La generación de conocimiento organizacional como factor clave en el desarrollo de la capacidad de innovación: el caso de una empresa textil poblana

GERARDO VERA MUÑOZ MESA 12

Resumen El presente trabajo tiene por objetivo describir las formas particulares en que al interior de una empresa mediana del sector textil se han desarrollado sus procesos de aprendizaje, y su actividad innovativa. Analizando el papel que estos dos aspectos han jugado en la creación de valor para la empresa. Para ello, se ha tomado como punto de partida la idea compartida por diversos autores en el sentido de la importancia que se le asigna a la innovación tecnológica como determinante de la competitividad de la firma (Davelaar, 1991). Capacidad de innovación cuyo desarrollo necesariamente requiere como uno de sus insumos principales los conocimientos generados por los procesos de aprendizaje que se llevan a cabo al interior de la empresa (Nelson y Winter, 1982). Producción de conocimiento organizacional que está determinada por una dinámica en la que se van combinando dos tipo de conocimiento: tácito y explicito (Nonaka y Takeuchi, 1995). Finalmente, se presentan algunas conclusiones sobre las prácticas que han permitido desarrollar ciertos procesos de aprendizaje y generar innovaciones tanto de proceso como de producto, que al menos para la empresa analizada se puede afirmar han resultado trascendentales para poder mantener y reforzar su posición en el mercado; transitando de una empresa siniestrada a una empresa de tamaño mediano altamente competitiva, y de estar enfocada a un mercado local a incursionar en el mercado internacional. 1. Conceptos generales Uno de los aspectos que mayor atención ha recibido tanto por académicos, como por gente de empresa y el gobierno ha sido la actividad innovativa, al considerársele como uno de los principales factores en la capacidad competitiva de la empresa (Davelaar, 1991), es decir, en su capacidad para mantener y reforzar su posición en el mercado (Solleiro, et. al., 2004). Actividad innovativa que para efectos de este trabajo será entendida como la creación colectiva de conocimiento que da lugar a la generación de cambios o novedades de cierta relevancia. Se trata de un proceso que conlleva la adquisición y el tratamiento de información, su selección y difusión dentro de las unidades y departamentos de la empresa. Se trata además de un proceso de articulación de los conocimientos existentes, de su uso y reorganización pertinente en aras de transformar la dinámica productiva de la empresa. Innovación que puede ser tanto de proceso, es decir en la manera de producir, como de producto, en lo que resulta de la producción. Y que bien puede dar a lugar a grandes modificaciones e incluso al nacimiento de nuevas empresas , que sería el caso de las innovaciones radicales; o bien pueden tratarse únicamente de cambios menores, es decir, mejoras o modificaciones a los procesos o productos ya existentes, lo que sería el caso de las llamadas innovaciones incrementales (Villavicencio, 2002: 511, 512).

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Hacer esta distinción resulta bastante útil, pues en el caso de ciertas industrias mas que la innovación en si misma, la transición de la innovación de proceso a la innovación de producto ha sido la que se ha constituido como factor esencial de su competitividad, y la que a las empresas que han logrado realizar esta transición les ha permitido avanzar un escalón más en el camino del progreso industrial propio de las empresas pertenecientes a la cadena fibras-textil-vestido: en el caso de algunas empresas, éstas han pasado de producir bajo el esquema de ensamble a la producción de paquete completo y en algunos casos incluso bajo el esquema de marca propia1 Innovaciones que por otra parte no se limitan al ámbito tecnológico sino que pueden abarcar diferentes áreas de la empresa Al respecto Yoguel y Boscherini (1999: 268, en Bianchi Patricio) en un trabajo realizado sobre un grupo de pequeñas y medianas empresas argentinas encontraron que: “la innovación no se reduce sólo a las actividades aisladas orientadas a desarrollar nuevos productos y procesos, sino que involucra también al conjunto de desarrollos y mejoras incrementales realizadas en las distintas áreas de la empresa -organización, comercialización, producción, etcétera- y las actividades destinadas al desarrollo de la calidad”, tratándose en este caso de innovaciones organizacionales. Sin embargo, cuando se habla de innovación un aspecto que debe ser tomado muy en cuenta es lo relacionado con los procesos de aprendizaje y la generación de conocimiento organizacional, pues uno de los insumos principales para que la actividad innovativa pueda desarrollarse son precisamente los procesos de aprendizaje y los conocimientos que se van generando como resultado de estos procesos. Procesos de aprendizaje que se van desarrollando alrededor de dos tipos de conocimiento: el tácito y el explicito. Respecto al conocimiento explicito es aquel que se puede expresar mediante palabras y números, o cualquier otro dato codificado. Sin embargo, el conocimiento tácito como la percepción subjetiva o las emociones no se puede instrumentalizar y se transmite en determinados contextos y acciones; es muy personal y difícil de verbalizar o comunicar (Polany, 1992). Ambos tipos de conocimiento van interactuando en un proceso que Nonaka y Takeuchi (1995) describen en cuatro modelos básicos de producción y transferencia de conocimientos organizacionales (ver figura 1): socialización, la cual tiene lugar cuando dos personas intercambian directamente conocimientos. Un ejemplo es la observación de la realización de un determinado trabajo por un colaborador. Este modelo básico consiste en una generación de conocimiento limitada, ya que este saber no se convierte en explicito, y por lo tanto no está a disposición de toda la organización. Por otro lado, esta transferencia también ofrece una protección frente a imitaciones.

1 En el caso de la modalidad de paquete completo se trata que el industrial consolide una red de proveedores para ofrecer el producto al cliente listo para exhibirse en el aparador. “Deberá de encargarse de conseguir desde el hilo para fabricar la tela, que luego cortará en un patrón de diseño propio y finalmente coserá. En cuanto a marca propia consiste en que el industrial bajo su propia marca comercialice sus productos. (Mena Sánchez, 1998: 2)

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Formas de transformación del conocimiento

1. socialización

2. externalización Conocimiento tácito

Conocimiento tácito individual

Conocimiento explicito

Conocimiento 1 explicitoFigura colectivo Adaptado de Nonaka y Takeuchi, 1995: 73 4. interiorización

3. combinación

Externalización, en este modelo básico se consiguen conocimientos nuevos y valiosos para la organización, ya que los conocimientos implícitos son documentados. Este modelo básico de exteriorización del conocimiento ocupa una posición clave en el proceso de producción de habilidades en la organización, ya que transforma los conocimientos implícitos en basamentos de la construcción de conocimientos explícitos. La explicación se produce a través del dialogo de los trabajadores, de la reflexión colectiva y de la concientización de los conocimientos. Combinación, los nuevos conocimientos explícitos se originan a través de la conjunción de otros saberes manifestados previamente. El conocimiento total de la organización no aumenta, ya que solo se resume o se expresa de otra manera lo que es conocido. Internalización, el saber explícito y documentado se interioriza en forma tácita por los trabajadores a través de la asimilación, de la complementación y de la reorganización de conocimientos. Este proceso está estrechamente relacionado con el aprender haciendo, con la creación de rutinas de acción o la adquisición de habilidades (North Klaus, 2004: 51, 52, 53) Conjunto de conocimientos implícitos/explíctos cuya transformación y transferencia de los individuos al grupo u organización se va dando a través de lo que Nonaka y Takeuchi (1995) llaman la “espiral de los conocimientos”, que tiene en cuenta la creación del conocimiento organizativo como resultado de un proceso dinámico. El punto de partida del modelo son los trabajadores individualmente y su capacidad para crear y distribuir conocimientos entre los compañeros de trabajo, donde cada individuo valora la exteriorización de los saberes. Por otro lado, interioriza las experiencias del grupo completo.

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Procesos de aprendizaje cuya generación de conocimiento organizacional puede derivar en la creación de diferentes tipos de capacidades: tecnológicas, aquellas que se refieren al complejo de habilidades, experiencias y esfuerzos conscientes que permiten a las empresas de un país comprar eficientemente, usar, adaptar, mejorar y crear tecnologías(Cimoli, 2000: 10); administrativas, aquellas que permiten desempeñar funciones que tienen que ver con decisiones orientadas a la institucionalización y al control (Kelly de Escobar, 1989: 322); y empresariales, aquellas que tienen que ver con la toma de decisiones respecto a innovación, adaptación y cambio (Kelly de Escobar, 1989: 322). Conjunto de capacidades que se desarrollan combinando y utilizando recursos y/o otras capacidades a través de rutinas organizativas. Para Nelson y Winter (1982), estas rutinas constituyen el depósito del “saber hacer”, del conocimiento de la organización, adquirido a través del aprendizaje. Desarrollar capacidades implica un proceso de aprendizaje organizativo. Debido a que tiene lugar dentro de un contexto organizativo, las capacidades estratégicas dependen de la ruta por la cual se han desarrollado y su grado de especificidad. Esto es lo que las hace difíciles de imitar y que permite generar beneficios sostenibles. Patrón de dependencia y especificidad que está profundamente definido por la cultura organizacional que prevalece en la empresa (Vera, 2006) El concepto de dependencia significa que la forma de gestión y posesión de un activo (capacidad ó conocimiento) depende del proceso a través del cual se consiguió (Collins, 1991: 49-68; Dierickx y Cool, 1989). El grado de especificidad se refiere a la idea de “propósito especial”. Debido a que las capacidades se desarrollan a través de un proceso de rutinas idiosincrásicas y en un contexto concreto, el resultado se convierte en un propósito determinado, y de esta forma, es menos eficaz si se utiliza en otros fines para los que fue originado. Así pues el desarrollo de las capacidades estratégicas se lleva a cabo a través de los siguientes pasos en la senda estratégica general de cualquier organización (Andreu y Ciborra, 1996) (ver figura 2)

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Primer paso. En el primer nivel tiene lugar el dominio del uso de los recursos consiguiendo prácticas de trabajo eficientes, tanto a nivel individual como de grupo. Se describen a partir de “Que” tareas se realizan en dicha organización. Figura 2 Desarrollo de capacidades

Capacidades estratégicas Capacidades

Prácticas de trabajo

Recursos

Tipo de aprendizaje

Aprendizaje de capacidades estratégicas. Cambios de Aprendizaje planteamientode capacidades. Cambios de procedimientos Aprendizaje de rutinas. Aprendizaje operativo Mejora continua

Tipo de conocimiento

OBJETIVO Combinación AUTOMÁTICO

Internalización COLECTIVO

Socialización CONSCIENTE Articulación

Fuente: Martín Rubio (2000) Segundo paso. En el segundo nivel, las prácticas de trabajo se combinan entre sí y surgen las rutinas organizativas. Aquí se explica “Como” se realizan las tareas de dicha organización. De esta forma, se entra en la curva de aprendizaje de las capacidades de la organización con el objetivo de mejorar la eficiencia estática, es decir, la resolución de problemas. Los directivos intermedios desempeñan un papel clave al decidir cuales son los aspectos claves de las rutinas organizativas. Aunque en el caso de las empresas familiares sobre todo en las empresas micro, pequeñas y medianas muchas veces los directivos-dueños son los que vienen a desempeñar este papel clave (Vera, 2006). Tercer paso. En el tercer nivel, las capacidades evolucionan hacia competencias estratégicas, es decir, aquellas que diferencian a la organización. En este último nivel se entiende las capacidades no solo en términos de QUÉ es lo que se hace, y CÓMO se produce, sino POR QUÉ en dicho entorno competitivo. Es decir, la organización desarrolla la capacidad de hacerse preguntas (Vera, 2006). Para Bueno (1999) la empresa está preocupada por crear conocimiento “esencial” o competencias esenciales que le diferencian de los competidores, y estas competencias esenciales pueden ser personales, tecnológicas u organizativas. O según Vera (2006) empresariales, organizacionales y tecnológicas.

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2. Metodología Siendo el sujeto de estudio una empresa mediana del sector textil, dedicada a la elaboración de tejido plano, y ante los objetivos que se pretendía alcanzar, se procedió a desarrollar una investigación cualitativa. Diseño cualitativo, que incluyó un trabajo de campo mediante el método de estudio de casos, que diera cuenta de las formas en que los aprendizajes, capacidades y procesos de innovación habían ocurrido al interior de esta empresa, su vinculación con el entorno y si guardaban alguna relación con su competitividad. Se realizaron entrevistas a profundidad con elementos clave de la empresa, a través de una guía de entrevista, de tal forma que fuera posible ir corrigiendo e introduciendo nuevos factores según fuesen apareciendo en el transcurso de la entrevista. Un aspecto adicional que resultó fundamental para haber elegido un diseño cualitativo fue el papel central que el individuo juega en todos estos procesos, dando lugar a un proceso complejo que no podía ser analizado a partir de seguir una lógica estadística (Ruiz, 1997). 3. Presentación del caso La empresa de tejido plano se encuentra ubicada en el kilómetro 2 de la carretera Atlixco-Metepec, municipio de Atlixco en el Estado de Puebla, su inicio de operaciones se remite a principios del siglo XX. Como muchas de las empresas que se establecieron en el siglo XIX y principios del XX, lo hizo a las márgenes de un río, el San Baltazar, factor que resultaba determinante en cuanto a la disponibilidad de energía hidráulica, la que era muy necesaria para el funcionamiento de la industria algodonera en aquellos años, pues servía para hacer funcionar los molinos de trigo que también se utilizaban para triturar el algodón (Leticia Gamboa, 2004), materia prima indispensable para las textileras de aquella época. Sin embargo, su historia se vería truncada al haber sufrido un siniestro que la llevaría a cerrar sus puertas. Hacia finales de los años 30 del siglo pasado, la empresa aun quemada, sería comprada por algunos integrantes de la familia Meléndez, que actualmente es la propietaria, quienes eran profesionales -uno de ellos Ingeniero Químico-, españoles que habían llegado a México contratados expresamente para venir a trabajar en la industria textil nacional. Avecindados en el país y habiendo reunido cierto capital, estarían en posibilidades de adquirir la fábrica que bajo su propiedad y dirección llegaría a convertirse en una de las textileras más florecientes de la región. En 1941 y ya bajo la batuta de sus nuevos dueños, la empresa reabriría sus puertas, produciendo manta, tela hecha a base de fibra de algodón. A partir del reinicio de operaciones, el control de la empresa quedaría en manos de una misma familia, y donde diferentes generaciones se han ido sucediendo en su dirección. En la actualidad quien se encuentra como director pertenece a la tercera generación de la familia, quien manifiesta lo importante que ha sido cuando una nueva generación se hace cargo de la empresa, pues le imprime nueva vida. Y también lo significativo que ha sido el poder mantener su carácter familiar, pues en su opinión ha sido uno de los principales factores que le han permitido sobrevivir por más de sesenta años.

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Con el paso del tiempo y los cambios que se irían presentado en el entorno, la empresa como posteriormente se comentará, se vería en la necesidad de cambiar la producción de manta por la producción de tela elaborada a partir de fibras diferentes al algodón como: poliéster, rayón y lino, y posteriormente diseñar estas telas de acuerdo a las necesidades del cliente. La realización de las transformaciones mencionadas, tanto con respecto al tipo de tela, su adaptación a las nuevas condiciones del entorno, pues no hay que perder de vista que es una empresa que nace en un entorno económico regido por el modelo de sustitución de importaciones y que ahora se encuentra en un entorno completamente diferente, donde todo gira alrededor del modelo neoliberal y las fuerzas del mercado, como la reconstrucción que se hizo de la firma después de verse siniestrada, donde mucha maquinaria tuvo que ponerse nuevamente en condiciones de poderla operar, sin duda que requirió de disponer de un conjunto de capacidades y de desarrollar procesos de aprendizaje, que con el transcurrir de los años cristalizarían en capacidades estratégicas que llevarían a la empresa a convertirse dentro de su ramo en una de las más competitivas a nivel nacional. 4. Los procesos de aprendizaje Considerando en primer lugar el aspecto de los aprendizajes, se tiene que en cuanto a esta empresa, si bien es cierto que estos se han desarrollado a través de procesos que han girado alrededor de principalmente conocimientos tácitos, en donde se observan básicamente procesos de socialización, también es posible apreciar algunas situaciones en donde se manifiestan claramente los procesos de externalización, de combinación y de internalización , lo que ha dado lugar a que ciertos conocimientos se hayan podido codificar y en estas condiciones poder estar a disposición de toda la organización. Al respecto, lo primero que resalta es la eficaz conjunción que se ha dado entre la modernización de su base tecnológica y el proceso de capacitación. Lo que en buena medida ha conducido a la empresa a desarrollar los aprendizajes y la construcción de capacidades que le han permitido aprovechar eficaz y eficientemente la nueva maquinaria, equipo y materias primas que se han ido incorporando a sus procesos de producción. Pero también dan cuenta de su capacidad no solamente para asimilar la nueva tecnología, sino también para llevar a acabo diferentes mejoras de tipo organizacional. Procesos de capacitación que se han dado tanto por la vía formal a través de sus proveedores, y donde para la realización de tal proceso no se escatima gasto alguno; ya sea que el proveedor vaya a la empresa o bien que se envíen algunos trabajadores a capacitar con el proveedor, en cuyo caso han sido capacitados tanto en Alemania como en España. O bien a través de la vía informal, en donde a lo largo de la vida de la empresa, la capacitación se ha ido dando por medio de la transmisión de experiencias y conocimientos sobre todo tácitos, entre los trabajadores que han formado parte de ella, en el mismo puesto de trabajo, en la realización de las actividades cotidianas.

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Transmisión de conocimientos y experiencias que también se da entre familiares, pues en este tipo de empresas de carácter familiar, es común que se tengan parientes que trabajen o hayan trabajado en la misma empresa o en la misma industria, lo que permite que a través de la convivencia familiar se vayan generando una serie de aprendizajes. En el caso de los directivos-dueños de esta empresa, al ser parte de la tercera generación de la familia, se puede suponer que muchos de los conocimientos y experiencias de otras generaciones les han sido heredados. En el caso de muchos de los trabajadores ocurre algo parecido. Al respecto uno de los actuales directivos-dueños comenta: “el amplio conocimiento del negocio que tiene la familia se ha ido transmitiendo de generación en generación por medio de mecanismos completamente informales como: pláticas de familia y el conocer y vivir en la fábrica desde la infancia”. Un ejemplo concreto de cómo ocurre el proceso de aprendizaje y la creación de conocimiento en esta empresa, y que da cuenta de cómo van fluyendo tanto los conocimientos tácitos como los conocimientos codificados, es el proceso de diseño de un tipo de tela en particular. En dicho proceso tal y como se observa en la figura 3, se va dando una interacción entre conocimientos tácitos y codificados que culmina con la elaboración de la tela, diseñada de acuerdo a las necesidades del cliente. Sin embargo, algo que se debe subrayar, es que cuando este proceso incluye las cuatro fases señaladas, como en el caso de este ejemplo, se está en posibilidades de que los conocimientos individuales se socialicen y vayan generando un conocimiento organizacional, que se vea reflejado en la acumulación de capacidades para la empresa y en la internalización de nuevos conocimientos para cada individuo. No obstante, esto no debe interpretarse en el sentido de que en cualquier empresa el proceso descrito siempre contiene las cuatro fases, incluso dentro de una empresa puede haber actividades de aprendizaje que incluyan las cuatro fases mencionadas o solamente alguna o algunas de ellas.

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Empresa de tejido plano Creación del conocimiento organizacional Ejemplo del área de diseño Figura 3

-Pedido de un nuevo tipo de tela -Pláticas entre la encargada de diseño, producción y el cliente

1. Socialización

2. Externalización

Conoc. tácito

Se produce la tela de acuerdo al diseño solicitado

Conoc. explicito

Conoc. tácito individual

Reflexión colectiva sobre el problema a resolver, por ejemplo: tipo de dibujo, número de hilos, tonalidades

Conoc. colectivo

4. Interiorización

Se logra desarrollar el modelo de tela que el cliente solicitó

3. Combinación

Fuente: elaboración propia, 2006 En el caso específico de esta firma de tejido plano, se tienen algunos ejemplos como: ciertas mejoras o adaptaciones que se han hecho a la maquinaria o al equipo, y las pláticas entre familiares, donde el aprendizaje propiamente ha girado alrededor de la fase de socialización. Así pues, de acuerdo a las afirmaciones anteriores se puede decir que:

La generación de conocimiento en una organización surge del contexto exterior en función de las exigencias del mercado; pero a la vez es resultado de las interacciones que se van dando entre los individuos que forman parte de ella, y donde en el caso de las empresas familiares esta condición juega un papel protagónico. Interacciones en las que los proveedores también tienen una importancia central. La generación de conocimiento influye en los resultados de la organización, en términos de la satisfacción del cliente, calidad e innovación (mejora de sus productos).

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5. Las capacidades En cuanto a las capacidades, a través de la historia de la empresa éstas se han hecho manifiestas, precisamente en las diferentes acciones y estrategias diseñadas e instrumentadas para hacer frente a las cambiantes condiciones del entorno, las que han requerido disponer de capacidades administrativas, empresariales y tecnológicas. Por ejemplo, desde el reinicio de operaciones de la empresa, se da muestra muy clara de capacidades empresariales por parte de la familia que la adquiere, pues esta decisión implicó tomar ciertos riesgos con la finalidad de aprovechar las oportunidades que ofrecía el entorno en aquellos años; decisiones y riesgos que únicamente pueden ser tomados por aquellos quienes tienen visión empresarial. Igualmente la capacidad tecnológica es evidente, pues fue ésta la que permitió echar andar parte de la maquinaria que poseía la empresa y que se encontraba siniestrada. En cuanto a la capacidad administrativa, a través de ella es que fue posible atender las demandas de su mercado, en cuanto a cantidad, calidad y fechas de entrega. También fue lo que le permitió operar eficientemente su proceso de producción y capacitar a su personal cuando fue requerido. Capacidades que no solamente se manifestaron en el momento mencionado, sino también en otros momentos y otras circunstancias. Cuando ante las nuevas condiciones del entorno alrededor de los años 70 se decide dejar de producir manta y en su lugar elaborar telas a partir de la combinación de fibras químicas y algodón, fue una decisión que implicó además, tener que hacer inversiones importantes para modernizar su base tecnológica, e involucrar a su personal en un proceso de capacitación para poder asimilar la nueva tecnología y aprovecharla al máximo. Son acciones y estrategias que dan cuenta de la existencia de capacidades empresariales, tecnológicas y administrativas, que de no existir no hubiera sido posible darle un nuevo rumbo a la empresa. Algo similar ocurriría algunos años después, cuando una vez más ante las nuevas condiciones del entorno, se entiende que para poder mantener a la empresa en el mercado es necesario abandonar la producción de telas con diseños estándar y pasar a elaborarlas con diseños de acuerdo a las necesidades del cliente. Lo que requirió tomar decisiones respecto a la adquisición de nueva tecnología, enfocarse a otro tipo de mercados y capacitar a la gente. Acciones y estrategias que vuelven a dar cuenta de capacidades administrativas, empresariales y tecnológicas. Una muestra más de la existencia de estas capacidades, es el momento en el que se decide llevar a cabo una integración vertical de la empresa, incorporando los procesos de hilado y de acabado, lo que implicó una reestructuración organizacional. Un detalle que es conveniente destacar en el caso de esta empresa, es la atinada conjunción que se ha observado entre decisiones, estrategias y condiciones imperantes en el entorno, lo que le ha permitido a través de su historia aprovechar las oportunidades que se han ido presentando. Siendo esto una clara demostración de su capacidad de adaptación, pero que sobre todo, sugiere la existencia de claras capacidades estratégicas.

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De lo dicho se puede afirmar que:

Las capacidades estratégicas de la organización giran alrededor no solamente de aspectos tecnológicos sino también administrativos y empresariales. Las capacidades estratégicas de la organización son las que permiten ir aprovechando las oportunidades que se van presentando en el entorno.

6. La innovación Por otra parte, este conjunto de aprendizajes y capacidades, cristalizarían en innovaciones tanto tecnológicas como organizacionales realizadas en diferentes momentos dentro de la vida de esta firma, y donde los conocimientos tácitos jugaron un papel trascendental, pero también las exigencias y necesidades que se fueron presentando en el entorno. Asimismo, son innovaciones de las que en la mayoría no ha quedado registro alguno, lo cual es una de las características de esta clase de empresas, dado el carácter informal que es propio de su estructura. Para el caso de esta firma las innovaciones realizadas en el plano tecnológico es posible identificarlas por ejemplo, en esas adaptaciones que se tuvieron que hacer a la maquinaria tanto en sus primeros años de operación, como también, algunas mejoras que se fueron realizando en momentos posteriores, innovaciones que se podrían clasificar como de proceso, pero las que a decir del actual directivo-dueño se les ha dado una importancia menor. También sobresalen las mejoras a la calidad de sus productos con la incorporación que se hizo de las nuevas fibras y de las nuevas características de diseño, lo que permitió ajustarse a las necesidades del cliente; en este caso innovaciones de producto y que resultarían de gran importancia para la empresa, pues en buena medida junto con las innovaciones organizacionales serían las responsables de mantener y reforzar el nivel competitivo de la firma. Sin embargo, para esta empresa, lo más importante en el caso de las innovaciones tecnológicas es la transición que se dio: de innovaciones de proceso a innovaciones de producto, ver figura 4. Una transición que se puede decir ocurrió en el momento en que el mercado empezó a exigir este tipo de innovaciones, y que por lo mismo, se puede suponer haya sido uno de los factores principales por los que esta firma ha podido mantener a lo largo de su historia su nivel de competitividad, y posicionarse en mercados más amplios y más redituables. Actividad innovativa que en el caso de algunas otras de las empresas analizadas no correría la misma suerte. En el plano de las innovaciones de carácter organizacional, destaca la reestructuración que se dio de la empresa y que le llevó a integrar los procesos de hilado y de acabado. O bien, la forma en que se da la capacitación de tipo informal en la empresa y que viene a revalorar estas formas de capacitación a las que la disciplina administrativa les asigna una escasa relevancia. También algo más que da cuenta de estas innovaciones de tipo organizacional es la importancia que se da a la construcción de relaciones sobre todo de tipo informal y que le permiten a la empresa obtener grandes ventajas con clientes y proveedores.

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Empresa de tejido plano Evolución de la innovación tecnológica Figura 4 Periodo: fines de los años 30 hasta la década de los años 60 Reparación, modificación y adaptación de maquinaria y equipo

Innovaciones de proceso

Periodo: de los años 70 a principios de los años 90

Periodo: década de los años 90 a la fecha

-Desarrollo de nuevos productos, telas de algodón combinadas con una variedad de fibras químicas Innovación de -Asimilación deproducto nueva tecnología

-Desarrollo de nuevos productos, telas poliésteralgodón -Diseño hecho a la medida del cliente Innovación de -Asimilación deproducto la nueva tecnología para diseño

Fuente: elaboración propia, 2006 En el caso de esta empresa, destacan las alianzas que se dieron con uno de los grandes comercializadores de marca para poder operar bajo el esquema de paquete completo, y estar en mejores posibilidades de incursionar en los mercados internacionales. De manera similar llama la atención, a la vez que puede considerarse como un ejemplo más de una innovación organizacional, la forma en que estos directivos-dueños se mantienen al tanto de los avances en tecnología y modas relacionadas con la industria textil, a través de su asistencia a ferias y a otras empresas tanto nacionales como internacionales y la lectura constante de revistas sobre el tema. Bajo estas condiciones se puede señalar que: La innovación en la empresa no solamente ocurre dentro del ámbito tecnológico sino también se presenta dentro del ámbito organizacional. Los procesos de aprendizaje y las capacidades de la organización son el insumo fundamental para el desarrollo de la actividad innovativa. La innovación en la empresa, particularmente en aquellas de tamaño micro, pequeño o mediano, tiene un carácter totalmente informal y muy poco tiene que ver con las actividadades de I+D, con la asignación especifica de recursos o con la planeación ex-ante. La innovación tanto tecnológica como organizacional, pero sobre todo la innovación de producto resulta fundamental para la competitividad de la firma.

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Algunas conclusiones Finalmente de acuerdo a lo mencionado se puede afirmar que en el caso de esta empresa, se confirma el hecho de la importancia que los procesos de aprendizaje tienen en la construcción de sus capacidades estratégicas y para su actividad innovativa. Capacidades e innovaciones tanto tecnológicas como organizacionales que han resultado fundamentales en la creación de valor para la organización. Conjunción entre procesos de aprendizaje y construcción de capacidades estratégicas que es posible ilustrar observando la figura 5. En la que se tienen como principales facilitadores de los procesos de aprendizaje: la cultura organizacional, el liderazgo del directivo-dueño que resulta particularmente importante en el caso de las empresas de tipo familiar, los programas de capacitación y las relaciones tanto con clientes como con proveedores. Procesos de aprendizaje que no está por demás volver a subrayar que su desarrollo gira principalmente al menos en el caso de esta empresa alrededor de la trasmisión de conocimientos tácitos, pero donde se alcanzan a apreciar algunas prácticas en donde el conocimiento tácito se va codificando lo que contribuye sustancialmente a la creación de conocimiento organizacional. Figura 5

Facilitadores de los procesos de aprendizaje La cultura organizacional El liderazgo del directivo-dueño Los programas de capacitación Las relaciones con clientes y proveedores Sostener la ventaja competitiva Qué Recursos ----

Cómo

Por qué

Rutinas ---- Capacidades --------- Capacidades Estratégicas

Resultado Innovación de proceso -mejoras a maquinaria y equipo -asimilación nueva tecnología

Fuente: adaptado de Martín Rubio 2003

Innovación de producto -producción de tela en diferentes combinaciones de fibras -producción de telas con diseño a la medida del cliente

Innovación organizacional -reestructuración de la empresa -relaciones de tipo informal con clientes y proveedores -las prácticas informales de capacitación

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Procesos de aprendizaje que han resultado la base sobre la cual se han acumulado las capacidades estratégicas de la organización, las que fundamentalmente consisten en la capacidad de la empresa para identificar las necesidades que el mercado demanda y en su capacidad para adaptarse a estas nuevas exigencias, que en el caso particular de esta firma tal adaptación ha consistido a lo largo de su historia pero sobre todo en el presente en su capacidad para poder producir tela a la medida en cuanto a diseño, composición de las fibras y en la cantidad requerida, lo que le ha permitido consolidarse como una de las empresas nacionales más competitivas dentro de su ramo. Producción de tela de acuerdo a las exigencias del cliente que refleja claramente la capacidad innovativa de la empresa, innovaciones incrementales de producto que han resultado fundamentales para su competitividad.

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GERARDO VERA MUÑOZ UNAM - BUAP

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