La Batalla por el Talento en la Gestión de Patrimonios

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Introducción La búsqueda del talento y el trasiego de éste dentro de la industria de gestión patrimonial en Europa es una constante en los últimos años. Las reglas del juego marcan que cuando un gestor de patrimonios cambia de puesto de una entidad a otra, habitualmente se lleva su cartera de clientes HNW a la nueva entidad, lo cual les reporta una elevada recompensa y es un aliciente para su contratación. Esta estrategia de adquisición de talento, sin embargo, ha demostrado ser cada vez más insostenible. Los clientes se cansan de migrar de un banco a otro, como demuestra la constante reducción en el número de clientes que han seguido a sus brókers privados a nuevas instituciones en los últimos años. Las entidades de gestión de patrimonios en consecuencia han reducido su dependencia de estas tácticas. Sin embargo, la competencia por el talento en la industria de la gestión de patrimonios no va a desaparecer. De hecho, es probable que se acentúe en los próximos años. Las entidades de gestión patrimonial, por lo tanto, necesitan identificar con precisión el talento y las habilidades que realmente necesitan sus gestores, fomentarlas y aplicar las estrategias y herramientas para ofrecer un interesante framework que les permita retenerlos. Pero ¿cómo deben hacerlo? Un paquete de incentivos y una remuneración atractiva puede ser un mecanismo poderoso, tanto para comprometer y retener a los asesores y su cartera de clientes, como para atraer a nuevo personal para la entidad. Pero esto no basta para conseguirlo. Las entidades también deben invertir en el desarrollo de capacidades altamente cualificadas, formar su propia “cantera” de gestores, que absorberían el ADN de la misma y sería una ayuda más que probable para retener a los clientes existentes en una industria en constante cambio. Para desarrollar, atraer y retener a los mejores gestores de carteras, las entidades deben definir un modelo de incentivos y compensaciones que va mucho más allá de la remuneración y que tiene en cuenta muchas otras consideraciones importantes, tales como beneficios, carrera profesional y el apoyo de una red de expertos, que podrían motivar y comprometer a sus empleados. Además, como la presión regulatoria exige a las entidades examinar sus prácticas de remuneración MIFID II, las entidades de éxito necesitarán identificar vías alternativas para compensar a sus mejores empleados. 3

Compensación para Asesores en un Entorno Dinámico Los nuevos modelos de compensación para las entidades de gestión patrimonial en Europa deben dar respuestas a un par de preguntas muy específicas. La principal de ellas es:

¿El modelo de compensación está perfectamente alineado con la estrategia de negocio, o simplemente “cumple”?

Entre las muchas lecciones aprendidas de la crisis financiera, una de ellas es que varios de los anteriores planes de compensación fueron inapropiados ya que se animaba a los asesores a vender determinados productos, no siempre adecuados a las necesidades de los clientes. MiFID, MiFID II y las “Directrices sobre políticas de remuneración y prácticas”, publicado por la Autoridad Europea de Valores y Mercados (ESMA), han puesto estas prácticas remuneratorias bajo la lupa de los reguladores, lo que está obligando a las entidades a redefinir sus programas de compensación para evitar conflictos de intereses y fomentar un comportamiento más ético. Pero a pesar de los avances innegables en evitar una relación directa entre la remuneración y la venta de productos financieros concretos, las entidades patrimoniales no están más cerca, en su mayoría, de un cambio estratégico en la remuneración que optimice el tiempo invertido y el valor añadido generado. Parece natural que los incentivos a asesores deben estar diseñados específicamente para promover los objetivos estratégicos de sus entidades. Sin embargo, las comparaciones entre las prioridades de la industria y los modelos de compensación al asesor revelan claramente que este proceso aún no está completo. Mientras existe una tendencia creciente hacia vías de obtención de ingresos a largo plazo, el criterio utilizado para determinar el componente variable de la compensación tiende abruptamente al corto plazo. Una óptima alineación solo podrá lograrse cambiando la relación entre la remuneración fija y variable y entre la remuneración directa e indirecta, teniendo en consideración la naturaleza, recurrente o no, del pago. En una industria que aún se recupera de una recesión muy severa de mercado, caracterizada por un crecimiento estancado de los activos bajo gestión y la disminución de los ingresos por empleado, se debe priorizar el aumento de los márgenes de las entidades y, como consecuencia, la eficacia de sus modelos de compensación. El crecimiento de ingresos -no necesariamente consecuencia del incremento del valor de los activos -, y el crecimiento neto del número de clientes, van a sustituir al crecimiento monetario neto en nuevos AUM como principales indicadores de rendimiento económico a corto plazo. También puede existir la necesidad de ajustar el modelo de incentivos para conducir a pagos de comisiones superiores o inferiores en base a actuaciones del banquero / asesor que aseguren un incremento de la rentabilidad para los clientes.

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¿Cómo se mide la eficacia de los programas de incentivos?

Mientras que la comprensión del impacto del gasto es un factor crítico para cualquier negocio, sorprendentemente, menos de dos tercios de las entidades multimillonarias analizan la rentabilidad de sus inversiones, según el informe de Accenture “Powering Profitable Sales Growth - Five Imperatives from the 2014 Sales Performance Optimization Study.1”. Adicionalmente, casi una cuarta parte de los ejecutivos de ventas no llevan ningún tipo de seguimiento de sus rendimientos, y casi el 10 por ciento desconocen si su compensación de ventas, incentivos o gastos de promoción son analizados. De un tiempo a esta parte, los gestores de patrimonios han comenzado a analizar los beneficios que generan por cada segmento de clientes. Esta información ha proporcionado a las entidades un mayor conocimiento de la validez de sus productos y les ha dado la oportunidad de redefinir su propuesta de valor para cada segmento de clientes así como de adaptar sus modelos de relación y de adecuar la oferta de servicios. Muchas de estas firmas centran sus esfuerzos en los segmentos de clientes más rentables para aumentar los márgenes, mientras que asignan a los clientes menos rentables a segmentos con una oferta de productos y servicios más equilibrada en cuanto a coste/eficiencia. Sin embargo, un número importante de instituciones no han tomado aún ninguna medida en este sentido. Los programas de compensación e incentivos están diseñados para alinear los objetivos de los asesores personales con los de su firma y los de sus clientes. Las entidades que están fuera de esta sincronización deben integrarse con urgencia para asociar el coste de sus programas de compensación e incentivos con las actividades que tienen más probabilidades de generar un crecimiento rentable. En pocas palabras, tienen que mejorar simultáneamente sus gastos y actividades para optimizar sus rendimientos.

¿El modelo de compensación está alineado con los generadores de rentabilidad?

Del mismo modo, la compensación a los banqueros privados suele ser una combinación de las componentes fijas y variables. La relación entre los dos depende de la antigüedad y el rol, y puede variar considerablemente entre países. En Reino Unido, por ejemplo, el componente variable alcanzó un 370% del componente fijo para algunos banqueros en 2012. A lo largo de la Unión Europea ese mismo año, la proporción era mucho menor en promedio, aunque fue significativamente mayor en varios casos concretos. Eso fue antes de que las nuevas normas bancarias europeas limitasen la proporción entre un 100 y un 200 por ciento, una limitación que algunos bancos compensan a base de dietas, a lo que que las autoridades bancarias ya han objetado. Existe gran variedad de modelos que abarcan desde aquellas entidades – mayoritariamente start-ups- que ofrecen altos salarios fijos durante los primeros años, sin componente variable, para atraer talento a la empresa, a otros que ofrecen únicamente remuneración variable. El principal driver para una remuneración fija es la experiencia previa y el cumplimiento de ciertos criterios objetivos, pese a esto, muchas entidades siguen sin evaluar convenientemente el conjunto de habilidades y capacidades de sus incorporaciones. Siendo los AUM la plataforma de generación de ingresos en la industria de gestión patrimonial, los incentivos normalmente se calculan como porcentajes del AUM Neto y del incremento de ingresos netos en un periodo de tiempo definido. Los métodos de cálculo varían considerablemente, lineales, no lineales y gate definition, por ejemplo- pero ningún método predomina. El rendimiento de la cartera también es un parámetro tenido en cuenta en algunas entidades, aunque no a nivel individual de los empleados.

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https://www.accenture.com/us-en/insight-five-imperatives-power-profitable-sales-growth 5

Los bajos volúmenes de AUM por empleado y los rígidos costes de personal han afectado a la rentabilidad de los bancos en los últimos años y han demostrado que la combinación actual de componentes fijos y variables no es sostenible a largo plazo. Las entidades entienden que es necesario utilizar nuevos parámetros e indicadores para definir unos incentivos variables.

¿El modelo de compensación está alineado con el modelo de negocio?

Los presupuestos y las estrategias comerciales relacionadas con los mismos, son uno de los elementos clave que ayudan a dirigir el comportamiento de gestores. Aunque tiende a haber una correspondencia razonable entre elementos del presupuesto y criterios de incentivación, tanto en términos cualitativos como cuantitativos, sigue existiendo una falta de alineamiento considerable. Algunos modelos de compensación están fuertemente correlacionados con indicadores de desempeño a nivel individual, o criterios individuales, mientras que sus presupuestos están anclados en gran medida al rendimiento de la unidad -entidad, sucursal y equipo- o a criterios estructurales. La gerencia debe tener en cuenta esta divergencia al definir los modelos de compensación y de servicio. El objetivo fundamental debería ser fomentar el trabajo en equipo y alinear la compensación con el conjunto de habilidades y capacidades adecuado.

El gestor personal y el equipo de expertos de apoyo Si bien debería existir coherencia entre la libertad de los banqueros para gestionar la relación con el cliente y su paquete de incentivos y compensaciones, los nuevos planes de remuneración deberían ir más allá. Es necesario tener en cuenta los servicios que los equipos multidisciplinares de expertos proporcionan al gestor personal. Dicho enfoque defiende que los presupuestos deben asignarse con mayor precisión a cada grupo de trabajo, ya que las estructuras centrales aportan un fuerte apoyo a la red en la prestación del servicio al cliente, proporcionando análisis de mercado, investigación, asesoramiento fiscal, selección de instrumentos y modelado de carteras. La mejora de los resultados se puede lograr únicamente si todo el personal interno trabaja conjuntamente de manera efectiva. Ya que el mérito de la generación de ingresos se puede dividir entre el banquero y un bróker tradicional, los sistemas de compensación deben evitar la creación de conflictos y pagos excesivos al equipo de asesoramiento. El modelo de compensación debería introducir incentivos basados en el trabajo en equipo, con objetivos de rendimiento y retención, que contribuyan a una comprensión más clara del valor de la contribución de cada individuo a la obtención de los objetivos, tanto personales como del equipo. Este tipo de planes están comenzando a definirse actualmente, mientras tanto, las principales instituciones aún están debatiendo la mejor solución y continúan esforzándose para lograr el equilibrio perfecto.

Asesores financieros internos y gestores de activos externos Los planes de compensación de los asesores financieros independientes son diferentes. Estos tienden a tener una proporción considerablemente más elevada de remuneración variable y más estrechamente vinculada a los resultados obtenidos de manera eficaz. Su remuneración está, además, más impactada por parámetros tales como la experiencia, capacidad y conjuntos de habilidades, nivel de responsabilidad, el rol y la autonomía operativa. La comparación entre los planes generalmente aplicados a los asesores financieros internos y a los gestores de activos externos pone en evidencia la necesidad de un rebalanceo en el caso de los primeros. En el largo plazo, puede ser deseable combinar los dos tipos de planes manteniendo sus características esenciales, roles, habilidades y niveles de autonomía. Sin embargo, siempre existirá la necesidad de diferenciar, de alguna forma, entre retener a banqueros privados con talento en la entidad y mantener la red externa deseada de gestores de activos. 6

Los nuevos modelos de servicio Diferentes modelos de compensación normalmente se utilizan para apoyar distintos modelos de servicio. La tarea de asociar un sistema de remuneración específico con un modelo de servicio concreto no es difícil, siempre que se tenga en cuenta el conjunto de habilidades necesarias para el mismo. Considerando los cuatro modelos de servicio principales que están emergiendo:

1. Servicios de Corretaje La compensación aquí es, en gran medida, indirecta. Las tarifas de negociación constituyen un elemento importante, y el sistema de recompensas se caracteriza por objetivos individuales, los cuales se deben alcanzar para tener derecho a las bonificaciones.

2. Servicios de Carteras La compensación en este caso es, igualmente, en su mayoría indirecta, pero los gastos de gestión recurrentes representan un porcentaje significativo. Aunque estos sistemas de remuneración incentivan mayoritariamente objetivos individuales, también persiguen objetivos estructurales para ayudar a medir la capacidad de crear sinergias y venta cruzada. La estructura es la red de expertos que apoyan el banquero e incluye expertos en investigación, expertos del mercado y gestores de activos que definen los pilares fundamentales de la inversión.

3. Servicios de asesoramiento La compensación para este tipo de servicio se fundamenta mayoritariamente en la compensación directa, ya que a los banqueros se les remunera por el asesoramiento que ofrecen y son plenamente responsables ante el cliente por dicho consejo. Los objetivos estructurales son, igualmente, aplicados y tienen mayor relevancia en instituciones con procesos de inversión altamente centralizados. Normalmente la función del área de inversiones centralizada es definir las directrices de inversión estratégica y táctica, y es responsable de la investigación de mercado, definiendo los bloques fundamentales de la cartera y su modelado. Mientras tanto, el banquero determina cómo combinar los diferentes activos para cumplir las necesidades del cliente y su perfil de riesgo.

4. Gestión de patrimonios La compensación en este sector, altamente personalizado, generalmente favorece la opción directa, mientras que las comisiones de asesoramiento (que cubren todos los componentes subyacentes a la solución recomendada: legal, fiscal y fiduciaria) también constituyen una parte importante. Los gastos recurrentes, de asesoramiento y de gestión, tienden a ser mayores en este modelo. El sistema de remuneraciones tiene en cuenta los objetivos individuales, de equipo y estructurales, y el banquero tiene un papel en la evaluación de los miembros del equipo y en la definición de sus incentivos.

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¿El programa de incentivos impulsa el comportamiento de ventas deseado?

Dado que las entidades tienen mucho cuidado en la asignación de los modelos de servicio a los grupos adecuados de clientes, se les debe recomendar que pongan la misma atención al asociar las remuneraciones a los tipos de servicios. El alineamiento entre las compensaciones e incentivos y el comportamiento ético es un requisito fundamental para reconstruir la reputación y recuperar la confianza de los clientes. Las entidades están, cada vez más, introduciendo criterios de comportamiento en sus esquemas de incentivos y han comenzado a medir las actuaciones cualitativas de los asesores utilizando diferentes indicadores, tanto cualitativos como cuantitativos, entre los que se encuentran: • Encuestas de satisfacción al cliente, a nivel estructural, (sucursal, oficina y equipo) y a nivel individual. El impacto de estos indicadores varía entre las organizaciones. En algunos casos, parte del elemento variable depende de la consecución de determinados objetivos, mientras que en otros puede ser utilizado para determinar si los empleados merecen recibir su parte de retribución variable. Por ejemplo, no se pagará retribución variable por debajo de un umbral de satisfacción del cliente definido. • Evaluación comparativa (benchmarking), donde se utiliza el concepto de “banquero ideal” para identificar a los gestores por encima y por debajo del mismo, no teniendo, estos últimos, derecho a las bonificaciones. • Evaluación periódica de habilidades, que mide las habilidades de los banqueros comparadas con las requeridas por el modelo de servicio correspondiente y destaca las necesidades de formación o las oportunidades de reclutamiento. • La retención de clientes, que premia a los asesores que mantiene, con éxito, un porcentaje predefinido de la cartera de clientes representativos. • Objetivos de venta cruzada, a diferencia de otros sistemas de objetivación basados en productos, éstos son ampliamente utilizados en la actualidad para evitar una conexión directa entre la remuneración y la venta de un producto financiero concreto, conforme a los requisitos regulatorios. • Los ingresos de equipo y bonos de retención, que incentivan la lealtad del asesor y reducen la rotación. Yendo un paso más allá, se pueden aplicar criterios basados en la tipología de segmentación que se maneje, incluyendo el segmento de Generación Digital (Gen D), la tasa de referenciaciones o incluso la proporción de relaciones financieras con respecto a otras instituciones. De hecho, las directrices de la ESMA hacen hincapié en la importancia de incluir criterios cualitativos en el proceso de evaluación del desempeño y en las políticas de remuneración relacionadas. A pesar de que los criterios cualitativos son ahora más importantes que antes, sobre todo a nivel individual, todavía tienen un impacto más bajo que los criterios cuantitativos.

¿Cómo podemos incorporar la variable “Era Digital” en nuestro modelo de incentivos?

Si las entidades quieren acceder al segmento de la Generación Digital de inversores (Gen D), su éxito estará supeditado a su capacidad de conectar con los clientes potenciales utilizando canales digitales y de aportarles una experiencia diferencial. En las gestoras de patrimonio, como en otras muchas entidades, la transformación digital, que comenzó como “nice to have”, ha madurado hasta convertirse en “must have” en la actualidad. Para atraer y retener a los clientes de la Generación D, las instituciones y los asesores deben entender que estos clientes operan con una mentalidad totalmente diferente: sus preferencias, necesidades y formas de comunicación tienen que ser plenamente consideradas para no perder las oportunidades de negocio.

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El fracaso en la comprensión de estas nuevas expectativas conducirá inevitablemente a un rendimiento por debajo de lo esperado y, en consecuencia, a una erosión en la reputación, la pérdida de la base de clientes y una fuga de activos. Las firmas de inversión deben invertir en nuevos canales y preparar a sus fuerzas de ventas para adoptar nuevas tecnologías, lo que las posicionará correctamente de cara a ofrecer una experiencia digital, sin fisuras, para clientes Gen D, cumpliendo así sus expectativas. Cada entidad debe decidir si quiere invertir en nuevas tecnologías y si se debe fomentar el uso de las mismas mediante un sistema de remuneración adaptado. Pero un modelo de compensación diseñado para atraer a los mejores talentos es sólo una parte de la ecuación: las firmas también deben acometer la inversión necesaria para ayudar a sus empleados a desarrollar el conjunto de habilidades requeridas y que estén sincronizadas con la estrategia de la entidad. Dado que los modelos operativos continúan evolucionando y cada vez más entidades ponen a disposición de los gestores una red de apoyo de expertos, es posible que las habilidades sociales y comerciales del gestor sean cada vez más importantes en la relación con los clientes que las propias habilidades técnicas y de gestión. Las características que definen a un banquero privado perfecto, nunca son estáticas y, sin duda, seguirán evolucionando en línea con los cambios en el ecosistema. Sin embargo, sigue siendo imprescindible identificar a los banqueros privados altamente cualificados y con la capacidad de desarrollar nuevas habilidades y comportamientos, así como de adaptarse a nuevas formas de trabajo, sobre todo a aquellos con aptitudes digitales desarrolladas.

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Conclusiones Alinear compensación e incentivos con el comportamiento ético es un requisito indispensable para el mantenimiento de la reputación de la entidad y la confianza del cliente. Las firmas están introduciendo criterios asociados al comportamiento en sus planes de incentivos y han comenzado a medir el desempeño de los asesores mediante el uso de distintos indicadores, incluidos los cualitativos: encuestas de satisfacción del cliente, comparación con índices de referencia, evaluaciones de habilidades, retención de clientes y objetivos de la venta cruzada. Las entidades tienen que definir objetivos de desempeño, claros y medibles, y compartirlos con el asesor, sabiendo que no hay un ingrediente secreto. Cada una de las firmas de gestión patrimonial debe definir sus propias métricas, así como un conjunto de indicadores clave de rendimiento (KPI) para su fuerza de ventas, alineados con su estrategia de negocio y con los valores fundamentales asociados a su marca. El reto de un plan de compensación e incentivos es motivar e incentivar al banquero o gestor, mientras que vincula los objetivos de rendimiento de la firma con los objetivos y expectativas de los clientes. Realinear los modelos de incentivos y compensación mientras se monitoriza de forma constante la rentabilidad de las inversiones relacionadas, permitirá a las entidades de gestión patrimonial a retener el talento y potencialmente atraer nuevo.

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