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LA GESTIÓN DE LOS SERVICIOS EN LAS EMPRESAS DE MANUFACTURA Original de las profesoras Daisy Escobar y Elena Revilla, del IE Business School. Versión original de 21 de marzo de 2007. Última revisión, 4 de abril de 2008. (R.L.) Editado por el Departamento de Publicaciones del IE. María de Molina 13, 28006 – Madrid, España. ©2007 IE. Prohibida la reproducción total o parcial sin el permiso escrito del IE

INTRODUCCIÓN Las prácticas de las empresas de manufactura han sido hasta hace poco el motor de las mejoras en las empresas de servicios en términos de coste, fiabilidad, calidad y flexibilidad. Desde principios de la década de 1970, cuando el profesor Theodore Levitt propusiera la imperiosa necesidad de industrializar los servicios en su ya clásico artículo “Production-line approach to service” (1972, 1976), éstos no han parado de transferir la lógica de las operaciones de las empresas de manufactura a sus propias operaciones, con notables resultados en cuanto a los aspectos antes mencionados. Si bien la lógica de la manufactura aplicada a los servicios sigue vigente, ha evolucionado al ritmo de los cambios en manufactura. Así, los servicios han pasado de aplicar las prácticas sugeridas por Levitt a las del lean manufacturing, o fabricación ajustada (Womack et al. (1990))–. Esto ha dado origen al concepto de lean service, que permite combinar prácticas eficientes de la producción en masa con enfoques flexibles de la producción artesanal, prácticas relacionadas principalmente con el aumento del foco en el cliente, con el incremento del empowerment de los empleados, y con la gestión de las operaciones basada en la identificación y eliminación de actividades que no añaden valor y en el agrupamiento óptimo de procesos. Al mismo tiempo que los servicios han avanzado en su desempeño de calidad y eficiencia, adoptando las prácticas más modernas de la manufactura, en el sector de la manufactura se produce un cambio en los atributos de competitividad. Las contribuciones tradicionales de las empresas de manufactura –coste, fiabilidad, calidad, flexibilidad– se han convertido en order qualifiers (atributos de supervivencia), emergiendo el servicio como un order winner (atributo de diferenciación). Efectivamente, aunque las empresas de manufactura siguen logrando significantes mejoras en sus operaciones gracias a la aplicación de modelos de producción flexibles –tipo just-in-time–, junto con tecnologías y sistemas de información integradores, esto no es suficiente para competir en el dinámico y volátil entorno global de hoy. Se requieren nuevas estrategias para mejorar la competitividad y diferenciarse, siendo una alternativa interesante la de complementar los productos con servicios. La orientación de la manufactura a los servicios tiene su principal atractivo en el hecho de que los servicios son procesos de alto valor añadido que dan la oportunidad de generar nuevos ingresos y favorecen la lealtad de los clientes, importante estabilizador de los ingresos. Los servicios, además, permiten a la industria estar más cerca de los clientes y anticipar así sus necesidades, lo cual brinda una excelente oportunidad para la innovación, sólido atributo ganador en cualquier mercado.

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Siendo pues los servicios un elemento vital en la competitividad actual, les ha llegado el turno de devolver el favor que han venido prestándoles las empresas de manufactura desde hace más de treinta años. Es el momento de un cambio en la dirección de las transferencias de las prácticas de gestión: ahora son las empresas de servicios las que están transfiriendo sus prácticas a las empresas de manufactura.

APORTACIONES DE LOS SERVICIOS A LA MANUFACTURA ¿En qué aspectos puede la manufactura aprovecharse de la gestión de los servicios? 

En primer lugar, en el desarrollo de la habilidad para resolución de problemas. Los servicios son fundamentalmente procesos donde los inputs (o insumos) principales provienen del cliente; puede ser él mismo (restauración, salud, ocio, por mencionar algunos), y/o un bien que le pertenece (servicios de mantenimiento, entre otros), y/o una información que le pertenece (consultoría o todos los servicios de atención al cliente, por ejemplo). Como los clientes son heterogéneos, sus necesidades son variadas e impredecibles; esto hace que se requieran unas habilidades específicas para entenderlas y atenderlas. Las empresas de servicios han venido enfrentándose a esta situación por esa naturaleza heterogénea propia de los servicios, y han comprendido bien que tales habilidades para resolver problemas en el trato con los clientes dependen de su personal de contacto, y que por lo tanto hay que darle a éste la formación adecuada, llenarlo de confianza, motivarlo, y proveerlo de la autoridad y libertad necesarias para tomar decisiones que conduzcan a la satisfacción del cliente. Es en esa continua resolución de problemas de las actividades corrientes donde reside la capacidad de aprendizaje de la organización, la cual constituye la verdadera ventaja competitiva de las empresas en el entorno dinámico y competitivo de hoy. Esto es así porque detrás de toda inquietud de los clientes hay una oportunidad de mejora o un embrión para la innovación. La resolución de dicha inquietud del cliente a su satisfacción requiere que los empleados se introduzcan en la revisión sistemática del proceso, lo cual permite a la organización avanzar por el camino de la simplificación y la estandarización, paradójicamente las claves de la flexibilidad, la productividad y la creatividad, incluso en servicios. El servicio de atención al cliente –ya presente en cualquier empresa de manufactura pero muy frecuentemente criticado por los clientes– y los servicios de productos a medida o personalizados, así como los de soluciones integrales, son ejemplos de procesos de servicios que requieren de esta habilidad de resolución de problemas.

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En segundo lugar, en la integración del cliente como input y coproductor en la cadena de valor de la empresa. Como en las operaciones de servicios el cliente es el principal input a ser transformado, y casi siempre es también un elemento transformador del proceso mismo (una especie de coproductor), es necesario que todos los componentes utilizados para fabricar un producto o prestar un servicio sean visibles para los que participan en el proceso. La visibilidad les proporciona mejores condiciones para evaluar la calidad y percibir valor. Además, les brinda la oportunidad para aprender, controlar y mejorar el proceso. IKEA es una de las grandes empresas de manufactura que han logrado integrar con éxito a su cliente no solamente como un eslabón crítico en su cadena de producción –el cliente es el que hace el ensamblaje final–, sino también en su proceso de consumo, en la tienda, en el autoservicio. Las instrucciones de ensamblaje son simples, visibles, sin posibilidad de error, y lo mismo ocurre con el layout y las indicaciones en la tienda. Entendiendo al cliente como parte del proceso, la empresa se ha apoyado en la simplicidad, en la visibilidad y en muchos dispositivos y mecanismos a prueba de fallos (poka-yokes), logrando así contar con la productividad del cliente a la vez que obtiene envidiables resultados de satisfacción del mismo, y, lo que es muy importante, información para seguir mejorando. Por el contrario, en otras ocasiones, por intentar dar mayor valor al producto se incurre en unos niveles de complejidad que hacen que se pierda el foco en el cliente y dan lugar a unos resultados no deseados. Tomemos un ejemplo de nuestros días: un producto tecnológico de

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consumo masivo, como puede ser un teléfono celular o una cámara digital. El lenguaje utilizado en las instrucciones de uso es muchas veces incomprensible para el usuario. En muchos casos corresponde al conocimiento que tienen el diseñador y el productor, y no tienen nada que ver con lo que entiende el cliente, quien encontrará problemas en el momento del uso y disfrute, influyendo esto en su satisfacción y, a mediano plazo, en las ventas del producto. Todo ello sin contar con que originará una consulta al servicio de atención al cliente, lo que, de no estar éste enfocado al cliente, podrá ser fuente de un segundo fastidio. No podemos olvidar que los productos han de ser comprados y también han de ser usados. Tanto la compra como el uso son procesos, y a través de ellos el cliente percibe la calidad. Muchos productos, incluso los más innovadores, han de ser diseñados considerando el proceso de uso, y como en este proceso el cliente es coproductor, se debe pensar muy seriamente en formas de reducir la complejidad del producto. Pero el tema no queda aquí. Si el coproductor es el cliente y si el conocimiento varía entre clientes, cuando la empresa lanza un producto de nueva tecnología, ¿en qué nivel deben ponerse las instrucciones, por ejemplo?; ¿en el de un cliente con conocimiento bajo, medio o elevado? Si todos los clientes fuesen “tecnófilos”, hasta sobrarían instrucciones, pero cuanto más masivo es un producto mayor probabilidad hay de que vaya a ser utilizado por un amplio abanico de personas con conocimientos y formas de aprender muy diferentes. ¿Dónde nos ubicamos? El diseño del producto para el uso requiere considerar la heterogeneidad del cliente, y con esto se están también sentando las bases para una gestión eficiente de otros servicios, como puede ser el de posventa. 

En tercer lugar, en la gestión de la información con el fin de crear valor al cliente, lo cual es verdadero signo de orientación al servicio. Con el fin de proporcionar valor a los clientes, las organizaciones necesitan recoger información acerca de las experiencias de éstos, difundir esa información a relevantes unidades de la organización, y responder y actuar sobre la información recogida y difundida. Para que la gestión de los servicios en manufactura tenga todo su potencial competitivo, además de las personas y la tecnología precisas se requiere trabajar en el diseño y sincronización de los procesos de servicio/consumo y los de producción/provisión. De esta forma, la información actúa como un hilo conductor en la creación de valor para el cliente. Las empresas DELL y ZARA destacan en su gestión de la información que les proporcionan los clientes, pues tienen bien diseñado su proceso de creación de valor: escuchan, recogen, difunden, analizan, deciden y actúan, de forma rápida y eficiente, sobre la información.

LA ASIGNATURA PENDIENTE: LA INNOVACIÓN EN SERVICIOS En paralelo a esta orientación cada vez más evidente de la manufactura hacia los servicios, en los últimos tiempos se está generando en las empresas una dinámica orientada a fomentar su capacidad de innovación. Las organizaciones que institucionalizan la innovación y adoptan una actitud abierta al cambio se posicionan mejor en el mercado. Como resultado de estas dos tendencias, la innovación en servicios emerge como una de las disciplinas más críticas del actual mundo de los negocios. A pesar de su importancia, la lógica dominante tanto en las empresas como en los procesos de innovación sigue siendo la de la manufactura y el producto. Mientras que la innovación en manufactura ha sido estudiada durante años y existe un amplio consenso en algunos conceptos fundamentales, el estudio de la innovación en servicios es reciente, y no dispone de una “doctrina” generalmente conocida y aceptada. Bajo estas circunstancias, no es de extrañar que al sector servicios se le haya considerado poco innovador. La innovación en servicios produce sólo éxitos ocasionales, poco diferenciados de la competencia, lo que impiden se produzca un aprendizaje sistemático en términos de gestión. La gestión de las diferencias entre la manufactura y servicios es el principal reto de la innovación en servicios. Una de las características más diferenciadoras del sector servicios es la coproducción, que consiste en la utilización de inputs del consumidor y su involucración en el proceso de producción. Esta necesaria participación del cliente en los procesos de servicios hace

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que la innovación sea difícil de aislar en un laboratorio, y aconseja la utilización de clientes reales. Si bien es cierto que la experimentación en un entorno real ayudan a asegurar una alta precisión en los resultados y a incrementar la confianza en el aprendizaje generado, no lo es menos que el coste de fallo se eleva, y las aproximaciones más radicales o arriesgadas –aquellas que generan un mayor nivel de aprendizaje– pueden ser descartadas. Asimismo, y en parte como consecuencia de lo anterior, la personalización que requiere el sector impide hacer pruebas y contrastes a gran escala del nuevo servicio. Esta falta de estandarización de los servicios dificulta la ejecución, el seguimiento y la medida de la innovación. Cada vez que se experimenta el servicio, el resultado del experimento se ve afectado por su propio proceso de producción y las personas implicadas. Esta variabilidad confiere una mayor relevancia a los aspectos relacionados con el control del experimento y la calidad en innovación de servicios que en el caso de la manufactura. Otro aspecto diferenciador del servicio es su intangibilidad y su capacidad para crear valor a partir de la información del cliente. El servicio es un proceso intensivo en información que demanda aportaciones e intercambios de la misma sobre las preferencias de los clientes. Así, por ejemplo, los defectos del servicio se hacen muchas veces invisibles para la empresa, porque fundamentalmente los sufre el cliente. Como resultado, la innovación de servicios debe centrarse fundamentalmente en la experiencia del cliente. La información del cliente es el punto de arranque no sólo del servicio, sino también de su proceso de innovación. Finalmente, la propia naturaleza de los servicios dificulta la protección de las innovaciones mediante métodos tradicionales como las patentes, aunque en algunos servicios se utiliza el copyright con éxito. En cualquier caso, la importancia de la información en los servicios hace que en general sea muy difícil proteger las innovaciones, y aumenta la importancia de factores como el secreto y la reputación.

CUATRO PASOS PARA INNOVAR EN SERVICIOS Dados tales retos, no es de extrañar que las empresas no dispongan de un proceso formal de innovación en servicios. No obstante, en los últimos tiempos se están produciendo sustanciales avances que nos hacen pensar que la innovación de servicios puede ser reforzada. Esos avances provienen del pensamiento lean, cuyos pilares básicos están en: la alineación de la innovación con la estrategia, la intensificación del foco en el cliente, la flexibilidad de los recursos y el aprendizaje continuo. 

Alinear innovación con estrategia, la cual ha de estar enfocada en el cliente. Las investigaciones actuales nos sugieren que la creación de un valor superior para el cliente genera ventajas competitivas sostenibles. Una organización con alto grado de orientación al cliente está examinando continuamente cómo puede ser más efectiva en crear valor superior para sus clientes actuales y futuros. Este concepto de orientación al cliente debería extenderse también a la innovación de servicios. Las necesidades o requisitos del cliente se convierten así en el punto de arranque de toda innovación en servicios. Hay que aprender a escuchar a los clientes y crear los procesos y sistemas adecuados para mantener la dinámica de una cultura orientada al mismo. Para esto, las organizaciones necesitan recoger información acerca de las experiencias del cliente, difundir esa información a relevantes unidades de la organización, y responder y actuar sobre la información recogida y difundida con el fin de proporcionar valor a los clientes. El foco de la estrategia en el cliente crea alineación de los empleados con la creación de valor para el cliente, lo cual disminuirá los conflictos ente departamentos, puesto que lo que es de interés para el cliente se convierte en el elemento hacia el cual han de converger los objetivos funcionales.

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Ver la innovación de servicio como un proceso orientado al cliente, más complejo y menos preciso que los de manufactura, pero que hay que gestionar también buscando su eficacia y su eficiencia y eliminando todo tipo de desperdicios, tanto los provenientes de la

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organización como los del cliente. El output de este proceso es un proceso de prestación de servicio totalmente desarrollado, es decir, una serie de pasos o actividades y una exposición de todos los elementos que van a apoyar el logro de esa serie de actividades. La fase de desarrollo del concepto del nuevo servicio y la fase de ejecución se solapan por la propia naturaleza del servicio, en lugar de seguirse de forma secuencial, como ocurre en el caso de los productos. En servicios, la participación del cliente no sólo viene dada por sus inputs (necesidades): hay que contemplar además una efectiva participación del cliente en varias etapas del proceso de desarrollo de un nuevo servicio. Esto es un factor clave en el éxito de los nuevos servicios. Los inputs del cliente y su involucración en el proceso de innovación de servicio pueden ser más útiles que en los productos tangibles. Desde una etapa temprana del desarrollo del servicio, deben conocerse los desperdicios que provienen del cliente, desarrollando mapas de procesos que permitan visualizar posibles errores del sistema. Los diseños robustos de servicios, a prueba de fallos, han de incluir sistemas de alarma y control (poka-yokes) para errores que provienen no solamente del prestador del servicio, sino también de los clientes por su característica de coproductores. Asimismo, surge la necesidad de sincronizar toda la información relacionada con el cliente de servicio –la demanda, el tiempo que está dispuesto a esperar en las distintas etapas del proceso, sus expectativas, etc.–, lo cual es vital para dimensionar los elementos que han de jugar un papel importante en la percepción de calidad y en la eficiencia del servicio: la capacidad, definición correcta del tiempo de ejecución del servicio, dejando al cliente con la sensación de que todo fue ejecutado en el tiempo justo, sin esperas, y sin desperdicios por parte del proveedor. A diferencia de las innovaciones de productos, las innovaciones de servicios requieren una reacción continuada, dada la heterogeneidad de los clientes. Para adquirir y utilizar esta información, el proceso de desarrollo debe poder sentir las necesidades del cliente, y sobre todo facilitar a los clientes que puedan proporcionar sus inputs a lo largo de todo el proceso de desarrollo, hacer pruebas con soluciones alternativas e integrar el conocimiento conseguido en un servicio coherente. En este sentido, las tecnologías de la información permiten mejorar la transmisión y el tratamiento de la información, afectando directamente a las relaciones con los clientes y a la innovación en servicios. 

Invertir en flexibilidad de recursos, especialmente el de personas, para afrontar la variabilidad que de por sí supone la innovación, acrecentada en este caso por la variabilidad innata que conlleva todo servicio. El proceso de innovación, a la vez que debe tolerar la innovación propia del servicio, debe eliminar la variabilidad no necesaria. Las personas adquieren importancia sobre todo porque la innovación de servicios debe tomarse como un proceso flexible de desarrollo que permita continuar definiendo y dando forma a los servicios incluso después de que ha comenzado su ejecución. Por darse en los servicios la característica de simultaneidad de la producción y el consumo, la información de los clientes puede obtenerse en tiempo real para integrarla en el diseño del sistema de prestación de servicio que se pretende innovar. En el proceso de desarrollo de nuevos servicios, el personal de contacto jugará un papel similar al de la fuerza de ventas en el desarrollo de nuevos productos. Su contacto con el cliente durante la mayor parte del proceso de prestación del servicio lo convierte en la mejor fuente de información de sus expectativas y percepciones. Esta información se constituye en un input básico para un diseño flexible del sistema de prestación del servicio. En los sistemas lean de fabricación, la resolución de problemas y la implantación de soluciones son compartidas con los empleados. En servicios, la posibilidad de entender y atender las necesidades de los clientes depende de la autoridad que tenga el personal de la primera línea para tomar decisiones que conduzcan a la satisfacción del cliente. Por ello, el empowerment (delegación de poder de decisión en trabajadores y equipos) es una de las prácticas que se imponen en las innovaciones de servicios.

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Desarrollar la capacidad de aprendizaje. En sentido general, la innovación puede verse como el resultado de un proceso de aprendizaje. Para estimular este aprendizaje, todos los componentes utilizados para prestar un servicio deben ser visibles para los que participan en el proceso. Ello les da a los participantes la oportunidad de aprender, controlar y mejorar el proceso. Esta visibilidad les proporciona mejores condiciones para evaluar la calidad y percibir valor en lo que ellos ven en el proceso.

CONCLUSIONES En resumen, las principales aportaciones que los servicios pueden hacer a la manufactura son fundamentalmente dos. La primera se refiere a una mayor comprensión del cliente y en su inclusión en el sistema operativo. Las empresas de manufactura tendrán éxito en la creación de valor para el cliente, y por tanto mejoraran su competitividad, en la medida en que reconozcan al cliente como input y parte del proceso. Una vez más, como bien se sabe en manufactura, hay que “hacerlo fácil para hacerlo bien”, solamente que en servicios hay que contar también con el cliente, que debe ser incluido no solamente como el receptor del producto/servicio ,sino como parte integral del sistema operativo. La segunda principal aportación se encuentra en la innovación en servicios, elemento fundamental en la estrategia de crecimiento de una empresa. La innovación en servicios debe ser planteada como un proceso sistemático de búsqueda y aprendizaje, con foco en el cliente y con la involucración temprana de todos, no solamente de las personas que diseñan el servicio, sino especialmente de los empleados que van a participar en la entrega del nuevo servicio y de los clientes. Esta involucración temprana de los clientes es clave para desarrollar un servicio percibido como de mayor para los clientes. Asimismo, la involucración de todos con el apoyo de la tecnología de información y el empowerment de los empleados, necesario para la toma rápida de decisiones, influye en el tiempo del ciclo del proceso de innovación, lo cual es el mejor obstáculo para la copias de los nuevos servicios. Procesos, personas y tecnología de información trabajando como un sistema integrado, con foco en el cliente y, sobre todo, creando una cultura de cambio y aprendizaje continuo: ésta es la fórmula para las organizaciones que apuestan por una diferenciación basada en nuevos servicios de superior valor para sus clientes. REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA Womack, J.P., Jones, D.T. and Roos, D. (1990), The Machine that Changed the World: The Story of Lean Production, HarperCollins, New York, NY. ■ ■ ■

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