VIII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Panamá, 28-31 Oct. 2003

La redefinición de las relaciones laborales en la Secretaría de Medio Ambiente y Recursos Naturales: una tensión productiva Lic. José de Jesús Levy García C. Abdies Pineda Morín PRESENTACIÓN La ponencia que presentamos, es la narrativa de un esfuerzo conjunto entre las autoridades y los representantes sindicales de la Secretaría de Medio Ambiente y Recursos Naturales, para construir una Nueva Cultura Laboral (NCL) en nuestra dependencia. Después de una larga historia de desencuentros entre una y otra instancia, era necesario redefinir la relación laboral, hacerla constructiva y benéfica tanto para la institución como para sus trabajadores. Establecimos para ello una premisa básica: “Mejores recursos humanos para mejores recursos naturales”. Autoridades y sindicato entendimos el doble reto que enfrentábamos: por una parte, promover la innovación gubernamental y la calidad en el servicio que prestábamos a los ciudadanos para recuperar su confianza (con el consecuente rediseño y mejora de nuestros procesos de trabajo), y por otra, dignificar y profesionalizar a los trabajadores de base a fin de prepararlos para asumir este importante cambio estructural. Por otra parte, nuestro sector gubernamental requirió modificar su estructura orgánica y sus interrelaciones, a fin de dar paso a una nueva gestión ambiental, ello implicaba ajustes en áreas y reubicación de personas, había que cambiar sin dejar de avanzar, teníamos que hacerlo en orden y con estabilidad laboral, afortunadamente lo logramos. Cambiamos profundamente la organización del sector medio ambiente y recursos naturales, sin que ello afectara seriamente la operación. Una vez reestructurado el sector, era necesario iniciar las acciones de consolidación de la nueva organización y dar paso al cambio estructural en la administración de nuestro personal. Para dignificarlo, teníamos que dejar de administrarlo simplemente y empezar su profesionalización y desarrollo. No podíamos hacerlo sin el concurso de la organización sindical, si queríamos tener éxito. Sindicato y autoridades asumimos la necesidad de cambiar, para estar a la altura de los cambios en la gestión pública en el mundo. La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico, afirma en uno de sus estudios, que: “En todo gobierno se reconoce que para lograr un mayor acercamiento al cliente se requiere de un cambio cultural significativo en la manera de operar de las organizaciones de servicios al público. Como tal, requiere de contar con la capacidad para el cambio y de tiempo para conseguirlo, y en todo caso requiere que sea continuado y de la aceptación y comprensión del personal. Los empleados y demás personal deben recibir una adecuada capacitación,

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indicaciones e incentivos (...)”1 Empezamos entonces, a crear las condiciones de un nuevo entendimiento para el cambio cultural y lo definimos como nueva cultura laboral. Pasamos de la tensión a la cooperación, superamos el conflicto con el diálogo y la negociación, dejamos de ser reactivos y nos hemos vuelto preventivos; en resumen construimos una nueva relación que denominamos la “Tensión productiva”. Esta ponencia, da cuenta de estos esfuerzos y es en sí misma, un ejemplo de la nueva relación laboral que logramos construir. I. ANTECEDENTES. La Secretaría de Medio Ambiente y Recursos Naturales (SEMARNAT) tiene su origen en la fusión de tres dependencias del Gobierno Federal, en razón de la importancia que paulatinamente fue adquiriendo el tema ambiental en la agenda pública mexicana, lo que a su vez provocó un reordenamiento de las estructuras gubernamentales. Las entonces denominadas Secretaría de Pesca, Secretaría de Desarrollo Urbano y Ecología y una parte importante de la extinta Secretaría de Agricultura y Recursos Hidráulicos (nos referimos a las áreas encargadas de la política forestal y la administración del agua), se unieron en 1994 para dar paso a la creación de la llamada Secretaría de Medio Ambiente, Recursos Naturales y Pesca. Al inicio de la administración del Presidente Vicente Fox, esta dependencia sufre un nuevo cambio al transferir las funciones relativas a la definición de la política pesquera a la Secretaría de Agricultura, Ganadería, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentación (SAGARPA), conservando en esencia las atribuciones relativas a la definición de la políticas públicas sobre la conservación del medio ambiente y los recursos naturales, así como la administración del recurso hidráulico, entendido, éste último, junto con el tema de la deforestación como problemas de seguridad nacional. Con los cambios realizados a la Ley Orgánica de la Administración Pública Federal el 30 de noviembre de 2000, la SEMARNAT surge entonces como la encargada del sector ambiental y agrupa bajo su ámbito de influencia a cuatro órganos desconcentrados (con autonomía técnica y administrativa) y a dos organismos descentralizados (con personalidad jurídica y patrimonio propio pero sin el ejercicio de actos de autoridad). Dichas instituciones son las siguientes: La Comisión Nacional del Agua. La Comisión de Áreas Naturales Protegidas.

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SHAND, David y ARNBERG, Morten. “Un gobierno alerta. Iniciativas de servicios de calidad en la administración”. OCDE-PUMA- Departamento del Distrito Federal; Noviembre, 1997; México, D.F. Pág. 21. 2

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El Instituto Nacional de Ecología. La Procuraduría Federal de Protección al Ambiente. La Comisión Nacional Forestal. EL Instituto Mexicano de Tecnología del Agua. Como podemos observar, a lo largo de los últimos ocho años, el sector medio ambiente ha venido sufriendo diversas reestructuraciones, algunas de las cuales están aún en proceso de consolidación, y que no le han permitido adquirir un mayor nivel de madurez organizacional, pues los cambios a los que se ha enfrentado se han realizado sin descuidar por ello el funcionamiento administrativo coherente de cada una de las instituciones que lo conforman. El reto entonces, ha sido cambiar sin detener la operación y el otorgamiento de los servicios públicos que son su responsabilidad legal ante la ciudadanía. Por otra parte, la SEMARNAT y su sector coordinado cuenta en la actualidad con un total de 18,065 trabajadores de base que representan el 54 % del total de servidores públicos. Los trabajadores de base se encuentran afiliados a dos organizaciones sindicales, una de las cuales, el Sindicato Nacional de Trabajadores de la SEMARNAT (SNTSEMARNAT), ostenta la representación mayoritaria, al agrupar al 97% del total de trabajadores. El segundo sindicato, denominado, Sindicato Único de Trabajadores Democráticos de la SEMARNAT, que recibió su reconocimiento oficial como sindicato el 28 de mayo de 2002, es un sindicato pequeño que cuenta con un total de 127 afiliados y cuya representación no es nacional sino que abarca un número reducido de empleados en los siguientes Estados de la República: Distrito Federal, Durango, Guerrero, Hidalgo, Morelos, Quintana Roo, San Luis Potosí y Sinaloa. Por lo anterior y conforme a la legislación vigente∗, la SEMARNAT reconoce a ambos sindicatos y mantiene una relación institucional con ellos, sin embargo, en lo que se refiere a las negociaciones que involucran al colectivo de los trabajadores de base, se relaciona únicamente con el sindicato mayoritario. II. UN BREVE ANALISIS DE LOS CAMBIOS ORGANIZACIONALES Y SU IMPACTO EN LAS RELACIONES LABORALES. La anterior Secretaría de Medio Ambiente, Recursos Naturales y Pesca (SEMARNAP) se desarrolló en el marco de una situación casi permanente de conflicto; la conformación de las organizaciones de trabajadores de base, fue producto de un intrincado proceso, que derivó en una circunstancia inédita en la Administración Pública Federal, la existencia de dos

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Según el artículo 72 de la Ley Federal de los Trabajadores al Servicio del Estado y que a la letra dice: “Los sindicatos serán registrados por el Tribunal Federal de Conciliación y Arbitraje, a cuyo efecto remitirán a este , por duplicado, los siguientes documentos (...) El Tribunal Federal de Conciliación y Arbitraje, al recibir la solicitud de registro, comprobará por los medios que estime más prácticos y eficaces, que no existe otra asociación sindical dentro de la Dependencia de que se trate y que la peticionaria cuenta con la mayoría de los trabajadores de esa unidad, para proceder, en su caso al registro.” 3

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sindicatos de características antagónicas en un misma dependencia. Ello ocurrió, cuando la Suprema Corte de Justicia de la Nación declara la inconstitucionalidad del artículo 68 de la Ley Federal de los Trabajadores al Servicio del Estado, Reglamentaria del Apartado “B” del Artículo 123 Constitucional, ordenamiento que regula las relaciones laborales entre el Estado y sus trabajadores. El artículo 68 señala: “En cada dependencia sólo habrá un sindicato. En caso de que concurran varios grupos de trabajadores que pretendan ese derecho, el Tribunal Federal de Conciliación y Arbitraje, otorgará el reconocimiento al mayoritario”. Esta eventualidad, la existencia de dos sindicatos, representó para las autoridades un reto de grandes dimensiones para establecer una política laboral, en un contexto de apremio permanente, ante la necesidad de garantizar la operación administrativa de la entonces nueva Secretaría de Estado y evitar, en la medida de lo posible, que los conflictos intersindicales y entre los sindicatos y la institución paralizaran su funcionamiento. Como ya lo señalamos, producto de la amalgama de trabajadores de diferentes procedencias, se conformaron dos organizaciones sindicales diferentes en ideología, características, vinculación política, fuerza y membresía. Analicemos cada una de ellas: El actual SNTSEMARNAT, como organización sindical, ha transitado por varias reestructuraciones en la Administración Pública Federal, integrando a trabajadores de diferentes dependencias, es por ello heredero de una tradición de lucha y actividad política, la cual proviene desde que agrupaba a los trabajadores de la antigua Secretaría de Recursos Hidráulicos. Esta singularidad le ha permitido consolidarse como uno de los gremios más combativos de la burocracia nacional, con una alta cohesión (la lucha por la representación de sus trabajadores así como por la defensa de su patrimonio, le ha conferido una situación muy particular respecto a la idea de unidad sindical) y legitimidad interna. Estas características le otorgan una abarcan todo el territorio nacional, trabajadores y al mismo tiempo, le influencia al interior de la Federación (FSTSE).

gran capacidad de convocatoria y movilización, que lo que hace de él un interlocutor válido ante los garantizan un importante grado de participación e de Sindicatos de Trabajadores al Servicio del Estado

Otra característica importante es la disciplina interna de las secciones al interior del país y los propios miembros del Comité Ejecutivo Nacional, la cual, a pesar de la existencia de las diversas corrientes internas de opinión y pensamiento, le garantizan la posibilidad de adoptar líneas de acción únicas para la atención de los diversos conflictos laborales y la negociación de los temas de la agenda. La capacidad, fortaleza e influencia del SNTSEMARNAT, le permiten, ubicarse como una de 4

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las organizaciones de mayor relevancia en el ámbito burocrático y por ello mismo lo convierten hoy día, en un aliado estratégico para promover y llevar a cabo la modernización y el cambio estructural en las formas de trabajo de la institución para orientarlas a la calidad en el servicio y la satisfacción de los ciudadanos. Por otra parte, el entonces denominado Sindicato Democrático de Trabajadores de la Secretaría de Medio Ambiente, Recursos Naturales y Pesca (SDTSEMARNAP), tuvo sus antecedentes en el Sindicato Único de Trabajadores de la Secretaría de Pesca (SUTSP), el cual representaba a los trabajadores de pesca; tenía una gran influencia de organizaciones de izquierda y algunas secciones sindicales eran lideradas por miembros de partidos políticos de esta tendencia. Al decretarse su desaparición en 1994, por efecto de la llegada del nuevo sindicato de la entonces Secretaría de Agricultura y Recursos Hidráulicos (SARH) el cual tenía una mayor membresía y solicitó su reconocimiento ante las instancias correspondientes como la organización mayoritaria de los trabajadores; iniciaron un largo proceso de lucha que derivó en su reconocimiento final en 1999. En todo este período, realizaron una constante presión sobre la institución para que se les reconociera como interlocutores válidos de los trabajadores. Una vez reconocidos de manera limitada por el Tribunal Federal de Conciliación y Arbitraje, aumentó su demanda por intervenir en las relaciones laborales. La paradoja es que a raíz de la creación de la SEMARNAT, en la presente administración, y la consecuente transferencia de las atribuciones de política pesquera a la SAGARPA, la mayoría de sus afiliados se trasladan a aquella dependencia, por lo que demandan y obtienen su cambio de denominación como Sindicato Democrático de Trabajadores de Pesca y Acuacultura de la SAGARPA. Sólo un reducido grupo de trabajadores que se encontraban afiliados a esta organización sindical y como lo explicábamos en el apartado anterior, decidieron organizarse y conformar el actual Sindicato Único de Trabajadores Democráticos de la Secretaría de Medio Ambiente y Recursos Naturales. Como podemos observar con esta relatoría de lo acontecido en el espectro de las relaciones laborales en el pasado reciente, el desarrollo de la entonces SEMARNAP, se vio afectado negativamente por los constantes conflictos intersindicales así como por las características y modalidades que asumió la relación entre los sindicatos y las autoridades. En esta situación, mucho influyeron los cambios en la conformación de la dependencia y en las atribuciones que a ésta le fueron conferidas. Al crearse la actual SEMARNAT, lo que se tenía entonces, era una situación de conflicto permanente en las relaciones laborales, por efecto de la acumulación de las distorsiones que los anteriores cambios organizacionales generaron y, en muy pocas ocasiones, por la limitada disposición al diálogo y a la negociación. Entre los principales problemas que se detectaron, se encontraban: la ausencia de un 5

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sentido de pertenencia de los trabajadores con su centro de trabajo; falta de compromiso y conocimiento de un importante número de trabajadores de base con las actividades relacionadas con el desarrollo sustentable y la ausencia de un marco normativo claro y eficiente para el desarrollo de los recursos humanos. En contraste existe también la acumulación de experiencias positivas, de proyectos y trabajadores que hoy asumimos el cambio como compromiso personal e institucional. Las experiencias que se vivieron en el ámbito sindical desde la SEMARNAP a la SEMARNAT, deben ser revisadas desde una óptica positiva, a fin de que sean de utilidad para encauzar correctamente la transformación y la innovación gubernamental en nuestra dependencia. III. LA NUEVA CULTURA LABORAL: ORDEN Y TRANSPARENCIA EN LA GESTION DEL PERSONAL. El nuevo paradigma de la relación laboral que empezamos a diseñar con la organización sindical se basó en dos principios básicos: orden y transparencia. La carencia de un marco jurídico que regulara la relación laboral durante los últimos ocho años provocó serias distorsiones en la administración del personal de base y propició conductas poco favorables de algunos trabajadores y sus representantes sindicales para con la organización, como las siguientes: • • • • • • • • • • • • •

Ausentismo e impuntualidad de los trabajadores. Reclamo de situaciones especiales y privilegios. Negociación fragmentada de cada sección sindical con su área de trabajo. Inoperancia del escalafón. Rezago salarial. Inoperancia de las comisiones mixtas de capacitación. Enfrentamiento constante entre autoridades y líderes sindicales. Negociación permanente sobre la entrega de prestaciones. Ausencia de canales de comunicación. Reacción tardía ante los conflictos laborales. Rezagos en la atención de la agenda laboral. Ausencia de identidad organizacional de los trabajadores. Falta de certeza jurídico-financiera para el otorgamiento de prestaciones.

Esas eran las presiones endógenas de la SEMARNAT, pero enfrentábamos también presiones exógenas que era necesario atender, entre las que destacan las siguientes: • Los cambios impulsados desde la Presidencia de la República en materia de innovación gubernamental. • La necesidad de racionalizar el uso de los recursos fiscales en un contexto de escasez. • La demanda social por mayor transparencia y acceso a la información en el quehacer gubernamental. 6

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• La adopción al interior del Gobierno Federal de un modelo de dirección por calidad para elevar el rendimiento de las instituciones públicas y con ello la satisfacción ciudadana. • Una revaloración, en toda la Administración Pública Federal, sobre la importancia del personal para la obtención de las metas y objetivos institucionales. Como es evidente, para superar las presiones internas y responder a las demandas externas, era urgente superar inercias y crear las condiciones que evitaran su reproducción. Había que transparentar la relación laboral y darle orden a la administración del personal, bajo reglas claras y eficientes. El orden y la transparencia no se lograrían fácilmente, tendrían que ser el resultado de un proceso gradual y concertado con la organización sindical que evitara el choque frontal y nuevos conflictos. Orden y transparencia significaron: eliminar privilegios y situaciones irregulares; incremento del diálogo sindicato-autoridad; atención inmediata a los rezagos de la agenda laboral a fin de eliminar en la medida de lo posible los puntos de tensión; atención inmediata a los rezagos salariales de los trabajadores de base; evitar y eliminar, definitivamente, los paros y tomas de instalaciones como una manera de inducir a la negociación (la negociación pasó a ser un atributo permanente de la relación laboral y no sólo la respuesta a una presión y ante una situación extrema). Orden y transparencia, fueron entonces el primer paso en la construcción de la NCL, sin embargo, había que atender la premisa que habíamos consensuado con el sindicato: “mejores recursos humanos para mejores recursos naturales”, que en síntesis significa: dignificar al personal, dotarlo de una nueva imagen ante la sociedad y recuperar para él su respeto y confianza; al mismo tiempo, había que proporcionarle nuevos elementos para su desarrollo, mejora y superación. Nosotros hemos entendido que el personal es el activo más valioso de nuestras instituciones públicas y al hablar de dignificación del personal, recordamos a José Luis Lara quien, haciendo alusión a la situación de la Administración Pública Argentina, señalaba: “Al desatender el componente principal de las organizaciones del sector público: sus personas, el Estado ha revisado mil y una vez más su brújula intentando localizar un Norte que la misma no puede mostrar, porque se ha desmagnetizado”2.

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LARA, José Luis. “El Estado Argentino y la Gestión de su Conocimiento. Un modelo para la acción política”; Universidad Nacional de Tres de Febrero; Buenos Aires, Argentina; Noviembre 2001; Pág. 90. 7

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IV. LA TENSIÓN PRODUCTIVA: UNA NUEVA FORMA DE ENTENDER LA RELACIÓN LABORAL (Los elementos teórico–conceptuales). Vivimos en la era de la información, los avances tecnológicos y en las telecomunicaciones han dado lugar al surgimiento de la llamada “Sociedad del Conocimiento”. “Peter Drucker afirma que estamos atravesando una profunda transformación, parecida a las que supusieron la creación de las ciudades medievales, la invención de la imprenta y el alborear de la era industrial. Las últimas décadas han sido testigos de una transformación en el modo de trabajar; de dar importancia a la tierra y al trabajo, hemos pasado a dar importancia al conocimiento y a las capacidades.”3 La sociedad del conocimiento, es un fenómeno mundial y afecta tanto a la gestión de las empresas como de las instituciones gubernamentales; nuestra Administración Pública Federal por lo tanto no puede quedarse al margen de esta trascendental transformación. En la sociedad del conocimiento, en donde la información se convierte en un intangible de alto valor económico para las organizaciones, es necesario revalorar al recurso humano como un poseedor de los conocimientos y reconocerle, por ello, un papel protagónico. Este fue el primer elemento que sindicato y autoridades tomamos en cuenta para iniciar la construcción de nuestro concepto de tensión productiva, alrededor del cual construimos la NCL de la SEMARNAT y el modelo de interacción laboral que requería nuestra dependencia. Por ello, entonces decidimos adoptar la concepción de Capital Humano para sustituir la antigua definición de “recursos humanos”. Cuando habla de capital humano, José Manuel Casado, se refiere al hecho de que: “las nuevas fuentes de ventaja competitiva sostenida de las empresas, se centran en el personal, en su creatividad, en su talento, en sus aspiraciones y esperanzas, en sus sueños y entusiasmo. Las empresas que prosperan en esta época lo hacen porque logran ofrecer significado y sentido, un contexto y un marco que alientan el florecimiento y el aumento del potencial individual”4 Entendemos entonces al capital humano de la SEMARNAT como su principal activo, en virtud de su capacidad para generar, conservar y transmitir conocimientos que eleven la calidad de la gestión ambiental e incrementen la satisfacción de los ciudadanos a los que otorga sus servicios. Con esta base conceptual, acordamos impulsar una nueva gestión pública orientada a dar resultados y, sobretodo, que colocara en el centro de la misma a las personas. Por un lado, a

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CASADO, José Manuel. “El Valor de la Persona. Nuevos principios para la gestión del capital humano.”; Prentice Hall; Madrid, España; Pág. 191 4 CASADO, José Manuel; Op. Cit; Pág. 3 8

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los ciudadanos que exigen resultados en razón de los impuestos que pagan y por el otro, a los servidores públicos que exigen mejores condiciones laborales y dignificar su función. Se hizo necesario el diseño y operación de nuevas herramientas de administración de personal que reconocieran e incrementaran su contribución efectiva a la consecución de los objetivos institucionales. “El uso de instrumentos de gestión de recursos humanos dirigidos a orientar más la Administración hacia el cliente y el servicio; por ejemplo, concediendo la mayor importancia a este aspecto en la formación y el perfeccionamiento del personal y en los sistemas de gestión del resultado, y acercando la responsabilidad de la gestión de recursos humanos a los niveles donde prestan sus servicios”5 es una realidad en las administraciones públicas de los países desarrollados de la que nuestro país no puede estar al margen. Esta construcción conceptual sobre la importancia del personal en la Administración Pública Federal y su revaloración, hizo necesario redefinir las relaciones laborales y las forma de interactuar con la organización sindical. No era posible adoptar nuevas formas de trabajo y de entendimiento con el personal, sin definir nuevas formas de entendimiento con el sindicato. En este sentido, fue indispensable reconvertir la tensión propia de toda relación laboral en donde el conflicto esta latente en todo momento, para hacer de ella una oportunidad de creatividad y entendimiento. Por tal motivo, decidimos construir el concepto de “Tensión Productiva”; entendemos a la tensión productiva como: la reconversión positiva de las tensiones que acompañan siempre a la relación laboral, es decir el aprovechamiento, bajo la idea de ganar – ganar, de la fuerza que representa la institución en equilibrio con la fuerza que representan los sindicatos de la burocracia. Esta se logra estableciendo canales fluidos de comunicación que permitan transitar de la reacción ante el conflicto a la prevención del mismo, además de la construcción de acuerdos y reglas básicas para el entendimiento y la negociación entre las partes, a fin de que ambos interlocutores puedan centrar su atención y energía en la operación de los cambios estructurales que requiere la institución y no en el desgaste continuo que representa la solución de conflictos. De esta forma los conflictos laborales se atienden con mecanismos e instancias preestablecidas por las partes de común acuerdo, mientras se definen, de igual manera, mecanismos e instancias de atención permanente al resto de los temas de la agendas institucional y sindical. La tensión productiva, como construcción conceptual, tiene su sustento, en la teoría

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OCDE; “La transformación de la gestión pública. Las reformas en los países de la OCDE”; Ministerio de las Administraciones Públicas; Madrid, España; Diciembre, 1997; Pág. 263 9

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organizacional, concretamente en la llamada “naturaleza del conflicto”. Según Judith Gordon, “conflicto quiere decir desacuerdo, oposición o lucha entre dos o más personas o grupos. Es la consecuencia de los intentos incompatibles por influir en personas, grupos u organizaciones”6 En opinión de esta autora los conflictos pueden tener resultados funcionales o disfuncionales. Los resultados son funcionales cuando fomentan las innovaciones, la creatividad y la adaptación en las organizaciones; cuando aumentan el entusiasmo de los trabajadores o producen mejores decisiones. “En ocasiones, el conflicto conduce a buscar posiciones nuevas para resolver desacuerdos o problemas antiguos (...), los grupos en conflicto, por ejemplo, pueden constituir una alianza (...) El conflicto también puede dar energía a los participantes y generar mayor productividad porque produce intensidad respecto al desempeño de tareas”7 Es posible entender entonces, que la tensión productiva definida en la SEMARNAT viene a ser el resultado funcional del conflicto inherente a la relación laboral. Otro de los sustentos teóricos al concepto de tensión productiva, lo encontramos nuevamente en la teoría organizacional, concretamente en el denominado “modelo de contradicción de la efectividad institucional” de Richard H. Hall, quien plantea que dicho modelo comprende cuatro elementos: “1.-Las organizaciones encaran restricciones ambientales múltiples y conflictivas; 2.- Las organizaciones tienen metas múltiples y conflictivas; 3.Las organizaciones tienen grupos de interés internos y externos múltiples y conflictivos y 4.- Las organizaciones tienen marcos de tiempo múltiples y conflictivos.”8 Estos elementos (contradicciones), según el autor determinan la efectividad de cada organización y son la base para el criterio y la acción. En ese sentido entendemos a las contradicciones, no desde un sentido negativo, sino como un área de oportunidad que sustenta una acción creativa en beneficio de la organización pública, pues crean condiciones para la innovación y la creatividad en la relación laboral. Esta es la base teórica y conceptual sobre la que decidimos construir y estamos aún construyendo, un nuevo modelo de relación laboral en la SEMARNAT, que se basa en 10 aspectos fundamentales.

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GORDON, Judith; “Comportamiento organizacional”; 5ª. Edición; Prentice Hall; México, D.F. , 1997; Pág. 374 GORDON; Op. Cit. Pág. 375 8 HALL, Richard; “Organizaciones. Estructuras, Procesos y Resultados”; 6ª. Edición; Prentice Hall; México, D.F. Abril, 2003; Págs. 291, 292, 293 7

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1. En la sociedad del conocimiento, las organizaciones pasan de administrar recursos humanos a gestionar capital humano, en razón de la capacidad del personal para generar, conservar y transmitir conocimientos y esto aplica tanto a las organizaciones privadas como públicas (las organizaciones públicas en México no son ajenas a este fenómeno). 2. Ello hace necesario colocar en el centro de la estrategia de las organizaciones al individuo. 3. Por otra parte, en el centro de la gestión pública se encuentra también el individuo, como ciudadano y como servidor público. 4. Es necesario revalorar a los servidores públicos para dignificar su función y recuperar el respeto y la credibilidad de la sociedad. 5. Para ello y de acuerdo a las tendencias mundiales, es necesario orientar la gestión pública a resultados y alinear este esfuerzo con nuevas prácticas y herramientas de administración del personal público. 6. La dignificación de los trabajadores no es un esfuerzo aislado de la autoridad, requiere el concurso de la organización sindical. 7. La organización sindical y la autoridad son capaces de identificar las contradicciones y el conflicto inherente a la relación laboral, pero desde un enfoque positivo; es decir cada uno de los actores reconoce “al otro” como un interlocutor válido con intereses convergentes. 8. En este sentido, el conflicto adquiere una dimensión favorable y se convierte en “tensión productiva” en donde la idea de las partes es ganar–ganar. 9. La tensión productiva es ahora el sustento de una Nueva Cultura Laboral en la que se pasa de la reacción a la prevención de los conflictos y se hace de la negociación y el diálogo permanente un atributo de la relación laboral. 10. La tensión productiva es el elemento clave en la redefinición de las relaciones laborales. V. TENSIÓN PRODUCTIVA EN ACCIÓN: LOS RESULTADOS. El presente apartado abordará las acciones que hemos instrumentado en la SEMARNAT para hacer de la NCL y la tensión productiva una realidad. Estamos convencidos que las ideas sin acciones se reducen sólo a una buena intención, por ello hemos abordado, con un enfoque integral, diversos aspectos de la administración del capital humano en nuestra dependencia. Mediante la ejecución de proyectos específicos, con objetivos y metas concretas estamos construyendo el cambio cultural que nos hemos propuesto. A continuación revisaremos estas acciones y sus resultados: a. Mejora salarial del personal. Desde el año 2000, el sindicato había planteado a las autoridades la posibilidad de mejorar los salarios de los trabajadores, mediante un proceso de retabulación general que significara una mejoría de sus ingresos los cuales no habían sido beneficiados por la inoperancia del proceso escalafonario desde 1997. 11

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Este planteamiento no había sido atendido en razón de las restricciones presupuestales del Gobierno Federal. Sin embargo, para diciembre del 2001, la SEMARNAT negoció con las autoridades un incremento a su presupuesto en materia de servicios personales, del orden de 112 millones de pesos, mismo que fue autorizado. Ello permitió atender la demanda sindical, con un esquema ordenado de mejora salarial por grupos de puestos. Este proceso de retabulación se caracterizó por los siguientes beneficios, 1) Incrementó el nivel mínimo de percepción como máximo once niveles y como mínimo uno. 2) Se reniveló a los trabajadores con título profesional, 3) Quedaron eliminadas compensaciones adicionales y fuera de la normativa vigente 4) Ahora, está homologado el criterio salarial de la dependencia El total de personal beneficiado ascendió a 18,345, trabajadores lo que representó el 72.1% respecto del total del personal operativo de la Secretaría. La mejora salarial para el personal de base representó un incremento promedio ponderado del 8 %. Asimismo, arrojó dos importantes beneficios: sentó las bases para un nuevo entendimiento entre las autoridades y el sindicato basado en la credibilidad y la confianza mutua, y demostró con hechos que la preocupación de las autoridades por dignificar al personal de base no era un mero discurso. La mejora salarial generalizada que instrumentó la SEMARNAT en su sector central y coordinado, evidenció asimismo la inoperancia del proceso escalafonario y la necesidad de reactivar nuevas formas de desarrollo profesional de los trabajadores basadas en el mérito, la competencia y el desempeño. b. Identidad y sentido de pertenencia. Un aspecto importante a fortalecer en este paradigma de la NCL, es la identidad de los trabajadores con la institución. Para ello se diseñó y se dio un fuerte impulso a un Programa de Inducción a la SEMARNAT, con información clara y sencilla sobre el direccionamiento estratégico y estructura orgánica de la dependencia; se diseñaron materiales atractivos y didácticos que despertaran en el trabajador su motivación para adherirse y adquirir un compromiso personal y laboral con la noble tarea del cuidado de los recursos naturales y del medio ambiente. La inducción es obligatoria para todos los trabajadores y se realiza a través de talleres que tienen una duración de tres horas, en donde a través de un ambiente dinámico y participativo se les proporciona información relevante sobre el sector. Los folletos: “Nuestra Casa”, “Nuestra Organización”, “Decálogo de Eco-compromisos de los trabajadores del sector medio ambiente y recursos naturales”, la Carta de Bienvenida firmada por el C. Secretario, entre otros. 12

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Por otra parte se está desarrollando un Proyecto de Comunicación Interna de y para los trabajadores, con el propósito de acortar distancias, enlazar áreas de trabajo, de compartir experiencias y de identificarnos como sector. El producto más importante de este proyecto es la edición de la Revista Mucho Ambiente que es un órgano informativo mensual cuyo objetivo es que refleje en forma sencilla y agradable, quiénes somos, cómo somos, qué hacemos, hacia dónde vamos, qué queremos y qué caminos y alternativas tomamos para realizar nuestro quehacer cotidiano y alcanzar nuestros logros tanto a nivel personal como de equipo. Igualmente este interés por contribuir al desarrollo de una imagen institucional alrededor del tema medio ambiente y naturaleza nos motivó para fortalecer los principales intereses del personal en materia cultural; es así como creamos nuestro Programa Cultural. Este ha tenido como fin el involucrar a la SEMARNAT, los órganos desconcentrados y los organismos descentralizados en compartir los temas culturales, mediante el fomento al arte y la cultura a modo de que vinculen al recurso humano con la organización en la NCL y así estimule una mayor productividad de los servidores públicos, a la vez que los eduque en temas ambientales. Dignificar al servidor público y a su familia mediante la valoración social de los recursos naturales a partir del arte y la cultura, y lograr que el personal y sus familiares se integren a todas las actividades culturales, son los objetivos que como institución hemos decidido alcanzar para potenciar la capacidad y compromiso de nuestros trabajadores. c. Elaboración de un nuevo catálogo de puestos de personal de base, para diseñar nuevos esquemas de mejora salarial con base en herramientas objetivas y profesionales, entre otras. Debido a que la dependencia es una institución de nueva creación y a que su conformación se dio a partir de la segregación de personal de diversas dependencias del gobierno federal, el catálogo de puestos presentaba una serie de problemas como: poca claridad y entendimiento de las actividades desarrolladas por el personal de base; inexistencia de elementos para alinear los puestos dentro de la estructura de la Secretaría, inflexibilidad en la administración de la fuerza laboral cuando el título del puesto era demasiado específico respecto a la actividad que desarrolla y dificultad en el establecimiento de programas de capacitación destinados a desarrollar al personal de base y mejorar su desempeño. En un esquema de cooperación y compromiso tanto la SEMARNAT como la organización sindical trabajaron en el desarrollo del nuevo catálogo de puestos a través de recabar documentos que pudieran aportar elementos para el análisis de los puestos existentes en la dependencia, llevar a cabo entrevistas con personal operativo para la obtención de datos fundamentales sobre las actividades que realizan los puestos, así como la elaboración de las descripciones, la definición de los nuevos puestos, y la identificación de las funciones reales de cada trabajador para su incorporación a los puestos ya definidos; a la definición de las brechas existentes entre los perfiles del puesto y de cada uno de los trabajadores para la integración de los programas de capacitación.

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Lo anterior, permitirá el diseño de nuevos esquemas de mejora salarial con base en herramientas mucho más objetivas y profesionales, así como mayor objetividad y transparencia en el reclutamiento y selección del personal; precisión y claridad en los planes de capacitación y desarrollo, la mejora del trabajador con multihabilidades, evaluación del desempeño más objetiva y en resumen una mejor administración del personal. d. Construcción de un nuevo marco jurídico para la relación laboral. El Sector del Medio Ambiente tiene cerca de 9 años sin Condiciones Generales de Trabajo (CGT), lo que ha generado distorsiones en la administración de los recursos humanos. La aplicación de tres condiciones (SARH, SEPESCA y SEDUE), no generaba certidumbre a los trabajadores en sus derechos, ni claridad en sus obligaciones y en consecuencia las autoridades y el sindicato se veían obligadas a negociar año con año las diversas prestaciones, igualmente, no existían recursos presupuestales directos para CGT, por lo que las prestaciones y derechos se financiaban con base en economías del presupuesto. El SNTSEMARNAT, ha sido un interlocutor válido y un aliado estratégico en el proceso de cambio, que se presentará al contar con un nuevo marco jurídico que ha sido diseñado en forma gradual y consensuada entre las partes, con la visión de que el documento legal, será el vértice para dar orden y transparencia en la administración de los recursos humanos, teniendo como objetivo final, la certeza jurídica de los derechos y obligaciones y la seguridad financiera de las prestaciones. e. Capacitación para el cambio. Uno de los factores que se consideró estratégico para impulsar esta nueva relación Institución–Sindicato, dentro de un marco de corresponsabilidad productiva con beneficios mutuos, fue la capacitación de los trabajadores. Se diseñó una estrategia en donde el trabajador debe ser un sujeto activo y responsable de su propio proceso de formación y desarrollo laboral, se trata de reconstruir a partir de la capacitación, nuevas formas de visualización e intervención de los trabajadores en sus procesos de trabajo en donde el análisis crítico y autocrítico, el intercambio de experiencias, la información actualizada y la evaluación de resultados, sean las premisas fundantes de la profesionalización y la innovación. Con este nuevo paradigma se desarrolló el programa de capacitación cuyo instrumento metodológico más importante fue la constitución de células de aprendizaje laboral, denominados Círculos de Autodesarrollo Integral para Personal Sindicalizado (CADIS). Los CADIS son grupos de trabajo en los que participa un determinado número de trabajadores que desarrollan funciones similares, con el fin de aportar y conjuntar sus experiencias y conocimientos para planear, dirigir, evaluar y retroalimentar sus procesos de trabajo y mejorar su desempeño laboral. Se conciben como espacios de trabajo para la reflexión, discusión, análisis, evaluación, toma de decisiones, intercambio de experiencias y de formación permanente, que se desarrollan de acuerdo a una estructura en donde sus contenidos están vinculados estrechamente a los procesos de trabajo de los participantes y se busca dar respuesta a la problemática que enfrentan en dichos procesos. 14

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En esta NCL, también se reactivó la Comisión Nacional Mixta de Capacitación, Incentivos a la Productividad y Becas para Trabajadores (CONAMICIPB); esta comisión define la política de capacitación de los trabajadores de manera colegiada con la organización sindical, haciéndola copartícipe en la profesionalización de los trabajadores. La Comisión define políticas generales, regulando tres aspectos: capacitación, estímulos a la productividad y otorgamiento de becas. Por último, estamos impulsando la capacitación en el Código Conducta. El Código de Conducta fue elaborado con la participación de todos los trabajadores y establece una serie de compromisos sobre comportamientos de los servidores públicos tanto de base como de confianza que, por consenso, se determinaron como los más importantes para tener un clima laboral armónico. Esta construcción colectiva del Código de Conducta involucró al 87% del personal. f. Mesas permanentes de atención de la agenda sindical. Como parte de la estrategia de reconformación de la relación sindicato-autoridad, se han establecido mesas permanentes de trabajo en las cuales se atienden los temas de la agenda sindical, así como los de la agenda institucional que requieran el consenso y la decisión colegiada de ambas partes. Estas mesas permanentes de trabajo, operan con la filosofía de prevención de conflicto y de entrega de información fidedigna entre las partes para la toma de decisiones cuyo impacto sea el mínimo posible para el clima organizacional y la operación administrativa de la dependencia. Transferencias y traslados de personal; programas de separación del servicio; cambios estructurales y organizacionales; nuevos criterios de administración; problemas de relación laboral, entre otros, son los temas que en forma cotidiana se abordan en dichas mesas de trabajo. Ello permite que la alta dirección de la SEMARNAT y del propio sindicato, acuerden con el mínimo nivel de tensión posible, los cambios estructurales y la visión de futuro de la institución y su personal de base. g. Reconocimiento a conductas sobresalientes El Gobierno del Presidente Vicente Fox, estableció como una prioridad además de la Innovación Gubernamental, el tema de la Transparencia y el Combate a la Corrupción. En ese marco, durante 2002 se diseñó e implementó un proceso sui géneris no sólo en el ámbito gubernamental mexicano, sino también en todo el país y con pocos referentes a nivel mundial: el “Reconocimiento por Conductas Sobresalientes en Beneficio del Servicio Público”, otorgado a trabajadores del Sector Medio Ambiente y Recursos Naturales que se distinguen porque su actuar cotidiano se caracteriza por el apego a los principios y valores de honestidad. Sin referentes sobre el tema, dentro de la Secretaría de Medio Ambiente y Recursos Naturales (SEMARNAT), el reto se planteó de la siguiente manera: ¿Cómo ir fomentando y 15

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fortaleciendo en los servidores públicos las conductas apegadas a dichos principios y valores, de una manera innovadora, justa y transparente, que motive al personal sin que se corrompa su principio fundamental, para que el reconocimiento coadyuve al fortalecimiento de una nueva cultura gubernamental, basada en la revaloración del servicio publico? Con base en estas interrogantes, el proceso de selección que se diseñó consideró como elementos fundamentales la transparencia, la participación del Personal de Base y hasta Jefe de Departamento, así como, la inclusión de ciudadanos en los órganos de decisión y la utilización de técnicas modernas de evaluación. El proceso -que se inició a mediados del mes de agosto de 2002-, culminó de manera exitosa el 10 de marzo de 2003, con la entrega del reconocimiento al personal seleccionado a nivel nacional, por parte de los titulares de SEMARNAT, la entonces SECODAM, y del Comité Ejecutivo Nacional del Sindicato de Trabajadores de la SEMARNAT. h. Firma del acuerdo de profesionalización. Con fundamento en el “ACUERDO PARA EL IMPULSO A LA INNOVACIÓN Y LA CALIDAD EN EL SERVICIO PÚBLICO ENTRE EL GOBIERNO FEDERAL Y LA FEDERACIÓN DE SINDICATOS DE TRABAJADORES AL SERVICIO DEL ESTADO” suscrito por el Presidente del Comité Ejecutivo Nacional de la FSTSE y el jefe de la Oficina de la Presidencia para la Innovación Gubernamental, avalado por el C. Presidente de la República, se firmó el “ACUERDO NACIONAL PARA LA PROFESIONALIZACIÓN DEL SERVICIO DEL SECTOR MEDIO AMBIENTE Y RECURSOS NATURALES” que tiene como objetivo “Sentar las bases para el diseño de un sistema de profesionalización del personal de base que dé claridad y transparencia a los procesos de incorporación, evaluación del desempeño, capacitación, ascensos y desarrollo profesional de los trabajadores de base de la SEMARNAT”. Con este acuerdo, tanto la SEMARNAT como su Sindicato se comprometieron a la realización de cinco acciones que serán la base fundamental para el cumplimiento del objetivo como son: 1. Realizar un Diagnóstico del Capital Humano del Sector que permita contar con los elementos necesarios para la planeación, programación, operación y definición de políticas en materia de administración del personal. 2. Elaborar un catálogo de puestos actualizado conforme a las características propias del sector. 3. Conformar Círculos de Autodesarrollo para el Personal Sindicalizado (CADIS) 4. Sensibilizar y capacitar al personal para promover una cultura de calidad en la prestación de los servicios. 5. Elaborar el reglamento específico que defina los criterios que serán utilizados en cada uno de los aspectos relacionados con el desarrollo profesional y laboral de los trabajadores. El Beneficio esperado con la firma y ejecución de acciones contenidas en este Acuerdo, es un crecimiento conjunto de los trabajadores y la Institución al garantizar que el personal de niveles operativos de base cuenten con un sistema de profesionalización similar al establecido para el resto del personal de la dependencia, claro y transparente que les permita desarrollar sus capacidades y habilidades y con base en sus méritos obtener mejores oportunidades de desarrollo personal y profesional. 16

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Las acciones aquí descritas se han realizado como proyectos independientes cada uno de ellos, pero conectados todos en una misma lógica y con un enfoque integral: la Nueva Cultura Laboral, misma que funge como eje articulador de estos esfuerzos conjuntos que aspiran a: • • • • • •

Dignificar a los trabajadores. Profesionalizarlos. Crear condiciones para su desarrollo. Elevar su satisfacción en el trabajo. Mejorar su desempeño, y Elevar la calidad del servicio que prestan.

Los resultados saltan a la vista y son, en resumen, el resultado de una relación laboral constructiva. VI. CONSIDERACIONES FINALES. Es mucho el camino recorrido en la reconstrucción de la relación laboral en la SEMARNAT y es mucho aún lo que queda por recorrer, sin embargo, hemos colocado los cimientos de un nuevo entendimiento entre la institución, sus servidores públicos y el sindicato que los representa. Un nuevo entendimiento que es el resultado de la innovación en las formas de interacción laboral y de la comprensión de una necesidad insoslayable: cambiar la gestión pública y colocar en el centro de ella al ciudadano. Para cambiar la gestión pública, entonces, se hace necesario también humanizar la administración del personal y trascenderla, mediante el reconocimiento de los individuos como el principal activo de nuestra institución y visualizarlos como el capital humano de la SEMARNAT. En un contexto de avances tecnológicos, innovación constante, mejora continua y demandas de la ciudadanía por una mayor calidad en el servicio público, la SEMARNAT debe tener cada vez más una mayor capacidad de adaptación al cambio. La sociedad del conocimiento es una realidad, lo mismo en las organizaciones privadas que en las públicas, por ello, los servidores públicos se convierten en los agentes del cambio institucional. Son sujetos y objetos de la transformación. Las autoridades hemos asumido un compromiso con la innovación, la calidad y el cambio de la gestión pública para elevar la satisfacción de los ciudadanos y elevar la calidad del servicio público. El sindicato ha entendido y desempeña su papel como interlocutor válido entre las autoridades y los trabajadores de base, por ello se ha convertido en un aliado estratégico de la SEMARNAT para promover el cambio de actitudes y perfeccionar las aptitudes de los trabajadores de base. 17

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“Debemos liberarnos de los hábitos y prejuicios del pasado para controlar el futuro”9 Por eso, ambos actores de la relación laboral hemos entendido nuestro papel en este momento de recomposición de nuestra organización y hemos valorado las ventajas de ganar–ganar en este intercambio. Pretendemos de esta forma controlar nuestro futuro institucional. La NCL es una realidad en la SEMARNAT y ha dado importantes frutos; la convergencia de los intereses y objetivos institucionales con los de la organización sindical en beneficio de sus trabajadores, redundarán en un clima organizacional favorable a una mayor productividad y calidad en el servicio. Finalmente queremos resumir en unas cuantas frases, el sentido de esta ponencia: Satisfacción en el trabajo es igual a mayor rendimiento, mejor actitud de servicio es igual a respeto del ciudadano; profesionalización es igual a mejor desempeño; Nueva Cultura Laboral es igual a dignificación de los trabajadores; Nueva Gestión Pública en la SEMARNAT es igual a Gestión del Capital Humano. A su vez, todas estas ideas, podemos resumirlas en nuestra premisa inicial: Mejores recursos humanos para mejores recursos naturales. BIBLIOGRAFÍA SHAND, David y ARNBERG, Morten. “Un gobierno alerta. Iniciativas de servicios de calidad en la administración”. OCDE-PUMA- Departamento del Distrito Federal; Noviembre, 1997; México, D. F. LARA, José Luis. “El Estado Argentino y la Gestión de su Conocimiento. Un modelo para la acción política”; Universidad Nacional de Tres de Febrero; Buenos Aires, Argentina; Noviembre 2001 CASADO, José Manuel. “El Valor de la Persona. Nuevos principios para la gestión del capital humano.”; Prentice Hall; Madrid, España. OCDE; “La transformación de la gestión pública. Las reformas en los países de la OCDE”; Ministerio de las Administraciones Públicas; Madrid, España; Diciembre, 1997. GORDON, Judith; “Comportamiento organizacional”; 5ª. Edición; Prentice Hall; México, D.F. 1997. HALL, Richard; “Organizaciones, Estructuras, Procesos y Resultados”; 6ª. Edición; Prentice Hall; México, D.F. Abril, 2003. GIDDENS, ANTHONY, “Un Mundo Desbocado”; Edit. Taurus. España, 2000

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GIDDENS, ANTHONY, “Un Mundo Desbocado”, Edit. Taurus. España 2000. Pág 14 18

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RESEÑA BIOGRÁFICA José de Jesús Levy García Nacido en Guadalajara Jalisco, es Licenciado en Administración de Empresas, por el instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Occidente (ITESO) y Maestría en Administración de Empresas por el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM). En actividades docentes ha sido profesor de Mercadotecnia y de Seminario de Administración en el ITESO. Ha sido Titular del Órgano Interno de Control en el Servicio de Administración Tributaria; Director Ejecutivo de Promoción y Asistencia Técnica del Banco nacional de Obras y Servicios Públicos, SNC; formó parte del grupo de transición del Gobierno del la República en el área económica; Secretario de Finanzas en el Estado de Jalisco y ha sido Consultor del BID para el Ministro de Coordinación y Planeación del Gobierno de Venezuela. Presidente del Consejo de administración de Pharmacos Exakta, S. A. de C. V.; Miembro del Consejo de Administración de Inmobiliaria Fármacos, S. A. de C. V.; Presidente Regional de CBI casa de Bolsa, S. A. y de Banco Oriente, S. A.; Consejero de Arrendadora Mercantil, de Occidente, S. A. de C. V.; Presidente del Grupo Proficiency, S. A. de C. V.; Director Corporativo del Grupo LEVY; Director Financiero del Droguería Levy, S. A. de C. V. Ha participado como Consejero de Banca Cremi, Bampais, Banco Internacional, Multibanco Mercantil de México; fue Secretario de Finanzas de la Universidad ITESO; Ha colaborado en el Banco Interamericano de Desarrollo y en Washington, D. C. en áreas de presupuesto, contabilidad y personal. Presidente del Consejo de Directores del ITESO; Consejero de la Unión Patronal de la República Mexicana (COPARMEX) y miembro de la Comisión ejecutiva; Tesorero de la Cámara Nacional de Comercio de Guadalajara; Miembro Fundador y Primer Vicepresidente del Colegio de Licenciados en Administración de Empresas de Jalisco, y Cónsul AD-HNOREM de la República de Colombia en Guadalajara. Fue Director General de DICONSA, y desde el 9 de septiembre de 2003, ocupa el cargo de Oficial Mayor de la Secretaría de Medio Ambiente y Recursos Naturales del Gobierno Federal, con domicilio en Boulevard Adolfo Ruiz Cortínez # 4209, Fraccionamiento Jardines en la Montaña, Delegación Tlalpan C. P. 14210. Página Web. www.semarnat.gob.mx.

Abdies Pineda Morin Ha sido Vocal del Consejo Nacional de Vigilancia Sección 3 del Sindicato Nacional de Trabajadores de la Secretaría de Agricultura y Recursos Hidráulicos (SNTSARH), Secretario General del SNTSARH, Coordinador de campaña en G. Díaz Ordaz, Tamaulipas del C. Manuel Cavazos Lerma, para Senador y fue Director de Obras Públicas en G. Díaz Ordaz, Tamaulipas, Delegado al Consejo Nacional de Vigilancia en la Paz, Baja California Sur, del SNTSARH, Secretario de Asuntos Médicos del Consejo Ejecutivo Nacional del SNTSARH, Sindico Municipal en G. Díaz Ordaz, Tamaulipas y Secretario General del Comité Directivo Municipal del Partido Revolucionario Institucional en G. Díaz Ordaz, Tamaulipas. Fungió como Tesorero del Fondo de Apoyos del Comité Ejecutivo Nacional del Sindicato Nacional de Trabajadores de Secretaría de Medio Ambiente y Recursos Naturales (SNTSEMARNAT), Secretario General Adjunto del Consejo Ejecutivo Nacional del SNTSEMARNAT, presidente de la COMISION de Finanzas del Consejo Ejecutivo Nacional FSTSE. Actualmente es Secretario General del Sindicato Nacional de Trabajadores de la SEMARNAT con domicilio en: Tomás Alba Edison No. 115, Colonia Tabacalera, C.P. 06030, Delegación Cuauhtémoc. Tel: 50637154 y 50637153 E-mail: [email protected]

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