, LA

INNOVACION

PERMITE

GANAR

HONESTAMENTE

COMPETIR

SIN

¿NECESITA ACTUALIZAR SU ESTRATEGIA?

ESTE

libro muestra cómo aplicar los principales conceptos vigentes en el campo de la estrategia competitiva en el diseño de un plan de negocios creativo.

Estrategia puede definirse como un conjunto de decisiones orientadas a crear y mantener buenos negocios. En ambientes abiertos a la competencia. las estrategias deben formularse dándole a ésta un lugar preponderante; en caso contrario. los resultados pueden no ser los deseados. Considere. por ejemplo. el caso de la historia de IBM al entrar al negocio de los computadores personales el año 198 1/. Con el objetivo de entrar rápido y alcanzar al pionero Apple Computeé IBM abandonó su práctica de desarrollo Interno y. en cambio. hizo outsourcing de los microprocesadores a Int el y del sistema operativo a Microsoft. Además. para ayu dar a los progra madores a escribir software de apli caciones para pc. IBM implementó una politica de arquitectura abierta. Aunque el concepto PC creado por IBM fue una excelente idea. IBM cometió un grave error al implementar simultáneamente las politicas de outsourcing y de arquitectura abierta. Esto permitió a cientos de empresas imitarla. todas produciendo IBM compatibles al usar microprocesadores Intel y sistemas operativos Microsoft. ambos dificiles de imitar. As!' aunque la estrategia de IBM para introducir el pc. un producto de alta ventaja competitiva. no era sustentable. si lo eran las estrategias de Intel y Microsoft. IBM erró su estrategia. mientras que Intel y Microsoft no. El resto es historia est as dos últi mas empresas se quedaron con casi toda la torta. Efectivamente. el año 198 1 IBM valia US$ 120 mil mil lones.lntel

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menos de US$ 10 mil m illones y Microsoft prácticament e cero. A fi nes de 200 1, IBM valía aproximadamente US$ 207 mil mil lones, Intel US$ 223 mi l mil lones y Microsoft US$ 365 mi l mi llones. La empresa más beneficiada por la idea del PC ha sido hasta ahora Microsoft. As í fue comoBlI 1Gates, el dueño del 30% de las acciones de Microsoft, se convirtió en el hombre más rico del planeta.

COMPETENCIA INELUDIBLE La compet encia es la principal dificultad que enfrentan las empresas que buscan rentabi li dades alt as y duraderas. Las ganancias son desafiadas por la competenc ia directa, por las empresas que ofrecen bienes sustitutos, por las que ofrecen productos complementarios, por los potenc iales entrantes y aun por los proveedores y los cl ientes. La teoría económica pred ice que en amb ient es de competencia perfecta las empresas no obtienen utilidad alguna (después del pago de todos los cost os, Incluido el costo del cap italf Por eso, una buena estrategia competitiva evita la competencia siempre que sea pOSIble. En el deporte se dice que lo importante es competié no ganar; en los negocIos lo importante es ganaé lo que resulta más fáci l si se puede evitar competir Como Sun Tzu observaba alrededor del año 500 AC la est rategia más intel igente en la guerra es aque lla que permit e alcanzar los objetivos sin tener que pe lear En este libro planteamos que para competir menos, y así ganar más, se debe crear un modelo de negocio origina l que perm ita 1) lograr en un momento dado una posIc ión de vent aja competitiva y 2) sustentar esta ventaja por un período de t iempo relevant e.

El cuento de los dos titanes Eso es lo que hicieron Microsoft e Intel, las más beneficiadas por la exce lente Idea que tuvo IBM de desarrollar el PC en el año 1981 . Microsoft aprovechó la oportunidad que le ofreCIÓ IBM ese año, al solicitarle poner en func ionamiento el sistema operativo

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ACTUALIZAR SU ESTRATEGIA?

DOS, para implementar una creativa estrategia, desarrollando una serie de productos que se complementan entre sí3 Microsoft ha explotado las economías de escala y de aprendizaje ligadas a la producción de software, y las externalidades de red asociadas a su uso, para generar una dinámica tipo "el ganador se lleva todo", logrando una ventaja competitiva cada vez mayor y más difícil de imitar En 1993,Ios sistemas operativos de Microsoft tenían una participac ión de mercado de 86%, Intel también aprovechó la oportun idad que le ofreció IBM el año 1981, al solicitarle, en este caso, desarrollar el microprocesador 8086 4 Al principio la posición competitiva de Intel no era favorable porque había muchos proveedores de microprocesadores y sólo un comprador, IBM, Pero esta situación se revirtió en 1986 cuando Intel desarrolló el procesador 386 e IBM decidió no ocuparlo de inmediato, hasta no desarrollar una arquitectura con más componentes con patente IBM, Esto permitió la entrada de Compaq y otros e IBM perdió para siempre el liderazgo en el mercado de

PARA HACER EL BIEN, INVENTE NUEVAS TORTAS, NO TRATE DE USURPAR TAJADAS A OTROS los PC Intel. además, decidió esta vez mantener la exclusividad en la producción del procesador 386, licenciando su tecnología sólo a IBM, Revirtió así su mala posición competitiva y quedó en una situación con muchos compradores y sin otros proveedores en competencia, Intel ha explotado y defendido esta posición competitiva con la estrategia de ser siempre el primero en el mercado con la nueva generación de productos, acelerando el desarrollo de nuevas generaciones de microprocesadores y buscando estar siempre delante de competidores co mo A MD y Cyrix,Y lo ha podido lograr porque ha desarrollado capacidades Internas no sólo de diseñar procesa-

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dores, sino que también de diseñar constru ir y escalar rápidamente complejos procesos de manufactura.

¿ACASO UN MONOPOLIO? ¿Ganar sin competir) ¿Es la receta se r un monopol io) A lgunos pueden estar pensando que la búsqueda de no competir puede conduc ir a acciones ilegítimas, ética y hasta legalment e, lo que efectivamente podría ocurrir Considere el cuent o de los dos tit anes: Microsoft e Intel. Por años Microsoft ha estado enfrentando cargos de comportamiento predatorio por parte del Departamento de Justicia de los Estados Unidos y de fiscales generales de más de una decena de estados. Hemos visto su nombre y sus prácticas de negocio basureados, sus altos ejecutivos distraídos de sus funciones y hasta su futuro, como una sola compañía, puest o en duda. El caso de Microsoft cont rasta con el de Intel, empresa que prácticamente no se ha visto envue lta en su historia en casos legales de antimonopo lios de alto perfi l5 Se puede ganar sin competir honestamente o deshonestamente. A Juzgar por las demandas legales que enfrenta, parece ser que Microsoft opera más cerca de la frontera que Intel.

EN DEPORTE LO IMPORTANTE ES COMPETIR, NO GANAR; EN LOS NEGOCIOS LO IMPORTANTE ES GANAR, LO QUE RESULTA MÁS FÁCIL SIN COMPETIR ¿Cómo ganar sin co mpetir honestamente) Sólo la innovación constante en la estrategia de negocios permit e ganar sin competir establemente. Y también honestamente, porque la Innovación permite crear nuevos proyectos, nuevas tortas. Cuando se crea algo que no existía todos pueden ganar reduciéndose los riesgos de ilegitimidad que emergen cuando la creac ión de valor se hace qUItándoles pedazos de la t orta a otros. Al crear algo que no exist e se logra por definición un monopolio t emporal, un período en el

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que, como la idea es ongina l, no hay competidores. ¡Y quién puede argument ar que la innovación es ilegitima, legal o éticamente? De hecho, Michael Novak plantea que el Papa Juan Pablo II logró conciliar la religión y la economía tomando la perspectiva de Schumpeter, un economista de la primera mitad del siglo pasado que postuló que la esencia de la economia de mercado son la invención y el descubrimlento Ó Como el Creador, los hombres y mujeres están ll amados a ser co-creadores tamb ién en el plano económ ico. "Al volcarse a la historia de la Creación del Génesis como una guia para su reflexión en economia, el Papa Juan Pablo II encontró una manera de cerrar la brecha entre la religión y la economia que Occidente habia sufrido por doscientos años. Esto le permitió enfatizar la creatividad de la persona humana, en esencia, la prioridad del cap ital humano sobre el capital material", plant ea Novak.

CRECER EN TIEMPOS EN QUE NADA DURA Las empresas deben innovar permanentemente en su estrategia no sólo porque es la manera más legítima de ganar sin competir, sino que también porque las posiciones de alta rentabil idad son cada vez menos duraderas y la necesidad de crecer más ImperiOsa. Su estrategia debe ser revisada frecuentem ente porque las rentabilidades de los buenos negocios tienden a deteriorarse en el tiempo por la reacción de los otros. Los competidores pueden imitar o sustituir Los clientes pueden bajar los precios. Los proveedores pueden sub irlos. La realidad co mpetitiva de la nueva era implica que cada vez es más dificil mantener en el tiempo las rentabilidades. Aun Bill Gates dice que "Microsoft está siempre a dos años de fracasar". El recién citado Schumpeter planteó que el énfasis de los economistas clásicos en la optimización y el equilibrio era equivocado, y que en los negocios lo habitual es el desequ il ibrio dinámico generado por la func ión empresarial, que en esencia es la innovación.

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Los empresarios viven en un proceso pe rmanente de destrucción creativa inventando nuevos órdenes económicos que destruyen los viejos. La nOCión de desequil ibrio dinámico y destrucción creativa son hoy más importantes que nunca. Gary Hamel, un conocido gurú de la estrategia, asevera que "nunca las empresas est ablecidas han valido menos. La tormenta de destrucción creativa de Schumpet er se ha transformado en un huracán. ( ... ) Cuando Sil l Gates dice que Microsoft está siempre a dos años de fracasa" no está nuevamente defend iéndose del cargo de ser monopolio. Gates entiende la realidad competitiva de la nueva era", señala Hamel 7 Si no está convenC ido, observe la figura 1.1 . ¡Cómo la construimos? El procedimiento fue similar para EE.UU. y Chile. Luego de ordenar las rent ab ilidades de las empresas chilenas (no rteamericanas) decreclentemente, en base a sus retornos sobre activos (ROA) en el año 1994, las separamos en dos grupos del mismo tamaño. Uno con el 50% de las empresas con mayores retornos en el año 1994, y otro con el 50% con menores retornos. Luego seguimos la evolución entre 1994 y 200 I del ROA promedio de los dos grupos manten iendo las empresas en los grupos que fueron claSificadas en el año 1994. La figura 1.1 muest ra que en Ch ile la diferenCia Inicial de ROA de 12,3% se redujo en un pe ríodo de ocho años a 3,7%, cerca de un tercio. En EE.UU. la situación fue similar : la diferencia IniCial de ROA de 13,7% se redUJO en el mismo pe ríodo a 4,7%. Est o demuestra que nada dura para siempre. Su est rategia debe ser revisada frecuentemente también porque mi apuesta es que sólo mantenerse no es suficiente para asegurar la Viab ilidad de largo plazo de su negocio. Lo más probable es que usted requiera proyectar para los años ven ideros un crecimiento anual relevante de las uti lidades. A modo de ejemp lo, considere una estimac ión que hicimos el 2002 incluyendo las treint a y ocho empresas más transadas en la Bolsa de Valores de Chi le. Para empezaé las se is empresas de este grupo que t uvieron uti lidades negativas (o nulas) en 200 I tenían

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¿NECESITA ACTUALIZAR SU ESTRATEGIA'!

FIGURA 1. 1 SUSTENTACIÓN DE LAS RENTABILIDADES EN E.E.U.LI.Y EN CH ILE

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50% con mayores ROA en 1994 en Chile

D

50% con mayores ROA en 1994 en EEU.U.

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50% con menores ROA en 1994 en Chile

O

50% con menores ROA en 1994 en EEUU.

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12%

10%

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6%

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1997

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Datos: 280 em presas ch ilenas (SVSj y 7.480 empresas norteamericanas (Compustat j

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valorizaciones de mercado positivas re levantes, por lo que el mercado esperaba que estas pérdidas de alguna manera se revirtieran. Para las treint a y dos empresas restant es, calcu lamos el porcent aje de la valorizac ión atribuible al crec imiento de las ut il idades. Además, estimamos la t asa de crecimiento a perpetu idad Imp lícita en la valorizac ión de mercadoS. Sorprendentemente, encont ramos que la valorIZación de sólo t res de las tre inta y ocho empresas analizadas no lleva implíc ito un crec imiento de las ut ilidades. Part e de los resultados se presenta en las ~ guras 1.2 y IJ. En el caso de Ente l, por ejemplo, la ~gura 1.2 muest ra que el 75% de su valorización se explica por el crecimient o de sus utilidades. Si no crec ieran, y se mantuvieran Iguales a las util idades de 200 1, su valor ización caería en un 75% (al 25% de su valor actual). La figura IJ muestra que la valorIZación de ENTEL exige un crec im iento de sus utilidades de un 10% anual a perpetu idad. El desafío de eVitar el deterioro y proyectar un crecimiento se int ens ifi ca cuando las empresas enfrent an escenarios externos de menor crec imient o macroeconóm ico, como ocurrió durante la crisis asiática el 98 y 99, Y como est á ocurriendo ahora el 2009 por la criS IS subpnm e. La respuesta correcta a un problemático ent orno es más estrat egia.

TODOS DEBEN TENER UNA ESTRATEGIA Tanto las emp resas grandes como las pequeñas necesitan estar permanentemente actualizando sus estrategias. Amazon era insign ificante en julio de 1995 cuando despachó su primer libro y Barnes & Noble, la cadena de libre rías más grande del mundo, ya estaba obser vando el desarrollo de la venta en línea de libros 9 ¿Cuál dependía más de una correcta estrat egia el año 1995 1 ¿Amazon o Barnes & Noble? Sin lugar a dudas Barnes & Noble necesitaba una estrategia para responder adecuadamente a las amenazas y oportun idades

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FIGURA 1.3 C RECIMIENTO A N UAL DE LAS UTILIDADES A PERPETUI DAD NECESARIO PARA JUSTIFICAR LA VALORIZACIÓN D E MERCADO DE LA EMPRESA

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