La innovación al servicio del cliente Intervención Javier San Félix Euroforum, El Escorial, 4 de julio 2014

El mundo ha cambiado… Demasiadas veces decimos “el mundo ha cambiado” y la expresión acaba siendo un lugar común, una frase manida. Lo cierto es que, por definición, el mundo siempre cambia, está en constante evolución. Eso no es nuevo. Lo verdaderamente diferente en nuestros días es la impresionante aceleración de la velocidad del cambio a la que estamos asistiendo. Antes una generación vivía como mucho un cambio relevante, transformacional, en cuanto a sus hábitos de vida o forma de trabajar; ahora son sin duda muchos más –pensemos en cómo han cambiado nuestros hábitos cotidianos con la introducción del ordenador, las tablets, los smartphones, …- y el ritmo de adopción de estas nuevas tecnologías es infinitamente más rápido (la radio tardó 38 años en alcanzar 50 millones de usuarios, la TV 13 años, Internet 4 años y Twitter menos de 1). Además, la lista de cambios revolucionarios por llegar no deja de crecer. Obviamente ni todas las anunciadas “revoluciones” serán tales ni todos los gadgets serán el próximo “objeto de culto”. El próximo “big thing” dicen que serán los wearables… pero veamos lo que tardamos todos en usarlos. Pero la velocidad del cambio y el potencial disruptivo de algunas novedades, con capacidad de romper el statu quo de las industrias, modificar los pools de ingresos y generar gamas completamente nuevas de productos y servicios hace necesario que todo gestor de cualquier tipo de negocio, grande o pequeño, deba estar atento para tratar de anticipar y monitorizar las grandes tendencias que dirigirán estos cambios en los próximos años. No se trata de predecir el futuro, pero sí es necesario realizar un análisis estructurado de estas tendencias y evaluar su potencial disruptivo. Porque anticipación significa mejora de la posibilidad de adaptación. Entre estas macro-tendencias podemos destacar:  Tendencias sociales: envejecimiento de la población en los países desarrollados (1 de cada 5 personas tendrán más de 65 años en 2035); desarrollo de las clases medias en los países emergentes (3.000 millones de personas se sumarán a la clase media en 2050, la mayor parte en países emergentes); incremento del nivel de información, de la exigencia y en definitiva del poder de individuos y comunidades (les doy un ejemplo: hoy entre el 78 y el 84% de los consumidores que usan internet consultan redes sociales recabando opinión cuando buscan ofertas de productos para comprar).

1

 Tendencias económicas: desplazamiento de los centros de actividad económica hacia los países en desarrollo (en 2016, el 60% del crecimiento del PIB mundial vendrá de países emergentes); consagración del emprendimiento como un elemento clave de transformación (al día se lanzan 137.000 compañías en el mundo).  Tendencias tecnológicas: por último, pero no desde luego por menos importante, está la tecnología. El desarrollo digital es imparable y liderarlo en algunas ocasiones y desde luego monitorizarlo siempre, es imprescindible. Aunque muchas fuerzas pueden generar cambios a gran escala en las sociedades, desde la Revolución Industrial la tecnología ha tenido un rol determinante en el impulso del crecimiento y en la transformación de las economías. Hoy el desarrollo de la tecnología móvil está facilitando que muchas personas se conviertan en pequeños emprendedores. La tecnología es sin duda el detonante de la aceleración en la velocidad del cambio de la que hablaba al principio. … y el sector financiero no es ajeno a los cambios En general, la industria financiera no ha sido tradicionalmente motor de cambio. De hecho, ha permanecido durante mucho tiempo ajeno a las tendencias transformadoras que estaban afectando a otros sectores. Sin embargo, esto ya no es así. La industria financiera se encuentra hoy en un profundo momento de transformación, un periodo del que va a salir un sector distinto. Y no sólo porque el ciclo negativo de actividad y provisiones de los últimos años ha dañado la rentabilidad del negocio y ha obligado a buscar caminos alternativos sino porque, en un plano más estructural, muchas de las macro-tendencias que he comentado anteriormente afectan de pleno a la industria financiera. Por tanto detectar las más importantes y analizar los cambios en el sector que originarán debería ser una prioridad de la industria. En mi opinión los grandes ejes en torno a los cuales están pivotando los cambios del sector financiero son tres:  El incremento del poder del cliente  La mayor intensidad de la regulación  El fuerte incremento de la competencia

Vamos a analizarlos con algo más de detalle Un cliente más poderoso Las macro-tendencias que mencionaba están teniendo profundas consecuencias sobre el modelo tradicional de la banca de relacionarse con sus clientes y distribuir sus productos y

2

servicios: el mundo ha cambiado, los clientes han cambiado, y por supuesto los clientes de la banca también lo han hecho. Las tendencias demográficas en países emergentes y desarrollados suponen una alteración de los grupos de edad dominantes, para los cuales es necesario desarrollar propuestas de valor específicas. Estos grupos arrastran sus hábitos con ellos, lo que genera un menor tráfico de público en las oficinas, un creciente uso del mobile banking (en Santander el número de usuarios de móvil está creciendo a ritmos del 100% por año y en algunos países esta tasa llega al 200%) y de canales alternativos. No me cabe duda que la oficina se mantendrá como una pieza central de la banca del futuro, pero lo será de una forma mucho más integrada con el resto de canales. Tendencias imparables, otra vez con la tecnología como detonante y acelerador de la velocidad del cambio. En definitiva, hoy los bancos tenemos que trabajar con:  Clientes siempre conectados (always on), que se relacionan con su entidad financiera cómo, cuándo y desde donde quieren;  Clientes más informados, que acceden a más fuentes de información y consultan fácilmente varias opciones antes de contratar un producto. Además, la entidad financiera ya no tiene el control absoluto de la comunicación de sus propios productos; el cliente se entera e informa a través de otros, es influido y es capaz de influir a otros, principalmente a través de comparadores y de las redes sociales.

En definitiva, clientes con más poder, clientes con más capacidad de elegir y, gracias a que la tecnología está favoreciendo la existencia de nuevos jugadores, con más opciones de hacerlo (lo veremos más adelante). Una consecuencia relevante de la extensión del uso masivo de internet y el móvil es un cambio en las relaciones entre cliente y empresa, con un movimiento del poder desde la segunda hacia el primero, que resulta en que el cliente se ha llevado la parte del león de la ganancia de productividad que la introducción masiva de estas nuevas tecnologías ha conllevado. El cliente es hoy, más que nunca, el rey, y el sector financiero no es una excepción. La reacción por parte de las empresas a esta tendencia, que está para quedarse, tiene que pasar necesariamente por desarrollar estrategias que pongan al cliente en el centro. Estas estrategias deben suponer tanto modificaciones en los modelos distribución, que permitan dar respuesta al deseo de los consumidores de relacionarse de forma diferente, con horarios diferentes y con hábitos de compra distintos; como en las propuestas de valor, que deben ser más dirigidas y personalizadas para lograr captar la atención, resolver las necesidades y ser atractivas para los clientes más informados. En cualquier caso, e insistiré en ello varias veces más adelante, la innovación sólo tiene sentido si se pone al servicio del cliente; no se trata

3

innovar por innovar, sino el hacerlo para conseguir satisfacer las crecientes demandas de un cliente cada vez con más poder.

Una regulación más exigente En los últimos años, básicamente desde el comienzo de la crisis financiera, hemos asistido a una tendencia de endurecimiento sustancial de la regulación que afecta al sector financiero, con la consecuencia de una reducción notable de la rentabilidad del negocio, por varias vías:  Exigencias de mayores niveles de capital y de liquidez en el marco de Basilea III, elementos que por sí mismos no permitirían que, ceteris paribus, la rentabilidad del sector se situara en niveles siquiera similares a los previos a la crisis.  Presión a la baja de las comisiones: reducción de las tasas de intercambio de las tarjetas de crédito, limitación de tasas máximas, limitaciones a la comercialización de productos o servicios, …  Aumento del cuerpo legislativo tendente a aumentar la protección al consumidor y a elevar los niveles de transparencia en la venta de productos y servicios. Las exigencias de mayores niveles de capital y liquidez han obligado al sector a aplicar mayor foco y diligencia en la asignación de estos factores entre los diferentes negocios y geografías y ha conducido a un mayor desarrollo de actividades que proporcionan ingresos no asociados al crédito, básicamente negocios y servicios transaccionales y de asesoramiento. Un entorno nuevo y mucho más competitivo El tercer gran factor de cambio en el sector financiero es la radical modificación del entorno competitivo, más exigente y que supone un enorme reto para las entidades establecidas. Este incremento de la competencia se produce fundamentalmente por dos vías:  La reducción del tamaño del negocio financiero en los últimos años a raíz de la crisis, que no es fácil que se recupere de forma total a pesar de la mejora del ciclo. Es decir, tenemos hoy un número básicamente similar de entidades financieras a nivel global peleando por un volumen de negocio y profit pools sustancialmente más pequeños, lo que agudiza la presión competitiva.  La entrada de nuevos jugadores en el sector, fundamentalmente jugadores de nicho o start-ups con propuestas diferentes y novedosas que amenazan con captar porciones sustanciales del negocio bancario. Este es el factor más relevante y sobre el que elaboraré a continuación.

4

En los último años, y a una velocidad de vértigo, hemos asistido a una proliferación de nuevos entrantes en diferentes negocios que tradicionalmente eran territorio exclusivo de las entidades financieras. En algunos casos son bancos “enteros” con modelos de distribución totalmente diferentes (por ejemplo, bancos con propuestas puramente en el móvil, como es el caso de Moven, GoBank), aunque en la mayoría de las ocasiones se trata de jugadores que se centran en negocios concretos de la actividad financiera: concesión de crédito (Funding Circle, Lending Club), medios

de

pago

(Paypal),

transferencias

de

dinero

internacionales

(TransferWise),

asesoramiento financiero (los Personal Financial Managers como Mint, Yodlee), … Se trata típicamente de compañías que ofrecen soluciones novedosas y centradas en el cliente para un negocio financiero concreto y que se desarrollan enteramente dentro del entorno digital. Estas compañías tienen la ventaja adicional de poseer estructuras ligeras y flexibles, en gran medida por carecer del legacy que arrastran entidades establecidas. Algunos de estos nuevos negocios triunfarán, la mayor parte no,… pero lo más relevante, y el reto a considerar por los jugadores establecidos es que, ahora sí, la tecnología puede permitir desintermediar a los bancos, o al menos algunos negocios que los bancos llevan a cabo. Lo que está sucediendo en la banca no es muy diferente de la transformación que las tecnologías digitales han generado en otras industrias, como el retail, la música, ... La amenaza, por lo tanto, es seria, no puede ser minimizada y debe ser afrontada con decisión. Algunos bancos están reaccionando construyendo modelos mixtos en combinación con los nuevos entrantes, otros intentando emular algunos modelos de negocio… en todo caso, nadie puede permanecer indiferente a la sacudida del mapa competitivo del sector. Porque en último término, la amenaza para los bancos es que se produzca una fragmentación de la cadena de valor que pueda llevar a que las entidades establecidas pierdan el control de su relación con el cliente. En mi opinión, en la respuesta del sector es relevante apalancarse en algunas fortalezas que el sector financiero posee y que le diferencian en este nuevo entorno:  La confianza o trust. Los bancos retienen la confianza de los clientes como proveedores de servicios financieros, una confianza que se ha labrado durante años y que permanece “de facto” a pesar de las dificultades surgidas en la crisis.  La relevancia del factor confianza en el mundo financiero es absoluta, como se demuestra de forma muy patente en momentos de incertidumbre financiera en los que se producen movimientos de “flight to quality” buscando la seguridad que dan las entidades con mejores ratios e historial de solvencia.

5

 La regulación debe asegurar un campo de juego igual para todos. El sector financiero está hiperregulado –lo he comentado anteriormente- y esa regulación exigente debe aplicarse también, como factor de protección del consumidor y de estabilidad del sistema, a todos estos nuevos modelos de negocio. Sobre todo a medida que va adquiriendo mayor relevancia, no debería haber lagunas de regulación en el shadow banking.  Los bancos han sido custodios durante muchos años de información crítica de sus clientes, información que han protegido y mantenido con el grado de confidencialidad requerido. En este campo la banca tiene una buena reputación ganada que debe darle ventaja sobre modelos de negocio, algunos de ellos apalancados en el potencial de las redes sociales, que hacen de la compartición de la información su razón de ser.  La complejidad tecnológica que la sofisticación de las relaciones financieras actuales requiere y que los bancos han desarrollado durante años de inversión supone una barrera de facto para muchos nuevos jugadores.

En definitiva, es necesario adaptarse Resultado de las cuestiones anteriores (impacto en el sector financiero del cambio en los clientes, en la regulación y en el entorno competitivo) nace de forma natural una conclusión evidente: para la banca es imprescindible adaptarse al nuevo entorno de mercado. La historia económica está llena de ejemplos de empresas, incluso muy innovadoras en sus comienzos, pero que luego pierden pujanza o incluso llegan a desaparecer por falta de adaptación a un entorno cambiante (pensemos en Kodak, Blockbuster…). Gestionar una respuesta consiste en ser capaz de detectar las tendencias principales que están actuando sobre el sector –mayor poder del cliente, regulación y nuevo entorno competitivo-, trasladarlas a iniciativas que sean directamente accionables y poner en marcha la maquinaria de innovación para afrontarlos. La innovación implica pensar de manera rupturista, pensar y ejecutar diferente para desarrollar nuevos modelos de negocio. Salir de la zona de confort, de la comoditización, del me too y buscar caminos nuevos. En general el sector no ha sido tradicionalmente un sector muy innovador (tiene un índice de intensidad de innovación, que mide el gastos en I+D sobre el total de ventas del 2% vs una media del conjunto de sectores del 3,2% o sectores como el farmacéutico por encima del 14%). De hecho, las principales innovaciones han venido de empresas de fuera (sólo el 10% de las ideas innovadoras en el sector proceden de los bancos). Ese hándicap de innovación no puede ser una excusa, sino en todo caso un acicate adicional para afrontar el reto: la innovación debe estar en la agenda de prioridades de la banca hoy, máxime si tenemos en cuenta que, además, las empresas que afrontan correctamente el reto

6

de la innovación aumentan sus resultados, como demuestran múltiples análisis en diferentes industrias: los mejores son innovadores. Por tanto, innovar no es una opción.

¿Cómo afrontar el reto de la innovación? Una vez analizadas las tendencias de cambio y argumentada la necesidad ineludible de transformación a través de la innovación, la cuestión a analizar es cómo afronta una entidad “tradicional” el reto de la innovación. Primero, reconocer la necesidad de situar la innovación como un tema prioritario en la agenda. No ignorar ni minimizar el reto, no minimizar el potencial disruptivo de los factores que configuran el nuevo entorno competitivo, no poner excusas. En segundo lugar, las entidades deben valorar los elementos esenciales de la innovación, necesarios para que ésta pueda emerger e implantarse. Entre estos elementos están:  El reconocimiento de que la innovación no es arte, sino que requiere una sistemática que se debe implantar para que prospere en las corporaciones. Esta sistemática de innovación conjuga estructuras formales (laboratorios, observatorios que puedan mirar tanto dentro de la organización como fuera y en otros sectores) con el fomento de una cultura de cambio e innovación en el conjunto de la organización (premiar la innovación y no castigar del fracaso). Y todo ello ligado a la necesidad de probar, de experimentar las ideas innovadoras.  La convivencia de los distintos tipos de innovación, la innovación incremental y la disruptiva y la gestión de una combinación adecuada de ambas. La innovación incremental persigue lograr mejoras sobre el negocio actual; la innovación disruptiva busca modelos completamente nuevos, nuevas formas de hacer las cosas, lo que necesariamente tiene mayor riesgo pero potencialmente un mayor retorno.  La necesidad de dedicar un presupuesto para la innovación, separado del presupuesto de tecnología y destinado a la implantación de las ideas que se considere que lo ameritan. Y por último, las entidades deben decidir sobre su estrategia de innovación, que tiene que estar ligada al entendimiento del entorno estratégico y los retos que éste presenta.

7

En otras palabras, tienen que ser capaces de “separar el grano de la paja” y clasificar las corrientes de cambio en el sector según su potencial disruptivo sobre el statu quo y según la relevancia de su impacto económico, con acciones diferentes en cada caso:  Los bancos deberán centrarse en liderar la innovación en campos clave para la configuración de la banca del futuro y con alto impacto económico, entre los que se encuentran, por ejemplo, el desarrollo de la banca móvil o el mundo de los pagos digitales. Este campo es el más abierto a nuevos atacantes y la rapidez para liderarlo, en ocasiones mediante alianzas con nuevos jugadores, es clave que puede convertir la amenaza en oportunidad.  Los campos de alto impacto económico pero en los que el nivel de amenaza es menor por parte de nuevos entrantes (pensemos en la evolución del modelo de oficina o de los ATMs) suponen una oportunidad para los jugadores tradicionales de innovar con el fin de evolucionar y diferenciar sus modelos de negocio, aunque aquí las soluciones serán internas en la mayoría de las ocasiones.

En definitiva, el conocimiento detallado de cada una de las corrientes de innovación es crítico para la correcta clasificación de las mismas, como primer paso para definir una estrategia de innovación adecuada. Luego, en cada caso, podrá haber diferentes combinaciones entre desarrollo interno y alianzas con agentes externos, dependiendo de consideraciones estratégicas y de flexibilidad y rapidez en la respuesta.

¿Cuáles son desde el punto de vista de Santander los factores clave para el éxito de la innovación? En mi opinión, hay una serie de factores que tienen que ser tenidos en cuenta a la hora de lograr el éxito de una estrategia de innovación:  La innovación afecta a toda la organización y como tal debe estar integrada dentro del negocio recurrente, no como un ente aparte, lo cual dificultaría su implantación. Además, debe incorporar y alinear a toda la organización y debe recibir impulso desde el más alto nivel de la misma.  Debe tener tanto un foco interno (permitir que el talento y la innovación dentro de la organización emerja y se capture) como externo, monitorizando no sólo las tendencias dentro del sector sino las de otras industrias. o En Santander, el fomento de la red interna de innovación busca poner en valor la potencia y riqueza de un Grupo tan diverso como el nuestro. Dentro de este fomento interno de la innovación se encuadra nuestra iniciativa Santander Ideas, mediante la

8

cual se fomenta la participación y la proactividad de los empleados del Grupo para que aporten sus ideas sobre retos concretos, con el objetivo de que las ideas de mayor impacto puedan implantarse. En el primer reto (¿cómo hacer un mejor banco para nuestros clientes?) han participado 12.800 empleados generando más de 4.000 ideas, las cuales se han transformado ya en caso 250 proyectos en el conjunto de las geografías. o La monitorización de las tendencias externas la llevamos a la práctica a través de un observatorio, basado en Boston, donde se siguen los principales movimientos del mercado

(otros

bancos,

compañías

de

otros

sectores,

start-ups,

redes

de

emprendimiento e incubadoras, universidades y centros de investigación). Asimismo, a través de un fondo dedicado, basado en Londres y que hemos anunciado esta misma semana, se realiza la inversión y seguimiento del emprendimiento y startups externas. Su objetivo último es identificar y reforzar iniciativas de innovación que, a futuro, podrían entrar a formar parte de los negocios y/o modelos de negocio del Grupo o de alguno de sus bancos.  Siguiendo con la enumeración de los factores para lograr el éxito en una estrategia de innovación, es importante que ésta siempre busque la diferenciación de la competencia: pensar diferente y ejecutar diferente para desarrollar nuevos negocios o modelos de negocio.  La innovación debe estar al servicio del negocio. Es decir, no se trata de innovar por el mero hecho de hacerlo, o de ponerse la etiqueta de banco más innovador o tecnológico. La innovación es la mejor forma de desarrollar el negocio y así dar una mejor respuesta a lo que nuestros clientes nos demandan. En Santander, queremos ser el mejor banco para nuestros clientes, y poner la innovación al servicio del cliente es la forma de conseguirlo. La innovación sólo parcialmente tiene que ver con tecnología o con gadgets, en mi opinión sobre todo tiene que ver con cambios en modelos de negocio para mejorar la experiencia del cliente.  Dada la velocidad del cambio, una estrategia de innovación debe ser ágil y flexible, asegurando un time to market rápido. Los equipos de trabajo conjuntos que alineen a toda la organización (tecnología y negocio, pero también legal, cumplimiento, o incluso riesgos) son la mejor forma de asegurar esta agilidad de respuesta. Las metodologías agile de trabajo entre el negocio y la tecnología se impondrán como estándar muy rápido.  La estrategia debe tener métricas para poder ser evaluada. Deben diseñarse tanto métricas de performance (por ejemplo, porcentaje de ideas que son llevadas a prototipos, o

9

porcentajes de pilotos que se implantan) como métricas de seguimiento del proceso de innovación, que tratan de asegurar que el proceso tiene lugar de manera fluida. Santander y la innovación:”Un banco para tus ideas” Santander, una historia ligada a la innovación Lo cierto es que Santander ha sido siempre un banco innovador, tanto en productos (desde la famosa Súper Cuenta que rompió el statu quo en España en los últimos 80s a ofertas actuales tan atractivas como la gama 1/2/3 en Reino Unido, Extra20 checking en Estados Unidos o las ofertas paquetizadas de Argentina, México, Chile) como en la forma en que gestionamos el banco (ya saben ustedes que nuestro modelo de mantener filiales autónomas en capital y liquidez es único en el mundo y es muy reconocido y valorado por reguladores y por los mercados financieros). Además, desde hace muchos años venimos dedicando un importante esfuerzo a invertir en plataformas tecnológicas que hoy nos dan una ventaja diferencial respecto a muchos de nuestros competidores en varias geografías, y que nos permiten estar por delante a la hora de evolucionar y adaptarnos a los cambios.

Nuestro objetivo de la innovación Ya he comentado anteriormente que nuestro objetivo es ser el mejor banco para nuestros clientes, tener cada vez más clientes más vinculados, clientes que nos elijan como su banco de referencia. Y nuestra estrategia de innovación debe estar al servicio de nuestros clientes. Quiero decir con esto que no queremos innovar por el hecho de hacerlo, o ponernos la etiqueta de ser el banco más innovador o el banco más digital; lo que verdaderamente buscamos es ser líderes del servicio que damos a nuestros clientes y prospects y eso requiere innovar en la medida que los clientes necesiten para cubrir (o exceder) sus expectativas. El resultado puede ser el mismo, pero el matiz es importante: innovación al servicio de cliente, no innovación per se. Para el Banco de Santander, ofrecer a nuestros clientes soluciones innovadoras en diferentes campos que apalanquen el carácter global del Grupo es una manera clara de concretar lo que estoy comentando. Así, hace unos meses anunciamos el programa Santander Advance para Pymes, ya lanzado en España con gran éxito y que estará en marcha en todas las geografías a lo largo de los próximos meses. Santander Advance ofrece una propuesta de valor innovadora para este segmento, que se compone de una parte financiera y una propuesta de valor diferencial no financiera, que sólo un gran banco global como Santander puede ofrecer.

10

También hace algunos meses les presenté a ustedes la Tarjeta de Débito Select, que permite a los clientes de este segmento retirar efectivo de los 30.000 cajeros del Grupo en cualquier país sin coste. Desde el lanzamiento ya hemos distribuido cerca de 80.000 tarjetas de Débito Global Select, con gran aceptación por parte de nuestros clientes. La tarjeta ha recibido el premio como una de las “Mejores Ideas del Año” por parte de la revista Actualidad Económica. En ese momento adquirimos el compromiso de seguir trayendo nuevos productos. Hoy tengo la satisfacción de poder anunciarles dos soluciones muy interesantes que reflejan esta ambición de poner la innovación al servicio del cliente, en concreto para ayudar a nuestros clientes de empresas y pymes en su expansión internacional: Pasaporte y Santander Trade

 Santander Passport es un modelo de atención especializado dirigido a clientes Santander con un alto valor o potencial en su actividad internacional con elevados flujos comerciales y/o filiales en otros países en los que opera el Grupo Santander. o Cuando una empresa recibe Santander Passport, todas sus filiales que sean cliente en algún banco del Grupo se beneficiarán de un modelo de atención diferenciado. Los privilegios por ser cliente Santander Passport son, entre otros, ser reconocido y atendido de forma homogénea en todas sus filiales como corresponde a un grupo internacional, análisis de crédito a cargo de un banco que conoce su actividad en múltiples mercados, respuesta ágil a financiaciones locales, consolidación de relaciones bancarias y una comunicación más rápida y ágil por parte del banco. o Santander Passport refleja el carácter global que se está impulsando y consolidando desde el Grupo, así como la apuesta por la innovación al servicio del cliente. Por ello, ha creado una aplicación identificativa para el cliente en el smartphone, App Passport, que contendrá toda la información relevante de sus filiales y facilitará así su cercanía con el banco. El cliente podrá acceder a través de sus dispositivo móvil a todos los beneficios que le reporta ser titular del Pasaporte Santander.  Permítanme que les muestre ahora un breve vídeo explicativo de este nuevo producto, el Pasaporte Santander  Ya hemos hecho entrega, físicamente, de los primeros Pasaportes en todas las geografías, por parte de la máxima representación del banco en cada país, como pueden ver en esta dispositiva.

 El Club Santander Trade es una propuesta única de valor que el Banco Santander ofrece, sin ningún coste, a nuestros clientes corporativos, ayudándoles en su actividad internacional. o Se trata de un market place formado por empresas clientes de Grupo Santander dedicados a la actividad internacional.

11

o Gracias a nuestra presencia internacional y nuestra cartera diversificada, conectamos a empresas de 13 países distintos, aprovechando las oportunidades que nos brinda nuestra presencia internacional para para convertirlas en las fortalezas de nuestros clientes. o Con el Club Santander Trade los clientes tienen la posibilidad de mejorar su negocio internacional tanto con posibles oportunidades reales de negocio como con formación y servicios preferentes. o A través de Santander Trade desarrollamos una estrategia que nos posiciona en el mercado como una referencia en el mercado para las empresas con actividad internacional.

Adicionalmente a estas novedades que les anuncio hoy, permítanme que les mencione otras soluciones innovadoras que ya estamos llevando a cabo en diferentes geografías en las que operamos. El valor y la potencia de un grupo tan diverso como Santander permite encontrar, extraer y exportar buenas prácticas de innovación de unas geografías a otras, apalancando el valor de nuestra franquicia. En todos los países estamos innovando para ser el banco que nuestros clientes quieren. Algunos ejemplos:  En México, la instalación de la “huella vocal” en nuestros contact centers, un sistema avanzado de reconocimiento de nuestros clientes a través de la voz, ha permitido agilizar el sistema de autenticación de los mismos sin necesidad de recordar las claves. Recientemente, el gobierno de México DF ha presentado el primer programa de reconocimiento de voz con esta tecnología aportada por el Banco de Santander, que permitirá a los jubilados proporcionar “fe de vida” por teléfono, sin tener que desplazarse.  Pensando en mejorar el servicio a nuestros clientes en Argentina, hemos sido pioneros en rediseñar el modelo de oficina con un enfoque multicanal, aumentando las áreas de autoservicio y despejando tiempo comercial para que nuestros gestores puedan dedicar tiempo al asesoramiento y operaciones de valor añadido. Las colas han desaparecido. Insisto en el papel tan relevante que la oficina juega y seguirá jugando en el Banco Santander: una oficina cada vez más multicanal y cada vez más integrada con el resto de canales.  Para ayudar a nuestros clientes en el control de sus gastos y en el logro de su objetivo de ahorro, ya lanzamos hace más de un año en Chile el servicio Cuentas Claras. Hemos sido, además, uno de los primeros bancos en tener una sucursal virtual en Facebook, también en Chile.  En el Reino Unido, hemos firmado un acuerdo de colaboración con la plataforma de crowdfunding Funding Circle para realizar referencias cruzadas, reflejo de la estrategia de alianzas entre nuevos entrantes y jugadores establecidos en diferentes campos. Además, hemos sido el banco más rápido en adaptarnos al pago por móvil en esta geografía tan

12

competitiva, y gracias a ello hemos duplicado el número de usuarios de banca móvil en poco tiempo.  …y muchos más Como ven, la forma que en Santander estamos afrontando el reto de la innovación es seria, profunda y completa. Vuelvo a reiterarles un aspecto que para mí es clave: no buscamos la innovación por sí misma, por el hecho de tener la etiqueta de ser los más innovadores; la innovación debe estar siempre al servicio de nuestros clientes. Queremos ser el mejor banco para nuestros clientes y sí, claramente, eso requiere innovar y tener una estrategia decidida de innovación. En ese apasionante camino estamos embarcados.

Muchas gracias

13