Introducción a la Toma de Decisiones Bajo Riesgo

INTRODUCCION A LA TOMA DE LAS DECISIONES BAJO RIESGO

Expositor: Marcos Moya Navarro, Ph.D

Introducción a la Toma de Decisiones Bajo Riesgo

Introducción

En gran parte, el éxito o el fracaso que las personas enfrentan en la vida dependen de las decisiones que éstas tomen.

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Introducción

El Análisis de Decisiones es un procedimiento analítico y sistemático para estudiar la toma de decisiones.

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Introducción ¿Qué hace la diferencia entre una buena decisión y una mala decisión? Una buena decisión es aquella que está basada en la lógica, considera todos los datos disponibles, y todos los posibles estados de la naturaleza, y aplica un procedimiento cuantitativo.

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Introducción

Ocasionalmente, una buena decisión resulta en una consecuencia inesperada o desfavorable, pero aún así, si se tomó siguiendo el procedimiento apropiado, sigue siendo una buena decisión.

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Introducción

Una mala decisión es aquella que no está basada en la lógica, no usó toda la información disponible, no consideró todos los posibles estados de la naturaleza y no empleó las técnicas cuantitativas apropiadas.

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Introducción

Si usted toma una mala decisión, y tiene suerte, y la consecuencia que ocurre le es favorable, aún así, sigue siendo una mala decisión.

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Introducción

Aunque ocasionalmente buenas decisiones producen malos resultados, usando la teoría del análisis de decisiones resultará en consecuencias favorables en el largo plazo.

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Los Seis Pasos en el Análisis de las Decisiones Definir el problema claramente. Listar todas las posibles alternativas. Listar todos los posibles estados de la naturaleza. Listar las medidas de utilidad de cada uno de los cursos de acción o alternativas disponibles. Seleccionar uno de los modelos cuantitativos de la toma de decisiones. Aplicar el modelo y tomar la decisión.

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Tipos de Ambientes en la Toma de Decisiones

Toma de Decisiones Bajo Certeza Toma de Decisiones bajo Riesgo Toma de Decisiones Bajo Incertidumbre

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Tipos de Ambientes en la Toma de Decisiones

Toma de Decisiones Bajo Certeza En el ambiente de toma de decisiones bajo certidumbre, el tomador de decisiones conoce con certeza la consecuencia de cada alternativa, estrategia o curso de acción a tomar. Naturalmente, seleccionará la alternativa que maximizará la utilidad esperada.

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Tipos de Ambientes en la Toma de Decisiones

Toma de Decisiones Bajo Riesgo En el ambiente de toma de decisiones bajo riesgo, hay varias posibles consecuencias para cada curso de acción, y el tomador de decisiones conoce la probabilidad de ocurrencia de todos y cada uno de los estados de la naturaleza posibles.

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Tipos de Ambientes en la Toma de Decisiones

Toma de Decisiones Bajo Incertidumbre En el ambiente de toma de decisiones bajo incertidumbre, hay varias posibles consecuencias para cada curso de acción, y el tomador de decisiones NO conoce la probabilidad de ocurrencia de varios de los estados de la naturaleza posibles.

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Jerarquía de la Respuesta de la Decisión

informada Lógica/Intuitiva Emocional Instintiva

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¿Por qué es Difícil la Toma de Decisiones?

Consecuencias o Resultados Inciertos Objetivos Conflictivos Proyectos o Alternativas Competitivos Ser Considerado Responsable de los Resultados Multiples Tomadores de Decisiones Actitud hacia el Riesgo

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¿Cómo El Análisis de Decisiones Apoya el Proceso de Toma de Decisiones?

Enfocándose en lo que usted no conoce en lugar de hacerlo en lo que ya sabe. Aplicando una metodología correcta para evaluar de manera consistente las alternativas. Compenetrándose en el problema de toma de decisiones.

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¿Qué es Análisis de Decisiones?

Análisis de Decisiones es: Una metodología basada en un conjunto de marcos de referencia probabilistas, los cuales facilitan discusiones lógicas de una alta calidad, tendientes a que el tomador de decisiones emprenda acciones claras y obligatorias. Obtención de Conocimiento a partir de un gran volumen de datos.

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Análisis de Decisiones NO ES:

Un método para justificar decisiones que ya se tomaron. Un análisis de costo beneficio. Una receta de cocina.

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El Análisis de Decisiones Proporciona Respuestas a Preguntas tales como: ¿Qué tanto riesgo tiene el proyecto? ¿Qué plan debo seguir? ¿Cuáles son los supuestos más importantes? ¿Cuál es el potencial del proyecto? ¿Debería obtener más datos?

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Principios Iniciales Lo mejor que un tomador de decisiones puede hacer es integrar de manera lógica: Lo que puede hacer. Lo que conoce? Lo qué quiere ó valora.

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Principios Iniciales Lo mejor que el tomador de decisiones puede hacer es integrar de manera lógica:

Lo que puede hacer. Lo que conoce?

Modelo de Decisiones

Lo qué quiere ó valora.

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Proceso de la Toma de Decisiones La toma de decisiones es un proceso de calidad de tres etapas. Sin embargo, si en cualquier etapa del proceso la decisión parece obvia, se debe de detener y tomar la decisión. Paso1. Estructuración: Enmarque el problema correcto. Clarifique la decisión. Establezca y priorice los objetivos. Genere alternativas o cursos de acción creativos. Modele el problema.

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Proceso de la Toma de Decisiones

Paso 2. Evaluación: Use el pensamiento lógico. Descubra lo que es importante. Aplique una actitud hacia el riesgo apropiada. Determine el valor de la nueva información.

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Proceso de la Toma de Decisiones

Paso 3. Acuerdo: Tenga compromiso con el curso de acción. Compruebe para saber si hay refinamiento. Este de acuerdo en el curso de acción. Implemente el curso de acción.

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La Toma de Decisiones es un Proceso Normativo El término Toma de Decisiones es un término ampliamente conocido en muchas empresas productoras de bienes y servicios. Aunque se puede usar de manera descriptiva, aquí se usará con un significado normativo. El análisis de decisiones descriptivo es un procedimiento de estado presente, es decir describe las cosas como son. El análisis de decisiones normativo es un procedimiento de estado futuro, describe las cosas como deberían ser.

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¿Por qué se debe hacer Análisis de Decisiones? El Análisis de Decisiones es el corazón de la mayoría de los problemas técnicos, de negocios y gubernamentales, además de los problemas de la vida personal. El Análisis de Decisiones requiere el estudio de la incertidumbre. No hay posibilidad de tomar decisiones con certeza. El riesgo siempre está presente. - ¿Cómo afecta la incertidumbre la toma de decisiones? - ¿Cómo puede tomar uno una decisión racional (buena decisión) sin conocer exactamente que consecuencias vendrán.

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En la teoría de las decisiones se debe pensar en el riesgo. La incertidumbre solo se puede estudiar formalmente a través de la teoría de la probabilidad, la cual es la única teoría de incertidumbre que tiene la siguiente propiedad importante:

La probabilidad de ocurrencia de cualquier evento que presenta una secuencia de datos no depende del orden en que esos datos se presentaron.

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La probabilidad es un estado de la mente, no es una cosa.

Existen procedimientos que permiten asignar probabilidades en situaciones que ocurren una sola vez. Por ejemplo: ¿Cuál es el retorno esperado de un negocio, en el cual se gana $1000 si sale cara cuando se lanza una moneda, o se pierde todo si sale cruz? Toda la experiencia anterior debe usarse para determinar las probabilidades.

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Valores y Probabilidades

La toma de decisiones requiere la determinación de valores y probabilidades.

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Valores y Probabilidades

La aversión al riesgo se define y se mide usando la teoría de la utilidad.

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La Utilidad de una Decisión Una decisión solo se puede tomar cuando se establece un criterio para seleccionar entre alternativas. La utilidad de una decisión es su utilidad esperada, y se conoce como el Valor Monetario Esperado.

Se debe distinguir entre una buena decisión y un buen resultado.

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El Valor de la Información Perfecta

A menudo, podemos reducir la incertidumbre que tenemos sobre la naturaleza de los eventos futuros (usando investigación de mercados, pronósticos análisis estadístico) con algún costo. Debe haber un límite en lo que deberíamos gastar en estos esfuerzos. ¿Cuál es este costo? El valor de la información perfecta. (VIP)

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El Valor de la Información Imperfecta

A menudo se puede, a algún costo, comprar certidumbre acerca del futuro. Es decir se puede pagar una prima de seguro contra los resultados de eventos futuros. ¿Cuál es el valor de esa prima?

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Elementos de una Decisión

Cursos de Acción Eventos o Estados de la Naturaleza Resultados o Consecuencias

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Ejemplo: Sistema de Inventarios de un Solo Periodo Se debe decidir cuantas unidades de inventario (SKU) de un producto se deben de pedir para el próximo periodo. El proveedor establece que solo se deben hacer pedidos en lotes de 100 unidades. Si pide 100 unidades, el costo es de $10 por unidad. Si pide 200 unidades su costo es de $9 por unidad y si pide 300 unidades o más, su costo es de $8.50. El precio de venta es de $12, pero si algunas unidades se quedan sin vender al final del periodo, éstas deben de venderse a mitad de precio. Los pronósticos de la demanda estiman que se pueden vender 100, 150 ó 200 unidades. Si se queda corto hay una pérdida de buen nombre de $0.50 por cada unidad que una persona desee comprar pero que no pueda hacerlo por no tenerla en el almacén. Además, se debe colocar el pedido ahora para el próximo periodo, pues no se puede esperar a observar como varía la demanda de ese producto antes de pedir.

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Matriz de Decisiones Demanda

Evento

1 100

2 150

3 200

A1: Pedir 100

C11

C12

C13

A2: Pedir 200

C21

C22

C23

A3: Pedir 300

C31

C32

C33

Curso de Acción

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Modelo Matemático para Medir la Utilidad ó Consecuencia de la Decisión

 D(12  C )  (C  6)( S  D) si D  S  Cij   S (12  C )  0.50( D  S ) si D  S 

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Matriz de Decisiones Demanda

Evento

1 100

2 150

A1: Pedir 100

200

175

150

A2: Pedir 200

0

300

600

A3: Pedir 300

-150

150

450

Curso de Acción

3 200

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Calidad en las Decisiones 1. Cuando No Hay Calidad en las Decisiones Modelos GIGO No se puede mantener la objetividad No hay compromiso con la calidad No hay medios para medir el nivel de éxito

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La Toma de Decisiones Estratégica y Operacional Requieren Diferentes Perspectivas Toma de Decisiones Operacional Atiende los detalles Se concentra en el desempeño de corto plazo Ignora la incertidumbre Está basada en acciones Es generalmente rutinaria

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La Toma de Decisiones Estratégica y Operacional Requieren Diferentes Perspectivas Toma de Decisiones Estratégicas Se enfoca en aspectos importantes Considera una horizonte de planeación de largo plazo Toma en cuenta la incertidumbre Selecciona entre diferentes alternativas significantes Las decisiones no son rutinarias

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Seis Dimensiones de una Buena Toma de Decisiones Marco de referencia apropiado. Fondo y contexto apropiado

Cursos Alternos de Acción Recibidos de una fuente de información elegida

Información confiable y significativa Medidas de desempeño claras Criterios para medir el desempeño de las alternativas

Razonamiento lógico correcto ¿Cuál alternativa maximiza el valor del criterio de desempeño?

Compromiso con la acción Implementación

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Construcción de Diagramas de Influencia

Los círculos representan eventos inciertos.

Los cuadrados representan decisiones que necesitan ser tomadas.

Los rombos indican los resultados finales que se obtienen del modelo.

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Los Diagramas de Influencia Generalmente Fluyen de Nodos de Decisión a Nodos de Incertidumbre Se debe decidir cuantas unidades de inventario (SKU) de un producto se deben de pedir para el próximo periodo. El proveedor establece que solo se deben hacer pedidos en lotes de 100 unidades. Si pide 100 unidades, el costo es de $10 por unidad. Si pide 200 unidades su costo es de $9 por unidad y si pide 300 unidades o más, su costo es de $8.50. El precio de venta es de $12, pero si algunas unidades se quedan sin vender al final del periodo, éstas deben de venderse a mitad de precio. Los pronósticos de la demanda estiman que se pueden vender 100, 150 ó 200 unidades. Si se queda corto hay una pérdida de buen nombre de $0.50 por cada unidad que una persona desee comprar pero que no pueda hacerlo por no tenerla en el almacén. Además, se debe colocar el pedido ahora para el próximo periodo, pues no se puede esperar a observar como varía la demanda de ese producto antes de pedir.

Incertidumbre

Por ejemplo:

Decisión

Valor

La omisión de una flecha puede ser más significativo que tenerla.

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Tipos de Influencia Influencia Probabilística

Presupuesto De Mercadeo

Éxito

Las decisiones acerca del presupuesto de mercadeo influencia la probabilidad de éxito

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Tipos de Influencia Influencia de Valor Disponibilidad

Costo

Los costos de manufactura dependen de la disponibilidad (desconocida) de una entrada.

Decisión

Utilidad

Las decisiones de la administración influencian la utilidad de una planta. Introducción a la Toma de Decisiones Bajo Riesgo

Tipos de Influencia Influencia Estructural

¿Que?

¿Cuándo?

Lo que hay que hacer se decide antes de decidir cuando hacerlo.

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Tipos de Decisiones

Decisiones Bajo Certidumbre Decisiones Bajo Incertidumbre Decisiones Bajo Riesgo

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Decisiones con Certidumbre

Buena Decisión

Mala Decisión

Buen Resultado

Mal Resultado

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Decisiones con Incertidumbre ó Riesgo Buen Resultado Buena Decisión Mal Resultado

Buen Resultado

Mala Decisión

Mal Resultado

Una decisión: Colocación Irrevocable de Recursos Introducción a la Toma de Decisiones Bajo Riesgo

Toma de Decisiones Bajo Incertidumbre

Todas las decisiones involucran algún grado de incertidumbre. Algunas decisiones son rutinarias, otras no. Consecuencias pueden ser grandes ó insignificantes. Las decisiones más difíciles son poco frecuentes e implican consecuencias significativas.

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Uso de Árboles de Decisión para Evaluar Decisiones Un árbol de decisión es un diagrama que muestra la estructura lógica de un problema de decisiones. Nodo de decisión:

Nodo de probabilidad:

indica todos los cursos de acción abiertos posibles para el tomador de decisiones. El cual muestra los eventos o estados de la naturaleza que intervienen en la decisión y todos sus posibles resultados.

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¿Cómo se Evalúan las Oportunidades? Primero se especifica el criterio de decisión. Este criterio puede ser cualquier medida que le permita al tomador de decisiones evaluar la decisión de una manera cuantitativa.

El Valor Monetario Esperado (VME) es la manera de evaluar el riesgo de una manera consistente. El VME es una promedio ponderado basado en probabilidades.

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La Contabilidad No es un Proceso de Toma de Decisiones La Contabilidad y la Toma de Decisiones son dos marcos de referencia distintos.

La Contabilidad está relacionada con el cálculo correcto de cosas que ya ocurrieron. La Toma de Decisiones está relacionada con el cálculo correcto de cosas que todavía no han ocurrido.

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¿Cuál es su actitud al Riesgo? EC Amante del Riesgo

EC Neutral al Riesgo

EC Adverso al Riesgo

Valor

Riesgo Introducción a la Toma de Decisiones Bajo Riesgo

Perfil de Riesgo Si usted paga más de su VME por un negocio, usted es un tomador de decisiones amante del riesgo.

Si usted paga hasta el VME por un negocio, usted es un tomador de decisiones neutral al riesgo. Si usted no pagaría el VME por un negocio, usted es un tomador de decisiones adverso al riesgo.

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Se Debe Distinguir entre Buenas Decisiones y Buenos Resultados Las decisiones las podemos afectar. Una buena decisión equilibra las probabilidades de un buen resultado y un mal resultado. Los resultados son las cosas que obtenemos. Un buen resultado es lo que queremos.

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¿Qué es la Probabilidad?

Hay dos vistas distintas de la probabilidad: frecuentista y la bayesiana (o subjetiva).

la

La vista frecuentista ve la probabilidad como un conjunto de datos definido por el número de veces (la frecuencia) que un evento ha sucedido. Esta vista trabaja bien si tenemos suficientes datos.

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La vista de probabilidad Bayesiana (o subjetiva) es un estado de conocimiento basado en la experiencia, creencias, conocimiento y datos. Esta vista provee un medio de determinar situaciones en donde un evento nunca ha ocurrido o es raro que ocurra.

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Distinción entre la Probabilidad Objetiva y Subjetiva

Las probabilidades obtenidas de un gran conjunto de datos se consideran como probabilidades objetivas. Por ejemplo: La probabilidad de que la demanda de un producto caiga en una categoría específica

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Distinción entre la Probabilidad Objetiva y Subjetiva

Las probabilidades obtenidas de opinión de expertos basadas en su conocimiento, experiencia, y creencias se consideran como probabilidades subjetivas.

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¿Por qué es importante la Probabilidad?

La probabilidad es la única manera correcta de indicar nuestro grado de certidumbre acerca de eventos futuros.

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Incertidumbres que Enfrentan los Tomadores de Decisiones La demanda futura de un Producto en Particular El costo y la confiabilidad de tecnología no probada. Los niveles de la tasas de interés futuras. Los niveles de la tasas de cambio futuras. Las reacciones de los (as) trabajadores (as) a los cambios Introducción a la Toma de Decisiones Bajo Riesgo

Determinación de la Incertidumbre

La probabilidad provee un lenguaje para comunicar, de una manera no ambigua, las creencias de una persona acerca de eventos futuros.

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La Distribución “10 – 50 -90”

Cuando se determina el criterio de expertos, se necesita obtener al menos tres puntos para poder describir el patrón de comportamiento de una variable. A este procedimiento se le conoce como la obtención de datos “10-50-90”.

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La Distribución “10 – 50 -90” El punto 10 es el valor más bajo o percentil 10. Podría ser el escenario pesimista de los estados de la naturaleza.

El punto 50 es el valor en donde el experto es indiferente, el evento podría estar arriba o abajo con la misma probabilidad. Podría ser el escenario más probable de los estados de la naturaleza.. El punto 90 es el valor más alto o percentil 90. Podría ser el escenario optimista de los estados de la naturaleza. Introducción a la Toma de Decisiones Bajo Riesgo

Obtención de Conocimiento

El producto de cualquier análisis debería ser siempre obtener conocimiento para clarificar un curso de acción o estrategia. Hay varias herramientas para obtener este conocimiento del problema. El procedimiento tiene tres pasos: 1. Evaluación Determinística. 2. Evaluación Probabilística

3. Valor de la Información Introducción a la Toma de Decisiones Bajo Riesgo

Evaluación Determinística

Análisis de Sensibilidad

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Evaluación Probabilística

Distribución Acumulada de Probabilidad Análisis de Sensibilidad a la Probabilidad

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EJEMPLO Una compañía ha desarrollado un nuevo producto. En la empresa piensan que el producto tiene un gran potencial, pero están inseguros si el producto generará utilidades si introduce al mercado. La empresa se enfrenta a tres posibles cursos de acción. 1. Poner el producto en el mercado. 2. Vender la marca a otra compañía. 3. Vender la franquicia a otros clientes. Introducción a la Toma de Decisiones Bajo Riesgo

Evaluación Determinística La evaluación determinística es la manera más cercana como la mayoría de los analistas desempeñan su análisis de las decisiones El análisis de sensibilidad ayuda a determinar los factores más importantes que afectan ya sea la decisión ó el valor de la decisión.

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Evaluación Determinística Variables del Producto: ESCENARIO VARIABLE

BAJO

MEDIANO

ALTO

Tamaño Mercado (Kgs)

200,000

1,000,000

2,000,000

Participación Mercado

15.00%

20.00%

25.00%

Costo de Manufactura

$1.00

$1.50

$2.00

Costo de Mercadeo

$0.50

$0.75

$1.00

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Análisis de Sensibilidad Procedimiento: Paso 1: Construir el modelo determinístico, el cual utiliza las incertidumbres y los cálculos de acuerdo con los criterios de decisión. Paso 2: Seleccionar los valores Bajo, Mediano y Alto (“10-50-90”) para cada evento incierto. Paso 3: Correr el modelo con todas las incertidumbres establecidas en sus valores Mediano. Introducción a la Toma de Decisiones Bajo Riesgo

Análisis de Sensibilidad Procedimiento:

Paso 4: Correr el modelo intercambiando cada variable calculada con su valor bajo y con su valor alto .

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Construcción del Modelo Entradas: Tasa de interés = 10% Tasa de Impuestos: = 40% Precio Unitario = $5.00 Horizonte de Planeación del proyecto = 10 años

( Ingreso Brutoi  Costoi ) VPN  i 1 (1  Tasa Interés )i n

Ingreso Bruto = Precio x Volumen Volumen = Tamaño del Mercado x Participación del Mercado Costo = (Costo Manufactura + Costo Mercadeo) x Volumen

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Caso 1: Valor Más Probable (Base)

Ingreso Bruto = $5.00 x 1 000 000 Kgs x 20% = 1 000 000 Costo = ($1.50 + $0.75) x 200 000 = 450 000 FEDI = (1 000 000 – 450 000) x (1-0.40) = 330 000 VPN = $2 027 707

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Evaluación Probabilística La evaluación determinística es importante para identificar las variables clave, pero no aporta conocimiento sobre el riesgo asociado a cualquier escenario. La distribución de probabilidad acumulada provee un perfil gráfico de riesgo para el proyecto o bien para cada alternativa o curso de acción.

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Sensibilidad a la Probabilidad

El análisis de sensibilidad a la probabilidad es similar al análisis de sensibilidad determinístico, en el sentido que apunta a identificar las variables que ayudan a cambiar la decisión.

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Sensibilidad a la Probabilidad

Dado que la probabilidad subjetiva incorpora el conocimiento disponible de los expertos, las creencias, las experiencias, y se asume que las probabilidades objetivas se determinan de datos confiables, ahora se hace necesario conocer que tan sensitiva es la decisión a cualquier probabilidad particular.

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Sensibilidad a la Probabilidad

La decisión que se debe tomar es si la compañía introduce el producto al mercado, o lo da en franquicias. La compañía estaría dispuesta a introducir al mercado el producto si estuviera segura que tiene una probabilidad de más de 40% de éxito.

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Valor de la Información Se puede determinar el valor de obtener información adicional antes de gastar el dinero o el tiempo obteniéndola. El valor de la información perfecta provee el valor más alto de lo que deberíamos gastar en nueva información. La mayoría de las empresas gastan más en información, de lo que la información vale.

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Valor de la Información Perfecta

El valor de la información perfecta es la cantidad máxima que se debería pagar por nueva información, la cual usualmente no es 100% confiable.

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Cálculo del Valor de la Información Perfecta

Variable: Incertidumbre del Tamaño del Mercado La compañía estima a priori que hay una probabilidad de 25% de que el mercado sea pequeño, un 50% de que sea mediano y un 25% de que sea grande.

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Árbol de Decisiones

VME = $2 129 092.50

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Una Decisión más Compleja para la Compañía Valor Monetario de la Información Muestral

Una decisión que la compañía debe tomar ahora es si decide conducir una encuesta de mercado.

Si decide no conducir la encuesta, igualmente la empresa puede introducir al mercado el producto ó bien venderlo mediante franquicias.

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Una Decisión más Compleja para la Compañía Valor Monetario de la Información Muestral

De discusiones con especialistas en investigación de mercados, la compañía conoció que los resultados de las encuestas pueden ser correctos ó incorrectos. Los expertos indicaron que, estadísticamente, de todos los nuevos productos que se introducen al mercado, las encuestas predicen correctamente el 50% de la veces si el mercado es bajo, el 80% de las veces si es el mercado es mediano, y el 70% de las veces si el mercado es alto. Si la encuesta predice incorrectamente, las dos indicaciones incorrectas son igualmente probables. Introducción a la Toma de Decisiones Bajo Riesgo

Confiabilidad de la Encuesta en Predecir los Estados de la Naturaleza

ESTADO DE LA NATURALEZA Resultado de la Encuesta

BAJO

MEDIANO

ALTO

Correcto

50%

80%

70%

Incorrecto

50%

20%

30%

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Cálculo de Probabilidades

P( Bajo | EC) 

P(EC | Bajo) x P(Bajo) P(EC | Bajo) x P(Bajo)  P(EC | Mediano) x P(Mediano)  P(EC | Alto) x P(Alto)

P( Mediano | EC) 

P(Grande | EC) 

P(EC | Mediano) x P(Mediano) P(EC | Bajo) x P(Bajo)  P(EC | Mediano) x P(Mediano)  P(EC | Alto) x P(Alto)

P(EC | Grande) x P(Grande) P(EC | Bajo) x P(Bajo)  P(EC | Mediano) x P(Mediano)  P(EC | Alto) x P(Alto)

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Cálculo de Probabilidades

P( Bajo | EI) 

P(EI | Bajo) x P(Bajo) P(EI | Bajo) x P(Bajo)  P(EI | Mediano) x P(Mediano)  P(EI | Alto) x P(Alto)

P( Mediano | EI) 

P(Grande | EI) 

P(EI | Mediano) x P(Mediano) P(EI | Bajo) x P(Bajo)  P(EI | Mediano) x P(Mediano)  P(EI | Alto) x P(Alto)

P(EI | Grande) x P(Grande) P(EI | Bajo) x P(Bajo)  P(EI | Mediano) x P(Mediano)  P(EI | Alto) x P(Alto)

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Cálculo de Probabilidades

Encuesta Predice Correctamente Estado de la

Probabilidad Condicional

Probabilidad

Probabilidad

Naturaleza

P(EC|Estado de la Naturaleza)

a Priori

Conjunta

BAJO

0.5

0.250

0.125

MEDIANO

0.8

0.500

0.400

ALTO

0.7

0.250

0.175

Total

0.700

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Cálculo de Probabilidades Encuesta Predice Incorrectamente Estado

Estado de la

Probabilidad Condicional

Probabilidad

Probabilidad

Correcto

Naturaleza

P(EI|Estado de la Naturaleza)

a Priori

Conjunta

BAJO

MEDIANO

0.25

0.25

0.0625

ALTO

0.25

0.25

0.0625

Total

0.1250

MEDIANO

ALTO

BAJO

0.10

0.50

0.0500

ALTO

0.10

0.50

0.0500

Total

0.1000

BAJO

0.15

0.25

0.0375

MEDIANO

0.15

0.25

0.0375

Total

0.0750

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Probabilidad de Predicción de la Encuesta

Predicción TAMAÑO MERCADO

Encuesta

Bajo

0.2125

Mediano

0.5000

Alto

0.2875

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Cálculo del valor Monetario Esperado Según Indica la Encuesta Encuesta Indica

Estado de la Naturaleza Correcto

BAJO

BAJO

0.588

$405,541.43

MEDIANO

0.235

$2,027,707.14

ALTO

0.176

$4,055,414.29

VME

$1,431,322.69

BAJO

0.125

$405,541.43

MEDIANO

0.800

$2,027,707.14

ALTO

0.075

$4,055,414.29

VME

$1,977,014.47

BAJO

0.217

$405,541.43

MEDIANO

0.174

$2,027,707.14

ALTO

0.609

$4,055,414.29

VME

$2,909,318.95

MEDIANO

ALTO

Probabilidad

Consecuencia

Introducción a la Toma de Decisiones Bajo Riesgo

Cálculo del VME Según la Encuesta

Encuesta Indica

VME(Introducir|"ENC INDICA")

VME

Selección de la

FRANQUICIA

Consecuencia

BAJO

$1,431,322.69

$1,735,000.00

$1,735,000.00

MEDIANO

$1,977,014.47

$1,735,000.00

$1,977,014.47

ALTO

$2,909,318.95

$1,735,000.00

$2,909,318.95

Introducción a la Toma de Decisiones Bajo Riesgo

Valor Monetario Esperado del Negocio Según Indica la Encuesta

Tamaño Mercado

Consecuencia

Probabilidad del Tamaño del Mercado

VME CON ENCUESTA

Bajo

$1,735,000.00

0.2125

$2,193,623.93

Mediano

$1,977,014.47

0.5000

Alto

$2,909,318.95

0.2875

Introducción a la Toma de Decisiones Bajo Riesgo

Introducción a la Toma de Decisiones Bajo Riesgo

Valor de la Encuesta

Valor de la Encuesta = $2,193,623.93 - $2 129 092.50

Valor de la Encuesta = $64,531.43

Este es el valor máximo que se debería pagar por la encuesta.

Introducción a la Toma de Decisiones Bajo Riesgo

Resumen del Análisis de Sensibilidad y Análisis de la Información El análisis de decisiones provee gran conocimiento del valor de todas las alternativas y ayuda a crear a nuevas alternativas. El análisis de sensibilidad es importante para identificar los factores clave que afectan las decisiones. La sensibilidad de la probabilidad ayuda a identificar la variabilidad que podría causar cambiar la decisión. El valor de obtener información adicional se puede calcular antes de obtener la información. Introducción a la Toma de Decisiones Bajo Riesgo

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Introducción a la Toma de Decisiones Bajo Riesgo

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