Story Transcript
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
“DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL TOTAL DE CALIDAD EN TORMEX”
T
E
S
I
N
A
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E: LICENCIADO
P
EN
R
CIENCIAS
E
M I GUEL
S
Á N GEL
DE
E
LA
INFORMÁTICA
N
T
A:
ES T R ADA G A RCÍA
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E: I N G E N I E R O
P
R
E
L U C I L A
I N D U S T R I A L
S
E
N
G O N Z Á L E Z
T
A:
L O R A
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E: LICENCIADO
P
R
EN
E
ADMINISTRACIÓN
S
E
N
T
INDUSTRIAL
A
N :
B R ENDA PA TR ICIA J AI MES F LORES C A R L O S S A N T I A G O L Ó P E Z
MÉXICO, D.F.
2009.
ÍNDICE Resumen ------------------------------------------------------------------------------------------------------------- i Introducción ---------------------------------------------------------------------------------------------------------- ii Capítulo I Marco Metodológico ---------------------------------------------------------------------------------- 1 1.1
Planteamiento del problema -------------------------------------------------------------------- 1
1.2
Objetivos --------------------------------------------------------------------------------------------- 2
1.3
Universo ---------------------------------------------------------------------------------------------- 3
1.4
Justificación ------------------------------------------------------------------------------------------ 4
1.5
Antecedentes históricos de Tormex S.A. de C.V. ------------------------------------------ 5
1.6
Proceso de fabricación de tornillos ------------------------------------------------------------- 7
1.7
Mística organizacional ----------------------------------------------------------------------------- 9 1.7.1
Misión ----------------------------------------------------------------------------------------- 9
1.7.2
Visión ------------------------------------------------------------------------------------------ 9
1.7.3
Política de calidad -------------------------------------------------------------------------- 9
1.8
Estructura Orgánica ------------------------------------------------------------------------------ 10
1.9
Normatividad aplicable -------------------------------------------------------------------------- 13
1.10 Productos ------------------------------------------------------------------------------------------- 13 1.11 Principales clientes y proveedores ----------------------------------------------------------- 14 Capítulo II Marco Teórico y Referencial--------------------------------------------------------------------- 16 2.1
El Significado de la Calidad -------------------------------------------------------------------- 16
2.2
Calidad Tota --------------------------------------------------------------------------------------- 17
2.3
Las nueve emes de la calidad ----------------------------------------------------------------- 19
2.4
Principios Organizacionales de Calidad ---------------------------------------------------- 21
2.5
Las Siete Herramientas de Control de Calidad ------------------------------------------- 26
2.6
2.5.1
Hoja de Verificación ---------------------------------------------------------------------- 27
2.5.2
Histograma --------------------------------------------------------------------------------- 27
2.5.3
Diagrama de Pareto --------------------------------------------------------------------- 28
2.5.4
Diagrama Causa – Efecto -------------------------------------------------------------- 30
2.5.5
Estratificación------------------------------------------------------------------------------ 30
2.5.6
Diagrama de Dispersión ---------------------------------------------------------------- 31
2.5.7
Gráfica de Control ------------------------------------------------------------------------ 31
Mejoramiento continuo -------------------------------------------------------------------------- 32 2.6.1
Cero defectos------------------------------------------------------------------------------ 33
2.6.2
Seis sigma---------------------------------------------------------------------------------- 34
2.6.3
Benchmarking ----------------------------------------------------------------------------- 36
2.6.4
Justo a tiempo ----------------------------------------------------------------------------- 40
2.6.5
Círculos de calidad ----------------------------------------------------------------------- 42
2.7
Análisis y diseño de sistemas ----------------------------------------------------------------- 43 2.7.1
Data Warehouse -------------------------------------------------------------------------- 44
2.7.2
OLAP ---------------------------------------------------------------------------------------- 45
2.7.3
SAE ---------------------------------------------------------------------------------------- 46
2.7.4
PROD --------------------------------------------------------------------------------------- 46
Capítulo III Diagnóstico, Procesamiento y Análisis de la información ------------------------------ 47 3.1
Determinación de las causas de rechazos ------------------------------------------------- 47
3.2
Análisis de las técnicas de investigación de campo ------------------------------------- 50 3.2.1
Análisis de las entrevistas -------------------------------------------------------------- 50
3.2.2
Análisis de los cuestionarios ----------------------------------------------------------- 55
3.2.3
Análisis de la técnica de observación ----------------------------------------------- 71
3.3
Elaboración del Diagnostico actual de la empresa --------------------------------------- 75
Capítulo IV Elaboración de la propuesta ------------------------------------------------------------------- 78 4.1
Diseño de un sistema de Control Total de Calidad -------------------------------------- 78 4.1.1
Preimplantación --------------------------------------------------------------------------- 78
4.1.2
Sensibilización y compromiso --------------------------------------------------------- 80
4.1.3
Integración del equipo directivo ------------------------------------------------------- 81
4.1.4
Diseño de un plan de calidad: Elaboración de un manual de Control Total de Calidad ------------------------------------------------- 81
4.1.5
Desarrollo humano y organizacional------------------------------------------------ 102
4.1.6
Administración del cambio ------------------------------------------------------------ 102
4.2
Diseño de un sistema informático ----------------------------------------------------------- 103 4.2.1
Desarrollo y construcción del sistema informático ------------------------------ 104
4.2.2
Recomendaciones generales para el sistema informático -------------------- 113
4.3
Propuesta de Lay Out y distribución de planta ------------------------------------------- 113
4.4
Propuesta de solución costo beneficio ----------------------------------------------------- 118
4.5
Conclusiones ------------------------------------------------------------------------------------- 121
Conclusiones
----------------------------------------------------------------------------------------------- 122
Bibliografía
----------------------------------------------------------------------------------------------- 125
Glosario
----------------------------------------------------------------------------------------------- 127
Anexos
----------------------------------------------------------------------------------------------- 130
RESUMEN El presente trabajo de tesina, está desarrollado por un equipo multidisciplinario, lo cual brinda la posibilidad de entender y exponer de una manera amplia el caso de estudio “Tormex S.A. de C.V.”, una empresa metalmecánica dedicada a la fabricación de tornillos de aplicación industrial. Nace con el objetivo principal de identificar los problemas que se dan con mucha frecuencia en el área de producción y que reducen considerablemente las posibilidades de que la empresa alcance el punto óptimo para lo que fue creada: “Rentabilidad y Productividad”.
La tesina está estructurada de tal manera, que los capítulos nos guían a través de los puntos medulares de la misma, primeramente en el Capítulo I, se hace referencia a los antecedentes de la organización, cultura y estructura organizacional, así como, el proceso de producción de los tornillos, con ello sabremos de manera puntual, cuál es el comportamiento organizacional y la filosofía con que normalmente se llevan a cabo todas las actividades que se desempeñan dentro de ella. En el Capítulo II se desarrollan las principales tendencias de calidad, filosofías, herramientas y principios organizacionales, bajo las cuales debería estar sustentada toda organización que pretenda ser competitiva ante mercados cada vez más demandantes.
El desarrollo del Capítulo III, consiste en el análisis de las causas que provocan los rechazos de producción y que se refleja en una disminución de la productividad en la empresa, dichos datos son resultado de técnicas de investigación, las cuales se han empleado para obtener información fidedigna y evidencia real de las condiciones bajo las cuales opera la empresa y con esto poder aplicar un criterio objetivo, además de sugerir medidas correctivas dirigidas urgentemente a los principales problemas que atañen a la organización. Una vez desarrollados los capítulos anteriores y teniendo pruebas y evidencias suficientes para identificar las áreas de problema es posible el desarrollo del tema de la tesina “DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL TOTAL DE CALIDAD EN TORMEX S.A. de C.V.”, con lo cual se espera tener un mejor control en cada uno de los procesos que son desarrollados actualmente.
Con el propósito mencionado anteriormente se ha propuesto un modelo de calidad, que entre sus principales aportaciones encontramos: Mejorar el clima y el comportamiento organizacional, aprovechar la distribución de planta y optimizar los procesos productivos, así como, capitalizar las áreas de oportunidad y mantener una filosofía de mejora continua en los procesos. Estos puntos son abarcados y desarrollados de manera particular en cada una de las etapas que contiene el Sistema de Control Total de Calidad presentado.
i
INTRODUCCIÓN La calidad es indispensable para que las organizaciones logren una mayor competitividad, más que un estilo de administración es una cultura, una forma de vida en la que los valores como el amor al trabajo, la disciplina y la lealtad son parte del quehacer cotidiano de los miembros de la organización, en otras palabras implica un cambio de actitud y mentalidad, teniendo como meta suministrar un producto o servicio en el cual su calidad haya sido diseñada, producida y sostenida a un costo económico y que satisfaga por entero al consumidor.
El Control Total de Calidad constituye las bases fundamentales de la motivación positiva por la calidad en todos los empleados y representantes de la compañía, desde altos ejecutivos hasta los trabajadores, personal de oficina, agentes y personal de servicio. Y una capacidad poderosa del Control Total de la Calidad es una de las fuerzas principales para lograr una productividad total muy mejorada.
Este tema es vital para todo tipo de empresa sobre todo para las exportadoras ya que se ha convertido en un requisito para que éstas puedan participar en los mercados internacionales. El propósito de esta tesina es implementar un Sistema de Control Total de Calidad en Tormex S.A. de C.V., una empresa manufacturera dedicada a la producción de tornillos industriales por el proceso de forja en caliente, herrajes, abrazaderas etc., para aumentar su productividad, enfocándonos principalmente a las áreas de oportunidad las cuales serán reflejadas a través de algunas técnicas de investigación que emplearemos.
De acuerdo a información actual, se ha hecho de nuestro conocimiento la existencia de un alto índice de rechazos, falta de control en los procesos y fugas de información, situaciones que están generando una baja productividad según cifras estimadas pero no cuantificadas por la gerencia de manufactura. Considerando esta información, nuestra propuesta, de ser implementada, permitirá a la empresa prevenir errores en su producción llevando a cabo un trabajo de equipo y promoviendo sobre todo la comunicación en cada una de sus áreas, el Sistema se apoya de un manual de Control Total de Calidad el cual señala el alcance de cada actividad, principales estrategias, objetivos, principales actividades recomendadas y el periodo de duración de estas.
El trabajo consta de cuatro capítulos, y un estudio costo- beneficio de la inversión propuesta al final.
ii
CAPÍTULO I. MARCO METODOLÓGICO Como primer capítulo se expondrá la causa por la que se eligió éste tema, señalando principalmente los problemas que atañen a la empresa, así mismo, se mostrarán los objetivos que deseamos alcanzar dentro de la organización. Es importante conocer el campo en donde trabajaremos, por lo tanto, nos adentraremos a los antecedentes de la empresa, su cultura y estructura organizacional y conoceremos los principales productos que se fabrican, así como los clientes prioritarios.
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La situación actual del país, exige a las empresas productoras y de servicios la mejor calidad y un tiempo de respuesta óptimo para satisfacer las necesidades del cliente, no sólo a nivel nacional ya que ahora nos enfrentamos a un mercado internacional el cual nos demanda superar a nuestra competencia. Cuando la empresa, que quiere trabajar en este asunto, revisa los planes de acción para establecer qué puntos pueden reducirse para ajustar el producto a un mejor precio, tiempo de respuesta y una calidad total, el rubro más importante a analizar es el área de producción ya que en ésta nos podemos encontrar con muchos desperdicios los cuales nos impiden competir o mejorar a la competencia elevando los costos.
Actualmente Tormex, una empresa productora de tornillos, tiene el objetivo de abarcar nuevas industrias y atraer a nuevos clientes, lo que conlleva a que deba analizar los puntos señalados anteriormente, para ofrecer a los nuevos mercados, un producto de calidad que sea costeable para el cliente y así mantenerse con el objetivo de liderar el mercado a largo plazo. El obstáculo prioritario, el cual urge combatir, es el alto índice de rechazos en los procesos internos involucrados en la elaboración de los tornillos. Estos rechazos traen consigo consecuencias significativas, empezando con el retraso en la entrega del producto, a su vez esto genera una baja productividad al requerirse de un reproceso o tratarse de un desperdicio que desemboca en menores o nulas utilidades.
En la empresa se desconoce el verdadero impacto monetario que han ocasionado los rechazos que continuamente se ven desfilar por las diferentes gerencias involucradas, es importante realizar un análisis costo-beneficio que ayude a tener cifras reales que permitan tomar el compromiso de erradicarlos, por la impresión que causen en los trabajadores, ya que al tener el costo la empresa se dará cuenta que está tirando lo que podría ser vital para la organización. De forma paralela, se deben identificar los factores que influyen en que haya una alta incidencia de rechazos.
1
Éstos son sólo los problemas a los que se enfrenta la organización en un aspecto, ya que para que la gente que forma parte de ella se sienta motivada al realizar su trabajo, se deben cubrir necesidades básicas, en las cuales Maslow señala lo siguiente sobre las necesidades de seguridad “Se refiere a la necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias del medio; incluye estabilidad en el empleo, ambiente de trabajo agradable, pensiones, salud, seguros de vida, entre otras”1. Si los trabajadores no se sienten seguros en su trabajo no tendrán el deseo de cuidar a la empresa, avanzar juntos y llevarla al crecimiento con su buen desempeño y compromiso, por el contrario, sentirán temor de perder su empleo en cualquier momento.
Por otro lado, un factor importante a analizar cuando se requiere de un menor tiempo de respuesta para el cliente, es el Lay Out, este podría ser el punto clave de la tardanza en el desarrollo de algunos procesos, en Tormex no se cuenta con un proceso productivo en línea debido a que en sus comienzos no se planeó su distribución.
1.2 OBJETIVOS
Nuestro objetivo principal es realizar un estudio, mediante la aplicación de diversas técnicas de investigación, que nos permita conocer la situación actual de la empresa, enfocándonos principalmente al área de producción, el desarrollo de sus procesos, la supervisión, la motivación del personal, el proceso de la calidad, capacitación, comunicación, entre otros factores, con la finalidad de implementar un sistema de control total de calidad en la organización que nos permita elevar su productividad. Partiendo de este punto nuestros objetivos específicos son los siguientes: • Mediante la aplicación de herramientas de calidad, obtener las causas principales que originan los rechazos. • Realizar un estudio costo-beneficio de los rechazos. • Aplicación de técnicas de investigación para recabar información del estado actual de la empresa, enfocándonos en los principales factores que permiten un sistema de control total de calidad. • Revisar el Lay Out de la empresa para proponer mejoras en el desplazamiento de los materiales. • Revisar el diagrama de flujo de los productos, con el objetivo de detectar demoras innecesarias en el proceso. • Realizar una propuesta de trabajo que beneficie a la empresa.
1
Münch, Lourdes., Liderazgo y Dirección: El Liderazgo del Siglo XXI. 1ª Edición. Editorial Trillas. México 2005.
2
1.3 UNIVERSO
El estudio se llevará a cabo en Tormex S.A. de C.V., con el apoyo de la gerencia de Manufactura. Esta empresa cuenta con 13 trabajadores administrativos y 76 empleados sindicales, éstos últimos se dividen en las siguientes áreas: •
ÁREAS DE PRODUCCIÓN
Rolado
•
Corte y Estirado
OTRAS ÁREAS
•
Chaflán
•
Mantenimiento
•
Forja
•
Calidad
•
Rebabeo
•
Almacenes
•
Extrusión
•
Taller de herramientas
Figura 1.1 Área de Producción de Tormex
ALMACEN DE CHAFLAN ALMACEN DE FORJA
ALMACEN DE CORTE
ALMACEN DE EXTRUSIÓN
ALMACEN DE ROLADO
3
En la figura 1.1 se puede observar el área de producción de Tormex y la distribución de su maquinaría. En sus inicios, ésta empresa contaba con un terreno mucho más amplio, pero con el paso del tiempo se redujo a la mitad por tener espacio ocioso. Originalmente la distribución de la planta no consideró las adquisiciones futuras de maquinaría, almacenes de materiales, establecimiento de áreas nuevas como comedor, baños para mujeres, etc., por lo tanto el desplazamiento de materiales es muy extenso y no se tiene un proceso lineal.
El personal que conforma cada una de las áreas es capacitada antes de ingresar a un puesto, desafortunadamente no hay un seguimiento a los procedimientos existentes para cada actividad, por lo tanto el personal se deja guiar más que por los manuales de procedimientos, por la recomendaciones de los supervisores, éstos a su vez, han adquirido su conocimiento a través de su experiencia.
Nuestro estudio abarcará todos los rubros mencionados por estar involucrados directamente con el proceso de producción de un tornillo.
1.4 JUSTIFICACIÓN
A través de la historia se ha mencionado la valiosa experiencia que protagonizó un país derrotado y con una industria deshecha a raíz de su derrota en la Segunda Guerra Mundial, la cual se resume en la intensificación de este país
en su actividad exportadora, pero sus artículos,
ciertamente baratos, eran de baja calidad.
En Estados Unidos la leyenda “Made in Japan” era símbolo de mala calidad, al grado que resultaba ofensivo hacer un regalo de esta naturaleza. La situación, sin embargo, cambió para ese país. Actualmente sus productos de exportación, sobre todo en la línea automotriz y en la electrónica compiten con los mejores del mundo. “Made in Japan” es ahora garantía de calidad, más aún, de la mejor calidad, a nivel de los mercados internacionales.
Otra circunstancia muy importante a tenerse en cuenta en esta experiencia es el hecho de que dicho país no cuenta con suficientes recursos naturales. Tiene que importar prácticamente todas las materias primas: petróleo, metales, madera, etc.
El nivel de educación de sus habitantes es de 99% de las personas activamente trabajadoras con educación media. Sin embargo, el factor definitivo que ha permitido a ese país alcanzar los niveles de vida que actualmente disfruta ha sido un cambio fundamental operado en la mentalidad de los
4
responsables de la administración de sus empresas. Ellos se decidieron a reorientar su planta productiva a la fabricación de productos que funcionen bien durante un largo periodo y que tengan un precio razonable. Con esto, sus productos se volvieron altamente competitivos a nivel internacional.
No está por demás voltear hacia los lados y ver que la situación de China está siguiendo el mismo camino. Pero ¿cuál es el papel de la industria mexicana?, ¿sinceramente ya decidimos cambiar nuestra mentalidad y poner énfasis en lo que realmente importa? Lo que podemos observar es que a la mayoría de las medianas empresas les cuesta mucho mantenerse en los mercados invadidos de productos importados, cabe mencionar los escasos beneficios que los tratados de libre comercio nos han dejado, por el contrario la competencia que nos han traído es cada vez más difícil de superar.
A Tormex, ésta situación le ha afectado sólo en la producción de tornillos de dimensiones convencionales, se ha logrado mantener gracias a la fabricación de sus productos especiales y por el proceso de forja en caliente. Los productos (tornillos) chinos que se importan al país son adquiridos por los consumidores por su tiempo corto de respuesta, Tormex incluso, ha adquirido estos productos para comercializarlos, pero esto no ha resultado un negocio para la empresa.
Este trabajo de investigación se realizará en esta empresa ya que es necesario despertar del profundo sueño en el que está sumergida y poner manos a la obra, revisando los procesos y los desperdicios que existen, detectado las necesidades de los trabajadores, poner atención a sus ideas y motivarlos para que se desempeñen de una manera responsable y comprometida, así como hacer una revisión también del estilo de liderazgo que se ejerce sobre ellos.
Debemos aplicar nuestros conocimientos y habilidades para que podamos crecer como país y la manera más sencilla de lograrlo es aplicando esto en el sector industrial, empezando por nuestro trabajo, buscando siempre ofrecer a los clientes ya sea un producto o un servicio confiable y costeable, y que por ende la empresa sea rentable para su gente, buscando siempre como resultado el desarrollo de la industria mexicana.
1.5 ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE TORMEX S.A. DE C.V.
Tormex inició sus actividades en el año de 1964, teniendo como producto principal la fabricación de herrajes. La Comisión Federal de Electricidad fungía como su cliente número uno.
5
Fue fundada por el Ingeniero Alejandro I. López O. quien se encargaba de las ventas directas y sólo contaba con una secretaria, la Jefatura de Tesorería, Gerencia de Recursos Humanos y la Jefatura de Compras. En planta contaba con 66 trabajadores sindicalizados.
La maquinaria de la planta era la siguiente: • 9 prensas.
• 5 extrusionadoras.
• 3 máquinas roladoras.
• 2 estiradoras.
• 6 chaflanadoras.
• 4 rebabeadoras.
También cuenta con un taller de herramentales en el cual se elaboran desde entonces matrices, punzones y herramienta para la elaboración de herrajes y tornillos en general. Este taller cuenta con seis tornos, una erosionadora, una fragua, dos esmeriles y una fresadora.
Cuando Tormex fue fundada sus ventas eran superiores a las actuales ya que no existía tanta competencia en el rubro de tornillería y las normas no eran tan estrechas, por lo tanto, no había tanto rechazo, además la gente estaba muy contenta con su trabajo porque de toda la zona industrial, era la empresa mejor remunerada para sus trabajadores, y por consiguiente cuidaban su trabajo.
Diez años después, Tormex incursionó en la elaboración de tornillos, debido a que elaboraba maquila de rosca para otras empresas tornilleras, al ver que este rubro era rentable optó por incluir como uno más de sus productos al tornillo. Con el paso del tiempo y a petición de los clientes, Tormex ha incrementado la gama de sus productos, apegándose siempre a las normas correspondientes.
Actualmente Tormex ha crecido a pesar de la competencia, pero esto no ha sido nada fácil. Ahora cuenta con una Gerencia de Manufactura, Contraloría, Gerencia de Ventas, Supervisor General, Líderes de área entre otros puestos. Entre los avances más significativos de los últimos años en la empresa se pueden señalar los siguientes: • Implementación del mantenimiento autónomo.
• Venta de chatarra. • Desarrollo de proveedores.
• Toma de tiempos estándar de todas las áreas.
6
1.6 PROCESO DE FABRICACIÓN DE TORNILLOS
El término proceso se puede definir en general como un cambio en las propiedades de un objeto, incluyendo geometría, dureza, estado y contenido de información.
La fabricación de un tornillo de línea en Tormex S.A. de C.V., corresponde a un tornillo cabeza hexagonal de 1”de diámetro por 5”de longitud (Ver figura 1.2), básicamente incluye los siguientes procesos de fabricación:
Estirado y corte: En este proceso, el material es tomado del almacén para calibrarlo al diámetro establecido en normas, posteriormente se corta por medio de una máquina FIXEPS de cuchillas según las medidas requeridas en las órdenes de proceso.
Chaflán: Para remover la rebaba y eliminar el borde filoso del trozo de metal, se somete a este proceso.
Forja: Este proceso se realiza al material llamado “perno”, el cual ya ha sido sometido al proceso de chaflán. Se compone de dos pasos, el primero es calentar el perno en una fragua, desafortunadamente solo la experiencia del trabajador decide cuándo debe sacarse el material para someterlo al segundo paso que es el prensado, con este proceso se consigue la forma de la cabeza la cual puede ser cuadrada, hexagonal, de diamante etc.
Rebabeo: El rebabeo de las piezas se realiza en prensas con la ayuda de cabezales que se colocan en la máquina dependiendo de la forma y medida de la cabeza que se obtuvo en el proceso de forja, este proceso se realiza en frío.
Extrusión: La extrusión en prensa, es un procedimiento de conformación por deformación plástica, que consiste en moldear un metal en caliente o frío por compresión en un recipiente obturado en un extremo con una matriz o hilera, este presenta un orificio con las dimensiones aproximadas del producto que se desea obtener y por el otro extremo un disco macizo, llamado disco de presión.
Un pistón, cuyo accionamiento puede ser hidráulico o mecánico, fuerza al material a pasar a través de la matriz. El metal expulsado o extruido toma la forma del orificio del dado, y con este proceso podemos llevar al metal a una medida diametral especificada según las normas establecidas.
Rolado: La cuerda se forma mediante el giro de dos rodillos que tienen el perfil de la cuerda, uno de los cuales avanza para penetrar en la pieza y formar la cuerda.
7
Existen algunas variantes en la fabricación de un tornillo, ya que se rigen principalmente por el tipo de cabeza y su diámetro, por lo tanto algunos productos pueden requerir de pasos adicionales a los ya mencionados, es tanto así la especialidad que se trabaja en la empresa, que algunos tornillos han sido trabajados en el torno para cumplir los requisitos tan específicos de las normas. Figura 1.2 Diagrama de Flujo de Producción de un Tornillo
ALCANZAR DE ALMACEN DE MATERIA PRIMA 5min ESTIRADO 15min
TRANSPORTAR A ALMACEN DE ESTIRADO 5min ALMACÉN DE ESTIRADO
TRANSPORTAR ÁREA DE CORTE 5min CORTE 15min TRANSPORTAR A ALMACEN DE CORTE 12min
TRANSPORTAR AL ÁREA DE REBABEO 6min REBABEO 25min
TRANSPORTAR A ALMACEN DE EXTRUSIÓN 17min ALMACÉN DE EXTRUSIÓN
EXTRUSIÓN 40min TRANSPORTAR AL ALMACÉN DE ROSCADO 8min ALMACÉN DE ROLADO
ALMACÉN DE CORTE
CHAFLÁN 18min
ROLADO 85min
TRANSPORTAR A ALMACEN DE CHAFLAN 8min
TRANSPORTAR AL ALMACÉN DE PROD. TERMINADO 15min
ALMACÉN DE CHAFLÁN
ALMACÉN DE PRODUCTO TERMINADO
FORJA 180min TRANSPORTAR A ALMACÉN DE FORJA 9min
NOTA: AL TERMINO DE FORJA, EXTRUSIÓN Y ROLADO HAY UNA INSPECCIÓN DE CALIDAD.
ALMACÉN DE FORJA
ESPERAR A QUE EL MATERIAL SE ENFRÍE 960min
8
1.7 MÍSTICA ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional es la médula de la organización que está presente en todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros, es aquello que permite que una institución logre sus objetivos. Por eso se dice que cuando la gerencia tiene éxito en mejorar la cultura de la organización, la compañía se hace más productiva, más competitiva y, por consiguiente, más redituable a largo plazo.
Entre los factores que constituyen la cultura organizacional ocupan un lugar preponderante los valores que presiden las decisiones fundamentales del gerente y la forma de pensar de quienes integran la empresa. Los encargados de estipularla al inicio de la organización fueron los altos directivos, quienes consideraron de suma importancia definir los valores que serían incluidos en la visión y la misión de la empresa con la finalidad de inculcar en cada una de las personas que laboran en Tormex S.A. de C.V. la ideología de honestidad, respeto, compromiso y sobre todo llevar a cabo su trabajo con responsabilidad para entregar al cliente un producto seguro de utilizar.
1.7.1 MISIÓN
Tormex fabrica y comercializa tornillería y sujeciones de alta calidad, hace negocios de manera honesta en sus tratos con clientes, proveedores y colaboradores, comparte los beneficios con todos los que laboran en ella y procura su desarrollo profesional y humano ayudando al medio ambiente y la comunidad.
1.7.2 VISIÓN
Ser una empresa líder, reconocida internacionalmente, que crece, se renueva, introduciendo nuevos productos, adaptándose a
las expectativas de sus clientes, desarrollándose y
recompensando a sus colaboradores.
1.7.3 POLÍTICA DE CALIDAD
Mantener un sistema de calidad integral, el cual requiere el involucramiento y compromiso total de cada individuo de Tormex S.A. de C.V. para aportar lo mejor de sí mismo en cada uno de nuestros productos y servicios, buscando siempre la satisfacción del cliente y la manera de hacer cada día mejor las cosas. Esta es la filosofía permanente de trabajo.
9
1.8 ESTRUCTURA ORGÁNICA
Tormex cuenta con organigrama amplio (Ver figura 1.3 y figura 1.4) que cubre las principales áreas para gestionar y controlar tanto a sus representantes como a los subordinados de los mismos, dicho personal se muestra a continuación junto con una breve descripción que muestra las actividades principales que debe desarrollar cada uno de ellos.
CONTRALORÍA Controla y supervisa todas las operaciones financieras y contables de la empresa y asegura el cumplimiento de todas las obligaciones legales. Así mismo procesa la información adecuada y correcta para la toma oportuna de decisiones en tiempo y forma establecidas por la Dirección de la empresa.
GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS Elabora e implementa las políticas de personal, para conseguir que el equipo humano de la empresa sea el adecuado y se sienta motivado y comprometido con los objetivos corporativos, que esté profesionalizado y sea capaz de contribuir tanto individualmente como en equipo a los resultados generales de la organización.
GERENTE DE MANUFACTURA Dirige, administra y controla el proceso productivo, contribuye a la planeación y control del programa de mantenimiento preventivo, vigila servicios y suministros de insumos.
GERENCIA DE VENTAS Planea, supervisa y controla toda el área de ventas, embarque y empaque.
JEFE DE CALIDAD Coordina y dirige las actividades relacionadas con gestión de la calidad en todas sus áreas: productos, procesos y procedimientos. Supervisa el cumplimiento de la normativa de calidad, organizando las actividades relativas a la mejora de procesos en todas las áreas.
JEFE DE TESORERÍA Trata y negocia con los clientes; agiliza la cobranza para la recuperación de recursos en el menor tiempo posible.
JEFE DE COMPRAS Atención a los clientes y proveedores.
10
AUXILIAR DE VENTAS Asiste a la Gerencia de Ventas proporcionando información y atención al cliente.
COORDINACIÓN DE PRODUCCIÓN El Coordinador de Producción controla satisfactoriamente los indicadores de productividad de la producción mediante la aplicación de las distintas metodologías y técnicas de la Ingeniería industrial (Planeación y Administración de la Producción). Así como la implementación de Metodología de Manufactura esbelta; manteniendo una estrecha comunicación, involucrando y apoyando a las demás áreas.
SUPERVISOR DE TALLER Atiende situaciones de peligro, evita acciones y condiciones inseguras, ordenando que se utilice el uniforme y el equipo de protección personal de acuerdo al Reglamento Interno de Trabajo, llevando a cabo los horarios de labores establecidos, poniendo atención a las indicaciones e instrucciones recibidas, acata las órdenes e instrucciones asignadas por su jefe inmediato; reporta de inmediato a sus superiores cualquier situación que atente contra la integridad del personal, del producto, de los procesos o infraestructura de Tormex S.A. de C.V.
SUPERVISOR GENERAL Programa, dirige y controla el proceso productivo cumpliendo con los requerimientos de productividad y rendimiento, asegurando los estándares de calidad exigidos y administrando eficientemente los recursos humanos y materiales según los objetivos de la organización, así mismo, colabora con el mejoramiento continuo de la infraestructura y de los procesos.
SUPERVISOR DE MANTENIMIENTO Establece y controla un sistema de mantenimiento que garantice el buen funcionamiento de la maquinaria y equipo evitando paros no programados, así como de las condiciones de la infraestructura. Administra y coordina todas las actividades
relacionadas con el Depto. de
Mantenimiento.
INSPECTOR DE CALIDAD Inspecciona desde la materia prima hasta el embarque del producto.
AUDITOR DE PROCESOS DE CALIDAD Audita al proceso productivo aleatoriamente para verificar el correcto funcionamiento del sistema.
11
LIDER R DE ÁREA Atiende e situaciones s de peligro, evita e accioness y condiciones inseguras, ordenando que q se utilice e el uniform me y el equipo o de protecció ón personal de d acuerdo al Reglamento Interno de Trrabajo. Figura 1.3 Organigrama Directivo y Gere encial
Figura 1.4 Organigrama del área de Prod ducción
12
1.9 NORMATIVIDAD APLICABLE
Tormex, S.A. de C.V. ofrece un servicio de alta calidad, para lo cual, cuenta con laboratorio de pruebas donde se emiten los certificados de calidad de los productos, además cuenta con tecnología propia, apoyada en normas y especificaciones estandarizadas por el Gobierno Mexicano y de Organizaciones Internacionales, generalmente aceptadas como:
1.-NORMA : ASTM
Industrial Fasteners Institute
The American Society for Testing and
IFI 111, IFI 136, IFI 115, IFI 100/107
Materials
5.-NORMA AISI
ASTM A325, ASTM A490, ASTM A449,
The American Iron And Steel Institute
ASTM193/193M, ASTM A36 etc.
AISI 1018, AISI 1045, AISI 4140, AISI I-
2.-NORMA: ASME
304 etc.
The American Society of Mechanical
6.-NORMA: DIN
Engineers
German Institute For Standarization
ASME
B18.2.1,
ASME
B1.1,
ASME
13.-DIN 931, DIN 912, DIN 7991 etc.
B18.9, ASME B18.3 etc.
7.-NORMA: JIS
3.-NORMA: SAE
Japan Institute For Standarization
The Society of Automotive Engineers
8.-NORMA: NOM
SAE J429, SAE J1102, SAE J121
Norma Oficial Mexicana
4.- IFI
1.10 PRODUCTOS
La empresa cuenta con una amplia gama de productos como son: • Tornillos Hexagonales Máquina
• Espárragos.
• Cap. G5, G8.
• Forro Molino.
• Estructurales A-325, A-490, A-193
• Tornillo Ojo.
B7, A-394.
• Tornillo Vía.
• Tornillos Socket
• Tornillo diamante.
• Métricos 5.6,5.8,8.8,10.9 y 12.9.
• Tornillo de cruz.
• Anclas.
• Tornillo “T”.
• Tornillos arados, avellanados.
• Herrajes para transmisiones
• Birlos.
eléctricas etc.
• Tornillos Coche.
13
Sus fabricaciones son especiales ya que la empresa se enfoca en diámetros que van desde ½” hasta 2 ½” con longitudes desde 3” hasta 25”, en cualquier cantidad de acuerdo a muestras y/o dibujos. Cuenta también con existencia de tornillo máquina, Cap G5, G8, A-325, A-490, Tuercas, Arandelas F-436, de las medidas de mayor consumo.
Como ya se ha mencionado anteriormente, la organización ha optado por adquirir producción proveniente de china, sólo de tornillos que no se fabrican en la empresa, sobre todo de medidas que van de ¾” a ½” de diámetro y de longitud inferior a 10” los cuales son elaborados por medio del proceso de forja en frío.
Cabe mencionar que en los periodos de producción baja, la empresa trabaja como maquiladora de cuerda, obteniendo de esta manera un recurso adicional para aprovechar la maquinaria y al operario ocioso.
1.11 PRINCIPALES CLIENTES Y PROVEEDORES
Tormex cuenta con clientes en su mayoría nacionales, a los cuales se les da atención personalizada gracias a que la empresa cuenta con colaboradores de ventas en algunos estados de la república. Aproximadamente el 20% de los clientes actuales son
extranjeros pero
representan el 50% de las ventas anuales, entre ellos se tienen a clientes de Venezuela, Estados Unidos, Canada, Colombia y Centroamérica.
Hasta hace un año, la empresa contaba sólo con proveedores nacionales y aunque esto pareciera favorable, la jefatura de compras debía apegarse sólo a los materiales disponibles, por ende, los proveedores principalmente los de acero, no cumplían con sus fechas de entrega de materia prima, en algunas ocasiones ningunos de ellos contaba con la colada de alguna medida en especifico, por señalar algunos de los problemas más comunes.
El año pasado la empresa con el apoyo de CANACINTRA amplió su cartera de proveedores, ahora no sólo nacionales, desde hace un año ya se han recibido varios embarques de materiales de Estados Unidos. Trabajar con material importado garantiza una calidad superior y un mejor precio según estudios realizados por la empresa, aunque algunos proveedores nacionales abastecen con material importado, el precio es más elevado debido a la cadena de suministro.
Esta situación favorece a la empresa ya que por una parte amplía sus opciones de búsqueda de materiales y por otra parte obliga a los proveedores nacionales a ser más competentes, en cuanto a tiempo de entrega, atención al cliente, precios y calidad.
14
Tabla 1. Principales Clientes y Proveedores
PRINCIPALES CLIENTES NACIONALES
PRINCIPALES CLIENTES INTERNACIONALES
F.L.S.
A.P.M.
Torsep
Laminadora Mex. de Metales
Forjas Metalicas
Estructuras Metálicas Jay
Tornillos y Accesorios y Controles
Manufacturas Metálicas Ajax
Clavos Nacionales
Sae Towers
Damy
Clientes exportación CEP
Casa Sommer
PRINCIPALES PROVEEDORES DE ACERO
Impulsora de Tornillos
Aceros Palmexico
Noé Liñan
Consolidada
Construcciones y Desarrollos Grales.
Cold Rold de Pachuca
Grupo Baysa
Aceros fortuna
Construcciones M.M. Comensa
La Paloma
Tllos. y Hta. De Corte
Aceros Ticomán
Talleres de Maquinados Industriales
American Steel
CTK Sistemas
Metallic Material
En la tabla 1 se muestran los principales clientes y proveedores, son considerados como tal ya que son los clientes y proveedores con mayor índice de actividad de compra-venta. Algunos de ellos, solicitan los servicios de la empresa para maquilar los tornillos completos y esto implica la elaboración de la herramienta con la marca del cliente en la cabeza por ejemplo.
Cabe mencionar que la Dirección ha establecido como meta para el departamento de ventas que se lleve a cabo una campaña de prospección de clientes, teniendo como objetivo contactar de manera telefónica a nuevos consumidores de medianas y grandes empresas, nacionales y foráneos, es decir, buscar a los clientes y no esperar hasta que ellos contacten a la empresa.
15
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO Y REFERENCIAL En este capítulo, se desarrollarán básicamente los temas de Calidad, sus principios organizacionales y sus herramientas básicas para detectar algún problema en una organización. Este tema es de suma importancia ya que se tiene el convencimiento de que la calidad de los productos es el resultado de la calidad de las personas. Cuando se habla de calidad en relación con las personas, calidad significa entonces desarrollo del ser humano, cultivo de sus aptitudes y cualidades y madurez de juicio.
El control total de calidad es, en el fondo, una filosofía humanista de la administración. Gira en torno a las personas. Es consciente de que estas son el origen de la calidad y de que la actividad laboral debe ser también en apoyo de la propia realización personal, por lo tanto, se decidió aunarlo en primer lugar.
También se desarrollarán los temas que conciernen al control total de calidad como lo es la mejora continua, benchmarking, justo a tiempo etc., así como el diseño de sistemas, todo esto, con objetivo de tener una visión de lo que recomienda la bibliografía y comparar lo que tenemos en nuestro caso de estudio, para formular nuestras propuestas objetivamente.
2.1 EL SIGNIFICADO DE LA CALIDAD
La palabra calidad designa el conjunto de atributos o propiedades de un objeto que nos permite emitir un juicio de valor acerca de él. En este sentido se habla de la nula, poca, buena o excelente calidad de un objeto.
Cuando se dice que algo tiene calidad, esta expresión designa entonces un juicio positivo con respecto a las características del objeto. El significado del vocablo calidad en este caso pasa a ser equivalente al significado de los términos excelencia, perfección: El concepto de perfección durante la Edad Media era tal, que se consideraba como obra perfecta sólo aquella que no tenía ningún defecto. La presencia de uno de éstos, por pequeño que fuera, era suficiente para calificar a la obra como imperfecta. Para entender mejor lo que significa la calidad es necesario señalar las etapas más significativas por las cuales ha ido evolucionando:
1950-1960 La etapa en la que se cuida la calidad de los productos mediante un trabajo de inspección.
16
1950-1970 La etapa en la que se cae en la cuenta de que la atención a la calidad exige observación del proceso a fin de mejorarlo.
1960-1970 La etapa en la que, además del mejoramiento del proceso, se percibe la necesidad de asegurar el mejoramiento introducido.
1980-1990 Y finalmente, la etapa en la que la administración misma redefine su papel con el propósito de que la calidad del producto sea la estrategia a emplear para tener éxito frente a los competidores.
En las dos últimas décadas ha tenido lugar un cambio muy importante en la actitud de la alta gerencia con respecto a la calidad debido, sobre todo, al impacto que, por su calidad, precio y confiabilidad, han tenido los productos japoneses en el mercado internacional. Se trata de un cambio profundo en la forma como la administración concibe el papel que la calidad desempeña actualmente en el mundo de los negocios. Si en épocas anteriores se pensaba que la falta de calidad era perjudicial a la compañía, ahora se valora la calidad como la estrategia fundamental para alcanzar competitividad y, por consiguiente, como el valor más importante que debe presidir las actividades de la alta gerencia. “La calidad es el grado de adecuación de un producto al uso que desea darle el consumidor”2
Esto sin embargo, implica cambios profundos en la mentalidad de los administradores, en la cultura de las organizaciones y en las estructuras de las empresas. La experiencia que las empresas japonesas han tenido en la implantación de un sistema administrativo enfocado al logro de la calidad ha contribuido en gran medida a visualizar cuáles deben ser estos cambios y, por consiguiente, a comprender los pasos a dar para lograr que la calidad llegue a ser la estrategia competitiva por excelencia.
2.2 CALIDAD TOTAL
Sus orígenes se remontan a 1949, cuando la Unión of Japaneces Scientists an Engineers (JUSE) creó un comité formado por diferentes escuelas, ingenieros y funcionarios preocupados por la mejora de la productividad, y por aumentar la calidad de vida. Es una filosofía que se caracteriza
2
Gutiérrez, Mario., Calidad. 2ª edición. Limusa. México 2006.
17
por prevenir y, por ello, reducir drásticamente todos los costos de no calidad y está basada en principios, entre los cuales se encuentran la orientación al cliente, las mejoras continuas y el trabajo en equipo, también es una estrategia administrativa dentro del movimiento de calidad que considera e interrelaciona aspectos técnicos, humanos y materiales a través de un enfoque de sistemas, integración, estrategias y mejora continua.
En los últimos tiempos, el concepto de calidad total ésta teniendo una creciente aceptación debido a que el sistema independientemente de que tiene un enfoque global que contribuye a la obtención de los resultados esperados y a pesar de que requiere de cambios sustanciales, a su vez, se alimenta de los siguientes criterios: • El cliente exige calidad.
El cliente que enfrentamos en el mercado es un cliente evolucionado, más informado, más atento y racional en sus elecciones, por lo que es un consumidor más exigente. Ese cliente no está dispuesto a tolerar la falta de calidad, el mal servicio y no acepta excusas. La calidad total representa la única forma de no ir a la zaga de las exigencias del cliente sino, por el contrario, de suscitar continuamente su curiosidad, de captar sus exigencias y de aumentar permanentemente su satisfacción.
1. La calidad es rentable.
La calidad es una fuente de riquezas. Solo las empresas que se caracterizan por la calidad de sus productos y de sus servicios sobreviven en el mercado, alcanzan notoriedad y prosperan.
2. La calidad total mejora la moral del personal.
Donde la calidad es escasa, es fácil que se produzcan frustraciones, conflictividad y confusión. Se generan perdidas de tiempo, mucho trabajo y escasas satisfacciones, lo que a la larga conduce a la pérdida de competitividad, perdidas de personal etc., pretende revalorizar el papel del hombre en la empresa y hacer aflorar los ilimitados recursos que posee cada ser humano. En la actualidad a las características de los programas de calidad total de la primera generación se le añaden nuevas capacidades:
1. La capacidad de saber gestionar por prioridades los objetivos a través de enfoques y formas organizativas.
18
2. La coherencia operativa como una capacidad de gestión fundamental para el éxito duradero de la empresa, que solo puede lograrse definiendo e implantando políticas de referencia y mecanismos que garanticen la coherencia vertical y horizontal.
3. Movilización hacia un fin como una superior capacidad organizativa.
El modelo de calidad total incluye los siguientes puntos:
1. Satisfacción al cliente.
5. Recursos humanos.
2. Liderazgo.
6. Planificación estrategia.
3. Información y análisis.
7. Efectos en el entorno.
4. Aseguramiento de calidad.
8. Resultados.
2.3 LAS NUEVE EMES DE LA CALIDAD
La calidad de los productos y servicios está influida directamente en nueve áreas básicas, o lo que podría considerarse como las 9 EMES, las cuales se encuentran hoy sujetas a condiciones que actúan sobre la producción:
Mercados El número de productos nuevos o modificados ofrecidos al mercado crece de una manera explosiva. Muchos de estos productos son el resultado de tecnologías nuevas que abarcan no solamente al producto sino también a los materiales y métodos empleados en su manufactura.
Los negocios de hoy están identificando cuidadosamente los deseos y necesidades de los consumidores como una base para el desarrollo de productos nuevos, se ha hecho creer al consumidor que se cuenta con productos que satisfacen casi todas las necesidades, los compradores están exigiendo más y mejores productos para cubrir sus necesidades actuales. Los mercados son internacionales y aún mundiales, como resultado, los negocios deben ser más flexibles y capaces de cambiar de dirección rápidamente.
Dinero El aumento en la competencia en muchos campos de acción, aunado a las fluctuaciones económicas mundiales, ha reducido los márgenes de ganancia. Al mismo tiempo, la automatización y la mecanización han obligado a desembolsos de consideración para equipos y procesos nuevos.
19
Materiales Debido a los costos de la producción y a las exigencias en cuanto a calidad, los ingenieros están usando los materiales dentro de límites más estrechos que antes y empleando algunos metales raros y aleaciones metálicas para aplicaciones especiales. El resultado ha sido, especificaciones más estrictas en los materiales y una mayor diversidad en éstos. Ya no sirven para la aceptación la simple inspección visual y la comprobación del espesor, por el contrario, se exigen mediciones físicas y químicas, rápidas y precisas, empleando máquinas especiales de laboratorio, tales como espectrofotómetro láser, aparatos ultrasónicos y equipo de maquinado de prueba.
Máquinas y mecanización A medida que las compañías transforman su trabajo haciéndolo más automático y más mecanizado a fin de reducir sus costos, se hace más critica una buena calidad que efectivamente haga real la reducción de costos y eleve la utilización de hombres y máquinas a valores satisfactorios.
Métodos modernos de información La rápida evolución de la tecnología computacional ha hecho posible la recolección, almacenamiento, recuperación y manipulación de la información en escala nunca antes imaginada. Esta nueva y poderosa tecnología de la información, ha proporcionado los medios para un nivel de control sin precedente de máquinas y procesos durante la fabricación, de los productos y servicios aun después de que ya han llegado al consumidor. Y los nuevos y constantemente mejorados métodos de procesamiento de datos han puesto a la disposición de la administración información mucho más útil, exacta, oportuna y predictiva sobre la cual basar las decisiones que guían al futuro de un negocio.
Requisitos crecientes del producto Los avances en los diseños ingenieriles que exigen un control más estrecho en los procesos de fabricación, han transformado a las cosas insignificantes que no se tenían en cuenta en otros tiempos, en cosas de gran importancia potencial. El polvo en un local donde se haga el ensamblado de tubos electrónicos, vibraciones del piso transmitidas a la herramienta de una máquina de precisión o variaciones de temperatura durante el ajuste de sistemas de navegación aeroespacial son riesgos en la producción moderna.
El aumento de la complejidad y los requerimientos de desempeño superior de todo producto ha servido para hacer más grande la importancia de la confiabilidad y seguridad del producto. Debe ejercerse una vigilancia constante para evitar que factores, conocidos o desconocidos, se introduzcan en el proceso y disminuyan el grado de confiabilidad de los componentes o de todo el
20
sistema. Solamente el ejercicio de tal vigilancia puede conducir a un diseño fundamental de confiabilidad.
Por lo anterior nos hemos enterado de que cada uno de los factores que afectan la calidad están expuestos a cambios continuos, cambios que a su vez deben ser atendidos con modificaciones en los programas de control de la calidad dinámica.
2.4 PRINCIPIOS ORGANIZACIONALES DE CALIDAD
Con el fin de conducir y operar una organización en forma exitosa se requiere que ésta se dirija y controle en forma sistemática y transparente. Se puede lograr el éxito implementando y manteniendo un sistema de gestión que esté diseñado para mejorar continuamente su desempeño mediante la consideración de las necesidades de todas las partes interesadas. La gestión de una organización comprende la gestión de la calidad entre otras disciplinas de gestión. Se han identificado ocho principios de gestión de la calidad como un marco de referencia hacia la mejora del desempeño de una organización. Su objetivo es servir de ayuda para que las organizaciones logren un éxito sostenido.
Principio 1. Organización enfocada hacia el cliente
Las organizaciones dependen de sus clientes, y por lo tanto deben comprender sus necesidades actuales y futuras, deben cumplir con sus requerimientos y esforzarse por exceder las expectativas de los clientes.
Dirigir y operar una organización con éxito requiere gestionarla de una manera sistemática y visible. El éxito debería ser el resultado de implementar y mantener un sistema de gestión que sea diseñado para mejorar continuamente la eficacia y eficiencia del desempeño de la organización mediante la consideración de las necesidades de las partes interesadas
La alta dirección debería establecer una organización orientada al cliente:
a) Mediante la definición de sistemas y procesos claramente comprensibles, gestionables y mejorables, en lo que a eficacia y eficiencia se refiere.
b) Asegurándose de una eficaz y eficiente operación y control de los procesos, así como de las medidas y datos utilizados para determinar el desempeño satisfactorio de la organización.
21
Principio 2. Liderazgo
Los líderes establecen la unidad de propósito y orientación. Ellos deben crear y mantener el ambiente interno en el cual los colaboradores puedan llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.
El liderazgo implica compromiso y la participación activa de la alta dirección, son esenciales para desarrollar y mantener un sistema de gestión de la calidad eficaz y eficiente para lograr beneficios para todas las partes interesadas. Para alcanzar estos beneficios es necesario establecer, mantener y aumentar la satisfacción del cliente. La alta dirección debería considerar acciones tales como: •
Establecer una visión, políticas y objetivos estratégicos coherentes con el propósito de la organización.
•
Liderar la organización con el ejemplo, con el fin de desarrollar confianza entre el personal.
•
Comunicar la orientación de la organización y los valores relativos a la calidad y al sistema de gestión de la calidad.
Principio 3. Participación del Personal
El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización.
La dirección debería mejorar tanto la eficacia como la eficiencia de la organización, incluyendo el sistema de gestión de la calidad, mediante la participación y el apoyo de las personas. Como ayuda en el logro de sus objetivos de mejora del desempeño, la organización debería promover la participación y el desarrollo de su personal: •
Proporcionando formación continua y la planificación de carrera.
•
Definiendo sus responsabilidades y autoridades.
•
Facilitando la participación activa en el establecimiento de objetivos y la toma de decisiones.
•
Mediante reconocimiento y recompensas.
•
Facilitando la comunicación de información abierta y en ambos sentidos.
•
Revisando continuamente las necesidades de su personal.
•
Creando las condiciones para promover la innovación.
22
•
Asegurando el trabajo en equipo eficaz.
•
Comunicando sugerencias y opiniones.
•
Utilizando mediciones de la satisfacción del personal.
•
Investigando las razones por las que el personal se incorpora a la organización y se retira de ella.
Principio 4. Enfoque basado en procesos
Un resultado deseado se logra más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se manejan como un proceso. Cualquier actividad o conjunto de actividades que utiliza recursos para transformar entradas en salidas, puede considerarse como un proceso.
Para que las organizaciones operen de manera eficaz, tienen que identificar y gestionar numerosos procesos interrelacionados y que interactúan. A menudo la salida de un proceso forma directamente la entrada del siguiente proceso. La identificación y gestión sistemática de los procesos empleados en la organización y en particular las interacciones entre tales procesos se conocen como "enfoque basado en procesos”.
Promover la adopción de un enfoque basado en procesos para el desarrollo, implementación y mejora de la eficacia y eficiencia de un sistema de gestión de la calidad, con el fin de alcanzar la satisfacción de las partes interesadas mediante el cumplimiento de sus requisitos.
Una ventaja del enfoque basado en procesos, es el control continuo que proporciona sobre los vínculos entre los procesos individuales dentro del propio sistema de procesos, así como sobre su combinación e interacción.
Principio 5. Enfoque de Sistemas para la Gestión
Identificar, entender y gestionar los procesos inter-relacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos. Un enfoque para desarrollar e implementar un sistema de gestión de la calidad comprende diferentes etapas tales como: •
Determinar las necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes interesadas.
•
Establecer la política y objetivos de la calidad de la organización.
•
Determinar los procesos y las responsabilidades necesarias para el logro de los objetivos de la calidad.
23
•
Establecer los métodos para medir la eficacia y eficiencia de cada proceso.
•
Aplicar estas medidas para determinar la eficacia y eficiencia de cada proceso.
•
Determinar los medios para prevenir no conformidades y eliminar sus causas.
•
Establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del sistema de gestión de la calidad.
Una organización que adopte el enfoque anterior genera confianza en la capacidad de sus procesos y en la calidad de sus productos, y proporciona una base para la mejora continua. Esto puede conducir a un aumento de la satisfacción de los clientes, de los directivos de la organización, así como a todos sus integrantes, y llevar al éxito a la empresa.
Principio 6. Mejoramiento Continuo
La mejora continua del desempeño global de la organización debe ser un objetivo permanente de ésta. La mejora continua de Sistema de Gestión de la Calidad es incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas.
Las siguientes son acciones destinadas a la mejora:
a) Análisis y evaluación de la situación existente para identificar áreas para la mejora. b) El establecimiento de los objetivos para la mejora. c) La búsqueda de posibles soluciones para lograr los objetivos. d) La evaluación de dichas soluciones y su selección. e) La implementación de la solución seleccionada. f) La medición, verificación, análisis y evaluación de los resultados de la implementación para determinar que se han alcanzado los objetivos. g) La formalización de los cambios.
Los resultados se revisan cuando es necesario, para determinar oportunidades adicionales de mejora. De esta manera, la mejora es una actividad continua.
La información proveniente de los clientes y otras partes interesadas, las auditorias y la revisión del sistema de gestión de la calidad pueden, así mismo, utilizarse para identificar oportunidades para la mejora.
24
Para asegurar el futuro de la organización y la satisfacción de las partes interesadas, la dirección debería crear una cultura que implique a las personas de manera activa en la búsqueda de oportunidades de mejora del desempeño de los procesos, las actividades y los productos.
Principio 7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones
Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información. Basarse en el análisis de datos obtenidos a partir de medidas e información recopilada. En este contexto, la organización debe analizar los datos de sus diferentes fuentes tanto para evaluar el desempeño frente a los planes, objetivos y otras metas definidas, como para identificar áreas de mejora incluyendo posibles beneficios para las partes interesadas.
Las decisiones basadas en hechos requieren acciones eficaces y eficientes tales como: •
Técnicas estadísticas apropiadas.
•
Tomar decisiones y llevar a cabo acciones basadas en los resultados de análisis lógicos, en equilibrio con la experiencia y la intuición.
El análisis de los datos puede ayudar a determinar la causa de los problemas existentes o potenciales y por lo tanto proporciona una guía efectiva acerca de las acciones correctivas y preventivas necesarias para la mejora. La información y datos de todas las partes de la organización debe integrarse y analizarse para evaluar eficazmente el desempeño global de la organización.
Los resultados del análisis pueden ser utilizados por la organización para determinar:
a) Las tendencias. b) La satisfacción del cliente. c) El nivel de satisfacción de las otras partes interesadas. d) La eficacia y eficiencia de sus procesos. e) La contribución de los proveedores. f) El éxito de sus objetivos de mejora del desempeño. g) La economía de la calidad y el desempeño financiero y el relacionado con el mercado. h) Los estudios comparativos (benchmarking) de su desempeño. i) La competitividad.
25
Principio 8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor
Una organización y sus proveedores son interdependientes y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor. Establecer las relaciones con los proveedores y los aliados de negocios para promover y facilitar la comunicación con el objetivo de mejorar mutuamente la eficacia y eficiencia de los procesos que crean valor. Existen varias oportunidades para que las organizaciones incrementen el valor a través del trabajo con sus proveedores y aliados de negocios, tales como: • Optimizando el número de proveedores y de aliados de negocios. • Estableciendo comunicación en ambos sentidos en los niveles apropiados en ambas organizaciones para facilitar la solución rápida de problemas y evitar retrasos y disputas costosas. • Cooperando con proveedores en la validación de la capacidad de sus procesos. • Dando seguimiento a la habilidad de los proveedores para entregar productos conformes con el objetivo de eliminar verificaciones redundantes. • Alentando a los proveedores a implementar programas de mejora continua del desempeño y a participar en otras iniciativas conjuntas de mejora. • Involucrando a los proveedores en las actividades de diseño y desarrollo de la organización para compartir el conocimiento y mejorar eficaz y eficientemente los procesos de realización y entrega de productos conformes. • Involucrando a los aliados de negocios en la identificación de necesidades de compra y en el desarrollo de estrategias conjuntas. • Evaluando, reconociendo y recompensando los esfuerzos y los logros de los proveedores y de los aliados de negocios.
2.5 LAS SIETE HERRAMIENTAS DE CONTROL DE CALIDAD
La experiencia que se ha tenido a través de los años en la puesta en práctica del control total de calidad ha mostrado la necesidad de usar determinadas herramientas que facilitan las tareas involucradas en dicho control.
Un grupo de estas herramientas son muy útiles para el análisis de datos, análisis que es básico, entre otras cosas, para llevar a cabo el control estadístico del proceso; razón por la cual reciben el nombre de herramientas estadísticas, las cuales se presentan a continuación:
26
2.5.1 HOJA DE VERIFICACIÓN
En el control estadístico de la calidad se hace uso con mucha frecuencia de las hojas de verificación, ya que es necesario comprobar constantemente si se han recabado los datos solicitados o si se han efectuado determinados trabajos.
El esquema general de estas hojas es el siguiente: en la parte superior se anotan los datos generales a los que se refiere las observaciones o verificaciones a hacer; en la parte inferior se transcribe el resultado de dichas observaciones y verificaciones.
Algunos de los usos de las hojas de verificación en el proceso de producción son los siguientes: • Para verificar la distribución del proceso de producción. • Para verificar los defectos. • Para verificar las causas de los defectos. • Para verificar la localización de los defectos. • Para confirmar si se han hecho las verificaciones programadas.
Esta hoja debe contener todos los puntos a verificar con el espacio correspondiente donde poner el símbolo que exprese que la verificación se ha llevado a cabo.
2.5.2 HISTOGRAMA
El histograma ordena las muestras, tomadas de un conjunto, en tal forma que se vea de inmediato con qué frecuencia ocurren determinadas características que son objeto de observación. En el control estadístico de la calidad, el histograma se utiliza para visualizar el comportamiento del proceso con respecto a determinados límites.
En cualquier estudio estadístico es muy frecuente sacar muestras de un determinado conjunto, con el propósito de identificar las características de los elementos del conjunto. A éste se le designa con el nombre de población.
Para que a través de muestras podamos evaluar las características de una población total, es necesario emplear los métodos estadísticos. El método estadístico más común consiste en sacar muestras en tal forma que todos los elementos de la población tengan la misma probabilidad de
27
ser selleccionados. Este método o se denomina muestreo al a azar; y la muestra m toma ada a través de muestrreo al azar se e llama muesttra aleatoria.
uestras aleato orias se toma an con el prop pósito de ver hasta qué gra ado la poblacción cumple con c Las mu alguna a determinada a característicca. Con este e fin se orden nan las muesstras y se ag grupan tenien ndo como criterio c el que e encajen den ntro de determ minados límite es llamados intervalos. La as muestras que q están dentro de es stos intervalo os integran su ubconjuntos denominadoss clases. Loss límites de los alos se designan fronterass de clase. A la cantidad de muestrass de la clase e se le desig gna interva frecuen ncia de clase e. El histogram ma se constru uye tomando como base un sistema de coordenada as. El eje horizontal se e divide de acuerdo a con las fronteras de clase. El eje vertical se s gradúa pa ara medir la l frecuencia de las difere entes clases. Estas se presentan en forrma de barra que se levan nta sobre el e eje horizon ntal.
A esta presentación n de la frecuencia de las muestras m se de esigna histograma (Ver fig gura 2.1) Figura 2.1 2 Histograma
D DE D PARETO 2.5.3 DIAGRAMA
dente que en toda organizzación nos po odemos enfre entar a cualqu uier tipo de prroblema, el cu ual Es evid se pue ede definir co omo un obsttáculo que no os impide alcanzar un ob bjetivo. Entre e un mundo de problem mas con los s que nos po odemos enco ontrar, es neccesario subra ayar que no es convenien nte darles solución a ca ada uno en pa articular, ya que q lo primero o que debemo os tener en mente m es que en asos de análiisis de proble emas, el 80% de los proble emas lo causa el 20% de los la mayyoría de los ca elemen ntos. A finales s de 1800 Wiilfredo Pareto o, economista a italiano, obsservó que el 20% 2 de la gen nte en el mundo m contro olaba el 80% % de la riquezza. Como consecuencia de d esta obse ervación, Pare eto propusso el principio o que lleva su s nombre. Este E principio afirma la vittal influencia de unos poccos
28
elementos o factores en comparación con la poca importancia que tiene la mayoría de ellos. Con este principio podemos concluir que los elementos realmente importantes o vitales son relativamente pocos y que los demás son sólo problemas triviales, de poca importancia.
Esta herramienta de calidad nos ayuda a visualizar rápidamente los factores y las causas más importantes de un problema, por consiguiente nos ayuda a elegir cuál de ellos atender de forma prioritaria a fin de solucionar el problema o mejorar la situación. La aplicación de este principio es muy importante ya que con base en él podemos saber a qué problemas dirigir nuestros esfuerzos en lugar de perder el tiempo con problemas triviales.
La aplicación de esta herramienta es muy sencilla, se apoya de una gráfica en donde se señalan los principales factores que influyen en una determinada situación, el porcentaje que corresponde a cada uno de estos factores y el porcentaje acumulativo.
Una vez que se ha elaborado el diagrama de Pareto y se ha identificado el 20% de los problemas que provocan el 80% de las perdidas, se deben tomar acciones para reducir hasta el punto de eliminar las causas que provocaban los problemas; posteriormente es recomendable que se elabore otro diagrama que nos permita comparar la situación después de la utilización de esta herramienta, este nuevo diagrama nos ayudará a observar hasta qué grado fueron eficaces las acciones llevadas a cabo.
Los pasos para elaborar un diagrama de Pareto son los siguientes:
1. Decida qué problemas se van a investigar y la técnica que empleará para recoger los datos. 2. Decida qué datos va a necesitar y cómo clasificarlos. 3. Diseñe una tabla para registrar los datos y su conteo. 4. Elabore una tabla de datos para el Diagrama de Pareto con la lista de ítems, los totales individuales, los totales acumulados, la composición porcentual y los porcentajes acumulados. 5. Organice los ítems por orden de cantidad. 6. Dibuje dos ejes uno vertical y el otro horizontal. 7. Anote los ítems en el eje horizontal y el número de incidencias en el eje vertical. 8. Grafique. 9. Marque los valores acumulados en la parte superior de cada barra y conecte los puntos con una línea continua.
29
2.5.4 DIAGRAMA CAUSA-EFECTO (ISHIKAWA)
El diagrama de causa-efecto tiene como objetivo expresar en forma gráfica el conjunto de factores causales que intervienen en una determinada característica de calidad. Su nombre se atribuye al Dr. Kaoru Ishikawa quién en 1960 se percató de que no es posible predecir el resultado ó efecto de un proceso sin entender las interacciones causales de los factores que influyen en él.
Por su forma también es llamado “Esqueleto de Pescado”. A continuación se mencionará el ejemplo clásico utilizado por el Dr. Ishikawa. Ante la pregunta de cómo producir el platillo perfecto de arroz, los trabajadores deben identificar las variables implicadas en dicho problema, esto es: •
La clase de arroz: blanco, moreno, viejo, nuevo, seco, húmedo;
•
El tipo de energía: gas, aceite, carbón, contacto directo o indirecto;
•
El recipiente: recipiente de cerámica, de cobre, de acero inoxidable, cubierto o descubierto, sucio o limpio.
Al identificar todas las variables o causas que intervienen en el proceso y la interacción de dichas causas, es posible comprender el efecto que resulta de algún cambio que se opere en cualquiera de dichas causas. Solamente así es posible saber cómo cocinar bien un platillo de arroz.
2.5.5 ESTRATIFICACIÓN
Otra herramienta de calidad es la estratificación, la cual tiene como objetivo identificar el grado de influencia de determinados factores o variables en un proceso. Para emplearla, se deben hacer estratos de cada elemento que conforma el proceso que se quiere analizar, estos pueden agruparse de acuerdo a sus características similares, por ejemplo, hacer grupos de personas de la misma edad, maquinarias idénticas y con la misma antigüedad, experiencia en el puesto etc., las características del estrato se determinan dependiendo de las necesidades que se tengan para cada investigación y el objetivo que se quiera alcanzar.
La forma más común de presentar la estratificación es el histograma. Un histograma es un gráfico o diagrama que muestra el número de veces que se repiten cada uno de los resultados cuando se realizan mediciones sucesivas.
Esto permite ver alrededor de qué valor se agrupan las mediciones (Tendencia central) y cuál es la dispersión alrededor de ese valor central.
30
2.5.6 DIAGRAMA DE DISPERSIÓN
A diferencia del diagrama de Ishikawa el cual nos sirve para identificar las posibles causas de una característica de calidad y el diagrama de Pareto que nos auxilia en descartar los problemas vitales de los triviales para aplicar el 80-20, el diagrama de dispersión, o también llamado de correlación, tiene el objetivo de que al aplicarlo se pueda conocer la relación que existe entre dos variables; esto es, si el comportamiento de unas influye en el comportamiento de otras, o no, y en qué grado.
La correlación de las variables puede denominarse como positiva cuando una variable crece y la otra crece también, o se puede considerar negativa cuando una variable disminuye y la otra se comporta de la misma manera.
2.5.7 GRAFICA DE CONTROL
Las gráficas de control son herramientas estadísticas más complejas permiten obtener un conocimiento mejor del comportamiento del proceso a través del tiempo, ya que en ella se transcriben tanto la tendencia central del proceso como la amplitud de su variación.
Estas gráficas están formadas por dos corridas en paralelo; una de ellas, la que se coloca en la parte superior, se destina a graficar una medida de tendencia central, que puede ser la media aritmética o la mediana; y la otra, colocada en la parte inferior, se destina a graficar estadísticos que miden el rango de dispersión con respecto a dicha medida central.
Estos estadísticos pueden ser el rango o la desviación estándar muestral (Ver gráfica 2.1). Gráfica 2.1 Gráfica de Control
HORA
DATOS
HORA
DATOS
1
9.5
11
11.2
2
11.2
12
9.3
3
10.6
13
9.6
4
11.9
14
11
5
9.4
15
12.8
6
10.2
16
9.7
7
11.3
17
11.8
8
10.7
18
10.5
9
9.5
19
9.7
10
11.5
20
12.1
GRÁFICA DE CONTROL 15 10 5 0 1
3
5
7
9
11 13 15 17 19
31
Al examinar la corrida, se ve que los datos de la hora 1 a la hora 11 muestran que el proceso se comporta, hasta cierto punto, en forma estable. A partir de lo datos de la hora 12 hay un cambio notable que se prolonga hasta el dato de la hora 15. Del dato de la hora 16 en adelanta, el proceso vuelve a tener cierta estabilidad.
2.6 MEJORAMIENTO CONTINUO
Eduardo Deming (1996), según la óptica de este autor, la administración de la calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca.
El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo.
IMPORTANCIA DEL MEJORAMIENTO CONTINUO.
La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.
A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes.
Ventajas • Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales. • Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles • Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas. • Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones. • Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos. • Permite eliminar procesos repetitivos.
32
Desventajas • Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa. • Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel. • En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
2.6.1 CERO DEFECTOS
Es observable que el concepto de calidad ha evolucionado continuamente según las necesidades y las características de las personas y organizaciones a lo largo de la historia; no obstante, su significado está relacionado con el grado de perfección de un producto o servicio, el control de la variabilidad en su proceso y el nivel de satisfacción del cliente respecto al mismo.
Calidad es "ajustarse a las especificaciones" según Crosby; De aquí se desprende la filosofía de calidad denominada “Cero Defectos” que en los años 60's Philp B. Crosby, propone un programa de catorce pasos tendiente a lograr la meta de "Cero Defectos".
El programa de Crosby planteaba la posibilidad de lograr la perfección mediante la motivación de los trabajadores por parte de la dirección de la organización, dándole un gran peso a las relaciones humanas en el trabajo.
El único estándar de desempeño es "Cero Defectos" (ZD, por sus siglas en ingles): Crosby opina que la idea de cero defectos generalmente se ha entendido mal y se ha rechazado. Cero defectos no es un programa de motivación.
El proceso de mejoramiento pretende cambiar la forma de pensar de las personas acerca de los errores. Para ello existen dos maneras de reforzar la aplicación de los cambios deseados: castigar a todos los que no logren hacer bien su trabajo todo el tiempo, o premiar a todos los individuos y grupos cuando alcancen una meta ó realicen una importante aportación al proceso de mejoramiento.
Estos catorce pasos son los siguientes:
33
1.- Compromiso de la dirección: La alta dirección debe definir y comprometerse en una política de mejora de la calidad. 2.- Equipos de mejora de la calidad: Se formarán equipos de mejora mediante los representantes de cada departamento. 3.- Medidas de la calidad: Se deben reunir datos y estadísticas para analizar las tendencias y los problemas en el funcionamiento de la organización. 4.- El coste de la calidad: Es el coste de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien a la primera. 5.- Tener conciencia de la calidad: Se adiestrará a toda la organización enseñando el coste de la no calidad con el objetivo de evitarlo. 6.- Acción correctiva: Se emprenderán medidas correctoras sobre posibles desviaciones. 7.- Planificación cero defectos: Se definirá un programa de actuación con el objetivo de prevenir errores en lo sucesivo. 8.- Capacitación del supervisor: La dirección recibirá preparación sobre cómo elaborar y ejecutar el programa de mejora. 9.- Día de cero defectos: Se considera la fecha en que la organización experimenta un cambio real en su funcionamiento. 10.- Establecer las metas: Se fijan los objetivos para reducir errores. 11.- Eliminación de la causa error: Se elimina lo que impida el cumplimiento del programa de actuación error cero. 12.- Reconocimiento: Se determinarán recompensas para aquellos que cumplan las metas establecidas. 13.- Consejos de calidad: Se pretende unir a todos los trabajadores mediante la comunicación. 14.- Empezar de nuevo: La mejora de la calidad es un ciclo continuo que no termina nunca.
2.6.2 SEIS SIGMA
El término sigma se refiere a la desviación estándar de un grupo de datos, Seis Sigma se refiere a seis desviaciones estándar.
Seis Sigma es una metodología de mejora de procesos, centrada en la eliminación de defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. Su meta es llegar a un máximo de 3.4 defectos por millón de eventos u oportunidades, considerando como “defecto”, cualquier evento que ocasione que un producto o servicio no logre cumplir los requerimientos del cliente.
Son varios los beneficios que pueden obtenerse de la aplicación del Seis Sigma como lo es el mejoramiento de la rentabilidad y la productividad. Un aspecto que caracteriza esta metodología de otras es su orientación al cliente.
34
La metodología básica de Seis Sigma es la DMAIC (Define, Measure, Analize Improve y Control, por sus siglas en inglés)
Define (DEFINIR) Es en esta fase en donde se identifican los posibles proyectos Seis Sigma a evaluar por la dirección para evitar una inadecuada utilización de recursos. Una vez que el proyecto haya sido seleccionado, se prepara y selecciona el equipo de trabajo adecuado para ejecutarlo priorizando las actividades.
Measure (MEDIR) La fase de medición consiste en la caracterización del proceso identificando los requisitos clave de los clientes, las características clave del producto (o variables del resultado) y los parámetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las características o variables clave. Una vez hecha esta caracterización se procede a definir el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso.
Analise (ANALIZAR) En la fase “análisis”, el equipo evalúa los datos de resultados tanto actuales como históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto haciendo uso de las herramientas estadísticas más adecuadas. Es así como el equipo confirma las variables clave de entrada o "pocos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso.
Improve (MEJORAR) En la fase de mejora el equipo trata de determinar la relación causa-efecto mediante una relación matemática entre las variables de entrada y la variable de respuesta, para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último se determina el rango operacional de los parámetros o variables de entrada del proceso.
Control (CONTROLAR) La fase de control, consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma sea mantenido una vez que los cambios hayan sido implementados. Una vez logrados los objetivos y realizada la misión, se debe dar el informe a la dirección.
Results (RESULTADOS) Los proyectos Seis Sigma pueden ser obtenidos de dos formas. Los proyectos, consiguen por un lado, mejorar las características del producto o servicio, aumentando los ingresos, y por otro, la
35
disminución de costos, signo de la disminución de fallas o errores y menores tiempos de ciclo en los procesos.
Si el promedio del proceso es igual al valor meta, entonces el proceso está centrado, de lo contrario se dice que está descentrado. El nivel de calidad puede ser expresado como k sigma, en donde k se obtiene de dividir la mitad de la tolerancia entre la desviación estándar del proceso.
2.6.3 BENCHMARKING
Debido a que los productos tienen que ser desarrollados y producidos de forma más rápida, con un nivel de calidad más alto, y además de las metas cuantitativas, como coste o tiempos,también se tendrán en cuenta las metas cualitativas, como flexibilidad, seguridad de entrega, conocimiento de los procesos, innovación, calidad total y protección del medio ambiente. Por lo tanto el Benchmarking nos ayuda a resolver todas esas disfunciones o debilidades que existen en una empresa ya que es una herramienta para valorar y desarrollar las capacidades organizativas a través de una detallada comparación con otras empresas y organizaciones.
La utilización del Benchmarking puede traer muchas ventajas, para identificar y valorar las capacidades de una empresa, sus directivos deben analizarla con amplitud, profundamente y desde una perspectiva diferente. Para dicha objetividad es crucial establecer medidas cuantificables de los resultados que permitan la comparación de una empresa con otra.
“Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria3.”
“Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales4.”
Benchmarking no es un mecanismo para determinar reducciones de recursos. Los recursos se resignarán a la forma más efectiva de apoyar las necesidades de los clientes y obtener la satisfacción de los mismos. Además tiene que ser un proceso continuo de la administración que requiere una actualización constante de la recopilación y selección de las mejores prácticas y desempeño externo para incorporarlos a la toma de decisiones y las funciones de comunicaciones
3
David T. Kearns, director general de Xerox Corporation Michael J. Spendolini
4
36
en todos los niveles del negocio. Tiene que tener una metodología estructurada para la obtención de información, sin embargo debe ser flexible para incorporar formas nuevas e innovadoras.
Benchmarking es un proceso de descubrimiento y de aprendizaje, es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un punto de vista externo que asegure la corrección de la fijación de objetivos. Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la atención sobre las prácticas de negocios para permanecer competitivos y elimina la subjetividad de la toma de decisiones.
Lo que debe quedar claro es que el Benchmarking no implica prácticas fuera de la legalidad. Esta técnica nada tiene que ver con el espionaje industrial o la copia, ni debe tener como resultado un cambio brusco de la cultura empresarial que rija la propia organización, sino recabar la información suficiente con el fin de poder negociar en las mejores condiciones con todos los implicados en los procesos de creación de valor de una empresa; hacer la competencia más dura a los demás, y descubrir nuevos nichos de mercado.
El gran acierto de esta técnica es que nos permite tomar decisiones a base de hechos y no de intuición. La clave está en localizar quiénes son los mejores haciendo algo y aprender de sus aciertos. Nos permite no tener que reinventar soluciones que ya existen y que aplican otras empresas, y acelerar los procesos de mejora.
PRINCIPIOS BÁSICOS DEL BENCHMARKING •
Incrementar la capacidad de mejora y competitividad en relación con el resto de las Compañías del sector.
•
Estandarizar y mejorar los procesos internos y la calidad de los indicadores de gestión.
•
Ayudar al desarrollo e impulsión de nuevas políticas y estrategias.
TÉCNICAS DE BENCHMARKING
Hay cuatro niveles a los que hay que atender para realizar el proceso de Benchmarking:
Benchmarking interno: El análisis de las operaciones entre diferentes áreas de la misma empresa aportará los primeros datos sobre cuáles son los aspectos que mejor y peor funcionan en la compañía. Debe contarse con facilidad de datos e información y no existir problemas de confidencialidad. Los datos y la información pueden ser tan amplios y completos como se desee. Este primer paso en las investigaciones de Benchmarking es una base excelente no sólo para
37
descubrir diferencias de interés sino también centrar la atención en los temas críticos a los que se enfrentará o que sean de interés para comprender las prácticas provenientes de investigaciones externas. También pueden ayudar a definir el alcance de un estudio externo.
A pesar de que el Benchmarking interno parece sencillo, hay un factor cultural que puede dificultar este proceso, el miedo al despido. Este miedo puede llevar a que algunos empleados se pongan a la defensiva y la información pierda parte de su valor.
Benchmarking Primario o Competitivo: Se recaba información directamente de la competencia. Se recomienda la consulta a los antiguos empleados de otras empresas. Otra fuente muy buena de información son los clientes y proveedores de la competencia, a pesar de que “parte de esta información estará viciada, ya que será un intento de negociación por parte del otro, para convertirse en cliente nuestro”. Uno de los aspectos más importantes dentro de este tipo de investigación a considerar es el hecho que puede ser realmente difícil obtener información sobre las operaciones de los competidores. Quizá sea imposible obtener información debido a que está patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa.
Benchmarking Funcional: No es necesario concentrarse únicamente en los competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o líderes de la industria para utilizarlos en el Benchmarking incluso si se encuentran en industrias disímiles.
Este tipo de Benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta el interés por la investigación y los datos compartidos, debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la información entre las empresas disímiles sino que también existe un interés natural para comprender las prácticas en otro lugar.
Benchmarking secundario: Recopilamos información de dominio público sobre un sector de actividad, las empresas competidoras, los mercados en los que nos movemos, los clientes, proveedores, etc. Por ejemplo, internet permite conseguir información gratis o a bajo precio de manera cómoda y rápida. El objetivo es descubrir cuál es el valor añadido de otras empresas, cuáles son nuestros competidores y cuáles son sus debilidades y fortalezas.
Para comprender globalmente las etapas para la aplicación de este proceso, a continuación, se propone la siguiente secuencia.
38
1.- Determinar a que se le va a hacer Benchmarking: Consiste en identificar a los consumidores de este proceso y fundamentalmente sus necesidades; definir los aspectos específicos para el Benchmarking; además, en esta etapa, se identifican y aseguran los recursos necesarios.
2.- Formar un equipo de Benchmarking: Es el proceso donde se escoge, orienta y dirige un equipo. En este paso, se introducen las herramientas para el manejo de proyectos, se identifican las etapas y se aclaran las tareas para todos los participantes.
3.- Identificar los socios del Benchmarking: Busca identificar las fuentes de información que se utilizarán para recopilar la información de Benchmarking; además, comprende el proceso de identificación de las mejores prácticas industriales y organizacionales.
4.-Recopilar y analizar la información de Benchmarking: Se propone la selección de los métodos específicos de recopilación de información. El análisis de la información, se realiza según las necesidades del cliente original, con vistas a recomendar acciones para provocar un cambio, es importante que los responsables de esta actividad sean expertos.
5.- Actuar: Su objetivo es generar un informe con un conjunto de recomendaciones para la ejecución real del cambio. Es necesario que, al terminar este proceso, se analicen nuevamente las necesidades de sus clientes y revelen los planes de ejecución a seguir, es decir, dar una continuidad al proceso de Benchmarking.
Esto para poder desarrollar el plan estratégico para igualar y superar al mejor y finalmente poner en práctica el plan estratégico y medir resultados.
El Benchmarking es un proceso continuo de gestión y de automejora, es la herramienta clave para mejorar continuamente, y para ayudar al desarrollo e implantación de nuevas políticas y estrategias, así como para el establecimiento de nuevos objetivos.
Para tener éxito en un Benchmarking es necesario tener en cuenta los factores de riesgo, algunos pueden ser: •
No elegir de forma adecuada al
•
mejor competidor. •
Documentación e información excesiva.
Poco apoyo por parte de la Dirección.
•
Entender el Benchmarking como un proceso puntual y no como un proceso sin fin.
39
•
Recursos inadecuados.
•
Falta de voluntad o compromiso
•
•
parte de los socios.
entre los socios de Benchmarking.
•
Calendarios poco efectivos.
Objetivos demasiado amplios o mal
•
Falta de sistemas de control de Benchmarking.
enfocados. •
Personal inadecuado o poco
•
formado. •
Falta de voluntad o compromiso por
Objetivos de Benchmarking demasiado amplios.
Miedo al cambio o a la innovación.
El Benchmarking es una valiosa herramienta de administración debido a que proporciona un enfoque disciplinario y lógico para comprender y evaluar de manera objetiva las fortalezas y debilidades de una compañía, en comparación con lo mejor de lo mejor.
Los administradores expertos de las asociaciones de Benchmarking saben que es precisamente esta conciencia dentro de la organización lo que constituye el ímpetu para el desarrollo, aplicación y actualización de los planes de acción específicos que mejorarán su desempeño.
Para formar parte integral del proceso de administración, el Benchmarking depende, en última instancia, de dos actividades; el respaldo de la alta dirección y el compromiso para emplearlo de manera efectiva.
El punto de arranque, como administrador de Benchmarking, será asegurarse de seleccionar las actividades y mediciones más adecuadas contra las cuales compararse, llevando a cabo una revisión de la mejor inteligencia competitiva que sea posible conseguir.
2.6.4 JUSTO A TIEMPO
El Justo a Tiempo es un modelo de organización industrial que consiste, por definición, en comprar o producir sólo lo que es necesario y cuando es necesario.
Es un principio de organización industrial. Sus principales conceptos, que se refieren a todos los tipos de empresas, pueden parecer simples y ya conocidos: eliminar los desperdicios, reducir todos los ciclos, mejorar la calidad, reducir los costes, desarrollar las capacidades del personal, crear y mantener una dinámica de mejora. La dificultad, que no debe subestimarse, consiste en combinar el conjunto de estos conceptos para funcionar siguiendo la “filosofía” del justo a tiempo.
40
El justo a tiempo tan sólo es simple en apariencia. Su puesta en práctica necesita esfuerzos importantes y sostenidos, y ello, a veces, durante varios años consecutivos. Sin embargo las ventajas potenciales recompensan ampliamente los esfuerzos que hay que realizar y, con mucha frecuencia, pueden obtenerse con mucha rapidez resultados espectaculares.
El justo a tiempo, a veces llamado “Producción en flujo continuo” puede enunciarse así: hay que comprar o producir sólo lo que hace falta y cuando hace falta.
Uno de los hilos conductores de la puesta en práctica del justo a tiempo es la reducción espectacular de todos los plazos: • Plazos comerciales. • Plazos administrativos. • Plazos de fabricación. • Plazos de concepción de los productos. • Plazos de industrialización. • Plazos de servicio postventa.
• Plazos de reparación de los medios de producción. • Plazos de detección y de corrección de los errores. • Plazos de puesta a punto de las mejoras. • Plazos de entrega.
• Plazos de aprovisionamiento.
En cuanto a las personas que trabajan en la industria, asimilan con frecuencia el concepto de justo a tiempo a una simple técnica de control de los niveles de existencia.
ENFOQUE DE CALIDAD
La eliminación de las causas de no-calidad debe hacerse progresivamente y por la acumulación de un gran número de mejoras. Poco importa el coste de estas mejoras, lo que cuenta es su número.
Las técnicas del enfoque justo a tiempo son:
1. El autocontrol, que responsabiliza a los operarios y permite detectar lo antes posible los defectos. 2. El control estadístico integrado que permite dominar mejor las capacidades de los medios de producción y corregir las desviaciones. 3. La puesta en práctica de sistemas anteriores o Poka Yoke que permite evitar errores.
41
4. El conjunto de estas técnicas favorece la creación de un entorno de trabajo en el seno de las células que sea lo más estable posible y lo menos sujeto a aleatoriedades sobre la calidad. Existe, sin embargo, otras aleatoriedades cuyos orígenes pueden estar fuera de la empresa.
KANBAN
Es uno de los elementos centrales del Lean Manufacturing y el más ampliamente usado como sistema “pull”. Es un término japonés que se podría traducir como “señal”. El kanban permite controlar el flujo de trabajo en una empresa, el movimiento de materiales y su fabricación, únicamente cuando el cliente lo demanda. Reglas del Kanban: •
No Kanban; no componente.
•
Solo se utilizan componentes con
cuando
buena calidad.
recibida.
•
No sobreproducción.
•
•
Los componentes sólo se fabrican una
tarjeta
Kanban
es
Solo se fabrican el número de componentes que indica la tarjeta kanban.
2.6.5 CIRCULOS DE CALIDAD
Es una técnica japonesa introducida en los años sesenta por Kaoru Ishikawa que consiste en que un grupo voluntario de trabajadores se reúnan para mejorar el ritmo y la calidad de lo que hacen, y presentar dichas mejoras ante la dirección. Esta reunión es llevada a cabo por los miembros de una empresa, de tipo horizontal donde todos tienen el derecho y el compromiso de exponer lo que a su juicio constituye el problema, o parte del mismo, con el objetivo de dar solución a un problema determinado.
Para que el Circulo de Calidad tenga éxito es necesario que exista un alto grado de confianza entre los participantes para lo cual es fundamental comprender que no se trata de verificar quién tiene la culpa, sino cuáles de los hechos que producen un resultado tiene mayor significación en el resultado final.
Una de las ventajas de esta técnica es la permanencia de sus miembros, pues los grupos permanecen entre proyecto y proyecto. Los puntos más importantes tratados por los círculos de calidad son:
42
• La Productividad.
• La integración.
• El conocimiento de los costos.
• La reorganización.
• La motivación.
• La calidad.
PRINCIPIOS DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD •
La participación de las personas a todos los niveles.
•
Voluntariedad en la participación.
•
Interés y espíritu de superación constante que hace sensibilizarse de las cosas que no van bien, que podrían ir mejor, o que crean problemas.
•
Capacidad para analizar los problemas e identificar sus causas.
•
Formación para resolver los problemas poniendo los remedios oportunos.
•
Mantener los resultados obtenidos. Reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor una tarea, un trabajo o un proceso que aquel que lo realiza cotidianamente.
•
Respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad.
•
Potenciación de las capacidades individuales a través del trabajo en grupo.
•
Referencia a temas relacionados con el trabajo.
2.7 ANÁLISIS Y DISEÑO DE SISTEMAS
Los Sistemas de información se refieren a la disposición de recursos (personas, actividades, datos, redes y tecnología) integrados entre sí con el propósito de satisfacer necesidades de información, apoyan el mejoramiento de las operaciones cotidianas de una empresa, así como satisfacer las necesidades de información para resolución de problemas y la toma de decisiones por parte de los directivos de la empresa, su análisis se lleva a cabo mediante un estudio del entorno de la oportunidad con el fin de definirlo y establecer prioridades entre las necesidades planteadas y detectar las alternativas de solución.
El Análisis y Diseño de sistemas, busca analizar sistemáticamente la entrada de datos o el flujo de datos, el proceso o transformación de los datos, el almacenamiento
de datos y la salida de
información dentro del contexto del negocio.
Adicionalmente, el análisis es usado para estudiar, diseñar e implementar mejoras en el funcionamiento de las organizaciones que pueden apoyarse en modelos de sistemas de información.
43
2.7.1 DATA WAREHOUSE
Un Data Warehouse es una base de datos corporativa que se caracteriza por integrar y depurar información de una o más fuentes distintas, para luego procesarla permitiendo su análisis desde infinidad de perspectivas y con grandes velocidades de respuesta. La creación de un Data Warehouse representa en la mayoría de las ocasiones el primer paso, desde el punto de vista técnico, para implantar una solución completa y fiable de Business Intelligence.
Los datos tendrán su fuente en los sistemas operacionales, de los cuales se seleccionara la información a transferir. Estos datos pueden estar almacenados en bases de datos relacionales, archivos jerárquicos, archivos planos, etc. Por lo anterior es necesario analizar y definir cuidadosamente qué datos representan la esencia o filosofía del negocio que se pretenda manejar y cuáles serán importantes para la meta que se le ha determinado a la bodega de datos.
La información sobre los datos importados se almacena en metadatos, que son precisamente los que describen a los datos provenientes de los sistemas operacionales. Los metadatos guardan información sobre los formatos, significado y origen de los datos y facilitan, por lo tanto, el acceso, la navegación y la administración de los datos en la bodega. Son datos sobre los datos. La figura 2.3 muestra la arquitectura básica de un Data Warehouse. En la parte inferior de la figura se pueden ver las fuentes conectadas a un extractor-monitor. El extractor es un modulo responsable de homogenizar la información, así mismo, es el responsable de detectar los cambios que puedan ser realizados de las fuentes y reportarlos al integrador. El integrador recibe los resultados de los extractores y después de integrarlos, los carga al Data Warehouse. Para poder cargar la información, se debe diseñar una estructura, para almacenar los datos, el esquema multidimensional del Data Warehouse.
La fase de construcción se refiere al diseño e implementación de las herramientas encargadas de llevar los datos de las fuentes al repositorio. Tomando en cuenta que se debe integrar y homogenizar la información previamente. Un proceso anterior pero asociado a esta misma base es el proceso de mantenimiento, este se encarga de llevar los datos nuevos al Data Warehouse. En la fase de explotación se lleva a cabo el análisis de los datos almacenados dentro del Data Warehouse a través de técnicas que facilitan y hacen más eficiente su consulta.
Ya con el Data Warehouse ocupado lo último es diseñar e implementar una interfaz que permita al usuario final interactuar con el repositorio, brindándole todas las ventajas del análisis de información.
44
Figura 2.3. Arquitectura básica b de un Data Warehouse
O 2.7.2 OLAP
mino OLAP, que proviene de d Online Ana alitical Processsing (Processamiento Ana alítico en Líne ea), El térm define a una tecnolo ogía que se basa b en el análisis multidim mensional de los datos y que q le permite e al o tener una viisión más ráp pida e interacttiva de los mismos. usuario
a tamb bién conocido o como análissis del hiperccubo, organizza la informa ación según los Este análisis, paráme etros que se consulten, de d manera ta al que a partiir de estructu uras multidim mensionales que q contien nen los dato os resumidoss de Sistema as Transaccionales, cono ocidos como OLTP (Onliine Transa actional Proce essing) o de e grandes ba ases, se obte endrá la información requ uerida. Es muy m utilizad do en el área a de marketin ng, ventas, in nformes, etc., especialmen nte porque la as respuestass a consulttas complejas s se obtienen n muy rápidam mente y adem más porque pu uede obtenerr los datos tan nto de una a fuente externa como de una u base interna.
45
2.7.3 SAE
SAE es el Sistema Administrativo Empresarial que controla el ciclo de todas las operaciones de compra-venta de la empresa en forma segura, confiable y de acuerdo con la legislación vigente; proporciona herramientas de vanguardia tecnológica que permiten una administración y comercialización eficientes. La integración de sus módulos (clientes, facturación, vendedores, cuentas por cobrar, compras, proveedores, cuentas por pagar y estadísticas) asegura que la información se encuentre actualizada en todo momento. Genera reportes, estadísticas y gráficas de alto nivel.
Las organizaciones que integran SAE en su administración tienen un mejor control sobre su negocio y una reducción muy significativa en el tiempo invertido, ya que al automatizar los procesos se optimizan sus recursos humanos y tecnológicos, facilitando la supervisión del estado real de la empresa en cualquier momento.
2.7.4 PROD
PROD es un sistema que permite la planeación y control de los procesos de fabricación de la empresa, cumpliendo con las disposiciones fiscales relacionadas con el manejo del costo de lo vendido, asegurando una óptima administración de costos e inventarios. Interactúa con AspelSAE 4.0 del que obtiene información de materia prima y sub-ensambles, para realizar los procesos de producción y posteriormente actualizar el inventario con los productos terminados.
Beneficios:
1. Manejar a través de hojas de costos, las materias primas, mano de obra y otros insumos de cada producto terminado. 2. Determinar la cantidad de materia prima requerida para la fabricación de un producto. 3. Calcular los costos estimados antes de fabricar un producto. 4. Conocer en cuánto tiempo se podrá tener producto terminado, con base en el periodo de producción definido. 5. Dar el seguimiento necesario a las órdenes de producción. 6. Generar una agenda de producción.
46
CAPÍTULO III. DIAGNÓSTICO, PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN En el siguiente capítulo se presentan los resultados obtenidos mediante la aplicación de las técnicas de investigación que se emplearon en la empresa, en cada una de estas se presenta un análisis detallado reflejado en gráficas que permiten una mejor percepción del estado actual de la organización.
3.1 DETERMINACIÓN DE LAS CAUSAS DE RECHAZOS
Para el siguiente análisis se determinó como muestra los rechazos de todos los departamentos de producción que se han originado en los últimos seis meses. Para su análisis se tomaron en cuenta las áreas que los produjeron, el impacto monetario así como su frecuencia. Este análisis no se llevaba a cabo en el pasado, por lo que ayudará a reflejar desperdicios y sus costos, de forma tal que la gerencia podrá visualizar con claridad los beneficios que obtendrá si se trabaja en su erradicación. Tabla 3.1 Rechazos del último semestre de los departamentos de producción
RECHAZOS DEL ÚLTIMO SEMESTRE DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN AGOS.
SEP.
OCT.
NOV.
DIC.
ENE.
TOTAL POR DEPTO.
CORTE Y ESTIRADO
0
0
1
0
1
0
2
CHAFLAN
0
0
0
0
0
0
0
FORJA
5
6
7
6
6
4
34
REBABEO
1
0
1
0
0
1
3
EXTRUSION
2
5
3
4
3
4
21
ROSCA
4
5
3
5
5
4
26
12
16
15
15
15
13
86
TOTAL DE RECHAZOS COSTO DE LA NO CALIDAD
$9,000 $12,152 $18,216 $19,269 $12,162 $6,136
72,925
47
Gráficca 3.1 Total de rechazos por dep partamento
Gráficca 3.2 Análisis mensual m de recha azos por departa amento
g 3.1 se muestra clarramente que las áreas con n el mayor nú úmero de rech hazos son forrja, En la gráfica rosca y extrusión generando un u promedio de hasta 27 7 rechazos por p semestre e lo cual se ve do en el impa acto monetario o que se pued de observar en e la tabla 3.1 1. reflejad
48
Tabla 3.2 3 Causas de los rechazos en el e departamento de forja
CAUSAS DE LO OS RECHAZO OS EN EL DEPA ARTAMENTO DE FORJA
No lle eno la cabeza No cumple especificaciones de longitud Mate erial quemado Dista ancia entre cara as fuera de espe ecificación Dista ancia entre aris stas fuera de espe ecificación Diám metro debajo de e cabeza fuera de esspecificación Mate erial no corresp pondiente a la hoja de inspección Form ma de la cabeza a equivocada Mate erial chueco Totall
AGO 0
SEP P 0
OCT 1
NOV V 0
DIC 1
ENE 0
TOTAL POR R SEMESTRE 2
1 0
2 0
1 1
1 0
0 1
1 0
6 2
1
1
0
1
0
2
5
2
1
1
0
2
0
6
0
1
2
2
0
1
6
1 0 0 5
0 1 0 6
0 1 0 7
0 0 2 6
1 0 1 6
0 0 0 4
2 2 3 34
Gráficca 3.3 Causas de rechazo en el departamento d de e forja
o a que el dep partamento co on más incide encia de rechazos es el de e forja, se deccidió realizar un u Debido estudio o minucioso en e ese departtamento para obtener las principales p ca ausas que los originan.
servar en la gráfica g 3.3 lass causas más comunes de rechazos son: diámetro de Como se puede obs a fuera de esp pecificación, distancia d entrre aristas fuerra de especifiicación, distancia entre cabeza caras fuera f de espe ecificación y la a longitud fue era de especifficación.
49
3.2 ANÁLISIS DE LAS TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN DE CAMPO
Las técnicas empleadas en este apartado consistieron en la aplicación de una entrevista dirigida al área administrativa que consta de tres gerencias y tres jefaturas, de las cuales se eligieron como muestra a cinco de ellas.
También se hizo uso de un cuestionario aplicado al área de producción enfocado a los tres departamentos con el mayor número de rechazos según los resultados del análisis que se presentó en el apartado anterior, estos departamentos están integrados por un total de 25 trabajadores, sin embargo no fue posible la aplicación de los cuestionarios a la muestra por razones de tiempo en que se detienen las actividades en la empresa, es por esto que únicamente fueron elegidas 13 personas de manera aleatoria.
Por último se aplicó la técnica de observación a toda el área de producción, con el objetivo de tener una visión clara como equipo del proceso productivo y sus áreas de oportunidad.
3.2.1 ANÁLISIS DE LAS ENTREVISTAS
Para la realización del diagnóstico se realizó una investigación de la percepción de otras áreas con respecto al área y proceso productivo con el objetivo de tener una visión más amplia del caso de estudio, para lo que se llevó a cabo una entrevista la cual consta de nueve preguntas dirigidas a 5 personas entre jefaturas y gerencias de la empresa, se analizaron los datos arrojados por cada pregunta. Dicho análisis dio como resultado lo siguiente:
1. ¿Cómo considera el ambiente de trabajo?
El 20% de los entrevistados contestó que el ambiente de trabajo les resulta bueno mientras que el 80% lo considera malo.
Al cuestionarlos más detalladamente sobre el aspecto que a su consideración faltaba para que el ambiente fuera bueno, contestaron que la comunicación era básicamente nula y que no existen canales de comunicación bien definidos, ya que por ejemplo los trabajadores de planta a veces reciben órdenes no solo de su jefe inmediato, por lo tanto, se pierden responsabilidades y causando muchos conflictos.
50
Gráfica 3.4
BUENO 20%
MALO 80%
2. Según su percepción, ¿Los trabajadores están satisfechos con su salario?
En ésta pregunta sólo el 20% contestó que percibe a los trabajadores insatisfechos con su trabajo mientras que el 80% percibe que está satisfecho.
Esta pregunta es clave ya que generalmente los trabajadores al tener alguna inconformidad aprovechan cualquier oportunidad para hacerlo del conocimiento de los gerentes por lo que ellos se mostraron seguros de su respuesta. Gráfica 3.5
INSATISFECHO 20%
SATISFECHO 80%
51
3. ¿Cree usted que su departamento y el de producción tengan un trabajo de equipo adecuado?
En cuanto al trabajo de equipo entre producción y las distintas áreas de trabajo, el 80% de los encuestados están convencidos de que el trabajo que se realiza es el de un equipo. Gráfica 3.6
NO 20%
SI 80%
4. ¿Cómo considera la comunicación entre su departamento y el de producción?
Como se puede observar en el gráfico 3.7, el 80% de los entrevistados contestó que la comunicación entre su departamento y el de producción es mala y sólo el 20% dijo que era buena. Gráfica 3.7
MALA 80%
BUENA 20%
52
5. ¿Cuáles son las causas principales a las que atribuye el rechazo del producto?
En esta pregunta el 40% de los entrevistados contestó que se debe al descuido del personal, mientras que el otro 40% dijo que se debe a la maquinaria tan obsoleta con la que se cuenta, sólo el 20% atribuyó el motivo de los rechazos a la falta de capacitación del personal. Gráfica 3.8
CAPACITACIÓN 20% PERSONAL 40%
MAQUINARIA 40%
6. ¿Cuando se presenta un rechazo, la respuesta de producción es inmediata sobre el retrabajo?
Producción actúa de forma inmediata y responsable cuando existe algún rechazo, esto contestó el 80% de los entrevistados, mientras que el 20% dijo que su respuesta no era inmediata. Gráfica 3.9
NO 20%
SI 80%
53
7. ¿Cómo califica el procedimiento que se le da al producto rechazado?
El 100% contestó que en cuanto el rechazo era detectado se procedía inmediatamente a su retrabajo por lo que califican el procedimiento como eficiente, aunque admitieron que los rechazos causaban demoras para su entrega al cliente ya que incluso se han presentado rechazos en los que se han invertido hasta tres días en su reparación, por lo tanto el cliente no queda satisfecho con el tiempo de entrega. Gráfica 3.10
BUENO 100%
8. ¿De qué manera podría contribuir para resolver los problemas de rechazo del producto que se tienen en la planta?
Entre las diversas respuestas que se obtuvieron de esta pregunta se señaló que se debe tener más atención en señalar los productos que son urgentes y para exportación ya que son los que deben estar mejor supervisados por calidad para no tener dificultades en el proceso, además los entrevistados apuntaron a que la comunicación entre departamentos debe ser más abierta. La disposición de los gerentes y jefaturas para escuchar propuestas está más que abierta.
9. ¿Considera que los recursos asignados a manufactura son suficientes?
El 60% de los entrevistados señaló que hay muchas quejas de parte de producción por la falta de materia prima, además se comentó que en algunas ocasiones cuando el cliente va hacer un pedido se le tiene que condicionar a cumplir la fecha establecida sólo si se cuenta con materia prima, esto
54
no solo habla de una escasez de materiales sino de una mala planeación de acuerdo a la respuesta de uno de ellos. Gráfica 3.11
SÍ 60%
NO 40%
3.2.2 ANÁLISIS DE LOS CUESTIONARIOS
Las encuestas aplicadas en los tres departamentos del área de producción, fueron enfocadas al estudio de ocho factores que de acuerdo a una investigación previa, son los que tienen una influencia mayor en el desarrollo de un sistema de control total de calidad. Además, por medio de una observación sobre las actividades del área productiva éstas pueden tener repercusiones en el alto índice de rechazos de producto que se presenta en Tormex S.A. de C.V. Los factores seleccionados por el equipo de investigación después de un debate de lo que fue observado por cada integrante fueron los siguientes: •
El conocimiento de la Mística
•
El Liderazgo.
Organizacional.
•
El Proceso Productivo.
•
El Ambiente Laboral.
•
La motivación.
•
La Comunicación.
•
La supervisión.
•
La Capacitación.
Para cada factor se determinó un promedio de 2 a 3 preguntas con los que se pretende la evaluación de los resultados para la obtención de una tendencia de los mismos que permita visualizar de manera más clara cuál o cuáles de ellos son los que requieren de mayor atención dentro del área productiva de Tormex S.A. de C.V.
55
Las encuestas fue eron aplicad das a 4 tra abajadores del d departam mento de exxtrusión, 5 del d amento de rosca r y 4 del departame ento de forja a; esto debid do a la disp posición de los departa trabaja adores y a la autorización n del facilitado or de la inforrmación y accceso dentro de la empressa. Cabe resaltar r que el e rango de ed dad de los tra abajadores encuestados es e de 23 a 45 5 años de eda ad, el prom medio de antig güedad en la empresa es de 2.6 años y el grado de estudios es de d secundaria ay nivel medio m superior, predominan ndo el person nal con Secun ndaria como grado g máximo o de estudioss.
c una de las preguntas se asignaron respuesta as cerradas a las que se les designó un Para cada valor que q va de -1 a 2 puntos, al a final de la aplicación a éste valor fue re egistrado y prrocesado con n el fin de obtener la media m de cada a respuesta por departam mento, el resu ultado puede e observarse en cada una u de las tab blas mostrada as a continuacción, así como o su respectivva gráfica.
Los valores asignad dos a las resp puestas se en ncuentran a la derecha de e los gráficos, donde tambiién se agre egó el porcen ntaje de las re espuestas de los encuesta ados.
A continuación se presentan los l resultado os que se obtuvieron o de e forma glob bal en los trres amentos por cada preguntta: departa
a misión de la l empresa? 1. ¿Conoce la a) Si
o b) No
Gráfica a 3.12 Gráfica de e la pregunta 1
Los valo ores que se assignaron para a tabular las respuesttas fueron: a) Sí : 1 b) No: -1 % de los encue estados respo ondió que si El 100% tiene con nocimiento de e la misión.
3 Media total de d la pregunta 1 Tabla 3.3
MEDIA TOTAL M L POR DEPARTAMENTO EXTR RUSIÓN RO OSCA FORJJA PROMED DIO 1.00 1.00 1.0 00 1..00
56
2. ¿Sabe cuáll es la visión n de la empre esa? a) Si
b) No N
Gráfica a 3.13 Gráfica de e la pregunta 2
Los valores que se assignaron para a tabular las respuesttas fueron: a) Sí : 1 b) No: -1 El 100% de los encue estados respo ondió que si nocimiento de e la política de e calidad. tiene con
Tabla 3.4 3 Media total de d la pregunta 2
MEDIA TOTAL POR DEPA M ARTAMENTO O EXT TRUSIÓN ROSCA R FOR RJA PROME EDIO 1.00 0 1.00 1 1.00 0 1.00 3. ¿Sabe cuál es la polític ca de calidad d? a)
Si
b) No
Gráfica a 3.14 Gráfica de e la pregunta 3
Los valo ores que se assignaron para a tabular las respuesttas fueron:
c) Sí : 1 d) No: -1 El 100% % de los encue estados respo ondió que si tiene con nocimiento de e la política de calidad.
3 Media total de d la pregunta 3 Tabla 3.5
MEDIA TOTA M AL POR DEPA ARTAMENTO O EXT TRUSIÓN ROSCA R FOR RJA PROME EDIO 1.00 1.00 1 1.00 1.00
57
s trabajo? 4. ¿Le gusta su a) Si
b) No
Gráfica a 3.15 Gráfica de e la pregunta 4
Los valore es que se asiignaron para tabular las respuesta as fueron:
a) Síí : 1 b) No o: -1 El 85% de e los encuesttados respond dió que si le gusta su trabajo t y el 15 5% dijo que no. n
Tabla 3.6 3 Media total de d la pregunta 4
MEDIA TOTA M AL POR DEPA ARTAMENTO O EXT TRUSIÓN ROSCA R FOR RJA PROME EDIO 0.50 0.60 1 1.00 0.70
5. De las sigu uientes opcio ones, elija lo que signific ca este trabajjo para usted d.
s para mante ener a mi fam milia. a) Fuente de recursos b) Una op portunidad pa ara demostra ar que sé ha acer bien las cosas que me m piden. c) Sólo tra abajo para distraerme. d Gráfica a 3.16 Gráfica de e la pregunta 5
Loss valores que se asignaron n para tabular las respu uestas fueron n:
a): 0 b): 1 c): -1 3 de los encuestadoss respondió El 38% que su trabajo ess una fuente de recursos a mantener a su familia, y el 62% dijo para Tabla 3.7 3 Media total de e la pregunta 5
MEDIA TOT TAL POR DEP PARTAMENT TO EXT TRUSIÓN ROSCA FO ORJA PROM MEDIO 0.25 0.80 0.75 0.60
que representa una oportunidad para mostrar que sabe hacer bien las dem cosa as.
58
6. ¿Sus opiniones o sug gerencias
r referentes a las actividades de la empresa, son
n cuenta? tomadas en a) Si
b) A veces s
c) No
Gráfica a 3.17 Gráfica de e la pregunta 6
Los valo ores que se assignaron para a tabular las respuesttas fueron: a) Sí : 1 b) No: -1 c) A veces: 0 d los encuesstados respon ndió que sí El 35% de se toman en cuenta sus s opinioness, el 40% dijo que a ve eces y el 25% % dijo que no. Tabla 3.8 3 Media total de e la pregunta 6
M MEDIA TOTAL L POR DEPA ARTAMENTO EXT TRUSIÓN RO OSCA FORJJA PROMED DIO 0.25 -0.20 0.2 25 0.10 7. ¿Cómo con nsidera su ambiente de trabajo? t a) Bue eno
ar b) Regula
c) Malo
Gráfica a 3.18 Gráfica de e la pregunta 7
Los valoress que se asig gnaron para ta abular las respuestass fueron:
a) Bu ueno: 1
b) Re egular: 0
c) Ma alo : -1
e los encuesttados consid dera que el El 23% de
ambiente de d trabajo es bueno, el 54% 5 que es
regular y el 23% dijo que e es malo. Tabla 3.9 3 Media total de d la pregunta 7
M MEDIA TOTAL L POR DEPA ARTAMENTO EXT TRUSIÓN RO OSCA FORJJA PROMED DIO 0.00
0.00
0.0 00
0.00
59
8. ¿Cómo considera su re elación con las otras área as? b mala b)
a) Buena
c) regular
d) nula
Gráfica a 3.19 Gráfica de e la pregunta 8
Los valoress que se asig gnaron para ta abular las respuestass de los encue estados fuero on:
a) Bu uena: 2
b) Ma ala: -1
c) Re egular: 1
d) Nu ula: 0 El 38% de los encuesta ados califica su relación con otras áreas como buena, el 54% como regular y el 8% contestó que su relación es nula. Tabla 3.10 3 Media total de d la pregunta 8
M MEDIA TOTAL L POR DEPA ARTAMENTO EXT TRUSIÓN RO OSCA FORJJA PROMED DIO 1.25
1.20
1.2 25
1.23
e usted y sus s superiores? ? 9. ¿Cómo considerra la comunicación entre a) Buen na
b) Regular
c) Mala
Gráfica a 3.20 Gráfica de e la pregunta 9
Los valore es que se asiignaron para tabular las
respuesta as fueron: a) Buena: B 1 b) Regular: R 0 c) Mala M : -1
e los encuesstados consid dera que su El 23% de
comunicacción con los superiores es e buena, el 46% que es e regular y el 31% dijo que es mala. Tabla 3.11 3 Media total de d la pregunta 9
M MEDIA TOTAL L POR DEPA ARTAMENTO EXT TRUSIÓN RO OSCA FORJJA PROMED DIO 0.25
-0.60
0.2 25
-0.03
60
10. ¿C Cómo es la comunicación c n entre usted d y sus compañeros? a) Bue ena
c) Mala
b) Regular
Gráfica a 3.21 Gráfica de e la pregunta 10
Los valo ores que se asignaron para a tabular las respuesstas fueron:
a) Buena: 1 b) Regular: 0 c) Mala : -1 d los encue estados conssidera que la El 15% de comunica ación con sus compañero os es buena, el 70% que q es regular y el 15% dijo que es mala. Tabla 3.12 3 Media total de la pregunta 10 1
M MEDIA TOTAL L POR DEPA ARTAMENTO EXT TRUSIÓN RO OSCA FORJJA PROMED DIO 0.25
0.00
-0.2 25
0.00
11. Considera que la comu unicación en general de la empresa es: e egular b) Re
a) Buena
M c) Mala
Gráfica a 3.22 Gráfica de e la pregunta 11
Los valo ores que se asignaron para a tabular las respuesstas fueron: a) Buena: 1 b) Regular: 0 c) Mala : -1
d los encuestados consiidera que la El 8% de comunica ación generral de la empresa e es buena, el 54% que ess regular y el 38% 3 dijo que es mala. Tabla 3.13 3 Media total de la pregunta 11 1
M MEDIA TOTAL L POR DEPA ARTAMENTO EXT TRUSIÓN RO OSCA FORJJA PROMED DIO 0.00
-0.80
0.0 00
-0.27
61
12.¿Re ecibió capac citación cuan ndo ingresó a la empresa a? a) Si
c) No lo rec cuerdo
o b) No
a 3.23 Gráfica de d la pregunta 12 2 Gráfica
Los valore es que se asiignaron para tabular las respuesta as fueron: a) Sí: S 1 b) No: N -1 c) No N lo recuerdo o: 0
El 69% de e los encuesstados respon ndió que sí recibió cap pacitación al ingresar a la a empresa, mientras que q el 31% co ontestó que no. n Tabla 3.14 3 Media total de d la pregunta 12
M MEDIA TOTAL L POR DEPA ARTAMENTO EXT TRUSIÓN RO OSCA FORJJA PROMED DIO 0.50
0.20
0.5 50
0.40
13. ¿Cómo callifica la capacitación reciibida? a) Buena
b) Re egular
nte c) Insuficien
Gráfica a 3.24 Gráfica de e la pregunta 13
Los valo ores que se assignaron para a tabular las respuesttas fueron: d) Buena: 1 e) Regular: 0 f)
Insuficiente : -1
El 62% de los enccuestados ca alifica como ó, el 31 % la buena la capacitación que recibió a regular, mientras m que e el 7% la considera considera a insuficiente. Tabla 3.15 3 Media total de la pregunta 13 1
M MEDIA TOTA AL POR DEPA ARTAMENTO O EXT TRUSIÓN 0.75
ROSCA R FOR RJA PROMEDIO 0.20
0..75
0 0.57
62
14. ¿En el últim mo año ha re ecibido capacitación? Si a)S
b) No lo rec cuerdo
b)No
Gráfica a 3.25 Gráfica de e la pregunta 14
Los valore es que se asiignaron para tabular las
respuesta as fueron: a) Sí: S 1 b) No: N -1 c) No N lo recuerdo o: 0
El 77% de e los encuesta ados contestó ó que sí ha recibido ca apacitación en e el último año, a el 23% contestó que q no.
Tabla 3.16 3 Media total de la pregunta 14 1
M MEDIA TOTAL L POR DEPA ARTAMENTO
EXT TRUSIÓN RO OSCA FORJJA PROMED DIO 1.00
0.00
1.0 00
0.67
citado en las s actividades s que realiza? ? 15. ¿Está usted bien capac a) Si
b) No
Gráfica a 3.26 Gráfica de e la pregunta 15
Los valo ores que se assignaron para a tabular las respuesttas fueron: a) Sí: 1 b) No: -1
El 92% de d los encuesstados se considera bien capacitad do para sus actividades, a m mientras que el 8% con ntestó que no o. Tabla 3.17 3 Media total de la pregunta 15 1
M MEDIA TOTAL L POR DEPA ARTAMENTO EXT TRUSIÓN RO OSCA FORJJA PROMED DIO 1.00
0.60
1.0 00
0.87
63
16. ¿Tiene ustted bien definidas las actividades y responsa abilidades de el puesto que q ocupa? a)
b) A veces v
Si
c) No
Gráfica a 3.27 Gráfica de e la pregunta 16
Los valo ores que se assignaron para a tabular las
respuesttas fueron: g) Sí: 1 h) A veces: 0 i)
No : -1
estados conttestó que sí El 69% de los encue 3 dijo que tiene defiinidas sus acttividades, el 31% a veces.
Tabla 3.18 3 Media total de la pregunta 16 1
M MEDIA TOTAL L POR DEPA ARTAMENTO EXT TRUSIÓN RO OSCA FORJJA PROMED DIO 0.75
0.60
0.7 75
0.70
17. ¿Recibe órrdenes de otras personas s, aparte de su jefe? a) Si
c) No
b) A veces v
Gráfica a 3.28 Gráfica de e la pregunta 17
Los valo ores que se assignaron para a tabular las respuesttas fueron:
a) Sí: -1
b) A veces: 0 c) No: 1
estados conttestó que sí El 38% de los encue
recibe órrdenes de otrras personas que no son su jefe, el e 31% contesstó que a vecces y el 31% dijo que no. n Tabla 3.19 3 Media total de la pregunta 17 1
M MEDIA TOTAL L POR DEPA ARTAMENTO EXT TRUSIÓN RO OSCA FORJJA PROMED DIO 0.75
-0.60
-0.2 25
-0.03
64
18. ¿Cómo con nsidera el des sempeño de e su líder de área? á a) Bueno
b) Re egular
M c) Malo
Los valores que se assignaron para a tabular las
Gráfica a 3.29 Gráfica de e la pregunta 18
respuesttas fueron: a) Bueno: B 1 b) Regular: R 0
c) Malo M : -1
El 31% de d los encue estados consiidera que el desempeño de su líder de área es e bueno, el c reg gular y el 46 6% contestó 23% lo considera que es malo.
Tabla 3.20 3 Media total de d la pregunta 18
M MEDIA TOTAL L POR DEPA ARTAMENTO EXT TRUSIÓN RO OSCA FORJJA PROMED DIO 0.25
-0.40
-0.2 25
-0.13
cterística con nsidera más importante en e el líder de el área? 19. ¿Qué carac alizando las respuestas obtenidas o se concluye que el líder debe conocer bien b su traba ajo, Genera debe te ener buena comunicación con su grupo o y saber cuándo y cómo dar d órdenes; así a mismo de ebe apoyarr al personal, ser respetu uoso, responsable y sobrre todo ser consciente c de e que tanto su trabajo o como el de su s equipo es valioso. ervisión del cumplimiento c o del proceso productivo o? 20. ¿Cómo callifica la supe a) Buena Gráficca 3.30 Gráfica de d la pregunta 20 0
b)Reg gular
c) Mala M Los valo ores que se asignaron a parra tabular las respuesstas fueron: a) Buena: 1 b) Regular: 0 c) Mala : -1
s d proceso del El 15% califica la supervisión uena, el 70% la considera regular y el como bu 15% mala.
65
Tabla 3.21 3 Media total de la pregunta 20 2
M MEDIA TOTAL L POR DEPA ARTAMENTO
EXT TRUSIÓN RO OSCA FORJJA PROMED DIO 0.50
-0.40
0
0.03
21. ¿Considerra necesario que su supe ervisor inmediato o de árrea, esté pre esente durante la realización de sus ac ctividades? a) Si
c) No
v b) A veces
Gráfica a 3.31 Gráfica de e la pregunta 21
Los vallores que se asignaron a para tabular
las resp puestas fuero on: a) Sí: -1 b) A veces: 0 c) No: 1
El 8% de d los encuestados considera que su supervissor inmediatto debe esttar presente durante la realizació ón de sus acctividades, el entras que el 23% considera que a veces, mie
Tabla 3.22 3 Media total de la pregunta 21 2
69% con ntestó que no o. EXT TRUSIÓN RO OSCA FORJJA PROMED DIO 0.50 0.80 0 0.5 0.60 M MEDIA TOTAL L POR DEPA ARTAMENTO
22. ¿Ha observ vado desperd dicios en el proceso p prod ductivo de la a empresa? a) Si
c) No
b) A veces v
Los valo ores que se assignaron para a tabular las respuesttas fueron: Gráfica a 3.32 Gráfica de e la pregunta 22
a) Sí: -1 b) A veces: 0 c) No: 1
El 77% de d los encuesstados consid dera que hay desperdiccios en el pro oceso producctivo, el 15% lo ha perrcibido sólo a veces y el 8% contestó que el de esperdicio es nulo.
66
Tabla 3.23 3 Media total de la pregunta 22 2
M MEDIA TOTAL L POR DEPA ARTAMENTO
EXT TRUSIÓN RO OSCA FORJJA PROMED DIO
-0.50
-0.80
-0 0.5
-0.60
egunta anteriior fue “si” ¿qué ¿ porcenttaje 23. Si su respuesta a la pre
consid dera usted qu ue
dicia de un lo ote de producción? se desperd a) 10%
c) Más M
b)20%
Gráfica a 3.33 Gráfica de e la pregunta 23
Los valo ores que se assignaron para a tabular las
respuesttas de los enccuestados qu ue sí han percibido o desperdicio os en el proce eso fueron: a) 10% : 1 b) 20% : 0 c) Más: -1
d los encue estados considera que el El 15% de desperdiccio observad do es del 10 0%, el 77% considera a que es del d 20% y el 8% ha observad do un desperd dicio mayor a estas cifras. Tabla 3.24 3 Media total de la pregunta 23 2
M MEDIA TOTAL L POR DEPA ARTAMENTO EXT TRUSIÓN RO OSCA FORJJA PROMED DIO 1.00
0.00
0 0.5
0.50
24. ¿A qué atrribuye los de esperdicios de d producció ón? a) Maquinaria
b Personal b)
c) Materia Prim ma
n d) Supervisión
e Método de e) e elaboración n
% de los enc cuestados atribuyen el desperdicio de producción a la maquin naria, el 31% al El 24% person nal, el 15% a la materia prrima, el 15% a la supervisión y el 15% al a método de elaboración del d produccto.
67
24. Según su criterio, c ¿Qué é es lo que le e falta a la em mpresa para a tener una mejor m productivid dad?
s comunes fueron: Las resspuestas más •
La comunic cación entre áreas. á
•
Que haya un u buen líder, alguien objettivo.
•
Que realme ente haya sup pervisión y comunicación.
•
Que cambie en a los lídere es.
•
Mejor coord dinación.
•
La innovación en maquin naria y person nal capacitado.
•
Que se les proporcione lo necesario.
•
Buena comunicación y sentido s de la responsabilida r ad.
A contiinuación se presentan p los resultados ge enerales obte enidos por cad da factor evaluado. Gráfica a 3.34 Factor Mística Organizacio onal
Tabla a 3.25 Factor Mísstica Organizacio onal
MÍSTICA A ORGANIZACIO O ONAL EXTRUSIÓ ÓN ROSCA FORJA PROMEDIO DE PROMEDIO OS
Gráficca 3.35 Factor Motivación
MEDIA M 1.00 1.00 1.00 1.00
Tabla 3.26 3 Factor Motivvación
MOTIVACIÓ ÓN EXTRUSIÓ ÓN ROSCA
MEDIA M 0.333 0.400
FORJA PROMEDIO DE PROMEDIO OS
0.667 0.467
68
Gráficca 3.36 Factor Am mbiente Laboral
Tabla 3.27 3 Factor Ambiente Laboral
AMB BIENTE LAB BORAL EXTRUSIÓN ROSCA FORJA PROMEDIO DE PROMEDIO OS
Gráfica a 3.37 Factor Co omunicación
0.617
Tabla 3.28 3 Factor Comu unicación
COMUNICACIIÓN C EXTRUSIÓN N ROSCA FORJA P PROMEDIO D DE PROMEDIO OS
Gráfica a 3.38 Factor Cap pacitación
MEDIA M 0.625 0.600 0.625
MEDIA M 0 0.167 -0.467 0 0.000 -0.100
Tabla 3..29 Factor Capaccitación
CAPACITACIÓN C EXTRUSIÓN N ROSCA FORJA P PROMEDIO D DE PROMEDIOS
MEDIA M 0 0.813 0 0.250 0 0.813 0 0.625
69
Gráficca 3.39 Factor Lid derazgo
Tabla 3..30 Factor Lidera azgo
LIDERAZGO O EXTRUSIÓN N ROSCA FORJA P PROMEDIO D DE PROMEDIO OS
Gráficca 3.40 Factor Su upervisión
-0.083
Tabla 3.31 3 Factor Supe ervisión
SU UPERVISIÓN N E EXTRUSIÓN ROSCA FORJA PR ROMEDIO DE E P PROMEDIOS
Gráfica 3.41 3 Factor Proc ceso Productivo.
MEDIA M 0.500 -0.500 -0.250
MED DIA 0.500 0.200 0.250 0.317
Tabla 3.32 Factor Proce eso Productivo.
PROCESO PR RODUCTIVO O E EXTRUSIÓN ROSCA FORJA PR ROMEDIO DE E P PROMEDIOS
MED DIA 0.250 -.40 00 0.000 -0.0 050
70
Los re esultados glo obales obtenidos de los factores esstudiados se presentan a continuació ón, observvando que los s factores Co omunicación, Liderazgo y Proceso pro oductivo son los l que reflejjan algún inconveniente e ya que obtu uvieron los pu untajes más bajos b como pu uede observa arse claramen nte s presentan en la Gráfica a 3.42. Los factores con mejor m calificaciión en los resultados gllobales que se fueron la Mística Orrganizacional, seguida porr la capacitación y el ambie ente laboral. Gráfica a 3.42 Evaluació ón Global.
Tabla 3.33 Evalu uación Global.
EVALUAC CIÓN GLOBA AL FACTO ORES MÍSTICA MOTIVA ACIÓN AMBIENTE COMUNIC CACIÓN CAPACITA ACIÓN LIDERA AZGO SUPERV VISIÓN PROCE ESO
MEDIA M 1 1.00 0 0.467 0 0.617 -0 0.100 0 0.625 -0 0.083 0 0.317 -0 0.050
A DE E LA TÉCNIC CA DE OBSER RVACIÓN 3.2.3 ANÁLISIS
vestigación de el caso de esstudio se ded dicó un turno laboral a la observación o d del Para fines de la inv o a fin de po oder dar una a opinión dessde una persspectiva com mo analizadorres processo productivo externo os a la organización así co omo dar un mayor m enfoque e a las áreas o puntos en que se obserrve alguna a anomalía o área de opo ortunidad, cab be señalar que ésta obse ervación se hizo h de mane era priorita aria en el área a de producción aunque ta ambién se hizzo una revisió ón no tan dettallada del ressto de las áreas.
A conttinuación se presenta el Lay L Out del área de prod ducción (figura 3.1) en ell que se pue ede observvar el flujo de los materiales.
71
Figura 3.1 Lay Out del Área de Producción
ALMACÉN DE CHAFLAN ALMACÉN DE FORJA
ALMACÉN DE CORTE
ALMACÉN DE ROLADO
ALMACÉN DE EXTRUSIÓN
El proceso comienza en el almacén de materia prima, uno o dos trabajadores se encargan de colocar el material en una grúa viajera que es manejada por medio de un control manual, el trabajador coloca el material en el caballo de estirado y la máquina procede de manera automática a realizar ésta operación (estirado).
Una vez terminado, el material se transporta al banco de corte, la máquina también es automática pero se observó que tiene algunas fallas que no permiten su correcto funcionamiento, después del corte el material se chaflana para matar el filo del perno, después es pasado a la operación de forjado.
Una vez enfriado el material se extrusiona para obtener el diámetro requerido que se tiene establecido en la hoja de proceso para finalmente ser llevado al área de rolado.
Este aspecto se consideró de gran importancia ya que se analizó la distribución de la maquinaria, el desplazamiento de los trabajadores y principalmente el gran número de almacenes con que cuenta ésta área.
72
Para mayor detalle del proceso descrito anteriormente se añade también el diagrama de flujo (Ver figura 3.2) de un producto el cual para facilitar el estudio, se decidió estandarizarlo con un pedido de las siguientes características: Tornillo cabeza Hexagonal de 1”de diámetro por 5”de largo, cuerda de 4” estándar, 1000pzs. Figura 3.2 Diagrama de Flujo del Proceso de Producción de Tornillos
ALCANZAR DE ALMACEN DE MATERIA PRIMA 5min ESTIRADO 15min
TRANSPORTAR A ALMACEN DE ESTIRADO 5min ALMACÉN DE ESTIRADO
TRANSPORTAR ÁREA DE CORTE 5min CORTE 15min TRANSPORTAR A ALMACEN DE CORTE 12min
TRANSPORTAR AL ÁREA DE REBABEO 6min REBABEO 25min
TRANSPORTAR A ALMACEN DE EXTRUSIÓN 17min ALMACÉN DE EXTRUSIÓN
EXTRUSIÓN 40min TRANSPORTAR AL ALMACÉN DE ROSCADO 8min ALMACÉN DE ROLADO
ALMACÉN DE CORTE
CHAFLÁN 18min
ROLADO 85min
TRANSPORTAR A ALMACEN DE CHAFLAN 8min
TRANSPORTAR AL ALMACÉN DE PROD. TERMINADO 15min
ALMACÉN DE CHAFLÁN
ALMACÉN DE PRODUCTO TERMINADO
FORJA 180min TRANSPORTAR A ALMACÉN DE FORJA 9min
NOTA: AL TERMINO DE FORJA, EXTRUSIÓN Y ROLADO HAY UNA INSPECCIÓN DE CALIDAD.
ALMACÉN DE FORJA
ESPERAR A QUE EL MATERIAL SE ENFRÍE 960min
73
Tabla 3.3 34 Cursograma analítico del procceso productivo de un tornillo de línea
CURSOG GRAMA ANAL LÍTICO Tiempo del método actual: 29.9 95 h. Torn nillo Cabeza Hexagonal H 1”xx 5¨ cuerd da: std 4” 100 00pzs Detalles del método
Actividad
Tiem mpo
Alcan nzar del almacén de M.P.
5min n
Estira ar.
15miin
Transsportar a alma acén de estira ado.
5min n
Alma acén de estira ado.
60miin
Transsportar al área de corte.
5min n
Corte e.
15miin
Transsportar a alma acén de corte e.
12miin
Alma acén de corte..
60miin
Chafllán.
18miin
Transsportar a alma acén de chaflán.
8min n
Alma acén de chaflá án.
60miin
Forja a.
180m min
Inspe ección de calidad.
3min n
Transsportar a alma acén de forja.
9min n
Alma acén de forja.
60miin
Espe erar a que el material m se en nfríe.
960m min
Transsportar al área de rebabeo o.
6min n
Reba abear.
25miin
Transsportar a alma acén de extru usión.
17miin
Alma acén de extrus sión.
60miin
Extru usión.
40miin
Inspe ección de calidad.
3min n
Transsportar a alma acén de rosca ado.
8min n
Alma acén de rosca ado.
60miin
Rosccado.
85miin
Inspe ección de calidad.
3min n
Transsportar a alma acén de prod. ter. Total
7
10
3
1
15miin 1797 7 6 min
Fecha:
10-Feb-0 09
Elaborró
Equipo 6
Distanccia
Observacion nes
5m 5m 6m 8m
6m
7m 2 turnos 7m 19m
8m
16m 87m
ede observarr el resultado o del análisiss en la tabla 3.34 con un total de 7 operaciones, o 10 Se pue transpo ortes, 3 inspe ecciones, 1 demora d y 6 almacenes a y un recorrido o total de 87 metros para un
74
pedido con características mencionadas anteriormente, el cual requiere de un tiempo de 29.95 horas para su elaboración.
3.3 ELABORACIÓN DEL DIÁGNOSTICO ACTUAL DE LA EMPRESA
Mediante el procesamiento y análisis de la información fue posible detectar que el área que produce el mayor número de rechazos es la de forja seguida por roscado y extrusión. La causa principal de los rechazos son aspectos que encierran la medición de alguna característica primordial del producto como lo es la distancia entre caras de la cabeza de un tornillo hexagonal, la distancia entre aristas, diámetro de la cabeza fuera de especificación así como la longitud del tornillo. Se están produciendo un total de 14 rechazos mensuales teniendo como total 86 rechazos en el periodo estudiado, lo cual se traduce a $72,925.00 en términos económicos.
Los trabajadores afirman que uno de los aspectos fundamentales que impide que la empresa logre incrementar su productividad, es la falta de comunicación, la cual acarrea algunos conflictos produciendo un ambiente laboral incómodo debido a la fuga de responsabilidades. Hasta hoy, los trabajadores no se han mostrado insatisfechos con su salario. Los gerentes atribuyen los rechazos a las distracciones del personal y a la maquinaría ya que dicen estar saturados en cuanto al mantenimiento de las mismas. Al surgir un rechazo, el trabajo en equipo es eficiente ya que se trabaja de inmediato en solucionar el error cometido, aunque el personal de ventas subraya que ésta situación compromete la mayor parte de las ocasiones su trabajo con el cliente al no cumplir un plazo de entrega pactado al inicio del pedido. Lo que el personal percibe es que los recursos asignados a manufactura no son suficientes, ya que en algunas ocasiones no se cuenta con la suficiente materia prima para abastecer algún pedido, incluso no solo éste es el problema sino que hay periodos en que los mismos proveedores no tienen las medidas que demandan los clientes, por otro lado, la maquinaría es obsoleta y por muchos años se trabajó sin aplicarle mantenimiento por lo que actualmente tiene muchas fallas mecánicas, esto ocasiona que se tenga que aplicar mantenimiento correctivo, lo que implica parar la máquina uno o dos días, dependiendo del itinerario del mantenimiento correctivo y su urgencia.
El personal administrativo está dispuesto a cooperar con lo que le corresponda para incrementar la productividad de la empresa y realmente comprometerse a entregar resultados.
En cuanto a la mística organizacional la gran mayoría tiene conocimiento sobre la misión, visión y política de la empresa, les gusta su trabajo ya que sienten que es una oportunidad para demostrar que saben hacer bien las cosas y por supuesto es un medio para mantener a sus familias. Los trabajadores consideran que sus opiniones solo son tomadas en cuenta sólo a veces. La
75
comunicación con sus superiores es muy reducida, al igual que
la comunicación entre sus
compañeros y en general.
A pesar de que tienen bien definidas las actividades de cada uno de acuerdo a su descripción de puestos, ellos sienten que la capacitación recibida últimamente ha sido buena y que están bien capacitados para las actividades que están a su cargo, en este aspecto es importante hacer un paréntesis ya que se realizó una prueba de medición a los trabajadores del departamento de forja, los resultados demostraron que los trabajadores no dominan los instrumentos que se les proporciona para medir el material, como lo es el calibrador, la prueba se realizó en la práctica. Esto índica que los trabajadores necesitan capacitación en metrología.
Cada área es controlada y administrada por un líder, que no ha sido debidamente capacitado para el puesto de acuerdo a las opiniones de los trabajadores quienes aseguran no son buenos líderes ya que no saben cómo dirigirlos.
Los trabajadores se consideran autosuficientes ya que no necesitan de una supervisión permanente, aunque resaltan su escases en las operaciones claves del proceso productivo.
La mayoría de los trabajadores ha observado un desperdicio elevado, lo cual significa que en cada área se está produciendo material no útil para los clientes, este desperdicio lo atribuyen principalmente al descuido del personal.
En cuanto a la distribución de la planta se observa un flujo de materiales congestionado sobre todo por el gran número de almacenes, provocando un desplazamiento excesivo de material semiprocesado como de personal. Tabla 3.35 Conclusiones del diagnóstico.
FACTOR
CAUSAS
MÍSTICA ORGANIZACIONAL
Es un factor que obtuvo buena calificación ya que todo el personal tiene conocimiento de ésta y además se identifica con ella.
MOTIVACIÓN
La mayoría de los trabajadores se sienten motivados en su trabajo aunque se encontró que hay algunos que no encuentran razones que los motive en el mismo.
76
AMBIENTE LABORAL
El ambiente laboral de acuerdo con los encuestados y entrevistados no es el adecuado para los trabajadores, sin embargo no presenta mayores problemas que pudieran afectar la producción de manera significativa como otros factores.
COMUNICACIÓN
Falta de comunicación entre líderes de departamento y trabajadores. Falta de comunicación entre los mismos trabajadores. La comunicación no cumple el desplazamiento necesario y no siempre llega a las personas adecuadas. Los canales y tecnologías de comunicación de información con que se cuenta no son los adecuados y se entorpece su flujo.
CAPACITACIÓN
Los trabajadores están capacitados para hacer sus actividades pero no en su totalidad ya que no dominan los instrumentos que se les proporcionan para llevar a cabo las mediciones del material.
LIDERAZGO
Los trabajadores no se sienten a gusto con su líder de área ya que éstos no cuentan con la habilidad de hacerse
seguir
de
manera
voluntaria
por
los
trabajadores.
SUPERVISIÓN
La supervisión durante el proceso productivo no es suficiente y a esto pueden atribuirse algunos de los rechazos ya que algunos de los trabajadores coinciden que su trabajo debiera ser mayormente supervisado.
PROCESO DE PROCESO PRODUCTIVO
No se cuenta con la Materia Prima necesaria. Maquinaria obsoleta. Falta de mantenimiento a la maquinaria. Desperdicio de materiales. Desplazamiento excesivo de materiales.
77
CAPÍTULO IV. ELABORACIÓN DE LA PROPUESTA En el siguiente capítulo se presentan las propuestas y recomendaciones para implementar una Cultura de Calidad Total en la empresa Tormex, S.A. de C.V., enfocándonos principalmente a las áreas más vulnerables según el diagnóstico realizado en el capitulo anterior, con el objetivo de erradicar los numerosos rechazos que existen hoy en día, así como mejorar el ambiente laboral de la empresa, tener un mejor control del proceso, una supervisión eficiente etc. En este apartado se incluye la propuesta de un sistema informático para obtener un mejor control y un eficiente canal de comunicación entre el área de producción y todas las áreas de la empresa. Por último, se incluye el análisis del Lay Out de la empresa y una propuesta de trabajo que permite disminuir el tiempo de producción de un tornillo.
4.1 DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL TOTAL DE CALIDAD
Después de analizar la tabla 3.35 se concluye que para cubrir las necesidades de Tormex S.A. de C.V., se debe adoptar una nueva cultura de Calidad Total a nivel organización, la cual garantiza un mejor control de la producción, una planeación estratégica, una comunicación horizontal y vertical con todos los miembros de la empresa, así como el desarrollo del personal, entre otros aspectos, promoviendo siempre una mejora continua. Esta cultura propuesta, abarca las siguientes etapas:
4.1.1 PREIMPLANTACIÓN
Antes de intentar cualquier cambio organizacional hacia una cultura de calidad, es imprescindible que exista el clima organizacional adecuado para lo cual será necesario considerar los siguientes factores:
1) Clima organizacional. 2) Satisfacción de las necesidades básicas. 3) Filosofía organizacional.
Clima organizacional
El primer requisito para emprender un cambio hacia la calidad, es resolver todas aquellas situaciones que ponen en riesgo el clima organizacional o la situación de la empresa. Por ejemplo, si existen problemas con el sindicato y poca liquidez financiera, la prioridad será superar estos obstáculos. Un requisito para implantar la Cultura de Calidad es el tiempo y consistencia en su
78
aplicación ya que los resultados se ven a mediano plazo e incluso pueden ocasionar ciertos desajustes durante el periodo inicial de implantación, además de que difícilmente resuelven problemas existentes en la empresa. Por lo que antes de iniciar cualquier cambio, los problemas deben solucionarse o de lo contrario se corre el peligro de que la situación se agrave y que el proceso de calidad no se logre.
Satisfacción de las necesidades básicas del personal
Un empleado mal retribuido, por lo regular es ineficiente. La calidad requiere que la organización satisfaga las necesidades básicas del personal mediante el trabajo. Para tal efecto es conveniente 5
considerar la satisfacción de la escala de necesidades de Maslow , quien postula que las condiciones que proporciona la empresa para que los individuos satisfagan sus necesidades básicas y de autorrealización influyen directamente en la productividad en el trabajo.
Filosofía organizacional
La calidad es una cultura constituida por ciertos principios y formas de conducta que deben ser cultivados por todos y cada uno de los miembros de una organización. El hecho de que sea una cultura que se sustenta en la filosofía de la empresa, no significa que ésta sea un simple enunciado de principios, sino todo lo contrario, una filosofía sólo será válida si sus principios se traducen en hechos y formas de actuar. La filosofía debe integrar las siguientes condiciones:
a) Pragmatismo. Crear esquemas en donde se aproveche lo mejor de los hábitos, costumbres y valores del país, y adoptar lo más relevante de los esquemas extranjeros, sin perder de vista nuestras raíces, pueden ser la solución real a nuestros problemas.
b) La razón de ser de una organización es el cliente. La calidad consiste en proporcionar un producto y/o servicio de acuerdo con los criterios y necesidades requeridos por el cliente. En la medida en que los sistemas y estructuras se diseñen en función del cliente, se logrará la Calidad Total.
c) Hacer bien el trabajo. Aunque parezca tan simple, la verdad es que las organizaciones se afanan cada vez más porque los empleados trabajen bien y, sin embargo, éstos siguen fallando.
5
Münch, Lourdes; Liderazgo y Dirección: El Liderazgo del Siglo XXI; México, 2005; Ed. Trillas.
79
La única alternativa para lograr la calidad es la educación en y para el puesto, y en los valores que hacen que el hombre encuentre en el trabajo un sentido a su vida.
4.1.2 SENSIBILIZACIÓN Y COMPROMISO
Un elemento indispensable para implementar una cultura de calidad, es la sensibilización pues, a partir de ésta, se genera el cambio de actitud y valores de los integrantes de la organización. Esta etapa implica la comprensión de la importancia del trabajo, de los valores y su realización con el desarrollo del país, de la sociedad, de los individuos y de la organización.
También será necesario que el personal de Tormex S.A. de C.V. tome consciencia de que la Calidad Total requiere de grandes esfuerzos y tiempo, de tal forma que todos asimilen la relación de la excelencia individual con la de la organización; así como la necesidad de anteponer el servicio y la calidad a los intereses personales. Se requiere la sensibilización y el compromiso de la empresa según los siguientes niveles:
Alta dirección: El aspecto fundamental para realizar un cambio en la Cultura Organizacional, debe partir de la alta gerencia. Es imprescindible que los altos directivos conozcan la Filosofía de la Calidad y acepten que ésta es una alternativa viable y eficaz para mejorar la productividad y la competitividad en la organización, de lo contrario es inútil proponer un cambio.
En ésta etapa los directivos se dan cuenta de la necesidad de cambio y aceptan el compromiso y el reto de buscar la calidad en todos los niveles de la empresa, a la vez que se comprometen con los esfuerzos, costos y tiempo que requiere un programa de esta naturaleza. Tal y como se ha mencionado, la calidad total es un proceso de formación, sensibilización y mejora continua, que inicia con educación y finaliza con educación, proceso que nunca termina.
Equipo Gerencial. Una vez que la alta dirección conoce los objetivos y alcances de un programa de calidad y decide implantarlo, los gerentes; los mandos intermedios que ocupan otras posiciones en la organización deberán sensibilizarse, capacitarse y aceptar el cambio para fungir como promotores de la cultura de mejora y trabajar como un equipo.
Sindicato, personal administrativo y obrero. El éxito de la administración de la calidad radica en la participación de todos los miembros de la empresa, y consecuentemente en la integración y compromiso del sindicato y el personal. Gran parte de los resultados de un programa integral de Calidad Total dependen del personal sindicalizado, por lo que la sensibilización de los líderes sindicales es un requisito incuestionable.
80
El programa de educación en calidad que se propone para Tormex S.A. de C.V. involucra a todos los miembros de la organización, el cual incluye básicamente tres etapas:
1. Iniciación y sensibilización hacia los valores, el trabajo en equipo, la calidad y el servicio.
2. Capacitación. Tecnológica: técnica y humana. Comprende conocimientos de relaciones humanas, administración, herramientas de calidad, filosofía de la empresa, trabajo en equipo, herramientas de trabajo, etc.
3. Aplicación. Práctica de los conocimientos aprendidos en las funciones que se desempeñen en un puesto.
Estos cursos formaran parte de un proceso ininterrumpido y deberán impartirse continuamente.
4.1.3 INTEGRACIÓN DEL EQUIPO DIRECTIVO
Cuando la dirección y el sindicato hayan asumido el compromiso para iniciar el cambio, será necesario integrar un equipo directivo que se comprometa activamente y en el que prevalezca la solidaridad y la colaboración.
En esta etapa, los gerentes desarrollan no sólo sus habilidades de liderazgo, sino las de trabajo en equipo. Un equipo directivo en el que se practiquen la comunicación, la integración, la coordinación y el compromiso para la resolución óptima de los problemas, y en el cual el reconocimiento y ejercicio continuo de valores comunes fortalezcan la filosofía de la organización, es el punto de partida para iniciar el camino a la calidad.
4.1.4 DISEÑO DE UN PLAN DE CALIDAD: ELABORACIÓN DE UN MANUAL DE CONTROL TOTAL DE CALIDAD
La decisión de implantar los 21 puntos clave contenidos en éste manual para llegar a la Calidad Total, los cuales se derivan de una investigación bibliográfica, dependerá de las necesidades de la empresa, es conveniente recurrir al apoyo de consultores o especialistas en calidad sin olvidar que el equipo directivo deberá capacitarse, porque si hay algo cierto es que los asesores más preparados en una empresa no son precisamente los externos, sino las personas que trabajan en la organización.
81
1. Sensibilización y compromis so del perso onal
Un ele emento indisp pensable para a implementar una cultura de calidad, es e la sensibillización puess, a partir de d ésta, se ge enera el cambio de actitud d y valores de e los integran ntes de la org ganización. Essta etapa implica la comprensión de e la importan ncia del trabajjo, de los vallores y su rea alización con n el ollo del país, de la socied dad, de los individuos y de e la organizacción. La alta a administraciión desarro debe estar e totalmen nte concientizzada y consu ustanciada co on la importa ancia estratég gica y operativa de la calidad, c para lo cual deberrá comprometterse plenamente tanto en n los aspectoss de liderazgo oy planificcación, como en los vincu ulados con la capacitación n, mejora con ntinua de los procesos y, los sistemas de prevención y evalua ación que perm mitan el mayo or nivel de ca alidad y satisfa acción.
Tambié én será nece esario que el personal de e Tormex S.A A. de C.V. tome concie encia de que la Calidad d Total requie ere de grandes esfuerzos y tiempo, de e tal forma qu ue todos asim milen la relaciión de la excelencia in ndividual con n la de la org ganización; así a como la necesidad de d anteponer el o y la calidad a los intereses personales. Se requierre la sensibilizzación y el co ompromiso de e la servicio empressa según los siguientes nivveles:
Alcan nce: Dirección n General, Ge erencias y Jeffaturas. TORMEX S.A. de C.V. Fundada en 1949
PRO OPÓSITO: Sensibilizar y compro ometer a la alta gerencia para realizar un camb bio en la cultura organizacional orien ntado a adoptarr una filosofía de d calidad total, para mejora ar la productivid dad y la compe etitividad en la organ nización. Estra ategias: abo reuniones co on el personal. • Llevar a ca • Concientiza ar al personal de e los beneficios de d implantar una cultura de Calidad Total. • Diseñar pro ogramas que mo otiven al persona al a participar en las actividades que q les incurran. RESPONSABLE E
ACTIVIDAD DES PRINCIPAL LES
PER RIODO
Direccción General.
d conocimientto de los geren ntes y jefes de Hacer del departa amento la importtancia de la Caliidad Total en la organiza ación así como de los bene eficios para el persona al que ésta acttividad implica. Por medio de reuniones de sensibiliza ación.
5 sesiones de d 45 minutos cada una.
Gere encias.
Transmitir el mensaje de la importancia y los beneficios de la calidad en la organización a los jefes de departa amento, así como establecer loss puntos a tratarr con el personal p operativvo. Establecer horarios y tie empos para la re ealización de las juntas con c el personal operativo. o
4 sesiones de d 60 minutos por sesión.
Jefatturas.
Establecer
ecesario. Según sea ne horarios
para
las
reuniones
de
82
sensibilización. Organizzar al personal operativo en grrupos y asignarr horarioss para cada uno a manera de e que cada uno participe e en las juntas de sensibilización n del personal.
Sindic cato, Superviisores y Pers sonal obrero o
o de la administración de la calidad ra adica en la pa articipación de d todos los miembros m de e la El éxito empressa, y consec cuentemente en la integra ación y compromiso del sindicato y el personal. Grran parte de d los resulta ados de un programa p inte egral de calidad dependen n del persona al sindicalizad do, por lo que q la sensibilización de lo os líderes sind dicales es un requisito incuestionable.
Alcan nce: Sindicato o, Supervisore es y Personall obrero TORMEX X S.A. de C.V. Fundada en 1949
PRO OPÓSITO: Sensib bilizar y comprometer al sindica ato, supervisoress y personal obre ero sobre la imp portancia de un camb bio en la cultura organizacional orientado o a adop ptar una filosofía de calidad tota al, para mejorar la productividad y la competitividad c en n la organización n.
Estra ategias: •
ar al sindicato de e la necesidad de e una nueva Cultura de la Calida ad. Concientiza
•
Llevar un control c de asisten ncias del persona al a las reunione es.
•
Evaluar los s avances obtenidos de cada sessión.
RESPONSABLE E Sindiicato.
ACTIVIDAD DES PRINCIPAL LES
PER RIODO
Participar en las juntas de d sensibilizació ón.
4 juntas de 45 4 minutos por sesión
Supe ervisores. Sindiicato.
Evaluarr lo beneficios y las actividades adicionales, asíí como la as modificacione es de las activida ades que ya son realizad das por los trabajjadores. Aprobarr las modifica aciones para Sistema a de Control Tota al de Calidad.
Supe ervisores.
i implementar
Participar en la orga anización de la as sensibilización del perso onal operativo.
el
juntas de
4 juntas de 60 6 minutos por sesión
Supervisar la asistencia a a las reuniones. Evaluarr el funcionam miento de las actividades de sensibilización en cada inicio de la reunión.
83
2. Corrrección de problemas p
portante enc contrar las diversas d caussas raíz de los inconvenientes de los l procesoss y Es imp proced dimientos con n el fin de su uperarlos, acctuando de manera m estrattégica sobre las verdaderras causass de los prob blemas y no sobre los síntomas s o aquellas a características su uperficiales que q pueden n llegar a con nfundirse con el verdadero problema. Saber llegar a la causa c de un problema y trabajar t sobrre ella para así a erradicar el resto de las plica una labo or importante e imprescind dible ya que esto e puede ahorrar a recurssos conseccuencias, imp materia ales y tiempo.
Alcan nce: Sindicato o, Supervisore es y Personall obrero TORMEX S.A. de C.V. Fundada en 1949
PRO OPÓSITO: Erradic car los problema as existentes a fin n de incrementarr la productividad d.
Estra ategias: •
entar a toda la pla anta sobre los re esultados de las actividades a que se llevan a cabo o. Retroalime
•
Realizar su upervisiones periiódicas para dar seguimiento a la as nuevas implem mentaciones.
RESPONSABLE E
ACTIVIDAD DES PRINCIPAL LES
PER RIODO
Supe ervisores. Sindiicato.
Dar seg guimiento a las actividades a realizar por los
Dos visitas por p semana en
trabajad dores para la erra adicación de los problemas.
días diversoss.
Supe ervisores.
Evaluarr las actividades realizadas.
Una ronda ca ada hora.
Retroaliimentar a los trabajadores acerca a de las activida ades llevadas a cabo para la erradicación de
Perso onal Operativo.
problem mas.
Una sesión cada semana.
Desarro ollar las actividad des de acuerdo a las normas y
Diario.
estánda ares aplicables según las instruccciones.
Informa ar a su responsable de área acerca de los problem mas
que
pudieran
detectar
en
cualquierr
momento.
Cada vez que e se presente algún problem ma.
Dar sug gerencias para la solución y erradicación de problem mas.
84
3. Cap pacitación y educación e
La caliidad total com mienza y term mina con la educación. Cuando C se ha abla de calidad se habla de todas las actividade es y procesoss de la empressa, por tal mo otivo, hacer re eal dicha calid dad implica una u debida a capacitación n de todo el personal de la a empresa, inccluyendo a los directivos sin s importar cu uál sea su u nivel jerárqu uico o sectorr funcional, to odos los integ grantes de Tormex. S.A. de C.V., deb ben compre ender el significado de la calidad, su im mportancia, y cómo hacerrla realidad y mejorarla día aa día.
Alcan nce: Jefaturas s, Sindicato, Supervisores S y Personal ob brero. TORMEX S.A. de C.V. Fundada en n 1949
PROP PÓSITO: Proporrcionar la capacittación adecuada a para el desemp peño óptimo de la as actividades.
Estra ategias: •
Evaluar las necesidades de e capacitación.
•
Asignar el espacio e adecuad do para la capaciitación.
R RESPONSABLE E Jefatu uras.
ACTIVIDAD DES PRINCIPAL LES
PER RIODO
Evaluar las característiccas de las diversas actividades del pro oceso productivvo a fin de establecer los estándares y puntos im mportantes en lo os que hay que capacita ar a los trabajado ores.
Tres sesiones a la semana hasta establecer los puntos a trabajar.
Estableccer horarios para p la capacitación de los trabajad dores. Proporcionar el material adecuado para la capacitación. Sindiccato.
Evaluar la capacitación dada d a los trabajjadores.
Una sesión po or mes.
Supervisores.
Impartir la capacitación a los trabajadore es.
Dos sesiones por semana.
Llevar a cabo una retro oalimentación po or parte de los trabajad dores para detterminar las ne ecesidades de capacita ación que no han n sido considerad das.
Una sesión a la semana.
Asistir a los cursos de ca apacitación.
Dos sesiones por semana.
Perso onal Operativo.
Atender las instruccione es del capacitad dor y aplicar los conocim mientos en sus acctividades. Retroalim mentar al capaccitador con las actividades a que considerren son necesarias a impartir en la capacitación para me ejorar su desemp peño en el trabajo o.
En cada sesió ón.
85
4. Dis seño del prod ducto
Concentrar el esfue erzo en el momento m de diseñar d el pro oducto o serrvicio tiene co onsecuenciass e implica aciones de gran g magnitu ud en los posteriores co ostos de ela aboración y procesamien nto. Aumen ntar el tiempo o y los recurssos en ésta labor, genera a importantes reduccioness posteriores en materia a de costos y fallas.
o diseño impllica el estable ecimiento y la a especificaciión de lo que e se requiere en El conttrol del nuevo cuanto o a calidad de e costo, rendimiento, segu uridad y conffiabilidad para a un producto o, incluyendo o la elimina ación o localiz zación del oriigen de posib bles dificultades en la calid dad antes de que se inicie e la produccción formal.
Alcan nce: Ingeniería, Control de e Calidad, Ma anufactura, Ma antenimiento y Ventas. TORMEX S.A. de C.V. Fundada en 1949
PRO OPÓSITO: Contro olar eficientemen nte el proceso de e diseño del prod ducto, evitando cualquier c posibilid dad de rechazo en la a producción, red duciendo al máxim mo el costo de elaboración e y procesamiento. Estra ategias: p piloto pa ara verificar la ca alidad del producto. • Realizar pruebas • Utilizar he erramientas estad dísticas de Contrrol de Calidad. • Aplicar un n Benchmarking competitivo. c RESPONSABL LE Ingen niería.
Ingen niería Calid dad.
y
Contrrol
Conttrol de Calidad. Manu ufactura. Ingen niería. Ingen niería. Manu ufactura. Conttrol de calidad.
de
ACTIVIDA ADES PRINCIPA ALES
PER RIODO
Utiliza ar herramientas como la fabricación piloto y el e desarrrollo de niveles de d muestreo de calidad. c
Toda vez que se identifique una nueva oportunidad d en el mercado para servirr a clientes y un nuevo contemplar diseño.
Establlecer normas de calidad y análisis del desempeñ ño de calidad en los diseños previos, sim milares al que estté en dessarrollo.
q se trabaje Cada vez que en un nuevo o diseño.
Establlecer rutinas de e control del nu uevo diseño parra detecttar los defectos, apoyándose en las herramienta as de co ontrol de calidad d como lo son: hoja de contro ol, diagra ama causa-efectto, gráfica de co ontrol etc., segú ún sea ne ecesario.
Cada vez que q se trabaje en un nuevo o diseño. En pedidoss de más de 30,000 piezas el control debe ser pe eriódico.
Hacerr aportaciones prrofesionales en las actividades de d contro ol del nuevo disseño para una amplia gama de d producctos.
q se trabaje Cada vez que en un nuevo o diseño.
Deberrá familiarizarse con tipos de ccaracterísticas de d diseño o, pruebas que e discriminan entre e la calida ad
q se trabaje Cada vez que en un nuevo o diseño.
86
Manttenimiento. Venta as.
actoria e insatisfa actoria, efectos que q ejercen sobrre satisfa el prroducto factore es tales como o: el empaque e, almaccenamiento, transporte, instalación n, mante enimiento y el co omportamiento de d los clientes en e el uso del producto.
5. Con ntrol de prove eedores y materiales
V., debe term minar con la práctica de adquirir bienes o servicios so obre la base del d Tormexx S.A. de C.V menor precio, es necesario evaluar el costo total, para lo o cual debe tomarse t en consideración c n la d de los productos, los pla anes de mejo oramiento a mediano m y largo plazo, la participación p calidad de los pro oveedores en los diseños de d productos,, servicios y procesos, p las frecuencias y volúmenes de entrega as entre otras s.
ben poseer prroveedores de d primer nive el que permita an reducir loss costos de in nspección, al no Se deb ser ne ecesarias las verificacione es de conten nidos, calidad d y cantidad,, pudiendo llevar a cabo la recepcción de los ins sumos y parte es directamen nte en las líne eas de ensam mble o producción.
miento a los más m económiccos El conttrol del materrial adquirido comprende la recepción y almacenam niveless de calidad de d sólo aque ellos producto os cuya calida ad esté de accuerdo con lo os requisitos de las esp pecificaciones s, con énfasiss sobre la máss completa re esponsabilida ad del proveed dor.
Alcan nce: Compras s, departamen nto de Contro ol de Calidad,, Manufactura a y Personal autorizado pa ara elabo orar requisicio ones de produ uctos externoss. TORMEX S.A. S de C.V. Fundada en n 1949
PROP PÓSITO: Desarrrollar un progra ama de proveed dores comprome etidos con la ca alidad y con suss clientes, para obten ner un control de materiales adeccuado que permittan elevar la productividad de la empresa. Estra ategias: • Evaluar una a cartera de provveedores y selecccionar los que se e ajusten a la Cu ultura de Calidad d. • Proporciona ar a los proveedo ores una relación n con los requeriimientos del matterial. • Dar seguim miento a la calidad d de los materialles adquiridos en n todas las áreass. R RESPONSABLE Comp pras.
Comp pras.
ACTIVIDADE ES PRINCIPALE ES
PERIODO
Negociar sólo con ve endedores cuyo os resultados estándar de calidad cumplan total y consistentemente con los re equisitos del com mprador.
Cada vez que e se cotice un producto, hastta obtener una cartera confiablle de clientes.
Renovació ón de la cartera de proveedores..
De manera perriódica.
Proporcio onar a los vendedores los dato os adecuados sobre loss requisitos de calidad como un medio de
Toda vez que haya h una cotización, o se e demande
87
Control de Calidad. Manufactura.
información sobre la importancia de estos requisitos, incluyendo por ejemplo, una guía referente a la práctica del comprador en lo relativo a la clasificación de características.
información de algún producto.
Compras.
Elegir a los proveedores con mayor atención a la evaluación de sus capacidades de calidad, su habilidad para entender los requisitos de calidad del comprador, y la voluntad y motivación consistentes para cumplir con estos requisitos.
En toda compra.
Compras. Control de Calidad.
Colocar la carga de la prueba de calidad sobre el vendedor.
En cada entrega.
Control de Calidad.
Desempeñar la inspección y pruebas de recibo como parte de un programa integrado de control de materiales adquiridos
En todas las recepciones de materiales comprados.
Compras.
Medir los resultados de calidad del vendedor con respecto al criterio claro y mutuamente comprendido comprador-vendedor.
Se recomienda elaborar indicadores mensuales que permitan la retroalimentación con el personal gerencial interno.
Todo el personal que elabore requisiciones será responsable de notificar a compras si el producto adquirido cumplió sus expectativas de calidad. Identificará rápidamente cualquier área necesitada de una mejora en la calidad del material del vendedor.
Una vez detectada la falla.
Exigir una acción correctiva inmediata y permanente por parte del vendedor cuando sea necesaria.
En cada inconformidad del producto.
Efectuar auditorias en los programas de calidad al vendedor cuando y donde sea apropiado.
Se recomienda incluir la estadística en los indicadores señalados anteriormente.
Mantener regularmente relaciones de trabajo claras, bien comunicadas y mutuamente aceptables y estrechas con los vendedores en asuntos de calidad, no sólo como respuesta a las situaciones problemáticas.
En todo momento
6. Control del producto y prevención de defectos
El control del producto comprende el control de los productos en el origen de su producción y durante su aplicación en servicio, de tal manera que toda separación de su calidad con respecto a las especificaciones se pueda corregir antes de que se produzcan piezas defectuosas, y que se pueda conservar el producto en servicio en el campo, para asegurar la calidad esperada para el cliente. Esta herramienta incluye todas las actividades del control de calidad sobre el producto, desde el momento en que ha sido aprobado para su producción y que se han recibido los materiales, hasta el momento en que se empaca, se embarca y lo recibe el consumidor a completa satisfacción.
88
Alcan nce: Manufacttura, Coordina ación de Prod ducción, Venttas. TORMEX S.A. S de C.V. Fundada en n 1949
PROP PÓSITO: Obtene er un eficiente co ontrol del produccto con la finalida ad de evitar retra abajos que impid dan aumentar la produ uctividad de la orrganización. Estra ategias: • Establecer todas las caracte erísticas con las que debe cumplir el producto. • Realizar Au uditorías de calid dad del producto.. • Realizar la liberación de callidad de todos lo os productos. RESPONSABLE
ACTIVIDA ADES PRINCIPA ALES
PER RIODO
Recep pción en el área de manufactura de la orden parra la piezza, material o ensamble.
Cada vez que haya una nueva orden de producción.
Coord dinación de produ ucción.
Elaborrar un examen de los requisito os de la orden e iniciacción de los paso os necesarios pa ara dejar la orde en lista para p la producció ón, incluyendo la a clasificación de el produccto y el proceso o, y asignación correcta c de todo os los equipos y controless necesarios.
Cada vez que haya una nueva orden de producción.
Venta as.
Exped dir y desarrollar la a orden de produ ucción.
Cada vez que haya una nueva orden de producción.
Establlecer el control del d material duran nte su proceso de d manuffactura.
Cada vez que haya una nueva orden de producción.
Contrrol de calidad.
Realizzar la aprobación n final del produccto.
Cada vez que q se termine un pedido.
Contrrol de calidad.
Realizzar auditorías de calidad con referenciia especcífica, las consideraciones d de seguridad y confiabilidad.
Se recomie enda presentar este con ncentrado en formato de indicadores cada mes.
Manu ufactura. Coord dinación de produ ucción.
Coord dinación de Produ ucción. Contrrol de calidad. Manu ufactura.
Manu ufactura.
Realizzar la evaluación de resultados.
7. Com mpromiso co on la mejora continua c
s etapas de Planear-Hace P er-Evaluar y Actuar A (PHEA A), constituyen n la esencia del d La apliicación de las processo de mejora instaurado i po or el Sistema y Filosofía Ka aizen. La mejjora continua es uno de lo os pilares fund damentales del d “Lean Prod duction”, lo cual permite una u disminución continu ua de desperd dicios.
89
Alcan nce: Gerencia as, Jefaturas, Supervisión General G y Líd deres de área a.
TORMEX X S.A. de C.V. Fundada en 1949
PRO OPÓSITO: Establecer una culturra de mejora continua para evita ar en lo mayor posible los desp perdicios, para eleva ar la productivida ad de la empresa a. Estra ategias: valuaciones perió ódicas para el asseguramiento de la calidad. • Realizar ev • Plantear nu uevas actividade es a realizar de acuerdo a a los ressultados que se obtengan o de cada evaluación. • Implementa ar un sistema de e recompensas. RESPONSABL LE Recu ursos Humanos. Manu ufactura.
Gere encias. Jefatturas.
ACTIVIDA ADES PRINCIPA ALES
PER RIODO
Convo ocar y desarrollar reuniones en las que se s explique a los gerentes, jefaturas, supe ervisión general y líderess de área la espiral de mejora continua de d Demin ng y su importanccia.
mienda Se recom sesión.
Aplica ar cada uno de lo os puntos que pro opone Deming en e su esp piral en cada dep partamento desig gnando para cad da repressentante que se encargará de re ecopilar y difund dir los ava ances de cada área. á
El desarrolllo del círculo de Deming deberá ser a diario.
Llevarr a cabo reunione es con los lídere es de equipo parra analiza ar los puntos de mejora que se obtengan o en cad da etapa..
realizarse Deberán periódicas, reuniones recomendab bles una por mes.
Motiva ar al personal por p medio de cu ursos, incentivoss, recono ocimientos etc.
Cada vez que considere necesario.
una
Supe ervisión general. Líderres de área. Gere encias. Jefatturas. Supe ervisión general. Líderres de área. Recu ursos Humanos.
se
8. Nec cesidades de los clientes
éntica calidad d sólo es factiible cuando se s tiene en co onsideración las necesidad des y deseos de La auté los clientes y con nsumidores. Diseñar y producir p algo o que no ne ecesitan o no n valoran los midores carec ce de calidad. consum
ar la calidad es tener en cuenta c lo que e el cliente entiende por calidad c para un u determina ado Realiza produccto o servicio o. Sólo así la l empresa está en condiciones de generar un auténtico va alor agrega ado.
90
Alcan nce: Gerencia a de Ventas, personal p de Ventas. V TORMEX X S.A. de C.V. Fundada en 1949
PRO OPÓSITO: Detec ctar las necesida ades de los clien ntes en cuanto a la calidad de sus productos para p ofrecer un produ ucto con valor ag gregado que noss distinga como su s mejor opción de d compra. Estra ategias: nar capacitación al a personal de ve entas para tratarr con los clientes. • Proporcion • Llevar a ca abo encuestas pa ara conocer las necesidades n del cliente. • Fomentar el e trabajo en equ uipo. RESPONSABL LE
ACTIVIDA ADES PRINCIPA ALES
PER RIODO
Manu ufactura.
Analizzar los principios organizacionales de calidad en el e capitulo uno de este e trabajo, y exp poner el punto 1 “Organ nización enfocad da al cliente”
Se recom miendan dos sesiones de e ½ cada una.
Recu ursos Humanos.
Capaccitar al personal de d ventas de ma anera prioritaria.
Las sesion nes acordadas por recursos humanos y el expositor.
Venta as
Elaborrar encuestas qu ue permitan al ve endedor tener un na retroalimentación con el cliente acercca del producto y servicio recibido.
Dependerá de la frecuencia de compra, se recomienda a desde una por venta o una a por cliente al mes.
Gere encia de ventas.
Realizzar juntas seman nales sobre los resultados de la as encue estas y proponer mejoras a los inconvenientes qu ue se orig ginen.
Se proponen mensuales.
Difund dir la informa ación obtenida a las involucradas para obte ener un trabajo en e equipo.
Se presenta ará por mes.
venta as. Gere encia de Ventas
área as
juntas
Publiccar con formato de d indicadores.
9. Plan neación estra atégica
e paso a la excelencia, e y ésta última es e el objetivo o estratégico de d Tormex S.A. La calidad total es el V., que prete ende ser com mpetitiva y ganarse g el po osicionamiento en la mente del público de C.V consum midor.
ación es deciidir en forma anticipada qué q hacer, có ómo hacerlo y quién lo va v hacer, es un Planea processo intelectual, la determin nación conscciente del curso de acció ón, la base del d proceso de decisió ón, los hecho os y las esttimaciones establecidas e “ “La planeació ón es el disseño del futu uro desead do y la manerra efectiva de e alcanzarlo”6.
6
Rusell L.A Ckoff
91
Alcan nce: Alta Adm ministración. TORMEX S.A. de C.V. Fundada en 1949
PRO OPÓSITO: Generrar un proceso de d planeación pe ermanente que permita p a la emp presa conocer su u posición en el merccado, sus debilida ades y sus fortalezas con el obje etivo de ser comp petitiva día tras día. d Estra ategias: n Benchmarking competitivo. • Realizar un • Analizar la matriz FODA co on cierta periodiccidad. RESPONSABL LE Alta administración. a Gere encias.
ACTIVIDA ADES PRINCIPA ALES
PER RIODO
Elaborrar estrategias de integración n, intensivas, de d diversificación y de efensivas que permitan a la l organiización tener un mejor posicio onamiento en el e merca ado.
Se recomienda una sesión
Elaborrar la matriz del perfil competitivo o para obtener un u mejor panorama de la a competencia que q circunda a la l empre esa.
Se puede llevar a cabo en la sesión de d la actividad anterior.
Desarrrollar la matriz FODA que permitirá a la l organiización conocerr sus debilidad des y fortaleza as contra a sus amenazas y oportunidades
Se puede llevar a cabo en la sesión de d la actividad anterior.
Llevarr a cabo reuniones que permitan n plantear nueva as estrate egias en el área que así lo dema ande.
Las reuniones pueden llevarse a cabo c cada mes o cada dos meses.
Jefatturas. Alta administración. a Gere encias. Jefatturas. Alta administración. a Gere encias. Jefatturas. Alta administración. a Gere encias. Jefatturas.
10. Cu ultura de la ca alidad
d implica que e Tormex S.A A. de C.V., como c un todo o comprenda a la Poseerr una cultura de la calidad importa ancia fundam mental de éstta, para la subsistencia s y competitivid dad de la misma. Lograr la cultura a de la calida ad implica que e todos los miembros m de la empresa están real y auténticamen nte consusstanciados co on la mejora continua c y la generación g de e valor agregado para los clientes.
Alcan nce: Alta Adm ministración, personal administrativo y pe ersonal opera ativo. TORMEX S.A. de C.V. Fundada en 1949
PRO OPÓSITO: Establlecer una cultura a de calidad que permita a los tra abajadores sentirrse identificados con su trabajo, y con n el desarrollo de e la empresa y con c el clima labo oral, con el fin de e aumentar la prroductividad en el e desarrollo de sus actividades. a
92
Estrategias: • Modificar la mística organizacional considerando las condiciones del medio actual. • Evaluar y enfatizar el trabajo en los valores con los que se identifiquen los empleados. RESPONSABLE
ACTIVIDADES PRINCIPALES
PERIODO
Realizar una reunión en donde se analice la misión, visión y la política de calidad, para verificar su vigencia con la situación actual de la empresa.
Una sesión de una hora.
Se recomiendan sesiones.
Gerencias
Establecer los valores que rigen a la empresa con los cuales los trabajadores deben estar identificados para que se sientan motivados.
Jefaturas.
Proporcionar su opinión de los valores establecidos.
Dirección General. Gerencias. Jefaturas. Supervisión general. Líderes de área. Dirección General.
dos
Supervisión general. Líderes de área. Sindicato Gerencia de manufactura. Control de Calidad. Ingeniería.
Desarrollar programas a mediano plazo para el establecimiento de una cultura de calidad como lo es: establecimiento de un programa de cinco eses, programa de mantenimiento autónomo, seis sigma, cero defectos etc.
Conforme se vayan desarrollando los programas, se recomienda una reunión mensual.
11. Recompensas y reconocimientos
En cualquier organización las recompensas y los reconocimientos son importantes ya que funcionan como factores motivacionales para que el personal realice con mayor gusto su trabajo.
La complejidad que se presenta para llevar y mantener un producto de calidad en el mercado resalta la importancia de la contribución de la calidad por parte de cada empleado. La investigación de la motivación humana ha demostrado que además de la recompensa en dinero, los trabajadores de hoy requieren de esfuerzos con un sentido de logro en sus tareas y el reconocimiento positivo de que están contribuyendo personalmente al logro de las metas de la compañía7.
7
Véase Capítulo II, Punto 2.3
93
Alcan nce: Dirección n General, Ge erencias, Jefa aturas, Supervvisores. TORMEX X S.A. de C.V. Fundada en 1949
PRO OPÓSITO: Establlecer e implemen ntar un sistema de d recompensas para todo el perrsonal de la empresa. Estra ategias: • Crear y apllicar un sistema de recompensass. • Reconocerr la Calidad de manera m motivante e para los demáss. RESPONSABL LE
ACTIVIDA ADES PRINCIPA ALES
PER RIODO
Direccción General.
Aprobar y sustentar el Sistema de Reccompensas
Una sesión
Gere encias.
Diseña ar el Sistema de Recompensas
Más de tress sesiones a fin de dete erminar las más actividades a ser adecuadas recompensa adas.
Jefatturas.
Evalua ar la informa ación proporcio onada por supervvisores para pod der asignar una re ecompensa.
lo os
Supe ervisores.
Recon nocer las recono ocimiento.
d de
actividades
meritorias
Diario
Evalua ar las actividad des realizadas por el persona al operattivo. Proporcionar la inform mación necesaria a para considera ar la asig gnación de una recompensa por el desarrollo de d activid dades del person nal operativo.
12. Enfoque total de d sistemas
der, pensar y enfocar la empresa com mo un sistem ma es el gra an secreto pa ara alcanzar la Entend calidad d total.
mprender que e el todo supera a la sum ma de las parrtes, y que un componentte o factor, sea s El com human no o material es tan buen no como lo es e el sistema, son concep ptos que tantto los directivvos como los emplea ados deben comprenderr. Identificar,, entender y gestionar los processos omo un sistem ma, contribuyye a la eficaccia y eficiencia de una org ganización en n el interrellacionados co logro de d sus objetivos.
Alcan nce: Gerencia as, Jefaturas, Supervisoress y personal operativo. o TORMEX S.A. de C.V. Fundada en 1949
94
PRO OPÓSITO: Lograrr que el trabajo re ealizado dentro de d la organizació ón beneficie a tod das las áreas. Estra ategias: e trabajo en equ uipo. • Fomentar el • Resaltar los beneficios del trabajo en equip po. RESPONSABL LE
ACTIVIDA ADES PRINCIPA ALES
Gere encias.
Establlecer los objetivo os a alcanzar me ensualmente.
Jefatturas.
Proporcionar los recurrsos necesarios para el desarrolllo de las actividades.
Supe ervisores.
Inform mar a las jefaturas de las necesid dades observada as en el proceso p productivo.
PER RIODO Una sesión por mes.
Una sesión semanal. Una sesión mensual.
Dar sugerencias s parra la optimizacción del processo producctivo consideran ndo todos los fa actores que en él é intervienen.
Perso onal operativo.
Inform mar a los supervvisores de los prroblemas o falla as que pu udieran detectar en el proceso prroductivo.
Dos reunion nes semanales.
Apoya ar a los supe ervisores media ante la correctta realiza ación de las activvidades asignada as.
Diario
13. Co omunicación de la inform mación
mas de información eficaz y eficiente ressultan fundam mentales a la hora de conttrolar, analiza ar y Sistem mejora ar los niveles de calidad, prroductividad y satisfacción n.
Alcan nce: Jefaturas s, Sindicato, Supervisores S s y personal operativo. o TORMEX S.A. de C.V. Fundada en 1949
PRO OPÓSITO: Propic ciar los canales adecuados a para el e flujo de la información y facilita ar su manejo. Estra ategias: s más ad decuado para la a transmisión de e la información n a los niveles • Adquirir o desarrollar el software necesarios s. RESPONSABL LE
ACTIVIDA ADES PRINCIPA ALES
PER RIODO
Gere encias.
Presupuestar la adquisición de nueva as tecnologías de d inform mación y la capaccitación necesarria para el uso d de las mismas.
Dos sesione es por semana para dar seguimiento s al tema.
Jefatturas.
Apoya ar la implementa ación de nuevas tecnologías de d inform mación.
El tiempo que dure el proyecto
95
Supe ervisores.
Verificcar el funciona amiento de las tecnologías de d inform mación actuales e informar de las necesidade es para la a adquisición de nuevas tecnolog gías.
El tiempo que dure la ación del implementa proyecto y tiempo t para un seguimiento o posterior.
n de las nueva as Hacerr un correcto uso y asignación tecnologías de informa ación.
14. Co onstancia y planeación p pa ara la compe etitividad
ña y se produ uce, no se co ontrola. Es un na forma de afirmar a la imp portancia cruccial La calidad se diseñ ene planear y dejar elemen ntos que perm mitan una esta andarización de los producctos y servicio os. que tie La callidad no deb be ser nunca a propiedad de un indivviduo, sino de d la organizzación. Resu ulta importa ante que se lleve a cabo o una planea ación de las estrategias a utilizar pa ara aumentar la compe etitividad de la a organizació ón consideran ndo aquellos factores que e permiten a la competencia ser dem mandante.
Alcan nce: Gerencia as, Jefaturas. TORMEX S.A. de C.V. Fundada en 1949
PRO OPÓSITO: Estab blecer las activid dades necesaria as para dar seg guimiento a las acciones implantadas para el mejo oramiento de la calidad c así como detectar los req querimientos del mercado para in ncrementar la co ompetitividad de la org ganización. Estra ategias: u constante vig gilancia en materia de competitivvidad en el sector. • Mantener una • Negociar con c empresas de el sector para obttener su apoyo para p la realización del benchmarkking. RESPONSABL LE Gere encias.
ACTIVIDA ADES PRINCIPA ALES
PER RIODO
Negocciar con las em mpresas del giro o para facilitar la l inform mación necesariia para la rea alización de un u Bench hmarking.
Realizar tres reuniones para llegar a un acuerdo.
Asigna ar al personal ad decuado para la realización de un u Bench hmarking de tipo industrial.
Dos sesio ones minutos
de
30
ar los recursos necesarios n para la realización de el Asigna Bench hmarking.
Jefatturas.
Proporcionar la infformación desarrrollo del Benchm marking.
requ uerida
para
e el
El tiempo que dure el proceso de Benchmarking
96
15. Me edición de la calidad
ntrol de calid dad debe ba asarse en hechos h y no en simpless apreciacion nes. Definir las El con especifficaciones a complementa ar y alcanzarr, determinarr los puntos de control, lo os elementoss o aspecttos a ser med didos, determinar los medio os o sistemass a utilizar pa ara la medició ón y, capacita ar a las perrsonas encarg gadas de la misma, m son asspectos cruciales a tener en e consideracción. El sistem ma y medios a utilizar deben d cumplirr con niveles de exactitud y precisión.
e las herramientas fundam mentales para a la medición de la calidad d radica en el e seguimiento oy Una de análisiss de los procesos producttivos. Por tal motivo m debem mos implementar accioness para el conttrol de la calidad; esta as tareas lass debe desarrrollar cada uno de los involucrados i en el área de produccción y los en ncargados de e dar manten nimiento prevventivo y corrrectivo, de acuerdo a con los datos obtenidos o dell análisis de la as causas de e rechazos, qu ue indican a éstas é áreas con c los mayorres 8
índicess de rechazos s.
Alcan nce: Coordina ación, Superviisores y Líderres de área. TORMEX S.A. de C.V. Fundada en 1949
PRO OPÓSITO: Espec cificar y analizarr las herramienta as de calidad, para p evitar de manera integral lo os rechazos de produ ucción.
Estra ategias: •
miento a la calida ad con el apoyo de d herramientas estadísticas. Dar seguim
•
Mantener un u programa de medidas m correctiivas al momento de detectar la fa alla.
RESPONSABLE E
PERIO ODO
ACTIV VIDADES
Supe ervisores.
Elabora ar y calificar lass hojas de Veriificación de acuerdo o a los valores y estándares preesta ablecidos.
D Diario.
De acu uerdo a los ressultados obtenid dos de las hojas de d verificación ela aborar Histogram ma.
Semanal.
Analiza ar las tenden ncias obtenidass de los histogra amas para ob btener a travé és de un Diagram ma de Pareto, los principales problemas que pre esenta la producción.
M Mensual.
Reporta ar al coordinació ón de Producción n. Coorrdinación
de
Analiza ar los datos gene erados por los su upervisores.
D Diario.
8
Ver Caapítulo III.
97
Producción. Si lo requiere tomar me edidas correctivas Elabora ar Gráfica de Control C sobre lo os reportes para mantener control..
Cada C que s se presenten problemas en producción. D Diario
16. Mé étodos de supervisión.
m y sis stemas de supervisión s h han cambiad do radicalmente. Los gru upos tienden a Los métodos autodirrigirse, con lo o cual los su upervisores o en este ca aso en particcular el Coorrdinador, pue ede controllar a un mayo or número de e personal, co oncentrar suss esfuerzos en e ser facilitad dor e inspirad dor de loss Círculos de e Calidad, dedicarse d a las actividad des con mayyor grado de e creatividad e innovación, para de d esta mane era poder mejorar m la calidad de los productos y procesos. Su ar de ser reactiva, para darrle prioridad al a enfoque pre eventivo y pro oactivo. conduccta debe deja
uerdo a lo anterior a y, una vez determ minadas las herramientass a utilizar pa ara controlar la De acu calidad d, debe manttenerse una adecuada a su upervisión. La a supervisión debe ademá ás ser apoya ada por el Coordinador de Planta, pa ara elaborar los l respectivo os cotejos entre las Hojas de Verificaciión G de Control, y a su vez corrroborar que el e análisis y las accioness preventivass y y las Gráficas correcttivas fueron tomadas de manera corrrecta y en tiempo y form ma; esta activvidad debe ser s programada periódicamente con n lapsos no mayores a tres t meses de d diferencia.. Además, essta ación debe se er reportada a la Gerencia a de Manufacctura para su total conocim miento y la tom ma informa de deccisiones de ca ambio en caso o de ser nece esario.
Alcan nce: Coordina ación de Prod ducción. TORMEX S.A. de C.V. Fundada en 1949
PRO OPÓSITO: Coteja ar que las acciones dirigidas al Control de la Calid dad sean tomada as en tiempo y fo orma. Estra ategias: u supervisión de d las actividade es permanente. • Mantener una • Hacer uso de métodos esta adísticos para ide entificar con mayyor certeza las áreas de oportuniidad. RESPONSABLE E Coorrdinación Producción.
ACTIVIDADES de
Analiza ar el proceso de supervisión llevvado a cabo median nte la comparración de las diferentes herramientas estadísticcas de control de calidad aplicadas.
PERIO ODO U vez cada 3 meses Una m
Comun nicar resultados. Llevar a cabo acciones correctivas y pre eventivas.
98
17. Interacción enttre los deparrtamentos
La con njunción entre e los diversoss departamen ntos es funda amental tanto a la hora de reducir costo os, como a la hora de mejorar los plazos p y tiemp pos de respuesta. Una me ejor comunica ación horizon ntal acelera a y facilita la resolución r de e los problema as, mejorando o además la gestión g de loss procesos.
Tormexx S.A. de C.V., debe perrmitir un auté éntico trabajo o en equipo de d la organizzación como un todo. No N hay más lu ugar para los “clanes” o “tribus”. Los departamentos y sus miembros juegan pa ara un solo equipo que es la emp presa. Es po or esto que resulta r necessaria la form mación de
u una
interaccción real y directa d entre las diferente es áreas de la empresa, para que en conjunto sea s posible e el logro de una u mayor efiiciencia y productividad en n toda la organización.
Alcan nce: Gerencia as y Jefaturass
TORMEX S.A. de C.V. Fundada en 1949
PRO OPÓSITO: Lograrr la interacción entre e todas las árreas para un mejjor trabajo de equipo. Estra ategias: a interacción entrre las diferentes áreas. • Reforzar la • Fomentar el e trabajo en equ uipo. RESPONSABL LE Gere encias.
PERIO ODO
ACT TIVIDADES Logra ar una mayor co omunicación con n las demás áreass y departamento os.
D Diario
Jefatturas. Solicitar apoyo de ottras áreas y dep partamentos para el logro de sus objetivos. o Colab borar con el log gro de los objettivos de las áreass y departamento os aledaños.
18. Au uditoría de Ca alidad
ditoria Operattiva Interna, debe d centrar su esfuerzo en mejorar la a calidad de la organizaciión La Aud como un u todo, para lo cual se en ncargará de controlar c el cu umplimiento de d los estánda ares fijados, así a como de d las política as de calidad establecidas.
da sirve evita ar desfalcos, si por otra parte se pierden clientess por la mala a atención o los De nad decepccionantes niv veles de satissfacción. Perrder clientes implica perd der el principa al capital de la
99
empressa, disminuye endo las ven ntas y el núm mero de cliente potenciale es. No debe olvidarse o que e el costo de d conseguir un nuevo clie ente supera al a costo de conservar uno actual. a
ditoria dentro del Sistema de d Control To otal de Calida ad tienen un papel p muy importante ya que q La Aud sirve como una retro oalimentación n para poder evaluar avances y planear una mejora..
Alcan nce: Auditores externos. TORMEX S.A. de C.V. Fundada en 1949
PRO OPÓSITO: Retroa alimentar y evalu uar los avances. Estra ategias: abo Auditorías pe eriódicas como herramienta h de Control C y seguimiento. • Llevar a ca RESPONSABL LE
PERIO ODO
ACT TIVIDADES
Audittores externos.
Audittar los procesos llevados a cabo dentro de la em mpresa para evaluar su nivel de calidad. c
C Cada 6 meses.
Emitir informes sobre e los resultados así a como las recom mendaciones perrtinentes Gere encias. Faciliitar la informaciión y el materia al solicitado por lo os auditores.
Jefatturas. Perso onal Administrativo. Perso onal operativo. Coorrdinación Producción.
de
Dar el e seguimiento adecuado a e inme ediato a las áreass señaladas en la a auditoría.
19. Cre eatividad e In nnovación
mos hacer de la creativida ad e innovació ón fuentes pe ermanentes de d mejora en n los producto os, Debem servicio os y procesos s. La organiza ación debe ha acer de la cre eatividad una forma de ressolver y preve enir problem mas, satisfacer nuevas necesidades y requerimiento r os de los clien ntes internos y externos.
ales motivos, la dirección n debe remo over los obsstáculos y barreras b a la a creatividad e Por ta innovación, generando un ambiente propicio o para su fe ecundación y desarrollo. Es E convenien nte n cada área, conformadoss por persona al de la mism ma. Normalme ente los niveles organizzar grupos en jerárqu uicos medios y altos se en nfrascan en prácticas p que e han venido funcionando,, pero debem mos incluir al personal que q tiene el contacto c direccto con la op peración ya que q son ellos quienes tien nen o de las necesidades y pue eden propone er alguna solu ución. mayor conocimiento
1 100
Alcan nce: Gerencia as, Jefaturas,, Personal operativo. TORMEX S.A. de C.V. Fundada en 1949
PRO OPÓSITO: Hacer de Tormex S.A. de C.V. una em mpresa innovadorra. Estra ategias: e el personal de todos los niveles. • Fomentar la participación entre RESPONSABL LE
PERIO ODO
ACT TIVIDADES
Gere encias
Detecctar áreas de oportunidad.
Jefatturas
Expre esar propuestas de mejora.
D Diario.
Supe ervisores Perso onal operativo
Gere encias
Reco onocer y funcio onales.
recom mpensar
las
s sugerencias
20. La ética como factor f clave y determinante
ad en servicio os y productoss, requiere de el más alto nivvel Sin éticca no hay callidad. Una auténtica calida ético por parte de directivos y em mpleados. La ética en los negocios n y la ética de traba ajo es lo que se or fundamenttal en las em mpresas de exxcelencia. El respeto por los empleado os, observva como facto por loss consumidorres, y por la comunidad, son s los cimie entos sobre lo os cuales se construyen las empressas que gene eran un alto valor v agregad do en todo el sentido del término. t Por lo tanto es otra o activida ad que debe fomentarse dentro d de toda a organización.
21. Reconocer los factores dell comportam miento organiizacional
ación y planea ación entre otros o factores claves. Pero o el La calidad requiere liderazgo, éttica, capacita t los factores f psiccológicos, so ociológicos, políticos, an ntropológicos y no recconocer a tiempo psicoso ociales a los s cuales está án expuestass las relaciones y compo ortamientos humanos, ha ará fracasa ar todo intentto por lograr la Calidad To otal. Es aquí donde d el Dessarrollo Organ nizacional y una u correctta dinámica de d grupos cob bra vida e im mportancia vita al para el futu uro de la emp presa ya que e el campo o del Desarro ollo Organizaccional considera el funcionamiento, de esarrollo y efe ectividad de las organizzaciones hum manas y en esste caso, de la l organizació ón llamada em mpresa que genera g por cu uya meta trrabajan varios s grupos de personas p en conjunto. c
1 101
Alcan nce: Gerencia as, Jefaturas. TORMEX S.A. de C.V. Fundada en 1949
PRO OPÓSITO: Trabajjar en el desarrollo de un adecua ado Comportamie ento Organizacio onal. Estra ategias: o organizacional de la empresa. • Evaluar el Comportamiento s necesidades de e mejora del Com mportamiento Orrganizacional. • Atender las RESPONSABL LE Gere encias
PERIO ODO
ACT TIVIDADES Vigila ar el manten nimiento de Comp portamiento Organizacional.
un
buen
D Diario
Jefatturas Fome entar la prácticca de los valo ores de la organ nización y logra ar la identificacción de los traba ajadores con la misión. m Evalu uar las dife erentes necessidades y expecctativas del perssonal a fin de co olaborar con su log gro. Lleva ar a cabo accciones de mejjora de la comu unicación entre áreas. á
4.1.5 DESARROLL D LO HUMANO Y ORGANIZ ZACIONAL
ano y organizzacional conssiste en esta ablecer las condiciones c n necesarias pa ara El dessarrollo huma lograr la l Calidad To otal. El desarrrollo humano se obtiene mediante la educación en y para el traba ajo, misma que debe im mpartirse a todos los nivele es y miembro os de la orga anización; la educación e de ebe ar tópicos: exc celencia indivvidual, excelencia organiza acional, ética individual, étiica empresarial, abarca filosofía de la emprresa, desarrollo de habilidades gerenciales, Calidad d Total, lidera azgo, desarro ollo uipos, adminis stración participativa, conttrol estadísticco de proceso o, herramienttas de calidad dy de equ creativvidad, capacita ación en y pa ara el trabajo;; así como co onocimientos tecnológicos y/o específiccos del pue esto. Como ya y se mencionó todos los cursos deberrán enfocarse e hacia acciones específiccas que pro oduzcan el ca ambio cultura al en la empre esa, e impartirrse en todos los niveles.
4.1.6 ADMINISTRA A ACIÓN DEL CAMBIO C
A partir de los resultados obten nidos en el diagnóstico, d y tomando como c punto de d referencia la o directivo esstará en posibilidad de im mplantar las estrategias e pa ara filosofía de la emprresa, el quipo orrespondienttes participe activamente en el progra ama de calida ad. que el personal de las áreas co mportantes para administrrar el cambio son: Los aspectos más im
1 102
a) Desarrollo de la calidad. Aplicación de técnicas y herramientas para el mejoramiento de la calidad en todos los proceso. Aquí se puede o no adoptar alguna metodología específica, ya sea la de Deming, Juran, Ishikawa o Crosby: la elección de algún método en especial y la utilización de los círculos de calidad son opcionales. b) Certificación de la calidad de los proveedores. La calidad de cualquier proceso se inicia con la calidad del proceso anterior, por lo que el primer paso para erradicar las fallas es reducir las variaciones de calidad de los productos suministrados por los proveedores internos y externos. Para tal fin, es necesario evaluar integralmente al proveedor, así como capacitarlo en sistemas de calidad y establecer planes de trabajo conjunto. c) El proceso siguiente es su cliente. Bajo esta premisa y una vez subdividido el proceso en clientes y proveedores (internos y externos), deberán establecerse los medios para asegurar el control de calidad en todo el proceso. d) Aseguramiento de calidad con los clientes. Aquellos a quienes se vende el producto tienen el derecho de adquirirlo con las especificaciones requeridas y con una garantía de servicio posventa, ya que el objetivo inicial y final de cualquier empresa, su razón de ser, son los clientes. e) Servicio. El valor agregado y servicio posventa. Para lo cual se pueden aplicar los principios y técnicas de calidad en el servicio.
Por último, se reitera que el desarrollo, implantación y administración de todos estos cambios, es un proceso largo que requiere de tiempo, esfuerzo y dinero, y antes de todos los factores mencionados, de un cambio de actitud en todo el personal. La calidad es un proceso continuo que nunca termina y en el que los valores son la esencia del cambio.
4.2 DISEÑO DE UN SISTEMA INFORMÁTICO
El diagnóstico que se obtuvo mediante la aplicación de nuestra herramienta de investigación, arrojo que la comunicación en la empresa es insuficiente según el cuarto factor analizado en el capitulo tres. La información es muy importante y muy útil para organizar las actividades de una empresa. Contar con una nueva organización de la información que ayuda a la empresa a analizar su desempeño así como los factores que influyen para resolver problemas de productividad.
La tecnología que se recomienda usar para resolver las necesidades de información de Tormex S.A. de C.V., es la tecnología Data Warehouse (DW) la cual permite organizar la información para analizarla y tomar decisiones que le permita obtener ventajas competitivas y mejorar su posición en el mercado en que opera. De esta manera Manufactura no empleara tiempo en actualizar el estado de cada uno de los pedidos del departamento de ventas, ya que actualmente se lleva a cabo el
103
registro manual de cada uno de los productos señalando el proceso en el que se encuentra y los proceso que le faltan. Esta tecnología ofrece una solución interesante y bien adaptada a estas necesidades como son: análisis de las ventas, análisis de los inventarios y el control de procesos de fabricación de la empresa. Con el apoyo de esta tecnología se pretende que la empresa pueda responder a preguntas tales como: ¿Cuál es el perfil de sus clientes? ¿Cuál es la utilidad de sus ventas? ¿Cuál es la evaluación de sus inventarios en el tiempo? ¿En cuánto tiempo se podrá tener producto terminado?
La construcción y la administración de un DW empresarial parte de la caracterización de las fuentes de información que proveerán los datos. Para este se le recomienda utilizar el sistema SAE (Sistema de Administración Empresarial) y el sistema PROD, las fuentes serán almacenadas en hojas de cálculo que contiene la información de sus ventas e inventarios, así como el control del proceso de producción. SAE en la administración tiene un mejor control sobre su negocio y una reducción muy significativa en el tiempo invertido, ya que al automatizar los procesos se optimizan los recursos humanos y tecnológicos, facilitando la supervisión del estado real de la empresa en cualquier momento. PROD permite la planeación y control de los procesos de fabricación de la empresa, cumpliendo con las disposiciones fiscales relacionadas con el manejo del costeo de lo vendido, asegurando una óptima administración de costos e inventarios. Interactúa con SAE, del que obtiene información de materia prima y sub-ensambles, para realizar los procesos de producción y posteriormente actualizar el inventario con los productos terminados.
4.2.1 DESARROLLO Y CONSTRUCCIÓN DEL SISTEMA INFORMÁTICO
Una vez que es seleccionada la información que será útil para la construcción mediante reglas de transformación, habrá que homogeneizarla y validarla, de acuerdo con un esquema que permita el análisis de los datos. Para poder recuperar los datos es necesario desarrollar extractores. La función principal del extractor es hacer que los datos seleccionados se ingresen en el DW según un esquema multidimensional. El extractor conoce el formato de las fuentes, el formato de representación de datos DW, el protocolo de comunicación y la ubicación de ambos. Para ello, se analizaran los datos de la empresa para definir las dimensiones y la jerarquía que se van a tomar en cuenta para resolver las necesidades.
Se pretende resolver varios tipos de consultas como por ejemplo: ¿Cuántas ventas de producto se han obtenido durante el último semestre? ¿En qué porcentaje ha crecido el nivel de inventario de cierto producto en los meses pasados respecto a las ventas?
104
El DW W resulta ade ecuado para analizar los datos empre esariales porq que permite modelar varios niveless de organización de datoss históricos ce entralizados en e un reposito orio. Figura 4.1 Arquitectura básica b de un DW W
Mantenimiento.
e mantenimie ento existen 2 diferentes formas f de reffrescar los da atos: la prime era es llevar los Para el datos al a DW segund dos después de que las fuentes fueron actualizadas.
los datos ya gunda es acu umulando y almacenando a a integrados y transformad dos, en un sitio La seg interme edio para de forma periódica pasar la información al a DW. El refre escado se pu uede realizar de manera a incrementa al recalculand do todos loss datos. Parra el DW de e Tormex S.A. de C.V. se recome endará adop ptar la técnicca de refresscado periódico. El administrador se encargará de actualizzar el DW en los horarios convenientess y el tiempo el e que se con nsidere pertine ente.
Explottación.
plotación de un u DW consiiste en llevarr a cabo conssultas, cuand do se habla de d consultas se La exp refiere a la manipu ulación, para el análisis de d los datos almacenadoss en el DW se recomien nda a OLAP (On-Line Analytica al Processing g- Procesamie ento Analítico o en Línea) que q utilizar la tecnología á para agilizarr la consulta de d datos. servirá
1 105
En la base b de cualq quier sistema a OLAP se en ncuentra el co oncepto de cubo OLAP (ta ambién llama ado cubo multidimensio m nal). Se comp pone de hech hos numéricos llamados medidas m que se s clasifican por p dimenssiones.
El cubo o de metadattos es típicam mente creado o a partir de un u esquema en estrella o copo de nievve, esquem ma de las tab blas en una base b de datoss relacional. Las L medidas se obtienen de los registrros de una a tabla de hec chos y las dim mensiones se derivan de la a extensión de e los cuadross.
er figura 4.2) dentro de la Base de Dattos Se reccomienda utilizar el esquema de copo de nieve (Ve Relacio onal, ya que las tablas de dimensioness están norma alizadas. Esto o evitará redu undancia en los datos, así mismo, re epresenta me ejor la semántica de las dimensiones de el ambiente de d los negocio os, porque e tiene un acc ceso más dire ecto a los dato os.
Figura 4.2 Esquema de copo c de nieve
1 106
ARQUITECTURA GENERAL.
Se sugiere crear un Sistema de Análisis de la Información Empresarial de Tormex S.A. de C.V., que este constituida por 2 módulos o fases principales, el de construcción y el de análisis. El módulo de construcción está formado por los extractores, mientras que el modulo de análisis está formado por la interfaz gráfica de usuario y el motor de consultas OLAP. Para la implementación se recomienda una plataforma PC con un sistema operativo Windows XP, utilizando base de Datos Microsoft Access, la cual ofrece herramientas SQL. Para poder comunicar la base de datos con la aplicación del usuario se sugiere utilizar drivers de Microsoft Jet Engine incluidos en el sistema operativo que se manejó en la aplicación.
Como se muestra en la figura 4.3 el DW tiene comunicación directa con el motor de consultas y con el módulo de construcción. Éste último se comunica con las fuentes de datos de Sistema de Análisis de la Información Empresarial; el cual, implementará extractores que cuenten con la capacidad de recuperar datos de sus fuentes (archivos hojas de cálculo) y homogenizar la información para finalmente con los datos ya sin errores, llenar el repositorio. Las hojas de cálculo serán brindadas por el sistema auxiliar SAE y PROD. Los extractores tendrán la comunicación directa con hojas de cálculo, para ello conocerán la localización y formato. El DW será el servidor de datos de los extractores comunicándose con ellos de la misma manera que lo hace el motor de consultas.
Una vez que se ejecute una consulta de OLAP el motor de consultas la procesa y la interpreta. La ejecución se hace por medio de un motor de consultas Microsoft Jet Engine, que a su vez, creará la comunicación con SQL por medio del monitor de consultas del DW que funciona como servidor de datos, usando el lenguaje Visual Basic.
Es importante resaltar el objetivo del DW el cual es contar con herramientas necesarias para poder obtener indicadores clave en cuanto a la información almacenada. Sin embargo se deben tomar varios factores en cuenta, entre ellos es el tiempo de ejecución de una consulta.
Las principales funciones del motor de consultas que se encargara de ejecutar OLAP son: • Recuperar la consulta dada por el usuario en la interfaz gráfica y traducirla al lenguaje SQL. • Seleccionar el operador adecuado que el usuario desea ejecutar o que le permita resolver la consulta pedida. • Ejecutar el operador y presentar los resultados.
107
Figura 4.3 Arquitectura General G del Siste ema de Análisis de d la Información n Empresarial
Este motor m de con nsulta recibirá á la requisiciión generada a por el usua ario, internam mente genera ará acciones para resolverla y un na vez aplicando los op peradores OL LAP, deberá á recuperar los resulta ados para reg gresarlos a la a interfaz de usuario u y pod der presentarlos al usuario o.
Esque ema de datos s.
quema de datos d que se e recomiend da utilizar ess un esquem ma relaciona al. Para pod der El esq implem mentar el mod delo de datos se empleará la utilería brindada por Microsoft Accesss.
ma de crear éstas é tablas se e presenta en n la figura 4.4 4 La form
1 108
Fig. 4.4 Creación de Tablas del Sistema
En la figura 4.4 se muestran la creación de tablas que tendrá el sistema. En éste asistente se declara el nombre del campo, los tipos de datos y alguna pequeña explicación o comentario opcional. En la ventana propiedades de campo se especifican los filtros a usar así como otras características.
INTERFAZ Y CONSULTAS
Debido a que el usuario final es inexperto en el área, se llegó a la conclusión de que la interfaz debe ser totalmente amigable y fácil de manipular para éste y que a su vez fuese guiándolo a través de sus consultas. Para la implementación de esta interfaz de usuario se empleo Microsoft Access ya que facilita el diseño y la interacción entre el lenguaje Visual Basic y la misma base de datos. Además de ser una forma de crear una interfaz gráfica que sea amigable con el usuario.
Una de las cosas que se deben considerar muy importantes es que el usuario deberá interactuar con los tres cubos, alternar entre cubo y cubo, y generar consultas primero de uno y luego del otro.
Por lo tanto el Sistema de Análisis de Información manipula tres tipos de paneles manejados por botones de comando, que son ventas, inventarios y producción. De ésta manera la interfaz le ofrece al usuario la posibilidad de interactuar por separado con cada uno de estos, sin tomar mucho tiempo de cambio entre ellos.
109
Figura 4.5 Menú del Sistema de Análisis de Información Empresarial
INTERFAZ DE VENTAS
La interfaz que contiene al cubo de ventas se reconoce con el mismo nombre, en ésta se pueden identificar las tres dimensiones que conforman al cubo multidimensional y los diferentes niveles de cada una de éstas. Los niveles se representan con sus nombres respectivos y un combo box en el que se seleccionan los valores que se tienen almacenados dependiendo del nivel que escoja el usuario. De esta forma el usuario puede realizar consultas entre diferentes niveles.
En la figura 4.6 se muestra la interfaz de ventas en la que el usuario debe seleccionar los valores de los niveles que corresponden a la dimensión que se desea. Posteriormente en el combo box le aparecerán los valores que puede seleccionar, y el usuario deberá seleccionar alguno. Si el usuario no selecciona alguno y la flecha de la dimensión está seleccionada, el sistema le mandará un mensaje de error.
Una vez que el usuario haya seleccionado los campos de su consulta este deberá presionar el botón de “Ejecutar” para que se lleve a cabo la consulta. Los resultados de ésta consulta serán visualizados en cada uno de los campos bajo el título de “Resultados”. Si se llegará a equivocar o para realizar una nueva consulta, el usuario puede escoger nuevos campos o presionar el botón de “Limpiar” y todos los campos serán borrados.
110
Figura 4.6 Interfaz de ventas
Para la interfaz de inventarios, se hizo de una forma similar, sin embargo, en ésta interfaz se presenta un cambio en una dimensión ya que ambos cubos comparten las otras dos dimensiones, lo cual se puede observar en la figura 4.7. Figura 4.7 Interfaz de inventarios
111
Para la interfaz de producción, se hizo de una forma similar en la que los inventarios interactúan en el seguimiento del producto, sin embargo, en ésta interfaz también comparten las otras dos dimensiones (Ver figura 4.8) Figura 4.8 Interfaz de Producción
Una vez que el usuario haya entrado al sistema, automáticamente ya se hizo un refrescado del DW. Sin embargo el usuario cuenta con un botón el cual refresca el DW. En la interfaz gráfica se titularon los botones con la leyenda Refrescado de la base. Cuenta también con otro botón para cargar la base de datos. La diferencia entre el botón de refrescado y el de cargar radica en que el procedimiento de refrescar únicamente agrega las tuplas que se formaron a partir de la última vez que se ejecutó este procedimiento. Y el otro botón carga toda la base de datos, es decir no hace una actualización
Adicionalmente y siguiendo con los requisitos del software fue colocado un botón de acceso directo al sistema SAE para ventas e inventarios, así como el PROD para producción, sistema externo que otorga las fuentes con las que se llena el DW. Esto ya que el usuario tiene que interactuar con ambos sistemas. El último botón ubicado en la parte inferior derecha es el botón para cerrar el sistema y guardar los cambios. El usuario puede interactuar libremente en la parte de consultas sin ninguna restricción. Por ejemplo el sistema no le permitirá seleccionar más de dos opciones a la vez de una dimensión y el usuario será libre de seleccionar el número de dimensiones que desee ejecutar para poder satisfacer sus necesidades.
112
4.2.2 RECOMENDA R ACIONES GE ENERALES PARA P EL SIS STEMA INFORMÁTICO
a arquitectura interna de co onstrucción de d un DW para Tormex S..A. de C.V. Una U Se reccomienda una vez de efinida la arq quitectura general de un extractor, se e crearán tre es instancias de extractorres adapta ados a las fue entes asocia adas al sistem ma que extrae en la información de las hojas h de cálcu ulo brindad das por SAE y PROD.
especto a la construcción del d Sistema de Análisis de la Informació ón Empresarial hay aspecttos Con re que se e podrán mejo orar. Por ejem mplo, la creación de un sistema capazz de mezclar cubos y form mar constelaciones en un esquema más comple ejo. De la misma manera a al mezclar las ventas, los inventa arios y el pro oceso de pro oducción
po odrán llegar a obtener co onocimientos acerca de los
aconte ecimientos qu ue sucederán n en un futuro o. También la interfaz de el Sistema de e Análisis de la Informa ación Empres sarial está lim mitada a única amente ofreccer datos num méricos e indicadores que se podrían n interpretar en e gráficas y reportes.
Para la a implementación se recom mienda combinar los cubos para poder llevar a cabo o consultas más m comple ejas y obtene er indicadore es que pudieran ayudar a la toma de e decisiones de inventario os, ventas y el proceso de producció ón al mismo tiempo.
ecomendación es integrarr un trabajo de minería de d datos y co onseguir que e el Sistema de Otra re Análisis de la Inform mación Emprresarial desarrrollase un tip po de intelige encia en base e al análisis del d o y experienc cias previas. Esto puede permitir p obten ner nueva infformación y permitir p prede ecir pasado las ven ntas, inventarios y la produ ucción con ba ase a comporttamientos bassados en el pasado. p
ROPUESTA DE D LAY OUT Y DISTRIBU UCIÓN DE PL LANTA 4.3 PR
erior se realizó el análissis de un pro oducto están ndar, el desp plazamiento del d En el capítulo ante al, el número de operacion nes que se le aplicaron, su us demoras y almacenes. materia
esplazamientto del material y el núm mero de alma acenes son resultado r de la La distancia del de ución de plan nta actual, lo o cual lleva al a producto a ser termina ado en un tiiempo de 17 797 distribu minuto os con un desplazamiento de 87 metross (Ver tabla 3..34 Capítulo 3). 3
ner una nuev va distribució ón de planta sería muy arriesgado a pa ara la empre esa debido a la Propon comple eja instalació ón que es necesaria so obre todo en e el área de d forja, ya que para su funcion namiento se requeriría r de la construcció ón de fosas en e el subsuelo o, por ejemplo o.
1 113
Por lo pronto lo que se propone es que, para evitar el desplazamiento excesivo de materiales se organicen células de trabajo de manera en que pueda minimizarse el desperdicio en el transporte y mantener un flujo continuo. Una célula de trabajo es una unidad que incluye operaciones que agregan valor al proceso.
La organización de una célula involucra equipos y personal, en una secuencia de producción e incluye todas las operaciones requeridas para elaborar un producto. Cuando las operaciones son organizadas dentro de una célula, el operador puede producir y pasar las partes de una pieza a la vez, con una mejora en la seguridad y con una reducción de esfuerzos.
Aunque en este caso las células no producirán un producto completo, si podrá reunir al menos 3 operaciones en el área de forja considerada como el cuello de botella según un análisis histórico, la cual reduciría sobremanera los tiempos de desplazamiento de materiales.
Algunos principios básicos para la planeación de un Lay Out celular se mencionan a continuación: •
Organizar los procesos secuencialmente.
•
El flujo de la célula debe ir en sentido contrario de las manecillas del reloj (promueve el uso de la mano derecha para las actividades, mientras los trabajadores se mueven a través de la célula).
•
Posicionar las máquinas cerca una de la otra, mientras se tomen las respectivas medidas de seguridad para el manejo de materiales dentro de las áreas pequeñas.
•
Ubicar la última operación cerca de la primera.
•
Crear células en forma de “U’o “C”, o incluso, con forma de L, S o V, dependiendo del equipo, las restricciones y la disponibilidad de recursos.
Puntos clave a tomar en cuenta: 9
No agrupar las máquinas por tipo.
9
Organizar la célula para que los operadores estén parados y asegurarse de que el movimiento del operador no cause conflicto si están más de dos operadores en la célula.
9
Revisar la secuencia de los pasos como una operación individual para eliminar el exceso de manejo de materiales.
114
Como ya se mencionó nuestro principal punto de partida es el área de forja, por ser detectado como el cuello de botella dentro del área de producción. La célula estará compuesta por las siguientes operaciones: •
Chaflán.
•
Calentamiento.
•
Prensado.
Figura 4.9 Distribución actual ( Prensa y Horno)
Figura 4.10 Distribución propuesta (Chaflanadora, horno y prensa)
Distribución actual
Distribución propuesta
Distribución actual: el material después de cortado pasa al área de almacén de corte, posteriormente se chaflana y pasa al almacén de chaflán. A continuación el material se calienta en los hornos y se forja, al termino éste se pasa al área de enfriado. Estas operaciones se llevan a cabo en 1,190min. (Con desplazamiento de 21m) sin contar el tiempo que pasen en cada almacén debido a que este tiempo es relativo a la disponibilidad de la maquinaria.
Distribución propuesta: Con la célula de trabajo se requeriría de 1,171min. (Con desplazamiento de 10m), ya que se eliminan algunos desplazamientos.
115
Otra célula que se propone es la siguiente: •
Extrusión.
•
Rosca.
Figura 4.11 Distribución actual (extrusionadora)
Figura 4.12 Distribución propuesta (extrusionadora y roscadora)
Distribución actual
Distribución propuesta
Distribución actual: Después del proceso de rebabeo el material es transportado al almacén de extrusión, posteriormente el material se extrusiona y pasa a almacén de material roscado para hacerle la última operación que es la cuerda. Estas operaciones y desplazamientos se realizan en un tiempo de 171 min (con desplazamiento de 43 mts.) sin tomar en cuenta el tiempo que el producto se encuentra almacenado ya que este tiempo depende de la disponibilidad de la maquinaria.
Distribución Propuesta: Con la célula de trabajo las operaciones anteriores se llevarían a cabo en 161 min (con desplazamiento de 37 mts.)
Para elaborar el pedido completo en el diagrama con la distribución actual (Véase tabla 3.34.) se necesitaron de 1,797min con un desplazamiento de 87m. Comparado con la propuesta de trabajar con una distribución celular que se puede observar en las figuras 4.10 y 4.12 que para el mismo producto se necesitaría de 1,768min con un desplazamiento de 70m (Ver tabla 4.1).
116
Tabla 4.1 Cursograma Analítico A
CUR RSOGRAMA ANALÍTICO A P PROPUESTO O Tiemp po del método o propuesto: 29.46 2 h Tornillo Cabeza Hexagonal 1”x 5¨ cuerda a: std 4” 1000 0pzs Detalles del d método
Actividad
Tiem mpo
Alcanzzar del almac cén de M.P.
5 min n
Estirar.
15 min m
Transportar a alma acén de estira ado.
5 min n
Almaccén de estirad do.
m 60 min
Transportar al área a de corte.
5 min n
Corte..
15 min m
Transportar a alma acén de corte.
13min
Almaccén de corte.
60min
Chaflá án.
15min
Transportar a alma acén de chaflá án.
8min n
Almaccén de chaflán n.
60min
Forja.
180m min
Inspeccción de calid dad.
3min n
Transportar a alma acén de forja.
9min n
Almaccén de forja.
60miin
Esperrar a que el material m se enffríe.
960m min
Transportar al área a de rebabeo..
6min n
Rebab bear.
25miin
Transportar a alma acén de extrussión.
17min
Almaccén de extrusión.
60min
Extrussión.
40min
Inspeccción de calid dad.
3min n
Transportar a alma acén de rosca ado.
8min n
Almaccén de roscad do.
60min
Rosca ado.
85min
Inspeccción de calid dad.
3min n
Transportar a alma acén de prod. Ter.
16min
Total
7
7
2
1
Fecha:
15-Mar-0 09
Elaborró
Equipo 6
Distancia
Observacion nes
5m
5m
6m
10m
6m
7m
2 turnos 7m
19m
8m
18m
6 1768 8min 70m
1 117
Las celdas sombreadas en la tabla 4.1, son las que indican que la operación se eliminó, la celda que solo esta sombreada en el reactivo de tiempo y distancia son las que cambiaron solo este aspecto, finalmente las celdas que están tachadas son las que señalan la operación completa que se consideró para el análisis de las operaciones que se pueden trabajar con células.
4.4 PROPUESTA DE SOLUCIÓN COSTO BENEFICIO
A continuación se presentan los beneficios que obtendrá la empresa, así como la inversión estimada para implementar nuestra propuesta de trabajo.
De los 34 rechazos en el departamento de forja 23 son por cuestiones metrológicas. Con el Sistema de Control Total de Calidad, el trabajador deberá estar bien capacitado en este aspecto y, complementado con el plan de Supervisión, se estaría reduciendo un 55% los rechazos en esta área con un margen de error del 10%. Tabla 4.2 Costo beneficio de los rechazos COSTO BENEFICIO DE LOS RECHAZOS AGO
SEP
OCT
NOV
DIC
ENE
TOTAL
5
6
7
6
6
4
34
$3,750.00
$4,557.00
$8,500.80
$7,707.60
$4,864.80
$1,888.00
$31,268.20
RECHAZOS EN FORJA COSTO DE LA NO CALIDAD
Por lo tanto, si en la actualidad se están perdiendo $31,268.20 pesos en retrabajos, reduciendo el 55% de los rechazos esta suma disminuiría a solo $3,678.39 pesos. (Ver tabla 4.3) Tabla 4.3 Ahorro semestral
Tópicos
Efectivo
34 Rechazos en forja
$31,268.20
23 por cuestiones Metrológicas
$21,152.01
4 margen permitido de error
$3,678.61
Ahorro semestral
$17,473.39
En cuanto a las células de trabajo, a simple vista el ahorro se puede observar mínimo pero lo que hay que tomar en cuenta es que el estudio se realizó con una producción de 1000 pzs, para la empresa no es muy común que se trabaje con pedidos tan pequeños siendo ésta una política de venta que los pedidos de productos estándar deben ser a partir de 5 mil piezas como mínimo.
118
Viéndolo desde esta perspectiva estaríamos ahorrando 145min por un pedido de 5 mil piezas y una distancia de 85m., lo que nos da un total de 2.41 horas que se pueden emplear para otros pedidos urgentes.
Para llevar a cabo el movimiento de la maquinaria propuesta no se necesita de una inversión mayor dado que estas máquinas no necesitan de instalaciones especiales, de hecho, sólo será necesario realizar una modificación en la instalación eléctrica que permita accionar a la maquinaria.
Para realizar la célula de forjado, se tomará como base la operación de forja por lo difícil y costoso de su instalación, por lo tanto la máquina de chaflán será la que se moverá a la forja correspondiente.
Debido a que la empresa cuenta con un equipo de mantenimiento interno, los movimientos e instalaciones serán llevados a cabo por este departamento. Los costos para la elaboración de un proyecto de construcción del Sistema de Análisis de Información para Tormex S.A. de C.V., son los siguientes: Costos del proyecto:
Objetivo del proyecto: Desarrollo de un software para la generación de cubos OLAP
Descripción: Se desarrollará software para tomar información de una base de datos y permitir la generación de cubos OLAP.
Tecnologías de desarrollo: Visual ASP .NET 2005 y/o 2008 con tecnología AJAX y WEB 2.0 Base de datos MySQL o Microsoft Server 2005 y/o 2008. Suite DevExpress (formularios y controles con un aspecto más profesional que los de Visual Studio).
Plazos y etapas del proyecto.
ETAPA 1 - Día 1 al 4 Relevamiento de infraestructura existente, relevamiento de herramientas BI, relevamiento de las necesidades del cliente, expectativas acerca de las funcionalidades del nuevo software, estructura del sistema de acuerdo a la visión del cliente, requerimientos de módulos, etc. Esta etapa es de esencial importancia para cumplir los plazos estipulados, por lo que el cliente debería contar de antemano con toda la información pertinente.
119
ETAPA 2 - Día 5 al 30 Diseño y desarrollo del software, diseño del DataWarehouse, diseño del modelo de datos y del cubo OLAP.
ETAPA 3 – Día 30 al 35 Programación, testeo y control final del software. Durante esta etapa se hará entrega de reportes semanales y versiones demo sobre el avance del desarrollo, para que el cliente testee y solicite cualquier cambio necesario.
ETAPA 4 - Día 36 al 40 Revisión y control en general de cualquier bug y/o agregado de sugerencias realizadas por el cliente. Envío al cliente de la nueva versión beta para su testeo, aprobación y/o sugerencias.
ETAPA 5 - Día 40 al 44 Revisión y control en general de cualquier bug y/o agregado de sugerencias realizadas por el cliente.
ETAPA 6 - Día 45 Empaquetado final del software para su distribución. Entrega de la versión final del software. Tiempo de entrega: 45 días (cuarenta y cinco días) con un costo estimado del proyecto de $80,000.00 pesos. Tabla. 4.4 Inversión total estimada.
CONCEPTO
INVERSIÓN
Inversiones para la calidad.
$30,000.00
Movimiento e instalación de maquinaria.
$1,624.00
Adquisición de software y licencias.
$49,600.00
Costo de la propuesta del Sistema de Análisis de la Información. $80,000.00 Inversiones para la capacitación.
$7,500.00
Total
$168,724.00
120
4.5 CONCLUSIONES
Una de las propuestas fue un Manual de Control Total de Calidad, en el cual se establecieron 21 puntos en los que se sugiere un mayor enfoque, este manual incluye el alcance de cada uno de los 21 puntos, el objetivo, las estrategias, las actividades propuestas y el período de duración de éstas. Cabe señalar que este periodo de tiempo debe ser considerado más no seguido en su totalidad ya que éste tiempo debe ajustarse a las necesidades que se detecten durante el desarrollo de las actividades.
Mediante el análisis del Lay Out se propuso diseñar células de trabajo que permitirán un ahorro significativo en el desplazamiento de los materiales, mismos que merman el nivel de productividad de la empresa.
Cabe resaltar que el Lay Out propuesto debe ser considerado como una guía, ya que seguramente con un estudio más a fondo de la distribución de planta podrán ser consideradas otras opciones que se ajusten a los recursos con los que cuenta la empresa y con las necesidades de la misma.
El objetivo del diseño de un sistema informático fue llevar a cabo una propuesta donde se explote el Data Warehouse, para la toma de decisiones con la finalidad de apoyar el análisis de la información
de Tormex S.A. de C.V., a través de un Sistema de Análisis de la Información
Empresarial.
La construcción implicará el análisis de las necesidades de la empresa, y la identificación de las medidas y dimensiones de un modelo multidimensional.
Se recomienda que una vez evaluadas las propuestas, se hagan los ajustes que se consideren necesarios para el buen funcionamiento del Sistema de Control Total de Calidad, así como una evaluación periódica de aproximadamente cada mes para dar seguimiento a las actividades y poder llevar a cabo una retroalimentación que permita detectar nuevas áreas de oportunidad, o actividades a modificar según los resultados que se hayan sido observados hasta el momento.
121
CONCLUSIONES El seminario “Alta Gerencia y Productividad” nos ayudó a comprender la importancia del papel que desempeñan los profesionistas de las diversas áreas dentro de una organización, su rol como líder sobre todo cuando se tiene la encomienda de ejecutar un plan específico, para lo cual la función de un líder es muy importante, así como las diferencias que hay entre éste y un jefe, recordando así que un líder no sólo nace, sino que también puede formarse con el tiempo y con la experiencia; un buen líder debe saber mantener el equilibrio en su orientación hacia el trabajo y las relaciones interpersonales, ya que se ha visto que si se inclina sólo a uno, se corre el riesgo de fracasar en el intento de dirigir a las personas que están a cargo. Por otro lado, se resaltó la importancia del trabajo en equipo, otra de las tareas a impulsar por el líder, ya que es indispensable en el desarrollo de las actividades principalmente dentro de las organizaciones ya que éstas están formadas por muchos factores, teniendo al factor humano como el principal así como las interrelaciones que se generen con el propósito de lograr las metas y objetivos establecidos en la organización. Además, a lo largo del curso se estudiaron las necesidades básicas que deben cubrirse en una organización para lograr la productividad deseada, como lo son: un adecuado clima organizacional, la satisfacción de las necesidades básicas del personal, la motivación, un buen liderazgo, la comunicación, la integración de las áreas, la adecuada toma de decisiones, la importancia de la impersonalidad de mando y la equidad y justicia entre todos los miembros de la organización con el fin de evitar en la medida de lo posible la aparición de conflictos que afecten de manera directa los intereses de la misma. Para la realización de éste trabajo se conjuntaron los conocimientos de tres carreras diferentes, logrando así el enriquecimiento del punto de vista de cada uno, llevando a cabo debates que se presentaron desde una idea general, hasta una propuesta final, intercambiando conocimientos, ideas y opiniones. Aprendimos a trabajar en equipo, teniendo en cuenta el papel según las habilidades, conocimientos y disposición de cada integrante, recordando siempre la diferencia entre un grupo de trabajo y un equipo y cuidando equidad en la cooperación y consideración de las opiniones de los integrantes. Para llevar a cabo la investigación previa a la propuesta, se hizo uso del método científico con el fin de ir desarrollando el trabajo de manera adecuada, paso por paso y llevando una secuencia que permitiera hacer las intervenciones y aportaciones de ideas, conocimientos, técnicas y herramientas así como de sugerencias y propuestas de manera oportuna. El tema de estudio que se eligió fue derivado de una exposición que se llevó a cabo la tercera clase del seminario, en la cual cada uno de los integrantes del equipo comentó sobre los problemas que afectaban a la organización donde actualmente labora, y finalmente se eligió a la
122
empresa Tormex S.A. de C.V., como objeto de estudio ya que para el equipo, ésta empresa resultó más viable e interesante por diversas situaciones que se estaban presentando en la misma. La empresa brindó el apoyo necesario para desarrollar la investigación proporcionando la información necesaria bajo una estricta confidencialidad así como permitiendo que algunos de los trabajadores dedicaran un poco de su tiempo laboral para llevar a cabo la aplicación de cuestionarios y entrevistas. El acceso dado por la empresa al equipo de trabajo permitió que se llevaran a cabo algunas intervenciones y modificaciones eventuales a determinados procesos de trabajo a manera de pruebas, mismas que arrojaron resultados que fueron planteados a lo largo del estudio, sobre todo para estar en posibilidades de dar una sugerencia como fue el caso del diagrama analítico, en el cual, se reubicó la maquinaria propuesta para tomar tiempos y movimientos y poder reportar los beneficios en el trabajo, cabe resaltar que esta tesina es sólo una propuesta, la cual podría aplicarse en un futuro cercano después de una planeación y asignación de los recursos por parte de la empresa, aunque por falta de tiempo, no se reportarán los resultados obtenidos en el presente. El tema principal que englobó este trabajo, fue la calidad, el cual es un concepto que no sólo es utilizado en las empresas. La calidad está presente en cada aspecto de nuestra vida, dependiendo de cómo queramos vivirla y aplicarla, es por esto que decidimos enfocar este trabajo a este extenso tema que forma parte de la estrategia competitiva de cada una de las organizaciones que quieren mantenerse en el mercado, y por qué no, lograr la calidad para cada una de las empresas mexicanas, sobre todo las pequeñas y medianas. Durante el desarrollo del presente trabajo y la terminación del mismo, concluimos que la calidad no pasa a ser estrategia competitiva sólo por el simple hecho de que se apliquen métodos estadísticos para controlar el proceso; como tampoco lo es por el hecho de que todos se comprometan a elaborar productos sin ningún defecto, pues esto de nada serviría si no hay un mercado para ellos que los motive mediante el factor competencia y la exigencia de los clientes de obtener productos que no sólo cumplan con ciertos estándares impuestos por la industria, sino que además satisfagan sus necesidades siendo de verdadera utilidad para el fin para el que cada uno adquiere los productos y por los cuales paga una cantidad de dinero que en ocasiones llega a ser elevada. La calidad, entonces pasa a ser una estrategia de competitividad en el momento en el que la alta gerencia toma como punto de partida para su planeación estratégica los requerimientos del consumidor y la calidad de los productos de los competidores. Se trata de planear toda la actividad de la empresa, de tal forma que se entreguen al consumidor artículos que respondan a sus requerimientos y que tengan una calidad superior a la que ofrecen los competidores ganando con esto su preferencia e incluso su fidelidad como consumidores.
123
Finalmente podemos decir que de manera personal cada uno de los integrantes del equipo nos sentimos satisfechos con los resultados obtenidos mediante este trabajo ya que no sólo tuvimos la oportunidad de aplicar nuestros conocimientos y experiencia a nivel profesional, sino que también desarrollamos nuestras capacidades analíticas sobre las diferentes situaciones que se fueron encontrando, así como la de relacionar hechos que parecían aislados. Esta fue una experiencia grata que significa el primer paso a una nueva etapa de nuestras vidas como profesionistas titulados, no dudaremos en aplicar los conocimientos adquiridos en este curso para hacer frente a las diversas situaciones que nos depara la vida.
124
BIBLIOGRAFÍA
•Booch, G. Análisis y Diseño Orientado a Objetos con aplicaciones.3ª Edición. Editorial Pearson Educación, México 2003. •Degarmo, E. Paul. Materiales y Procesos de Fabricación. 2a Edición. Editorial Reverté S.A., Barcelona 2003. •Feingenbaum, Armand. Control Total de la Calidad. 3ª Edición. Editorial CECSA, México 2003. •Gonzalo Cuevas, Agustín. Una Guía del CMM. para comprender el modelo de madurez de capacidad del software. Traducción del Inglés "A Guide to the CMM" de Kenneth M. Dymond. 2ª Edición. Editorial CECSA, México 2003. •Gutiérrez, Mario. Calidad. 2ª Edición. Editorial Limusa. México 2006. •Hernández, Roberto S. Metodología de la investigación. 3a Edición. Editorial. McGraw-Hill. México 2003. •Korth, Henry F. & Silberschatz, Abraham. Análisis y Diseño de Sistemas. 2a Edición. Editorial Mc Graw Hill. México 2005. •Juran, J.M. Análisis y Planeación de la Calidad. 3ª Edición. Editorial Mc Graw Hill. México 2004. •Lindsay, William. Administración y Control de la Calidad. 4ª Edición. Editorial Thomson Editores. México 2004. •Morris y Brandon. Reingeniería. 4ª Edición. Editorial McGraw- Hill. México 2003. •Münch, Lourdes. Administración y Estilos de Gestión. 1ª Edición. Editorial Trillas. México 2005. •Münch, Lourdes. Liderazgo y Dirección. El Liderazgo del Siglo XXI. 2a Edición. Editorial Trillas. México 2005. •Münch, Lourdes; Ángeles, Ernesto. Métodos y Técnicas de Investigación. 3ª Edición. Editorial Trillas. México 2007. • Namakforoosh, Mohammad. Metodología de la Investigación. 2a Edición. Editorial Noriega Limusa. México 2003. • Pressman, Roger S. Ingeniería del Software. 4a Edición. Editorial Mc Graw Hill. México 2003.
125
• Gail, Linda; John, Christie. Enciclopedia de Términos de Computación. 1ª Edición. Editorial PHH, Pentice Hall. México 2002.
PÁGINAS DE INTERNET
• Data Warehouse, fccea.unicauca.edu.co/old/datawarehouse.htm, Diciembre, 2008. • Data Warehouse, www.adictosaltrabajo.com/tutoriales/pdfs/datawarehouse2.pdf, Enero, 2009. • Data Warehouse, info.danysoft.com/free/BIyDW.pdf, Febrero, 2009. • Metodologías, www.ongei.gob.pe/publica/metodologias/Lib5084/3-6.HTM, Febrero, 2009. • SAE (Sistema Administrativo Empresarial), www.aspel.com.mx/mx/productos/sae1.html, Enero, 2009. • PROD, www.aspel.com.mx/mx/productos/prod1.html, Enero, 2009. • Data Warehouse y OLAP, www.sqlmax.com/dataw1.asp. Diciembre, 2008. • Data Warehouse y OLAP, www.dwreview.com/OLAP/Introduction_OLAP.html, Febrero, 2009.
126
GLOSARIO AUDITORÍA. Es el examen de las demostraciones y registros administrativos. El auditor observa la exactitud, integridad y autenticidad de tales demostraciones, registros y documentos. BENCHMARKING. Herramienta de administración debido a que proporciona un enfoque disciplinario y lógico para comprender y evaluar de manera objetiva las fortalezas y debilidades de una compañía, en comparación con lo mejor de lo mejor. BUSINESS INTELLIGENCE. Conjunto de estrategias y herramientas enfocadas a la administración y creación de conocimiento mediante el análisis de datos existentes en una organización o empresa. CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS (C.E.P.). Conjunto de herramientas estadísticas que permiten recopilar, estudiar y analizar la información de procesos repetitivos para poder tomar decisiones encaminadas a la mejora de los mismos, es aplicable tanto a procesos productivos como de servicios. CURSOGRAMA. Representa gráficamente las rutinas o procedimientos administrativos de una organización, es decir, permite representar sintéticamente la secuencia de acciones que se realizan para satisfacer las distintas finalidades de la organización. Muestran los sectores, los soportes de información, y un detalle de cada proceso para lograr una completa interpretación del sistema (o procedimiento) que se está representando. DATA WAREHOUSE. Es una colección de datos en la cual se encuentra integrada la información de la Institución y que se usa como soporte para el proceso de toma de decisiones gerenciales. DESPERDICIO. Es toda actividad del proceso que agrega costo pero no valor. Representa cuestionar en profundidad todo proceso innecesario, este puede ser en cualquier actividad. DIAGRAMA DE FLUJO. Es una de las formas más tradicional de especificar los detalles algorítmicos de un proceso y constituye la representación gráfica de un proceso multifactorial. ESMERIL. Son ciertas piedras para desbastar, desgastar o limar asperezas, estas piedras hacen este efecto al girar en la esmeriladora. ESTRATEGIA. Es la determinación conjunta de objetivos de la empresa y de las líneas de acción para alcanzarlas. ÉTICA. Es el comportamiento, la conducta y el actuar del hombre.
127
FODA. Es una herramienta de análisis estratégico, que permite analizar elementos internos o externos de programas y proyectos. El FODA se representa a través de una matriz de doble entrada, en la que el nivel horizontal se analiza los factores positivos y los negativos. En la lectura vertical se analizan los factores internos y por tanto controlables del programa o proyecto y los factores externos, considerados no controlables. FRAGUA. Fogón provisto de fuelle u otro aparato análogo en que se calientan los metales para forjarlos. FRESADORA. Es una máquina herramienta utilizada para realizar mecanizados por arranque de viruta mediante el movimiento de una herramienta rotativa de varios filos de corte. En las fresadoras tradicionales, la pieza se desplaza acercando las zonas a mecanizar a la herramienta, permitiendo obtener formas diversas, desde superficies planas a otras más complejas. GESTIÓN. La gestión implica al conjunto de trámites que se llevan a cabo para resolver un asunto o concretar un proyecto. La gestión es también la dirección o administración de una empresa o de un negocio. HERRAJES. Conjunto de piezas de hierro que se utilizan para reforzar o guarnecer elementos como puertas y ventanas. INTERFAZ. Parte de un programa que permite el flujo de información entre un usuario y la aplicación, o entre la aplicación y otros programas o periféricos. Está constituida por un conjunto de comandos y métodos que permiten estas intercomunicaciones. ÍTEMS. Unidad de un conjunto; especialmente, artículo de un catálogo o de una lista. Se usa para hacer distribución de artículos o capítulos en una escritura y también como señal de adición. LAY OUT. Significa una proyección de las necesidades que tienes que manejar en el proceso de almacenamiento, distribución o logística que requieras dentro de tus instalaciones. Esto es tener lo más cerca posible los materiales o productos lo mas cerca en las operaciones, y que estas distancias sean las menos complicadas, sin barreras y sobre todo que sea flexible el manejo del layout dentro del almacén. MANUAL. Documento que contiene la descripción de actividades que deben seguirse en la realización de las funciones de una unidad administrativa, o de dos o más de ellas. ON LINE ANALITICAL PROCESSING (Procesamiento Analítico en Línea). Es una solución utilizada en el campo de la llamada Inteligencia empresarial cuyo objetivo es agilizar la consulta de grandes cantidades de datos.
128
PROD. Sistema que permite la planeación y control de los procesos de fabricación de la empresa. PUNZONES. Instrumento de acero durísimo, de forma cilíndrica o prismática, que en el extremo o boca tiene una figura en relieve. SAE (Sistema Administrativo Empresarial). Controla el ciclo de todas las operaciones de compraventa de la empresa en forma segura, confiable y de acuerdo con la legislación vigente; proporciona herramientas de vanguardia tecnológica que permiten una administración y comercialización eficientes. SISTEMA DE CONTROL TOTAL DE CALIDAD. Se refiere al énfasis de calidad que enmarca la organización entera, desde el proveedor hasta el consumidor.
129
(AN NEXO 1) Encuestta para el área á de Pro oducción de d Tormex x S.A. de C.V. Fecha: ___________ ___ Edad:
Antig güedad:
Área:
Sexo:
M
F
Grado Má áximo de Esttudios: ____ _________
OBJETIIVO: Obtenerr información confiable de d la empres sa para desarrollar una propuesta p de un sistema de co ontrol de calidad total. INSTRU UCCIONES. Lea L atentame ente cada un na de las pre eguntas y selleccione la opción o de su elecc ción. 1.¿C Conoce la mis sión de la em mpresa? a) Si
b) No
2. ¿Sabe cuál es e la visión de e la empresa? ? a) Si b) No e la política de d calidad? 3. ¿Sabe cuál es a) Si
b) No
u trabajo? 4. ¿Le gusta su a) Si
b) No
entes opcione es, elija lo que e significa este trabajo para a usted. 5. De las siguie d) Fuente de d recursos pa ara mantenerr a mi familia e) Una oportunidad para a demostrar que sé hacer bien b las cosass que me pide en bajo para distrraerme f) Sólo trab nes o sugeren ncias referen ntes a las actividades de la a empresa, so on tomadas en e 6. ¿Sus opinion cuenta? b) A ve eces c) No b) Si sidera su amb biente de traba ajo? 7. ¿Cómo cons b) Bueno b) Regular
alo c) Ma
sidera su relacción con las otras o áreas? 8. ¿Cómo cons a) Buena b)) Mala R c) Regular
d) Nula
sidera la comu unicación entre usted y suss superiores? ? 9. ¿Cómo cons a) Buena b) Regular
ala c) Ma
sidera la comu unicación entre usted y suss compañeros? 10. ¿Cómo cons a) Buena b) Regular
ala c) Ma
ue la comuniccación en gen neral de la em mpresa es: 11. Considera qu a) Buena b) Regular
c) Ma ala
13 30
12. ¿Recibió capacitación cuando ingresó a la empresa? b) Si b) No
c) No lo recuerdo
13. ¿Cómo califica la capacitación recibida? a) Buena b) Regular
c) Insuficiente
14. ¿En el último año ha recibido capacitación? a) Si b)No
b) No lo recuerdo
15. ¿Está usted bien capacitado en las actividades que realiza? b) Si b) No 16. ¿Tiene usted bien definidas las actividades y responsabilidades del puesto que ocupa? b) Si b) A veces c) No 17. Recibe órdenes de otras personas, aparte de su jefe? b) Si b) A veces
c) No
18. ¿Cómo considera el desempeño de su líder de área? b) Bueno b) Regular
c) Malo
19. ¿Qué característica considera más importante en el líder del área? R:_______________________________________________________________________ 20. ¿Cómo califica la supervisión del cumplimiento del proceso productivo? b) Buena b)Regular c) Mala 21. ¿Considera necesario que su supervisor inmediato o de área, esté presente durante la realización de sus actividades? b) Si b) A veces c) No 22. ¿Ha observado desperdicios en el proceso productivo de la empresa? a) Si b) A veces c) No 23. Si su respuesta a la pregunta anterior fue “si” que porcentaje considera usted que se desperdicia de un lote de producción? b) 10% b) 20% c) Más 24. ¿A qué atribuye los desperdicios de producción? a) Maquinaria
b) Personal
c) Materia Prima
d) Supervisión
e) Método de elaboración
25. Según su criterio, ¿Qué es lo que le falta a la empresa para tener una mejor productividad? R:__________________________________________________________________________ Por su cooperación, GRACIAS
131
(AN NEXO 2)
Entrevista E p para las área as de jefatu ura y gerenc cias de Tormex x S.A. de C.V V. Área:
1. ¿Cómo calific ca el Ambiente de trabajo? ? R_________ ____________ ___________ ___________ ___________ ____________ ___________ _
p los trabajadore es están satisffechos con su u salario? 2. ¿Según su percepción, R_________ ____________ ___________ ___________ ___________ ____________ ________ d que su de epartamento y el de producción teng gan un traba ajo de equip po 3. ¿Cree usted adecuado? R R__________ ___________ ___________ ____________ ___________ ___________ ________ 4. ¿Cómo cons sidera la comu unicación entre su departa amento y el de e producción? ? R_________ ____________ ___________ ___________ ___________ ____________ ________ p a la as que atribuye el rechazo o del producto o? 5. ¿Cuáles son las causas principales R_________ ____________ ___________ ___________ ___________ ____________ ________ e presenta un rechazo, la respuesta de producciión es inmed diata sobre el e 6. ¿Cuando se retrabajo? R_________ ____________ ___________ ___________ ___________ ____________ ________ ca el procedim miento que se e da al producto rechazado? 7. ¿Cómo calific R R__________ ___________ ___________ ____________ ___________ ___________ ________ 8. ¿De qué man nera podría contribuir c para a resolver los problemas de rechazo del producto qu ue se tienen en la planta? ____________ ___________ ___________ ___________ ____________ ________ R_________ q los recurssos asignado os a manufacttura son suficcientes? 9. ¿Considera que R_________ ____________ ___________ ___________ ___________ ____________ ________
c GRACIAS! Por su cooperación,
13 32