMENTE DEJADA EN BLANCO

ACRÓNIMOS.

AD: Airworthiness Directive, Directiva de Aeronavegabilidad. ADU: Aircraft Daily Utilization, Utilización diaria promedio del avión (dado en horas de vuelo). Ad-OT: Administrador de Orden de Trabajo del departamento de Programación y Control. AMEF: Análisis de Modo y Efecto de Falla.

AOG: “Aircraft On Ground”, que en español significa aeronave en Tierra. CTQ: Critical to Quality, variable critica para la calidad del servicio. DGAC: Dirección General de Aeronáutica Civil de México. DMAIC: Definir Medir Analizar Implementar Controlar. ESP: Eagle Service Plan. FAA: “Federal Aviation Administration”, Administración Federal de Aviación de los Estados Unidos de Norteamérica. Gage R/R: Estudio la repetitividad y reproducibilidad de un sistema de medición. FBO: “Fixed Base Operator”, Operador de Base Fija.

Ing-P: Ingeniero de Planeación de Mantenimiento del departamento de Programación y Control.

MSP: “Maintenance Service Plan”, Plan de Servicio de Mantenimiento. NOM: Norma Oficial Mexicana. OACI: Organización de Aviación Civil Internacional.

OEM: “Original Equipment Manufacturer”, Fabricante de Equipo Original.

v

ONU: Organización de la Naciones Unidas.

OT (‘s): Orden(es) de Trabajo. PEPSC: Proveedores Entradas Procesos Salidas Clientes. Phases 1 a 5: Fases de mantenimiento para aviones modelos Cessna / Citation 500/550/560. PyC: Programación y Control. SB: “Service Bulletin”, Boletín de servicio. SCMODT: Sistema de Control de la Mano de Obra Disponible en el Taller. SIPOC: Suppliers Inputs Process activities Outputs Customers. SL: “Service Letter”, Carta de servicio.

vi

JUSTIFICACION. Retrasar la entrega de un avión a partir de una fecha prometida genera altos costos a la empresa. Estos llegan a estimarse en $1,045.00USD/día – técnico, sin considerar el impacto económico al cliente por no tener la disponibilidad de su aeronave y que, en muchos casos, busca repercutirlos hacia la Empresa rentando un avión. Generalmente, una porción de la mano de obra invertida en tiempo extra para poder llegar a la fecha prometida de entrega no es facturada, así como otros gastos inherentes como la transportación del personal, alimentos, movimientos de rampa y combustibles. En suma, podríamos estar hablando de un impacto de aprox. $5,000.00USD por cada día de retraso.

Lo anterior pone de manifiesto la necesidad de mejorar el proceso de planeación del mantenimiento preventivo de modo que asegure - o al menos minimice - el riesgo de retrasos por la falta de prevención de mano de obra, materiales, herramientas, instrucciones técnicas, entre otros.

Con la intención de ilustrar el impacto económico anterior, la gráfica J-1 fue construida a través de datos de servicios de mantenimiento preventivo realizado en aviones Cessna / Citation modelos 500/550. En ella se muestra cómo fue compuesta la facturación total del servicio; es decir, mano de obra, partes y materiales misceláneos.

Gráfica J-1 De la composición de facturación

La gráfica J-2 desglosa la mano de obra facturada y no facturada de dichos eventos de mantenimiento; la no facturada representa las pérdidas económicas debido a retrasos, retrabajos o malos trabajos. Aunque son varios los factores a considerar, un porcentaje promedio aceptado en la industria para la mano de obra facturada versus total invertida es 85%, lo que significa que 22.9% está por encima de lo aceptable. Gráfica J-2 De la mano de obra facturada y no facturada

vii

Por último, la gráfica J-3 muestra la relación entre días de retraso y días totales invertidos en la entrega de avión. Con esto, damos cuenta de la necesidad de una mejora en los tiempos de avión en tierra, no sólo por el tiempo, sino por los costos que se generan a la empresa.

Gráfica J-3 De los días de retraso versus días de entrega .

viii

C A P Í T U LO

I

DEFINIR Capítulo 1 Definir.

INTENCIONALMENTE DEJADA EN BLANCO

I. Definir. La entrega de un avión en la fecha prometida se vuelve el mayor compromiso del taller, pues es la demanda con mayor importancia por parte del cliente. Las encuestas de servicio (“voz del cliente”) que se incluyen más adelante confirman este hecho. Por otro lado, la revisión detallada de los costos de operación de la Empresa que aparece en la definición de “retraso”, y en donde se recolectaron datos para costear su impacto económico, demostró que se llegan alcanzar hasta $5,000.00USD como costos no recuperables para la empresa.

I.1 Project Charter: Mapa descriptivo del proyecto. El plan oficial y la autorización para el proyecto se resumen en un documento conocido como “mapa del proyecto” el cual se muestra en la ilustración I.1. Éste se maneja como una especie de contrato entre el patrocinador y el equipo del proyecto, y como tal requiere de la aprobación tanto del promotor como del consenso del equipo. en caso de cualquier cambio. El mapa documenta y responde a preguntas como el porqué, cómo, quién y cuándo.

1

MAPA DEL PROYECTO TITULO DEL PROYECTO: Descripción del problema:

Mejora del Proceso en la Planeación de Mantenimiento de aviones

FECHA DE ARRANQUE: 13/08/2011

Existen servicios de mantenimiento preventivo o de reparaciones programadas, como Phases 1 a 5 de un avión modelo Citation 500/550/550B, donde NO se cumple con la fecha prometida de entrega y que es extendida frecuentemente, hasta más de cuatro semanas llegando inclusive a ocho o más. Por otro lado, se tienen registros en donde este mismo servicio se ha realizado en menos tiempo (tres semanas). La competencia con los Centros de Servicio de Cessna en USA ejecutan estos servicios en dos semanas. Lo anterior genera quejas e insatisfacción del cliente, además de costos no recuperables para la empresa y que llegan a superar los $5,000 USD por cada día de retraso. Limites / Alcances del proyecto (Proceso, Producto, Area funcional): Planeación del Mantenimiento/ Reducir el tiempo de entrega a 3 días de retraso / Depto. de Programación y Control. Objetivos y metas del proyecto: Medición > Mejorar la expectativa del cliente sobre Encuesta de salida al cliente el nivel de calidad y servicio, en eventos de mantenimiento preventivo, Días de retraso a partir entregando su avión en la fecha de la fecha prometida prometida.

Line base

Meta

Calificación Actual: 5

7

8 a 10

3 MAXIMO

COSTO POR DIA

NECESIDADES DEL NEGOCIO

> Reducir las pérdidas económicas por el retraso en la entrega del avión.

USD DIAS 3 5,000.00 8 5,000.00 9 5,000.00 10 5,000.00 Impacto para el cliente:

Mano de Obra y gastos no facturados, considerando 5 Técnicos / Dia

TOTAL USD 40,000.00 45,000.00 50,000.00

TOTAL USD 15,000.00 -

Entrega del avión a tiempo Impacto para los accionistas: Reducción de las pérdidas por cada día

Impacto para los empleados: Fluides en los trabajos de mantenimiento y mayor claridad en las responsabilidades de cada departamento para cumplir con la fecha de entrega. Champion: Grupos de interes: Fecha y Firma Ing. Manuel Girault de Montellano Black Belt Taller de Mantenimiento Miguel E Beyer Depto. de Inspección Sponsor Aseguramiento de Calidad Ing. Alberto Ramirez M. Ingeniería de Modificaciones Core Member Ventas de Mantenimiento Ernesto Gerardo Ilizaliturri Leño (Green Belt) Aprovisionamiento / Compras Ing. Alfonzo Damían Gil (Green Belt) Almacen Erika Berenice Macias (Yellow Belt) Finanzas DEFINIR MEDIR ANALIZAR MEJORAR CONTROLAR Objetivo

Definicion del proyecto Nivel mas alto Formacion del equipo

Fecha completa

Objetivo

20-ago-11

Descripción del Proceso

27-ago-11

Determinar Mediciones

27-ago-11

Estimado Línea Base

Fecha completa

Objetivo

Fecha completa

03-sep-11

Análisis de valores

05-sep-11

Análisis de la Variación

11-sep-11

Determinar los Críticos

Objetivo

Objetivo

Fecha completa

11-sep-11

Implantar el cambio

25-sep-11

Método Estandarizado

09-oct-11

18-sep-11

Valorar los Beneficios

02-oct-11

Plan de Control

16-oct-11

25-sep-11

Evaluar modo falla

9.Oct-11

Lecciones Aprendidas

23-oct-11

Ilustración I-1 Mapa del proyecto.

2

Fecha completa

I.2 CTQ´s: La voz de cliente de la Empresa.

La Empresa acogió los mismos objetivos de calidad definidos por la administración general de centros de servicio de Cessna, los cuales fueron definidos después de una extensa investigación realizada a través de los distintos operadores de los productos Cessna/Citation en el mundo. Estos objetivos se centran exclusivamente en el servicio post-venta; es decir, en todos aquellos relacionados con el mantenimiento y soporte técnico de las aeronaves diseñadas y fabricadas por la Cessna Aircraft Company y cuya política de calidad dicta proveer mantenimiento y servicios relacionados con total conocimiento técnico y operacional de sus sistemas y componentes. A continuación se enumeran los objetivos operacionales de la calidad de servicio: 1- Entrega a tiempo: Los clientes esperan regresar al centro de servicio a recoger su avión después de completado el mantenimiento, en un tiempo definido y en el día prometido. Cualquier retraso -por mínimo que sea- es percibido por el cliente como una falta de compromiso y se considera “entrega retrasada”. 2- Un manejo cuidadoso / meticuloso: El personal del centro de servicio debe manejar los aviones con extrema precaución y protegerlos de la suciedad, manchas, ralladuras, abolladuras y/o cualquier otro daño o desgaste durante el mantenimiento. 3- Respuesta rápida: El cliente espera una respuesta inmediata, en cualquier momento y lugar dónde ellos requieran la ayuda. 4- Trato justo: Los clientes esperan de todos los trabajadores del centro de servicio un beneficio ya sea en precios (descuento, pro-rata, crédito), cobertura de garantía y/o programa de protección. El cliente espera que si un error es cometido en su avión, la compañía tome la responsabilidad y resuelva el problema con eficacia. 5- No sorpresas: Esto significa que no ocurra nada inesperado, que todas las cosas vayan acorde al plan trazado desde el debriefing de recepción hasta la entrega a tiempo. En caso contrario, que el personal comunique al cliente cualquier situación de manera eficaz y oportuna a fin de que los malos entendidos no ocurran. 6- Realizar bien el trabajo desde el principio: Los clientes esperan, desde un principio, que la compañía corrija los desperfectos y/o discrepancias eficientemente, sin tener que verse en la necesidad de recurrir a los re-trabajos y en conformidad a los procedimientos de los fabricantes y a la reglamentación aeronáutica DGAC y/o FAA.

3

7- Brindar una atención y servicio personalizado: El cliente demanda tener un mismo punto de contacto durante la estancia de su avión en la Empresa; es decir, una persona con tal dominio técnico y administrativo que le permita informar puntual y oportunamente del estatus y progreso de los trabajos, discrepancias o reportes en investigación, costos generados, coordinación con proveedores, etc. Asimismo, que la persona a cargo tenga contacto directo con los técnicos asignados a su avión para revisar cualquier detalle, sin ninguna triangulación en la comunicación.

La voz del cliente fue extraída a través de encuestas que contienen 22 preguntas. Para motivos de este proyecto sólo se ilustran las más significativas, relacionadas precisamente con los objetivos operacionales del taller, y que se enumeran a continuación: 1. ¿Cómo le fueron administradas las garantías y programas de protección a las que está suscrito? ¿Fueron manejadas apropiadamente? 2. ¿El personal de staff le proporcionó un servicio personalizado? 3. ¿Su aeronave fue tratada adecuadamente y protegida de daños? 4. ¿El centro de servicio autorizado realizó todos los trabajos mutuamente acordados? 5. ¿No fue necesario ningún re trabajo después de la salida de su aeronave? 6. ¿El avión fue entregado a tiempo? 7. ¿Antes de su llegada o durante su llegada, el personal le explicó adecuadamente como sería conducida su visita, incluyendo requerimientos especiales? Es importante notar que para los propósitos de nuestra investigación la numeración dada en esta lista no corresponde al número de pregunta de la encuesta original. La encuesta utilizada por la Empresa y el mecanismo utilizado para su aplicación fue la misma lanzada por Cessna a través de un programa conocido como “Premier Partner Program Survey”. Con el extracto de calificaciones de 68 clientes encuestados en base a las preguntas anteriores se puede visualizar la tabla I-1

de calificaciones,

donde 7 es la calificación máxima a obtener; la caracterización en base a los defectos y donde es más importante centrar nuestros esfuerzos se resumen en la Gráfica I-1. Tabla I-1 Resultados de encuesta al cliente.

4

Gráfica I-1 Pareto calificación de encuestas

El Pareto nos indica que la pregunta 1 representa la principal inquietud por mejorar, la pregunta enuncia lo siguiente: 1.- ¿Cómo le fueron administradas las garantías y programas de protección a las que está suscrito? ¿Fueron manejadas apropiadamente? La segunda propuesta de mejora se observa en los resultados obtenidos de la pregunta 6, que dice lo siguiente: 6.- ¿El avión fue entregado a tiempo? Basándonos en los cálculos realizados para determinar cuánto es el costo para la empresa de un avión retrasado, se tomó como prioridad la pregunta 6 ¿El Avión fue entregado a tiempo?. Realizando una medición, análisis, mejora y control de los procesos, podremos buscar la mejora de los resultados financieros para la empresa.

I.3 SIPOC Proveedores, Entradas, Procesos, Salidas, Cliente (PEPSC). Posteriormente, en

reuniones realizadas con el jefe del área y los ingenieros de

planeación (Ing-P), se desarrolló una tabla de SIPOC a fin de analizar las entradas y salidas de cada etapa de su proceso. La Tabla I-2 ilustra la tabla SIPOC (o PEPCS) del proceso para generar una OT. Como podrá observarse, el taller se vuelve proveedor y a veces cliente, lo mismo que ventas e inspección. Esto quiere decir que para lograr un buen trabajo, planeación requiere a su vez de las mismas aéreas que recibirán los resultados del trabajo de PyC y viceversa.

5

SIPOC DE PROGRAMACIÓN Y CONTROL EN SU PROCESO DE OT´S

S

I

- Cliente: piloto / Tripulación / operador / Propietario Avión.

Requerimiento del Servicio.

- Ventas / Crédito y Cobranza. - Fabricantes / Vendors. - Aprovisionamiento. - DGAC / FAA.

P

- Crédito / Cotizaciones. - Publicaciones Técnicas. - Refacciones / Partes y Materiales.

O - Piloto.

Inicio

- Tripulación de Vuelo.

Descripción del servicio.

- Operador.

NO PROG.

- Propietario.

Evento de mantenimiento.

 Satisfecho.  No Continuados

PROG.

- Herramientas y equipo especial.

Programación analiza y realiza planeación de mantenimiento.

- Capacitación y

Memo de servicio y cotización al cliente.

Adiestramiento - Soporte Técnico e Ingeniería. - Talleres Terceros (NDT).

Autoriza el cliente y ventas mantenimiento arma la OT y prevé refacciones.

Entra al taller y se ejecutan los trabajos.

- Normas, Procedimientos y Regulaciones

NO OK

Pruebas finales

 Listo a Vuelo  No Retrabajos - Avión entregado a tiempo – en la fecha prometida. - Y con todos lo trabajos contenidos en OT completados - Factura del Servicio precisa y oportuna.

OK

Inspección libera y regresa avión a servicio

Fin

Tabla I-2 SIPOC o PEPSC del proyecto.

6

C

 Avión Aeronavegable

I.4. Cálculo del nivel de sigma.

Se recolectaron datos de Enero a Julio de 2011 tomando en cuenta el número de órdenes de trabajo que se procesaron mes a mes. De estas OT´s, se seleccionaron las relacionadas con eventos de servicio de mantenimiento programado, de las cuales se contabilizaron 136 OT´s que son equivalentes a 136 aviones. De este total se revisaron cuántos casos fueron entregados fuera de tiempo. Tomando como referencia dos oportunidades de mejora (entrega a tiempo y trato justo), se determinó el siguiente nivel de sigma: NIVEL DE SIX SIGMA CALCULADO RENDIMIENTO EN % DPMO SIGMA FECHA DE MEDICION HISTORICO

341,880.00

1.909

65.812

INICIAL

308,823.53

1.999

69.118

ENERO-JULIO 2011

ACTUAL

105,263.00

2.752

89.474

UNICAMENTE JULIO

22700

3.5

97.73

NOV´11--ENE´12

META

ENERO-JUNIO 2011

Tabla I-3 Nivel de sigma.

NIVEL SIGMA DE LA EMPRESA

45

3 Dias x Evento

8 Dias x Evento

Costo x 10³ USD

1.44 35

Costo por Retraso (USD)

Eventos Fuera de Tiempo

40

30

25

20

15

10

5

0.120

0 1

1,5

2

2,5

Nivel σ

C

S

3 A

v

e

m

e

3,5

x

Gráfica I-2 Que ilustra el nivel sigma y las posibles metas.

7

4

En el eje de las ordenadas está el conteo del número de eventos (aviones – Órdenes de Trabajo) retrasados por cada 233 servicios realizados en un año, resultado de la proyección realizada del total de aviones entregados / retrasados. Se estima que se entregaron 233 aviones en el año 2011, de los cuales 36 aviones fueron entregados con retraso. De esta manera, si consideramos que fueron 165 días totales acumulados en 21 eventos retrasados, se tiene una media de casi 8 días de retraso por cada evento. De modo que 8 días multiplicados por los $5,000.00USD/día por retraso representa una suma anual de aproximadamente $1, 440,000.00USD en pérdidas. Si se propone reducir la incidencia o eventos de retraso de 7 – 8 días a sólo 3 por cada retraso, el monto por evento seria de $15,000.00USD. Suponiendo que en un año se siga atendiendo el mismo número de aviones (233) y que el retraso en la entrega siga siendo el mismo (36 aviones), entonces: 36 aviones retrasados anualmente X 3 días = 108 días X $5,000.00USD = $540,000.00USD No obstante, aunque en esta situación se reduzca la pérdida NO se eleva el nivel de sigma, el cual será de 2.75σ. Ahora, si deseamos incrementar el nivel de sigma a 3.5σ, ¿Cuántos aviones se pueden retrasar en un año? Partiremos del dato último al arranque del proyecto (Julio 2011). 6

SIGMA σ = (1 avión entregado fuera de tiempo / 19 eventos mes julio) x 2defectos x 10

SIGMA σ = 105263, que conforme a la tabla de nivel sigma resulta SIGMA σ = 2.74 De manera que para alcanzar el nivel SIGMA de σ = 3.5 debemos de lograr 22700 DPMO, que haciendo la operación inversa, obtenemos: 6

22700 = (10 ) (2 defectos) (Y aviones no entregados a tiempo / X universo) Y = 22700 (X universo) / (1, 000,000) (2) = Digamos que el X universo de aviones que se atendieron es igual al del último mes, es decir, 19 aviones, así Y = 0.21565, entonces: Si X = 40 aviones en un mes, sólo se podrán retrasar 0.2 aviones, o sea, Y = CERO. Si X = 88 aviones o eventos atendidos en un año, Y = 1 evento de retraso en un año. Si X = 233 aviones o eventos atendidos en un año, Y = 2.65 aviones retrasados en un año.

8

Concluyendo, si tenemos 2.65 (3) aviones o eventos retrasados en un año y cada retraso o evento es de 3 días, tendremos un acumulado anual de 9 días anuales X $5,000.00USD, lo que resultaría en una pérdida anual de aprox. $45,000.00USD. Por lo tanto, la gráfica muestra que: 36 retrasos anuales representan un σ = 2.74, mientras que 06 retrasos anuales representan un σ = 3.5 Lo anterior nos lleva a decir que si se desean reducir las pérdidas y cumplir o exceder las expectativas de los clientes se tendrá que trabajar en: a) Reducir el número de eventos retrasados al mes / año. b) Reducir el número de días de retraso en cada evento. c) La suma de ambas.

9

INTENCIONALMENTE DEJADA EN BLANCO

C A P Í T U L O

II

MEDIR Capítulo 2 Medir.

INTENCIONALMENTE DEJADA EN BLANCO

II. Medir. En esta etapa se identificarán los requisitos claves de los clientes y el proceso que actualmente sigue la empresa para la planeación, enfatizando en los puntos críticos y en las variables de entrada que afectan el funcionamiento de dicho proceso (SIPOC). A partir de aquí, se revisará el sistema de medida y la capacidad del proceso, así como su caracterización.

II.1 Determinar la causa raíz. Para realizar esto, se verifica con los involucrados los procesos, los procedimientos y la secuencia que se llevan a cabo para cumplir con el servicio de planeación. Para tal efecto, escribimos una narrativa paso a paso para después generar un diagrama de flujo, como se muestra en la ilustración II-1.

II.1.1 Mapa de proceso de bajo nivel: Descripción del diagrama de flujo del proceso de planeación de mantenimiento e integración de la Orden de Trabajo.

En el diagrama de flujo del Departamento de Programación y Control se muestra la interrelación del ingeniero responsable de la planeación del mantenimiento (Ing-P) y del administrador de la orden de trabajo OT (Ad-OT). Ilustra además el procedimiento de trabajo de ambas posiciones y la manera en que se genera la OT antes de ser entregada al taller de mantenimiento, quién será finalmente el que cumpla con todas las instrucciones contenidas en la carpeta de la OT (ver ilustración II-1).

10

DIAGRAMA DE FLUJO DE LA EMPRESA.

Ilustración II-1 Diagrama de flujo actualmente utilizado en la Empresa

11

II.1.2 Diagramas de causa y efecto. Una forma de organizar y representar las diferentes teorías o expresiones sobre las causas de un problema son los diagramas de Ishikawa y los diagramas de espina de pescado, mejor conocidos como diagramas de causa y efecto. Para llevarlos a cabo, se realizaron diferentes reuniones con los distintos departamentos involucrados, especialmente con aquellos que aparecen en el PEPCS y en el diagrama de flujo del proceso de planeación, manteniendo al “centro” de la discusión al cliente.

II.1.2.1 Lluvia de ideas causa y efecto entre PyC y el taller

Con la idea de entender los problemas a los que se enfrenta Taller cuando recibe la orden de trabajo, se realizaron reuniones con los supervisores del taller e inspección para evaluar “el producto” que entrega PyC antes de que el avión ingrese al taller; es decir, la carpeta de la Orden de Trabajo. En este ejercicio se explicó que taller/inspección representa un “cliente interno” para el trabajo que realiza PyC, por lo que se solicitó expresar con profunda honestidad los problemas más comunes o repetitivos que generan que la OT no sea de “calidad” para ellos. De esta manera, reunidos en la sala de debriefing y con la presencia del Jefe de Programación y Control, se trazó por una lado las CTQ’s del cliente, haciendo un breve ensayo con las que él consideraba más críticas o relevantes, encontrado que su valoración confirmaba lo que en las encuestas de calidad de servicio los clientes expresan. Por otro lado, sobre una cartulina se escribió la siguiente “lluvia de ideas”. No fue necesario plasmarla sobre un diagrama de Causa – Efecto, fue suficiente escuchar las opiniones de cada uno de los asistentes para generar una lista de aspectos que impactan en el retraso o en la entrega de un avión a tiempo. En la siguiente relación se describen las expresiones de los supervisores, sus insatisfacciones y la manera en que éstas impactan en la entrega a tiempo del avión o por el contrario, en el retraso del avión. Son trece los aspectos que resultan esenciales para el arranque de los trabajos y para la entrega del avión tiempo. 1.

Frecuentemente dentro de la Orden de Trabajo no se incorporan todos los reportes de piloto, ni los servicios adicionales que solicita el cliente, ni toda la información necesaria de los manuales de mantenimiento (SB’s/AD’s). Por otra parte, en muchas ocasiones –ya en el

12

proceso de servicio–, se incorporan nuevos trabajos o inspecciones de los cuales no estamos informados. (Vale 10) 2. La orden de trabajo es entregada muy tarde, regularmente el mismo día en que el avión ingresa al taller o un día antes. Esto obstaculiza el servicio, ya que para planear las actividades necesitamos tener la carpeta en nuestras manos al menos 2 o 3 días antes de la llegada del avión. (Vale 9) 3. La carátula de la orden de trabajo está completamente desactualizada, con datos incompletos del avión y del cliente. (Vale 8) 4. En los formatos de inspección y servicio no se incorpora la información técnica que corresponde al avión. Las tareas que no se apliquen deberían de estar cruzadas como N/A (no aplica), escribiendo la razón y la firma del Ing-P y dejando solamente las tareas que apliquen. De

esta manera, las tareas que no apliquen no deben estar impresas ni

incorporadas en la carpeta. (Vale 9) 5. En muchas ocasiones la redacción de los reportes, discrepancias y tareas no es clara, las indicaciones no se entienden y no reflejan lo que requirió el cliente / piloto, dando como resultado algo que el cliente no había solicitado. (Vale 8) 6. El cliente no sabe quién es el supervisor al frente de los trabajos de su avión. El supervisor necesita estar en contacto con el cliente para resolver o aclarar cualquier anomalía que se presente. (Vale 9) 7. En varias ocasiones, los servicios programados NO solicitan las partes y, cuando lo hacen, no son anotadas en el reporte con número de requisición y fecha. (Vale 8) 8. Muchas veces los reportes/discrepancias “continuados” de servicios o visitas anteriores no son proporcionados. (Vale 8) 9. La captura de la OT por las tardes genera una pérdida de tiempo entre PyC y el Taller ya que se tiene carpeta para seguir trabajando conforme a las indicaciones. (No aplica en el proceso) 10. No hay políticas y procedimientos para el control, seguimiento y ubicación de la OT cuando los trabajos están en proceso. (No aplica en el proceso)

13

11. En muchas ocasiones la entrada de aviones al taller no está planeada, de modo que se genera un número mayor de aviones al que se puede atender, o bien, no existe suficiente mano de obra para recibirlos y procesarlos. (Vale 10) 12. No se marcan los reportes/discrepancias que –de forma evidente– serán corregidos por garantía o programas de protección. (Vale 10) 13. No se registra el estimado de mano de obra que se tiene para cumplir con los servicios, de manera que se pueda tener una referencia de los tiempos que registran los técnicos en sus tarjetas de tiempos. (Vale 10, concepto incluido en el ítem 1) Después, se solicitó calificar el rango de importancia de cada una de estas demandas. ¿En una escala de 0 a 10, cómo califica el grado de importancia de cada una de ellas?. Los resultados se colocaron en color rojo. Estos datos permitieron analizar las salidas de cada unas de las actividades del proceso de planeación.

II.1.2.2 Diagrama de Ishikawa realizado con el personal del departamento de Programación y Control (PyC). Una vez recolectada y revisada la “voz” del cliente interno de PyC, se analizó con suficiente detalle el proceso de Planeación del Mantenimiento Preventivo. Para este efecto se realizaron reuniones con los Ingenieros de Planeación (Ing-P) y Administradores de Ordenes de Trabajo (AdOT) que están involucrados en el proceso, a fin de identificar los problemas. La ilustración II-2 describe el diagrama de Ishikawa que se obtuvo. De manera preliminar, se podrá observar que las espinas más cargadas del proceso se encuentran en Manager, Método, Medio Ambiente, Materiales y Maquinaria. Y aunque se considero prudente no incluirlo, basta decir que se realizaron ejercicios de segundo y tercer nivel para discutir los conceptos de mayor impacto y que fueron ponderados en las matrices de causa – efecto siguiente.

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DIAGRAMA DE ISHIKAWA PyC

MANO DE OBRA

MANAGER FALTA DE COMMUNICACION

MATERIALES

FALTA DE PREPARACION (INGLES)

FALTA DE LIBRERIAS: GARMIN, CONTINENTAL Y AIRE/ACONDIC.

FALTA DE TIEMPO FALTA DE SUPERV. DEL TRABAJO. FALTA MOTIVACION

FALTA DE INICIATIVA Y SEGURIDAD.

OT DE MTTO PREV O PROG

FALTA DE SOFTWARE EN PC’S

FALTA INDUCCION PARA MANUALES, IPC, HOTLINE.

FALTA INVOLUCRARSE EN EL AREA

LIBRERIAS DESACTUALIZADAS

NO AUTORIZAN

FALTA BASE DE DATOS PERSONALIZADA A CADA AERONAVE.

FALTA EVALUACION

LO QUE DICE EL TALLER

FALTA INFORMACIÓN

CAUSA

EFECTO VENTA NO COOPERA

DIFERENCIA DE PRECIOS

TIEMPO INSUFICIENTE PARA BUSQUEDA DE INFORMACION

EL MOBILIARIO ES MUY ANTIGUO

POCA COOPERACIÓN POR ALGUNOS SUPERVISORES / TALLER

SISTEMAS DE GARANTIAS

METODO DE TRABAJO NO EXPLICADO AL CLIENTE

NO SE LLEVA A CABO UN CHECK LIST DE OT

SE AUTORIZAN PARTES A ULTIMA HORA

NO SE TIENE SUFICIENTE ESPACIO EN LA OFICINA ESTAMOS MUY APRETADOS

MEDIO AMBIENTE

RETARDO A LA ENTREGA DEL AVION

NO SE REVISA SI HAY HERRAMEINTA APLICABLE

NO SE LLEVA CONTROL COMPLETO DE ENTREGA DE OT NI DE ENTRADA NI DE SALIDA

SISTEMAS DE OT´s

METODO

NO TIENE CORRECTOR DE ORTOGRAFIA (SISTEMA OT)

COMPUTADORAS MUY LENTAS

NO TIENE PARA TRADUCIR DEL ESPAÑOL/ INGLES (SISTEMA OT)

MEDICION

SOFTWARE POCO AMIGABLE PARA TODO LO QUE SE NECESITA CONSULTAR POR GARANTIAS, PARTES, UTILIZADAS, MISELANEOS ETC.

MAQUINARIA

30/Ago/2011. En reunión con el personal de Programación y Control Antecedentes: 1.- Le entrega de planeación de un evento de mantto preventivo o reparación programada en una carpeta de OT 2.-Aquí NO se contemplan Dropin´s VOZ DE TALLER: * Habrá tiempo extra? *Reportes que autorizan a última hora *Y los continuados? *O me pasan un continuado que ya se resolvió antes *Resulta que las instrucciones no eran la última revisión *Esta incompleta *No tiene partes *No tiene instrucciones=No marcan lo que N/A cuando no es la primera vez que vuela este avión *Cuando llega? Cuando se va? *Ya está aquí? *Yo soy el supervisor? *No hay gente¡ *Cual paramos *Que tiempo estará el avión *Solo el servicio NO reportes o discrepancias *Y ya viste que tengamos las herramientas *Lo podemos hacer aquí? *Y tiene PP,WTY, MSP,ESP? *Me pasas otros servicios/SB/AD cuando o ya casi cuando terminamos * Ya arranque.

Ilustración II-2 Diagrama de Ishikawa de PyC.

II.1.3 Matrices de Causa – Efecto de PyC. Se desarrollaron tres matrices a fin de precisar las “X’s” clave del proceso de planeación. La primera fue relacionando las causas posibles dadas desde PyC contra las tres CTQ´s de la VOC del cliente que fueron obtenidas en el capítulo 1. La segunda analiza la VOC del taller versus el proceso de PyC; y la tercera la VOC del taller partiendo de los trece puntos identificados en la lluvia de ideas realizada con los supervisores. La intención fue aislar en todo lo posible variantes dentro del proceso que no tienen impacto sobre las CTQ´s. Aunque en los trece casos se trabajó con diagramas de Ishikawa de primero y hasta segundo nivel, aquí sólo se ilustran las matrices.

15

II.1.3.1 Matriz causa - efecto voz propietario versus PyC Con los resultados del Pareto de la gráfica I-1 y con la participación de los Ad-OT e Ing-P, se elaboró una Matriz de Causa – Efecto a fin de identificar las variables críticas (X’s). Tabla II-1

No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32

Causas Software poco amigable para consulta Falta preparación Poca cooperación del supervisor del taller Falta software en PC´s Falta formación Ingles Metodo de trabajo no explicado al cliente Falta tiempo Sistema OT deficiente Faltan librerias No se revisa si hay herramientas Falta inducción para MM/IPC/Hot line Librerias desactualizadas No se lleva a cabo un Chek List de OT Tiempo insuficiente para búsqueda de información Falta de motivación Ventas no coopera Computadoras muy lentas Falta iniciativa y seguridad Se autorizan partes a última hora Falta comunicación Falta de supervisión al trabajo Falta B.D. personal a cada avión No tiene para traducir ingles-español (sist. OT) Falta de involucrarse en el área Falta de evaluación Sistemas de garantias No autorizan Diferencia de precios No se tiene suficiente espacio en oficinas El mobiliario es muy antiguo No tiene correcta ortografía No se lleva el control de OT ni entrada ni salida

8

6

Retrabajos despues de la salida del avión

MAQUINARIA MANO DE OBRA MEDIO AMBIENTE MATERIALES MANAGER METODO MANAGER METODO MATERIALES MAQUINARIA MANO DE OBRA MATERIALES MEDICIÓN METODO MANAGER MEDIO AMBIENTE MAQUINARIA MANO DE OBRA MEDIO AMBIENTE MANAGER MANAGER MATERIALES MAQUINARIA MANAGER MANAGER METODO MATERIALES METODO MEDIO AMBIENTE MEDIO AMBIENTE MAQUINARIA MEDICIÓN

10

Administración de garantías

Rango de importancia del cliente Salidas OCT´s

El avion fue entregado a tiempo

MATRIZ CAUSA EFECTO (VOZ PyC)

9 10 9 9 8 9 9 10 10 10 10 10 10 8 7 9 9 9 10 7 9 9 8 6 6 5 7 3 1 1 2 2

10 7 8 10 8 9 7 10 3 3 3 3 9 8 8 9 9 6 1 6 2 7 8 6 6 10 7 10 8 7 5 5

5 7 7 4 8 5 7 1 10 10 9 9 1 5 6 1 1 5 9 6 8 1 1 6 6 1 1 1 1 1 1 1

Total 200 198 196 194 192 192 188 186 184 184 178 178 178 174 170 168 168 168 162 154 154 152 150 144 144 136 132 116 80 72 66 66

NOTA: Ponderacion hecha con supervisores y personal de PyC

Tabla II-1 De la matriz Causa-Efecto Cliente externo versus PyC. Conclusiones: De las siete “M´s”, sobresale en Maquinaria y Herramienta el ítem 29 (software), que es clave para que Ing-P obtenga con mayor prontitud los datos que le ayuden a expeditar la planeación de un servicio. Éste se repite en el ítem 13 de Materiales, sumándose el concepto de

16

faltan librerías. En cuanto a método y mano de obra, se identifican los conceptos de sistema de OT deficiente y se agrega al de software por tratarse de un sistema integral de OT´s. En cuanto al ítem 31 (de maquinaria), se consideró que podría ser parte de la capacitación y adiestramiento que se requiera para Ing-P y Ad-OT (ítem 2, 7,8, y 10), esto para que puedan realizar una planeación exitosa con mayor prontitud, además de incrementar la comunicación entre ellos y el supervisor asignado al servicio.

II.1.3.2 Matriz de causa – efecto voz del cliente versus proceso PyC Con los resultados anteriores, y con la participación de Ad-OT e Ing-P, se elaboró una matriz de causa – efecto entre VOC y PyC a fin de determinar las variables criticas (X’s) del proceso de planeación. Tabla II-2.

2. Servicio  Personalizado por  parte de Staff

5

4 4. Se realizaron los  trabajos completos  acordados

6 3. un manejo  cuidadoso/meticuloso

7 7. Orientación a cliente  en cuanto a  requerimientos

8 5. Hubo retrabajos

Entradas del proceso

9 6. El avion fue  entregado a tiempo

No.

10 1. Administración de  Garantias y Programas  de Proteccion

Rango de importancia al cliente Salidas o CTQ´s 

Total

1 Inicio Programación y control.

0

7

1

10

2

10

10

243

2 Determina correctivo/no programado

8

8

0

6

8

5

5

287

3 Ing P verifica si tiene CESCOM

0

10

8

10

2

9

10

321

4 Genera Memo Cliente/Ventas/Gerente

10

10

8

8

2

10

10

412

5 Ventas  genera Cotización

10

10

8

10

2

10

10

426

6 Autorización del cliente de su Cotización

2

10

0

2

2

10

2

194

7 Fecha estimada de entrada a taller

0

10

2

2

2

10

2

190

8 PyC solicita autorización de apertura OT

9

9

2

2

0

2

2

219

9 Ventas  procede o no autorización

0

9

0

0

0

8

0

121

10 AdOT abre la OT asigna supervisor

0

10

10

9

2

9

10

330

11 Inspeccion valida OT

0

10

9

9

2

2

2

255

12 Se corrige OT

0

9

10

8

2

2

2

247

13 Taller Recibe OT y firma de recibido

8

10

10

10

10

2

10

430

MATRIZ CAUSA-FECTO CTQ´s CLIENTE VERSUS PROCESO PyC Tabla II-2 De la Matriz causa efecto de PyC versus CTQ´s clientes.

17

II.1.3.3 Matriz causa - efecto voz taller versus PyC Posteriormente, con la intención de cruzar la VOZ del cliente propietario del avión con la del cliente interno de PyC, se realizó una segunda Matriz de Causa – Efecto, esta vez entre la VOZ del taller y PyC, obteniendo los siguientes resultados (X’s): Tabla II-2

MATRIZ CAUSA ‐ EFECTO VOZ DEL TALLER VS PyC

9 10 0 6 0 0 0 0 0 10 10 9 10

10 10 8 0 0 0 0 0 0 10 10 9 10

0 0 0 0 0 0 0 0 0 10 0 0 10

10 8 8 0 9 8 9 7 7 0 7 7 10

0 0 0 10 10 10 0 8 8 10 10 0 10

10 10 10 10 10 10 10 0 0 10 0 0 10

10 8 8 10 9 9 0 0 0 10 0 0 10

10 13

No se registra 

avión progs  garantía

10 12

No se identifica si 

10 11 servicios para taller

Ubicación de OT No se planean 

captura de OT Control,Seguimiento y 

Lanzar reportes 

8 N/A N/A 8 9 10 continuados Perdida de tiempo por 

folio

8 7 solicitar partes /Anotar 

cual es su Supervisor 

9 6 Cliente debe saber 

reportes

Mala redacción de 

Falta de tareas  Sobra 

info cuando N/A

TT‐CYC 10 8 10 10 10 0 0 0 9 10 9 9 10

8 5

Total

10 8 10 10 8 10 10 9 9 10 8 8 10

9 4

estimado MO pservicio

10 8,5 10 10 10 0 0 0 0 10 9 9 10

8 3 Caratula incompleta     

Entradas del proceso Inicio Prog y control. Se determina correct/no programad Ing P verifica si tiene CESCOM Genera Memo Cliente/Ventas/Gerente Ventas  genera Cotización Autorización del cliente de su Cot Fecha estimada de entrada a taller P&C sol. autorización de apertura OT Ventas /Mantto procede o no autoriz AdOT abre la OT asigna supervisor Inspeccion valida OT Se corrige OT Taller Recibe OT y firma de recibido

9 2

antes d  entrada 

No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

10 1 Entrega OT 2/3 días 

No. Salidas o CTQ´s 

Reportes incompletos

Rango de importancia al cliente

10 8,5 10 10 10 0 0 0 0 10 9 9 10

811 720 678 704 694 424 262 201 273 910 630 533 990

Tabla II-3 Causa-Efecto Taller versus PyC.

Conclusiones: Comparando los resultados de ambas matrices, encontramos una variación importante entre los valores totales acumulados sobre cada una de las operaciones del proceso de planeación. Sólo la operación no. 13 coincide en ser la de mayor puntaje. Al promediar estos valores, resulta entonces que las siguientes operaciones son las más críticas: 4, 10 y 13. No obstante, las operaciones 1, 2, 3 y 5 podrían ser consideradas también para un análisis posterior.

II.1.4 AMEF (Análisis del Modo y Efecto de Falla). Se realizó un ejercicio con la herramienta conocida como AMEF, tomando en cuenta los puntajes de las tres matrices anteriores pero llevándolo únicamente sobre las tareas de PyC determinadas como las más críticas. La ilustración II-3 muestra el detalle del AMEF hecha con el jefe del área, Ingenieros de Planeación y responsables de Administración de OT’s.

18

19

6

5

1

Operación

2043,76

Autorización del cliente de su Cotización

851,6

Ventas genera Cotización

994,9

Inicio de Programación y Control (Requerimiento Servicio).

Descripción del Proceso

No se atiendió al cliente

(c)No hay disponibilidad para atender al cliente.

Se piden tarde las partes, por lo que se desprograma el calendario. Se cometen errores

ídem. (a)(b)

(b)No hay control y comunicación sobre la fecha en que se autorizó la cotización.

(c)Se tarda mucho en autorizar

8

10

10

(c)Cotización incompleta

Sorpresas, pérdida de tiempo. Se generan dudas de diversa índole hacia el cliente.

10

No se cotizó lo que envió el Ing. P. No se cumplen los servicios, lo que afecta la eficiencia del taller. Incongruencia entre PyC y Ventas; se generan sorpresas.

(a)No se tiene una señal clara de lo que se autoriza.

9

Se molesta el cliente (Precios que no cumplen con su expectativa), conceptos no considerados (IVA por garantias).

10

10

10

(b)Cotización a destiempo o tardía

Se atrasa la entrada del avión y se ve afectada la programación, se hacen trabajos no autorizados. El cliente decide irse a otro taller. Desprestigio para la empresa.

ídem. (a)

(a)No cotiza

Severidad

Mala señal al taller y hace lo 10 que no debio hacer

Efecto de la falla potencial

(b)El cliente pide cosas que desconoce.

(a)No se entiende el requerimiento.

Modo de la falla potencial

4,86

10

Ídem (a)

8,715

No hay seguimiento ni comunicación con el cliente. El cliente no tiene la cotización o no es clara o 6,145 tiene dudas. Ventas NO informa a PyC de lo que acuerda con el cliente y si lo hace NO es oportuno

En la cotización, no hay área para que el cliente firme lo 8,715 que quiere y lo que no quiere.

Memorandum incompleto, no se precisó el concepto de garantía. Hay falta de conocimiento de los programas de mantenimiento.

ídem. (a)

7,43

4,86

Ing. P no entregó Memorandum o lo entrega tarde. Sobrecarga de trabajo o Ventas no quiere cotizar.

2,29

ídem. (a)

4,86

Exceso de Trabajo. El avión llegó fuera del horario de trabajo.

Falta de tiempo para escuchar al cliente.

Causa de la falla potencial

No se tiene

No se tiene

No se tiene

No se tiene

No se tiene

No se tiene

No se tiene

No se tiene

No se tiene

Controles actuales

Elaborado por equipo 2

Ocurrencias

tipo

Detectabilidad 8

10

10

4

4

4

10

1

10

NRP 557,76

614,5

871,5

194,4

360

297,2

486

22,9

486

ídem. (a)

ídem. (a)

1)Tener un formato de cotización que permita al cliente especificar lo que quiere. 2) Cuando el cliente especifique, regresan el formato firmado a PyC. 3)Se tenga un seguimiento con el cliente desde PyC para controlar entrada/salida avión que equilibre cargas de trabajo.

ídem. (a)

ídem. (a)

Control entrega memos/Ventas envia copia cotización a PyC por medio de la liga de PyC (email)/IngP realiza un workscope en lugar de memo y en éste incorporen los precios de las tarifas que ya se tienen validadas por Ventas.

Contratar mas personal.

ídem. (a)

ídem. (a)

PyC/A Ramirez/1M

ídem. (a)

ídem. (a)

PyC/A Ramirez/1M; Vtas/L Mujica/Inmediata

Area/Alberto Ramirez/9M

QA/ I Granciano /9M

Alberto Ramirez / 9M

Dar entto a involucrados, implementar control de ocurrencias. Orientar al cliente.

Area/Responsable/Fecha tentativa de cierre

Inglés (Ing P 80%)

Acciones tomadas

Fecha de revisión

Lider del grupo AMEF

Acción recomendada

Equipo de trabajo

Area: Planeación y control

Resultado de la acción

Fecha anterior

Responsable del proceso

Severidad

AMEF OT

Ocurrencia

Clasificación

AMEF PARA DETERMINAR LAS VARIABLES CRÍTICAS

Detectabilidad

AMEF DE PROCESO

Hallazgos

PROCESO DE PLANEACIÓN (X`s)

NRP

20

Operación

13

10

7

8

El cliente llega al taller en mal momento afectando otros compromisos, descompone plan de programación y del taller; etc. OT con portada incompleta que provoca que taller e inspección tarden en hacer ingresos en bitácora, tarjetas de componentes removidos.

(c)El cliente no respeta la fecha acordada.

(a)Datos incompletos del cliente y A/C

8,715

6,145

ídem. (a)

10

Taller no define al supervisor a tiempo, se crea carga de 4,86 trabajo en el taller.

El taller NO designa oportunamente a un supervisor.

Existen problemas para pedir partes y manejar MM debido a la carencia del 6,145 inglés. Inspección no revisa, tiene mucho trabajo o no la checa completa

PyC no recibe la información y datos de ventas o del 7,43 propio cliente oportunamente.

ídem. (a)(b)

(b)Cambio del supervisor asignado al momento de la entrega de OT.

Clasificación El cliente llega sin avisar, se crea una presión sobre PyC para entregar la OT. El taller 4,86 se encuentra saturado y no puede asignar a un supervisor.

No hay quien reciba el avión y haga el briefing. Por esto, la recepción del avión se 10 improvisa generando fuga de información y responsables

6,145

No se tiene un sistema de control de la mano de obra disponible,ni un feedback entre PyC y Taller sobre los 6,145 drop in´. PyC no tiene domino completo de la mano de obra en el piso.

No hay coordinación entre PyC y Taller.

Causa de la falla potencial

Ocurrencias

Se inician los trabajos con una OT incompleta. Se (a) El personal de taller no desconocen si se pidieron 10 firma de recibido. partes a tiempo. Hay falta de planeación al asignar las tareas a los técnicos.

(c)No hay supervisor asignado, nadie se quiere hacer responsable en el taller.

(b)OT incompleta o con Retrasos en el taller, exceso de información que retrabajos, perdida de es entregada al taller sin dar tiempo en el taller e 10 tiempo a la revision por inspección. Hay desperdicio parte del supervisor que en materiales. atendera el avión.

10

8

Cliente insatisfecho.

8

(a) PyC no tiene la validación PyC no conoce de taller para definir una oportunamente lo acordado fecha. Si finalmente se con el cliente por lo que el establece, ya se tienen cliente llega al taller cuando acordados otros éste está lleno. compromisos.

(b)El cliente no está satisfecho con la fecha propuesta por PyC.

Severidad

Efecto de la falla potencial

Modo de la falla potencial

SI se tiene

SI se tiene

No se tiene

No se tienen

No se tienen

No se tiene

No se tiene

No se tiene

Controles actuales

Detectabilidad 2

2

1

1

2

8

2

2

Acción recomendada

97,2

97,2

61,45

61,45

148,6

557,76

98,32

ídem. (5a)

ídem. (5a)

ídem. (a)

PyC/ A Ramirez/4M

PyC/A Ramirez/2M

PyC/A Ramirez/2M

Entto a los AdOT en el manejo de MM, IPC, etc. Elevar la comunicación y apoyo entre el IngP y AdOT. Tener un registro preciso de eventos repetidos del avión (BD) que le permita expeditar la emision de los formatos de inspección, marcando las tareas que item 5(a); y que PyC cuente con una tabla de grupos de trabajo con asignación por familia de aviones.

PyC/A Ramirez/2M

ídem. (a)

ídem. (a)

PyC/ A Ramirez / 2M

Area/Responsable/Fecha tentativa de cierre

ídem. item 5(a)

Educar al cliente + item (a)

ídem. (a)

Tener un sistema formal para el control de la MO disponible en el taller versus 98,32 la que se estima en cada evento de servicio. PyC desconoce la llegada de los Drop In's.

NRP

Acciones tomadas

NPR = Grado de Ocurrencia X Severidad X Detección.

Ilustración II-3 AMEF.

Determinar el grado de ocurrencia: Es necesario estimar el grado de ocurrencia de la causa de la falla potencial. Se utiliza una escala de evaluación del 1 al 10. El “1” indica remota probabilidad de ocurrencia, el “10” indica muy alta probabilidad de ocurrencia. Determinar el grado de severidad: Para estimar el grado de severidad, se debe de tomar en cuenta el efecto de la falla en el cliente. Se utiliza una escala del 1 al 10: el ‘1’ indica una consecuencia sin efecto. El 10 indica una consecuencia grave. Determinar el grado de detección: Se estimará la probabilidad de que el modo de falla potencial sea detectado antes de que llegue al cliente. El ‘1’ indicará alta probabilidad de que la falla se pueda detectar. El ‘10’ indica que es improbable ser detecta Calcular el número de prioridad de riesgo (NPR): Es un valor que establece una jerarquización de los problemas a través de la multiplicación del grado de ocurrencia, severidad y detección, éste provee la prioridad con la que debe de atacarse cada modo de

194,4

Taller Recibe OT y firma de recibido

271,5

AdOT abre la OT y asigna supervisor

754,4

Fecha estimada de entrada a taller

Descripción del Proceso

Detectabilidad Ocurrencia Severidad

Resultado de la

NRP

Hallazgos

II.1.4.1 Las variables críticas de acuerdo con AMEF.

En conformidad con nuestro plan de trabajo original, se concluyó que las variables críticas están centradas en las operaciones del proceso cuyo NRP es el más alto; a continuación se presenta una lista de ellas: 

6 Autorización del cliente de la cotización, (2043.76)



1 Inicio PyC con el requerimiento del servicio, (994.90)



5 Ventas genera cotización, (851.60)



7 Fecha estimada de entrada al taller, (754.40)



10 Ad-OT abre la OT y se asigna supervisor, (271.50)



13 Taller recibe OT y firma de recibido, (194.40)



3 Ing-P verifica Cescom o Bitácoras, (184.35) El análisis de estas actividades conduce al diseño y desarrollo de las alternativas de

mejora. Sin embargo, atendiendo a la metodología de Six Sigma, buscamos cuáles de estas variables tendrían -además de la mejora en el cumplimiento de entrega a tiempo- un impacto económico directo sobre la reducción de la mano de obra NO facturada por concepto de retrasos. Consideramos que la respuesta estará en la eficiencia de la facturación de la mano de obra, como hoy en día lo mide PyC en los reportes mensuales de tiempos (M O) directos, indirectos y facturables del CSAvemex, y que son tomados de referencia para el pago de los bonos de productividad del personal. Por lo anterior, decidimos enfocar nuestros esfuerzos para resolver los problemas o fallas en las variables críticas 6, 1, y 5, ya que las soluciones planteadas resolverán a la vez varias de ellas. La tabla de la ilustración II-3 reproduce las variables que fueron desglosadas y extraídas de la AMEF completa.

II.2 Caracterización del proceso. Con el propósito de caracterizar el proceso y medir su rendimiento, se consideró conveniente definir dos conceptos importantes y los requisitos claves de los clientes. Dichos conceptos nos llevaron a revisar el sistema de medida y la capacidad del propio proceso; estos son: entrega a tiempo del avión y retraso de un avión a partir de la fecha prometida de entrega.

21

A. Entrega a tiempo de un avión. Para delimitar este concepto empecemos por puntualizar que para entregar un avión a tiempo se deben cumplir con todos los trabajos relacionados o incluidos en la Orden de Trabajo. El cliente está enterado de la fecha de entrega de su avión cuando:

¾ Se le entrega la cotización por los trabajos que solicitó o que el departamento de programación y control determinó en su programación de servicios.

¾ Se lleva a cabo el plan de trabajo para programar su visita al taller. ¾ Durante el debriefing de recepción. ¾ Cuando los reportes o discrepancias emanadas de los trabajos relacionados en la orden de trabajo fueron diagnosticados y valorados por el taller, asegurando la disponibilidad de partes, materiales y/o proveedores (talleres terceros).

El servicio al cliente arranca desde que se planea su llegada al taller. Es el departamento de PyC y sus áreas quien efectúa la planeación de los trabajos a realizar en el avión antes de su llegada al taller de mantenimiento. Tomando como base los registros y datos de referencia, se estima inicialmente un tiempo básico de avión en tierra para el evento de mantenimiento preventivo que el cliente requiere. Una vez acordada la llegada, se integra la orden de trabajo y se envía al taller para que éste a su vez realice su propio plan de acción para cumplir con los trabajos en el tiempo establecido desde un principio.

B. Retraso de un avión a partir de la fecha compromiso de entrega.

Para definir retraso en la fecha prometida de entrega, se parte de las encuestas realizadas a los clientes considerando cualquiera de las siguientes situaciones presentadas ante el cliente:

1. No cumplir con los tiempos, fecha o días de entrega que se le proporcionó desde la cotización. 2. No cumplir con la fecha que se acordó con él desde su llegada al taller y/o durante el debriefing de recepción. 3. No cumplir con la fecha dada a partir del arranque formal de los trabajos. (Existen eventos en los que el cliente deja su avión en el FBO para que después se ingrese al taller. Pueden transcurrir varios días desde que el avión permanece en tierra hasta que se ingrese a mantenimiento).

22

4. No cumplir con la fecha propuesta una vez que se realizó el diagnóstico de falla o que se determinó la condición del avión o completada la inspección. En ocasiones los aviones pueden no ser entregados en la fecha prometida por causas ajenas al taller, entre las que se encuentran:

 Partes y materiales no disponibles.  Instrucciones o publicaciones técnicas no disponibles.  Discrepancias o daños fuera del alcance de la Empresa NO tipificados por los fabricantes.  Modificaciones o alteraciones NO documentadas.  Errores en el embarque y/o en los movimientos de partes y materiales por parte de los proveedores.

 Proveedores no disponibles para tareas especializadas.  El cliente no cuenta con registros apropiados del planeador, motores o APU.  Daños por condiciones meteorológicas durante los trabajos (lluvias, tormentas, neblinas).  El cliente se tomó demasiado tiempo para autorizar las discrepancias.  Llegada de nuevos y recientes boletines mandatorios y/o directivas de aeronavegabilidad que tienen que ser ejecutados antes del siguiente vuelo. Por otra parte, existen varias situaciones que - aunque son un factor de retraso en la entrega de aviones - no son contempladas como retrasos a costo del cliente, como pueden ser:

1- Sobrecargas de trabajo en el taller; la mano de obra disponible se satura cuando se tienen más aviones de los que el taller puede atender a la vez, situación que puede ser resultado de:

a) Ingreso o llegada de aviones no programados (drop in´s) o en condiciones AOG. b) Ausencia de personal (ya sea por rotación, enfermedad, capacitación o vacaciones).

c) Acumulación de aviones en el piso del taller mientras se espera la llegada de partes.

d) Acumulación de aviones en el piso del taller debido a que alguno fue dañado y se está reparando urgentemente. e) Errores de taller: partes solicitadas erróneamente, tareas mal ejecutadas, errores de inspección, etc. f)

No fue efectivo el taller en el análisis de falla y el avión continúa en el piso del taller.

g) Se programaron más aviones de los que podía recibir el taller en esa fecha.

23

h) Programación y control incorporó trabajos que no había contemplado desde la planeación del servicio (OT incompleta: partes, materiales, publicaciones, instrucciones, etc.). 2- El taller se tomó demasiado tiempo para cotizar discrepancias y/o estimar las acciones correctivas. 3- Incremento de tiempos indirectos. 4- Cotización errónea por parte de ventas – mantenimiento.

De esta manera, los retrasos por causas generadas por la Empresa se calculan en base a la tarifa de mano de obra hr/taller que se tiene actualmente publicada. No obstante, si trasladamos estos números a costos reales para la empresa, el importe será menor ya que el costo de mano de obra es evidentemente menor a la tarifa de M.O. – taller /hora por hombre. Tan sólo la contribución marginal de la Mano de Obra facturada es aproximadamente del 67%. (Datos del Estado Financiero CSAvemex, Agosto 2011) Las tarifas actuales de la Empresa para aviones JET son: 1 hr. Normal de Lunes a Viernes, jornada normal = $1,045.00MN / HH taller. 1 hr. En tiempo extra (cualquier día) = $1,567.50MN/HH-taller $1,045.00MN X 8hrs (jornada normal L – V de 08:30am a 05:30pm) = $8,360.00 $1,567.50MN X 3hrs (tiempo extra L - V de 05:30pm a 08:30pm) = $4,702.50 1 día de L – V, trabajado por un técnico desde las 08:30am hasta las 08:30pm después de NO haber entregado el avión en la fecha prometida, representa una pérdida por día de aproximadamente: $13,062.50MN por técnico / día. = $1,045.00USD por técnico / día. (Nota: a un tipo de cambio promedio de $12.50MXP/USD @ 09/09/2011). Esta cifra bien puede multiplicarse por el número de técnicos que intervengan y el número de días que se inviertan después de la fecha prometida. Por ejemplo, si se tuvo que asignar 1 supervisor, 3 técnicos y 1 inspector durante 1 día completo para entregar el avión lo más rápido posible después de NO haberse entregado en la fecha prometida, la suma de la pérdida es de aproximadamente: $13,062.50 X 5 Técnicos X 1día = $65,312.50MN ($5,225.00USD)

Esta es la referencia de costo o pérdida por día de retraso que se tomará en el presente proyecto ya que generalmente el supervisor involucra a cinco técnicos cuando surge un retraso. Por otra parte, en casos donde se tiene que trabajar en fines de semana o días festivos, esta cantidad se multiplica drásticamente debido a que los técnicos se pueden extender hasta más de 8hrs para sacar el avión lo más pronto posible. Una jornada de 8hrs el día sábado por técnico alcanza un costo/pérdida de:

24

$1,567.50MN X 8hrs = $12,540.00MN / día – técnico en sábado. Si se asignan cinco en fin de semana, evidentemente el costo o pérdida se incrementa seriamente.

Otros costos que pueden sumarse al retraso son:

¾ Disposición de almacenistas: $1000.00MN X 8.0hrs X 1 día = $8,000.00MN

¾ Movimiento de partes y materiales AOG: El costo de las partes o materiales que se encuentran con falla o defecto son con cargo al cliente, pero no así los cargos por moverlas AOG o por expeditarlas cuando el retraso se ha generado. En estos casos, normalmente los costos excedentes son absorbidos por el taller: Fletes y gastos aduanales por cada parte que se mueva en esa condición: Aproximadamente 1 componente de $1,000.00USD se incrementa en un 25% = $250.00USD, de modo que por cada múltiplo de $1000.00USD por pieza, el costo incrementará dependiendo del precio y cantidad de partes requeridas.

¾ Gastos generados por transportar urgentemente a un proveedor especializado para realizar una tarea o contratar a un técnico externo: Se refiere a la urgencia de traer a un tornero, un soldador experto, o un técnico de fábrica especializado o de un equipo o herramienta muy especial para realizar alguna prueba o medición. Tan sólo por viáticos o gastos fuera de sus honorarios, se llegan a sumar $1,500.00USD por evento.

¾ Hospedaje y gastos de la tripulación cuando ésta se ve forzada a permanecer en Toluca: Tripulación piloto y copiloto por una noche de hotel en Toluca, incluyendo comidas, traslado local y gastos menores, suman aproximadamente $4,000.00MN.

Existen otras pérdidas (costos) inherentes por el retraso en la entrega de un avión que son poco tangibles o quizá medibles. Entre ellos:

¾ Impacto económico al no poder recibir otros aviones: Se pierde la oportunidad de recibir aviones cuyos servicios cotizados pueden ascender a los $8,000.00USD. Basta considerar la mano de obra disponible que no se factura durante los días retrasados.

¾ Facturación que afecta el flujo de dinero en toda la empresa reduciendo sus márgenes, elevando el financiamiento y agotando el flujo para continuar con el movimiento de partes, refacciones o materiales. En conclusión, podríamos estar hablando de un impacto de aprox. $5,000.00USD por cada día de retraso, sin considerar la disposición de la renta de un avión para el cliente afectado.

25

Lo anterior lleva a la necesidad de mejorar los procesos de mantenimiento, siendo la etapa de planeación la clave de arranque de este estudio, ya que su objetivo consiste en minimizar el riesgo de retrasos por la falta de prevención de mano de obra, materiales, herramientas, instrucciones / publicaciones técnicas y otros. Hablando de la Mano de Obra, la empresa cuenta con suficientes mecanismos de control en cada una de las tareas que se realizan en las aeronaves. La mano de obra es dividida en tiempos directos e indirectos y se monitorea día a día. Al término de los trabajos, se conoce el total de la Mano de Obra invertida antes de determinar la facturable (en base a las cotizaciones entregadas al cliente y a las tarifas de servicio). Es en este punto donde se puede afirmar que la Mano de Obra no facturable no solamente obedece a conceptos derivados de la entrega a destiempo del avión, sino a otros tantos factores tales como errores de registro en tarjeta, exceso de tiempo en tarjetas, entre otros.

II.2.1 Determinación del tipo de datos.

Con el propósito de caracterizar el proceso de entrega a tiempo de los aviones se recolectaron datos de tipo categórico para determinar si fueron o no entregados a tiempo; datos numéricos de tipo discreto para contar datos continuos para saber el tiempo en que fue entregado el avión (antes o después) a partir de la fecha prometida de entrega. Estos datos fueron tomados del periodo de Enero a Julio del 2011 del sistema de Órdenes de Trabajo que se procesaron en el departamento de PyC una vez que el servicio fue terminado. Se tienen documentado todos los servicios y de ahí se identificaron los que sólo corresponden a servicios mayores. Fueron más de 60 datos. Tabla II-3 y Gráfica II-1

TOTAL DE AVIONES ENTREGADOS DESCRIPCION

ENERO

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

JULIO

TOTAL

AVIONES ENTREGADOS

13

13

18

26

26

21

19

136

AVIONES ENTREGADOS FUERA DE TIEMPO

1

4

2

4

4

5

1

21

8

35

22

51

14

17

18

165

5,000.00

5,000.00

5,000.00

5,000.00

5,000.00

5,000.00

5,000.00

5,000.00

DIAS DE RETRASO COSTO POR DIA DE RETRASO EN USD COSTO POR MES USD COSTO POR MES $

40,000.00 175,000.00 110,000.00 255,000.00 70,000.00 85,000.00 90,000.00 825,000.00 500,000.00 2,187,500.00 1,375,000.00 3,187,500.00 875,000.00 1,062,500.00 1,125,000.00 10,312,500.00

Tabla II-4 Costo por retraso.

26

Gráfica II-1 Costo por Retraso.

II.2.2 Capacidad del proceso. Para determinar la capacidad del proceso de PyC, tomamos la voz del cliente como un límite de especificación. Se trata de un servicio de mantenimiento cuyo “tiempo de entrega” no tiene una especificación dada por un “fabricante”, y que más bien parte de una expectativa propia del cliente. Las mediciones tienen un valor objetivo al tratarse de simples registros de fecha de entrada y salida. La medida en que los valores “esperados” se encuentran dentro de esos límites define la capacidad del proceso para cumplir con los requisitos establecidos (retraso o entrega a tiempo). Con los datos establecidos en los recuadros anteriores, se trazó la siguiente gráfica que muestra el número de aviones que fueron entregados a tiempo o con retraso. Como podrá observarse, de 61 aviones 10 sobrepasan el LSC. Varios de ellos se disparan de manera excesiva, superando los 10, 15 y hasta 20 días de la fecha estimada de entrega. Sin embargo, son más los que se encuentran dentro de los límites de control. El valor “cero” representa los aviones que fueron entregados cero días después o antes de la fecha prometida de entrega; es decir, aviones entregados a tiempo. Consideramos que la variabilidad se dispara demasiado, por lo que al revisar los eventos de servicio (fuera del LSC) encontramos que corresponden a trabajos de mantenimiento mayor dónde el número de discrepancias fue demasiado alto ya que no hubo una previsión segura de la incertidumbre por desviaciones o daños encontrados durante la inspección.

27

Gráfica II-2 Tiempo de demora por evento.

LSC- LIC Cp =

6 – (0) =

6σ

6 =

3.4

= 1.76 3.4

Se recurrió a este tipo de gráfica debido a que proporciona una mejor idea del comportamiento, capacidad y variabilidad del proceso.

28

II.2.3 Medidas de tendencia central. En la gráfica II-3 indica que es más frecuente encontrar aviones entregados dentro de la fecha estimada que fuera de la tendencia central. Con esto podríamos decir que el proceso se encuentra bien, pero no excelente, ya que los datos colectados toman eventos de cualquier servicio de mantenimiento. Por esta razón el estudio está en la dispersión de eventos que refieren a servicios mayores y a las acciones correctivas que deben implementarse para mejorar el proceso de planeación.

Gráfica II-3 Gráfica I-MR La capacidad del proceso (basada en los datos ajustados >0) muestran un proceso sesgado hacia la izquierda; sin la capacidad del proceso para ser un proceso dentro de control y predecible. Objetivo primordial de nuestro Proyecto: Estar dentro de control con el proceso estable.

Gráfica II-4 Análisis de la capacidad del proceso

29

El proceso de analizar cada uno de las características de los servicios nos lleva a tener una estratificación de cada uno de los posibles factores que afectan el proceso:

a) Antigüedad de los equipos que han sido recibidos por la Empresa; donde podemos destacar que existen “grupos” estadísticos, dados por el número de años de los aviones; podría existir criticidad en los > de 16 años. Se dice “criticidad” porque aunque son los menos frecuentes, es en ellos donde mayor mano de obra se produce y se factura, y por ende la permanencia en el piso es más extensa. Gráfica II-5 Histograma por antigüedad

b) Si vamos más allá en el análisis de antigüedad versus modelo de los equipos podemos encontrar conclusiones muy válidas de tomarse en cuenta: i) el modelo Citation 500/550 podría significar punto de discusión en relación a la antigüedad relacionada; aún con otros modelos involucrados.

Gráfica II-6 Boxplot por antigüedad familia modelo

30

c) Analizando el tiempo de demora que implica la reparación en función del modelo encontramos una dispersión significativa en los modelos citation y cessna propeller.

Gráfica II-7 Tiempo de demora por familia modelo d) Finalmente si revisamos los modelos involucrados en base al tipo de mantenimiento y la relación directa con el tiempo de retraso en al entrega encontramos:

Gráfica II-8 Tiempo de demora por tiempo de Servicio. e) La estrecha relación que existe entre los días “pronosticados” para terminar la orden de trabajo y el cumplimiento real de entrega, presentado en este caso como días de atraso tiene significancia notoria y podemos destacar dos grupos de análisis importante, a saber :

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i.

Cuando estimamos altos días de reparación (> 30 días) la probabilidad de cumplir los plazos señalados se incrementa significativamente afectando el performance de la Empresa con respecto al CTQ´s.

ii.

La mayor significancia es cuando la combinación de bajos días pronosticados de reparación y estos se da con el incumplimiento de los plazos marcados. Las pérdidas económicas se elevan exponencialmente.

ii i

Gráfica II-9 Tiempo de demora por estimado de días de trabajo.

Cuando encontramos la relación de los días estimados contra el dato real de entrega (días de retraso); existen los puntos que debemos referenciar como las causas especiales que nos deben permitir centrarnos en la realidad del Servicio y la caracterización del mismo. Podemos observar que entre más largo es el tiempo estimado del avión en tierra se tendrá mayor probabilidad de fallar y la demora tendera a ser más larga. Gráfica II-10 Estimado días de trabajo vs tiempo de demora.

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Si realizamos el ejercicio de eliminar el valor atípico (“outlier”, 265 días de pronóstico) la gráfica para un mejor análisis de forma inversa se vería de la siguiente forma inversa se vería tal como se presenta en la gráfica II-11. Aunque se traten de graficas de control cuyos UCL y LCL solo se consideraron como referencia, sirvieron para ilustrar que entre más largo es el tiempo estimado de avión en tierra, se tendrá una mayor probabilidad de fallar y la demora tenderá a ser más larga

Gráfica II-11 Tiempo de demora vs días de trabajo

i.- Los valores de los días de retraso se muestran de tal forma que debería ser más estratificado ver la relación directa con los días pronosticados. ii.- Lo anterior nos da la pauta para seguir con el análisis al siguiente nivel y nos ratifica la conclusión validada hasta el momento se da en el contexto de los días de atraso versus el modelo afectado; es claro el segmento de modelos CITATION & puntualmente en el modelo Cessna Piston, dejando ver claramente el enfoque de pareto mostrado con anterioridad.

Gráfica II-12 Tiempo de demora por modelo.

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II.2.4 Medidas de dispersión. La dispersión que resulta del histograma anterior, indica que la variabilidad es demasiado alta para eventos complejos (ejemplo fases 1 a 5), pues llega a exceder más de 7 o 14 días de la fecha estimada de entrega. Es aquí donde se debe mejorar el proceso, por lo que las medidas correctivas para reducir la dispersión deberán aplicarse desde el momento en que se lleva a cabo la planeación de mantenimiento. Aunque la forma de la curva se asemeja a una del tipo campana, ésta muestra una asimetría de sesgo positivo hacia la izquierda, donde la frecuencia cae de manera brusca hacia la derecha pero casi gradual. Quizá esto sea también resultado de que los límites de especificación (inferior y superior) son sólo atributos o valores teóricos o arbitrarios determinados por la experiencia en el servicio.

II.2.5 Diagrama esquemático de causales. II.2.5.1 Diagrama esquemático de causales ponderadas para cumplir con la fecha de entrega. Para medir el proceso de PyC, se revisó el impacto que el resto de las áreas tienen sobre la entrega del avión a tiempo, particularmente durante la planeación del servicio y antes de que éste arribe al taller. Los datos históricos que se utilizaron para definir el proyecto y las mediciones tomadas para entender la problemática de la empresa confirman que no es tarea solamente del departamento de PyC resolverla; es el trabajo conjunto y comprometido entre las distintas áreas que interactúan entre sí y con PyC lo que resolverá en principio tal problemática. Se tomó el concepto de un diagrama esquemático que se muestra en la ilustración II-5 para exponer los distintos departamentos del Centro de Servicio que contribuyen a cumplir con la entrega a tiempo del avión.

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Ilustración II-4 Diagrama esquemático del proceso de entrega de un avión a tiempo.

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De aquí, ¿cuáles son las áreas que intervienen y cuál es su repercusión para la entrega a tiempo? Describamos el diagrama de Ishikawa anterior para comprender solamente las funciones que realiza cada área en la entrega a tiempo del avión, es importante tomar en cuenta que algunas de ellas tienen funciones no relacionadas con el mantenimiento de un avión: PyC (Programación y Control): Planea los servicios de mantenimiento preventivo y/o reparaciones programadas,

controla y emite Órdenes de Trabajo y las canaliza al taller.

Posteriormente las procesa y las cierra después de completado el trabajo para enviarlas al departamento de Ventas que genera la factura y el cobro del servicio. Realiza un monitoreo del tiempo calendario, las horas de vuelo y los ciclos totales acumulados para determinar cuándo y qué servicios de mantenimiento e inspecciones se deben realizar en conformidad con las instrucciones de los fabricantes. Una vez determinado el punto de vencimiento, se acuerda con el cliente la fecha de ingreso al taller en base a la disponibilidad de mano de obra, y así proceder con la planeación detallada del evento. De esta manera se genera la OT incorporando las tareas a realizar conforme a lo solicitado, acordado y autorizado por el cliente. Da seguimiento a los trabajos del taller durante todo el servicio, capturando la mano de obra invertida, las discrepancias levantadas y las acciones asentadas. Aprovisionamiento (Finanzas): Provee las partes, materiales, equipos especiales, herramientas, publicaciones y demás requerimientos que le especifica PyC y que no son mantenidos dentro del control de inventario. Recibe también requerimientos del taller y del propio almacén antes y durante del proceso de servicio. Mantiene un control preciso de los inventarios, asegurando se cuenten con las partes y materiales de mayor rotación o movimiento. Se asegura de que todas las partes, materiales y servicios de proveedores externos cuenten con la certificación de las autoridades de aeronáutica. Controla las herramientas y equipos especiales o de precisión, con base a los requerimientos de calibración que dicta Aseguramiento de Calidad. Antes, durante y a la salida del avión mantiene registro de todas las partes y materiales consumidos por el taller y/o cualquier otra área involucrada en el servicio. Inspección: Verifica que los trabajos de mantenimiento ejecutados por el taller se realicen en estricto apego a los procedimientos de los fabricantes y/o normatividad vigente, asegurando entregar un producto que satisfaga las necesidades de aeronavegabilidad. La administración y control de la librería técnica está bajo su responsabilidad, pues entre otras funciones que tiene está la de proveer al taller y demás áreas toda la información técnica necesaria para ejecutar los trabajos. Durante el proceso de servicio documenta las discrepancias o hallazgos que se encuentren para ser atendidos por el taller previa autorización del cliente.

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Aseguramiento de Calidad: Asegura que cada área –dentro de los términos de su competencia y responsabilidades– cumpla con sus funciones en estricto apego a la normatividad establecida por las autoridades de aeronáutica civil DGAC y FAA, así como de los fabricantes de productos aeronáuticos que representa la Empresa. Para este fin, regula, norma, define, dicta y audita los procesos y procedimientos aplicados en el taller. De la misma manera, mantiene estricto control de las herramientas y equipos especiales que están sujetos a calibración. Controla y desarrolla los programas de capacitación y entrenamiento de todo el personal técnico, realizando la inducción de los nuevos técnicos que se incorporan a la empresa, estandarizando y controlando los procedimientos de seguridad y calidad. Interactúa integralmente con todas las áreas sin restricción alguna. Taller de Mantenimiento: Está conformado por tres grupos de trabajo de motores y planeadores, cada uno liderado por un supervisor y con 8 técnicos mecánicos a su mando. Cuenta además con un grupo especialista en sistemas eléctricos/electrónicos y otro en reparaciones estructurales y de pintura. Su función principal es la de ejecutar los trabajos de mantenimiento, documentarlos, cuantificarlos y controlarlos para entregar un avión en condiciones aeronavegables, limpio y a tiempo. Para este propósito, solicita la OT antes de la llegada del avión para planear su propio trabajo. Recibe al cliente y a su aeronave, realiza el debriefing y ejecuta todas las tareas incluidas en la OT, coordina los trabajos entre los proveedores, solicita partes y refacciones y mantiene comunicación estrecha con el cliente durante todo el proceso de servicio. Determina la fecha estimada de entrega, considerando las circunstancias que le rodean en cuanto al suministro de partes, discrepancias de inspección, ventas, modificaciones y otros. Ingeniería de Modificaciones y Mantenimiento: Desarrolla y cotiza proyectos de modificación y alteración de aviones para la instalación de equipo nuevo solicitado por el cliente, proveyendo con anticipación a las áreas que lo ejecutarán. Sus tareas las realiza en coordinación con el taller de mantenimiento. Adicionalmente, proporciona soporte de ingeniería a todas las áreas de servicio en cuanto análisis de fallas, desarrollo de reparaciones estructurales no tipificadas en los manuales de mantenimiento, etc. Departamento de Personal (Finanzas): Provee de todo cuanto tenga que ver con búsqueda, selección y contratación de nuevo personal técnico. De la misma manera, brinda facilidades a proveedores externos para trabajar en el piso, equipo de seguridad para el personal, políticas y procedimientos para promociones a nuevas posiciones, prestaciones, disciplina, etc. Establece la evaluación anual de sueldos, bonos de productividad y pagos de tiempo extra. Departamento de ventas mantenimiento: Promueve y cotiza servicios de mantenimiento. Una vez ingresado el avión al taller, coordina la comunicación entre el taller y el cliente. Su trabajo es

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vital cuando se necesita informar de los hallazgos de la inspección o servicio, cotizando y obteniendo la aprobación del cliente para evitar detener el proceso de los trabajos y manteniendo un flujo continuo durante la estancia del avión en el piso. Operaciones (UVAvemex - Universal Weather and Aviation): Atiende las necesidades en cuanto a servicios conocidos como de “línea”, entre los que se encuentran lavado de aviones, recepción del avión en plataforma y otras facilidades para su guarda en hangares, especialmente cuando el de mantenimiento se encuentra saturado. Tiene bajo su responsabilidad el cuidado, ejecución y control de todas las operaciones que se realizan en las plataformas de los distintos hangares del FBO y de Mantenimiento. Las personas conocidas como “de Rampa” son las que ejecutan los movimientos y los acomodos de aviones dentro y fuera de los hangares. Cuenta con oficina de despacho y control de vuelos. Del análisis anterior, surgen las siguientes preguntas: 1. ¿Cómo contribuye cada área en la entrega del avión a tiempo? 2. ¿En qué porcentaje contribuye cada área en la entrega a destiempo del avión? o bien, ¿Cuál será la calificación del grado de severidad o impacto que le darían los responsables a cada área en cuanto a la entrega a tiempo o a destiempo del avión? 3. De los procesos de trabajo que tiene cada área, ¿Cuáles son las variables criticas (X’s) de cada uno de ellos que impactan en la entrega a tiempo o a destiempo del avión? 4.

De las X’s de cada área que impactan en la entrega a destiempo, ¿Cuáles son las de mayor severidad, ocurrencia y detectibilidad que permitan entonces definir un orden de prioridad para atacarlas y resolverlas?

Para responder a cada una de estas preguntas, será necesaria la aplicación de la metodología Seis Sigma. Ejecutar un DMAIC por área permitirá identificar los problemas principales con hechos y datos precisos de su dimensión, y analizarlos para después establecer las mejoras e implantarlas, midiendo los resultados y manteniendo un control. Este proceso suena bastante conveniente y relevante para los intereses de la empresa y sus clientes; sin embargo, debido a la magnitud y extensión de esta intención queda definitivamente fuera de los alcances y limitaciones que trazamos en el presente proyecto. Es precisamente por esta misma razón que sólo nos limitamos a tomar una de estas áreas para su análisis, siendo el departamento de Programación y Control la elegida. La tabla II-4 describe de manera simple la calificación de impacto (severidad) que cada uno de los distintos involucrados dio sobre la entrega a tiempo o a destiempo del avión.

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Para determinar la calificación del grado de impacto, cada uno de los responsables involucrados fue entrevistado haciendo un planteamiento distinto; es decir, comentando un caso de fracaso y calificándolo desde su perspectiva. No fue sorprendente que muchos de los entrevistados señalaran como culpables y responsables a las personas que integran ciertas áreas, por lo que fue necesario precisar que el término “calificar” el grado de impacto no tenía nada que ver con la actuación de las personas, sino con las funciones, obligaciones y/o responsabilidades del área. Al final del día, uno a uno calificó su actuación y la de cada área en la entrega de la aeronave a tiempo. La gráfica demuestra las cinco principales áreas de impacto, en orden de mayor a menor:



Taller de Manto: 9.0



Inspección: 8.0



Aprovisionamiento: 7.6



PyC: 6.7



A. Calidad: 5.5



Ventas Manto: 5.5

Tabla II-5 Del grado de impacto por área funcional sobre la entrega a tiempo del avión. Atendiendo a los límites y alcances del proyecto, se determinó con los valores anteriores que las áreas con las que mayormente se interrelaciona PyC para su funcionamiento adecuado son las siguientes:



Ventas Mantenimiento, por su contacto – relación con el cliente / operador de la aeronave.



Aprovisionamiento / Almacén, para la previsión y adquisición de las partes y materiales que serán necesarios para cumplir con las tareas incorporadas en la OT.



Taller de Mantenimiento, para la retroalimentación de la mano de obra disponible / espacio en el taller.



Inspección / Librerías Técnicas, para la obtención de la información de los manuales de mantenimiento, catálogo de partes y componentes, análisis de SB’s/AD’s y bitácoras.



Aseguramiento de Calidad, para la provisión de herramientas y equipos especiales a requerir (calibrados).

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Esto es, la suma oportuna y efectiva de: + MANO DE OBRA + HERRAMIENTAS + MANUALES + REFACCIONES + CLIENTE (visita debidamente planeada). Da como resultado un buen principio de “entrega a tiempo del avión”.

Las areas con las que PyC se relacionan en menor medida son las siguientes: ¾

Ingeniería de Modificaciones, en cuanto a las instrucciones de ingeniería para las instalaciones de equipo nuevo. ¾

Sistemas, para la disposición de todos los datos acumulados en las distintas bases de datos que integran el sistema de órdenes de Trabajo, de Garantías, de Anexos (ventas), de Tarifas y Cotizaciones, de Almacén (inventarios), precios de lista de partes, etc.

Por lo que una simple ecuación como:

(PyC + Ventas + Aprovisionamiento + Taller + Inspección) x f(sistemas) = planeación exitosa

Dará como resultado una Planeación completa y exitosa, cubriendo y/o excediendo la expectativa del cliente interno: TALLER/INSPECCION.

PyC monitorea la actividad del mantenimiento programado o preventivo que se lleva a cabo en el taller con base a la captura de la mano de obra y conoce –inclusive antes que el taller– los nuevos aviones que llegarán a servicio. Sin embargo, desconoce los que súbitamente llegan al taller directamente por la puerta del hangar; es decir, los aviones NO Programados (drop in´s). Resumiendo, PyC sabe de los eventos que vendrán al taller y que Taller/Inspección desconocen por el momento. Por el contrario, taller/inspección sabe antes que PyC de los drop in´s que llegan sin previo aviso. Esto motiva la necesidad de una excelente comunicación entre ambas áreas para completar un sistema de control de la mano de obra disponible.

II.2.5.2 Pareto del tipo de avión más recurrente de la empresa. Con la idea de identificar el modelo de avión sobre el que se debería llevar a cabo la mejora del proceso de planeación, recurrimos a la recolección de datos a partir de las Órdenes de Trabajo que fueron cerradas en el periodo de Enero a Julio del 2011. Las tablas II-5 y II-6 muestran

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los datos. Ambas figuras guardan una relación entre sí, donde los colores representan cada familia de avión que se ocupó en la medición de los servicios más recurrentes, siendo el color azul para los servicios totales, el color rojo para los aviones tipo jet, el color verde para los aviones tipo turbo hélice y morado los de pistón.

Tabla II-6 Órdenes de trabajo por Familia Tipo Avión / MES.

Gráfica II-13 Órdenes de Trabajo cerradas por Familia Tipo Avión.

En la Gráfica II-13, podemos observar que la familia que mayor recurrencia tiene en la Empresa es la de tipo Jet.

Estos datos muestran un universo generalizado, por lo que es necesario filtrar la información total de servicios. Esta información se extrajo del sistema computarizado de OT´s de Enero a Julio del 2011. Una exhaustiva revisión filtró la información llevándonos a lo siguiente:

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Gráfica II-14 Pareto para encontrar el avión más recurrente. El análisis de los datos confirma que los aviones tipo Jet ocupan la mayor demanda de órdenes de trabajo y por lo mismo representan el mayor ingreso económico. Con esta herramienta se concluye que el avión con mas recurrencia en la Empresa es el jet modelo 500/550 seguido del 560XL. Los resultados mostraron que sólo existe una diferencia de una unidad entre uno y otro, y que bien podría no haber inconveniente en tomar cualquiera de ellos. Sin embargo, cuando revisamos el importe promedio facturado en el acumulado, confirmamos que el Citation 500/550 era el indicado.

II.3 Revisión del Sistema de Medición. Como una continuación lógica a la etapa de definir, nos enfrentamos a la colección de datos y a la revisión del mecanismo seguido para obtenerlos y documentarlos. Esto funcionó para validar y cuantificar el problema. Dado que el problema refiere a la entrega a tiempo de los aviones nos dimos a la tarea de revisar: a) El registro de las fechas con que se abren/cierran las OT’s, y los reportes de servicio. b) Las fechas de apertura y cierre versus el ingreso del avión al taller y su entrega al cliente. c) Fechas del primer y último registro de mano de obra. d) Fechas promesa de entrega versus fecha de entrega real. La empresa cuenta con un sistema de Órdenes de Trabajo que de manera automática asigna un número consecutivo a cada OT que es abierta para un servicio de mantenimiento determinado, registrando a la vez fecha y hora de apertura. De manera similar son generados los reportes que están siendo incorporados, de manera que no se encontró ninguna inconsistencia en ellos. La fecha de entrada del avión al taller se registra sobre la portada de la OT cuando es realizado el briefing de recepción con la tripulación, y una vez que es completado, la fecha

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estimada de entrega acordada con el cliente se escribe sobre un formato de control de entrega que es firmado por cada una de las áreas involucradas en el proceso y posteriormente pegada sobre el fuselaje. La fecha de entrega real se registra sobre el mismo formato por el supervisor. Posteriormente, el departamento de aseguramiento de calidad realiza su encuesta de servicio cotejando si el avión fue o no entregado en la fecha prometida. Estos formatos de control son ilustrados en el capitulo V, sección V.4, en donde se describe tanto el formato actual usado en la empresa como el propuesto para precisamente la mejora de los mecanismos de control.

II.3.1 Colección de datos. La colección de datos realizada consistió en registros de fechas que fueron obtenidos del sistema de órdenes de trabajo y presentados en una tabla de control para su registro. Como referencia, PyC revisa y reporta mes a mes la entrega a tiempo de aviones como parte del bono de productividad que se le otorga al personal técnico. Fue a partir de ahí donde iniciamos la segregación y colección de los siguientes datos: Número de OT: automático, dado por el sistema. Fecha de apertura OT: automático, dado por el sistema. Numero de reporte: automático, dado por el sistema. Fecha en que se escribió el reporte: automático, dado por el sistema. Fecha de ingreso al taller: escrito a mano por el supervisor o técnico asignado. Fecha estimada de entrega: escrita por PyC y/o supervisor en hoja de control. Fecha real de entrega: escrita por el supervisor y/o inspector a la entrega del avión al cliente. Fecha de arranque y terminación trabajos: tarjetas de tiempos mano de obra de los técnicos. La tabla de datos utilizada para colectarlos se presenta en la sección II.2.1 La tabla es sólo una parte de los más de 200 datos revisados o descargados del sistema.

II.3.2 Estudios de Gage R&R. En los estudios de repetitividad y reproducibilidad se trata de evaluar en forma experimental qué parte de la variabilidad total observada en los datos es atribuible al error de medición, y posteriormente cuantificar si el error es grave o no, comparado con la variabilidad del producto y con las tolerancias de la característica de calidad que se mide. Para el presente proyecto no se tienen “patrones” de medición que sirvan de especificación para la fecha de entrega de los aviones; se trata de un servicio del que cumplir al 100% las expectativas del cliente implica entregar los aviones en la fecha prometida, por lo que determinar si fue o no entregado a tiempo nos llevó a considerar conveniente investigar la forma en que los involucrados en el proceso hacían el registro de las fechas de entrega versus la entrega final del avión al cliente. Se encontró lo siguiente:

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

No existe ningún instrumento de por medio para registrar las fechas de entrega a tiempo.



Las personas involucradas en el proceso sólo la escriben en los formatos de control que se tienen para tal efecto (ver Capitulo V).



Los datos registrados son capturados por una sola persona dentro del sistema de PyC.



La fecha de entrega final se coteja contra la fecha en que el departamento de inspección liberó el avión de mantenimiento.



Las fechas de ingreso y promesa de entrega son controladas por cada supervisor durante todo el proceso de servicio. Si existe alguna reprogramación (o extensión) es él el responsable de anunciar y hacer el cambio pertinente en los registros una vez que haya sido informado y acordado con el cliente.



Es el supervisor de mantenimiento quien durante el debriefing de recepción tiene la opción última para ajustar o cambiar la fecha de entrega prometida desde PyC (cotización de ventas) antes de que el cliente se retire de las instalaciones.

Por lo anterior, nuestro estudio de R/R se remitió solamente a observar y verificar como los Ing-P, vendedores de mantenimiento, auxiliar de PyC, supervisor e inspector, registraban o validaban las fechas de ingreso, estimado de entrega y entrega final en los controles de la empresa. Aunque generalmente las fuentes de variabilidad en las mediciones se deben a los instrumentos de medición, a los operadores y/o al propio producto, en nuestro caso descubrimos que la variabilidad en el registro de las fechas de entrega puede ser debidas a: 

La variabilidad en el cambio de fecha dada por el supervisor, especialmente cuando no lo registra, no informa a los involucrados del servicio o no lo reporta debidamente al cliente.



Errores de fechas dados por Ing-P o vendedores de mantenimiento.



Alta incertidumbre para dar y registrar una fecha de entrega puntual. Existen varios métodos para realizar un estudio de R/R, especialmente cuando se trata de

una empresa de manufactura, por lo que para nuestro proyecto se consideró suficiente conocer las posibles fuentes de variabilidad y señalarlas a los involucrados para concientizarlos de su impacto en control y mejora de procesos.

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INTENCIONALMENTE DEJADA EN BLANCO

C A P Í T U L O

III

ANALIZAR Capítulo 3 Analizar.

INTENCIONALMENTE DEJADA EN BLANCO

III. Analizar. En esta etapa se analizan los resultados de las mediciones realizadas en la etapa de Medir. Como se mencionó anteriormente, la recolección de datos realizada de distintas órdenes de trabajo cerradas en el periodo de Enero a Julio de 2011, permitió construir una tabla de más de 200 datos para que a través de la aplicación de una de las herramientas de estadística de la metodología Six Sigma se pudiera ingresar al sistema computarizado conocido como Minitab (versión 16.1). Con éste, analizamos el compartimiento del proceso, haciendo diferentes ensayos que, combinados con los resultados de las mediciones y la experiencia de las personas más experimentadas en el servicio, llevó a encontrar y confirmar las causas raíz de nuestro problema.

Ilustración III-1 Fuente de variación a partir del SIPOC.

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III.1 Búsqueda de X y Y´s

El siguiente diagrama esquemático ilustra las operaciones del proceso de servicio en dónde se identifican las X’s del problema en cuanto a la planeación se refiere, de modo que se alcancen las Y’s de satisfacción de nuestro cliente.

DIAGRAMA ESQUEMÁTICO DE SERVICIO

INGENIERÍA Y MODIFICACIONES Soporte a mantenimiento / aprovisionamiento / P y C Coordinador Atención Cliente

Cliente define requisiciones.

FIN Ing-p NO

Genera Ventas memorándum cotiza servicios y mantenimiento envía a Y cliente envía a ventas /cliente.

Cliente aprueba?

Planea el servicio y prepara OT

SI

Define fecha de ingreso al taller y disponibilidad de mano de obra

Cliente con contrato de administración del mantenimiento

Servicios inspecciones SB/AD´s refacciones

Cliente sin contrato administración del mantenimiento

Disponibilidad m.o. y fecha propuesta de entrada

Hallazgo, Reportes y Discrepancias

Ing-p/Ad-OT

Prevención de recursos humanos y materiales

Taller e Llegada inspección avión Recibe OT --y espera ejecución llegada trabajos de Avión

OT completa y elabora plan de acción con técnicos

Servicios inspección reportes y discrepanci as

Salida avión trabajos completos

Liberación regreso a servicio. (aeronavegable?)

Asegura herramientas y equipo

APROVISIONAMIENTO almacén/compras revisan partes, materiales y terceros

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

Ilustración III-2 Diagrama esquemático de servicio.

A. De los Paretos realizados:

Pareto de calificación de encuestas realizado por los clientes. Se dejará fuera de esta revisión el Pareto de la VOC realizado a través de la encuestas aplicadas a los clientes, ya que fue analizado en el capítulo I para determinar las CTQ’s de satisfacción del cliente.

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Pareto de causales ponderadas para cumplir con la fecha de entrega. A pesar de que la ponderación de las áreas funcionales con mayor impacto en la entrega a tiempo hayan sido Taller e Inspección, ambas entran en acción hasta que el avión ha arribado al taller. Ambas áreas se complementan se complementan entre sí para reducir las variaciones del proceso y las mejoras del servicio.

Pareto del tipo de avión más recurrente a la Empresa. El Pareto indica que es el Citation modelo 500/550 el más recurrente al centro de servicio y, por lo tanto, en donde se debe concentrar todo el esfuerzo personal. Sin embargo, en el análisis de las variaciones del proceso de planeación, se encontró que no existe diferencia en los procedimientos; es decir, que lo mismo se hace para un Citation 500/550 que para un Citation Excel, un Mustang o inclusive un Cessna Caravan. La única diferencia estriba en los propios programas de mantenimiento dados por el fabricante. Aún así, por tratarse de un mismo fabricante, la información de todas las publicaciones sigue un patrón muy similar, lo que hace accesible su manejo y el registro documental de los trabajos de mantenimiento. Donde el cambio entre modelos es más severo es en el taller e inspección, ya que planear la ejecución de las tareas de mantenimiento e inspección tiene variantes entre modelo y modelo, lo mismo que las herramientas, equipamiento, criterios de tolerancia, refacciones, etc. Es aquí donde se enfatiza la necesidad de reordenar los grupos de trabajo por modelo – familia de avión para reducir la variación en las salidas o entregas del avión a tiempo. La tabla que pudimos construir con más de 200 datos contiene lo siguiente: B. De los ejercicios de Ishikawa y Matrices de Causa – Efecto: La siguiente tabla describe el Plan de Análisis de cada una de las hipótesis surgidas de la medición realizada en la etapa previa y muestra las entregables que se pretenden obtener para determinar las X’s y Y´s.

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48

HIPÓTESIS A PROBAR

De la Matriz C - E, VOC versus proceso PyC: 4 Que el taller reciba la OT incompleta es causa de retraso

3 La capacitación del Ing-P y Ad-OT en el proceso de planeación a mejorar la planeación y la respuesta del cliente.

2 El desconocimiento del cliente sobre la normatividad que rige el manto de aviones es causa de retraso.

De la Matriz C - E, VOC (CTQ´s): 1 No contar con un efectivo sistema de datos de referencia (OT´s) retrasa los tiempos de entrega de planeación.

Ho

Operación #13, es (X13) Taller recíbe la OT.

Y's

Y1: entrega a tiempo Y2: trabajos planeados completados.

Y1: entrega a tiempo. Y2: trabajos planeados completados.

Reducir tiempo en tierra avión (Y1) Confirmar que se cumplió con todos los trabajos planeados (Y2)

Reducir tiempo en tierra del avión, es Y1.

ESPECIFICAR LAS VARIABLES

Todo el proceso de PyC requiere de capacitación, desde la operación 1 hasta la 13 (entrega OT al taller/inspección). Por esta razón, más que una variable, es una constante para la mejora del servicio.

Operación 1 (X1) Tiempo tomado pro el cliente para construir con el Ing-P el memo y autorizar trabajos.

Operación #4 ( X4) impacta las operaciones 1 al 6.

X's

Numéricos discretos para contar cuantas OT´s se entregan incompletas en un periodo del total procesadas en ese mismo tiempo, y el tiempo fuera del servicio del avión.

Categóricos para registrar qué conceptos de la OT están incom pletos (ejem: partes, información, herramientas, etc).

n/a n/a

Preguntar al cliente si se cumplió con el plan de trabajo en OT, serán datos categoricos (SÍ / NO)

Número de días que invierte el cliente y el Ing-Ppara construir memo y autorizar trabajos.

Categórico para entrega a tiempo (SÍ o NO); discreto continuo para el conteo del número de dias que se entregó antes o después de la fecha prometida.

Numérico discreto para el tiempo que invierte el Ing-P en la elaboración del memo (días)

ESPECIFICAR TIPO DE DATOS

HERRAMIENTAS ESTADISTICAS

Histograma

No se tiene datos disponibles Paretos Correlación entre el indice de OT´s incompletas y tiempos fuera de servicio del avión.

n/a n/a

Gráfica de Barras Histogramas

No se tienen datos disponibles. Sólo hechos de la falta de conocimiento del cliente sobre la normatividad que rige el manto (planeación).

Histograma Gráficas de Control

No se tienen datos disponibles, sólo hechos del extenso tiempo que en ocaciones se toma para elaborar el memorándum. Correlación: tiempo de planeación versus tiempo fuera de servicio.

ENTREGABLES DE LA ETAPA DE ANÁLISIS (PLAN DE ANÁLISIS)

Por el momento, no fue posible realizar esta estadística. Sin embargo, la experiencia en el servicio indica que el personal de PyC no entrega con la OT completa al taller.

Se propone que la capacitación y el adiestramiento para todo el personal de PyC sea definido bajo una matriz de habilidades-necesidades del proceso.

El cliente desconoce la regulación actual para cumplir con el manto preventivo situación que afecta la planeación y la entrega a tiempo del avión. Se propone registrar No. De días que el cliente toma para construir y decidir su plan de trabajo vs avión en tierra. Se muestra esquemático de la gráfica. Correlación entre tiempo tomado por el cliente vs tiempo fuera de servicio.

Por el momento, no fue posi ble realizar esta estadística. Se propone un sujeto de control para registrar el tiempo que le toma al Ad-OT preparar el memo y requieren de una efectiva base de datos (OT´s) para obtener referencias de m.o., partes, materiales, herramientas, discrepancias, relacionar con tiempo fuera de servicio avión.

CONCLUSIONES OBTENIDAS

49 operación #11 (X11)

9 Cuando el inspector no valida la OT antes de que ésta sea entregada al taller se generan fallas durante el proceso de ejecución.

Y1: entrega a tiempo Y2: trabajos planeados completados.

Y1: entrega a tiempo Y2: trabajos planeados completados.

Y1: entrega a tiempo Y2: trabajos planeados completados.

Y1: entrega a tiempo Y2: trabajos planeados completados.

Y1: entrega a tiempo Y2: trabajos planeados completados.

Numéricos discretos para contar en cuántos y en qué conceptos fa lló el Ad-OT durante la integración de la OT.

Categóricos para conocer si el cliente recibió a la entrega del avión todo lo que solicitó.

Numéricos discretos para contar número de fallas/errores y número de OT´s procesadas.

Numéricos discretos para contar el No. de OT´s abiertas a destiempo y el No. De aviones demorados.

Numéricos discretos para contar tiempo (días) antes de la llegada del avión para previsión de m.o. y materiales. Y tiempo de avión fuera de servicio.

Numéricos discretos para contar cuántos memos fueron enviados al cliente y a ventas (fechas) y cuando esos fueron cotizados o no (fecha) número de aviones ingresados sin cotización oportuna y número de aviones demorados.

Tabla III-1 De entregables de las matrices causa-efecto.

Operación #1 y #4 coinciden con el item 1 y 6 de esta tabla, ( X4 y X1) = Indice de fallas/errores del Ing-P en la preparación del servicio.

8 Retrasa la entrega del avión y su estancia en tierra cuando el Ing-P falla en la atención de los requerimientos del cliente .

Operación #10 (X10) impacta si el cliente no aprueba a tiempo la cotización del servicio (X6)

Operación #4 pero impacta en operaciones #5, #6 y #7.

6 Si el Ing-P no genera oportunamente, el memorándum que integra todos los servicios, se retrasa la previsión de los recursos materiales y humanos.

De la Matriz C - E, VOC Taller versus proceso PyC: 7 Abrir e integrar la OT a destiempo demora la entrega.

Operación #5 (X5)pero depende de la operacion #4

5 No emitir oportunamente la cotización de servicios genera retrasos en la entrega a tiempo.

Paretos Gráficas de barras.

No se tienen datos disponibles

Gráficas de barras

Encuesta de salida al cliente

Gráficas de barras

No se tienen datos disponibles.

Correlación entre No de OT´s abiertas e integradas a destiempo vs aviones demorados.

Histograma

Gráfica de barras

No se tienen datos disponibles

Correlación entre tiempo para prevision m.o. y materiales vs tiempo avión fuera de servicio.

No se tiene datos disponibles

Gráficas de Barras Correlación entre aviones ingresados y aviones demorados.

No se tiene datos disponibles

Misma conclusión que item 4, 6, y 8. Esto puede significar que la revisión de inspección podría ser presindida si el Ing-P y el Ad-OT se coordinan debidamen te antes de pasar la OT.

Idem (a) Los items 6, 1 y 3 Se recomienda registrar número y tipo de fallas de los Ing-P por tipo servicio y mod. avión. Se muestra esquematico de la gráfica.

Por el momento no fue posible realizar la estadistica. Se ofrece una grafica esquemática que ilustra la conclusión sumada a la experiencia en el servicio. Tomar como guía.

Por el momento, no fue posi ble realizar esta estadística. Se recomienda recolectar tiempo de previsión m.o. y disposición de materiales antes de la llegada. Se muestra esquemático de la gráfica.

Por el momento, no fue posible realizar esta estadística. Se muestra esquemático de la gráfica y conclusiones recomendando elaborar un control de elaboración de memos y cotizaciones (fechas)por OT.

C. De las variables críticas revisadas bajo la AMEF: Se puede decir que las X’s “pocas vitales” que son función de nuestras Y´s son las tareas: X6, X1, X5, y X7. Esto es: (Y1, Y2) = f(X’s) = (X6 + X1 + X5 + X7). Para el proceso de planeación del mantenimiento la entrega a tiempo del avión está directamente relacionado a lo bien que se realicen las tareas de las operaciones 6, 1, 5 y 7. Si se reduce la variación de las salidas de esas operaciones, mejorará el nivel de satisfacción del cliente y la calidad del servicio.

III.2 Búsqueda a través de ensayos con técnicas de estadística. En la tabla construida con más de 200 datos (OT’s) se agregaron, entre otras cosas, familia-modelo de avión, fecha de fabricación, antigüedad de la fecha del servicio, servicio realizado y tipo de servicio clasificados en: P-MENOR: Mantenimiento programado menor (< 5 días de avión en tierra). P-MAYOR: Mantenimiento programado mayor (> 5 días de avión en tierra). DROP IN’s: Mantenimiento no programado (mantenimiento en línea). La idea fue identificar cualquier correlación entre los datos que permita encontrar variables que impacten en la variación del proceso. Aquí un par de ejercicios con el Minitab:

El proceso está fuera de normalidad a pesar de que la entrega a tiempo tienda a cero; es decir, aviones que se entregaron dentro de la fecha prometida de entrega. La dispersión se extiende hacia la derecha con los valores de hasta más de doce días, lo que representa una variación especial.

Gráfica III-1 Análisis de la capacidad de proceso.

50

La prueba de normalidad no pasó a pesar de haber hecho varios intentos. El P-Value sigue menor a 0.005, lo que representa la necesidad de seguir investigando otra forma de trabajar con los datos.

Gráfica III-2 Prueba de Normalidad.

El histograma se observa con sesgo hacia la derecha, por lo que la variación nos lleva a buscar la normalidad corrigiendo las fechas de entrega de eventos mayores a diez días.

Gráfica III-3 Sumario de Datos.

51

III.3 Pruebas de Hipótesis Con el propósito de confirmar si las evidencias encajaban con las causas sospechosas, se realizaron un par de pruebas de hipótesis hasta que la verdadera causa raíz fuera identificada. Para este efecto se analizaron diferentes correlaciones de datos o factores del problema:

Revisando la información contenida en cada una de las hipótesis, es posible determinar que serán las siguientes Ho´s en donde se concentrará nuestro análisis, ya que varias X´s están contenidas en otras Ho´s, lo que permite reducir el número de variables. Desafortunadamente no se tienen suficientes datos en la empresa para cada una de las actividades que se realizan en el proceso de planeación, por lo que por el momento no es posible efectuar análisis estadísticos de cada una de ellas y determinar su variabilidad y la del proceso entero. Únicamente se presentan gráficas esquemáticas en la conclusión de cada hipótesis. Los únicos datos recolectados corresponden a aquellos extraídos del sistema de OT’s, y que se encuentran disponibles en cualquier momento. Sobre ellos se presentan las “salidas” del proceso entero de servicio brindado por la Empresa, ya que nos lleva a las dos Y’s surgidas de las CTQ’s del VOC:

Es decir, a Y1: Entrega a Tiempo y Y2: Todos los trabajos de la planeación sean completados. Afortunadamente, como se describió en la columna de conclusiones, las personas más experimentadas en este proceso reconocen que las variables críticas para la calidad de la planeación se resumen en las operaciones X1, X4, X7, X5, X6, y X13; y al discutir con ellos las hipótesis planteadas aceptan que se tienen actualmente problemas crónicos más que esporádicos (basados en los hechos analizados durante esta investigación).

Las X’s que están resaltadas en amarillo sugieren ser las “pocas vitales”. El número entre paréntesis corresponde al de la Ho de la tabla, sólo se hizo así para propósitos de control.

52

Ho(2): El desconocimiento del cliente sobre la normatividad que rige el mantenimiento de aviones es causa de retraso. X1 > No se tiene suficientes datos disponibles > Y1, Y2 El tiempo que invierte el cliente con el IngP para construir y aprobar los trabajos a realizar (incluyendo reportes y discrepancias) es un indicador del desconocimiento que tiene de la normatividad que rige el mantenimiento. Entre más tiempo se toma el cliente mayor afectación se tiene en la planeación y ejecución de los trabajos. La normatividad, los procedimientos y procesos de servicio de la empresa, son mayormente desconocidos por clientes a los que se les dificulta cubrir el costo de un Centro de Servicio. Ejemplo de ellos son los Cessna propeller y Citation 500´s viejos. Gráfica III-4 Hipótesis Ho(2) > SÍ ES CAUSA: Aceptamos la hipótesis Ho(2). La tendencia confirma este hecho. Ho(8): Retrasa la entrega del avión y su estancia en tierra cuando el Ing-P falla en la atención de los requerimientos del cliente. X1, X4 > No se tienen datos disponibles (sólo encuestas de salida) > Y1, Y2

El índice de fallas (errores del Ing-P) es la relación entre el no. de errores con respecto al número de OT´s procesadas en el periodo y graficadas contra el tiempo de demora. Las fallas del Ing-P están relacionadas con aspectos de formación técnica, actitud, capacitación y adiestramiento, por lo que no corresponde a una causa esporádica, sino más bien a una de carácter especial. La gráfica lo demuestra.

Gráfica III-5 Hipótesis Ho(8)

>NO ES CAUSA: Descartamos la hipótesis Ho (8), y aceptamos incorporar a los Ing-P a programas de capacitación y adiestramiento más intensos o constantes.

53

Ho(6): Si el Ing- P no genera oportunamente el memorándum que integra todos los servicios, se retrasa la previsión de los recursos materiales y humanos. X4 (X5, X6, X7) > No se tienen datos disponibles > Y1, Y2

El tiempo de arribo del avión antes de la previsión de mano de obra y materiales (tiempo sin previsión), produce un efecto directo y negativo en el cumplimiento de la fecha de entrega (tiempo de demora). Entre más se anticipen las requisiciones de compra (10 días) y la disponibilidad de mano de obra, menos será el tiempo fuera de servicio. El Ing-P debe contar entonces con los sistemas de información más apropiados de OT´s, para una buena planeación estándar que les permita asegurar las partes materiales y mano de obra a requerir antes de la llegada del avión al taller. Gráfica III-6 Hipótesis Ho(6)

>SÍ ES CAUSA: Aceptamos la hipótesis Ho(6), la grafica lo comprueba. Ho(5): No emitir oportunamente la cotización de servicios genera retrasos en la entrega a tiempo. X5 (X4, X6 y X7) > No se tienen datos disponibles > Y1, Y2 Se considera que el cliente recibió oportunamente la cotización cuando aprobó los trabajos y confirmó su ingreso al taller al menos 10 días antes de su llegada (dependiendo del tipo de servicio); cualquier discrepancia se considera retraso en la cotización. Se confirma una relación directamente proporcional entre el número de aviones que ingresaron a servicio sin cotización oportuna (retraso en la cotización) vs aviones demorados (tiempo de demora). La demora se da para el arranque de trabajos o para la entrega. Gráfica III-7 Hipótesis Ho(5) > SÍ ES CAUSA: Aceptamos la hipótesis Ho(5). Los vendedores no emiten con oportunidad las cotizaciones de los memos que generan los Ing-P, y muchas veces no lo hacen. El Ing-P pierde el control y seguimiento del evento y entra en conflicto con el cliente.

54

Ho(7): Abrir e integrar la OT a destiempo demora la entrega. X10, X6 > NO se tienen datos disponibles > Y1, Y2 Cuando un supervisor asignado a un servicio recibe la OT un día antes de la fecha de llegada (dependiendo del tipo de servicio), se dice que fue una OT abierta e integrada a destiempo (demora de la OT). Por el contrario, un supervisor asignado, que le sea entregada la OT con al menos 3 ó 5 días antes de la fecha de llegada, es una OT entregada a tiempo. Se observa una relación directa entre el no. de OT´s abiertas e integradas a destiempo y el no de aviones demorados (tiempo de demora)

Gráfica III-8 Hipótesis Ho(7) > SÍ ES CAUSA: Aceptamos la hipótesis Ho(7).El Ad-OT improvisa la apertura e integración de una OT cuando está a menos de 5 días de la fecha confirmada de ingreso al taller, proporcionando arranque tardío de los trabajos y/o demora en la entrega.

Ho(4): Que el taller reciba la OT incompleta es causa de retraso. X13 > No se tienen datos disponibles > Y1, Y2 El índice de OT´s entregadas incompletas al taller es la razón entre el no. de OT´s incompletas respecto al total procesadas en un periodo (índice - OT`s incompletas). Aunque no es lineal, se observa que entre mayor es el índice mayor es la estancia del avión en tierra .

Gráfica III-9 Hipótesis Ho(4) > SÍ ES CAUSA: Aceptamos la hipótesis Ho(4). El Ad-OT entrega una OT incompleta al taller cuando ésta no cuenta, entre otras cosas, con formatos de servicio, tarjetas de trabajo, requisiciones de materiales, partes, equipos ó herramientas especiales, solicitud de servicios terceros, etc. Entregar una OT incompleta puede generar arranque tardío de los trabajos, y/o errores en la planeación de ejecución.

55

Con todo lo anterior:

III.2.1 Conclusiones. Para el proceso de planeación del mantenimiento, son las siguientes X’s vitales las que generan la mayor variabilidad en la entrega a tiempo. Su numeración la denotamos de acuerdo al número de tarea u operación que representa dentro del proceso de PyC. Evidentemente esto permitió identificarla rápidamente para cualquier referencia en el desarrollo de las mejoras y el control.

1. X6: Operación 6: Autorización del cliente de la cotización. 2. X1: Operación 1: Inicia PyC con el requerimiento del servicio. 3. X5: Operación 5: Ventas genera la cotización. 4. X7: Operación 7: Fecha estimada de entrada al taller. Otras X’s que fueron mencionadas, pero cuyo impacto en la variación no son tan significantes fueron:

5. X10: Operación 10: Ad-OT abre la OT y se asigna al supervisor. 6. X13: Operación 13: Taller recibe OT y firma de recibido. 7. X3: Operación 3: Ing-p verifica Cescom o Bitácoras. Los histogramas muestran mucha dispersión, lo mismo que las gráficas de control. Con las pruebas de hipótesis se logró meter en control el proceso. El valor de Cpk demuestra que la capacidad del proceso es mala, lo que representa que hay mucho que hacer para corregir los problemas del proceso. Sin embargo, de este mismo análisis se concluye que el tratamiento de los datos NO es el adecuado. Es decir, debido a que los datos son de todo el universo de OT’s, no se tiene una estratificación con una vasta cantidad de datos que permita lograr una adecuada caracterización del proceso de servicio para una misma familia modelo de avión, para un mismo servicio de mantenimiento (o al menos similar) y para un mismo grupo de técnicos que sean dirigidos a este tipo modelo de avión. Reconocemos que para la empresa esto representa mejorar sus mecanismos de control y registro de datos y, una vez establecidos y el personal debidamente

56

entrenado en el objetivo, dejar pasar un largo periodo de tiempo (quizá más de dos o tres años) para volver a recolectar datos y repetir estos gráficos pero de la forma recomendada. Las siguientes gráficas ilustran un análisis distinto del proceso del servicio de entrega a tiempo utilizando herramientas estadísticas.

Z Short Term DPMO -> 306220.10 Sigma Value

2.01

Z long Term DPMO -> 306220.10 Sigma Value

0.51

209 órdenes de trabajo fueron analizadas para el modelo de avión tipo Cessna, 64 de ellas tuvieron retraso en la entrega. Gráfica III-10 Entregas a tiempo.

57

INTENCIONALMENTE DEJADA EN BLANCO

C A P Í T U L O

IV

MEJORAR Capítulo 4 Mejorar.

INTENCIONALMENTE DEJADA EN BLANCO

Capítulo IV. Mejorar. En esta etapa se definen las mejores soluciones. La tentación de partir de lo obvio fue algo que tuvimos que dejar fuera para dar paso a la toma de decisiones en base a los datos, mediciones y análisis efectuados en las etapas previas.

IV.1 Diseño de experimentos Construir modelos empíricos es una buena aproximación estadística para determinar el “proceso más optimo” o al menos para establecer tolerancias o limites de “diseño”. Esto requiere de la utilización de una serie de ejemplos experimentales para reducir el proceso de diseño, haciendo necesarios los ejercicios de simulación en base a modelos matemáticos o herramientas avanzadas de estadística que permiten perfeccionar el producto, sus tolerancias o los límites óptimos con respecto a uno o más requerimientos. Desafortunadamente, por tratarse de un proceso de servicio de mantenimiento de aviones, no se cuenta con datos apropiados para realizar este tipo de ensayos, además de que el tiempo requerido para obtener y medir los resultados en la operación normal sería bastante extenso. Consideramos entonces que será a través de la aplicación de la herramienta AMEF con la que realizaremos ensayos para “estimar” cómo funcionaría una u otra solución alternativa. Adicionalmente, consideramos que la aplicación de la filosofía de las 5 S’s (Lean Six Sigma) podría ser una herramienta adicional para contribuir a la mejora.

IV.2 Plan de Mejoras. El plan de mejoras se centró en las siguientes etapas u operaciones (variables críticas, X’s) del proceso de Planeación de Mantenimiento: ¾

NRP: 2043.76, (X6) operación #6: Autorización por parte del cliente de la cotización.

¾

NRP: 994.90, (X1) operación #1: Inicia PyC con el requerimiento del servicio.

¾

NRP: 851.60, (X5) operación #5: Ventas genera cotización.

¾

NRP: 754.40, (X7) operación #7: Fecha estimada de entrada al taller.

¾

NRP: 271.50, (X10) operación #10: Ad-OT abre la OT y se asigna al supervisor.

¾

NRP: 194.40, (X13) operación #13: Taller recibe OT y firma de recibido.

¾

NRP: 184.35, (X3) operación #3: Ing-P verifica Cescom o Bitácoras.

58

Variables críticas que fueron identificadas en base al NRP más alto: X6, X1, X5, y X7 expuestas en color rojo los más elevados, que van de +2000 hasta +700. Variables críticas con menor NRP: X10, X13, y X3, expuestas en color amarillo que caen a valores menores de 300 puntos. En el análisis hecho a través de la AMEF (ilustración IV-1) se identificaron las causas potenciales de falla para cada una de las variables críticas, emitiendo acciones de solución recomendadas entre todos los participantes del proceso, detallando a la vez las tareas específicas que se tendrían que implementar para cumplir con tales recomendaciones. De esta manera, se revisaron tres factores de decisión para facilitar la selección de soluciones, pues como podrá observarse, para cada causa se describe al menos una solución. Así se evaluaron las soluciones propuestas, valorando entonces la efectividad, la facilidad de implementación y el costo o grado de inversión.

59

60

7

5

1

6

Operación

754,4

Fecha estimada de entrada a taller

851,6

Ventas genera Cotización

994,9

Inicio Prog y control (Requeimiento del servicio).

2043,76

Autorización del cliente de su Cotización

Descripción del Proceso

AMEF DE PROCESO PyC

a) Tener un sistema formal para el control de la mano de obra disponible en el taller versus la que se estima en cada evento de servicio/PyC desconoce la llegada de los Drop In's y el Taller si, pero no informa de la mano de obra que invertira en ellos.

ídem (a)

Educar al cliente + item (a)

No se tiene un sistema de control de la m.o. disponible; ni un "feedback" entre PyC y Taller sobre los Drop in´s; ausencias de tec´s; progreso aviones en servicio; es decir, PyC no tiene dominio completo de la mano de obra en el piso. ídem (a)

ídem a, b, c

Memorandum incompleto/No le interesa precisar el concepto de garantia a vtas/Falta conocimiento de los programas de mantto.

No hay coordinación entre PyC y Taller

ídem (a)

Tarea Especificada

Fecha de revisión:

2

ídem (a)

ídem (a)

PyC/ A Ramirez / 2M

ídem a, b, c

ídem (a)

8

c) Habilitar un grupo tec´s - drop in's y administración taxi avemex y 10 otro para cessna propeller ó generar un 2o turno integralmente.

5

9

10

10

7

10

10

1

1

10

10

5

9

9

10

b) Desarrollar un "scoreboard" que permita controlar la m.o. disponible del taller, considerando la invertida en los drop in's, y en los aviones del Taxi Aéreo Avemex, además de la eficiencia de m.o. promedio en el taller. En las juntas de Team Back revisar progreso de aviones mediante cronogramas de los trabajos avión por avión, y supervisores informar status de disponibilidad tec´s

a) Medir la mo invertida en los Drop in's mes a mes para preveer una cantidad semana a semana y restarla de la disponible.

c) ídem a b) de la operación 6, y obtener el apoyo de ventas para el Ing-P.

b) Estar en espera de que ventas envie copia de la cotización y de la confirmación del cliente.

a) Elaborar un formato de entrega de memos a ventas y esperar respuesta del cliente vía ventas para su ingreso al taller, si es que ventas desea cooperar.

10

c) Contratar a un Ing-P para que se igualen al número de Ad-OT (3PyC/Alberto Ramirez/9M 3) y puedan trabajar en conjunto para un determinado número de aviones brindando mayor atención a los clientes.

9

10

a) Elevar el nivel de inglés del Ing-P y Ad-OT, y al Ing-P entrenarlo en sistemas y motores productos cessna.

Para el caso de la solución b) bastara entrenar al Ing-P en términos de negociación, precios, etc. y estar apoyado por ventas. Hacer junta todos los lunes 10am PyC - Ventas para revisar entrada/salida aviones y cierre OT´s.

b) Elaborar triptico dando las recomendaciones al cliente para su ingreso al taller y sea su visita mas efectiva, productiva y corta.

QA/ I Granciano /2M y PyC/A Ramirez/2M

PyC/Alberto Ramirez / 9M

ídem anterior

ídem anterior

Fecha anterior:

Responsable del Proceso

Factor Decisión

b) Ídem que lo anterior pero seguimiento hecho por Ing-P debido a que conoce los vencimientos de otros aviones y la ocupación del taller, puede negociar con el cliente la mejor fecha de 10 entrada/salida. Los precios serían validados por ventas antes de entrega al cliente. Cuenta con dominio técnico ante cualquier duda.

a) Diseñar un nuevo formato que integre el contenido del memo PyC y Ventas/A Ramirez, Ing-P y la cotización con un campo para que el cliente firme Si/No y L Mujica/1M de seguimiento ventas para controlar entrada/salida aviones al taller.

Area/Responsable/ Fecha tentativa cierre

a) Control de entrega memos; b) Ventas envie copia cotización a PyC por medio de la liga de PyC (email); c) Ing-P realice un "workscope" en lugar de PyC/A Ramirez/1M; memo y en éste incorpore los precios de las tarifas que ya se tienen Vtas/L Mujica/Inmediata validadas por Ventas.

c) Contratar mas personal; Dar entto sobre modo de servicio; Rotación fin de semana Ing-P (guardia).

ídem (a)

Ing-P no entregó Memorándum o lo entrega tarde/ Ventas no quiere hacer la cotización, no le importa, se toma demasiado tiempo/Posible Sobrecarga trabajo.

Exceso de Trabajo; llego fuera de horario trabajo; fin semana no hay PyC.

El cliente no sabe del mantto; programas b) Generar un mecanismo para educar/orientar al cliente sobre la forma en servicio; extensiones; vencimientos; que operamos y la normativiidad SB´s/AD's; ni como operamos

a) Dar entto a involucrados, implementar control de ocurrencias,

ídem anterior

ídem anterior

Falta de entto; tiempo para escuchar al cliente; no se pone atención.

ídem anterior

a)Tener un formato de cotización que permita al cliente especifique que Si/No quiere que hagamos; b) Cuando el cliente especifique si(lo regrese firmado a PyC; c)Se tenga un seguimiento con el cliente desde PyC para controlar entrada/salida avión.

La cotización no tiene un campo para que firme lo que quiere y no quiere el cliente.

No hay seguimiento ni comunicación con el cliente/No le interesa a Ventas/El cliente esta renuente/El cliente no tiene la cotización, no es clara o tiene dudas/Ventas NO informa a PyC de lo que acuerda con el cliente y si lo hace NO es oportuno.

Acciones de solución recomendadas

Causa de la falla potencial

Elaborado por equipo 2

Equipo de trabajo: Gerardo Ilizaliturri y Miguel Beyer

Efectividad

AMEF OT - PLANEACIÓN DE MANTENIMIENTO

Facilidad

PLANEACIÓN

1

8

8

9

10

10

3

9

3

9

10

Costo

AMEF PARA DEFINIR Y SELECCIONAR LAS MEJORAS

80

560

400

810

100

100

300

900

135

810

180

Puntaje

Acción

61

Operación

3

13

10

ídem. item 6(b)

PyC no recibe información de parte de ventas o del propio cliente oportunamente.

Solicitar al cliente que traiga bitácoras a tiempo y actualizadas / Educar al cliente

ídem. (a)

No se entendió los SBs/Ads. No hay Cescom ni bitácoras actualizadas. Mala interpretación de la bitácora.

Análisis Bitácoras / Interpretacion de SBs; ADs / Manejo de MM

ídem. 10(b)

ídem. 1(b), 7(a)

No se le informa al cliente traer las bitácoras actualizadas y a tiempo, no se tiene accesos a cescom/Bitácoras sin registros suficientes.

Falta tiempo para análisis de bitácora cuando no tiene CESCOM

Taller no define el supervisor a tiempo, hay carga de trabajo en el taller y mala coordinación entre PyC y Taller.

El cliente llega sin avisar, se genera presión sobre PyC para entregar la OT al taller; el taller se encuentra saturado y no puede asignar a un supervisor.

El taller NO designa oportunamente a un ídem item 7(b) y que PyC cuente con una tabla de grupos de trabajo con supervisor, el taller está retresado en asignación por familia de aviones para facilitar la asignación de supervisor. otros servicios.

Los Ad-OT no son técnicos, no manejan el Entrenamiento a los Ad-OT en el manejo de MM/ Elevar la comunicación y inglés y tienen problemas para obtener apoyo entre el Ing-P y Ad-OT/Tener un registro preciso de eventos los números de parte y manejar MM. repetidos del avión (BD) que permita expeditar la emisión de los formatos Inspección no tiene tiempo para revisar de inspección, marcando las tareas que aplican o no aplican / Contar con OT o no la checa completa por exceso una BD para consultar partes, componentes y miscenláneos consumidos en trabajo. servicios / Dejar de pasar OT a inspección y generar filtro con Ing-P.

Acciones de solución recomendadas

Causa de la falla potencial

ídem. (a)

PyC/A Ramirez/1m

QA/I Granciano/9M

ídem. (a)

PyC/ A Ramirez/4M

PyC/A Ramirez/2M

PyC/A Ramirez/2M y Sist/B Macias/2M

PyC/A Ramirez/2M

Area/Responsable/ Fecha tentativa cierre

ídem. (a)

Ídem. 1(b)

Este modo de falla es mucho más frecuente en pistones por que no se cuentan con sistemas de control computarizado de mantenimiento para estos aviones.

10

10

10

Adicional, elaborar un Checklist para el Ad-OT de modo que asegure que esté completa cuando se le entrega al taller. Entrenamiento a Ing-P en análisis de Bitácoras y desarrollo de un un control computarizado del Chap 5 (remainder sheet). Nota:

10

10

ídem. 7(b), 10(b)

ídem. 1(b), 7(b)

b) Debido a la última auditoria DGAC realizada a la empresa, los grupos fueron reagrupados por familia de aviones de modo que respondan a las necesidades de capacitación que exige la 10 normatividad, ademas de cumplir complir con las expectativas de la VOC. Esto impacta en varias cosas a la vez

10

6

10

9

9

10

7

a) Entrenamiento a Ing-P y Ad-OT en manejo de publicaciones técnicas y prácticas aprobadas para requisitar partes y materiales. b) Cursos de inglés. c) Propiciar trabajo en equipo Ing-P y Ad-OT. d) Diseñar un sistema de consulta a OTs - BD por mismos aviones 10 modelo - mismos servicios, para tomar como referencia en la planeación del evento del servicio y previsión de partes. Considerar a Ing-P como filtro en lugar de inspección.

9

7

8

8

8

5

5

9

Costo

Factor Decisión

Efectividad

9

ídem. item 6(b)

Tarea Especificada

Facilidad 10

Ilustración IV-1 Donde se muestra la tabla completa del AMEF.

Factores de Desición para determinar la mejor solución (escala de 1 a 10): Determinar el grado de Efectividad: El “1” indica mínima o baja efectividad, el "10" muy efectiva Determinar el grado de Facilidad: El "1" indica muy complicado para implementarse mientras que el "10" muy fácil de implementarse. Determinar el grado del costo para la implementación: Es una estimación de la inversión, el "1" indicará un costo my elevado, y el "10" el mínimo. Calcular el puntaje determina la solución más optima y rentable, estableciendo una jerarquización de las posibles soluciones. Puntaje = Efectividad X Facilidad X Costo. El mayor puntaje representara la MEJORA mas efectiva, más fácil y de menor costo (rentabilidad)

184,35

Ing P verifica CESCOM o BITACORAS

194,4

Taller Recibe OT y firma de recibido

271,5

AdOT abre la OT y asigna supervisor

Descripción del Proceso

0

900

420

800

720

720

500

350

810

Puntaje

Acción

IV.3 Implementación de las Mejoras. De la matriz anterior, se seleccionaron las soluciones más efectivas, más fáciles de implementar y cuyo costo fuera el más accesible para la empresa. En algunos casos –para proponer distintas acciones de solución– recurrimos al “Bench Marketing” analizando los procesos de los Centros de Servicio Citation de Cessna Aircraft Company, en USA. Adicionalmente, resaltamos aquellas que de implementarse impactaran no solamente en las causas de un sólo paso del proceso, sino en varios de ellos. De esta manera, la 1(b) y 7(b) resuelven la 13(a); la 13(b) se resuelve con 7(b) y 10(b); la 1(b) resuelve también la 3(b); en fin, un juego de soluciones que resuelve dos o más causas. Finalmente –durante la selección de cada mejora– se discutió el modo potencial de la falla, de tal manera que se identificaran los posibles errores que pudieran presentarse en el desarrollo de nuestra corrida piloto al implementar las soluciones. A continuación se presenta el resumen del plan de mejora que se implementará según la evaluación anterior:

IV.3.1 Autorización de la cotización por el Cliente, (Operación 6). (Operación 6), NRP: 2043.76 Solución de Mejora seleccionada, ítem 6(b), Puntaje 810: Diseñar un nuevo formato del memorándum que envía Ing-P a Ventas, de modo que en su contenido se integren los precios de servicio y todo aquello que vaya a ser incluido dentro de la OT, agregando un campo para que el cliente firme y especifique qué quiere y qué no quiere que se realice en su avión. La ilustración IV-2 muestra el formato propuesto de Planeación del Mantenimiento.

62

PLANTILLA DE PLAN DE TRABAJO

Fecha: DD de MMMM del 20AA NO. FOLIO: ADR/PT-0123/550-0409 NOMBRE DE LA EMPRESA Dirección: Calle/No/Colonia Estado C.P. ATTN. Nombre completo Titulo - Puesto ASUNTO: PLAN DE TRABAJO PROPUESTO PARA LA AERONAVE MOD-N/S, MATRICULA Estimado Cap. Ilizaliturri, Muchas gracias por darnos la oportunidad de poder atender sus necesidades de mantenimiento para su avión. la Empresa, representante autorizado de Cessna Aircraft Company, y de las distintas firmas fabricantes de motores y aviónica que soportan a los productos Cessna, presentan a su consideración el siguiente Plan de Trabajo “Workscope”, que atendiendo a su solicitud fue cuidadosamente elaborado. Entre otras cosas, encontrará los precios estimados de cada servicio descrito. Así, hemos programado su llegada a nuestras instalaciones para el día DD/MM/AA con estimado de salida para el DD/MM/AA, lo que representan XX días naturales de avión en tierra, tiempo que esta dado bajo condiciones normales (referirse a términos y condiciones). Le pido de favor, de no tener inconveniente, revisarlo para asegurar que todas las tareas, servicios, reportes, boletines de servicio y demás requerimientos solicitados estén debidamente incluidos, colocando en el campo de “AUT” (autorizado) sus iniciales o rubrica, y firmando en la última hoja el espacio de “aprobado”. Le suplico contactarme tan pronto como le sea posible para confirmar su visita, misma que mantendremos vigente al menos cinco días hábiles antes de la propuesta, de modo que nos permita prever con suficiente anticipación todas las partes, kits de boletines y demás materiales contemplados dentro del plan de trabajo. Como última solicitud, le pido de favor asegure traer consigo o abordo todas las bitácoras de vuelo y mantenimiento actualizadas, de tal manera que podamos realizar las verificaciones necesarias. Esto contribuirá a que nuestro trabajo sea preciso y eficiente para Ud. Si requiere asistencia para reserva de hotel, renta de carro o cualquier otro requerimiento, no dude en llamar a cualquiera de nuestros coordinares de atención a clientes. Ante cualquier duda o comentario, será un placer servirle de asistencia, Respetuosamente,

Ingeniero de Planeación de Mantenimiento

La Empresa. Toluca Cessna & Citation Service Center Toluca, México Tels. 722-2793028 -2793000 ext. 451/728/572 o 1-800Fax: 722-2731487 Email: [email protected]

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CENTRO DE SERVICIO AVEMEX, S.A. DE C.V. DEPARTAMENTO DE PROGRAMACION Y CONTROL PLAN DE TRABAJO PROPUESTO ("WORKSCOPE") PARA EL MANTENIMIENTO PROGRAMADO DE LA AERONAVE MODELO - N/S, MATRICULA No. FOLIO :________________ Servicios obtenidos de la última actualización del CESCOM y a las horas y ciclos proporcionados por el cliente. Estaran sujetos a la verificación de bitácoras. Fe cha El a b Ori gi na l : No. Re v/Fe cha : El a boro: Re vi s o:

dd/mm/a a a a nn/Fe cha

Ana l Bi ta c: Fe c Re v:

SI

/

NO Al día : TTSN:

Nombre y fi rma Ing-P

El a boro:

TCSN:

Nombre y fi rma Je fe Áre a

Aprobo:

#Fol i o Bi tc:

Para determinar la fecha de entrada/salida se toma como referencia, estadística de vuelo promedio /mensual:_____________ SECCION 2 - 0 : SERVICIOS DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO / PROGRAMADOS ITEM # *

DESCRIPCION

VENCE @

PARA NOTAS DADAS POR EL CLIENTE A PyC - o - DE PyC AL CLIENTE : ALERTAS - ACUERDOS

HRS / CICLOS / FECHA

RESTAN (DIAS/HRS) DIA S/HRS/CICL OS

PRECIO ESTIM M.O. (MN)

COMENTARIOS PRECISAR SI LA TAREA ENTRA EN WTY O PROG PROTECC

i

"….EL CLIENTE NO QUIERE RECARGEN O2"

ii

"….EL CLIENTE TRAERA LA BOT. N2 ABORDO"

iii

"..LOS PRECIOS ESTIMADOS AQUÍ SOLO POR MANO DE OBRA, NO INCLUYEN IVA, NI PARTES, NI MATERIALES, COMBUSTIBLE, NI CUALQUIER CARGO DE TALLER TERCERO, A MENOS QUE OTRA COSA SE INDIQUE"

iv

Realizar briefing recepción c/cliente, revisando carpeta OT y firmandola, revisar cescom, plan de trabajo/cotización, reque's especiales, limpieza y tareas cosmeticas (lavado, pulido parabrisas, fuselaje, etc.), etc.

Por Supervisor / lead mechanic asignado / Ing-P

v

Efectuar inspección interior / exterior de cortesia a la llegada avión y entregar copia al cliente con firma recibido

Por Inspector asignado

vi

Realizar inventario de equipo suelto abordo y reinstalarlo al termino de los trabajos, y proteger avión interior / exteriormente

vii

Determinar con el cliente si requerira lavado de compresores - motores y/o lavado especial avión por ambiente corrosivo

Por Supervisor / lead mechanic asignado / Ing-P/ Por Supervisor

viii

Trabajos Fuera de Base? Sistematizar reportes consecutivos

ix

Si el avión es "N"?, Bajo que FAR es mantenido el avión?, Alguna consideración para el regreso a servicio / liberación?

x

Por politicas CSAvemex no recibe partes proporcionadas por el cliente, de ser autorizado se aplicará un cargo adicional

lead mechanic asignado Por Jefe de Inspección Referirse a Jefe de Aseguramiento de Calidad

(COLOCAR CESCOM ITEM): DESCRIPCION DE LA TAREA o FASE o DOCUMENTO 1

(51217:) INSPECTION DOCUMENT 17 (INTERVAL CFR 21.207

04-o ct-11

vencida

2

(B256001:) OPERATIONAL CHECK ELT TRANSMITTER EMERGENCY LOCATOR TRANSMITTER (ELT) SYSTEM: INSPECTION DOC 17 (INTERVAL CFR 91.207)

31-o ct-11

15 dias

en item # 1

P recio incluido en item # 1

3

(A256001:) DETAILED INSPECTION ELT TRANSMITTER, INSPECTION DOCUMENT 17 (INTERVAL CFR 91.207)

31-o ct-11

36.0hrs

No Cargo M O

NO se incluye el taller tercero , se estima $ 3,000.00M N po r NDT

4

(AXYSZ:) CALIBRATION TEST AIR DATA COMPUTER (FAR 91.411): INSPECTION DOCUMENT 18

5

0525000E INSPECT AIRCRAFT WEIGHT

30-no v-11

$

14,326.00

8

INSPECTION DOCUMENT 19

30-no v-11

$

4,867.00

9

WEIGHT CHECK PORTABLE FIRE EXTINGUISHER : INSPECTION DOCUMENT 19

30-no v-11

incluida en 8

Se requiere reemplazo extint

10

WEIGHT CHECK PORTABLE FIRE EXTINGUISHER : INSPECTION DOCUMENT 19

30-no v-11

incluida en 8

Se requiere reemplazo extint

11

INSPECTION DOCUMENT 22 (INTERVAL 4A/3C)

30-no v-11

14

PERIODIC TEST/CHECK STANDBY GYRO POWER SUPPLY PS-855 (LEAD ACID): INSPECTION DOCUMENT 38

1300.0

15

DISCARD BRAKE HYDRAULIC PACK ASSEMBLY FILTER ELEMENT TASK# 32-42-05-960

17 18

$

16,480.00

Tarifa

Tarifa Tarifa

$

12,000.00 No incluye P ba Hidr

20.0

$

7,689.00

Co nfirmar si trae Lead A cid

1360.0

26.0

$

2,700.00

P arte en P ro parts

INSPECTION DOCUMENT 11 (INTERVAL 1A/1C)

1400.0

60.0

$

400.00

INSPECTION DOCUMENT 12 (INTERVAL 2A/2C)

1400.0

60.0

$

560.00

20

INSPECTION DOCUMENT MF

1450.0

65.0

$

1,500.00

21

INSPECTION DOCUMENT MA

1450.0

65.0

$

1,800.00

22

REPLACE DIGITAL CLOCK BATTERY

1500.0

70.0

$

1,900.00

64

Estim P artes: $ 15,000.00USD

AUT.

SECCION 4 - 0 : BOLETINES / CARTAS DE SERVICIO & DIRECTIVAS DE AERONAVEGABILIDAD TIPO

DESCRIPCION

VENCE

RESTAN

EST. COST

COMENTARIOS

23

M AN

La mano de o bra estimada es so lo po r la indica en el SB . Ganado de acceso no esta cubierta

2998 HRS

135.6

No cargo

A plica Garantia

24

REC

SL525B -32-10 R1REC, "LA NDING GEA R-M A IN LA NDING GEA R TIRE INFLA TION P LA CA RD INSP ECTION".

3000

1340

$

1,350.00

AUT.

No A plica Garantia

REPORTES DE PILOTOS / OTROS REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE SECCION

DESCRIPCION

VENCE

RESTAN

EST. COST

COMENTARIOS

25

2

Osicilacio nes de presurizació n co n bandaso s de hasta 2000 pies durante el despegue

n/a

n/a

Tiempo y M ateriales

Ya lo habia repo rtado antes

26

2

El steering esta muy duro cuando se vira a la izquierda

n/a

n/a

Tiempo y M ateriales

El cliente so specha del actuado r

27

3

El pilo to auto matico se desengarza repentinamente mandando mensaje EICA S de "Ro ll Spo iler"

n/a

n/a

Tiempo y M ateriales

Checar po sible Garantia o HA P

28

3

Fuera de servicio la P DF izquierda, estan intercambiadas

n/a

n/a

n/a

El cliente pide reclamar a Ho ney

SECCION

DESCRIPCION

EST. COST

COMENTARIOS

29

DE OT#34567, 3-5

Al ajustar la altitud asignada, se cambia a rojo del lado del copiloto y se baja 100 pies. Ejemplo: nos asignan nivel de vuelo 200, entonces ajustamos 20000, 5 segundos después parpadea en rojo y se cambia a 19900 pies. En vuelo recto y nivelado usando LNAV, en un vuelo de 3 horas mas de 5 veces parpadea en rojo y desaparece ALT y LNAV por 1 segundo y después vuelve a capturar LNAV y ALT y se cambia a azul la altitud nuevamente.

30

DE OT#34689, 5-2

La presión de Oxigeno se baja demasiado rapido.

31

DE OT#34689, 9-3

Asiento 4 esta rajado y rayado.

n/a

n/a

32

DE OT#34689, 9-5

Abajo del porta vasos asiento 3 rayon de pluma.

n/a

n/a

Sin Cargo

Se incluira en reemplazo piel asiento (Vesti Leo)

33

DE OT#34689, 12-1

Flap izquierdo con golpe en borde. Se reparo daño generado en taller, falta pintado. Solicitar pintura Cessna

n/a

n/a

Sin Cargo

Garantia CSAvemex

AUT.

REPORTES / DISCREPANCIAS CONTINUADAS VENCE

RESTAN

Las partes que se habian solicitado estan en resguardo almacen

Garantia de CSAvemex

El cilindor O2 lo reemplazamos hace 2 meses Estimado Vestiduras Leo $8,000.00MN

RESUMEN DE COSTOS ESTIMADOS TOTAL ESTIMADO MO

$

350,870.00

MN

SOLO MANO DE OBRA

TOTAL ESTIMADO REFACCIONES

$

103,000.00

USD

NO CUBIERTAS POR GARANTÍA O PROPART

TOTAL ESTIMADO MISCELANEOS

$

1,320.00

USD

NO INCLUYE LA PÍNTURA

TOTAL ESTIMADO TERCERO

$

4,560.00

USD

A 30 DÍAS ENTREGA DE PIEL

GRAN TOTAL ESTIMADO EN PESOS

$

350,870.00

MN

GRAN TOTAL ESTIMADO EN

$

108,880.00

US D

65

AUT.

NO. FOLIO: ADR/PT-0123/550-0409 TERMINOS GENERALES Y CONDICIONES……………………………………………………………… Cualquier desviación a las especificaciones originales del fabricante, Boletines / Cartas de Servicio o STC’s no reconocidos por Cessna, puede generar el apoyo de ingeniería para determinar la viabilidad de este plan de trabajo, lo que podría resultar en costos adicionales. A menos que otra cosa se indique, los precios cotizados para estos servicios e inspecciones NO incluyen impuestos, y son por el desarmado, inspección y rearmado únicamente. No incluyen ninguna parte, refacción, material o taller tercero (NDT) que pudiera ser requerido para completar la inspección o la reparación de cualquier discrepancia encontrada durante las inspecciones. Tampoco son considerados los costos por retoque de pintura (“touch up”). A solicitud del cliente, una lista de discrepancias y estimados de mano de obra y partes para su reparación podrán ser proporcionados a fin de obtener su aprobación antes de que cualquier acción correctiva sea tomada. Estos precios se estiman bajo la consideración de que su avión cuenta con la configuración estándar original de fabrica, y NO incluyen impuestos, fletes, gastos aduanales o de envió / traslado por partes o materiales. Por lo anterior, el tiempo dado en el Plan de Trabajo quedará sujeto a la magnitud, aprobación y corrección de dichas discrepancias. De surgir algún retraso fuera del control de CSAvemex, el cliente será notificado de inmediato, sin haber penalización alguna para el Centro de Servicio Avemex, S.A. de C.V. Los precios NO incluyen ningún cargo incurrido por daños ocultos o imprevistos. La tarifa actual de CSAvemex por mano de obra en tiempo normal (lunes a viernes de 08:30am a 05:30pm), es de $ XXXXX.XXMN - hora hombre / taller. Tarifa de Mano de obra en tiempo extra $YYYYY.YYMN y tarifa de mano de obra por trabajos fuera de base: $ZZZZZ.ZZMN. Los costos dados en Dólares Americanos podrán ser cubiertos en Moneda Nacional al tipo de cambio libre vigente el día de pago. Todos los cargos generados deberán ser cubiertos en su totalidad antes de que la aeronave sea liberada de mantenimiento, a menos que otra cosa sea indicada. Y en caso de exceder el límite de crédito que tenga con nuestra empresa, deberán ser liquidados antes de su salida, ya sea por cheque certificado, depósito o transferencia electrónica. Si desea copia de las cuentas bancarias, favor de solicitarla a cualquiera de nuestros representantes de ventas. El presente Plan de Trabajo tiene un validez de 30 días a partir de la fecha en fue emitido y no es transferible. Los precios dados por la empresa, sus representaciones y/o proveedores, incluyendo las tarifas, están sujetos a cambios mas allá de los tiempos establecidos en la presente propuesta. La mano de obra de la empresa. está garantizada por de 90.0 horas de vuelo o 90 días, lo ocurre primero, a partir de la fecha en que el avión fue regresado a servicio. En el caso de partes y refacciones será la que otorgan los fabricantes o distribuidores. Para aquellas partes reemplazadas al cambio, el precio cotizado estará sujeto a la condición del CORE, lo que significa que estará susceptible a cargos adicionales. La empresa no otorga garantías de fábrica. Como representante de Cessna Aircraft Company y de los OEM’s que soportan el producto Cessna, sólo las extiende en base a políticas y procedimientos establecidos por las mismas fabricas. Cuando una garantía por mano de obra o partes es aplicada y/o un Programa de Protección utilizado, al momento de facturarse, los impuestos, fletes o gastos aduanales serán cargados en su cuenta, ya que estos conceptos quedan fuera de los términos de garantía, a menos que otra cosa sea indicada. Favor de referirse a las clausulas de compra-venta de Cessna Aircraft Company y/o cualquiera de los OEM´s que la empresa representa. A menos que cuente con una cuenta de crédito en la empresa o que otra cosa sea indicada, la forma de pago será 60% de anticipo del monto total cotizado a la firma de su aprobación de los trabajos, incluyendo el IVA y el 40% restante contra la entrega de los trabajos, partes, discrepancias cotizadas.

Aprobación del Plan de Trabajo, Nombre y Firma del Cliente autorizado: __________________________ Fecha: _____________

Recibió por parte de la empresa Nombre y Firma del Representante: _____________________________ Fecha: ______________

Ilustración IV-2 Formato de trabajo.

Efecto esperado de la mejora recomendada: Se evitarán sorpresas al cliente, teniendo éste un sólo punto de contacto con quién coordinar su visita al taller, reduciendo así tiempo de respuesta y aclarando todas sus dudas. El formato está separado en secciones de manera similar a la carpeta de la OT, lo que permitirá que el cliente conozca con mayor precisión lo que ésta contendrá antes de su llegada: precios, estimados de mano de obra por reportes de piloto y/o por cualquier otro requerimiento solicitado con anticipación y reportes continuados que en su caso se tengan registrados en el sistema. De esta manera, la visita al taller resulta lo más productiva posible tanto

66

para el cliente como para la empresa. El nuevo formato servirá como Checklist para el Ing-P y AdOT para proveer las partes, herramientas especiales, materiales y/o talleres terceros, reduciendo la incidencia al error y haciendo su trabajo más fácil. Al Ing-P le permitirá tener el control de lo que el cliente autoriza o no y la mano de obra que se estima invertir por evento; esto a fin de que se deduzca de la mano de obra disponible, ayudándole a determinar la mejor fecha de entrada y salida del avión del taller. El formato será estándar para aviones “propeller”, pistón y turbohélice, no solamente Citation. Retorno Esperado: Satisfacción del cliente (no sorpresas, entrega a tiempo), incremento en las ventas y mejor control de la producción. Responsable (Quién): Jefe de PyC y Gerente de Ventas Mantenimiento / Representantes Ventas. Dónde: En PyC. Cuándo: A partir de Noviembre 2011. Cómo: Se hará uso del formato aquí propuesto manteniendo estrecha comunicación con el cliente y coordinándose con los vendedores de mantenimiento. Se realizará una junta semanal de 45minutos, entre los Ing-P y vendedores, para revisar la planeación de servicios semana/mes, clientes prospectos, aviones “calientes”, negociaciones/tratos/acuerdos especiales, clientes con/sin crédito, entrada/salida aviones, “drop in´s”, proyectos de modificación, entre otros. Esto permitirá que ambos estén plenamente informados de la ocupación del taller. Recursos necesarios: [Personal]: Contratación de un Ing-P adicional para responder a la carga de trabajo al realizar la Planeación de Mantenimiento, [Soporte]: Cooperación, comunicación abierta y apoyo de los representantes de ventas; [Entrenamiento]: Necesarios para Ing-P y AdOT sobre el nuevo mecanismo implementado y la comunicación entre ventas y PyC.

IV.3.2 Inicio de Programación y Control (Req. del Servicio), Operación 1. Operación 1, NRP: 994.9 Solución de Mejora seleccionada, ítem 1(b), Puntaje 900: Diseñar, fabricar, imprimir y distribuir entre todos los clientes de la empresa un tríptico que describa la forma en que éste conduce el mantenimiento, proporcionándole las recomendaciones para que su visita al taller sea lo más efectiva posible, contribuyendo

a que su aeronave sea entregada en la fecha prometida. La

ilustración IV-3 muestra el formato del tríptico propuesto.

67

TRIPTICO Normalmente la lista de discrepancias e ítems no Aeronavegables son parte de las hojas de discrepancias de la Orden de Trabajo. Nosotros le solicitamos f irmar que f ue debidamente inf ormado sobre cada ítem o discrepancia no Aeronavegable.

Centro de Servicio Avemex, S.A. de C.V.

Discrepancias encontradas durante el mantenimiento, fuera de lo contemplado en la fase o documento de inspección, o durante reparaciones, modif icaciones o servicios no relacionados con cualquier inspección periódica programada (ejemplo: “El técnico observó una discrepancia cuando estaba trabajando cerca del área”). En este caso, si la discrepancia está impactando en la condición de Aeronavegabilidad y usted opta por no repararla, la polít ica de CSAvemex nos exige inf ormarle por escrito la descripción de la discrepancia y obtener su f irma de que f ue enterado. Estos ítems estarán en las hojas de discrepancias de la Orden de Trabajo. El FAR’s no solicita asentar discrepancias en ningún otro registro de mantenimiento, excepto como se describe a continuación: Reglas especiales para operaciones bajo FAR Parte FAR 121 y Operaciones 135: Si nuestro Centro de Servicio es un Taller de Mantenimiento Of icial en su parte 121 o 135 de su Certif icado de Operador, nosotros DEBEMOS adaptarnos a los requerimientos de su certif icado con respecto al ingreso de discrepancias en sus registros de mantenimiento. Y si usted está saliendo del Centro de Servicio bajo la parte 121 o 135, todas las discrepancias No Aeronavegables DEBEN ser corregidas a f in Sabemos que lo M ÁS IMP ORTANTE para Ud. de que nosotros emitamos “Liberación Aeronavegable” como nuestro clientelaes cumplir con la fecha derequeridaentrega por el FAR o FAR 135.443. a cumplir con de121.709 su avión, ayudemos nuestro compromiso atendiendo las siguientes Si cualquiera de estos procedimientos leaorigina dificultades, por favor avísenos de inmediato para que determinemos la mejor recomendaciones: manera de proceder.

PorSi f se avor notifde íquenos acerca cualquier requerimiento espetrata un evento de de mantenimiento NO programado, cial que tenga para mente el registro del mantenimiento que sea porusted una f alla o simple una reparación f uera de lo hayamos realizado sucomuníquese aeronave. Si al usted mantiene sus regisprogramado, por fen avor Hotline de CSAvemex tros de mantenimiento en programas el CAMP,de AV(s olicitarlo al 722-2793000 e xt. 132)tales paracomo que cualquiera TRACK, CMP u otros f ormatos únicos o especí f icos de su operanuestros representantes técnicos o de ventas atiendan su llación, por f avor avísenos tan pronto como le sea posible para que mada y coordinen con Ud. las acciones pertinentes, previendo podamos aplicarlos sin retraso. su llegada a nuestros talleres. (Tels . 722-2793000 e xt. 451, Si 572, tiene728; usted alguna duda, no dude en contactar a nuestro Jefe email: [email protected] .mx).

de Aseguram iento de Calidad o cualquiera de los inspectores med ida nos ayudará a organizar nuestras cargas de deEsta nuestro Centro de Servicio (Tels.mejor 722-2793000 ext. 3077, trabajo. En el caso de un evento preventivo, uno de nuestros 3073, 160, email: [email protected]) Ingenieros de Planeación se encargará de trabajar directamen-

SABEMOS QUEpara LA ENTREGA DE SU AERONAVE te con Ud. preparar A suTIEMPO Plan de Mantenimiento Y EL TRATO JUSTO SON LAS PRI NCIPALES RAZONES POR (Workscope) y programar su entrada al taller, previendo todos LA QUE UST ED ESCOGIÓ A CSAVEM EX PARA SATISFAlos recursos humanos y materiales necesarios para que la CER SUS NEC ESI DADES DE MANTENIMIENTO. ES POR estancia de su avión sea la estimada y permitiendo cumplir con ESTO NUESTRO I NTERES DE NO FALLARLE Y EXC EDER nuestro compromiso EN de LO entrega. Tenga presente que discreSU EXPECTATIVAS POSIBL E, EVITANDO LAS SORpancias mayores que estén alcance de nuestro CenPRESAS Y MANTENI ENDOf uera UNAdel COMUNICACIÓN CLARA, tro de Servicio podrían af ectar f echa estimada. Una vez acorDIRECTA Y la OPORTUNA. dado su ingreso le suplicamos evitar cualquier cambio, ya que esto podría repercutir en nuestro compromiso de entrega, afectando inclusive a otros operadores. Us te d es quie n tiene la última palabra y entendemos sus necesidades de operación, si no le es posible cumplir con la f echa de ingreso, sólo llámenos a f in de hacer los cambios necesarios en nuestro calendario. A su lle gada no olvide re alizar e l bri efing con e l supervisor as ignado a s u aeronave a f in de revisar su Orden de Trabajo y cualquier requerimiento o reporte que usted desee que se atienda. Es durante el b riefing cuando se da el mejor mo mento para proporcionarle a nuestros técnicos todos los detalles de su avión (combustible al llegar, tipo de aceite, instrucciones especiales, etc.), además –en este periodo– uno de nuestros inspectores le hará entrega de los resultados de la inspección de recepción (interior / exterior). Una parte importante del trabajo en el mantenimiento preventivo es la revisión de los registros de mantenimiento; si usted trae consigo sus bitácoras, nuestros inspectores lo asistirán para determinar el estatus real de todas las inspecciones programadas, componentes limitados, cartas, boletines de servicio, directivas de aeronavegabilidad y cualquier otro requerimiento de mantenimiento. Nuestros inspectores también revisarán el CESCOM o cualquier otro programa de control

TOME EN CUENTA LO SIGUIENTE PARA SU PROXIMA VISITA AL TALLER . Gracias por seleccionar a Centro de Servicio Avemex S.A. de C.V. para satisfacer sus necesidades de mantenimiento… Inspecciones hechas por expertos en Cessna .

AVEMEX, S.A. C.V.,

de mantenimiento con la que cuente su aeronave. Si su Cessna o Citation ha sido modif icado o alterado de sus especif icaciones originales de fabrica –sea por cambio de conf iguración o algún equipaCALLE 4, HANGAR 14,(STC) LOTE –35, miento o reparación estructural por f avor háganoslo saber con anticipación trayendo consigo la inf ormación del mantenimiento AEROPUERTO INTERNACIONAL DE TOLUCA, requerido; la norma NOM-021/3-SCT3-2001 establece dichos reSAN PEDRO TOTOLTEPEC, querimientos. Esto permitirá a nuestros técnicos tomar las previsioTOLUCA, ESTADO DE MÉXICO. nes necesarias antes de realizar el mantenimiento, haciendo su estadía C.P. en el50200 taller más productiva y ef iciente.

TEL. (722) 279-3000. 273-1266. Cada vez que uste d ingres a a nues tro Centro de Servicio, te ne(722)iso 273-1487. mos e l FAX. comprom de asegurar la condición de aeronavegabilidad de su avión. La aeronave gabilidad es la condición con la que una aeronave cumple con las especif icaciones de diseño del certif icado de tipo, suplementos y otras aprobaciones y que operan de una manera segura para cumplir con el propósito para el cual f ueron diseñados. De esta manera, cada desviación a esta condiREPRESEN TANTES DE LOS FAB RICANTES ción le será debidamente reportada a través de una discrepancia.

www.avemex.com.mx

Pratt& Whitney Canada/ Williams Internacional /

En cuanto al manejo de partes y re facciones… La Ley de AviaLycoming / Honeywell Int. /sólo Garmin / Rockwell ción Civil Art. 146 nos obliga a utilizar componentes aprobados / Michelin por el f Collins abricante. Es entendible el hecho de querer reducir costos; sin embargo, estamos obligados a cumplir con los requisitos de trazabilidad y certif icación para poderlas instalar (Ref . NOM-145/1SCT3-2001). Ref . forma 8130.3 (FAA). Dis pos ición de partes removidas no re parables ... Dada las actuales regulaciones, la Circular de Asesoramiento CA AV -07/07 solicita la aplicación de un mecanismo para prevenir la reutilización de partes cuando éstas no son reparables; de esta manera, éstas son completamente inhabilitadas antes de desecharlas o entregarlas al operador. En cuanto al m ane jo de combustible , CSAvemex pondrá su mejor esf uerzo para controlar el combustible con el que haya ingresado la aeronave al taller. No obstante, tenga presente que debido a las pruebas f uncionales /operacionales a las que será sometido su avión, se tendrá un consumo que le será reportado. Lo mismo ocurrirá en el caso de “succiones”, pues existirá siempre una perdida tasada por ASA en aprox. 10%. Todos los res iduos generados por e l m antenim iento (aceites, químicos, metales, etc.) son controlados por las regulaciones ecológicas actuales, por lo que un cargo por este concepto será aplicado al cierre de la Orden de Trabajo. Garantías de Fabrica…Como representantes de Cessna Aircraft Company y de los OEM´s que soportan el producto Cessna, nosotros sólo “las extendemos” en base a políticas y procedimientos establecidos por las mismas f abricas, de modo que impuestos, f letes o gastos aduanales serán cargados a su cuenta al momento de emitirse la f actura.

Cuando una inspe cción o servicio de mantenimie nto es concluido, se a pre ventivo o corre ctivo (ID, Fase o servicio), debe ser debidamente registrado en sus bitácoras de mantenimiento y/ o cualquier otro control con que cuente su aeronave. Mane jando dis crepancias encontradas durante los trabajos de m ante nimie nto. Nos gustaría explicar nuestros procedimientos debido a que algunos clientes se preocupan por lo que sucede cuando –inesperadamente–una discrepancia es encontrada en la inspección: 1. Re comendamos ampliamente que todas las dis cre pancias que afe ctan la condición de aeronavegabilidad de s u aeronave se an corre gidas . Sin embargo, uste d como nuestro cliente tie ne total control s obre toda la re paración. Haremos entonces nuestro mejor esf uerzo para describir con precisión cualquier discrepancia encontrada, y si usted lo desea, podemos proporcionarle cotizaciones de estimados de mano de obra y partes para su corrección. Nos otros no trabajaremos sobre ninguna dis cre pancia a menos que usted nos lo autorice . De la Le y de Aviación Civil (LAC) y de l Re glamento de la Le y de Aviación Civil (RAC): Art. 40, El piloto al mando de una aeronave es el responsable directo de ella y es la autoridad f inal de su operación (FAR 91.3a). Art. 116, Ninguna persona puede operar un avión civil a menos que esté en condiciones de aeronavegabilidad. El piloto al mando de una aeronave civil es responsable de determinar si el avión está en condición de vuelo seguro y deberá suspender el vuelo cuando una condición de no aeronavegabilidad mecánica, eléctrica o estructural ocurra (FAR 91.7). El Centro de Servicio Avemex, S.A. de C.V. no tiene autoridad para poner en tierra su avión o f orzarlo a corregir cualquier discrepancia; nosotros trataremos de darle siempre la mejor recomendación, pero f inalmente la decisión es suya. 2. Si algunas discrepancias son encontradas durante los trabajos de mantenimie nto, el RAC (FAR) nos pide tomar ciertas acciones dependiendo de las circunstancias , entre las cuales se pueden encontrar: Dis crepancias e ncontradas durante una fase o documento de ins pe cción u otro servicio periódico programado, la cual es parte de l program a de ae ronave gabilidad continua, como es descrito en el Capítulo 5 del Manual de Mantenimiento de Cessna: Si la discrepancia es determinada como una condición NO Aeronavegable y Ud. decide no repararla, entonces nosotros nos vemos obligados por la NOM-145/1-SCT3-2001 a ef ectuar el siguiente registro en su bitácora de mantenimiento: “Certifico que esta aeronave ha sido inspeccionada de acuerdo con………….. , y una lista de discrepancias e ítems No Aeronavegables han sido proporcionados al propietario u operador”.

Ilustración IV-3 Presentación de Tríptico para su implementación.

Efecto esperado de la mejora recomendada: Contar –desde el arranque del proceso de planeación (ver SIPOC) – con toda la información y datos de la aeronave y sus registros de mantenimiento para hacer más fácil y rápida la planeación, inspección y mantenimiento, reduciendo a su vez las sorpresas al cliente. Retorno esperado: Cliente satisfecho, mejor comunicación / entendimiento con el cliente, reducción de los eventos NO programados concientizando al cliente de la importancia para su beneficio de programar su visita al taller y/o de evitar los cambios de fechas.

68

Responsable (Quién): Jefe de PyC y representantes de ventas. Dónde: En PyC. Cuándo: A partir de Noviembre del 2011. Cómo: Imprimiendo y distribuyendo el tríptico aquí propuesto. Recursos necesarios: [Personal]: Incluido en Operación 6 para responder a las llamadas de los clientes y trabajar 3 – 3 (Ing-P Ad-OT); [Soporte]: Apoyo del departamento de Aseguramiento de Calidad para proporcionar las referencias técnicas. De la misma manera, cooperación de los representantes de ventas para distribuir el tríptico y explicarlo a todo cliente que solicite los servicios de la empresa. [Entrenamiento]: Vendedores, Ing-P y Ad-OT sobre el contenido del tríptico. Adicionalmente, continuar con el entrenamiento de Ing-P y Ad-OT sobre los sistemas y componentes de los aviones (familiarización del mantenimiento) y elevar su nivel de inglés.

IV.3.3 Ventas Genera la Cotización, (Operación 5). (Operación 5), NRP: 851.6 Solución de Mejora Seleccionada: se resuelve con la descrita en la (Operación 6). Es necesario obtener el apoyo de ventas para que esto se cumpla. Impulsar el trabajo en equipo entre Ventas Mantenimiento, Ing-P y Ad-OT. Esto mejorará el servicio al cliente al tener un sólo punto de contacto para la planeación de su servicio.

IV.3.4 Fecha estimada de entrada a Taller, (Operación 7). (Operación 7), NRP: 754.4 Solución de Mejora seleccionada, ítem 7(b), Puntaje 560: 1º. Diseñar y desarrollar un “scoreboard” que permita controlar la mano de obra disponible del taller, considerando un porcentaje para los “drop in´s” y los aviones del Taxi Aéreo de la empresa. 2º En las juntas de “TeamBack” será necesario revisar el progreso de cada avión mediante simples cronogramas del trabajo - avión por avión – hechos por cada uno de los supervisores, verificando a su vez la disponibilidad de los técnicos de cada grupo de trabajo. 3º Reagrupar los equipos de trabajo por familia de aviones (separando los Cessna Propeller), drop in´s y aviones del Taxi Aéreo de la empresa. Efecto esperado de la mejora recomendada: Control certero de la producción y/o disponibilidad de la mano de obra y del espacio en el hangar, eliminación de conflictos entre PyC y Taller/Inspección, propiciando así una mejor comunicación y trabajo en equipo.

69

Retorno esperado: Ordenamiento de las cargas de trabajo, incremento y proyección precisa de la venta de mano de obra y servicios, satisfacción de los colaboradores de cada departamento al saber que cada quién estará haciendo su propias tareas. Responsable (Quién): Jefe de PyC, Jefe de Taller y supervisores de mantenimiento. Dónde: En PyC y Talleres. Cuándo: Por definir. Cómo: Colocando un tablero o una pantalla electrónica que despliegue el control de la mano de obra disponible semana a semana / mes. Recursos necesarios: [Personal]: N/A. [Soporte]: Departamento de Sistemas (software / hardware. [Entrenamiento]: Para Ing-P y Ad-OT sobre el método de cálculo de la estimación de mano de obra por cada evento de mantenimiento preventivo o programado.

IV.3.5 El Ad-OT abra la OT y se asigne al supervisor, (Operación 10). (Operación 10), NRP: 271.5 Solución de mejora seleccionada: seguir ítem 6(b), Puntaje 810: Adicionalmente considerar los siguientes aspectos: 1º El desarrollo de un sistema de consulta en la base de Datos de OT’s que ayude al Ad-OT a identificar eventos repetidos realizados en un mismo avión, imprimir los formatos de inspección o servicio, marcando apropiadamente las tareas que no apliquen y previniendo la mano de obra invertida, días de avión en tierra, partes, materiales, misceláneos, herramientas especiales y/o proveedores utilizados. 2º Debido a la última auditoría DGAC realizada a la empresa, los equipos de trabajo fueron reagrupados por familia de aviones de modo que respondan a las necesidades de capacitación que exige la normatividad actual, además de facilitar la asignación del supervisor o grupo de trabajo. La tabla IV-1 reagrupamiento de los equipos de trabajo.

70

ilustra el nuevo cuadro de

TABLA DEL REAGRUPAMIENTO DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO DE LA EMPRESA

CENTRO AUTORIZADO CESSNA AIRCRAFT Co/FAA/DGAC REPRESENTANTE EN MEXICO DE LAS SIGUIENTES FIRMAS: HONEYWELL (AVIONICA Y MOTORES TFE731); MICHELIN AIRCRAFT TIRES; PRATT & WHITNEY CANADA (PT6A, JT15D,PW600/300/40/500); ROCKWELL COLLINS (AVIONICA); WILLIAMS INTERNATIONAL (FJ44), GARMIN (AVIONICA) Y LYCOMING. Horario normal de Trabajo: 08:30 a 17:30 hrs., de Lunes a Viernes Horario normal de Servicio Mantenimiento: 07:00 a 20:30 hrs. Turno Fin de Semana: Viernes 17:30-Domingo 20:00 hrs. (Como se requiera)

GERENCIA DEL CENTRO DE SERVICIO DEPTO. PROGRAMACION Y CONTROL ASIGNACION DE AVIONES POR GRUPO DE TRABAJO MOTORES Y PLANEADORES

MODELO C500/550, 560, 510, CARAVAN, C172/182/206

C500/550, 650, CJ´S, C441/C425

SERGIO OLVERA MAGDALENO 500/550 XA-GEN XA-GPO XC-FEZ XA-ATA

560 XA-SEB XA-GSS

C510 XA-VMX XA-UMS XA-ULO

C500/550, EXCEL, 680 C172/182/206

ANTONIO ZAMORA RODRIGUEZ CARAVAN XA-TVS XA-UDK XA-UHP

500/550 XA-LOF XA-CAP XC-FIV XC-SCT

650 XA-SLB XA-GAV XA-KMX

CJ´S XA-SML XA-UJY XA-ACR XA-AVX XA-HOF

ARMANDO ARCHUNDIA RODRIGUEZ C441 XC-LGE

500/550 XC-SST

EXCEL XA-LOS XA-UKQ XA-TKZ XA-UAF XA-SID XA-UHQ XA-DST XA-URQ XA-PLA

680 XA-CDF XA-GMO XA-UJP XA-ICO

HORAS HOMBRE DISPONIBLES POR MES, PROMEDIO POR GRUPO ES DE= 1408.0 HH (DIAS HABILES, TIEMPO NORMAL) SUP. ANTONIO VARGAS OLVERA SUP. TOMAS ROJAS RAMOS Intervendrán en todas las aeronaves dependiendo de los reportes. Elaboró: Revisó: Revisó:

AHR ING. ARM ING. MAZ

Aprobado: ING. MEBH Fecha: 02-MAYO-10 Revisión 02: 28//JUNIO/11 Revisión 03: 03/OCT/11

Tabla IV-1 Reagrupación por familia de aviones de los Técnicos de la empresa.

Efecto esperado de la mejora recomendada: Mayor precisión en la planeación del mantenimiento; fomentar el trabajo en equipo y la comunicación entre Ing-P y Ad-OT y las demás áreas, reduciendo los tiempos para la preparación e integración de la OT; trabajadores satisfechos. Retorno esperado: Reducir la carga de trabajo del Ing-P y del Ad-OT dando entrada a la planeación veraz y oportuna de otros aviones. Incremento en las ventas, eliminación de la operación 11 donde inspección valida la OT. Contar con partes y materiales “a tiempo” antes de la llegada del avión, anticipándole al departamento de aprovisionamiento tales requerimientos. Responsable (Quién): Departamento de Sistemas, jefe de PyC y jefe de Aprovisionamiento. Dónde: En PyC. Cuándo: Por definir. Cómo: Mediante un icono en la pantalla del Ing-P y Ad-OT para entrar al sistema de consulta.

71

Recursos necesarios: [Personal]: N/A; [Soporte]: Departamento de Sistemas (software / hardware. [Entrenamiento]: Ing-P y Ad-OT sobre el manejo de publicaciones técnicas (M.M. e IPC) y prácticas aprobadas para obtener números de partes, materiales y herramientas especiales, cursos de inglés.

IV.3.6 Taller reciba la OT y firme de recibido, (Operación 13). (Operación 13), NRP: 194.4

Solución de mejora seleccionada: seguir ítem 1(b), 7(b) y 10(b) Puntaje 720X2: Adicionalmente considerar el diseño y uso de un Checklist para el Ad-OT / Ing-P de modo que les permita asegurar que la carpeta de la Orden de Trabajo es entregada COMPLETA al taller y sin falla. La ilustración IV-4 muestra el Checklist del Ad-OT cuando entrega la OT al taller

72

Checklist para entregar la OT

DEPARTAMENTO DE PROGRAMACIÓN Y CONTROL CHECKLIST DE ENTREGA COMPLETA DE OT, DE PyC A TALLER OT #

MODELO - N/S

F-APER

F-ENTRGA-SUP

F-LLEG

MATRICULA

FECHA

F-SALD

ELABORO

Descripción

Comentario

Firma

Buena redacción y claridad de los reportes/discrepancias Caratula completa y actualizada (datos cliente/avión, garantías, program de protec,tiempos,ciclos, quien autoriza discrepancias) Reporte Pilotos/Cliente, servicios, observaciones, otros requemtos Literatura Completa y actualizada de formatos y tareas MM Cruzadas/Firmadas/ Motivo por el cual tareas NO APLICAN (N/A) (Remover la tarea) SB´s / AD´S / Otras instrucciones y referencias Previsión de Partes/Refacción/Herramienta/Material/Miscelaneos Talleres 3er(NDT/vestiduras/ebanista)anotando # Folio Requisición Reportes/Discrepancias Continuadas/Partes resguardo en almacén Reportes Discrepancias o correciones señalados por garantía o programas protección Aeronavegable SI / NO por Ing-P/Inspección Plan de trabajo (Workscope)/ Cotización Reportes de apariencia y/o en cortesía (Acabados) Hoja entrega pegar en fuselaje con firmas todos los involucrados Etiquetas de pre-identificación Tiempos estimados de M.O. Reportes/Discrepancias Formatos servicio (recep., motor,combust, apariencia, niv. y pres, avionica) Registrar Orden de Trabajo en control de Apert y Cierre de OT´s ENTREGA

RECIBE

Ad -OT Nombre y Firma

Supervisor Nombre y Firma

ENTERADO: JEFE TALLER ENTERADO: JEFE INSPECCIÓN Vo.Bo. JEFE PyC

Ilustración IV-4 Formato de Checklist para la entrega perfecta de la OT al Taller.

73

Efecto esperado de la mejora recomendada: Asegurar al Ing-P, Ad-OT y Supervisor del Taller de mantenimiento asignado que la OT contiene todo lo necesario para ejecutar sin retraso el evento de mantenimiento. La OT se entregará al taller al menos dos días antes de que la aeronave arribe a las instalaciones. Retorno esperado: Cumplir con la fecha de entrega, reducir la carga de trabajo del Ing-P y del AdOT, reducir los errores y facilitar el trabajo del taller dando mayor fluidez a la ejecución. Responsable (Quién): Jefe de PyC. Dónde: En PyC. Cuándo: Noviembre del 2011. Cómo: Mediante un formato que enliste, entre otras cosas, los 13 puntos que señalaron los supervisores de mantenimiento respecto a sus demandas para la planeación de un evento de mantenimiento. Recursos necesarios: [Personal]: N/A; [Soporte]: Departamento de Sistemas (software / hardware) para sistematizar la impresión del Checklist a la apertura de la OT. [Entrenamiento]: Ing-P y Ad-OT sobre el procedimiento a seguir en la emisión y entrega de la OT al taller en base al nuevo Checklist.

IV.3.7 Ing-P verifica CESCOM o BITACORAS, (Operación 3). (Operación 3), NRP: 184.35 Solución de mejora seleccionada: seguir ítem 1(b) Puntaje 900: Dirigir el análisis de bitácoras al departamento de Inspección, pues son ellos quienes las retienen, revisan y analizan cuando el avión llega al taller. Efecto esperado de la mejora recomendada: Claridad entre las responsabilidades de PyC e Inspección, generando la seguridad a ambas áreas de que el Plan de Trabajo de la aeronave se dará en base al conocimiento y la experiencia, pues quedará elaborado integralmente por el Ing-P y el Inspector. Retorno esperado: Cumplir con la fecha de entrega, equilibrar las cargas de trabajo entre el Ing-P y el Ad-OT, reducir los errores, facilitar el trabajo del taller y dar fluidez a la ejecución de los trabajos. Responsable (Quién): Jefe de PyC y jefe de Inspección. Dónde: En PyC y departamento de Inspección. Cuándo: Noviembre del 2011. Cómo: Mediante la retención de las bitácoras. Recursos

necesarios:

[Personal]:

N/A

[Soporte]:

Departamento

de

Inspección.

[Entrenamiento]: Ing-P e inspección sobre las mejores prácticas para el análisis de bitácoras, interpretación de SB/ADs, entre otros.

74

IV.4 Plan de implementación de mejoras. Posteriormente, antes de poner en práctica cada una de las mejoras, se hizo una mesa de ensayo con todo el personal de PyC, haciendo una proyección desde el momento en que se recibe la solicitud hasta que la OT es entregada al Taller.

75

Ilustración IV-5 Diagrama de Flujo para el plan de implementación de mejoras.

76

INTENCIONALMENTE DEJADA EN BLANCO

CAPÍTULO

V

CONTROLAR Capítulo 5 Controlar.

INTENCIONALMENTE DEJADA EN BLANCO

Capítulo V. Controlar En esta sección se colocarán los siguientes controles para asegurar con éxito la implementación de las mejoras propuestas y generadas en el capítulo IV. Esta fase es de suma importancia, ya que es la que garantizará que se lleven al menos de 4 a 6 meses para los cambios necesarios. De esta manera, se podrán medir nuevamente los datos y obtener nuevos resultados para seguir adelante con las mejoras restantes, lo que permitirá subir el nivel Sigma del proceso de servicio del taller.

V.1 Gráficas de Control de procesos antes y después Dado que a la fecha de cierre del seminario no fue posible recolectar datos suficientes del nuevo proceso de planeación, nos concretamos a recomendar nuevos mecanismos de medición y control para asegurar que los registros fueran debidamente documentados para obtener métricas veraces y oportunas. En la gráfica V-1 se ilustra como referencia la gráfica de control del viejo proceso (+200 datos recolectados).

GRAFICA DE CONTROL DE PROCESO 14

1

1 1

12

Individual Value

10

11

8

1

11

6

111 1 1

4

11

1

1 111

UCL=3.35 _ X=1.31

2 0

LCL=-0.73 1

22

43

64

85 106 127 Observation

148

169

(AJUSTE PROMEDIOS CORREGIDOS)

Gráfica V-1 Del control del proceso.

77

190

V.2 Cálculo de la nueva capacidad del proceso. Como se observa en la gráfica V-2, la capacidad del proceso anterior es de Cpk = 0.41, lo que llevaba a un nivel de sigma del orden de 1.999. Recordar que nuestra meta inicial es llevarlo a un sigma de 3.5 representa que en un año sólo sean generados seis retrasos. Como se señaló anteriormente, se esperará que después de seis meses se puedan obtener los datos suficientes para obtener una gráfica de control del nuevo proceso.

ANALISIS DE LA CAPACIDAD DE PROCESO (ANTERIOR) LSL

USL

Process Data LSL 0 Target * USL 3 Sample Mean 1.30941 Sample N 209 StDev(Within) 1.06029 StDev(Overall) 2.10031

Within Overall Potential (Within) Capability Cp 0.47 CPL 0.41 CPU 0.53 Cpk 0.41 Overall Capability Pp PPL PPU Ppk Cpm

-3 Observed Performance PPM < LSL 0.00 PPM > USL 105263.16 PPM Total 105263.16

0

Exp. Within Performance PPM < LSL 108422.93 PPM > USL 55415.89 PPM Total 163838.83

3

6

9

0.24 0.21 0.27 0.21 *

12

Exp. Overall Performance PPM < LSL 266498.44 PPM > USL 210431.26 PPM Total 476929.71

Gráfica V-2 Análisis de la capacidad de proceso.

V.3 Mapa del proceso mejorado En base a las mejoras fue necesario rediseñar el Proceso de Planeación del Mantenimiento; una vez más, este fue revisado con el responsable del área de PyC, Ing-P y AdOT. Para evitar cualquier duda se discutió con los jefes de Inspección, Ventas y Aprovisionamiento el impacto que tendrán para que estas mejoras se den con éxito.

78

Aquí el resultado del nuevo proceso (Ilustración V-1).

CLIENTE

DIGRAMA DE FLUJO DEL NUEVO PROCESO DE PLANEACIÓN

INICIO

REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE

NO (CORRECTIVO)

PROGRAM. Y CONTROL

¿EVENTO DE MANTENIMIEN T PREVENTIVO O CORRECTIVO?

VENTAS MANTTO.

SI

CLIENTE RECIBE PLAN DE TRABAJO COTIZADO Y AUTORIZA

NO 2ª.AD-OT VA A (A) Y ANOTA ESTIMADO DE M.O. EN SCOREBOARD (SCMODT)

ING-P DETERMINA Y PRECISA FECHAS ENTRADA/SALIDA CON CLIENTE Y ANOTA EN SCOREBOARD PASANDO EL PLAN DE TRABAJO AL AD-OT

SI (PREVENTIVO)

¿CUENTA CON CESCOM O SIST. COMP. MANTTO?

NO

SE SOLICITAN BITACORAS Y SE LE ENTREGAN A INSPECTOR PARA SU ANALISIS EMITIENDO REPORTE DE VENCIMIENTO A PYC

AD-OT ABRE O.T. Y LA INTEGRA CONFORME AL PLAN DE TRABAJP SOLICITADO/PREVIENDO PARTES, MATERAILES Y HERRAMIENTAS, ASIGNA SUPERVISOR CONFORME A GRUPOS DE TRABAJO

SI ANALISA VENCIMIENTOS, SERVICIOS AD´S/SB´S

GENERA PLAN DE TRABAJO CON VENC., SB/AD REPORTE DE PILOTOS Y REQ DE CLIENTES + CONTINUADOS EN SIST DE O.T. PARTES EN ALMACEN/RESGUARDO, DISPONIBILIDADEN M.O.TALLER FECHA DE ENTRADA/SALIDA

SE CANCELA Y SE DEJA EN VENTAS PARA SEGUIMIENTO

REVISA CON VENTAS ESTIMADO DE M.O., TARIFAS, REFACCIONES, PRECIOS, ETC. Y LO INTEGRAN EN PLAN DE TRABAJO Y LO ENVIAN A CLIENTE PARA SU AUTORIZACIÓN

AD-OT SOLICITA APERTURA DE OT A VENTAS ¿AUTORIZA?

NO

INSPECCIÓN

SI

NO ¿APRUEBA JEFE DE PyC ING-P?

SE CORRIGE / AJUSTA Y ASEGURAN PARTES, REFACCIONES HER RAMIENTA ETC.

TALLER

SI

FIN

SE ENTREGA AL TALLER/SUPERVISOR CARPETA DE O.T. COMPLETA Y FIRMA DE RECIBIDO EN CONTROL CONFORME A CHECK LIST. QUEDANDO EN ESPERA DE LLEGADA DEL AVIÓN

Ilustración V-1 Diagrama de flujo del nuevo Proceso de Planeación.

79

V.4 Plan de control. Para garantizar la aplicación de estos mecanismos de control se dará un breve entrenamiento a los responsables, mostrándoles la importancia de cumplir con el registro y monitoreo para la mejora continua del servicio. Nos reunimos también con el jefe de aseguramiento de calidad de la empresa para que las nuevas hojas de trabajo sean utilizadas para actualizar y documentar los cambios en los manuales de procedimientos de Taller y “Repair Station & QC”.

Finalmente, se decidió dar un plazo de tres meses, contados a partir del mes de Noviembre de 2011, para analizar los datos obtenidos de dichos controles y conocer el progreso alcanzado en la aplicación del nuevo proceso de Planeación del Mantenimiento. Para este efecto, se preparó la herramienta de Control (Gráfica de Gantt) en donde concentramos cada una de las mejoras, calendarizando su implementación y colocando datos de “control” y seguimiento tales como responsable, fecha, y recursos. Interesante será contrastar los resultados.

DIAGRAMA DE GANTT DIAGRAMA DE GANTT DE IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS

Etapa del proyecto No.

1

CONTROL

Octubre 2 3

4

Noviembre 5 6 7

8

9

Diciembre 10 11

12

Enero 13 14

Recursos Necesarios Responsables Donde

Cuando

Como

SEMANA 10 14 17 21 24 28 31 4 7 11 14 18 21 25 28 2 5 9 12 16 19 23 26 30 2 6 9 13

Entrena

% Avance $ Gasto $ miento Soporte Otros

1

Creación de formato Workscope, Checklist, diagrama de flujo y Triptico

2

Mejora Oper 6 Plan de trabajo Workscope

Jefe PyC / Gte Ventas Mantto

3

Mejora Oper 1Tríptico para ser enviado atodos los clientes del CSAvemex

4

Mejora Oper 10 Ad-OT abre OT y asigna supervisor

Autorizacion d Director de propuestos

%

4,000.00 NO

SI

PyC

a partir Nov 2011

uso de form /comun cliente Juntas semnal

%

27,000.00 SI

SI

Jefe PyC / Gte Ventas Mantto

PyC

a partir Imprimiendo distribuyendo Nov 2011 tríptico

%

0

SI

SI persnal

Sistemas Jefe de PyC Jefe de aprov

PyC

a finales Icono en pantalla de Nov 2011 Ing-P/Ad-OT

%

0

SI

SI sistema

PyC

Con forme al formato desarrollado

%

0

SI

SI

Particip sistema s

0.00

NO

SI

Coopera ción

30,000.00 SI

SI

a partir Nov 2011

Jefe de PyC

6

Mejora Oper 3 Verificación de CESCOM o Bitacoras

PyC Jefe de PyC depto Jefe de Inspec Inspec

a partir En conjuntp depto de PyC Nov 2011 depto Inspec

%

7

Capacitación a personal en ingles

Mari Carmen Zamudio

a partir Clases de Nov 2011 ingles

%

9

2da evealuación de mejoras

Lider y Gerencia Finales de Reportes de Champion de Mantto Diciembre áreas y AMEF

%

0

SI

SI

Lider y Gerencia Finales de Reportes de Champion de Mantto Enero áreas y AMEF

%

0

SI

SI

AMEF y nuevo Gerencia Finales de calculo de de Mantto Enero nivel de sigma

%

0

SI

SI

Lider y Champion

10 Presentación de resultados

Tabla V-1 Gantt para el plan de implementación de mejoras.

80

mismo

s

Mejora Oper 13 Creacción y uso del Checklist

Aulas

Contrar otro Ing PyC

Particip

5

8 1er evealuación de mejoras

Buscar buen impreso r

oct-11

Mari Carmen CSAvemex Zamudio

Reunión todos involucr Reunión todos involucr Reunión todos involucr

V.5 Documentación de nuevos procesos de control. Una vez que se definieron cada una de las mejoras que serían implementadas, se procedió a establecer los mecanismos de control y monitoreo que serían utilizados para verificar los resultados. Evidentemente –de no obtenerse lo esperado– un análisis detallado de las causa– raíz sería necesario para llevar a cabo acciones correctivas inmediatas. Para este efecto, se revisaron los controles que actualmente se utilizan en el departamento de Programación y Control a fin de aprovechar lo existente, de modo que se asegure contar con las métricas suficientes para conocer y controlar dichas desviaciones. He aquí, entonces, lo que se decidió incorporar al CONTROL, después de discutirlo y revisarlo con el Jefe del Área: 1.

Carátula de la Orden de Trabajo.

2.

Formato de fecha de entrega avión.

3.

Control de OT’s abiertas / en proceso.

4.

Control de fechas de llegada y salidas de aviones (cambios y prórrogas).

5.

Control del progreso de los trabajos por avión / OT.

6.

Carátula de cierre de la OT.

Adicionalmente, nos reunimos con el Jefe de sistemas para sistematizar los controles anteriores e incorporarlos al control de Órdenes de Trabajo y al calendario de programación de servicios que se tiene hoy día en PyC. A pesar del corto tiempo que se tuvo para toda esta implementación, se solicitó a los responsables que reportaran los logros al término de cada prueba en base a estos controles. En cuanto al nivel de satisfacción del cliente, se alertó al responsable de aplicar las encuestas de salida, para que de las Órdenes de Trabajo donde se aplicara el Plan de Trabajo (“workscope”) se mantuviera especial atención en la realización de las encuesta. De esta manera, se integrarán todas las métricas para confirmar el logro de los objetivos propuestos desde un principio, particularmente en cuanto a lo definido en el Mapa de Proyecto.

81

V.5.1 Carátula de la Orden de Trabajo. Atendiendo a los hallazgos del análisis de causa–efecto entre Taller y PyC, se rediseñó la Carátula de la Orden de Trabajo para contar con un control justo antes del arranque de los trabajos, y que le permita a PyC, al Taller y a Inspección obtener datos del avión y del cliente para apoyo en sus tareas. En acuerdo con el departamento de sistemas y de aseguramiento de calidad, los datos contenidos en la nueva carátula se cruzarán con otras actividades de los departamentos de inspección (llenado de registros en bitácoras, MTR’s, tarjetas de componentes, y otros), QA (reportes a DGAC por ejemplo), y PyC (reclamos de garantía). Objetivo: Que todas las áreas tengan a la vista información y datos actualizados y precisos del cliente y del avión. Responsable: PyC, Administradores de OT (Ad-OT). Estos capturan los datos en el sistema y lo mantienen actualizado cada vez que una nueva OT se genera para el mismo avión. En la ilustración V-2 se puede observar la carátula de la OT con la cual trabajaba la empresa para empezar a trabajar con un avión ingresado. De la misma manera, se observa la nueva OT donde se plasman los cambios de mejora que se realizaron para su óptimo desempeño.

82

ANTIGUO FORMATO DE LA CARÁTULA DE LA OT CENTRO DE SERVICIO AVEMEX, S.A DE C.V.

OT -

CENTRO DE SERVICIO AUTORIZADO CESSNA / CITATION AUTORIZACION DGAC No.- 62 ESTACION AUTORIZADA FAA No.- ES2Y805K CALLE 4 HANGAR 14, AEROPUERTO INT'L CIUDAD DE TOLUCA, 50200 TELEFONOS (722) 273-1266 / (722) 273-1264 FAX (722) 273-1265 RECEPCION

CLIENTE

ENTREGA

APERTURA

MODELO

C-550

CAPITAN

5,705.00

57-00-1232

TEL.

VICTOR TORRES Y FERNANDEZ

BLOQUEADO

16/05/1980

5,219

ATZ. PLAN

COL NARVARTE

DIRECCION

DISCREPNCIAS

Estado de Cuenta

FECHA FAB.

153 HRS. PLAN

CESSNA CITATION

SECRETARIA DE COMUNICACIONES Y TRANSPORTES DIRECCION GENERAL DE

NOMBRE

N/U

N/S

0138

24/10/2011

31153

23693

XC-SCT

.

TEL.

REPORTES DE BITACORA.

DESCRIPCION

LOCALIZAR

MOTOR 1

MOTOR 2

MODELO

FJ44-3A

SERIE

141645

HORAS

FJ44-3A

MODELO

SERIE

141644

SERIE

102.46

HORAS

101.54

APU

HELICE 2

HELICE 1

MODELO

MODELO

MODELO SERIE

SERIE

CENTRO AVEMEX, S.A. DE0.00 C.V. 0.00 DE SERVICIO HORAS

HORAS

HORAS

0.00

CICLOS

0.00

CENTRO DE SERVICIO AUTORIZADO CESSNA/CITATION, CICLOS

105.00

108.00

CICLOS

0.00

CICLOS

0.00

CICLOS

AUTORIZACIÓN DGAC No. 62, ESTACIÓN AUTORIZADA FAA NO. ES2Y805K, CALLE 4, HANGAR 14, AEROPUERTO INT´L. CIUDAD DE TOLUCA, C.P. 50200

FECHAS DE EXPIRACION DE GARANTIAS VENDOR : _________________ AVIONICS: ________________

O.T.

Combustible al llegar: ___________________ Bitacoras a bordo - (

)

)

APERTURA O.T.

SERVICIOS REQUERIDOS (

(

(

MOTORES: _______________

MATRÍCULA:

Combustible al salir: ____________________

Bitacoras Actualizadas - (

Comisariato y objetos personales abordo...:

TELEFONOS (722) 273-1266 / (722) 273-1264, FAX (722) 273-1265

Manuales de Vuelo - (

HORA:

Dejar a bordo - (

)

No Tiene - (

SERVICIO:

Llaves Aeronave: _________________

FECHA ESTIM ADA DE LLEGADA )

PLANEADOR:______________

Tipo de Aceite: _________________

HORA:

)

FECHA REAL DE LLEGADA

Conservar en custodia - (

HORA:

FECHA ESTIM ADA DE ENTREGA

HORA:

FECHA REAL DE ENTREGA

HORA:

)

Autoriza tiempo extra : (SI) (NO) Nombre y firma de quien autoriza : ____________________________

NO. CLIENTE:

) Inspección, boletines de servicio, modificaciones discreNOMBRE: pancias y otros servicios como se enlistan en las formas de discrepancias anexas. Corregir todas las discrepancia DIRECCIÓN que resulten.

CALLE: ) Servicios de linea como se enlistan en las hojas de disCOLONIA: crepancias anexas. CIUDAD:

Quien abajo firma acepta los términos y condiciones siguientes: - Se reconoce como propietario o representante de la persona física o moral No. Ext.: No. Int.: a quien se facturaran los trabajos.

ESTADO:

- Esta de acuerdo C.P. con la descripción de los trabajos a realizar.

) Instrucciones especiales __________________________ ______________________________________________ CAPITAN: ______________________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________ 2do. CONTACTO: ______________________________________________

Otras Notas: MODELO: __________________________________________________ ______________________________________________ __________________________________________________ MOTOR 1 __________________________________________________ __________________________________________________ MODELO: __________________________________________________ SERIE: __________________________________________________ HORAS: ______________________________________________

CICLOS:

- La garantía que otorga Avemex, S. A., corresponde a la que el propio CEL: fabricante de TEL: las partes otorgue, por lo que unicamente se utilizan en refacciones legitimas ó adaptaciones autorizadas por escrito.

TEL: NUMERO DE SERIE:

CEL:

ail:

- Avemex, S. A. no se hara responsable por pérdida ó dano a la aeronave que resulten por causas fuera del control ó que durante la inspección de recepción para su reparación no se hubieran detallado en el inventario.

HRS. PLANEADOR:

- Las instrucciones para realizar trabajos adicionales a esta orden de trabajo, deben estar confirmadas por escrito y desde luego estaran MOTOR 2 sujetas a las presentes condiciones HELICE 1

MODELO: SERIE: HORAS: CICLOS:

MODELO:

CICLOS:

CICLOS: APU

HELICE 2

MODELO:

- Para los efectos del pago puntual y completo de esta Orden de SERIE: SERIE: Trabajo, Avemex, S. A. se constituye en depositario judicial de HORAS: HORAS: dados en prenda. -

COMBUSTIBLE AL LLEGAR:

ail:

los bienes

CICLOS:

Avemex, S. A. no se hace responsable por objetos personales olvidados a bordo de la aeronave.

COMBUSTIBLE AL SALIR:

MODELO: SERIE: HORAS: CICLOS:

TIPO DE ACEITE:

ANTONIOABORDO ZAMORA RODRIGUEZ REGISTRO DE BITACORAS AL DIA MANUALES DE VUELO BITACORAS TIPO DE MANTENIMIENTO: VICTOR TORRES Y FERNANDEZ SI / NO SI / NO SI / NO POR EL CLIENTE LLAVES DE AERONAVE AVIÓN CERRADO CENTRO DE SERVICIO AVEMEX, S.A. DE C.V. UBICACIÓN DE LAS LLAVES: _______________________________________________________________ SI / NO SI / NO ERIKA MACIAS PELCASTRE

EXPIRACIÓN DE GARANTÍAS

VENDOR

AVIONICS

MOTOR

PLANEADOR

PROGRAMAS DE MANTENIMIENTO Quien firma al calce reconoce que ha leído, entendido y aceptado los siguientes términos y condiciones: PROPARTS SI / NO MSP SI / NO 1.- El signatario ratifica que tiene total autoridad por parte del propietario u operador de la aeronave y ha autorizado a Centro de Servicio AVEMEX TAP SI / NO JSSI SI / NO S. A. de C. V. (CSAvemex) realizar los servicios descritos en este documento. POWER ADVANTAGE SI / NO HAAP SI / NO 2.- El personal técnico y de inspección del CS Avemex tienen permiso para operar la aeronave para propósitos de pruebas por tareas de inspección ESP SI / NO OTROS SI / NO y mantenimiento, no haciéndose responsable por pérdidas o daños que sean resultado de causas fuera del control de CS Avemex. SERVICIOS REQUERIDOS 3.- CSAvemex no será responsable de ningún término y condición de cualquier orden de compra y otro documento emitido por el propietario u DISCREPANCIAS EN CONTRADAS A SU LLEGADA : _________________ operador del avión en donde tales términos y condiciones no sean acordadas conforme a las políticas de operación estándar de CSAvemex El que CSAvemex. falle en el cumplimiento de esto no será objeto de ser juzgado como una excepción. __________________________________________________________ INSTRUCCIONES ESPECIALES: ________________________________ 4.- Límites de Garantía: La mano de obra de Centro de Servicio Avemex, S. A. de C. V. está garantizada por 90.0 horas de vuelo o 90 días, lo que ocurre primero, a partir de la fecha en que el avión fue regresado a servicio. En el caso de partes y refacciones será la que otorgan los fabricantes o __________________________________________________________ distribuidores. Para aquellas partes reemplazadas al cambio, el precio cotizado estará sujeto a la condición del CORE, lo que significa que estará susceptible a cargos adicionales. CSAvem ex no otorga garantías de fábrica, como representande de Cessna Aircraft Company y de l os OEM ´s que APROBACIÓN DEL CLIENTE SOBRE LAS DISCREPANCIAS soportan el producto Cessna, sólo las extiende en base a políticas y procedimientos establecidos por las mismas fábricas.

$1,045.00 M .N. / HORA C. S. A VEM EX

El cliente autoriza todas las discrepancias de garantía: ______________ AUTORIZADO POR: TRIPULACIÓN FECHA: HORA: ADMINISTRADOR DE O.T.: _____________________________________ FIRMA BRIEFIENG LLEGADA: FECHA:

NOMBRE

HORA:

FECHA:

NOMBRE

HORA:

FECHA:

HRA:

SUPERVISOR: ______________________________________________ FIRMA

NUEVO FORMATO DE LA CÁRATULA DE LA OT

Ilustración V-2. Antiguo y Nuevo formato de carátula OT.

83

V.5.2 Formato de fecha de entrega del avión. La “hoja de entrega de avión” fue implementada hace un par de años como un medio de control y de alerta para que todos los involucrados en los trabajos conocieran la fecha estimada de entrega desde el arranque del servicio. Esta hoja es firmada por los jefes de área de PyC, Aprovisionamiento, Taller, Inspección y el Coordinador de atención a clientes. Se actualizó el formato, agregando al representante de ventas y la fecha real de ingreso al taller, así como una extensión para monitorear la causa de retraso (área funcional responsable). Al concluir los trabajos, ésta es levantada por el inspector al momento de colocar su hoja verde de liberación de mantenimiento para integrarla a la carpeta de la OT y asentando la fecha real de salida. La auxiliar de PyC monitoreará cualquier cambio de fecha o prórroga, registrando la nueva fecha y la causa que propició el retraso. Objetivo: Tener a la vista, y en todo momento, la fecha estimada de entrega del avión firmada por cada uno de los responsables de área. La hoja se mantendrá adherida al fuselaje – a un lado de la puerta principal de acceso a cabina – para que todos los involucrados la conozcan. Servirá como medio de monitoreo de cualquier cambio en la fecha de entrega. Responsable: PyC, el Ad-OT –en el momento de integrar la carpeta de la OT –dejará el formato pre-llenado y listo para su firma, para que al momento de la llegada del avión la auxiliar de PyC la pegue en el fuselaje. En las siguientes imágenes (ilustración V-3) se muestran los formatos de fecha de entrega, el que se utilizaba anteriormente y el que se implementó como mejora.

84

FORMATO ANTERIOR DE FECHA DE ENTREGA DE AVIÓN

CENTRO DE SERV ICIO AVEMEX S.A. DE C.V. DEPARTAMENTO DE PROGRAMACION E INGENIERIA HOJA DE RECEPC ION

MATRICULA: No. DE OT SERVICIO: FECHA DE INICIO: ESTIMADO DE ENTREGA:

CENTRO DE SERVICIO AVEMEX S.A. DE C.V. DEPARTAMENTO DE PROGRAMACIÓN E INGENIERÍA FORMATO FECHA ENTREGA DE AVIÓN SUPERVISOR: INSPECCIÓN VTAS. MANTTO:

MATRÍCULA:

JEFE DE TALLER

APROVISIONAMIENTO:

MODELO: SUPERVISOR A CARGO: STATUS DE ENTREGA:

A

N/S: FECHA REAL DE ENTREGA:

B

D

E

SUPERVISOR A CARGO

No. DE OT: A: A TIEMPO

C

B: RETRASO DE PARTES

C: RETRASO DE MANTTO.

DESCRIPCIÓN DEL SERVICIO:

D: RETRASO DE PROGRAMACIÓN

E: RETRASO DEL CLIENTE

NOTA: ESTA HOJA DEBERA DE SER DEVUELTA Y FIRMADA POR EL SUPERVISOR AL FINAL DEL SERVICIO

FECHA DE RECEPCIÓN: FECHA DE INICIO: FECHA ESTIMADA DE ENTREGA:

SUPERVISOR A CARGO: STATUS DE ENTREGA: FECHA REAL DE ENTREGA:

SUPERVISOR:

INSPECCIÓN:

VTAS. MANTTO:

JEFE DE TALLER:

APROVISIMIENTO:

PROG Y CONTROL

A

B

C

D

E

F

G

SUPERVISOR QUE AUTORIZÓ A: A TIEM PO B: APROVISIONAM IENTO

C: TALLER

D: INSPECCIÓN E: VENTAS

F: PROGRAM ACIÓN Y CONTROL

G: OTRO ________________

NOTA: ESTA HOJA DEBERA DE SER DEVUELTA Y FIRMADA POR EL SUPERVISOR AL FINAL DEL SERVICIO

NUEVO FORMATO DE LA FECHA DE ENTREGA DEL AVIÓN

Ilustración V-3. Antiguo y nuevo Formato que se implementó para la fecha de entrega del avión.

85

V.5.3 Control de OT’s abiertas / en proceso. Se trata de un control que existe desde hace muchos años; es un reporte que se emite desde el sistema de Órdenes de Trabajo y en el que aparecen las OT’s abiertas y/o que están en proceso en un determinado periodo de tiempo. Con el propósito de mantener un mejor control y seguimiento puntal de los compromisos de entrega de cada avión, se solicitó al departamento de sistemas que las notas que se asientan durante cada junta sean grabadas sobre el propio reporte para que al imprimirlo el siguiente martes aparezcan todas esas notas y/o acuerdos. Objetivo: Monitorear y controlar los avances de los trabajos en cada OT. Responsable: Jefe de PyC es quien emite el reporte. Los jefes de área colaboran en su revisión y registro durante las juntas de OTs todos los martes. NOTA: La junta de OT´s es una especie de junta de demoras en donde participan los jefes de las áreas que impactan de manera importante en la entrega a tiempo del avión. PyC es quién coordina la junta y quién emite los reportes de OT’s abiertas y de partes pendientes por surtir. En la junta se revisa cada evento de servicio, analizando cada factor que afecta en su progreso. Un par de años atrás se iniciaron las reuniones de “TeamBack”, dadas los lunes y jueves a las 08:15am (15 minutos antes de la hora de entrada del personal técnico), con la intención de que participaran todos los supervisores de mantenimiento y expresaran de viva voz los problemas que estuvieran afectando la entrega del avión. Hoy en día la junta ha perdido impacto, pues se ha transformado en una “platica” o intercambio de información sin enfatizar lo que detiene, frena o afecta la entrega del avión a tiempo. De

esta manera, será recomendable generar un formato de control simple para los

supervisores que ayude a identificar rápidamente todo cuanto se señale en este “TeamBack”, pues participan también jefes de área, vendedores, modificaciones y QA. Es importante considerar establecer reglas simples en esta junta para que su enfoque sea única y exclusivamente la VOZ DEL CLIENTE.

86

ANTERIOR REPORTE DE OT ABIERTAS HECHO A MANO

NUEVO SISTEMA EN PANTALLA DE REPORTE DE OT ABIERTAS Ilustración V-4 Anterior y nuevo sistema para reporte de OT abiertas para PyC.

V.5.4 Control de fechas de llegada y salidas de aviones (Flujo de la OT). El auxiliar de PyC era, originalmente, el encargado de registrar las fechas de entrada y salida de los aviones; sin embargo, este control era inconsistente, por lo que se hizo una revisión detallada de su funcionabilidad confirmando la necesidad de reelaborarlo para dar mayor énfasis al registro de fechas y a los cambios que se generan durante el proceso. Se ejecutaron un par de ensayos en coordinación con el jefe de área y supervisores encontrando que éste debiera de empatar con el registro del flujo de la OT, desde que es abierta y entregada al taller, hasta que es cerrada y llevada a facturación al departamento de ventas. Aquí una muestra del nuevo control y su enlace con el control de PyC para la calendarización de entrada de aviones (lo llamamos “Control de Andrea”).

87

Objetivo: Monitorear y controlar el flujo que sigue la OT, desde que es abierta hasta que es cerrada, precisando las fechas de entrega del avión y sus cambios, prórrogas y causas. Responsable: PyC: inicia con el Ad-OT y continúa con la auxiliar de PyC.

TABLA DE CONTROL DE LAS OT´S ABIERTAS

O.T.

MATRICULA

FECHA PACTADA PARA LLEGADA DE AERONAVE

23489 23492 23456 23451

XA-VMX XA-SEB XA-ALT XA-UJY

23496

FECHA REAL DE LLEGADA

FECHA PACTADA PARA SU ENTREGA

FECHA REAL DE ENTREGA

06-sep-11 07-sep-11 31-ago-11 30-ago-11

06-sep-11 06-sep-11 31-ago-11 29-ago-11 28-ago-11

09-sep-11 09-sep-11 05-sep-11 02-sep-11

10-sep-11 09-sep-11 05-sep-11 02-sep-11 10-nov-11

XA-VGR

29-ago-11

Inicio de trabajos 29/08/11

07-nov-11

23087

XA-VGR

29-ago-11

23490

XB-IFT

29-ago-11 23-ago-11

23479

XA-SML

23501 23498 23486 23536 23530 23538 23484 23552

XA-TVS XA-UDK XA-GSS XA-SID XA-UEF XA-UAF XA-CDF XB-KBU

P OR INSTRUCCIONES DE TA LLER SE M ODIFICOÓ LA FECHA , P UEDIENDO VENIR EL A VION EL DIA 30

31-ago-11 30-ago-11 12-sep-11 02-sep-11 05-sep-11 05-sep-11 12-sep-11 19-sep-11

SUPERVISOR

SERGIO O. SERGIO O. ANTONIO Z. ANTONIO V.

SERGIO O.

28/08/2011 Inicio de trabajos 29/08/11 29-ago-11

07-nov-11

10-nov-11

TOMAS R.

01-sep-11

05-sep-11

ARMANDO A.

30-ago-11

01-sep-11

01-sep-11

ARMANDO A

31-ago-11 01-sep-11 12-sep-11 02-sep-11 05-sep-11 05-sep-11 13-sep-11 19-sep-11

16-sep-11 05-sep-11 14-sep-11 03-sep-11 23-sep-11 07-sep-11 14-sep-11 03-oct-11

16-sep-11 02-sep-11 16-sep-11 03-sep-11 04-oct-11 15-sep-11 19-sep-11 05-oct-11

SERGIO O. ANTONIO V. SERGIO O. SERGIO O. ANTONIO Z. ARMANDO. ARMANDO SERGIO O.

Tabla 7.9 Reporte de órdenes de trabajo.

FORMATO DE REPORTE DE OT´S

Ilustración V-5 Del anterior y actual formato de reportes de OT´s.

88

V.5.5 Control del progreso de los trabajos por avión / OT. Este control no existe actualmente en los procesos. La intención es proveer a los supervisores de un mecanismo simple que les permita distribuir las actividades que se realizarán en el avión que les fue designado, teniendo a la mano un control visible y fácil de interpretar para conocer el progreso de sus trabajos en todo momento. Dicho control se vuelve crítico cuando la extensión o magnitud de los trabajos es amplia, especialmente por el número de discrepancias que se generan en las inspecciones mayores, como las Fases 1 a 5. Para implementarlo, se realizó una reunión con el departamento de sistemas, el jefe de PyC, la auxiliar y la Ad-OT, quienes coincidieron en la importancia de sistematizarlo. Será entonces tarea de las cabezas de área su aplicación inmediata, estandarizando su uso y capacitando y promoviendo sus beneficios entre los supervisores. Objetivo: Que el supervisor responsable del avión cuente con una gráfica de Gantt que enliste todos los reportes y discrepancias de la OT sobre un calendario donde esté marcada la fecha estimada de entrega. En ella podrá asentar los nombres de los técnicos responsables de cada tarea de modo que pueda conocer en todo momento el progreso de los trabajos. Esta gráfica servirá como su control de avance, conociendo los tiempos invertidos a la fecha de corte contra los estimados, calculando la relación entre uno y otro (%), de modo que advierta las desviaciones, sus causas y acciones inmediatas que deberán aplicarse. En principio, el documento será una herramienta más para el supervisor cuando asista a las juntas de TeamBack, pues así podrá sustentar sus resultados teniendo un control confiable, incluso para mantener la información en su ausencia. Responsable: La emisión del reporte se dará de manera opcional por PyC (Ad-OT) al momento de la apertura de la OT, pues dependerá de la magnitud de los trabajos. El Ing-P alertará al Ad-OT si tal control es necesario emitirlo desde el principio, o bien, el propio supervisor podrá solicitarlo en cualquier momento. A continuación se muestra un “borrador” de este control aplicado en una de las aeronaves en proceso de dichas Fases:

89

FORMATO DEL CONTROL DEL PROGRESO DE LOS TRABAJOS POR AVIÓN / OT.

XC - FIV XA-XYZ

DEPTO. DE PROGRAMACION Y CONTROL FECHA ENTRADA AERONAVE: FECHA ENTREGA AERONAVE:

ENCARGADO/SUPERVISOR: ANTONIO ZAMORA :

CESSNA 500 N/S 0013 T.T. 8065 LNDS. 5605 SEPTIEMBRE / OCTUBRE

No. OT

DISC. DESCRIPCION

MO Inver MO Estim

%

L 19

M

J

V

S

D

L

M

M

J

V

S

D

L

M

M

J

V

S

D

L

M

M

J

V

S

20 21

M

22

23

24

25

26

27

28

29

30

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

L

M

M

J

V

S

16 17

D

18

19

20

21

22

L

M

M

J

V

S

D

L

23 24

D

25

26

27

28

29

30

31

SECCION “2; PROGRAMADOS / PROGRAMACION & CONTROL” 1

23327

2

23327

2-1

VERIFICAR BOLETINES Y DIRECTIVAS DE AERONAVEGABILIDAD

2-2

APLICABLES A ESTA AERONAVE EFECTUAR INSPECCION INTERIOR Y EXTERIOR DE CORTESIA AL ARRIBO.

2-3

VERIFICAR CONDICION DE LUCES INTERIORES Y EXTERIORES, ASI COMO

REVISANDO ULTIMO SB DE P&WC

NIVELES Y PRESIONES DEL AVION EN GENERAL. (NITROGENO, 3

23327

4

23327

5

HIDRAULICO, OXIGENO, ALCOHOL, ACEITE, LLANTAS). 2-4

EFECTUAR PRUEBAS POR CORRIDA DE MOTOR Y SISTEMAS AL ARRIBO Y

2-5

AL TERMINO DEL SERVICIO. EFECTUAR INSPECCION FINAL DE LIBERACION AL TERMINO DEL

23327

6

23327

7

23327

EFECTUAR RETOQUE DE PINTURA COMO SEA NECESARIO EN REGISTROS REMOVIDOS DURANTE LAS INSPECCIONES DE MANTTO.

2-7

8

AL FINAL / SALIDA DE AVION

SERVICIO. 2-6

POR INSPECCION FASE 5 EFECTUAR DESCARGA Y CARGA DE COMBUSTIBLE PARA REGRESO A SU BASE.

2-8

CUMPLIR CON INSPECCION FASE 5, DE ACUERDO AL M.M. C500 CAP. 5.

2-15

EFECTUAR PESO Y BALANCE DE LA AERONAVE (CO AV-21.2/07-R1 CADA

23327

9 23327 10 23327

SOLO FALTA UNA TAREA QUE SE FIRMA AL ARMAR INTERIORES 3 AÑOS)

TERMINANDO PRUEBAS OPERACIONALES CORREGIR DISCREPANCIA, DESPUES DE HABER

2-24

REEMPLAZAR MOLDURA INFERIOR - INTERIOR DE PUERTA PRINCIPAL.

COMPLETADO ARMADO VESTIDURAS INTERIOR = 1 DIA M.O. PENDIENTE POR ARMADO TOTAL DE VESTIDURA, PARA REEMPLAZO

2-25

A SOLICITUD DEL CLIENTE, REEMPLAZAR LOS CABLES DE SUPERFICIE DE

REPORTE CONTESTADO PENDIENTE ANEXAR N/P DE CABLES REEMPLAZADOS

CONTROL PRIMARIOS Y SECUNDARIOS. (REQUERIMIENTO ESPECIFICO 11 23327

DE CAP. DELFINO Z. Y SALVADOR L.) 2-26

12 23327

COLOCAR CALCOMANIAS EN GENERAL (INTERIOR Y EXTERIOR) EN ESPAÑOL.

2-28 13 23327

COMBUSTIBLE, ATENDER COMO SE REQUIERA. 2-30

14 23327

PROCESO ESTIMADO TERMINACION 28/SEP).

REPORTE DE TRIPULACION, MOTOR # 2 AL ARRANQUE DERRAMA COMBUSTIBLE Y MOTOR # 1 AL CORTE DE MOTOR TAMBIEN DERRAMA CANNISTER PENDIENTE = ESTIMADO LUNES 03 DE OCTUBRE LLEGADO (ES AERONEAR)

ANTENA GPS EN ZONA 241 TIENE ALREDEDOR LA PINTURA EN MAL ESTADO, VERIFICAR POR CONDICION Y OPERACION.

2-31

PENDIENTE PRUEBA OPERACIONAL

ANTENA ADF ENTRE LAS ZONAS 261 Y 262 TIENEN CORROSION EN LOS TORNILLOS QUE LA SUJETAN AL FUSELAJE Y SELLO DE PRC AGRIETADO,

15 23327

VERIFICAR POR CONDICION Y OPERACION. 2-32

ANTENA DME EN ZONA 131 NO ESTA SELLADA CON PRC, VERIFICAR POR CONDICION Y OPERACION.

2-33

ANTENAS NAV EN ZONA 340 CON DESGASTE EN PARTE FRONTAL,

16 23327 17 23327

PENDIENTE PRUEBA OPERACIONAL

VERIFICAR POR CONDICION Y OPERACION. 2-36

18 23327 2-37 19 23327 20 23327

PENDIENTE PRUEBA OPERACIONAL

PENDIENTE PRUEBA OPERACIONAL

REPORTE VERBAL DEL CLIENTE, REEMPLAZAR TORNILLOS DAÑADOS

SE REEMPLAZO TORNILLERIA DE REGISTROS REMOVIDOS E INSTALADOS, PENDIENTE INSTALAR Y

SEGUN SEA NECESARIO.

EFECTUAR PRUEBAS.

REPORTE DEL CLIENTE VIA CORREO, ELIMINAR LETRAS EN EL FUSELAJE SCT/DGAC Y PINTAR DE COLOR BLANCO. * SE ANEXA CORREO.

2-40

DE DISC. 2-17, EFECTUAR CARGOS POR CERTIFICACION ANTE DGAC.

2-45

PROPORCIONAR ASISTENCIA TECNICA PARA REMOCION E INSTALACION DE TAPICERIA Y EBANISTERIA PARA LA AERONAVE. DE OT 23458 REP. 2-

PROCESO POR TERMINAR PENDIENTE POR CERTIFICACION DE TRABAJOS ANTE COMANDANCIA D.G.A.C.

1, COBRAR M.O. 13 HRS.

21 23327

SE REMOVIO TAPICERA PENDIENTE RE-INSTALACION

SECCION “3; ELECTRICO/ELECTRONICA” 3-4

REPORTE DE TRIPULACION, PILOTO AUTOMATICO CON RESPUESTA LENTA Y EN OCASIONES NO CAPTURA LO SELECCIONADO, INCLUSIVE CONECTADO SE PUEDE MOVER LA COLUMNA DE CONTROL MUY

1

FACILMENTE, ATENDER Y REPARAR COMO SEA NECESARIO.

23327 3-5

2

23327

EN PROCESO

PILOTO AUTOMATICO NO COMPENSA (UP), AIR SPEED, PITCH TRIM, ATENDER Y REPARAR COMO SEA NECESARIO.

SE ATIENDE CON REPORTE 3 - 4

Tabla V-2 Implementado en formado de Gantt para el control del progreso de los trabajos por avión/OT.

V.5.6 Carátula de cierre de la OT. La carátula de cierre de la OT se genera sistemáticamente cuando la OT es finalmente cerrada por el Ad-OT. A través de los años ésta ha perdido su aplicación para las métricas del taller. Sin embargo, como resultado de este proyecto, vemos la oportunidad de retomarla para integrar en ella datos e información que permitan conocer debidamente el total de mano de obra que se factura contra la total invertida, calculando además el porcentaje de pérdida e identificando las causas con el fin de definir o analizar nuevas mejoras en conjunto con los involucrados. Objetivo: Contar con indicadores reales de la mano de obra no facturada versus la facturada. Responsable: Ad-OT (PyC).

90

Debido al alcance del presente proyecto, se dejó esta mejora en manos del jefe del área del PyC y su grupo de colaboradores. Sugerimos que en la nueva carátula sean considerados datos adicionales entre los que se destacan: ¾

Desviaciones a los estimados de mano de obra por tarifas de fases o documentos de inspección.

¾

Mano de Obra total que se envió a facturar versus la NO facturada (por área).

¾

Servicios terceros contratados y costos desglosados.

¾

Total de misceláneos consumidos y costos.

¾

Total de refacciones consumidas por fabricante o proveedor y costo.

¾

Garantías emitidas por fabricante y monto,

sumando al final el número de “warranty

claims” emitidos y el monto acumulado. Hacer lo mismo para el caso de los programas de protección que se hayan utilizado. ¾

Número de discrepancias generadas por sección OT - ATA

¾

Otros gastos o inversiones.

Aquí se muestra solamente la carátula actual. No tiene ningún impacto sobre la entrega a tiempo del avión, sólo sirve como una métrica de pérdidas o de ganancias.

FORMATO DE LA CARÁTULA DE CIERRE DE LA OT.

CENTRO DE SERVICIO AVEMEX, S.A. DE C.V.

ESTACION DE SERIVCIO AUTORIZADA DGAC No.-62; FAA ES24805K CARATULA DE CIERRE DE ORDEN DE TRABAJO CARATULA DE CIERRE DE ORDEN DE TRABAJO

XA-XYZ XA-GAA

23643

Entrega / Cierre Apertura:

03 de Octubre de 2011

Cierre:

17 de Octubre de 2011

Entrega:

Entrega / Facturación

Observaciones

Supervisor: ARCHUNDIA RODRIGUEZ ARMANDO Responsable: ERIKA VERONICA RODRIGUIEZ DI MECANICO

AVIONICS

INSPECTOR

Normal

Extra

Normal

Extra

Normal

Extra

33.50

4.50

1.00

0.00

0.00

0.00

0.00

39.00

0.00

0.00

1.00

0.00

0.00

0.00

0.00

1.00

10 Discrepancias Sistemas Planeador

0.00

0.00

0.00

0.00

0.00

0.00

0.00

0.00

11 No asignados

0.00

5.00

0.00

0.00

0.00

0.00

0.00

5.00

2 Reportes Programados 3 Reportes de Avionics

13 No Facturables TOTALES

o:\vs\ot\Data\cierreot_XI.rpt ELECTRÓNICA. PLANEADORES.

Total

0.00

0.00

0.00

0.00

0.00

0.00

0.00

0.00

33.50

9.50

2.00

0.00

0.00

0.00

0.00

45.00

NORMAL

ELÉCTRICO.

Tarifa

EXTRA

TARIFA

1.00

0.00

0.00

35.50 33.50 1.00

9.50 9.50 0.00

0.00 0.00

TOTAL

1.00

Impreso elViernes, 21 de Octubre de 2011a las16:56:43 45.00 43.00 1.00

Ilustración V-6 De la Carátula de cierre de OT.

91

CONCLUSIONES. Aunque fueron muchas las experiencias adquiridas antes, durante y después de completado el desarrollo del proyecto, consideramos que las siguientes describen las lecciones aprendidas: 1. Gracias a Six Sigma, el desarrollo del Plan de Trabajo (“Workscope”) proporcionó un mecanismo estándar para llevar a cabo la planeación de un evento de mantenimiento preventivo que antes no se tenía. Las pruebas piloto fueron bien recibidas por los clientes, pues reconocieron que al tener en sus manos un sólo documento con toda la información necesaria les permitió analizar, consultar y decidir oportunamente el ingreso del avión al taller. Conforme al Mapa del Proyecto, antes se tenían calificaciones de satisfacción de 5 en promedio, que en contraste al último reporte de resultados se obtuvieron valores por encima de 7. De cualquier manera, reconocemos que los problemas a los que se enfrenta esta empresa para entregar los aviones a tiempo son multifactoriales; es decir, cada área funcional que interviene en el servicio tiene problemas diversos que van desde el departamento de ventas hasta el personal de rampa, pasando por aprovisionamiento, inspección, programación y control, etc., situación que conduce a seguir trabajando en cada uno de esos problemas, sea de manera aislada o integral. 2. Al arranque del proyecto se tenía un cumplimiento de la fecha estimada de entrega que no llegaba al 75%, y hoy, se reporta un porcentaje de entrega superior al 80%, condición que se ve reflejada en la reducción de la mano de obra no facturada (no rebasa los $5,000.00USD). Antes los días de retraso eran de 8 a 10 días dependiendo del tipo de servicio, y hoy la empresa está en el orden de 3 a 4 días y con mayor consistencia. 3. El logro de agrupar los equipos de trabajo (taller) por familia-modelo de avión, que antes no se tenía, arrojo como resultado que los tiempos de ejecución del mantenimiento sean más estables al ser hechos por los mismo técnicos, lo que permite al Ing-P obtener tiempos estándar que contribuyen a una más certera planeación y por consiguiente en la mejora de la entrega a tiempo. Evidentemente, entre más repiten las tareas los mismos técnicos, los tiempos en tierra se ven reducidos, las discrepancias detectadas con mayor anticipación y lo mismo que las partes y materiales. Sin embargo, para continuar reduciendo la variabilidad se necesita una mayor recolección de datos, no sólo de PyC, sino de los distintos parámetros de los departamentos involucrados en el proceso de servicio, por ejemplo: mano de obra estimada – invertida – facturable – no facturable; servicios terceros contratados para determinada inspección o servicio; número de discrepancias generadas por sección OT / código ATA; antigüedad del avión a la fecha del servicio; fecha solicitud – entrega de partes y materiales; etc. Los nuevos controles están encaminados a este fin para continuar mejorando la precisión, el dominio y la prevención de las

92

circunstancias que afectan la entrega a tiempo del avión, como son las discrepancias o hallazgos de una determinada inspección. Asimismo, es importante continuar identificando y recolectando datos que contribuyan a enriquecer el proceso no sólo de planeación, sino de la ejecución del propio mantenimiento; datos que al darles un mejor tratamiento permitan caracterizar adecuadamente el proceso.

4. Las estadísticas de distribución, histogramas o gráficas de control deberán ser cuidadosamente elaboradas y analizadas sin perder de vista el “Factor Humano” que interviene en el hacer del mantenimiento, ya que éste es un generador de procesos inestables, así como las circunstancias que envuelve la llegada de un nuevo avión al taller. Aplicar la metodología Six Sigma de forma sistemática aportó una nueva forma de pensar y actuar para el análisis de los problemas y fallas, poniendo toda la atención en la mejora de las operaciones más críticas del proceso. Una muestra de ello es el Checklist desarrollado en conjunto con las Ad-OT, que permitió reducir la demora en la integración y entrega de las OT’s al taller. En un principio era recibida por el supervisor demasiado tarde, incluso cuando el avión ya había arribado al taller. Hoy, es entregada al menos tres o cuatro días antes de su llegada, lo que permite al supervisor responsable organizar con mayor anticipación su plan de ejecución.

5. AMEF es una herramienta extraordinaria cuya aplicación dentro de las fallas del proceso de servicio resultó bastante efectiva, a pesar de ser utilizada en el mismo análisis de fallas de los aviones. En nuestro caso, AMEF fue la clave de reflexión para encontrar las mejoras en el departamento de PyC. Por ejemplo, antes no se tenía un tríptico que orientara a los clientes sobre la reglamentación que envuelve al mantenimiento de aviones, especialmente sobre el concepto de la aeronavegabilidad y el manejo de las discrepancias surgidas de las inspecciones. Hoy cuando se envía un nuevo “workscope plan” (dependiendo del cliente) se hace llegar uno de estos trípticos, permitiendo que el cliente prevea todo lo necesario, situación que en los resultados nos indica que el tiempo que se toma para decidir sobre la ejecución de los trabajos es cada vez menor (en función del tipo de servicio programado), lo mismo que las “sorpresas”, lo que a traído una mayor fluidez en el proceso de servicio......las últimas calificaciones de satisfacción son una muy buena medida de este resultado.

6. Como una filosofía estratégica de gestión en el negocio, Six Sigma merece ser aprovechada en las diferentes áreas que conforman la empresa, concientizando el uso adecuado de las herramientas de estadística y su profunda relación con las demandas de los clientes. Además, Six

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Sigma promueve la importancia del trabajo en equipo, facilitando el que unos y otros se reconozcan como “clientes internos”.

7. El presente trabajo cumple la meta de mejora trazada en el mapa del proyecto al dotar a Programación y Control con un nuevo proceso de planeación de mantenimiento aceptado por los clientes – operadores que llegan al centro de servicio. Se demostró que las principales X’s del proceso fueron las relacionadas directamente con la descripción de los requerimientos del cliente, la elaboración de la cotización y la preparación de la OT. Variables que impactan rotundamente con la Y de negocio (reducir las pérdidas a la empresa y al cliente por la demora en la entrega a tiempo del avión).

8. Escuchar la voz del cliente asegura que el presente proyecto permanezca vivo, pues entre más se investiga sobre su insatisfacción y el desempeño de los procesos, mayores y múltiples oportunidades de mejora tiene la empresa. Las perdidas pueden llegar a ser reducidas a menos de $5,000.00USD mensuales, de mantenerse la consistencia en la recolección de datos que permitan anticipar a los Ing-P en la predicción de las discrepancias y materiales frecuentes de cada inspección. Es decir, en la reducción de la incertidumbre de los hallazgos de inspección. Y los ahorros generados por la previsión de materiales y mano de obra durante la planeación de un servicio programado podrían ser muy superiores por cada evento evento!, además de elevar la satisfacción de los clientes. Dado que el precio del mantenimiento de aviones lo dicta el mercado, estos ahorros propiciaran evidentemente que en igual número será el retorno a la empresa en términos de ganancias.

Atentamente, Ernesto Gerardo Ilizaliturri Leño y Miguel Edgar Beyer Hernández Toluca, México

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INTENCIONALMENTE DEJADA EN BLANCO

GLOSARIO Actos de Dios: Daños generados en el avión debidos a la naturaleza, entre otros, terremotos, rayos, tormentas, etc.

APU: (“Auxiliary Power Unit”), Unidad de potencia auxiliar que consiste de una pequeña turbina y que es utilizada como fuente secundaria de alimentación eléctrica para diversos sistemas y componentes del avión. Generalmente su uso se da mientras el avión se encuentra en tierra para activar el aire acondicionado, calefacción o dispositivos de cabina de pilotos y pasajeros. La operación está limitada hasta determinada altitud. El APU evita la necesidad de utilizar las baterías principales, contar con una planta eléctrica externa o tener que arrancar los motores para obtener alimentación a los sistemas.

Artículo: Un artículo es un avión, es un motor, hélice o alguna parte o componente, que llega al taller para su reparación o mantenimiento. Aviación Ejecutiva: Es la operación y utilización de aeronaves para fines privados, se enfoca a actividades empresariales o de negocios. Aviones Jets: Aeronaves cuya planta moto propulsora es un motor de principio de turbina; es decir, motor basado en el principio de turbinas de gas. Aviones de pistón: Es una aeronave en la que su planta moto propulsora es un motor de combustión interna; es decir, tipo pistón. Aviones Turbohélice: Aeronaves cuya planta moto propulsora es un motor de principio de turbina engranada a una hélice.

AOG: “Aircraft On Ground”. Término utilizado para designar eventos de máxima prioridad que requieren de la inmediata atención para resolver un problema relacionado con la operación o mantenimiento del avión. Blue Prints: Es un tipo de dibujo de ingeniería, usado en el diseño y manufactura de aviones, motores de aviones y varios componentes. Las líneas blancas aparecen en el dibujo en una base de fondo azul oscuro.

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Cescom: Cessna Computarized Maintenance, que en español significa programa computarizado de mantenimiento de Cessna. Es un sistema diseñado, desarrollado y controlado por la Cessna Aircraft Company.

Comisariato: Suministro de alimentos para pasajeros – vuelos. Cores: Es la parte removida del avión que será remplazada por aquella suministrada por el proveedor o fabricante. Este concepto surge del llamada partes al cambio lo que representa que cada parte que es remplazada “al cambio” el core tiene un valor determinado económico.

De briefing: Que en español significa de información. Reunión que se realiza entre el cliente (normalmente la tripulación de vuelo) y el supervisor y/o técnico(s) a quien se les asignó el presente proyecto de trabajo, para revisar el contenido de la Orden de Trabajo. En esta reunión se precisan en las dudas o detalles que vayan surgiendo, se tomar nota de nuevos reportes, se obtiene la firma del cliente sobre la caratula de la OT, registrar tiempos y ciclos con los que la aeronave arribó al taller, y --muy importante-- se precisar la fecha de entrega del avión, o bien, la fecha en que ésta será dada.

Discrepancia: Es un registro el cual se asienta en la orden de trabajo donde se describe toda falla, mal funcionamiento o daño en la aeronave que discrepa o que no cumple con las especificaciones del fabricante en sus manuales de mantenimiento con las normas de las autoridades aeronáuticas vigentes.

Drop in´s: Son aviones que llegan inesperadamente al taller ya sea de clientes nuevos o ya existentes que sin previo aviso necesitan que se les atienda.

Fases 1 a 5: Servicio de Mantenimiento Preventivo que se realiza en todos los modelos Cessna / Citation 500/550/560 cada 1200hrs. de vuelo o 36 meses, lo que ocurra primero y que comprende de una inspección general por condición prácticamente todas las áreas / zonas y sistemas primarios y redundantes del avión, incluyendo pruebas funcionales / operacionales, sean con corrida de motores o con equipos especiales (mulas hidráulicas, neumáticas, etc.); mediciones; lubricaciones; etc. A continuación se describe este mantenimiento. (Referirse al Manual de Mantenimiento Capitulo 05-00-00).

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FBO: “Fixed Base Operator”, Operador de Base Fija. Empresa prestadora de servicios que provee de combustible a los aviones, comisariato, control, despacho de vuelo, entre otras.

Flat Rate: Es una tarifa de precio preestablecida que se fija para una fase o documento de inspección .Esta corresponde solamente a la mano de obra utilizada para ganar los accesos, inspeccionar y volver a rearmar.

Mantenimiento Correctivo: Acciones requeridas por una aeronave componente y/o accesorios para restablecer su condición de operación, ante la ocurrencia de una falla o daño. Mantenimiento Preventivo: Acciones requeridas en intervalos o sucesos definidos para evitar o postergar la aparición o ocurrencia de un falla o daño en la aeronave componente y/o accesorios. Outlier: Es un valor atípico que sobre sale como una observación inusual grande o pequeña. Los outlier pueden tener una influencia desproporcionada sobre los resultados estadísticos tales como la media y los cuales pueden propiciar malas interpretaciones Programas de Protección: Son programas que actualmente ofrecen los fabricantes de aviones, motores y aviónica. Consisten en una especie de extensión de la garantía original en donde por un pago fijo por cada hora de vuelo o de operación, ante un evento de mantenimiento no programado o correctivo, el reemplazo de la parte fallida es cubierta, sin importar el precio. Estos programas cuentan con sus condiciones y limitaciones de contrato, algunos pueden cubrir sólo las partes del planeador, motor, o aviónica o una mezcla de ellos. Otros pueden incluso cubrir la mano de obra invertida para la reparación, sea por un evento no programado como programado. Los fabricantes de motor tienden a cubrir la Reparación Mayor (OH) y la Inspección de Sección Caliente (HSI). Ejemplos de estos programas se tienen: PROPARTS (de la Cessna Aircraft Company); MSP (de Honeywell Inc.); ESP (de Pratt & Whitney Canadá); etc.

Proparts: (Provisión de partes): Programa de garantía extendida donde el cliente paga una cuota mensual por hora de vuelo por esta inscrito en éste. ProTech: Es un programa de trabajo permitido, el cual incluye la cobertura de la mayoría de los mantenimientos programados o no programados a cabo de un Cessna propietario o un Centro Autorizado de Servicio Cessna.

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Reparación Programada: Acción de mantenimiento a una aeronave componente y/o accesorio para restablecer su condición de operación y que se programa con anticipación para evitar que pierda su estado de aeronavegabilidad, vencimientos de boletines obligatorios, cumpla con documentos obligatorios y optimice sus tiempos disponibles en vuelo.

Reportes Continuados: Son los reportes que fueron diferidos por el cliente (No cancelados) para atenderse en evento posterior, ya sea que no se tenga disponible la parte, la MO , la herramienta , la información o el taller tercero(especializado) o que por entera disposición del cliente decidió diferirlo ( tenía un vuelo, presupuesto agotado etc.) En caso del que el reporte continuado afecte la condición aeronavegable del avión y no pueda ser diferido conforme al MMEL entonces el departamento de inspección limita la liberación o el regreso al servicio del avión.

Squawk: Reporte que al llegar al taller los pilotos reportan todas las fallas que trae el avión, el término se toma del sonido que hacen los gansos al momento de volar o bajan aterrizar/acuatizar squac squac squac……

Tasks (Tarea): Es un trabajo que hacer, una tarea individual que es parte del mantenimiento, mantenimiento preventivo y alteraciones necesarias para devolver un artículo para el servicio bajo los privilegios del certificado de estación de reparación y clasificación que les sean asignadas por la dirección adecuada o personal de supervisión.

Trazabilidad:

Se

entiende

trazabilidad

como

el

conjunto

de

aquellos

procedimientos

preestablecidos y autosuficientes que permiten conocer el histórico, la ubicación y la trayectoria de un producto o lote de productos a lo largo de la cadena de suministros en un momento dado, a través de unas herramientas determinadas y se da en aeronáutica a través de una norma de la FAA con el formato 8130-3.

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