LA BAJA LABORAL EN EL PERSONAL MILITAR EN DIFERENTES SITUACIONES...

2015 RevistaEnfermeríaCyL

ISSN 1989-3884

LA BAJA LABORAL EN EL PERSONAL MILITAR EN DIFERENTES SITUACIONES DE TRABAJO: UN ESTUDIO CUALITATIVO. Carlos Zarzuela Regueiro. Diplomado en Enfermería. Máster en Metodología de las Ciencias del Comportamiento y la Salud (UNED, UCM, UAM), Capitán Enfermero Jefatura 4a SUIGE. Valladolid

RESUMEN: Existen hoy en día dos ámbitos de trabajo muy diferentes del personal militar: el que se lleva a cabo en territorio nacional (TN) y el que se realiza en una misión en el extranjero (ZO). Basado en la experiencia del autor, se detectan distintas actitudes a la hora de solicitar una baja laboral según se encuentre dicho personal en TN o en ZO. El objetivo de este estudio es comprender los factores que influyen en la actitud de este personal para que dicho trabajo lo realice de forma satisfactoria, así como aquellos que median en la solicitud de una baja laboral. En concreto interesa conocer el papel de las áreas de trabajo (TN y ZO) en dicha solicitud. Los factores analizados con respecto al ambiente laboral son los valores institucionales, la calidad de vida en sus tres vertientes (general, calidad de vida relacionada con la salud y calidad de vida laboral), la identificación social, las conductas de ciudadanía organizacional y los desequilibrios originados por cambios en la institución militar. Se lleva a cabo un estudio cualitativo con observación participante y entrevistas realizadas a una muestra de 13 personas, seleccionada según los siguientes criterios teóricos: personal militar de una gran Unidad que haya tenido bajas médicas de tipo psicológico y que haya realizado misiones en el extranjero. De los resultados se desprende que el personal entrevistado se encuentra más a gusto y mejor valorado su trabajo en ZO que en TN, lo que hace presuponer que, en igualdad de situaciones adversas, sería más probable solicitar una baja laboral en TN que en ZO.

PALABRAS CLAVES: Absentismo, baja laboral, personal militar, misiones en el extranjero, código de honor, calidad de vida laboral.

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ABSTRACT Nowadays there are two very different working areas of military personnel: in country and in a mission abroad. Based on the author’s experience, different attitudes were found when requesting time off work as this personal in country or in a mission abroad. This paper is aimed to reveal some factors that influence the staff’s attitude for successful performing at the work; also in order to get a wide understanding of the requests for a leave of absence, we investigate the difference between requesting that absenteeism in country or in a mission abroad. The factors analyzed were, linked to the environment at work, institutional values, quality of life in its three dimensions (overall, quality of life related to health and quality of working life), social identification, organizational citizenship behaviors and finally, some imbalances caused by changes in the military. A qualitative study was carried out using participant observation and interviews (13 individuals), selected according to the following theoretical criteria: military personnel belonging to a Unit that has had a psychological medical leaves and have experience in missions abroad. From the results it appears that the staff interviewed is more comfortable and better valued his work in a mission abroad than in country, making assume that in adverse situations equal, would be more likely to request a leave of absence in country that in a mission abroad.

KEY WORDS: Absenteeism, sick leave, military personnel, foreign missions, code of honor, quality of working life.

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El planteamiento de este trabajo surge al observar diferentes maneras de afrontar las bajas laborales, por parte del personal militar, cuando se encuentran en su destino en TN y los que aparecen en ZO (TN: territorio nacional, término que se usa en oposición a ZO, zona de operaciones, que es sinónimo de misión en el extranjero). Esto es, nos interesa conocer cómo el personal militar afronta la posibilidad/ necesidad de solicitar, o no, una baja laboral ante un accidente o enfermedad, en especial, aquellas situaciones en las que surgen conflictos laborales.

fractura de uno de los dedos de la mano. Tras la cura inicial y la realización de una radiografía, se comprueba que no hay fractura, pero la herida de la piel obliga a la realización de una sutura. Al ser informada de todo esto, María se relaja y manifiesta, en el momento del vendaje final: “Intenten que no me abulte mucho, ya que mañana tengo que salir en un convoy de conductora y no puedo faltar”. Evidentemente se le explica que es imposible dado el estado de la lesión que tiene su mano, y que muy a su pesar deberá de ser reemplazada.

- El problema de interés: diferentes situaciones laborales plantean diferentes actitudes.

- Un cabo, que llamaremos Luis, especialista en desactivación de explosivos, ha recibido en un pie el impacto de una pieza metálica de gran peso, lo que le ha originado una fractura en la falange distal del primer dedo del pie. Se le explica que el tratamiento de la lesión le imposibilitará para poder salir a realizar su trabajo durante al menos tres semanas, si no hay complicaciones. A la segunda semana de tratamiento solicita su alta voluntaria, ya que está dejando disminuido a su equipo de trabajo, y no puede tenerles más días sin ayuda.

La cuestión objeto de estudio surgió al comprobar los diferentes tipos de consultas médicas que ocurrían ya fuera en TN o en ZO. En TN una gran parte del tiempo de consulta se dedica a la tramitación de bajas laborales. Además se observa en ocasiones una actitud próxima a la simulación o exageración sintomática con el fin de conseguir la baja laboral, o al menos una limitación parcial de la actividad laboral, lo que se conoce en el ámbito militar sanitario como “rebaje de servicio” en algunos momentos más críticos (cercanías de maniobras o realización de trabajos de mayor esfuerzo y sacrificio). Este estudio explora las diferentes causas que lo originan: problemas de relación de subordinados con sus mandos, problemas familiares, pérdida de interés en la institución militar, problemas entre los compañeros, etc. No obstante lo anterior, es preciso decir que los datos de absentismo laboral no son en exceso altos, ya que son inferiores al 10 % del total. La ventaja que aparece en TN cuando se consigue una baja es que se disfruta generalmente en el domicilio familiar, unido a que durante esos días de baja no tiene que estar obligatoriamente en domicilio (salvo ciertas patologías), lo que permite a estas personas salir con los amigos, e incluso realizar otro tipo de trabajo (a sabiendas de ser fraudulento). En contraposición con esta situación, está la observada en ZO. Después de haber realizado dos misiones en el extranjero, en ambas vienen a coincidir los siguientes datos: no se presentan bajas laborales, salvo en aquellos casos en que la gravedad de las lesiones obligan al oficial médico a indicar el reposo o la “limitación para el servicio” correspondiente. Lo que es incluso más llamativo es el rechazo del militar lesionado a que se le de esa baja o limitación, dado que ello implicaría un perjuicio para sus compañeros (según manifiestan los propios interesados). Aquí aparece un matiz muy importante que no ocurre en TN, y es el sentimiento de compañerismo por encima del bienestar propio. Como muestra de lo dicho se reflejan a continuación dos ejemplos de personal atendido en ZO: - Una soldado, que llamaremos María, acude traída por sus compañeros en un vehículo, con gran susto, ya que acaba de pillarse la mano con una puerta muy pesada de un vehículo. El aspecto inicial hace pensar en una

Los comportamientos de Luis y María no son habituales en TN, ya que, con muchas probabilidades, ambos habrían acudido a su médico y éste les habría prescrito una baja médica. Hay diferencias fundamentales en cuanto a las ventajas que existían en TN al ser declarado baja laboral de lo que ocurriría en ZO. En primer lugar porque en ZO los puestos de trabajo están muy ajustados a las necesidades. Esto hace que cada persona adquiera la categoría casi de imprescindible. Debido a que en la mayoría de las diferentes especialidades militares se trabaja por equipos, al faltar uno se debilita el conjunto. Dado que el grupo lo sabe, existe a su vez una sobrevaloración del trabajo individual, situación ésta que aumenta la estima individual de cada persona, provocando una mayor adhesión al trabajo. Además en ZO es normal que exista un objetivo claro de la misión: bien sea estrictamente humanitaria, bien sea para preservar la paz en un determinado lugar, hecho éste que no ocurre en TN, donde el trabajo suele ser más monótono, centrándose en muchas ocasiones sólo en labores de mantenimiento. Además hay que tener en cuenta que de ser declarado baja en ZO, no es posible ni disfrutarla en el domicilio familiar, ni alternar con los amigos y mucho menos dedicarse a otra actividad laboral. En los casos en que se ha declarado la baja, el personal afectado en muchas ocasiones ha permanecido solo en su lugar de descanso, compartiendo con los compañeros activos los escasos tiempos libres que les quedaban a ellos cuando acababan sus largas jornadas laborales (las cuales suelen ser en media muy superiores a las realizadas en TN). En términos generales, la ausencia del trabajo se denomina absentismo laboral, cuyos motivos pueden ser, no sólo por un accidente o enfermedad, sino por cualquier otra

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causa. Según Ribaya, “el absentismo laboral no es sino el incumplimiento por parte del trabajador de la jornada laboral, bien por retrasar su incorporación o adelantar su salida diaria, bien por no acudir al trabajo en una jornada completa o en varias”1. Este autor plantea una clasificación del absentismo que nos permite profundizar un poco en el término: a) Absentismo legal o involuntario, que estaría causado por enfermedad normal, accidente laboral, licencias legales, maternidad y adopción de menores, enfermedad profesional y otros; b) Absentismo personal o voluntario, causado por permisos particulares, ausencias no autorizadas y conflictos laborales. En este estudio sólo nos ocuparemos del absentismo originado por enfermedad normal, accidente laboral o enfermedad profesional en el ámbito militar. Ribaya además considera que “el absentismo laboral es un fenómeno sociológico directamente vinculado a la actitud del individuo y de la sociedad ante el trabajo. Todo lo que propicie una actitud adecuada (integración, satisfacción, motivación, representatividad, etc.) redunda en un menor absentismo y todo lo que favorece un deterioro de esta actitud redunda en un mayor absentismo (falta de promoción, tareas monótonas y repetitivas, etc.)”1. Dentro de este contexto el trabajador se mueve en varias estructuras: laboral, social y económica. En la laboral, el trabajador se enfrenta ante la fatiga, las tareas monótonas, repetitivas y parcializadas que disminuyen, considerablemente, el interés y la motivación, y que le llevan a una situación de alienación, de la que intenta evadirse, o el miedo de cambiar de trabajo, si puede hacerlo; en la social, el trabajador se enfrenta ante el paro o la crisis económica, y se esfuerza en reducir la tasa de absentismo, como instinto primario de conservación; y en la económica, el trabajador se enfrenta muchas veces con que la relación remuneración-trabajo no le es en absoluto satisfactoria, lo cual le conduce a una mayor desmotivación en la realización de sus tareas. De las ideas expuestas anteriormente cobra fuerza como principal garantía para disminuir el absentismo laboral la existencia de una aceptable motivación en el puesto de trabajo. De igual forma se intuyen ya conceptos diferentes que hacen que el estudio del absentismo laboral en general, y en el ámbito militar en particular, no sea sencillo. Peruca2 ya lo define como un fenómeno complejo y multidisciplinar y añade diferentes definiciones según se encauce su análisis desde las ópticas jurídica, médica o de la Psicología del trabajo y de las organizaciones. Al margen de la casuística, que es bien diferente según el trabajo específico que realiza cada militar (combatiente, mecánico, electrónico, armero, etc.) y del lugar donde se realiza la misión y época del año, la cuestión de interés, como ya se ha dicho, está enfocada hacia la actitud del militar a la hora de plantearse una baja laboral según se encuentre en TN o en ZO. En esa actitud pueden influir múltiples elementos que afectan, en primer lugar, a la persona, como individuo que aspira a cubrir unas necesidades como ser humano (cuáles son sus expectativas de calidad de vida, o si disfruta de una adecuada calidad de vida laboral);

a la identificación mayor o menor de la persona con la institución-empresa (por ejemplo cómo valora la persona los valores que la institución considera como importantes); a la importancia que la cohesión del grupo tiene para el militar como estímulo-motivación para llevar a cabo este tipo de trabajo (aspecto éste que abordan los estudios sobre identidad social y las conductas de ciudadanía organizacional, temas éstos que se desarrollarán más adelante); los mecanismos que utiliza cada individuo para afrontar conflictos laborales (con el fin de evitar caer en situaciones de desequilibrio, del tipo del estrés laboral o el burnout, cada vez más frecuentes en el ámbito militar debido a los últimos cambios habidos en la institución). La complejidad antes descrita y el hecho de que no se hayan encontrado trabajos o análisis de similares características a las aquí planteadas, ha obligado a una búsqueda exploratoria de aquellas teorías fundamentadas o constructos que influyan de manera significativa en el problema en estudio. De todas las analizadas, se presentan a continuación las consideradas más importantes.

Los valores institucionales. Uno de los mecanismos más habituales utilizados para la motivación laboral en el personal militar es el recurso al fomento del “espíritu militar”, el cual engloba una serie de atributos éticos que se supone son inherentes a la institución: compañerismo, entrega, lealtad, sacrificio, etc. Estos valores, pudieran ser los componentes de lo que se conoce como “Código de Honor”, “se trata de reglas sencillas y poderosas que rigen el comportamiento interno de todo equipo, organización, familia, individuo e incluso país. Dichas reglas determinan cómo nos comportamos con los otros miembros del equipo. Son su corazón y su espíritu. Son los motivos que la gente está dispuesta a defender y que por ello se les tome en cuenta”3. Como reza en el ideario de la empresa mejicana Acuáticas Nelson Vargas, para los miembros representativos propios, “un código de honor es un conjunto de reglas que van más allá de normas o imposiciones, es una fuerza interna y voluntaria que rige el comportamiento diario de sus miembros. Construye confianza, cohesión y energía”4. La violación del código puede suponer la aplicación de sanciones o incluso ser expulsado de la institución (aplicación de “Tribunales de honor”, propios de instituciones militares y educativas). Hasta donde se sabe hoy en día, en la institución militar española, dicho Código de honor funciona de una manera implícita, no pactada de antemano. Son valores que desde que se ingresa en las Academias militares se enseñan a los alumnos con el fin de que los asuman como parte de la “tradición”. Ya en la norma básica de la legislación militar, “Reales Ordenanzas para las Fuerzas Armadas” españolas (actualización de 6 de febrero de 2009), en su artículo 1 dice que éstas “constituyen el código de conducta de los militares, definen los principios éticos y las reglas de comportamiento de acuerdo con la Constitución y el resto

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del ordenamiento jurídico. Deben servir de guía a todos los militares para fomentar y exigir el exacto cumplimiento del deber, inspirado en el amor a España, y en el honor, disciplina y valor”5. Es especialmente interesante para este trabajo lo reflejado en el “Artículo 14. Espíritu militar: El militar cuyo propio honor y espíritu no le estimulen a obrar siempre bien, vale muy poco para el servicio; el llegar tarde a su obligación, aunque sea de minutos; el excusarse con males imaginarios o supuestos de las fatigas que le corresponden y el concentrarse regularmente con hacer lo preciso de su deber, sin que su propia voluntad adelante cosa alguna, son pruebas de gran desidia e ineptitud para la carrera de las armas”5. Muchos son los estudios llevados a cabo en el ámbito de la educación acerca de los códigos académicos de honor. Me quiero referir además a su aspecto “positivo”, como elemento de mejora en el sistema de cultura ética, reforzando valores de honestidad e integridad6. Así mismo es importante la aplicación de códigos de honor en las empresas4, si es que no existían, a fin de mejorar el “clima laboral ético”. Pauli, Arthur y Price7 proponen que el conocimiento y la aplicación de un código de honor académico tendrán una influencia positiva en el ambiente de trabajo de una organización. En un estudio de campo Gire y Williams8, compararon en dos muestras de estudiantes de dos universidades, una militar y otra no militar, si se violaba el código de honor cogiendo dinero de un lugar público. Dado que en la institución militar la amenaza de castigo era mayor que en la no militar, en la militar hubo menos violaciones al código de honor que en la segunda. Además se refleja en casi todos los estudios que los propios participantes de la investigación sugerían como necesarios los códigos de honor como garantes de buenas relaciones sociales, de un mejor clima laboral ético. Sería pues previsible que, en el marco de nuestro estudio, los valores institucionales tengan una mayor consideración cuando se trabaja en ZO que en TN, quizás como refuerzo de los principios que inspiran la labor a realizar en el exterior. También es de prever que, por sí solo, un pobre cumplimiento de estos valores no debería acarrear una baja laboral, pero puede ser un compañero de viaje de otros elementos de más peso.

Calidad de Vida. Calidad de Vida Relacionada con la Salud. Calidad de Vida Laboral. El estímulo ético-moral basado en los valores de un código de honor puede no ser suficiente para motivar a un trabajador, en este caso un militar, si no disfruta de un mínimo bienestar vital, es decir, que la motivación éticomoral surtirá su efecto cuando las demandas del bienestar personal y familiar estén mínimamente cubiertas. Así pues, la llamada Calidad de Vida es uno de los factores que pueden contribuir a fortalecer los códigos de honor. La definición que propone Ardilla de Calidad de Vida es: “Estado de satisfacción general, derivado de la realización

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de las potencialidades de la persona, (…), Incluye como aspectos subjetivos la intimidad, la expresión emocional, la seguridad percibida, la productividad personal y la salud percibida. Como aspectos objetivos el bienestar material, las relaciones armónicas con el ambiente físico y social y con la comunidad, y la salud objetivamente percibida”9. Se pueden destacar dos ideas sobre este concepto: la dificultad del cumplimiento de todos los apartados (idealista) y la relación con la salud. Es decir, tener una mala calidad de vida puede ser el origen de una enfermedad. En nuestro caso particular, una situación inestable familiar (problemas con los familiares directos o pareja); el desarrollo de la actividad militar en lugares, a veces, lejanos del domicilio familiar; la percepción (bien objetiva o subjetivamente) de que el salario no cubre las necesidades, etc., pueden estar en la base de una baja laboral de origen psicológico. La relación de la Calidad de Vida con la salud es un problema que trata de estudiar el constructo Calidad de Vida Relacionada con la Salud (CVRS)10. La esencia del concepto está en que la percepción de las personas sobre su estado físico, psíquico, social y espiritual depende de sus valores y creencias, su contexto cultural e historia personal. Los estudios de este constructo se llevan por tres vías: investigación de la felicidad, indicadores sociales y área de la salud (OMS, grupo WHOQOL, [Organización Mundial de la Salud - Calidad de Vida]). Los problemas concretos que aparecen en la actividad laboral militar pueden tener su origen bien en deficientes actuaciones desde la perspectiva organizacional o bien en la insatisfacción (por diferentes causas) del propio trabajador. La forma de mejorar ambas facetas sería estudiando la Calidad de Vida Laboral (CVL)11. Las definiciones más recientes de CVL la identifican con la satisfacción que el trabajo genera en el trabajador. Éstas se pueden dividir en dos grandes bloques, dependiendo de la valoración objetiva o subjetiva de la CVL. Desde el punto de vista del trabajador destacan factores como experiencias individuales en el ambiente de trabajo, percepciones, motivación y grado de satisfacción. Desde el punto de vista de la organización los factores serían participación, toma de decisiones, implicación de los trabajadores en la dinámica del sistema, condiciones laborales, aspectos estructurales y estratégicos de la organización. En definitiva, la calidad de vida en el trabajo no se refiere únicamente a las condiciones físicas del lugar de trabajo ni tampoco a la subjetividad de un colectivo de trabajadores, sino que se define y se materializa en la relación dialéctica que el individuo mantiene con su ambiente de trabajo. Fruto de esta interacción el individuo construye y modifica su lugar de trabajo y es este carácter interactivo el que le permite desempeñar su rol como trabajador. En lo referente a nuestro estudio, la calidad de vida personal es evidente que sale perjudicada cuando se trabaja en ZO, ya que se pierden los contactos personales y sociales. Es posible, que en personas más predispuestas, este

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simple factor puede ocasionar el suficiente desequilibrio como para solicitar una baja laboral. De igual manera, al aumentar considerablemente el tiempo de trabajo, es de prever que la calidad de vida laboral también se vea perjudicada, aunque se compense desde el punto de vista económico. Sin embargo, y amparado en parte en mi experiencia personal, el hecho de llevar a cabo actividades para las que se ha sido seleccionado y la necesidad de sacar adelante un trabajo por lo general bien reconocido en ZO, hace que los conflictos sean menores o de no suficiente entidad como para solicitar una baja laboral en ZO. De otra manera, desde el punto de vista del trabajo del personal militar, la calidad de vida laboral en ZO, por lo dicho anteriormente, se prevé mejor que en TN. También se podría decir que, en las mismas condiciones de presión laboral, es más probable que se solicite un baja laboral en TN que en ZO.

Identificación social. Conductas de Ciudadanía Organizacional. La particularidad del trabajo del personal militar en situaciones a veces de riesgo físico y gran presión psicológica, como ocurre en las misiones en el exterior, hace que sus actitudes hacia el trabajo-no trabajo sean similares a las de otros profesionales con labores de riesgo (bomberos, policías, emergencias, etc.), y donde las situaciones de presión y estrés, en lugar de ser algo a evitar, es algo con lo que hay que familiarizarse. Lisbona, Morales y Palací postulan que “en este tipo de organizaciones los trabajadores deben estar respaldados por una fuerte solidaridad interna, capaz de aglutinar a sus integrantes, haciéndoles conscientes de su interdependencia mutua, y de que el éxito, si se consigue, será siempre un éxito colectivo”12. Éste sería el campo de trabajo de la Teoría de la Identidad Social (TIS) teoría propuesta por Tajfel13 y sus colaboradores, y que ha sido uno de los marcos de mayor influencia en la Psicología Social14. La TIS define la identidad social como el resultado de la percepción de pertenencia a una categorización grupal (entendido en sentido amplio, no en el sentido tradicional de “grupo pequeño”). En este contexto se puede hablar de identificación organizacional como la percepción de unión con una organización, y la vivencia como propios de sus éxitos o fracasos; identificación grupal, o percepción de pertenencia a un grupo de trabajo e identificación profesional, o percepción de pertenencia a una profesión. La solidaridad e interdependencia mutua que se supone deben caracterizar a los colectivos de emergencias se basan en una identificación compartida y en un elevado compromiso. Por ello hay que esperar que en estos colectivos se manifiesten Conductas de Ciudadanía Organizacional (OCB, de sus siglas en inglés Organizational citizenship behavior). Éstas han sido definidas por Organ15 como aquellos comportamientos que van más allá de los requerimientos del puesto y que tienen como objetivo contribuir, aunque sea de manera indirecta, a la eficacia de

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la organización. Ares y Gómez16 diferencian entre conductas pro-rol o facilitadoras de su funcionalidad el altruismo, la virtud cívica, la cortesía, la deportividad y la concienciación; y conductas anti-rol porque dificultan su desempeño el cumplimiento estricto, remoloneo/negligencia, robo, acoso/ amenazas y causar daños materiales. Con respecto al problema planteado, está demostrado por los estudios antes mencionados, y por mi práctica personal, la gran importancia que las relaciones de grupo tienen en el trabajo del personal militar, tanto en TN como en ZO. Los lazos de compañerismo e incluso amistad que se llegan a establecer en los grupos de trabajo son un colchón ante los conflictos de origen externo al grupo y, si estos lazos son fuertes, atenúan la importancia de los conflictos externos. No obstante, la experiencia demuestra que debido al contacto tan cercano y continuado (en ZO casi de manera permanente), los conflictos originados por desequilibrios dentro del grupo son causa habitual de baja laboral, frecuencia que aumenta cuando se incluye en el grupo al jefe.

Desequilibrios originados por cambios en la institución militar. Desde hace unos años se han producido cambios en la organización militar que han condicionado sustancialmente el trabajo diario de los profesionales, de tal manera que han llegado a originar problemas psicológicos como el burnout, entendido como “síndrome de cansancio emocional, despersonalización y baja realización personal, que puede ocurrir entre individuos que trabajan con personas”17. A pesar de la poca literatura especializada que estudie el burnout en personal militar, de la Gándara, González y Baños18 relacionan una serie de causas que están presentes en el auge de este problema en la institución militar: frustrantes expectativas profesionales (sistema de evaluación para ascensos, asignación de ciertos destinos, sistema de evaluación personal, recompensas, diferencia entre expectativas subjetivas y compensaciones objetivas en la tropa), evaluación continua (competencia), salario (en comparación con otros funcionarios, no valora todos los componentes del trabajo), modo de vida (cambios de destino insatisfactorios, no disfrutar de permisos en fechas deseadas), carencia de reconocimiento social, relaciones afectivas (problemas de pareja y sociales), trastorno de estrés postraumático (de combate, de no combate), estigma de las enfermedades mentales en las Fuerzas Armadas, bullying y acoso laboral (tabú), sistema de quejas (sensación de inutilidad) y misiones relacionadas con la paz (visión desde fuera diferente a la real y sensación de tiempo perdido). Estos autores también argumentan que los escasos estudios que se han llevado a cabo sobre burnout en las Fuerzas Armadas españolas se han realizado desde un punto de vista demasiado academicista, sin tener en cuenta la valoración íntima y subjetiva del propio militar.

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Al parecer, los trabajos relacionados con el burnout indican que es un síndrome relativamente frecuente en el personal militar. Cáceres19 indica que el concepto de estrés laboral se define como la reacción que puede tener el individuo ante exigencias o presiones laborales que no se ajustan a sus conocimientos y capacidades, y que ponen a prueba su capacidad para afrontar la situación. Se diferencia entre un estrés saludable, o eutrés, y el estrés patológico o distrés. Las consecuencias del estrés laboral pueden ser la aparición de enfermedades orgánicas, psicológicas o sociales (de manera independiente o asociada), provocando a su vez un aumento del absentismo y una disminución del rendimiento. Además se han identificado otros factores de estrés laboral en militares desplazados a misiones en el exterior: separación familiar, aislamiento-aburrimiento-inactividad, condiciones ambientales-problemas de comunicación. También Osca, González-Camino, Bardera y Peiró20 y López-Araujo, Osca y Peiró21, reflejan que el conflicto y la ambigüedad de rol han sido identificados como causas del burnout, y han sido estudiados en soldados profesionales de las Fuerzas Armadas, demostrando que el burnout puede ser causa de una baja laboral. Pueden aparecer, además, otro grupo de situaciones ligadas a las organizaciones en las que la autoridad, la jerarquía, la obediencia y la disciplina son valores inherentes a la relación laboral. Valores que administrados con prepotencia o excesivo rigor, en ocasiones, son fuente de conflictos. Un ambiente de trabajo hostil, en el cual prevalecen los insultos, las ofensas, las agresiones verbales y físicas es una realidad cotidiana para los trabajadores de empresas públicas o privadas. Estos ambientes provocan múltiples consecuencias indeseables en el plano personal y en el organizacional. Una parte importante de estos problemas es lo que hoy en día se considera como mobbing22. Según el tiempo de persistencia del mobbing puede aparecer estrés laboral crónico y éste originar burnout y el burnout a su vez acaba ocasionando el absentismo. Dependiendo de la intensidad del mobbing y sus características puede ser el origen directo de absentismo o de un tipo de estrés característico del personal militar en zonas de combate: el trastorno de estrés postraumático. Recapitulando los apartados anteriores, se puede decir que, en el ámbito militar, los factores que más influyen en la solicitud de una baja laboral (salvo aquellos que sean objetivamente incuestionables) pueden ser una mala calidad de vida (sobre todo en ZO), una mala calidad de vida laboral (sobre todo en TN), problemas dentro del grupo o con los jefes (sobre todo en TN) y/o una combinación de varios de los anteriores y la percepción, objetiva o subjetiva, de falta de valores en la institución unido a los cambios habidos en la organización militar de los últimos años.

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MÉTODO. La aproximación al problema en estudio se ha llevado a cabo mediante observación participante, entendida como una estrategia de campo que combina simultáneamente el análisis de documentos, la entrevista a participantes, la participación directa y la observación y la introspección23. Es importante reflejar que el observador mantiene cierta distancia con el problema a pesar de formar parte del personal militar. Y esto es debido a las diferencias de cometidos, empleos, escalas, etc., que conforman las diferentes situaciones laborales del personal militar. El observador pertenece al “Cuerpo de Sanidad”, dentro del cual están encuadrados los médicos, enfermeros, veterinarios, odontólogos, farmacéuticos y psicólogos. Este personal se incorpora a la milicia después de realizar una oposición siendo ya titulados en la especialidad correspondiente. Esta característica los diferencia del personal militar de “las armas”, que es aquel que tras realizar un examen se forma dentro de los centros de estudios militares. Los cometidos son muy diferentes entre unos y otros: mientras que el personal de sanidad es un personal de “apoyo”, el de las armas es el que emplea la “fuerza”. Estas diferencias en formación y cometidos hacen que haya una separación funcional y de relaciones entre unos y otros. Es esta separación la que permite al observador en este caso tomar cierta distancia con el personal objeto de estudio, garantizando en cierta manera una doble visión del problema, una doble perspectiva: entiende las motivaciones, las normas y tradiciones del personal de las armas pues ha compartido algunos elementos de la formación militar, y a su vez puede separarse del objeto del estudio gracias a su formación como facultativo.

Participantes. Para poder dar concreción a la situación expuesta con anterioridad y así iniciar un estudio de la situación real del posible problema en una Unidad militar específica, se han obtenido datos de una muestra de participantes seleccionada bajo algunos criterios teóricos. Éstos fueron: elección de una Unidad militar con un número elevado de sujetos adscritos (población suficientemente grande, en este caso 1366 personas); de esta población se seleccionaron del total de bajas médicas (en el histórico de cuatro años), por causa psicológico-psiquiátrica, los que además hubieran estado de misión en el extranjero. La selección por esta patología es debido a que, del total de posibles bajas médicas, es la más relacionada con bajas de origen laboral. Estas bajas son denominadas crisis de ansiedad, o depresión reactiva en la mayoría de los casos. El resultado de esta selección fue una muestra de 13 personas, 3 de ellas mujeres (23,07%).

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Procedimiento. Al principio de la entrevista se les explicó cuál era el objetivo del estudio, orientado a comparar posibles motivaciones para solicitar una baja laboral con origen en un conflicto o desequilibrio en el puesto de trabajo tanto en TN como en ZO. La entrevista se realizó cara a cara, y en ella se les iban planteando una serie de preguntas, las cuales podían responder de manera abierta. Con el fin de dar alguna explicación sobre la pregunta planteada, se les ofrecieron algunas alternativas de respuesta que podían aceptar o no (ver Anexo I). Las respuestas fueron recogidas por escrito por el entrevistador al mismo tiempo que iban contestando. Durante la entrevista se les recogieron datos relativos a: empleo (o categoría laboral), sexo, edad, antigüedad en la institución, antigüedad en el destino, estado civil, nº de hijos, estudios, bajas laborales (TN – ZO), misiones en el extranjero y tipo de trabajo (TN – ZO). Las preguntas se correspondían con ocho categorías de las descritas en la revisión teórica. Así, las preguntas 1, 3, 4 y 13 entran dentro de la categoría Identificación grupal (TIS); las preguntas 2, 10, 12, 19, 20 y 21 se relacionan con la categoría Calidad de Vida Laboral; las preguntas 5, 6, 7 y 14 se relacionan con la categoría Código de Honor; las preguntas 8 y 9 con la categoría Conductas de Ciudadanía Organizacional (OCB); la pregunta 11 estaría relacionada con la categoría Identificación organizacional (TIS); las preguntas 15 y 17 con el Estrés-afrontamiento; la 16 y 18 con el Burnout; y la 22 con la Calidad de Vida. Los datos cuantitativos que indican las características sociodemográficas de los participantes fueron los siguientes (se incluye además el valor de la mediana ya que en algunos factores la desviación típica se considera elevada para una muestra tan pequeña): la media de la edad es de 36,54 años (dt=8,3; mediana=34), la media de años de antigüedad en la institución es de 16,46 años (dt=7,43; mediana=13), la media de años de antigüedad en el actual destino es de 8,5 años (dt=6,07; mediana=8), la media de número de hijos es de 1,08 (dt=0,95; mediana=1), la media de bajas médicas en TN es de 6,00 (dt=3,83; mediana=6), y en ZO es de 0,46 (dt=0,66; mediana=0) y por último la media de número de misiones es de 3,08 (dt=3,04; mediana=2). En cuanto a los factores cualitativos de los datos demográficos, al margen de los ya comentados en cuanto a la proporción entre hombres y mujeres, diez pertenecían a la escala de tropa, uno a suboficial y dos a oficiales. Con respecto al estado civil hay tres que declaraban ser solteros/ as pero viviendo en pareja; dos solteros/as; cinco casados/ as y tres divorciados/as. En cuanto al nivel de estudios hay uno con estudios primarios, tres con educación secundaria, dos con bachillerato, tres con formación profesional de grado medio, uno con formación profesional de grado superior, dos diplomados universitarios y un licenciado. Por último, en lo referente al puesto de trabajo que ocupan

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en TN cuatro se dedican a labores administrativas, tres ocupan el puesto de conductor-tirador en un vehículo especial, dos hacen labores de sanidad, y del resto hay uno por puesto: cargador de radio, unidad de seguridad, auxiliar de unidad y tirador. Con respecto a las tareas realizadas en ZO hay algunas pequeñas diferencias: uno de los conductores-tiradores y el tirador realizaron su trabajo como exploradores en un vehículo especial; el de la unidad de seguridad trabajó como conductor-tirador; dos de los administrativos trabajaron en un almacén y otro en mantenimiento. El resto realizaron las mismas tareas que en TN.

- Análisis cualitativo de los datos. a) Identificación grupal (TIS): El análisis de las respuestas obtenidas se realiza teniendo en cuenta los trabajos ya comentados de Lisbona, Morales y Palací12 y Ares y Gómez16. El primero de los trabajos comenta la aceptación del término Identificación grupal como la percepción de pertenencia a un grupo de trabajo. Además ponen de manifiesto la existencia de campos comunes de análisis tanto para la TIS como para las OCB. En el segundo de los trabajos, los autores explican en su estudio acerca de las OCB y la confianza en la construcción de equipos de trabajo, la existencia de tres tipos de confianza en estos equipos: la instrumental, que es aquella que “se concibe a partir del cálculo que realizan las personas acerca de las ventajas y los inconvenientes de confiar en la otra parte”; la socioemocional, en donde “nuestra decisión de confiar en otro no se basa sólo en un análisis racional sino en la interacción con la otra persona y la experimentación de emociones” y, por último, la colectiva, aquella que permite que las personas confíen entre sí “aunque no se conozcan directamente, siempre que, como colectivo compartan normas, significados y valores y atribuyan legitimidad a la autoridad organizacional”. En nuestro estudio hemos obtenido, como primer dato, que la media de miembros en el grupo de trabajo más cercano es de 5,46 (dt=2,50; mediana=5). La mayoría de los entrevistados opinan que aprecian cooperación entre los miembros de su grupo, el tipo de confianza que mantienen es de tipo socioemocional (según el criterio antes expuesto) y, dentro del grupo de trabajo, se encuentran mejor en ZO. A pesar de esta mayoría, hay que reseñar que hay opiniones opuestas que trasmiten una incomodidad con el puesto de trabajo, y que se repetirán en las respuestas a otras de las preguntas que se proponen. Además van casi siempre ligadas a pensamientos del tipo: “desde hace un tiempo hacia acá todo ha empeorado”, o “antes sí tenía ilusión por el trabajo, pero ahora no”. En este sentido, una de las respuestas obtenidas a la pregunta 4 (¿qué tipo de confianza tienes en tus compañeros?) es “confianza selectiva”, porque, según comenta el entrevistado, la individualidad o el interés personal es lo que prima en la mayoría de las personas con las que se relaciona, por

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lo que no se genera una confianza general con todos los componentes de su grupo. Otra de las respuestas obtenidas, en cuanto al tipo de confianza, está más unida a las características de orden y disciplina propias de la institución: el entrevistado, en este caso, opina que él, como jefe del grupo, no habla de confianza con los miembros de su grupo. A él le gusta llevar la iniciativa, busca la unión de ideas, pero él es el que marca la pauta y que su gente lo asume y cumple. Llaman la atención las explicaciones que aportan algunos de los entrevistados para explicar su preferencia por la ZO como lugar donde se encuentran mejor, dentro del grupo de trabajo: • • • •

“En ZO el grupo es como una familia”. “En ZO el cansancio te hace aferrarte al grupo”. “En ZO el grupo iba seleccionado desde TN”. “En ZO hay más competencias y responsabilidades”.

Estas respuestas coinciden con las opiniones de Ares y Gómez16 en cuanto a que el grado de satisfacción con el trabajo aumenta cuando hay una asignación de tareas interesantes, se comparte información valiosa, se tiene en cuenta la opinión de los colaboradores a la hora de tomar decisiones, tener confianza los jefes en los colaboradores, tratarles con respeto, la asignación de responsabilidad y de autonomía en el trabajo, la orientación de la carrera o hablar de forma favorable de esos colaboradores a superiores jerárquicos.

b) Calidad de Vida Laboral: Afortunadamente para la institución y las personas que la forman, la gran mayoría de los entrevistados se encuentran a gusto con su trabajo en TN. Hay algunas excepciones de interés: como el entrevistado citado en el apartado anterior, que claramente no está a gusto; o los que opinan que se limitan a cumplir o que consideran el trabajo monótono; o incluso el que sigue echando de menos el ambiente y los compañeros de su puesto de trabajo anterior dentro de la institución. La pregunta 10 (¿Es posible mantener la actividad laboral a pesar de los problemas que surjan con la organización si hay compañerismo, sinceridad, lealtad o sacrificio dentro del grupo? ¿De qué depende que el trabajo en el grupo salga delante, sea exitoso o cumpla su objetivo?) ha originado múltiples opciones de repuesta. Si bien han aparecido varios entrevistados que opinan que sí es posible continuar trabajando a pesar de los problemas que surjan con la organización/institución cuando hay un buen ambiente entre los compañeros, también ha habido otros que manifiestan que para que el trabajo salga adelante hace falta comunicación y coordinación, haciendo ver que, desde su punto de vista esto no ocurre; o que, si bien

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en un principio se puede “aguantar apoyándose en los compañeros”, a la larga los problemas afectarán al trabajo; por último, otro opina que él saca el trabajo adelante “por deber profesional”. En cuanto a la motivación que les hace sacar adelante el trabajo, llama la atención que la gran mayoría opine que, en TN, es “cumplir las obligaciones”. El resto de respuestas van encaminadas en un sentido similar: “por deber profesional”, “razones económicas”. Sólo uno admite que “el trabajo me distrae” y otro que “depende del grado en que se encuentre valorado en el puesto de trabajo”. La motivación en ZO tiene otras características: si bien hay algunos que también cumplen su trabajo por obligación (posiblemente, en su caso, por haber acudido a ZO de manera forzosa), aquí sin embargo aparecen respuestas del tipo: “por descubrir cosas nuevas” (curiosidad), “mejorar el currículum” o “enriquecimiento personal”, o las de tipo económico (ir a ZO conlleva un plus económico mensual). Ninguno de los entrevistados ha solicitado una baja médica por motivos laborales en ZO. Sin embargo en TN la han solicitado cinco. A este respecto opina la mayoría que este tipo de baja médica es más probable solicitarla en TN que en ZO. Sin embargo hay dos entrevistados que piensan que sería más probable en ZO, ya que allí “no puede uno evadirse si hay problemas, y en TN sí” o que “estar con la misma gente y la rutina potencian los problemas”. Es decir, parece confirmarse el hecho de que la baja comporta unos beneficios en TN que no pueden aprovecharse en ZO. Como explican en su trabajo Segurado y Agulló11, son múltiples las variables y dimensiones que intervienen en una adecuada calidad de vida laboral. Entre éstas estaría la “vinculación y necesidad de mantener el equilibrio entre la vida laboral y personal”. Y, a tenor de lo comentado por Ardilla9, los aspectos subjetivos de una adecuada calidad de vida lo formarían la intimidad, la expresión emocional, la seguridad percibida, la productividad personal y la salud percibida. Parece claro que, por las manifestaciones de los entrevistados, en ZO no existe mucha intimidad, hay dudas sobre la productividad personal y existe un claro desequilibrio entre la ida laboral y personal. Todo esto, permitiría concluir que la solicitud de una baja médica se plantea como una opción si la persona se siente incapaz de superar la situación laboral.

c) Código de honor: Los valores que consideran más importantes los entrevistados, en su mayoría, son el compañerismo, la lealtad y la confianza. Sin embargo, aquellos que desde el principio tienen una visión menos positiva de su puesto de trabajo, manifiestan que los valores “son importantes, pero hoy en día no se tienen” o “no se aprecia ninguno”. También se recogen respuestas en la línea del ideario de la institución, al manifestar la importancia de los valores en forma de categorías: “1º entrega, 2º compañerismo y

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3º lealtad” o “jerarquía, lealtad y amistad, en ese orden”. Son coincidentes las respuestas de forma positiva hacia los efectos que estos valores aportan a la hora de realizar el trabajo, cuando dichos valores existen en el grupo. En general, el que se den los valores antes mencionados, permite entre otras opciones “trabajar a gusto y que haya un buen ambiente laboral”, “que haya un apoyo en los malos ratos”, “que haya claridad en el trabajo, mejor organización y aclara competencias”, si bien es el “buen ambiente laboral” lo más comentado a la hora de sacar adelante el trabajo, llegando a comentar un entrevistado que esta situación favorece la “tranquilidad y el bienestar emocional”. Casi todos consideran como más importante los valores que funcionan en el grupo que los de la organización/institución, en parte porque los de la institución los consideran “abstractos”. Sin embargo, un entrevistado opina que primero debe de tenerse en cuenta la jerarquía y después el resto. Es interesante comprobar que haya casi unanimidad en responder que esos valores se tienen más en cuenta en ZO que en TN. Sólo uno discrepa y otro opina que “los jefes no tienen en cuenta los valores, aquí lo que hay es mucho favoritismo y peloteo”.

d) Conductas de ciudadanía Organizacional (OCB): Se aprecia una mayoría de respuestas afirmativas en cuanto a la realización de trabajos-acciones que van más allá de las obligaciones dentro del grupo de trabajo en TN, e incluso dentro de la organización/institución. Según comentan los entrevistados, estas conductas podrían ser del tipo a realización de tareas que no son estrictamente de sus competencia (un mecánico de automoción relata que en ocasiones soluciona problemas con otros tipos de motores, como cámaras frigoríficas o maquinaria de jardinería; otro entrevistado comenta que le gusta participar durante determinadas pruebas deportivas organizando y llevando a cabo él mismo unas barbacoas para picar algo al término de las mismas). De manera coherente, aquellos que se muestran incómodos o en desagrado con su puesto de trabajo responden de forma negativa. Una de estas personas además opina que “algunos lo realizan de manera interesada”. En ZO, sin embargo, el comportamiento parece cambiar. Del grupo de personas que opinaban afirmativamente cuando el trabajo era en TN, unos piensan que allí realizan estas conductas con más razón, mientras otros piensan que ello es imposible por el carácter tan especializado de las tareas que se hacen en ZO (por las explicaciones dadas en la entrevista, parece difícil que un mecánico de automoción realice unas tareas diferentes a las encomendadas, debido, entre otras cosas, a la importancia que los vehículos adquieren en ZO, lo que hace que no se puedan distraer de sus cometidos). Los que respondían negativamente en el apartado anterior lo siguen haciendo en éste.

e) Identificación organizacional (TIS): Los entrevistados se expresan de forma mayoritaria en el sentido de que la organización/institución “habitualmente no se preocupa por los problemas laborales”, o “antes sí y ahora no, pues ha aumentado el malestar y ahora no se habla”, “la institución no se preocupa por los problemas cotidianos dentro de los grupos, las soluciones son a nivel interno”. Estas opiniones parecen manifestar un desapego entre la institución y las personas que ocupan los estamentos básicos de la misma. Sin reclamar en ningún momento una actitud paternalista o protectora, sí echan de menos algo de interés por sus problemas laborales más habituales, por lo cual, la identificación con la organización no parece ser elevada. Llama la atención que dentro de este grupo de opinión está además el de una persona que trabaja en recursos humanos. También hay un grupo de entrevistados que opina que en su grupo sí hay una implicación de los jefes en la solución de los problemas. La sensación transmitida es que ese comportamiento es más a título personal de esos jefes, no porque haya un plan o estrategia institucional al respecto.

f) Estrés – afrontamiento: Las respuestas dadas por los entrevistados a que si las exigencias de sus jefes superan sus capacidades o que haya otro tipo de exigencias que impidan realizar el trabajo se encuentran repartidas entre quienes opinan claramente de forma negativa a aquellos que de una manera más o menos clara piensan que sí. De esta manera estos últimos comentan que “de manera puntual sí”, o “los jefes van al objetivo”, o “los jefes no valoran que se pueda o no hacer el trabajo”, o por último “(los jefes) no tienen en cuenta quien puede y quien no”. También hay quien opina que lo que se detecta es que “algunas veces lo que hay es favoritismo”, dejando ver que las exigencias son diferentes según con quien trate el jefe en cuestión. En cuanto a la actitud hacia la solicitud de una baja médica como solución frente a conflictos laborales, hay una gran mayoría de opiniones que se decantan por reconocerla como la mejor solución (“a veces es la única solución”, o “es necesario acudir a los servicios médicos”), o como una solución intermedia (“es una solución temporal”, o “retrasa la solución”). Otros sin embargo creen que “es la última solución”, o “es una solución extrema, previamente habría que haber hablado con los jefes” (aunque reconocen que negociar con los jefes es muy difícil, en general), o “es una solución con costes, ya que las bajas psicológicas en la institución están mal vistas”. Como posibles alternativas a la solicitud de las bajas en el servicio médico proponen “que haya flexibilidad laboral, como por ejemplo cambios del puesto de trabajo”, o “utilizar los permisos oficiales, antes que solicitar una baja por esta causa”.

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g) Burnout: La mayoría de respuestas recogidas se decantan porque sea el conflicto con los compañeros la situación más probable de ser causa de una baja laboral en TN por problemas en el puesto de trabajo, junto con el conflicto con los jefes. También refieren como posibles causas la falta de motivación, la falta de claridad en las competencias laborales o los problemas familiares. Sin embargo, cuando el ámbito laboral es ZO, aparecen como posibles causas “la sobrecarga de trabajo e incluso el agotamiento”, o “el mal entendimiento con los compañeros”, “la falta de adaptación “o “los problemas de convivencia”.

h) Calidad de Vida: Se observa a una mayoría de los entrevistados que opina que su grado de bienestar físico, psíquico y social ha mejorado desde el momento en que comenzó a trabajar en la institución. Sin embargo, hay un grupo importante del resto que opinan de forma contraria: “en mi Unidad ha empeorado y en mi grupo a rachas”, o “ha empeorado por el poco control y mala organización”, o “ha empeorado, ha aumentado el estrés”. También hay otros que se manifiestan de forma ambivalente: “no ha cambiado, se compensan las situaciones buenas con las malas”, o “ha mejorado en unas cosas y en otras no”, o “he mejorado económicamente, pero he empeorado en temas sociales”.

CONCLUSIONES. Como ya se ha comentado en apartados anteriores, la actitud que manifiesta el personal militar a la hora de solicitar una baja médica por motivos laborales depende de múltiples factores. Pensar que uno solo de éstos puede ser motivo “per se” para incitar a la persona a solicitar la baja laboral parece apresurado. Sin embargo, cuando se unen varios de los factores comentados con anterioridad, es muy probable que la situación cambie. La combinación de varios de esos factores, valorados como positivos por los entrevistados, puede dar como consecuencia comportamientos positivos para la personagrupo-institución. Y es previsible que ocurra lo contrario cuando los factores que confluyen tienen un carácter negativo. Así, si la Calidad de Vida percibida en TN es negativa, se echan de menos los valores que propone la institución o los que se consideran imprescindibles para el buen funcionamiento del grupo de trabajo (según las manifestaciones de los entrevistados) y se han sufrido de manera negativa los cambios dentro de la institución, es difícil esperar que aparezcan Conductas de Ciudadanía Organizacional, salvo por “algunos que las realizan de manera interesada”. Parece coherente también pensar que no todas las combinaciones negativas terminen en una baja laboral, ya que además han de tenerse en cuenta

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las características de la persona en concreto: su carácter y su mayor o menor capacidad de soportar las situaciones adversas. De los datos aportados por las entrevistas sí parece claro que, al menos en términos generales, los militares entrevistados se encuentran más a gusto con las tareas que realizan en ZO que en TN. El trabajo que hacen en TN lo llevan a cabo “por cumplir con la obligación”, mientras que en ZO se ven estimulados por la novedad y la buena valoración del trabajo realizado, no sólo en el aspecto económico, sino en el profesional. El compañerismo y la confianza son los valores más apreciados tanto en TN como en ZO, si bien es en este último caso donde se perciben con más fuerza. En este aspecto se aprecia una casi unanimidad de criterio al opinar la mayoría que los valores que propone la organización/institución como señas de identidad del personal que trabaja en ella se tienen poco a nada en cuenta, y son los que conciernen al grupo los tenidos en mayor importancia (la confianza y el compañerismo). De una manera más concreta se puede decir, por lo expresado por los entrevistados, que lo que esperan de sus compañeros de grupo de trabajo es un comportamiento propio de un compañero no por su condición de militar, sino de la persona con la que se comparte el trabajo durante muchas (y en ocasiones todas) horas del día. Se aprecia que son más frecuentes las OCB en TN que en ZO, debido en este último caso a la especialización de los puestos de trabajo. Y que estas OCB, cuando se dan en TN, es en aquellas situaciones en que hay un buen ambiente laboral. Además hay un sentimiento general de que la institución no tiene especial interés en conocer el estado del ambiente laboral de los grupos de trabajo o del grado de satisfacción laboral de las personas que los componen. De manera puntual algunos jefes intervienen en la solución de los conflictos, pero sin que ello signifique que exista una estrategia de la institución en ese sentido. En muchas ocasiones, los jefes directos no parecen transmitir en sus órdenes de trabajo que hayan tenido en cuenta las mayores o menores posibilidades de sacar adelante las tareas encomendadas, sino que su interés está únicamente en que lo ordenado se cumpla. Los entrevistados, en su mayoría, parece que no ven como una buena solución acudir a los servicios médicos a solicitar una baja cuando tienen problemas laborales, si bien no lo descartan como alternativa. Haciendo un breve recuento entre los factores estudiados, los resultados permitirían pensar que, en igualdad de condiciones adversas, sería más probable que un profesional militar solicitara una baja médica en TN que en ZO en el supuesto que su situación laboral fuera insostenible para ellos, lo que solucionaría al menos de momento la fase aguda del problema por dos motivos: les aparta del foco del conflicto (el jefe, el compañero o la institución) y les permite el desahogo en el ambiente familiar. Además, estos dos beneficios no serían posibles en ZO.

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Hay que tener en cuenta también un dato señalado por alguno de los entrevistados, y es el factor de temporalidad que tiene el trabajo en ZO frente al realizado en TN. Este factor permite que en algunos casos se soporten ciertas situaciones estresantes por el hecho de que éstas durarán poco tiempo, cuando es en ZO. Mientras que estos mismos problemas, al tener un carácter de mayor duración en el tiempo si ocurren en TN (incluso el carácter de indefinido), puede que sean afrontados con más dificultad y haya una mayor facilidad de la búsqueda de la baja médica por este motivo. Como ya se comentó acerca del trabajo de LópezAraujo et al.21, los conflictos y la ambigüedad de rol han sido identificados como causas de burnout en soldados profesionales en TN, pudiendo ser causa, además, de una baja laboral, evidentemente si la situación se prolonga en el tiempo. Estas conclusiones sólo pueden ser consideradas como preliminares. Además, desde el punto de vista metodológico, quizás no sea tan importante explicar las diferencias encontradas entre los dos ambientes laborales, sino detectar en las personas entrevistadas las razones de los problemas que subyacen y, ayudados de las teorías existentes, dar un significado teórico al problema de interés. Debido a que la finalidad del trabajo ha sido fundamentalmente exploratoria, se han obtenido nuevas hipótesis de trabajo más que importantes conclusiones. De esta forma, si bien parecen detectarse algunos síntomas de insatisfacción laboral en los profesionales entrevistados, sobre todo con su trabajo cotidiano en TN, también sería aconsejable realizar un estudio más centrado en aspectos concretos de dicha insatisfacción: los entrevistados manifiestan de forma clara los problemas de comunicación y organización como posibles causas de su malestar. Y la situación contraria también reafirma este pensamiento: en aquellos lugares donde hay una buena relación entre los elementos del grupo con el jefe del mismo, se percibe un buen ambiente laboral. Sería coherente pues pensar, que cambios en los hábitos de comunicación entre los jefesinstitución con sus subordinados mejorarían el grado de satisfacción laboral y con ello disminuiría la posibilidad de solicitar una baja médica por estas causas. Además, y tal y como manifiestan de la Gándara, González y Baños18, estos estudios deberían de recoger la valoración íntima y subjetiva del propio militar y no desde un punto de vista academicista, sino permitiendo a dicho personal expresar con total libertad sus sentimientos y experiencias. Por ello, se cree necesario realizar un estudio de cómo es esta comunicación hoy en día, de cómo deberían realizarse los cambios de ser necesarios y empleando un tamaño muestral más amplio que el utilizado en este trabajo inicial, al objeto de obtener resultados más concluyentes.

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ANEXO I Sexo

Edad

Antigüedad Empresa

Antigüedad Destino

Estado civil

Hijos

Estudios

Bajas TN

Bajas ZO

Misiones

Trabajo TN

Trabajo ZO

Empleo (cat. prof.)

(Las palabras o frases que aparecen en algunas preguntas precedidas de guión, puntos o letras fueron aportadas como posibles alternativas de respuesta)

1. ¿Cuántos miembros tiene tu grupo de trabajo (círculo más cercano)? 2. ¿Te encuentras a gusto con tu trabajo en TN? 3. ¿Percibes cooperación entre los miembros de tu grupo? - Anticiparse a las necesidades del otro. - Proponiendo diferentes opciones de propuestas. - Compromiso en los acuerdos que se adoptan. 4. ¿Qué tipo de confianza tienes en tus compañeros cercanos? - Racional: yo te doy - tú medas. - Socio-emocional: interacciones con el otro experimentando emociones. - Colectiva: dentro del grupo, comparado con otros grupos. 5. Cuál de los siguientes valores consideras más importante en tu grupo de trabajo: - Compañerismo. - Entrega - Lealtad - Sacrificio - Otros - No son imprescindibles ninguno b. ¿Para qué sirven estos valores a la hora de realizar tu trabajo? c. ¿Cuáles son más importantes para ti: los valores que funcionan en el grupo o los de la organización/institución? 8. ¿Llevas a cabo trabajos –acciones más allá de tus obligaciones en TN? - Dentro del grupo - Dentro de la organización – institución 9. ¿Y en ZO? - Dentro del grupo - Dentro de la organización – institución 10. ¿Es posible mantener la actividad laboral (continuar trabajando) a pesar de los problemas que surjan con la organización/institución, si hay compañerismo, entrega con sinceridad, lealtad, sacrificio dentro del grupo? ¿De qué depende que el trabajo en grupo salga adelante, que sea exitoso o cumpla su cometido? 11. ¿Percibes que la organización – institución – empresa se preocupa por los problemas laborales? - Que haya un buen ambiente laboral - Si hay un problema interviene el equipo de Prevención de Riesgos Laborales - Si surgen tensiones, hay participación de todo el grupo, incluidos los jefes, para solucionarlos. - Habitualmente, no se aprecia preocupación por parte de la institución.

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12. ¿Cuál es la motivación que te hace sacar adelante el trabajo en TN? ¿Y en ZO? 13. Dentro del grupo de trabajo ¿Dónde te encuentras mejor, en TN o en ZO? 14. ¿Dónde crees que se tienen más en cuenta estos valores (pregunta 5), en TN o en ZO? 15. ¿Consideras que en tu grupo hay situaciones en que las exigencias de los jefes son superiores a las capacidades de los miembros del grupo? ¿Hay otro tipo de exigencias (problemas personales, con los compañeros) que te impidan realizar tu trabajo? 16. Señala cuáles de las siguientes situaciones son causa habitual de solicitud de una baja laboral en TN: - Sobrecarga de trabajo - Falta de motivación • automotivación • motivación externa (compañeros o jefes) - Mala organización del trabajo - Falta de claridad en las competencias laborales - Conflicto con jefes y/o compañeros - No me compensan los beneficios laborales que tengo para el dinero que gano - No es frecuente solicitar baja por las causas anteriores. 17. ¿Crees que acudir a los servicios médicos a solicitar una baja es una solución cuando hay conflictos con las normas y exigencias de los jefes? ¿Qué otras alternativas se te ocurren? 18. De las situaciones anteriores (pregunta 16), ¿cuáles serían causa de solicitud de baja en ZO? 19. ¿Has solicitado una baja médica en TN por motivos laborales? 20. ¿Y en ZO? 21. ¿Dónde crees que es más probable solicitar una baja médica por motivos laborales, en TN o en ZO? ¿Por qué? 22. Desde que trabaja en el Ejército, ¿cómo valoras tu grado de bienestar físico, psicológico y social (intimidad, expresión emocional, seguridad, productividad y salud) así como tus relaciones con tu ambiente físico y social y la comunidad con la que te relacionas? a. Mi situación ha empeorado b. Mi situación no ha cambiado c. Mi situación ha mejorado

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