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La competencia entre compañías aéreas: La experiencia del “low cost” La influencia de las tarifas

22 de enero de 2009

Agenda

Operadores de bajo coste: modelo de negocio y evolución Tarifas y competencia Evolución del mercado aéreo europeo Aerolínea de tercera generación: Vueling

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Breve historia de la aviación comercial

Principios del siglo XX

Hasta los 70

• Incómoda

• Crecimiento de 2 dígitos

• Impredecible

• Avances tecnológicos e

• Accesible a pocos

infraestructura

Finales de los 60

Desde los 80

• Sencilla y eficiente

• Estancamiento en 5%

• Fiable

• Abaratamiento del

• Muy accesible

servicio

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Definiciones de OBC People’s Express Airliness (1978) “Nuestro objetivo es ofrecer billetes más baratos que el resto de las compañías, reduciendo servicios, cambiando el precio en función del día de compra del billete.”

Operador de Bajo Coste (OBC) “Aerolínea que generalmente ofrece tarifas bajas a cambio de eliminar muchos de los servicios tradicionales a los pasajeros.”

Low fares = low cost + no frills

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La evolución de las low cost • Creación de Southwest Airlines en Estados Unidos en 1971

Modelo low cost: • Modelo único de aviones nuevos con una sola clase de pasajeros

• Desregulación del sector en los 90 en Europa

•Asientos no asignados y alta densidad

• Irrupción de Ryanair y easyJet

• Vuelos directos a distancias inferiores a 2.000Km

• A principios de este siglo surgen OBCs en otras regiones del mundo

• Énfasis en venta directa

•Aerolíneas regulares crean sus propios OBC, con escaso éxito • Los fundadores de Vueling ven una oportunidad en el Suroeste europeo en 2003

• Sistema de tarifa sencillo • Escalas cortas y alta utilización de la aeronave • Servicio a bordo mínimo • Aeropuertos secundarios • Oferta muy volátil

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Partidas de costes de operadores aéreos

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Importancia de la tarifa para el OBC El precio objetivo marca y define el servicio: Primero se determina el nivel de tarifa de transporte que el mercado acepta y se construye el servicio a partir de la misma. El nivel de precio de los OBC se ha reducido lo suficiente como para que la Aviación Comercial pueda competir con otros medios de transporte tradicionales en determinadas distancias. Cuestión ¿Permitirá este modelo independizar la actividad del transporte aéreo (en el ámbito del OBC) de los ciclos económicos en las economías desarrolladas?

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Gestión de tarifas: ¿garantía de continuidad?

Aéreos • catering • equipaje La respuesta de algunos operadores tradicionales y de bajo coste es la comercialización de servicios adicionales.

• exceso de equipaje

No aéreos • reservas de hotel • alquileres de coche • telefonía móvil

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Desarrollo de la competencia x bajada de tarifas

A finales de 2007, había más de 45 OBC operando más de 3.500 rutas.

No se ha notado un ajuste proporcional de tarifas a la baja. En algunos casos hubo, incluso, evoluciones al alza.

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La transparencia de las tarifas de los OBC En 2006 el Parlamento Europeo aprueba una Directiva que obligará a todas las compañías aéreas a publicar tarifas finales incluyendo tasas y recargos.

Vueling e Iberia fueron las primeras compañías en España en implementar esta política.

Modelo OBC No se basa en la falta de transparencia en relación a la tarifa final, sino en la generación de ingresos extraordinarios, no necesarios para la prestación del servicio de transporte.

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Productos básicos o marcas blancas Cuota de mercado*

27,9%

2005

30,3%

2007

33%

2008

El modelo low cost ¿Es un fenómeno asociado a la crisis o ha modificado de manera permanente los hábitos del cliente?

*

Superficie de libre servicio (más de 100m2)

Productos básicos o marcas blancas “Un 59% de los compradores habituales en España asegura que una marca blanca es de la misma calidad que la del fabricante.” Encuesta TNS Worldpanel

“Empresas con modelo de producto básico han ampliado las posibilidades de los consumidores: los ciudadanos han incrementado su poder y ahora alcanzan a consumir más con el mismo presupuesto.” Eduardo Narduzzi, El fin de la clase media y el nacimiento de la sociedad del bajo coste

“Acude a él [producto básico] todo tipo de personas: se ha perdido el complejo de consumir barato.” Josep-Francesc Valls, Fenómeno low cost

“Las tarifas bajas han convertido a los viajeros en adictos al avión.” Dan Garton, vicepresidente Marketing American Airlines

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Principios del producto básico

Menor precio no significa menor calidad.

La diferencia de precio no deriva de una menor calidad, sino de la innovación en los procesos y el cambio del modo de producción.

El modelo producto básico no es una reacción ante un determinado entorno, es un cambio de hábito de consumo.

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Situación del sector en España

• Operadores en reestructuración, fusiones y quiebras • Reducción de la demanda (10,6%) • Competencia del AVE • 12,7% de incremento del tráfico OBC, con 27,5 millones de pasajero

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Situación del sector en España Redefinición del modelo

Madurez Crisis económica

OBC

Concentración

Modificación hábitos usuario Cambio entorno Años 60-70 – Rapidísimo desarrollo de la demanda por apertura económica Años 80 – Freno al crecimiento por desarrollo del transporte terrestre 2004 – Profundización de la guerra de tarifas. Surge Vueling 2005 – Primera gran fusión: Air France/KLM 2006 – Lanzamiento de Clickair. Bases en España de Ryanair y easyJet 2007 – Puesta en operación del AVE BCN-MAD

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vueling combina la experiencia de alta calidad con la estrategia de bajo costes / bajas tarifas

Atributos de gran valor

Simplicidad operativa

Excelente experiencia del cliente

Eficiencia en costes

Bajos costes Bajas tarifas

La aerolínea de “Nueva generación”

Alta productividad

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vueling ofrece un producto de elevada calidad

Principales atributos de vueling

•Aviones nuevos

•Billetes flexibles

•Aeropuertos principales

•Programa de fidelización (Punto.)

•Asignación de asientos online

•Alta puntualidad

•Check-in online

•Prensa gratuita a bordo

•Auto check-in

•Asiento XL

•Sistema de distribución offline

•Asiento Duo

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Bases estratégicas sobre cuatro pilares

Optimización de la capacidad y de la red

Acceso a diferentes seguimientos de mercado

ƒ Cancelación de rutas no rentables

ƒ Desarrollo del canal offline

ƒ Ajuste de capacidad para mantener o incrementar la productividad

ƒ Complementar la oferta con una tarifa flexible

Potencializar la eficiencia e

Seguir desarrollando los ingresos accesorios

ƒ Costes manejables: costes, productividad de tripulación, handling…

ƒ Lanzamiento de productos ƒ Ajuste de precios para maximizar los ingresos

ƒ Prácticas de gestión de ingresos

Los mercados geográficos operados van a ser mayoritariamente España, Francia e Italia y generalmente el Sudoeste de Europa, sin conexiones al Reino Unido o Alemania

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Vueling diferencia dos tipos de producto Producto flexible

Ancillaries de pago

Producto básico

Mejora del producto orientado al tráfico de negocios

Producto especialmente dirigido al tráfico de ocio:

• Facturación de la primera maleta incluida • Prioridad en el embarque • Asiento en las primeras filas • Más puntos del programa de viajero frecuente • No overbooking

• Sin asignación de asiento • Cargo por facturación de equipaje • Overbooking

• Asientos XL • Asiento DUO • Venta a bordo

Pago por asignación de asiento

• Dynamic packaging • Reservas de hotel y coche • Seguros

• SMS • Tarjeta de crédito

Las rutas de negocios han generado un alto rendimiento Barcelona-Madrid: los ingresos conseguidos en la ruta siguen incrementando a pesar de la competencia del AVE Ruta Barcelona-Madrid: ingresos por vuelo. Euro

+44.1%

12.000

+19.8% % incremento respecto al año anterior

+7.6

9.000

%

6.000

3.000

0 Q1 07

Q2

Q3

Q4

Q1 08

Q2

Q3

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Las ventas a través de GDS han sido claves en el incremento de los ingresos facilitando la entrada de pasajeros 15.3% predispuestos a pagar tarifas más altas por su viaje Ingresos GDS en % del total de ventas de billetes. Semanales

1ª semana de GDS en España

3.7%

Inicio semana

16

23

Junio

30

7

14

21

Julio

28

4

11

18

Agosto

25

1

8

15

22

Septiembre

29

6

13

20

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3

Octubre

Vueling se convierte en la primera compañía Low Cost integrada 100% en GDS

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Noviembre

24

24

2008 – Plan de mejora de Vueling: aún más “new generation”

Captación de tráfico business:

Nuevos segmentos de mercado

Ampliación sistemas de distribución

Incremento de ingresos accesorios

Eficiencia en costes e ingresos

Tarifa Flex, Puenting, Adelantar el vuelo gratis Ventas con BSP en los GDS Amadeus y Galileo en España, Francia, Italia, Benelux y Portugal alcanzan 20% de los ingresos 4 nuevos productos lanzados en 2008, de un total de 22 productos Incremento de 100% en ingresos accesorios respecto a 2007 Reducción de un 10.5% del CAKO ex-fuel respecto al Q3 07 28.6% más de ingreso por AKO respecto al Q3 07

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El incremento del ingreso por pasajero se ha conseguido gracias a la ejecución de un plan de acción

Ingreso por pasajero

85,19€

¿Qué hay detrás de este incremento?

Distribución a través del canal agencias Empuje a los ingresos accesorios

55,95€

+ 52.2 %

“Network dinámico”: capacidad de poder incrementar oferta en días con alta demanda en detrimento de aquellos con menor demanda Cancelación de las rutas no rentables Sin promociones de billetes a 10€

Q3 07

Q3 08

Vueling ha logrado el segundo mejor margen EBIT en el Q3 entre las aerolíneas europeas, por detrás sólo de Ryanair 2 1,1% Margen EBIT en el trimestre finalizado el 30 de septiembre. En%

16 ,0 %

15 ,4 %

9 ,8 % 8 ,4 % 6 ,1% 3 ,4 %

2 ,9 % 1,1%

0 ,6 %

0 ,5 %

- 1,3 % - 3 ,9 % *

Todos los datos basados en los informes financieros de cada compañía * Datos de easyJet basados en previsiones de costes de Vueling

- 6 ,4 %

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¿Porqué Vueling está bien posicionada?

Estructura de costes bajos

Estructura muy flexible

Gestión de ingresos

Costes ex fuel a

Permite cambios en la capacidad a precios muy bajos

Primero OBC distribuyendo a través de

Pilotos y tripulantes aceptan trabajan bajo un modelo part-time

GDS

3.69 céntimos € Maximización del uso de los recursos Incremento de la utilización de avión

Polivalencia en la utilización de los recursos humanos Variabilización de costes

con éxito Incremento significativos de los ingresos extraordinarios Captación de tráfico de negocios

Network dinámico

Rápida eliminación de aquellas rutas no rentables Flexibilidad para implementar vuelos estacionales

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