Cómo medir la fidelidad del cliente s Ross Goodwin y Brad Ball

Para obtener información competitiva del cliente es fundamental medir correctamente su grado de satisfacción y su percepción del producto frente a sus competidores.

a elección de las preguntas y de las personas consultadas determinará la ventana a través de la cual vamos a observar el paisaje del cliente. Lamentablemente, los métodos que emplean muchas empresas las llevan a obtener unos datos incompletos y, por consiguiente, una “imagen del cliente” distorsionada. Por este motivo es fundamental medir a todos los clientes. Elija una muestra de todo su mercado de clientes y del de sus competidores (véase el cuadro 1) y diseñe las preguntas de su estudio tomando como referencia las cualidades esenciales de las exigencias de los clientes con relación a lo que valoran.

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El diseño completo del estudio es fundamental para los demás esfuerzos. Cada encuestado debe dar una calificación a su empresa y, como mínimo, a otro proveedor

excelente de todas esas cualidades. Sus preguntas deben medir las creencias directas basadas en la experiencia de los clientes y las creencias indirectas no basadas en la experiencia. Por ejemplo, si únicamente mide la satisfacción de sus productos o servicios, no sabrá la percepción que tiene el cliente de su valor con relación al de sus competidores. Al medir ambos tipos de creencias, aumentaremos notablemente nuestra información competitiva sobre las áreas fundamentales de oferta de valor y comunicación de valor en las cuales nos tenemos que centrar para mejorar. Además, hay que dirigirse concretamente a las personas que adoptan las decisiones de “compra o adquisición” y a las personas que tienen influencia sobre ellas. El uso de un esquema uniforme y común para la encuesta en las 1

Cómo medir la fidelidad del cliente

CUADRO 1

La elección de las preguntas y de las personas consultadas determinará la ventana a través de la cual vamos a observar el paisaje del cliente

Medir a todos los clientes

Fiel Favorable Vulnerable En peligro

Oferta de valor

Creencias directas (experimentales)

Mercado total

Creencias indirectas (no experimentales) En peligro Vulnerable Favorable Fiel

Comunicación del valor

Clientes de los competidores

actividades conexas le proporcionará información adicional, al permitirle realizar comparaciones viables de calificaciones del rendimiento e importancia de los indicadores. Las encuestas de las familias de productos de la unidad de negocio podrían compararse entre sí y con la encuesta general. La uniformidad en el esquema de la encuesta permite también que las empresas con múltiples productos se den cuenta de cuáles desvirtúan su imagen de marca de conjunto. Resulta difícil obtener esta información estratégica si no se utiliza un método común y uniforme.

Información de la encuesta Una encuesta correctamente diseñada que mida eficazmente lo que valoran los clientes proporciona 2

información estratégica sobre las siguientes áreas de gestión del valor para el cliente: • Requisitos básicos. Para formar parte del grupo que se tiene en cuenta, es necesario ofrecer un paquete mínimo de valor total viable de productos y servicios que encajen con la promesa de marca. • Fidelidad del cliente. Lo esencial para un crecimiento rentable es crear fidelidad de los clientes en los segmentos elegidos. En primer lugar, frene las deserciones eliminando los elementos de insatisfacción que empujan a sus clientes hacia sus competidores. Estos “aspectos negativos” suelen ser consecuencia de fallos en la

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correcta materialización de aspectos básicos de la actividad, como, por ejemplo, un plazo de respuesta excesivo en el centro de atención telefónica. A continuación, mejore la satisfacción en los atributos esenciales de la proposición de valor para el cliente utilizados para diferenciar sus productos y servicios de los de la competencia en los segmentos de clientes escogidos. Por último, reduzca la vulnerabilidad de los clientes logrando que asciendan por la escalera de la fidelidad y queden fuera del alcance de los competidores. Por lo general, para eso se necesita un sólido compromiso con la ejecución de una estrategia de intimidad con el cliente que cree la mejor solución posible para la satisfacción de las necesidades del cliente. Fred Wiersema, en su libro sobre esta materia, indica que esta estrategia de fidelidad crea y mantiene estrechas relaciones en las que ambas partes salen ganando. • Aumento de la participación de mercado. El aumento de la participación se consigue mediante la mejora de la posición competitiva y la obtención de los clientes de los competidores. No obstante, los estudios revelan que cuesta cinco veces más captar un cliente que conservarlo. • Imagen de marca. La imagen de marca de una empresa –la “promesa de la marca”– es el

principal activo que tiene la organización. Cada uno de los “momentos de la verdad” esenciales que experimenten sus clientes servirá para reforzar o dañar su imagen de marca. El continuo fortalecimiento de la imagen de marca de la empresa debe ser un aspecto esencial constante en la empresa. • Segmentación de los clientes. Las preguntas de su encuesta pueden proporcionarle importante información estratégica sobre nuevas categorías de segmentación y mercados emergentes. La información estratégica que puede obtener le permitirá efectuar la segmentación basándose en lo que los clientes necesitan y en lo que resulta importante para ellos.

Integración de los resultados de la encuesta Gracias a la inclusión de preguntas relativas a las prioridades estratégicas de su organización, los resultados del estudio pueden ayudarle a impulsar el proceso de planificación estratégica. También resulta muy útil lograr que el equipo directivo se ponga de acuerdo sobre las prioridades estratégicas de la empresa antes de diseñar la encuesta o analizar los resultados. Por ejemplo, muchos equipos directivos consideran que su principal objetivo consiste en atraer nuevos clientes y promover las ventas. Si se consigue un consenso previo sobre las prioridades, se reducirá la

Lo esencial para un crecimiento rentable es crear fidelidad de los clientes en los segmentos elegidos 3

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probabilidad de que los resultados de la encuesta vayan desencaminados y respalden “intereses ocultos” o mantengan la situación creada. Dado que las investigaciones revelan que más del 80% de los beneficios normalmente procede de menos del 20% de los clientes y que cuesta cinco veces más reemplazar a un cliente que conservarlo, las empresas que operan en mercados maduros conceden mayor prioridad a la conservación de clientes que a la captación de nuevos clientes. Cabe citar la excepción de las empresas de alta tecnología que operan en mercados discontinuos que requieren un rápido desarrollo de productos innovadores.

Los estudios revelan que cuesta cinco veces más captar un cliente que conservarlo 4

En las nuevas matemáticas de la gestión del valor, las antiguas estrategias de éxito empresarial, como, por ejemplo, las reducciones de costes, las competencias esenciales, la reingeniería de procesos esenciales, las organizaciones autónomas que aprenden y los ciclos acelerados se convierten en los principios empresariales esenciales que sirven únicamente para superar el umbral básico. Llegar al mercado rápidamente con productos y servicios mínimamente viables, que encajen con la promesa de la marca, es algo necesario meramente para formar parte del grupo que se tiene en cuenta. De esta forma logramos estar en el terreno de juego, pero eso no significa que vayamos a ganar. Para ganar, debemos añadir el valor

necesario para conservar los clientes existentes y captar nuevos. Los resultados de la encuesta también pueden ser útiles para poner al equipo directivo en sintonía con lo que valoran los clientes. Por desgracia, la percepción que tiene el equipo directivo sobre los motores del valor normalmente no suele coincidir demasiado con la realidad de los clientes. Puede usted conseguir la atención y el compromiso de actuación del equipo directivo si primeramente somete a este grupo a la encuesta. A continuación, compare sus percepciones sobre la perspectiva de los clientes con los verdaderos resultados de la encuesta. Basándonos en el establecimiento de prioridades estratégicas de los resultados de la encuesta, las áreas de mejora del valor deben quedar condensadas en un sencillo cuadro de mando fácil de entender. El equipo directivo puede utilizar esta “transparencia” para comunicarse con todos los niveles de la organización. Pondrá de manifiesto de qué forma hay que establecer las prioridades de las personas, los recursos, el dinero y el tiempo. El mensaje debe ser lo suficientemente sencillo como para que cualquier persona lo entienda y pueda comunicárselo a otras personas. El cuadro 2 muestra el establecimiento de prioridades estratégicas que se recomienda en mercados maduros. El cuadro de mando se puede utilizar como herramienta de distribución de recursos durante los

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ciclos económicos. Durante los ciclos de declive económico, los proyectos de reducción de costes deberían colocarse en los puestos más altos de la pirámide de prioridades. Se puede utilizar como herramienta para evaluar la eficacia del esfuerzo organizativo. Si hay más señales de comprobación en la parte superior que en la base de la pirámide, la eficacia de la organización no es la óptima debido a un exceso de inversión en estrategias de baja prioridad; por ejemplo, el equipo directivo no puede tratar eficazmente de conseguir una estrategia de mejora de la fidelidad de los clientes vulnerables sin eliminar previamente los elementos de insatisfacción que los incomodan.

Oír la voz del cliente Junto con la medición directa de lo que promueve la fidelidad de los clientes, necesitará usted una forma sistemática de recopilar, unir y analizar las respuestas literales de los clientes y de los no-clientes. Los puestos de escucha cualitativa complementan los datos cuantitativos para ofrecer una importante opinión “de la calle” de lo que piensan los clientes. Entre estos puestos de escucha cabe citar los datos del centro de atención telefónica de clientes (relativos a las ventas, la atención y el servicio técnico), las peticiones on-line (a través del correo electrónico e Internet), los informes de visitas de ventas, las entrevistas a clientes y no-clientes, y las conversaciones de grupo guiadas.

El continuo fortalecimiento de la imagen de marca de la empresa debe ser un aspecto esencial constante en la empresa

CUADRO 2

Prioridades estratégicas

Co

nsi der aci ón

Re te n ció n

Ca pta c

Prioridad decreciente

ión

Segmento de las necesidades de un cliente individual

Aumento de la participación de mercado

Fidelidad del cliente

Requisitos básicos

Estrategia de captación de clientes

Estrategia de privacidad del cliente Estrategia de mejora de la satisfacción Estrategia de eliminación de la insatisfacción

Coordinación con la promesa de marca Grupo de consideración Cualidades esenciales del producto y servicio

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Cómo medir la fidelidad del cliente

La medición de la fidelidad de los clientes pondrá de manifiesto los principales motores de la fidelidad

Ross Goodwin Gestor de Fidelidad del Cliente de Hewlett-Packard Corporate Quality. Brad Ball Responsable de Gestión de Relaciones con el Cliente en el Grupo de Comunicaciones y Servicios de Márketing Corporativo Global de Hewlett-Packard.

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El reto consiste en sintetizar esta información y convertirla en datos procesables no contradictorios. Se han desarrollado sistemas de contacto con los clientes que permiten a las empresas supervisar e integrar la información generada por los diversos puestos de escucha. Si tiene que trabajar dentro de los límites de sistemas heredados, le aconsejamos que identifique dos o tres puestos de escucha que sean de fácil acceso, de alcance global y en tiempo real, y capaces de generar la información necesaria.

Emprender la acción La medición de la fidelidad de los clientes pondrá de manifiesto cualidades esenciales, como los principales motores de la fidelidad. Su organización convertirá la mejora en estas áreas en una prioridad estratégica y deseará saber qué medidas concretas se pueden adoptar. Por lo general, los resultados de la encuesta no le proporcionarán esa información porque no se habrán formulado preguntas detalladas de “sondeo” de actuaciones posibles. La solución consiste en emplear la información anecdótica del cliente recogida de los puestos de escucha para identificar medidas tácticas detalladas. Esto dará a los resultados una “coloración” del cliente, para asegurarse de que lo que se determina que es necesario cambiar sea lo que realmente es necesario cambiar. Este enfoque ayudará a los directores de defensa del cliente (DDC) de la unidad de negocio a convencer a la

organización de la necesidad de efectuar cambios. Cuando el DDC de la unidad de negocio pueda complementar los resultados cuantitativos de la encuesta con citas de clientes y no-clientes, será más probable que se acepte la necesidad de cambio. Asimismo, los resultados se pueden utilizar también para establecer los objetivos con unos planes detallados de viabilidad y responsabilidad. La conexión de los resultados cuantitativos de la encuesta con los puestos de escucha del cliente le permitirá obtener la respuesta a la pregunta “¿Qué hago para mejorar?”. No obstante, no le indicará hasta qué punto debe llegar. Por ejemplo, se habla de agradar a los clientes con la esperanza de crear defensores del cliente. Sin embargo, ninguna empresa tiene el tiempo, el dinero y los recursos necesarios para agradar a los clientes en todas las dimensiones del valor. Las empresas tampoco pueden resolver todos los problemas expresados por sus clientes. Una vez obtenida la información cualitativa y cuantitativa del cliente, la empresa debe concretar sus prioridades estratégicas de cambio y asignar sus escasos recursos a mejorar las esenciales. n

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